اإلدارة في الرابع العام السنوي المؤتمرالمؤسسات وتنمية لتطوير اإلبداعية القيادة

العربي الوطن في

السورية العربية الجمهورية – دمشق2003أول( )تشرين أكتوبر 16 -13

الضعف من والتحول المتعلمة المنظمة اإلداري

للدولة اإلداري األداء إدارة في التميز إلى

صقر أ.د. هدى

اإلدارية للعلوم السادات أكاديمية – والمعلومات البحوث مركز عميد

العربية مصر جمهورية

108

: مقدمة

8 التسعينات حقبة شهدت 8 تغيرا والقطاع??ات الدولة وظائف مفهوم في جوهريا

اإلطار. هذا من تخرج أن يجب التي وتلك العامة اإلدارة إطار في تظل أن يجب التي

الش??بكية العالق??ات من إطار في تتفاعل والتي األطراف المتعددة العالقات وظهرت

من ك??ل للدول??ة اإلداري الجه??از ج??انب إلى تض??م وال??تي الحكومي??ة، التنظيم??ات م??ع

البش??رية الم??وارد اس??تخدام في الجه??ود لتتض??افر والم??دني، والخ??اص العام القطاع

العام??ة للسياس??ات والفع??ال الكفؤ للتنفيذ االداء إدارة وتفعيل والتقنية والمعلوماتية

في خ??دمات من تقدم??ه وم??ا أنش??طة من ب??ه تقوم فيما االداء هذا تميز على والتأكيد

مف??اهيم إط??ار في واح??د، آن في وغايته??ا وس??يلتها يعد الذي بالمواطن عالقاتها إطار

والج??ودة واالب??داع المعرف??ة وأداء والمعلوماتي??ة والتمكين بالش??فافية تتس??م جدي??دة

8 الرض??ا، وتحقي??ق التنظيمي والتعليم المتعلم??ة المنظم??ة مفه??وم تب??نى الى وص??وال

األداء إدارة في التم??يز الى اإلداري الض??عف من والتح??ول الش??امل التغي??ير إلح??داث

للدولة. اإلداري

: الدراسة هدف

للدولة االداري األداء إدارة في التميز الى اإلدارى الضعف من للتحول محاولة

: التالية التساؤالت على االجابة محاولة خالل من

الض??عف من التح??ول امكاني??ة المتعلم??ة المنظمة وتطبيقات مفاهيم تتيح هل

االداء؟ ادارة في التميز الى للدولة االداري الجهاز في

التحول؟ إلحداث االداري الدور هو وما للمنظمة االساسية الركائز هي ما

تنظيم??ات في توافره??ا وم??دى المعرف??ة بإدارة المتعلمة االدارة عالقة هي ما

؟ للدولة االداري الجهاز

في االداري الجه??از تنظيم??ات على المتعلمة المنظمة مفهوم انطباق مدى ما

العربية؟ الدول

109

ال??دول فى اإلدارى بالجه??از العام??ة المنظم??ات تقاب??ل ال??تى التح??ديات ماهى

إلى للتح??ول المنظم??ات بتل??ك توافره??ا يجب ال??تى السمات هى وما العربية،

؟ األداء إدارة فى التميز

110

: المنهجية

من العدي??د وتحلي??ل تفس??ير في منهجي??ة أس??س تط??بيق الى البحث يس??تند

تن?اولت ال?تي والتطبيقي?ة النظرية واألبحاث والدراسات والنظريات واألطر المداخل

إلى للتوص??ل االداء وإدارة المتعلم??ة المنظم??ة وهي الدراس??ة موض??ع المج??االت

الى للتوص??ل األداء وإدارة المتعلم??ة المنظم??ة وهي والقي??اس واإلس??تنباط اإلستنتاج

العربية. الدول في اإلداري الجهاز أداء على والقياس واإلستنباط اإلستنتاج

: الدراسة أهمية

والتعلم المتعلم??ة المنظم??ة وممارس??ات مف??اهيم بين منطقي??ة عالق??ة هن??اك.1

ك??انت وربم??ا االداء، ادارة في التم??يز الى االداري الضعف من للتحول التنظيمي

8 أك??ثر العربي??ة ال??دول 8 أك??ثر ب??ل مض??ى، وقت أي من احتياج??ا ال??دول من احتياج??ا

وأدوات متط?ورة رش?يدة علمي?ة إداري?ة وأس?اليب مف?اهيم الى ذاته?ا المتقدم?ة

على المؤسس??ي التط??وير خالل من المنش??ودة التنمي??ة تحق??ق لكي تكنولوجي??ة

التمكين على تعتم??د وال??تي والقطاع??ات واألنش??طة المنظم??ة من ك??ل مس??توى

المعرفة. وإدارة والمعلومات

بحث أهمي??ة تؤك??د العربية العامة الخدمة بأجهزة االداري الضعف مالمح ولعل.2

(1)يلي: بما العربية العامة الخدمة أجهزة تتسم إذ الموضوع هذا

في الفعلي والتنم???وي االداري بالعم???ل بالق???ائمين االهتم???ام ض???عف-

االنتاجية. والقطاعات االساسية الوحدات

اساس?ها على يمكن مح?ددة وانتاجي??ة اداء مق?اييس تصميم في التلكؤ-

للحوافز. فعال نظام تطبيق

ج??وانب وبين بينها الربط دون االصالح بمحاوالت االدارية األجهزة قيام-

المجتمع. في االخرى والسياسي واالقتصادي التنظيمي التطور

التحديات ظل فى العربى العالم فى المؤسسى والتطوير اإلدارى األصالح األيوبى، ( نزيه1 ) ،1995 والدراسات، البحوث إدارة اإلدارية، للتنمية العربية المنظمة الجديدة، اإلقتصادية

23 ،9 ص? ص?

111

الك?ادة بض?عف تتسم التي التدريبية الجهود على كبير وبشكل االعتماد-

لإلحتياج??ات واقعي??ة دراس??ات على التدريبي??ة ال??برامج اس??تناد وع??دم العلمي??ة،

الدق??ة وقل??ة التدريب، عائد بتقويم االهتمام وعدم للمنظمات، الحقيقية التدريبية

المدربين. اختيار في

وهي الثالث??ة االداري??ة التنمي??ة أنش??طة بين والتكام??ل التنس??يق ع??دم-

بينهم. المتبادلة االستفادة وعدم والتدريب واالستشارات البحوث

االط??ار داخ??ل أغلبه?ا في تدور ووسائله االداري االصالح أهداف معظم-

ترك??ز إذ – االستثناءات بعض بخالف – النوعية النقلة على تقدم أن دون التقليدي

التنظيم موض??وعي على والترك??يز االداري الجهاز اجراءات تبسيط على معظمها

والتدريب.

في الملح??وظ بالضعف المصحوب للدولة االداري الجهاز تضخم عن نجم كما.3

(1)يلى: فيما نجملها السلبية اآلثار من مجموعة عن مصر في المهارات

والمراجع??ة االش??راف مس??تويات وتع??دد الواحد العمل : تفتيت البيروقراطية.4

األداء وتق??ييم الوظ??ائف توص??يف وص??عوبة االنج??از(، وبطئ الطاق??ات )تعطي??ل

التس??يب و الم??وظفين، اح??وال تحس??ين ص??عوبة و الكفاي??ة(، تق?ارير – )الح?وافز

اختن??اق والحس??اب، الثواب مبدأ تطبيق وصعوبة المسئولية، روح وشيوع االداري

الترقي. فرص

عليه??ا تق??وم ال??تي االساس??ية االدارية البنية الى العربية المنظمات من كثير وتفتقر

(2)االداء معلومات ونظم االداء ادارة نظم واهمها االستراتيجية البشرية الموارد ادارة

المف??اهيم الى تتص??دى م??ا بق??در الجديد الدور العلمية الورقة هذه تتناول ولن.5

على وليس كيف على االجابة نحو يتجه التركيز محور أن إذ واألدوات، واالساليب

على العربي??ة ال??دول في المنظمات إدارة على القائمين معظم يتفق قد ماذا. أو

(

الخدمة وجودة األداء وتحسين تطوير اإلدارية، التنمية وزارة تجربة ، عبده عادل) يوليو16 – 15 لقاهرة، الناجحة، االدارية اللمارسات لقاء العربية، مصر بجمهورية

2003. والنشر للطباعة غريب دار اإلستراتيجية، البشرية الموارد إدارة السلمى، على(2)

.185 ص? ،2001 القاهرة، والتوزيع،

112

هي وم??ا التح??ول ه??ذا يتم كي??ف ولكن الدول??ة، دور في التحول وحتمية بل أهمية

االداري??ة االجه??زة قيام كيفية على الصدد هذا فى التركيز بنا يجدر ثم ومن ادواته

الجديد. بدورها الدول تلك في

مجموع??ة يتض??من مص??ر في االداري االص??الح برنامج أن إلى باالشارة وجدير

ال??وقت في الدول??ة دور م??ع يتف??ق بم??ا العم??ل آلي??ات توف??ير الى تسعى األهداف من

