תוכן העניינים

1מבוא......................................................................................................

1הרציונאל לבחירת הנושא...........................................................................

2 ..............................................................המכבי שרותי בריאות סניף קלנסוו

6-3הערכת עובדים........................................................................................

9-6 התהליך על בסיס הספרות.................................................................חניתו

11-10סיכום מסקנות והמלצות.........................................................................

12ביבליוגרפיה.............................................................................................

13נספחים..................................................................................................

מבוא

מ למעלה מזה ופיתוח10במכבי מתקיימים , משוב הערכה שנים תהליכי

נושא גם תחום, כבכל בארגון. שלהם המקצועית הקריירה לאורך עובדים

והתמקצעות מתמדת. שינויים, התפתחויות עוברים והפיתוח הערכה, המשוב

ההערכה כלי הוא מנהליה לרשות מעמידה שמכבי הניהוליים הכלים אחד

לעובדים. היא מציעה למנהליה את מיטב הכלים הניהוליים לשיפור והמשוב

ביצועים ולתמיכה ופיתוח העובדים, כבכול שנה ביצעו שיחות ההערכה והמשוב

מכבי מטמיעה ומיישמת פלטפורמה חדשה2009עם עובדי מכבי, אולם משנת

באיכות במיקוד, מדרגה קפיצת המהווה ופיתוח" הערכה דיאלוג " של

במחוזות רבים מנהלים של ושותפות בסיוע אנוש, משאבי אגף ובחדשנות.

ובמטה חקר, למד והשקיע מאמץ מקצועי יוצא דופן בפתוח ועיצוב התהליך של

ההערכה.

מטרת תהליך ההערכה והמשוב במכבי הוגדרה מחדש, עוצב תהליך המבוסס

הערכה חדש, טופס גובש ועובדיו, בין המנהל ואיכותי דיאלוג משמעותי על

מעודכן ומשופר תוך הצגת סולם הערכה חדשני ונוסף ה "דיאלוג פיתוח" שהוא

ונועד לייצר לראשונה תהליך חדש אשר משלים את שיחת ההערכה והמשוב

התייחסות ניהולית ממוקדת לפיתוח מתמשך ומובנה של העובדים לאורך רצף

חייהם בארגון.

תהליך זה ממוקד בתיאום ציפיות ושיפור ביצועי העובדים בתפקידם ביחס לשנה

יחד מכלול אחד המבטא את יוצר ופיתוח והקרובה. דיאלוג הערכה החולפת

ומינוף לעובד דאגה לצד מתמיד ושיפור למצוינות שאיפה הארגון: ערכי

התפתחותו בארגון האישית והמקצועית לאורך זמן.

הרציונאל לבחירת הנושא

מנהלי יחידות לצורך בחירת סוגיהןבמסגרת קורס ניהול המשאב האנושי נתבקשנו לראיושל

ציין את השינוי בתהליך השינוי ביחידה הארגונית. ולאחר ראיון עם מנהל סניף מכבי קלנסוו

ההערכה והמשוב שהועמדה לרשות המנהלים במכבי וציין שהתפיסה החדשה של תהליך

1

ההערכה והמשוב ממוקדת בדיאלוג כתהליך ומפגש משמעותי בין מנהלים ועובדים, כוללתשאלון

מעודכן וסולם הערכה חדש ושונה, תפיסה שלמה וסינרגטית המשלבת בין דיאלוג ההערכה

לקיים את כדי ופיתוח מקצועי. התשתית הארגונית שהועמדה לרשות המנהלים במכבי תהליכי

ההערכה והפיתוח נשענת בבסיסה על קיום דיאלוג איכותי, מקצועי ובונה. הדיאלוג הואהמפתח

להפיכת תהליכי ההערכה והפיתוח למשמעותיים, אותנטיים ואפקטיביים.המכבי שרותי בריאות סניף קלנסוו

בנוי במתכונת של מרפאה קהילתיהסניף קלנסוו ומרכזת את כל הפונקציות הרפואיותת

הנדרשות

בתוך כותלי הסניף. הרופאים השכירים פועלים כעצמאיים בתוך מתקני הקופה. במקביללמערך

ושכרה בניין1994הרופאים קיים מערך פרא רפואי מגוון ויעיל. סניף מכבי נפתח בשנת במרכז

שירותי , המרפאה מספקת לםהעיר כ3400 מבוטחים, בעיר18 האוכלוסייה % מכלל קלנסוה.