8 االداري الجهاز وليصبح الحالي وكف??اءة قدرة ودعم االستثمار جذب عوامل من عامال

(3)االساسية. رسالته لتحقيق الجهاز هذا

: الدراسة . محتويات5

المقدمة.-

للدولة. اإلدارى الجهاز في األداء : إدارة األول المحور-

للدولة. اإلداري واألداء المتعلمة : المنظمة الثاني المحور-

: المقدمة

-Fast التح??رك سريعة المنظمات تتسم Moving Operationعلى بالمداوم??ة

والتط??وير االب??داع وألن اليومية حياتها في المكتسبة الخبرة وتطبيق المستمر التعلم

8 هم??ا الح??الي العص??ر ففي المنظم??ات أداء يميز ما أهم هما 8 مطلب??ا للمنظم??ات هام??ا

لجمي??ع الرضا يحقق والذي بها المنوط الجديد بدورها لتقوم اإلدارية وأجهزتها العامة

دون األداء في التم??يز ه??ذا العامة للمنظمات يحقق ولن المصلحة اصحاب االطراف

القيمي. ونسقها الثقافي نسيجها في تتشرب حديثة إدارية مفاهيم تبني

ال مس?تمرة عملي?ة وهي لألداء إدارة عملي?ة ه?و التم?يز يحقق الذي فالتطوير

ط??رق ص??ميم في يتش??رب للمنظم??ة الي??ومي العم??ل روتين من جزء فهي لها، نهاية

األخ?يرة الس?نوات في المنظم?ات من النم?ط ه?ذا على أطل?ق وق?د األداء وأساليب

من المكتس?بة الخ?برة توظي?ف الى األداء إدارة وتس?عى المتعلمة المنظمة مصطلح

النوعية النقلة له يتحقق ثم ومن لألداء المستمر التطوير في التنظيمي التعلم عملية

في القص?ور وعالج مس??تمر بش??كل التميز هذا على والحفاظ التميز الى الضعف من

ذكره. سبق مرجع عبده، ( عادل3) )

113

األداء في والفعالي??ة الكف??اءة يتحق??ق بحيث وج??د إن األداء عناص??ر من عنص??ر أي

المستمر. والتطوير والتحسين

114

: للدولة اإلداري الجهاز في األداء : إدارة األول المحور

8 المحور هذا ويتضمن 8 عرضا : التالية للمجاالت وتحليال

8 األداء. إلدارة االساسية : المفاهيم أوال

8 للدولة. االداري الجهاز تنظيمات في األداء إدارة : أهمية ثانيا

8 للدولة. اإلداري الجهاز في األداء إدارة تطبيق : متطلبات ثالثا

8 األداء. وإدارة المتعلمة المنظمة بين : العالقة رابعا

8 : األداء إدارة في اًالساسية : المفاهيم أوًال

األداء. إدارة تعريف-

األداء. إدارة لعملية الرئيسية العناصر-

األداء. إدارة لعملية االساسية الخطوات-

داء.ألا إدارة نظام-

األداء. إدارة حول خاطئة مفاهيم-

األداء. إدارة في السائدة بالممارسات المرتبطة المشكالت-

األداء. إدارة في الجديد النظام-

: اًالداء إدارة تعريف

Systematic, data الناس إلدارة بالبيانات موجه نظامي مدخل هي األداء إدارة

oriented approachوالقي??اس، اإليج??ابي وال??دعم التعزيز أساليب على بشدة ويعتمد

عليه??ا تعتم??د ال??تي الرئيس??ية الهام??ة واالدوات االس??اليب أح??د األداء إدارة وتع??د

وال??تي العام??ة للمنظمات مثالية هامة وسيلة أنها العمالقة. كما الصناعية المنظمات

8 ثرية أنها حين في المالية مواردها بندرة تتسم البشري. المال برأس جدا

نفق??ات إلى حاج??ة في ليس??ت ال??تي اإلج??راءات في األداء إدارة وتس??تثمر

أه?داف لتحقي?ق أدائ?ه المطلوب السلوك قياس مالحظة على تنصب أنها اضافية. إذ

115

8 يق?وم ال?ذي الس?لوك بمالحظ?ة معني?ة ش?ديدة ببس?اطة محددة. فهي ب?ه يق?وم أوال

(1)الفرد

المس??طح، االفقي التوج??ه ذات الي??وم منظم??ات األداء إدارة عملي??ة وتناس??ب

تطوير على تؤكد والتي الخدمات بتقديم والمعنية اإلدارة، في بالمشاركة تهتم والتي

(1) … الجودة وتحسين

8 يعد األداء إدارة مصطلح وأن كما 8 مصطلحا من مجموعة عن ليعبر نشأ واسعا

الق?درات وتط?وير وتحدي?د ومتابعت?ه العم?ل تحديد يتم طريقها عن التي الممارسات

األه?داف، تحدي?د يش?مل أن?ه المنظم?ة. كم?ا داخ?ل المكاف?آت وتوزيع لألداء، االزمة

وتخطي?ط والتنمي?ة، والت?دريب والتعويض?ات، األداء، وتقييم العاملين، وتعيين واختيار

.(2) الوظيفي المسار وإدارة

ح??ذر. ومن??ذ واآلخ??ر متفائ??ل بعض??ها األفك??ار من بالعديد اإلدارة ساحة وتموج

عكف??وا ال??ذين والص??ناعي التنظيمي النفس بعلم??اء المنظمات استعانت مضى وقت

: إلى للتوصل الدراسة على

األداء. إلدارة الصحيحة الممتازة األنظمة

التعويضات أنظمة

والتنمية للتدريب نموذجية أنظمة

: األداء إدارة لعملية الرئيسية العناصر

(3): هي االداء إدارة لعملية رئيسية عناصر أربعة يوجد

(1( Anonsymous, “ using performance management “ Association – management , v47 ,n5,may ,1995, p.,78 (1(( Benjamin,s & perland , “ how developmental supervision and performance manamement improve effecttiveness “ health care supervisor , v 14 n2 , dec 1995,pp 19-28.(2( Mahrman , A & mahrman’s “ performance management is runing the business “ , compemsation and benefits review , v27 n4 , jul / aug 1995 ,pp69-75.(3( MC Donald ,d & smith , A.”Aproven connection : performance management and cusiness results “ , compensation and benefits review , v27 n1, jan / feb , 1995 , pp.,55-64.

116

Setting Expectation التوقعات تحديد.1

8 والعاملين المديرين ويعرف يحدد حيث وأين، أدائ?ه، المطل?وب العمل – سويا

العنص??ر ه??ذا يرتب??ط ثم األداء. ومن ه??ذا ت??أثير أو المتوقع??ة النت??ائج هي وم??ا وكي??ف،

أدائه. متطلبات وتوفير العمل بتصميم

Coaching and feedback األثر وارجاع التوجيه.2

8 والعاملين المديرين من كل يناقش وفيه تم ال??ذي ما رسمي غير بشكل سويا

وتع?ريفهم وت?دريبهم الع?املين واع?داد أفض?ل بش?كل عمله يمكن وكيف جيد بشكل

في ساهموا التي االداء خطة في المحددة األهداف لمقابلة التقييم. وتهيئتهم بمعايير

وضعها.

Reviewingالمتابعة:.3

الم??دير يقدم?ه ال?ذي ىوالنفس?? المعلوم?اتي وال?دعم المس?اندة على ويعتمد

8 االث??نين ين??اقش إذ للعام??ل س??نة. ك??ل األق??ل على م??رة رس??مي بش??كل النت??ائج مع??ا

الذي وما تتم، لم التي وتلك انجازها تم التي التوقعات مناقشة االجتماع هذا ويتضمن

تواج??ه ال??تي المش??كالت أو الص??عاب على التغلب أفضل. وكيفية بشكل عمله يمكن

التنفيذ. عملية

Rewardingالمكافآت:.4

األج??ور لتع??ديل مالي??ة ق??رارات الم??دير يتخ??ذ الع??املين، أداء نت??ائج على بن??اء

8 وذل??ك للع??املين الع??ادل التعويض وتقديم المنظمة ميزانية في والمكافآت م??ا طبق??ا

األداء. تقييم عملية عنه تسفر

من تتك??ون حلق??ة عن عبارة األداء وتطوير األداء إدارة أن العلماء بعض ويرى

(1): هي عناصر ثالثة

(1( Allerton , haidee. “ The Elements of performance management , training & development , v49 n2 , dec 1995 , pp 9-10.

117

Performance Planning: اًالداء . تخطيط1

: على ويشتمل

المساهمات : Contributions

عب??ارة إلى التوص??ل وتتضمن العاملين من فرد كل توقعات تحديد في وتتمثل

جراء من وأهدافها المنظمة على تنعكس التي اآلثار وتفصل توضح صيغة أو جملة أو

ووض??ع مح??ددة وأه??داف توجه??ات تحدي??د تشمل أنشطة. كما من العامل به يقوم ما

اإلنجاز. لقياس معايير

السلوكيات :Behaviors

والمقبول المتميز البارز السلوك وتحديد وصف تتضمن عبارة وهي

:المواردResources

ت??أديتهم في الع??املين يس??تخدمها س??وف ال??تي الم??وارد تتض??من قائم??ة وهي

وتتضمن: ألعمالهم

level الس??لطة ومس??توى ، Tools: األدوات of Authority، اإلض??افي والت??دريب

Access واستخدامها الموارد إلى النفاذ وحق ،Additional training والمستمر

to Resources

:- Performance monitoring: اًالداء ومالحظة . متابعة2

ه??ذا نت??ائج ح??ول معلوم??ة واعطائ??ه العامل ألداء المنظمة المالحظة وتتضمن

8 بشكل دورية جلسات في األداء الن??اجح المتم??يز االداء مؤش??رات منتظم. مس??تخدما

8 المحددة، لألهداف ومقابلته إنجازه مدى على يتعرف أن العامل يستطيع حتى وأيضا

االداء. خطة على إدخالها مطلوب تعديالت أيه على لألتفاق

الجي??دة الس??لوكيات ودعم وتعزي??ز انج??ازات من تحقق ما على الوقوف ويعد

االداء. ومالحظة متابعة أهداف أهم أحد

118

ل?ذا االهتمام?ات أو القل??ق أو المش?كالت بعض المرحل??ة ه?ذه في تظه?ر وقد

تك??رار من??ع على والعم??ل المالئم??ة الحل??ول إليج??اد العامل معاونة المدير على يتعين

المستقبل. في حدوثها

:Performance appraisal األداء . تقييم3

8 تعقد جلسة في ويتم متابعة جلسات في ماحدث استعراض فيها ويتم – سنويا

: يلي ما فيها يراعى أن العام. على مدار على عقدت التي االداء

اجتماع??ات من أي في ومناقشته تضمينه يتم لم أداء أي مناقشة عدم-

العام. مدار على عقدت التي الدورية المتابعة

اللقط???ات من سلس???لة باعتباره???ا المتابع???ة جلس???ات إلى النظ???ر-

8. يحدث لما الفوتوغرافية فعال

المحددة. وتحديد االتجاهات الى المؤدية الحلقات كافة التقييم يراعى-

االنجازات.

لقي??اس جدي??دة اس??س ويض??ع المنص??رم، الع??ام انجاز واقع التقييم يكشف إذ

جدي?دة، بم?دخالت التالي?ة األداء جلسات لتزويد فرصة يعد المستقبل. فهو في األداء

إح??داث أج??ل من النهائي??ة دائري??ة حرك??ة في تنم??و االداء إدارة عملية تستمر ثم ومن

المستمر. التطوير

: األداء إدارة لعملية األساسية الخطوات

لتط??وير الدينامكي??ة واألساليب المداخل أحد هي األداء إدارة عملية كانت وإذا

خمس على تنط??وي العملي??ة ه??ذه ف??إن المنظم??ات تط??وير وبالت??الي الع??املين أداء

أعمال من به يقومون فيما وفعاليتهم كفائتهم تحسين على العاملين تساعد خطوات

(1) .

: األولى الخطوة

(1( Benjamin., S, op.cit , P.P 16-18

119

8 يعرف أن يجب لنج?اح الالزم?ة المتطلب?ات والعام?ل األداء مدير من كل تماما

للعمل. أدائه في العامل

ه??ذه تتطلب حيث بالعم??ل، المتعلقة التفاصيل كافة عامل كل يتفهم أن يجب

لألداء. معايير أو قدرات توافر التفاصيل

س??واء ألدائها الالزمة والمتطلبات الوظيفة وصف األداء مدير يناقش أن يجب

يش??غل ال??ذي أو جدي??دة، لوظيف??ة نقل??ه يتم الذي ذلك أو الجديد العامل حالة في

العمل أداء متطلبات قائمة لمراجعة وذلك دوري بشكل وذلك ما، وظيفة بالفعل

توص??يف ق??وائم في تتض??من والمرغوب??ة الفعلي??ة العم??ل مه??ام أن من للتأك??د

الوظائف.

فهم على والعام?ل الم?دير من ك?ل تعين تفص?يلي بشكل األداء معايير صياغة

قبوله. يتم الذي األداء مستوى

إلى ي??ؤدي األداء مع??ايير ص??ياغة في الغموض أو الكافية التفاصيل توافر عدم

توض??ع أن يجب الفعال??ة. إذ وغ??ير الكف??ؤ غ??ير السلوكيات وظهور الخالفات خلق

بق??در والعام??ل الم??دير من ك??ل فيه??ا يش??ترك عملي??ة خالل من األداء مع??ايير

المستطاع.

: الثانية الخطوة

والعام??ل الم??دير من ك??ل مراجع??ة بع??د وذل??ك األداء متطلب??ات أولوي??ة ترتيب

س??وف أولويات على واالتفاق تدوينها، وسالمة صحتها على واالتفاق العمل متطلبات

مراجع??ة عن??د ت??بين إذا الح??ال بطبيع??ة القادمة التقييم فترة خالل العامل عليها يركز

8 يعد لم مكوناته من أي إن الوظيفي الوصف 8، أو مهم??ا من حذف??ه من ب??د فال ض??روريا

االداء. متطلبات قائمة

: الثالثة الخطوة

الخط??وة ه??ذه العمل. وتع??د مهام من مهمة كل أداء على العامل قدرة تقدير

للعم??ل بأدائ??ه تتعلق دقيقة بمعلومات العامل تزويد أن إذ الخطوات، أصعب من

األداء. إدارة في حرجة مرحلة تعتبر

120

على العام??ل ق??درة بتق??دير والعام??ل الم??دير من كل قيام األداء إدارة تتطلب

8 العمل عناصر من عنصر كل أداء استقص??اء( )قائمة اآلداء لتطوير أداة مستخدما

يتن??اقش ثم التق??دير(، )آداة األستقص??اء ه??ذا بملئ والعام??ل المدير من كل يقوم

8 االثنين ترتك??ز أن األداء. يجب لمس??توى منهم ك??ل ادراك م??دى على للتعرف معا

أو مقبول??ة أو )ض??عيفة تحدي??دها تم ال??تي األداء مؤش??رات أساس على المناقشة

عالية(.

يتوص?ل ثم التق?ديرات، ه?ذه يض?ع جعلت?ه التي األسباب بإبداء منهم كل يقوم

الخط??وة ه??ذه تتطلب األحيان بعض النهائي. وفي التقدير حول اتفاق إلى االثنين

ال??ذي التق??دير في تعديالت إجراء تتطلب عندما والمرونة. خاصة التفاوض بعض

المدير. وضعه

8 قرار يتخذ أن المدير على اتفاق، الى التوصل عدم حالة وفي يجب بم??ا فرديا

8 يك??ون أن ش??ريطة تص??حيحية، اجراءات من به القيام وجه??ة تفهم في موض??وعيا

العامل. نظر

: الرابعة الخطوة

بعض أداء أن ش??ك ال إذ للتط??وير، واخض??اعها األهداف من محدود عدد اختيار

تحدي??د في والعامل المدير يشترك ثم معينة. ومن مجاالت في تطوير يحتاج األعمال

8 واعتبارها الهامة االحتياجات بعض في منهم??ا ك??ل يتع??اون وبالت??الي للتط??وير، أهدافا

ال??ذي االداء تط??وير عق??د إبرام ذلك لتحقيق ويتعين المنظمة، وأهداف رسالة تحقيق

: يلي ما يتضمن

انجازها. يجب التي العمل مهام أو األهداف-

العمل. إلنجاز النهائي الموعد-

الهدف انجاز نحو التقدم لتحديد المتابعة فيها يتم التي التواريخ-

الهدف. تحقيق من العامل لتمكين الالزمة المساعدات أو الموارد-

: الخامسة الخطوة

121

ع??دد ويق??ل االنجاز، في التقدم لمراجعة رسمية وغير رسمية اجتماعات عقد

العمل. ألداء الذاتي والتحفيز القدرة لديه العامل كان كلما االجتماعات هذه

:(1) األداء إدارة نظام

: يلي مما النظام هذا يتكون

ام في المدخالتVVعناص??ر ثالث من ويتك??ون : األداء إدارة نظ

: هي رئيسية

تنفي??ذ الي??ه س??يعهد ال??ذي الفرد العم??ل(، )خصائص أداءه المطلوب العمل

النظمة( )خصائص ولمصلحتها إطارها في العمل سيتم التى المنظمة العمل،

من ويتكون األداء إدارة نظام عمليات :

الي??ه المسند والفرد الرئيس بين الفاعلة المشاركة على : ويعتمد األداء تخطيط-

العمل.