) משעה 6הסניף עובד ימים בשבוע, א-ה ושבת בבוקר (, א-ד אחה"צ8-13

)משעה

(.הסניף נעזר בשני מוקדים לרפואה דחופה: 16-18:30

תקוו בפתח- והשני השרון ברמת ויעילההראשון איכותי מענה מהווים המוקדים שני , למבוטחים

הרופאים של הפעילות תום שלאחר בשעות לסיוע או דחוף רפואי לשירות הנזקקים העצמיים.

יומית גם בקידום בריאות מעבר לרפואה הראשונית המרפאה נותנת דגש בעשייה היום וחינוך

לבריאות וגם בניהול מחלות כרוניות טיפול ומניעה.

2

מאפייני המבוטחים

21.13ממוצע גיל-

15 ילדים עד גיל 45%

51.2%מבוטחי שב"ן-

השירותים הניתנים בסניף:

רופאים

רופא ילדים, רופא נשים,אורטופדיה, כירורגיה, א.א.ג, עיניים1 רופאי משפחה, 2

עור, נוירולוגיה.

פרה רפואי

תשתי אחיות, מעבדה, דיאטנית, עו"ס, מרפא בעיסוק, פזיוטרפסט, קלינאי

תקשורת שירותי משרד- מתאמות שירות ומזכירות רפואיות, יחידה לטיפולי בית,

בית מרקחת פרטי קרוב לסניף.

אחוזי משרה

, משר"ת21%, מעבדה-100%, סיעוד-100% , מנהל סניף-25%רופא מנהלי-

.10%, דיאטנית-20%, עו"ס-146%ומזכירות-

הערכת עובדים

עובדים ביצועי של והערכה מדידה של תהליך הינו עובדים הערכת תהליך

ביצועי בין ההתאמה מידת את נבחן באמצעותו בארגון. קבוצות ומחלקות/

שעברה. השנה ביעדי שהוגדרו כפי מהם הציפיות לבין העובדים והתנהגות

לההערכה מתייחסת לתפקוד והתנהגות העובד ומתמקדת בהישגים, בפוטנציא

הקידום, בתרומה האישית ובהשתלבות בארגון ולא בתכונות האישיותיות אשר

לא נוכל לשנותן. עבור הארגון ההערכה מהווה כלי לאיסוף מידע וקבלת החלטות

בנוגע לעובד בתחומי עיסוקו , ביצועיו ולצרכי מיפוי ותכנון תוכניות הדרכה. עבור

יעדים. והגדרת זהו כלי לביטוי עצמי, לקבלת פידבק, הבהרת ציפיות העובד

(.2010)שני, י.

דירוג מערכת הערכת עובדים שימשה בעבר בעיקר לצורך קביעת תגמולים,

שכר והעלאות שכר תקופתיות. באמצעותה נקבע קנה מידה לרמת תרומתו של

זו מערכת כיום בשכרו. תוגמל לכך ובהתאם לארגון, מסוים בעיסוק עובד

משמשת גם למטרות אחרות כגון שיפור תפוקה, הגברת מוטיבציה, הגדרה של

3

)יצחייק, א. ובין הכפופים. צורכי הדרכה, ולשיפור יחסי העבודה בין הממונים

2004.)