القي??ادة وأنماط السبل اختيار : وتتضمن االداء توجيه وآليات وبرامج خطط إعداد-

وارش??ادهم األداء من وتمكينهم بالعم??ل الق??ائمين مساندة تحقق التي واالشراف

والسلبيات. األخطاء لتجنب

8 اتجاهاته ورصد األداء متابعة- وحص??ر المخطط??ة بالمس??تويات ومقارنت??ه بأول أوال

أس??بابها " وتحلي??ل االداء "فجوة المستهدف واألداء الفعلى االداء بين االنحرافات

لها. المغذية والعوامل ومصادرها وتشخيصها

عنه??ا الناتج??ة المضافة والقيمة المحققة االنجازات األداء: تقدير تقييم-

المرجعي. القياس عملية وبتطبيق والكفاءة الفعالية بقياس وذلك

األداء إدارة نظام مخرجات :

العم??ل )توص??يف وثيق??ة هما مهمتين وثيقتين في األداء إدارة مخرجات تتمثل

job Description)، Performance األداء خط?ة و)وثيقة Planاألداء )دلي??ل ( يجمعه?ا

Performance Manualالتالية المهمة المخرجات االداء إدارة نظام عن ينتج ( كما :

التكلفة. الجودة، الوقت الكمية، حيث من الفعلي لألداء مقاييس-

.142 – 135ص? ص? ذكره، سبق مرجع السلمي، على (1)

122

الفعلي األداء بين المقارن???ة )نتيج???ة األداء انحراف???ات عن معلوم???ات-

المستهدف(. واألداء

عالجها. ومداخل االنحرافات أسباب وتحديد األداء تشخيص-

وتطويراألداء. لتحسين معلومات-

األداء. وتقدير مكافأة أسس-

:(1) األداء إدارة حول خاطئة مفاهيم

فك??ر تش??وش التي الخاطئة المفاهيم من مجموعة األداء إدارة مدخل يشوب

: فيها اإلدارة

المديرين ومساعدة لدعم األداء، إدارة تصمم أن يجب.1

بين العم??ل عالق??ة دعم في تتمث??ل األداء إدارة من تع??ود منفع??ة أعظم أن إذ

أس??لوب أفض??ل معرف??ة إلى حاج??ة في الط??رفين من والمش??رفين. فكال الع??املين

التمكين هي النتيجة وتكون وعمالئها المنظمة وقيم ورؤية رسالة بخدمة حقا ليقوموا

بالمشاركة.

(1( Maravec ,M. “ Untangling performance management “ , computerworld , v29 n10 , mars , 1993 , p 82.

123

: لإلدارة مهارة هي اًالداء . تقييم2

مرؤس??يهم. فق??د أداء بتقييم يقوم من أفضل هم بالضرورة ليسوا المشرفين

والع??املين المش??رفين أراد إذا التح??يز. أم??ا من ش??يء أو ض??يق منظ??ور لديهم يكون

8 أكثر صورة على الحصول األداء وأث??ر م??ردود لمعرف??ة السعي عليهم وشمولية صدقا

أن المنظم??ة. إذ وخارج داخل من وآخرين الفرق وقادة وزمالء، متنوعين، عمالء من

درجة.360 من األثر إرجاع على تعتمد األداء إدارة

" من يصدر : التقدير األحكام إصدار تتضمن أن يجب اًالداء . مناقشات3

" عليا سلطة

8 ينتظ?ر ال?ذي فالعام?ل – العاملين تزمر ألى يؤدي األحكام إصدار إن أن دائم?ا

ل?????????????????????????????????????????????????ه تص?????????????????????????????????????????????????در

العمل. في شيء أي يبدع لن يفعله، أن يجب بما تعليمات

تأديبية عملية أنها يستشعر معظمهم ألن األداء متابعة من العاملين يفزع إذ

أن االفض??ل من أخط??اء. كم إكتش??اف و عملي??ة أنه??ا كم??ا إلبنه الناقد األب شكل في

8 نعمله أن يمكن الذي " ما ؟ هذا من تعلمناه الذي " ما ببساطة نسأل لتط??وير س??ويا

"؟ القادمة المرة في النتائج

منInput معلومVVات على الحصVVول مسVVئولية المشVVرف على يقVVع .4

العامل

س??لبي ب??دور قي??امهم االطالق على يف??ترض ال تمكينهم يتم الذين العاملين إن

ب??أي اإلدالء أو النفس??هم تق??ييمهم مج??رد على يقتص??ر وال??ذي االداء إدارة عملي??ة في

معلوم?ات على للحص?ول المبادرة عليهم منهم. إذ تطلب حين فقط أخرى معلومات

وظيفتهم من اساس??ي كج??زء دائم بش??كل اآلخ??رين ومن م??ديريهم من أدائهم ح??ول

تتحقق ال وحين للتعلم فرص عن البحث لألداء.عليهم الرسمية المتابعة لمجرد وليس

8 المساعدة طلب عليهم األهداف القصور. تغطية محاولة من بدال

والتق??دم، والتحس??ين التط??وير ع??دم يع??ني التعلم وع??دم المخاطرة، عدم إن

المسئولية. عن التخلى يعني التطوير وعدم

124

بإعداد يقوموا ثم اًالداء، إدارة عملية على المشرفين يتدرب أن . يجب5

العملية. لهذه ممرؤسيه وتجهيز

ه??ذه إلج??ادة البعض بعض??هم م??ع والع??املين المش??رفين من كل تدريب يجب

الى وت??ؤدي منتجة، شراكة عملية تكون أن األداء إدارة العملية أريد إذا العملية. ذلك

المش??رفين س??واء طرف كل يلتزم وأن فعال، إيجابي بدور وقيامهم العاملين تمكين

في يعم??ل فرد كل أن يضمن الفوري والمعرفة. فالتدريب األفكار بتبادل العاملين أو

والتوقعات. المعلومات نفس إطار

)جVVوانب األداء إدارة في السVVائدة بالممارسVVات المرتبطVVة المشVVكالت

(1)األداء(:- إلدارة التقليدية المداخل في النقص

They focus too heavily on the individual الفرد على بشدة التركيز.1

They rely too much on the manager المدير على بشدة االعتماد.2

They focus too المختلفة واألنشطة الممارسات بين والتكامل التنسيق غياب.3

heavily on separate , administrative practices

.They focus too heavily on the past الماضي على بشدة التركيز.4

people" الن??اس إلدارة ل??ديهم ال??وقت وج??ود ع??دم من الم??ديرين ويش??كو

management “8 مشغولين ألنهم " Running the business" األعمال إدارة في تماما

)2)

ب??ه يقوم??ون عم??ا كافية معلومات على حصولهم عدم من العاملين يتذمر كما

معظم وفي ب??أدائهم، اإلطالق على يرتب??ط ال أج??ور من يتقاض??ونه م??ا وأن أداء، من

للتطوير. توجيهات أيه يتلقون ال األحيان

في الس??ائدة الم??داخل أن حقيق??ة على االداء إدارة نج??اح في القصور ويعزي

الهرمي??ة. التقليدي??ة المنظم??ات م??ع تتناسب لكي تصميمها تم البشرية الموارد إدارة

األفقي??ة المنظم??ات على الترك??يز أهمي??ة الح??ديث اإلداري الفك??ر يؤك??د حين فى

(2( Ibid , pp. , 69-75.

125

بأنم??اط وتعم??ل ت??ؤدي ص??غيرة عمل ووحدات العمل فرق تتضمن والتي المسطحة،

انسيابية. ديناميكية

: اًالداء إلدارة الجديد النظام

األداء إدارة في الجدي??د الم??دخل عناص??ر معظم ظه??ور إلى الحاجة دعت لقد

8 المنظمات، من العديد في المنظم??ات في تص??لح ك??انت ال??تي الممارسات ألن نظرا

المس??طحة، األفقي??ة الحديثة المنظمات مع تتالئم تعد لم ببساطة الهرمية، التقليدية،

العمل. فرق إدارة على تعتمد والتي العمليات أساس على والمبنية الديناميكية،

8 تفص??ل أن يجب األداء إدارة أن (3) وفيرونيك??ا ه??اريس من ك??ل ويرى طبق??ا

والخارجي??ة الداخلي??ة المتغيرات على تركز معايير تستخدم وأن المنظمة، الحتياجات

بشكل المعايير تلك المنظمات هذه فى العاملين يتفهم أن على األداء، على المؤثرة

(4)جيد.

8 اإلدارة اتجهت (5): مثل حديثة مداخل إلى حاليا

العمليات إدارة Process Management ، البناء إعادة أو Re engineering

الفرق أساس على المبنية التصميمات أو Team- based design

العولمة أو globalization، األفقية الشبكات أو Increased lateral linkages

يك??ون وأن الع??املين أداء وتيسر تحقق أن يجب الجديدة التنظيمية فاالشكال

األعمال. لواقع الجديدة المتطلبات وبين أداءه يتم الذي العمل بين تطابق هناك

8 الجديدة التنظيمية فاالشكال ثم ومن وبالت??الي جديدة قدرات تتطلب ما غالبا

تفص??يل يتم االداء. كم??ا إدارة في ه??ام ترك??يز موضع أصبح القدرات هذه تطوير فإن

ح??ده على منظم??ة ك??ل في التغي??ير متطلب??ات مع يتناسب بما االداء إدارة ممارسات

8 ستصبح أنها كما الممارسات، وتنوع تعدد الى يؤدي الذي األمر محوري??ة وظيف??ة أيضا

المدير. وظائف من

(3( Haris ,v.. “ Amodelapprooch to wiser performance management “ people management , v1 n21 , oct 19, p53.(5( Ibid , pp.69-75.