, בד"כן מוגדרתזממוערכים ביצועי העובדים בתקופת הערכת עובדים בתהליך

מידת ההתאמה שנה, כאשר התהליך מיועד לבחון את 1/2תקופה של שנה או

היעדיםבתוכנית ביצועיהם והתנהגויותיהם לבין הציפיות מהם כפי שהוגדרו בין

השונות. ליחידותיו הארגון של

האישיות, לתכונותיו ולא והתנהגותו העובד לתפקוד מתייחסת ההערכה

ומתמקדת בהישגיו, בפוטנציאל הקידום ובתרומה שלו, בהשתלבותו בארגון וכד'.

להביא לשינוי חיובי הן בעובד והן בארגון כאחד.. תהליך ההערכה נועד

תהליך הערכת עובדים צריך לעמוד בשתי דרישות סף:

מהימנות ההערכה – האם הציון שניתן לעובד בממד מסוים אכן משקף את

תפקודו באותו ממד או שהוא נובע בכלל משיקולים "זרים".

תקפות ההערכה – האם הממדים עליהם ניתנת חוות הדעת אכן משקפים את

מה שרוצה הארגון למדוד. כלומר האם מי שמקבל הערכה גבוהה הוא אכן זה

שממלא את תפקידו ונותן מענה ליעדי הארגון ברמה הגבוהה ביותר..

השיטות המסורתיות להערכת עובדים כוללות הערכת ממונה והערכת עמיתים.

הערכת ממונה

שאלון / כלי מקבל עובדים, מספר כפופים שאליו ארגונית יחידה מנהל

שבאמצעותו עליו להעריך את תפקודו של כל אחד מהכפופים לו על פני סדרה

תפקידי של תקין לביצוע הדרושים התחומים את המשקפים ממדים של

העובדים. בנוסף, הוא ממלא על כל עובד חוות דעת מילולית ובחלק מהמקרים

אף מציין את פוטנציאל הקידום של אותו עובד.

ההערכה ניתנת כאמור לכל עובד על ידי הממונה הישיר שלו, בהינתן תנאי סף

של וותק מינימאלי בארגון )בד"כ חודשים( ושל יכולתו של הממונה להעריך את

הכפוף לו

על פי ממדי ההערכה שנבחרו.

עמיתים הערכת

על עם הטענות כנגד מהימנותה של חוות דעת יחידלהתמודד זו באה שיטה

הבסיסי שלה הוא שחוות הדעת בנויה משקלולהמרכיבהמוערך )המנהל( ועל כן

ש"באמת" מכירים את העובד ויכוליםבמי הערכות וכן שכאן מדובר מספר של

". שלא תמיד "מחוברלמנהל למשל בניגוד, להעריכו

4

 : עמיתיםלהערכת בסיסיותשיטות שתי קיימות

מטריצה של ממדי הערכהמקבל בקבוצה שבה כל חבר שיטה- עמיתיםאמדן-

. לקבוצה מחבריווסולם ציונים שעליו למלא לגבי כל אחד

לנמוך בכל אחדמהגבוה הקבוצה כל עובד לדרג את חברי עלעמיתים- - דירוג

.ההערכהמממדי

, בלי קשר לשיטה שבה נעשה שימוש, הואההערכה המסיים של תהליך השלב

ההערכה של הממונה עם העובד. השיחה נועדה לתת משוב לעובד עלשיחת

הנקודותשלו התפקודרמת על בארגון, שלו ההתפתחות אפשרויות על ,

להשתפר צריך אותו ומכוונת בהםשהעובד הרצוייםליעדים פעולה ודרכי

לארגון להיערךיש. והמתאימים ידי לשיחות על הללו המשוב נותניהנחיית

(.2006)לזר, מ. .אפקטיבי המשובים באשר לדרכים להשגת משוב

הערכת עובדים אפקטיבית היא מכשיר ניהולי רב עוצמה החיוני להבטחת קיומו

העובדים אצל מוטיבציה ליצור תכליתה זמן. לאורך הארגון של וצמיחתו

לשיפורים מתמידים למען הצלחתם האישית והצלחת הארגון. מערכת הערכת

ביצועים חשובה למנהלים, לעובדים ולארגון כאחת הסיבות המרכזיות הבאות:

ואוניברסאליא- אובייקטיבית שיטה מספקת ביצועיםתהיא להערכת

ותגמולים בהתאם.