126

Running العم??ل إدارة على ترك??ز فأص??بحت االداء إدارة عملي??ة تطورت لقد- the

business8 فهي وبالت??اليAdministration اإلداري??ة الج??وانب على تركيزها من بدال

: التالية األوجه على تؤكد

المختلف??ة. النظم مس??تويات فى األداء تكام??لIntegration performance at

Various System Levels

المختلف???ة. اإلداري???ة المس???تويات بين األداء إدارة عملي???ة انفت???احOpening

Performance Management Process

العمل. إدارة على التركيز“ Running The Business “Focusing on

متعددة تكتيكات ذات استراتيجية استخدام Using a " Tool Box " Strategy

المستمر. التحسين على التركيزFocusing on Performance Improvement

8 : للدولة اإلدارى الجهاز تنظيمات فى األداء إدارة : أهمية ثانيا

العولم??ة رأس??ها وعلى العالمي??ة والق??وى المتغ??يرات من العدي??د س??اهمت

فى الش??املة الج??ودة ومفاهيم اآللية، والحواسب والمعلومات اإلتصاالت وتكنولوجيا

مفاهيم??ه عن يتخلى أن للدول??ة اإلدارى الجه??از على يف??رض جدي??د واق??ع إح??داث

وارتف??اع والتعقي??د والجم??ود والبيروقراطي??ة ب??البطئ تتس??م ال??تى التقليدية وأساليبه

لتط?وير جدي??دة إداري??ة فلس??فات يتب??نى الج?ودة. وأن ونقص الموارد وإهدار التكلفة

وفعالية. بكفاءة أجلها من قام التى األهداف يحقق وأن اإلدارية قدراته

الهزي?ل األداء من للح?د الحديث?ة اإلداري?ة المف?اهيم أبرز من األداء إدارة وتعد

تعاوني??ة بص??ورة تتم مس??تمر وتعلم تواص??ل عملية خالل من األداء وتطوير ولتحسين

ه??ذا المباش??ر( ويع??د والمش??رف )الموظ??ف والع??املين األداء م??دير بين مش??تركة

مج??االت وتحدي??د بتقييم??ه وتنتهى األداء بتخطي??ط تب??دأ متكامل??ة منظوم??ة المفه??وم

األس??اليب ايج??اد على للعم??ل األداء فج??وة وتحدي??د لتش??خيص اإلنحراف??ات وأس??باب

األداء. ولتطوير الفجوة لسد المبتكرة واآلليات والنظم

مج??االت فى األداء إدارة وتنفي??ذ لتص??ميم المتح??دة المملكة تجربة خالل ومن

الع??ام القط??اع منظم??ات تبنته??ا أمثل??ة تق??دم وال??تى العام القطاع فى مختلفة وأفرع

127

فى الجوهري??ة التغ??يرات إلى ترج??ع التنظيمى. وال??تى األداء وتط??وير وقي??اس إلدارة

8 عشرون مدى على العام القطاع على الخصخص??ة إلى التحول بها حدثت والتى عاما

منظم??ات وممارس??ات مف??اهيم تب??ني وزي??ادة الس??وق، اختب??ار وزي??ادة واس??ع، نطاق

لإلدارة الجدي??دة األنظم??ة ظه?رت وغيره?ا المتغ?يرات له?ذه نتيج?ة الخ?اص، القطاع

(1): يلى ما علي العام للقطاع الثقافى التغيير مالمح واشتملت العامة

األداء معايير وتحديد اإلدارة، موضوعات إلى السياسة موضوعات من التحول

والس??البة، الموجب??ة الج??زاءات من مجموع??ة وت??وافر والتق??ييم، للقياس تخضع التى

فى لألداء الالزم?ة الم?وارد لتحدي?د وف?رد وقس?م إدارة لك?ل السابق األداء ومراجعة

المستقبل.

مؤسس??ية وح??دات إلى والتح??ول التقليدية البيروقراطية الهياكل من التخلص-

استقاللية ذات

النفقات. خفض على الشديد التأكيد-

متغيرة. عمل واجراءات أنظمه-

الذاتية. اإلدارة من ومزيد اإلشرافى التدخل من قليل-

باألداء. المرتبطة المعلومات أهمية-

8 الدراسات إحدى وتقدم الم??دخالت يتض??من العام??ة المنظم??ات ألداء نموذجا

المنظم??ة نت??ائج بين العالق??ة فعالي??ة على الحكم ي??تيح وال??ذى النت??ائج أو والمخرجات

8 وأهدافها أن تؤك??د المخرجات(. كم??ا إلى المدخالت )معدل النظام كفاءة على وأيضا

رش??يدة ق??رارات اتخ??اذ من اإلدارى الجه??از يمكن العامة المنظمات فى األداء قياس

والتش??غيل والعم??ل األداء مس??اهمة م?دى حول بمعلومات تزويدهم طريق عن وذلك

وض?ع البعي?د الم?دى على ي?تيح المنظم?ة. كم?ا نش?اط وكفاءة فعالية فى والعمليات

واتخ??اذ للمتابع??ة أس??اس تع??د والتى والنفقات الموارد وتخصيص السنوية الميزانيات

لألم??وال انفاقه??ا فى العامة المنظمات ومحاسبة والمساءلة، التصحيحية، اإلجراءات

(1)لها. تخصص التى

(1( Murby , L.”Performance Management in The puplic sector “ , Management – Acconunting london , v74n6,jun ,1996 ,pp 32-33.(1( Mahrman , A & Mohrman’s. op.cit , pp.69-75.

128

8 : للدولة اإلدارى الجهاز فى األداء إدارة تطبيق : متطلبات ثالثا

Performance أعمVVVVVال إدارة باعتبارهVVVVVا األداء إدارة إلى النظVVVVVر-

Management Is "Running The Business"

س?ريعة الي??وم منظم??ات م?ع تتناس?ب ال األداء إلدارة التقليدي??ة األنظمة أن إذ-

8 والموجهة التغير )مسطحة(. أفقيا

النظ??ام ه??ذا تطلب الفرد. فعندما على األداء إلدارة التقليدى النظام ركز لقد-

ب??األفراد النظ??ام ذلك دفع أدائهم، وتقدير األفراد على بالحكم المدير يقوم أن

ذاتها. المنظمة احتياجات بأداء اإللتزام من أكثر الرؤساء ارضاء إلى

: فى فعالية أكثر فهى األداء إدارة فى الجديدة األنظمة أما-

8 كانوا سواء والتقييم، للمحاسبة خاضعين المنظمة فى الناس كافة من ج??زءا

عمالة أو برنامج أو مشروع أو فريق

العادية. العمل دوائر مع تزامن فى يتموا األداء ومتابعة األعمال، إدارة جعل

العام??ل إلى أق??رب فه??و – األداء متابع??ة عمليات بإدارة المباشر المدير قيام

من

المنظمة. فى البشرية الموارد مسئولى

فى تمت ال??تى التص??رفات توثي??ق مج??رد من أك??ثر األداء تط??وير على التركيز

الماضى.

تعى وأن األعم?ال إدارة مف?اهيم تتب?نى أن العام?ة المنظم?ات على يجب ل?ذا

8 عملي??ة مع تتعامل ثم ومن واإلفتراضات المعطيات كافة فى الجذرية التغيرات تماما

أعمال. إدارة باعتبارها األداء إدارة

واإلدارة للمنظمة اًالستراتيجية واإلدارة األداء إدارة بين التكامل

(2) البشرية للموارد اًالستراتيجية

أظه??رت األمريكي??ة ش??يكاجو بجامعة األعمال إدارة كلية بها قامت دراسة فى

: يلى بما تتمتع األداء إلدارة برامج تتبنى التى الشركات أن

129

تل??ك فى البشرية الموارد ومسئولى العليا، اإلدارة من كل بين الشديد التوحد

األداء. إدارة برامج فى المدرجة األهداف مع الشركات

إدارة فعالي?ة وبين الع?املين مش?اركة ثقل بين اإلرتباط من عالية درجة وجود

األداء.

تط??وير امكاني??ة على البش??رية الم??وارد وإدارة العلي??ا اإلدارة من ك??ل موافقة

ونت??ائج الش??ركات أه??داف تحقي??ق فى األداء إدارة ب??رامج فعالي??ة وتحس??ين

األعمال.

حققت األداء إدارة برامج تتبنى التى الشركات أن الدراسة نتائج أظهرت وقد

يلي: ما

س??وق البورص??ة فى أق??وى أداء )س??يولة(، أفضل نقدية تدفقات أعلى، أرباح(

والسندات. لألسهم أعلى وقيمه المال(،

واإلنتاجية. المالى األداء فى هائلة ومكاسب أرباح

عامل. لكل بالنسبة المبيعات فى أعلى معدل

للعاملين. الفعلية الزيادة اجمالى فى أقل معدل

8 أكثر هى بها العاملين أداء تدير التى الشركات أن الدراسة نتائج وتؤكد- نجاح??ا

8 األخرى. الشركات من ماليا

موض??وع يع??د الع??املين أداء إدارة أن إلى الناجحة الشركات فى الفرق ويعزو-

مش??كالت " كأح??د منعزل??ة " مشكلة وليس اإلدارة، نسيج فى يدخل أساسى

األفراد. إدارة

عملية لنجاح البشرية الموارد سياسات بين الداخلى والتوازن التكامل وجوب-

وأنظم???ة األداء، إدارة بين : الرب???ط بنج???اح األداء إلدارة دلي???ل األداء إدارة

(1)اإلدارة. وتدري??ب المكافآت

والتع???يين اإلختي???ار سياس???ات وبين األداء إدارة عملي???ة بين التكام???ل يجب-

البشرية. الموراد سياسات من وغيرها والترقية والتعويضات والتدريب

(1( Ibid , p.p 59 – 64.

130

إلدارة الجي??دة األنشطة مع تام بشكل التحفيز برامج وتتضافر تتوحد أن يجب-

8 األداء والعاملين. اإلدارة لتدريب شامل برنامج مع وأيضا

النظام ان إذ التالية، المعايير توافر يجب بنجاح المكافآت أنظمة وتنفيذ لوضع-

: الذى هو الناجح

بيئته. مع يتالءم

والمديرين. العاملين من كل يشمل

للعاملين. العدالة يحقق

المستمر اإلتصال عملية خالل من والشفافية الوضوح يحقق

يعود yields العاملين. على مالية بعوائد

الكفؤ. الفعال األداء يحقق

األداء. فى المستمر والتطوير التحسين إلى يؤدى

والتعلم المعرفVVة إلدارة اسVVتراتيجى كمVVدخل العVVاملين على التركVVيز

(2)األداء. إدارة بناء إعادة خالل من التنظيمى

أداء محص??لة ناتج التنظيمى األداء أن وهى أساسية بحقيقة اإلعتراف من البد

الفع??ال الس??ريع التغي??ير لض??مان فعالي??ة األك??ثر الط??رق أحد هى األداء األفراد.إدارة

الدائم.

بم?ا الم?ديرين لتزوي?د يس?عى بنائه?ا إع?ادة يتب?نى الذى األداء إلدارة الجديد المنظور

م??ع تتناس??ب رس??الة إلى التنظيمي??ة األه?داف لترجم??ة وت??دريب أدوات من يحتاجونه

المنظمة. فى العاملين

(2( Levine ,H , “ reengineering performance Management : Break throughs in Achieving strategy Through people , compensationand Benefiets Review , v29. n5 , sep /oct 1997 , pp 76-77.

131

األداء. إدارة عمليVVVة بنVVVاء إلعVVVادة مفتاحيVVVة مفVVVاهيم هنVVVاك

Reengineering Performance Management

لتكون األداء إدارة بناء إلعادة " أساسيةImmutable Tent" أركان سبعة هناك

: التنظيمية اإلحتياجات تلبية فى فعالية أكثر

اإلدارة عملية محور هى األداء إدارة.1

المنظمات كافة ظروف مع يتناسب األداء إلدارة واحد نموذج يوجد ال.2

األداء وأوجه جوانب بكافة اإلهتمام.3

المبذولة الجهود فى واإلختالف التميز من النجاح ينجم.4

األهداف بلوغ يحقق المكافآت بأنظمة الفعال اإلرتباط.5

لنجاحها مفتاح هو العملية ملكية.6

عالقات عن عبارة هى اإلداء إدارة.7

منظ?ور من والتط?وير للتغي??ير متكامل??ة عملي??ة يوض??ح نموذج الباحثين ويقدم

م?ع تتفاع?ل ال?تى المتغ?يرات من مجموع?ة على النم?وذج يش?تمل حيث استراتيجى

(Values and cultures)والثقافات : القيم وهى المرجوة النتائج لتحقيق البعض بعضها

Reword والمكافآت - التقدير(ividual and team العم?ل فرق وقدرة الفرد قدرة -

and recognition)

) ( Management process and system اإلدارة وعمليات أنظمة

Organization الوظيف??ة وتصميم العمل وفرق التنظيم , Team , and Job design

Work process and business systems العمل وأنظمة العمل عمليات

Leadership القيادة أنظمة

8 : األداء وإدارة المتعلمة المنظمة بين : العالقة رابعا

أن يجب الجدي??د ب??دورها اإلطالع على ق??ادرة العام??ة المنظم??ات تصبح وحتى

يتعلم??ون به??ا الع??املين ب??أن تتأك??د وأن المس??تمر ب??التعلم اإلدارى جهازه??ا يتس??م

طاقاتهم. بأقصى ويشاركون

132

تكمن األداء إدارة عملي??ة من المنظم??ة على تع??ود التى الفوائد أهم من ولعل

التعلم عملي??ة عن تس??فر وال??تى والمشرفين العاملين بين العمل لعالقات دعمها فى

والمستمر. الجماعى

فى التم??يز إلى اإلدارى الض??عف من التحول العامة المنظمات تستطيع ولكي

إذ التنظيمى والتعلم المتعلم??ة المنظم??ة مف??اهيم تتبنى أن عليها اإلدارى األداء إدارة

ترك??يز بؤرة أصبح للعاملين فعالة استراتيجيات خالل من التنافسية الميزة تطوير أن

المنظم??ات نح??و التوج??ه زي??ادة وم??ع السواء على والخاصة العامة للمؤسسات هامة

والق??درات المه??ارات فى المرون??ة وت??وافر التنظيمي??ة الهياك??ل وانس??ياب المسطحة

الذاتي??ة الخ??برات من واالس??تفادة المس??تمر للتعلم ملح??ة حاجة هناك أصبح البشرية

Think المعرفة ومخازن معاقل وتكوين اآلخرين وخبرات tank م?داخل واس?تخدام

األداء. فى التميز طفرة لتحقيق المعرفة إدارة

وال??تى التعلم ثقاف??ة تتب??نى أن يجب العامة المنظمات أن العلماء بعض ويرى

(1)يلى: ما تتضمن

واالس??تعداد الرغب??ة الناق??د، والتق??ييم ، المعلوم??ات فى والمش??اركة اإلنفت??اح

المستمر. والتعلم ، منه واالستفادة والتنوع الفردية الفروق وتقدير للتحدى،

الكتس??اب Benchmarking الم??رجعى القي??اس عملي??ة األداء إدارة وتستخدم

ال??تى الم??رجعى القي??اس عملي??ة المعرفة. وتتضمن مخزون وتكوين والتعلم الخبرة

: التالية الخطوات على األداء إدارة عملية خالل من تتم

المرجعى. للقياس ستخضع التى العمليات أو المجاالت تحديد

قياسها. سيتم والتى الرئيسية األداء متغيرات تحديد

8 تعد سوف التى الممارسات افضل تحديد عليها. للقياس نموذجا

اآلخرين. لدى الممارسات أفضل فى ونظيره المنظمة أداء قياس

والتجربة. الخبرة من التعلم(1( Moravec , M.”Untangling Performance Management “ Computerworld , v29 n10 , mars , 1995 ,p.81.

133

وتفوق. بتميز تنفيذها يمكن التى والعمليات للخطط الجيد التحديد

للنتائج. المستمرة والمتابعة الصحيح التنفيذ

وتشVVمل للمنظمVVات الداخليVVة البيئVVة جVVودة برامج األداء أهداف تتضمن

(1): على

العاملين. على واإلشراف القيادة نمط

والشاملة. الكلية الجودة إدارة

العمل. قيادة

العمليات. إدارة

العالقة. وذات المصلحة ذات األطراف ومشاركة مساهمة

التنظيمية. الحواجز إزالة

الجودة. عالى منتج وتقديم التنافسية على التأكيد

العميل. رضاء على التركيز

المنظمة. أداء لتطوير المحلى المجتمع مع المتبادل الحوار على الحفاظ

األداء ومقابل??ة الخط??ط تنفي??ذ أن من التأك??د ه??و للم??ديرين االساس??ى ال??دور

كم??ا ص??حيحة، بطريق??ة األش??ياء ب??أداء تق??وم المنظمة أن من والتأكد للخطة،

به( تقوم أن يجب )ما الصحيحة األشياء تؤدى

هVVذا ويتضمن للدولة اإلدارى واألداء المتعلمة : المنظمة الثانى المحور

8 المحور 8 عرضا : التالية للمجاًالت وتحليال

8 بينهما. والفرق التنظيمى والتعلم المتعلمة بالمنظمة : المقصود أوال

8 التحول. إلحداث اإلدارى والدور التنظيمى والتعلم اإلستراتيجية بين : العالقة ثانيا

8 المعرفة. بإدارة وعالقتها المتعلمة للمنظمة األساسية : الركائز ثالثا

(1( Murby , L.”Performance Management., v74 n6 , jun ,1996 , pp 32-33.