ואינם מפליםב- אובייקטיבים הוגנים, הנהלה שיקולי לעובדים ממחישה

מסיבות אישיות.

מסייעת לתכנון פיתוח העובדים למשאבי אנוש של העובדים לטווח ארוך.ג-

יוצרת מוטיבציה לשיפור ביצועים ע"י מתן משוב, הצבת אתגרים ובחינתד-

(.2010צעדי שיפור. )אמסלו, ח.

68%מרבית הארגונים מערכים את עובדיהם באופן שיטתי ) שיעור מוערכים:

מקרב העובדים המקצועיים, 74%מכלל המנהלים , מקרב הפקידים, ו66%

מקרב "עובדי הכפיים"(. לרוב המנהל הישיר מספק את הנתונים לתהליך53%

ההערכה. ברוב הארגונים הנתונים לתהליך ההערכה מתקבלים ממספר מקורות

% מהארגונים ההערכה נעשית ע"י86כאשר בקרב עובדים מקצועיים אצל

, ממונה עקיף, עמיתים, כפיפים, לקוחות(. ויותר )ממונה ישיר שלוש מקורות

מוערכים ע"י כפיפיהם. נתוני ההערכה משמשים32%אצל עובדים מקצועיים

לקביעת החלטות בתחום שכר

5

(68%( עובדים ופיתוח קריירה) 92%(, הכשרה פיתוח , כוח86%( ותכנון )

עבודה

(.2009(. )כספי, א. ופרץ, ה. 84%)

מזה שנים רבות מוטמעת בארגונים רבים התפישה לפיה שיחת משוב והערכה

בנוי ומתכונת קבועה שהרעיון המרכזי הוא לפתוח במשהו "טוב", לעבור ל "רע"

ולסיים

ב "טוב". עבור מנהלים רבים שיחות משוב הערכה וחוות דעת, נתפשות כעול

מיותר המוכתב ע"י הארגון. גם אם המנהל מבין את הצורך של הארגון בתיעוד

ובהבניית המידע והזיכרון הארגוני, האירוע עצמו נתפש לעתים קרובות כדבר

מיותר וחסר ערך אמיתי. מספר גורמים מרכזיים יוצרים תחושות אלו:

יום תוך כדי המנהל תופש את עצמו כמי שנותן משוב לאנשיו

תהליכי העבודה, אין לו ספק כי הם יודעים בדיוק כיצד הוא תופס

תאותם ואת הביצועים שלהם לכן ישיבה תקופתית מסודרת נראי

מיותרת.

,גם בפני מנהלים מנוסים שיחות המשוב מעלות קשיים רבים

מאחר שלשיחה עלולה להיות השפעה רבה על גורמי ההנעה של

העובד.

מנהלים רבים יעדיפו לנקוט בסגנון של הימנעות עד כמה שניתן

את הופכת זו גישה אישיים. והבין האישיים בממדים מעיסוק

מפגש המשוב וההערכה למרחב שיש בו איום , ואיום זה משפיע

על אופן ההתנהלות של המערכים והמוערכים במפגש.

עבור עובדים רבים שיחת המשוב וההערכה חשובה מאוד אולם בפועל בלא

( 2005מעט מקרים צפויה להם אכזבה. )וולף, ר.

היא הארגון העובד.עבור ובידי הארגון בידי חשוב כלי היא עובדים הערכת

משמשת כדי ללמוד על הביצועים של העובדים ולממש את הפוטנציאל החבוי

יכולתם של העובדים ושכלול ההחלטות הקשורות בהצבתם בהם ע"י שיפור

וקידומם.

מקיף משוב לקבל עובדים הערכת במסגרת לו מתאפשר העובד מבחינת

ולשפר את תהליך עבודתו, לתאם ציפיותומהמנהל המסייע לשפר את ביצועי

עם הממונה, לבטא את ציפיותיו, את האופן שבו הוא תופס את תפקדו ואת

6

סביבת עבודתו ולהדק את הקשרים הבין אישיים שלו ואת השתלבותו בצוות.

(.2006)אמזלג-באהר, ח. סבו, ב. והכהן- וולף, ח.

ניתוח השינוי בתהליך ע"פ הספרות

שינוי ארגוני הנו אימוץ של רעיון או התנהגות חדשה לארגון. כל תהליך שעיקרו

שיפור הקיים, הכנסת מערכות טכנולוגיות חדשות, הכנסת נורמות וסטנדרטים

חדשים לארגון מוגדרים תחת הכותרת של תהליך שינוי.

לשינוי ארגוני מספר היבטים:

)שינוי מעורר התנגדות )גלויה וסמויה

שינוי מייצר חוסר ודאות

שינוי אינו חד ממדי , לדוגמה שינוי טכנולוגי ) הכנסת מערכת

כרוך רק בלימוד המערכת החדשה מידע חדשה בארגון(שאינו

שינוי כגון: אפשריים, נוספים שינויים גם בתוכו כולל אלא

הכו במרכיבי שינוי עובדים, במעמד שינוי עבודה, חבתהליכי

(. 2004בארגון ואף שינוי במבנה הארגוני.) בן שלום, ו. וזלמה, ע.

( פוקס כוונתנו2004ע"פ 'במצב' אחר. במצב אחד הוא המרת מצב שינוי )

התנהגויות, לרגשות, לעמדות או לסביבה הפיסית) מבנה, טכנולוגיה,תלפעילויו

ואינו קיים עכשיו או שצורתו או תכנו וכ"ו( מצב שהיה קיים בזמן נתון מיקום

אחרים משהיו, הוא מצב שחל בו שינוי. כמו כן פוקס מבחין בין שלושה סוגי

שינוי: שינויים חיצוניים שמחייבים את הפרט לשינויים פנימיים. שינויים אישיים

פנימיים המכוונים ישירות כלפי הפרט. ומעברים- שינויים טבעיים או מתוכננים

(2004בסביבה הקרובה לפרט.) פוקס, ש.

אחידים.םקיימים שינויים ארגוניים מסוגים שונים ואפשר לסווגם לפי קריטריוני

במכבי שירותי בריאות נושא ההערכה, המשוב והפיתוח עבר שינויים בשנתיים

בעיצוב והמשוב היה בהגדרה מחדש של תהליך ההערכה האחרונות השינוי

התהליך המבוסס על דיאלוג משמעותי ואיכותי בין המנהל ועובדיו, שינוי בטופס

ההערכה ,שקיפות של התהליך, מחשוב התהליך וכו' ..

להחלטה בדבר סוג השינוי ואופיו השפעה על הארגון ישנם תחומים שקל יחסית

לשנות בהם כגון התחומים שבעיקרם הם טכניים וישנם תחומים שקשה לשנות

בהם כגון אלו הקשורים לשינוי עמדות והרגלי חשיבה.

שנוי מסוג זה דרש ממכבי תכנון מפורט והיערכות מקיפה לשם הכנת האגרון

לרשות שהועמדה ארגונית תשתית ובניית הנדרשים המשאבים וגיוס לשינוי

7

מתודולוגיה ( והפיתוח ההערכה תהליכי את לקיים בכדי במכבי המנהלים

סדורה, כלי עזר לקיום המפגש, כלי ניהול מערכתיים(. שהמטרה שלהם בשינוי

כזה להחזיק מעמד לאורך זמן רב.

הבאים:ם( אפשר לסווג מהות השינוי לפי הקריטריוני2000ע"פ לוי, ע. )

א- תחום השינוי

ב- סוג השינוי

ג- עומק השינוי

מהות השינוי שנערך במכבי מתבטא

א- תחום השינוי- מכבי בחרה לערוך שינוי בשני תכנים מרכזיים והם:

ושיטות-1 טכנולוגיות והכנסת עבודה בתהליכי שינויים טכנולוגי- שינוי

לפלטופרמה ומשוב הערכה של החדשה ההגדרה חדשות, עבודה

במיקוד מדרגה קפיצת המהווה ופיתוח הערכה דיאלוג של חדשה

באיכות ובחדשנות, גובש טופס הערכה חדש, ממוחשב ) במקום ידני(

מעודכן ומשופר תוך הצגת סולם הערכה חדשני.