134

8 على وممارس??اتها ومفهومه??ا المتعلمة للمنظمة األساسية الركائز توافر : مدى رابعا

تنظيم????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????ات

العربية. الدول فى اإلدارى الجهاز

8 العربي??ة، ال??دول فى اإلدارى بالجهاز العامة المنظمات تقابل التى : التحديات خامسا

إدارة فى التم??يز إلى للتح??ول المنظم??ات بتل??ك توافرها يجب التى والسمات

األداء.

8 : بينهما والفرق التنظيمى والتعلم المتعلمة بالمنظمة : المقصود أوًال

Learning Organizations: المتعلمة بالمنظمة المقصود ما

المعلومات تبادل وتروج أعضائها، بين التعليم وتشجع تعلم التى المنظمة هى

مرنة منظمة خلق إلى يؤدى مما معرفة، أكثر عمل قوة تخلق ثم ومن العاملين، بين

خالل من ويتبادلونها معها ويتكيفون الجديدة األفكار على العاملين يقبل حيث للغاية،

(1)مشتركة. رؤية

ال??تى : المنظم??ة إلى يش??ير المتعلم??ة المنظم??ة مص??طلح أن الق??ول ويمكن

فيها يتم التى األنظمة وتعديل بتغيير وذلك الجديدة المعلومات إلى اإلستجابة يمكنها

(2)المعلوم?ات. تلك وتقييم تشغيل

8 متداخلين مستويين على يشتمل المتعلمة للمنظمة نموذج وضع تم هم??ا مع??ا

(3): هى عناصر خمسة ويتضمن الفردى والمستوى التنظيمى المستوى

Drivingالدافعة - القوى forces مباش??ر ت??أثير من له??ا لم??ا المكونات أهم وتعد

على

المتعلمة. المنظمة فى والفردى التنظيمى المستويين

لسابع العلمى المؤتمر المعلومات، تكنولوجيا عصر فى المتعلمة المنظمة صقر، هدى (1) اإلدارة وتقنيات مجاالت فى واالستثمار الحاسب علوم وتطبيقات لإلحصاء والعشرون

.2 ص? ،2002 ابريل ، القاهرة الحديثة،(2( Hleeriegel , D., eral. “ Management “, Itp : International Thomson Publishing , USA , 1999 , P 428.(3( Molamin. R.”Alearning Organization : Machine or Human? ”, Unminersty of Jyvarula , Seminaarinr , 15, fin , Finland , Dec v63-o4c of Dissertation Abstracts International ,2001,p. 656.

135

Findingالهدف - تحديد Purpose الص??حيح لإلتج??اه تحديده من أهميته وتنبع

للتعلم

8 والتطوير، للتعلم. األفراد دافعية أساس لبنائه وأيضا

العقب??ات تخفيض فى ويس??اعد QuestioningاألسVVئلة وتوجيVVه - األستفسار

????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????ل وتقلي

التعلم. تحديات مواجهة عند التغيير مقاومة

والط??رق الس??بل كاف??ة يتض??من ال??ذى العنص??ر وه??و Empowering- التمكين

واألدوات

والتعلم. للتطوير

دوره وينص??ب المفه??وم، ه??ذا عناص??ر من عنصر أخر ويعد Evaluating- التقييم

والفرد. المنظمة من لكل استيفائها تم قد التعلم متطلبات أن من التأكد على

(4)المتعلمة: المنظمة أبعاد

تش??جيع و والح??وار، األس??ئلة ط??رح تش??جيع و ، ال??دائم للتعلم ف??رص خل??ق

بن??اء و جماعية، رؤية نحو العاملين تمكين و العمل، فرق خالل من والتعلم المشاركة

القي??ادة نظم توف??ير و البيئة، مع المنظمة إلتحام و التعلم، واقتسام إلكتساب أنظمه

للتعلم. اإلستراتيجية

Organization: التنظيمى التعلم Learning وتص???حيح اكتش???اف : عملي???ة

خالل من تتعلم المنظم??ات أن المع??نى ه??ذا ويفي??د المنظم??ات فى األخط??اء

أو ميس?رة ق?وى يكون?وا وقد فيها، للتغيير وكالء فهم بها يعملون الذين األفراد

من تتك?ون وال?تى البيئي?ة األنظم?ة م?ع تفاعلهم خالل من وذلك لألداء معوقة

Organization التنظيمى التعلم نظ??ام عليه??ا يطل??ق عناص??ر ع??دة learning

system. (5(

(4( Egan , T. “ Learning Organization Dimensions and Motivation to Transfer Learning Large Firm Information Technology Emplayees “, University of Minanesota , PHD. v63-08A of Dissertation Abstractes International , 2002 , P.,2938.

136

مؤتمر الذهنى، المال وراس للمعرفة الشاملة اإلدارة صقر، هدى المصدر:.6 ص?2003 فبراير20-18 القاهرة، العولمة، حقبة فى المعرفة إدارة

والفهم البص??يرة كس??ب على المنظم??ة ق??درة بأن??ه التنظيمى التعلم ويع??رف

اختب??ار فى والرغب??ة والتحليل والمالحظة التجريب، خالل من المكتسبة للخبرة نتيجة

والفشل. النجاح من كل

137

تحصيلالمعرفة

الذاكرةالتنظيمية

توزيعالمعلومات

المنظمات المتعل

مة

تفسير المعلوما

ت

: هى المنظمة تعلم بعملية ترتبط متداخلة مكونات أربعة هناك-

التنظيمية. المعلومات. والذاكرة تفسير و المعلومات، توزيع و المعرفة، تحصيل

تغ??ير أن للمعلوم??ات معالجته??ا خالل من اس??تطاعت ما إذا المنظمات وتتعلم

أدائها(. ومستوى )أسلوب السلوكية امكاناتها مدى

مدخل على يعتمد التعليم من مختلف نمط على التنظيمى التعلم يشتمل وقد

ومخرج??ات( م??ع وعمليات )مدخالت النظام عناصر تفاعل خالله من يتم الذى النظم

من للمنظم??ة المع??رفى المج??ال تط??وير عملي??ة تتم وبذلك الخارجية البيئة متغيرات

ه??ذه على البي??ئى الت??أثير إط??ار فى وذل??ك والنت??ائج الممارس??ة بين العالق??ات خالل

العالقات.

: هما التنظيمى التعلم من نوعان هناك

المتكيف التعلم Adaptive Learning ، الخالق التعلم و Generative

learning

عن يع??بر وال??ذى المتكيف التعلم فلسفة الراهن الوقت فى المنظمات تتبنى-

فق??ط األولى المرحل??ة تمثالن والمواكبة التكيف أن غير والمسايرة، المواكبة

أو الخالق التعلم على الترك??يز إلى حاج??ة فى المنظم??ات التعلم، عملي??ة من

8. والمتكيف الخالق التعلم نمطى من مزدوجة دائرة استخدام معا

اختب??ار عملي??ة فى األث??ر وارج??اع المس??تمر التجريب على الخالق التعلم يؤكد-

: ويتطلب والحلول للمشكالت المنظمة تحديد وطرق ألساليب مستمرة

، systematic thinkingنظامى تفكير البراعة shared visionمشتركة رؤية

التوتر team learningالفرق تعلم ، personal masteryالشخصى والتمكن الخالق

Creative tension الحالى( والواقع الرؤية بين الفجوة فى )المتمثل

138

؟ المتعلمة والمنظمة التنظيمى التعلم بين الفرق ما

(1): نظر وجهتين هناك

بمعنى المتعلمة والمنظمة التنظيمى التعلم بين اختالف : وجود األولى

المتعلمة والمنظمة التنظيمى التعلم بين يفرق : ًال الثانية

8 اإلدارى والVVدور التنظيمى والتعلم اًالسVVتراتيجية بين : العالقVVة ثانيVVا

التحول. إلحداث

اإلدارة لمف?????اهيم اإلدارى الجه?????از تب?????نى على التنظيمى التعلم وينعكس

على يق??وم النظم. ال??ذي لم??دخل الكام??ل الفهم خالل من تعم??ل ال??تى اإلستراتيجية

والتحلي??ل للدراس??ة والخارجي??ة الداخلي??ة والمتغ??يرات والق??وى العوامل كافة اخضاع

المنظم??ة، وغاي??ات أه?داف على بينها والعالقات المتغيرات كافة أثر ورصد والتقدير،

والقواع??د ب??النظم المدعم??ة المرن??ة المس??طحة التنظيمي??ة الهياك??ل بأنسب وربطها

والمح??ددة والعالق??ات، والمس??ؤليات الس??لطات لنط??اق والموض??حة واإلج??راءات،

دقيق واضح بشكل الموصفة المهام ألداء الالزمة البشرية الموارد ومهارات لقدرات

األط??راف. لجميع معروفه محددة معايير واقع من عنه والمحاسبه األداء توجيه ييسر

قن??وات إلى والنف??اذ النش??اط، لطبيع??ة المالئم??ة والم??وارد بالتقنيات العاملين وتزويد

لألداء. المرشدة والمعلومات اإلتصال

اإلداريين القادة يتحول التنظيمى التعلم لثقافة اإلدارى الجهاز تبنى ضوء وفى

يتعل??ق فيم??ا الخ??اص القط??اع مف??اهيم يتبن??ون Enterpreneurs أعم??ال منظمى إلى

الم??وارد اس??تخدام فى والعائد التكلفة وتحليل والربحية والتنافسية واإلبداع باإلبتكار

(1( Ibid , P. 429: 432.