ובמיומנויו-2 בכישורים שינויים באנשים- הארגוןתשינוי חברי של

חדש תהליך זהו הפיתוח" דיאלוג " את השיקה מכבי לראשונה

המשתלב ומשלים את שיחת ההערכה והמשוב שנועד לייצר לראשונה

העובדים של ומובנה מתמשך לפיתוח ממוקדת ניהולית התייחסות

לאורך רצף חייהם בארגון.

םב- סוג השינוי- בהחלטת סוג שינוי זה נלקח בחשבון מספר קריטריוני

בתת- התבצעו השינויים כאשר פנים- כלפי כוון זה שינוי

המערכות הפנימיות של הארגון. מטרתה של היערכות חדשה

שכזו היא לייצור יותר גמישות פנימית , התייעלות, התארגנות

טובה יותר וגיבוש מחדש של מטרות הארגון

שינוי יזום ולא כפוי- שינוי זה יזום על ידי ההנהלה מתוך רצון-

להשיג יתרונות על פני המתחרים ולהיות הראשונים והמחדשים

בתחום כלשהו, מתוך רצון לייצור ארגון גמיש ועמיד לאורך זמן ,

ללא ואיכות ולהשיג מצוינות רצון לפתח את העובדים מתוך

פשרות שינוי כזה נבע מיוזמה, יצר הניצחון, הסקרנות היוזמה

וההישגיות הם המניעים את ראשי הארגון לשינוי ולחידוש.

8

תוך- פיתוח עבודת של רבים חודשים לאחר מתוכנן- שינוי

חיצוניי ויועצים חשיבה בצוותי תפיסהםהסתייעות גובשה

ראייהוחדשה לתהליכי ההערכה במכבי. תכנון השינוי פירוש

הכנת הארגון, בעיות של למידה השינוי מטרות של כוללת

התנאים המוקדמים לניהול השינוי, איתור מוקדי השינוי, שילוב

העובדים בשינוי, תכנון השלבים השונים, החדרת השינוי, מעקב

ובקרה.

מאופיי- ויזום שמתוכנן זה שינוי צומח- קטניםןשנוי בצעדים

ומהירים שהתבצעו בהדרגה ולפעמים במקביל בהתאם ליכולת

ניהול השינוי של מנהלי הארגון וחבריו.

השינויים מתבצעים באופן רציף תמידי וקבוע כחלק מחיי הארגון

והפתרונות צומחים עם גדולות זו של שינוי אין מהפכות בשיטה

התהליך.

שינוי שמהותו יעילות וגם תכליתי- מכבי הביא בחשבון את שני-

התהליכים בראיה הכוללת של תמונת הארגון ותהליך השתנותו

מטרת כלומר זה, את זה המשלימים התהליכים שני ורואה

" לעשות את הדברים השינוי הכולל חייבת להיות שילוב של

הנכונים באופן נכון".

שינוי בחזית צרה- סוג שינוי צר שהתמקד בתחום אחד בארגון-

שהוחדר לכמה תת מערכות בארגון.

ג- עומק השינוי- שינוי מסוג זה שנערך במכבי בתהליך ההערכה נחשב כשינוי

ממעלה ראשונה לפי הספרות המקצועית שהוא שינוי בתוך מסגרת חשיבה או

בשינויים קטנים הנבנים זה על גבי זה, שינויים שלןבתוך דפוס חשיבה ומאופיי

הארגונית שהמציאות לזכור קיימים.יש בדפוסים ושינויים צעד אחרי צעד

מורכבת מהרבה רבדים הנבנים זה על גבי זה והנובעים זה מזה כך ככל שהשנוי

יותר של כל אלה שנמצאים יותר הוא יגרור בעקבותיו שינוי של רבדים עמוק

מעליו למשל שינויי בייעוד הארגון ובמטרותיו יגרור שינויים בתרבות הארגונית וזו

בתורה תגרור לשינויים בהתארגנות וכך הלאה. נקודה זו חשובה שמנהלים יהיו

מודעים לעניין זה וידעו באיזה רובד הם מבקשים לערוך את השנוי.

שינוי ארגוני מתייחס לשלושה תחומים עיקריים:)Robbins et al )2005עפ"י

.אנשים- שינוי בגישות, עמדות, ציפיות, תפיסות והתנהגות

9

,רה ארגון, מוטת שליטה, עיצוב התפקיד , מבנה- שינוי מבנה

סמכות, מערכות יחסים.

.טכנולוגיה- שינוי בתהליכי עבודה, מתודות עבודה וציוד

( מסביר שניהול השינוי הוא דבר חשוב על מנת שתהליך השינוי לא2006קוטר )

יותר הוא הנהגת השינוי אשר יצא מכלל שליטה. עם זאת אתגר גדול הרבה

באופן ההתנהגות לשנות כדי הדרושות לפעולות מוטיבציה יצירת מאפשרת

משמעותי כלשהו, רק מנהיגות מסוגלת להביא לקליטת השינוי ולהטמעתו על ידי

עיגונו בלב ליבה של תרבות הארגון.

10

סיכום מסקנות והמלצות

היא כלי ניהולי בידי עובדים הערכת להשגת מטרותיו העסקיות. ככזה,הארגון

אחריות כתהליך טכני בלבד. יש להיערך לביצוע הליך זה מתוך להיתפס אסור לו

ובראשונה מתוך ידיעה ברורה ומוקדמת לאן הנהלת הארגון רוצה לקחתובראש

והאם אכן הארגון את ואת העובדים היא האמצעי המתאיםהערכת עובדים

המהותי ביותר בתהליך הוא המשוב.שהשלב לזכור תמיד יש, להשגת מטרה זו

וקבוצת העבודה )כולל היחיד מתוכו צריכים העובד ( לצאת קדימה עםהמנהל

בהווה וכן של המקום שאליו הם צריכיםתפקודם תמונת מצב ברורה של אופן

ההערכה תוצאות. יתבצעלהגיע והאופן שבו הדבר תמיד נעימות לכולם,אינן

כללב לעובד הבודד ולארגון מאפשר אבל הליך שנעשה, וגם נראה, הוגן וברור

אישי שיפור שיאפשרו התוצרים את מתוכו מיטביוארגוני להפיק הארגון .

חלים ואלה שינויים, של קבוע בתהליך נתונים פועל הוא שבה והסביבה

ובדרכי בידע, בסביבה החיצונית, במשימות הארגון, בכ"א שבו , בטכנולוגיה

פעולתו. לפיכך כל ארגון השואף להמשיך את קיומו ולשמור על כושר תפעולו

יתכנו חששות התנגדויות שינוי בכל תהליך לשינויים. עצמו לסגל את חייב

נחיצות ומידת לגבי התהליך ולאפשר את השמעתווספקות , חשוב להקשיב,

התחושות והעמדות של העובדים ,להתייחס לשאלותיהם ולאפשר דיאלוג פתוח

וכנה.

מכבי כארגון פרופסיונאלי נשענת על היכולת המקצועית של מנהליה ועובדיה

לאורך השנים פותחו מסלולי קידום והתפתחות רבים. ורק מלפני שנתיים אוחדו

התומכים חדשים בכלים המלווה שלמה תפיסה לכלל הקיימים התהליכים

בתהליך.

תהליך השינוי בדיאלוג הפיתוח נשען על תפיסה הרואה את תהליך ההתפתחות

של העובדים והמנהלים כתהליך רציף מתמשך ומנוהל שנועד לאפשר לכל עובד

. לצורך כך עוצב תהליך ארגוני שלם המקיףובארגון למצות את כישוריו ויכולותי

את כל השלבים של דיאלוג הפיתוח. תהליך זה מלווה בכלים ניהוליים וארגוניים

ליישם את ולסייע לעובד ולתמוך דיאלוג פיתוח ולסייע בקיום שנועדו לתמוך

תוכנית הפיתוח. לתהליך זה שלוש תועלות מובהקות המקנות בוזמנית רווחים

הן לעובד והן לארגון:

11

: צמיחה, למידה והתפתחות הם צרכים אנושיים אוניברסאליים,התועלת לעובד

כגון העשרה ופיתוח יכולת וכישורים חדשים הם מפתח להגברת שביעות הרצון

מהעבודה, נאמנות ארגונית ומצוי הפוטנציאל האישי הטמון בכל עובד.

למנהל והתמקצעתם,התועלת למעורבות בהתפתחות העובדים : פלטפורמה

מכוונות של ערכי ביטוי תוך המקצועי ולקידומם המקצועית לרווחתם דאגה

גותי מנהי פעולה זה בדיאלוג רואים אנו ולצרכיו עלתלעובד המבוססת

לדמות מקדמת, תומכת, לעובדיו תוך הפיכתו התייחסות אישית של המנהל

מאפשרת ומארגנת.

: בסביבה דינאמית ומשתנה כפי שמתאפיינת תקופתנו, ארגוניםהתועלת לארגון

נדרשים באופן קבוע לשפר יכולת להתמודד עם אתגרים חדשים וליישם יכולת

וכישורים חדשים במהירות רבה, פיתוח והרחבת יכולת של עובדי הארגון, זיהוי

להתמודדות המפתח הם וניהולי מקצועי פוטנציאל בעלי עובדים ופיתוח

אפקטיבית עם העתיד הארגוני. הדבר פולט במיוחד בארגונים פרופסיונאליים

בהם התפתחות המקצועית ושמירה על רמה מקצועית הם הכרח קיום מאחר

יכולותיה על ובלעדי ישיר באופן מתבססים אלה שלםוארגונים וכישוריהם

העובדים.

12

ביבליוגרפיה

(."זה עובד" מדריך למעסיקים2006אמזלג-באהר, ח. סבו, ב. והכהן- וולף, ח. )

ולמנהלי משאבי אנוש לשילוב של עובדים עם מוגבלות במגזר העסקי.

פורום

"דברים שרואים מכאן לא רואים משם". ג'וינט ישראל.

.2(. כיצד תבצע/י הערכת ביצועי עובדים אפקטיבית?. 2010אמסלו, ח. )

( . הניתוח הצליח והחולה חי. אמן- ארגון ומדעי2004בן שלום, ו. וזלמה, ע. )

ניהול

יועצים בע"מ. ת"א.

(. המפתח לאימון: משוב אישי.ניהול.2005וולף, ר. )

( (. תהליך הערכת ביצועים. שייא- ניהול משאב אנוש, פיתוח2004יצחייק, א.

אישי

וארגוני.

.6- דוח מסכם. 2009(. סקר קרנט ישראל 2009כספי, א. ופרץ, ה. )

-45, 2(. מהות השינויים האפשריים ותחומיהם. הוצאת צ'ריקובר. 2000לוי, ע. )

56.

(. הערכת עובדים- מטרות ושיטות.2006לזר, מ. )

( (. הפסיכולוגיה של התנגדות לשינוי. הוצאת אוניברסיטת בר2004פוקס, ש.

אילן.

(. להוביל לשינוי. מטר- הוצאה לאור בע"מ.2006קוטר, ג. )

http ://he.wikipedia.org/wiki/

( י. לניהול2010שני, ומתן משוב.העיתון שלנו- מרכז הדס עובדים (. הערכת

המשאב

האנושי.

13

Robbins, De. Genzo, Stuart. K, et al )2005(. Fundamentals of

Management: Essential Concepts and Applications. 4 th

Canadian Edition Pearson Education Cannada, Inc.

14