139

Processالعملية

Structureالهيكل

فى مقابل

والمخ??اطرة والتوق??ع، المص??لحة، أص??حاب وإرض??اء العمي??ل إرض??اء إلى والتوج??ه

الذاتية. واإلدارة للمتغيرات المرنة الفورية واإلستجابة الفرص واستغالل

خالل من يتم إنم??ا المتعلم??ة المنظم??ات فى التح??ول إلح??داث اإلدارى فالدور

إلظه??ار لهم الكاملة الفرص وإتاحة ومساندتهم العاملين وتمكين بحفز موجهين قادة

واعتب??ار المش??كالت وح??ل الق??رارات اتخ??اذ فى المش??اركة فى وإمكان??اتهم قدراتهم

فى ايج?ابى دور له?ا مش?اركة عناص?ر هم ب?ل لألداء منف?ذين فق?ط ليس?وا الع?املين

تطويره. ثم وتقييمه ومتابعته األداء تخطيط

اس??تخدام )فن اإلس??تراتيجى التفكير وتشجيع تعزيز فى النجاح مفتاح ويكمن-

اس??تخدامها )معرف??ة معرف??ة(، حق الموارد )معرفة األهداف لتحقيق الموارد

وفاعلية(. بكفاءة

Transformational التحويلي??ة القي??ادة وتع??د leadership 8 8 مطلب??ا أساس??يا

الدراس??ات إح??دى أوضحت فقد ولتطبيقها، المتعلمة المنظمة استراتيجية الستدخال

(1)يلى: ما يتطلب المتعلمة المنظمة لبناء التحويلية القيادة توافر أن

التمكن مس??توى من األرتقاء المعنوى، الهدف فى المشاركة القائد، فى الثقة

فى المهارات من أعلى مستوى إلى واإلرتفاع لألداء الفنية الجوانب على والسيطرة

النظامى. التفكير النقدى، التفكير المشكالت، حل

القي??ادة س??لوك بين م??وجب ارتب??اط وج??ود أخ??رى دراس??ة نت??ائج أظهرت كما

والتطوير بالتحسين واإللتزام العميل، على التركيز العمل، فرق من كل مع التحويلية

الرؤي??ة فى المش??اركة من تتضمنه بما المتعلمة المنظمة وأبعاد وبمفاهيم المستمر،

(2)العقلية. النماذج وإدارة

(1( Schroeder ,P.”Casrstudy of an Administrative Services Department : The Efect of Learning Organization Theory as an Intervention strategy in The Transformation of organizational Culture “,Pepper Dine University , Edd , v63-08A of Dissertation Abstracts International , 2002 , P.2938.(2( King ,S.”Effective Leadership for Quality Achievement and Organizational Learning “,Portland State university , PHD V63-06A Dissertation Abstracts International 2002 ,P2302.

140

فى للم??دير رئيس??ية أدوار ثالث??ة وج??ود إلى الدراس??ات إح??دى أش??ارت وق??د

يتس??م أن يجب كما والمشرف والمعلم المصمم بدور يقوم أنه إذ المتعلمة المنظمة

: يلى بما

الس??ائدة، العقلي??ة النم??اذج اس??تثارة على ق??ادر مشتركة، رؤية بناء على قادر

وال??تى األف??راد لق??درات المس??تمرة الزي??ادة ت??تيح ال??تى المنظم??ات بناء عن مسئول

التعليم. عن مسؤول قائد الوظيفى، مستقبلهم تشكل

هى ب??التجريب والتعلم الذاتي??ة، واإلدارة المش??اركة أن الدراس??ات إح??دى أك??دت كما

فى المش??اركة خالل من التنافس??ية المنظم??ة تحق??ق ح??تى الع??املين لتنمية أساليب

اإلنتاجية. وزيادة المعرفة

8 الدراسة هذه حددت كما كما التعلم عالقة فى والفرد المنظمة من لكل أدورا

(1): يلي

: الفرد دور

والتطوير. للتنمية احتياجاتهم تحديد-

وتنميتهم. تطويرهم كيفية تحديد-

فى الوظ??ائف فى عليهم الطلب ولض??مان الحالي??ة أعمالهم ألداء قدرات بناء-

المستقبل.

: المنظمة دور

والمستقبيلة. الحالية النتائج لتحقيق المطلوبة القدرات تحديد-

العاملين. وإعداد وتدريب لتنمية الالزمة الموارد توفير-

تعلموه. ما لتطبيق لألفراد الفرصة إتاحة-

إلى التحVVول إلحVVداث المتعلمVVة الخVVبرات إلسVVتثمار للمديرين إرشادات

:- األداء فى التميز

: طريق المستمرعن بالتعليم العاملين تهيئة

141

المشكالت. وحل تحديد مسئولية لتحمل للعاملين مستمرة بصفة الفرصة إتاحة-

بج??وانب الع??املين إلحاط??ة اس??تخدامها فاعلية من والتأكد اإلتصالية القنوات فتح-

التنظيمى. الفشل أو النجاح

لمس??توى وتق??ييمهم العمالء بتفض??يالت الع??املين إلحاط??ة األس??اليب كاف??ة اتب??اع-

لهم. المنظمة تقدمها التى والخدمة السلعة

تظه??ر ال??تى للمشكالت بحلول للخروج – محدود نطاق على ولو التجريب تشجيع-

8 واسع. نطاق على الحلول تطبيق قبل وذلك بأول أوال

: طريق عن مرنة عمل قوة إعداد

التوظي??ف قرارات إلتخاذ التغيير- كأساس تقبل فى المرونة – مبدأ على اإلعتماد-

الترقى. أو المكافآت أو

التنظيمى. والتطوير التغيير عمليات أسس العمل قوة تعليم-

ح??ول الم??ديرين وت??دريب التغيير مقاومة وأسباب أعراض لتفهم العاملين تدريب-

معالجته. كيفية

الم??ديرين قدرة فى الثقة لدعم الناجحة األداء إدارة جهود ومكافأة وتشجيع دعم-

األه?داف وتحدي??د التخطي??ط فى المس?ئولية تحمل فى المشاركة على والعاملين

األداء. نتائج وتقييم المعايير ووضع

: طريق عن والتطوير التحسين لمبادرات الداعم البناء تشييد

األداء إدارة جه??ود من المتعلم??ة المس??تفادة ال??دروس لتس??جيل األساليب تطوير-

المس?تقبلية الجه?ود فى به?ا واالسترش?اد ال?دروس تل??ك اس?تخدام على والتأكيد

والتطوير. للتحسين

إدارة خالل من والتط??وير للتحس??ين المخطط??ة الم??داخل على الم??ديرين تدريب-

8 األداء والحدس. التخمين على اعتمادهم من بدال

مختلفة. وظائف من أعضاء تضم فرق فى للعمل للعاملين فرص خلق-

142

أس??اس خ??ط لوض??ع المنظم??ة وأداء األفراد ألداء المنتظم للتقييم المعايير تحديد-

والتطوير. التغيير على المنظمة قدرة مدى به يقاس

8 المعرفة. بإدارة وعالقتها المتعلمة للمنظمة األساسية : الركائز ثالثا

المتعلمة. للمنظمة األساسية الركائز-

المعرفة. وإدارة المتعلمة المنظمة بين العالقة-

مفهومه??ا إنطب??اق وم??دى المتعلم??ة للمنظم??ة األساس??ية الرك??ائز توافر مدى-

العربية. الدول فى اإلدارى الجهاز تنظيمات على وممارستها

: المتعلمة للمنظمة األساسية الركائز

(1): وهى البعض بعضها مع تتفاعل ركائز خمس من المتعلمة المنظمة تتكون

(1( Hellriegel ,D.op.cit,P.431.

143

Shared Leadership المشتركة - القيادة

المنتج??ات لتط??وير جدي??دة ط??رق إيج??اد على الع??املين تش??جيع يتم حيث

اقتس??ام إن المنظم??ة، عمالء ولخدم??ة لألداء جدي??دة اس??اليب ولتط??وير والخ??دمات

وجه??ود اه??داف وتس??اند ت??دعم ثقاف??ة تخل??ق الق??رار إتخ??اذ فى والمش??اركة القي??ادة

كامل. بشكل المتعلمة المنظمة

Culture - الثقافة

Empowerment العاملين تمكين

طرق وتجريب خلق من تمكينهم يتم الذين العاملين المتعلمة المنظمة تشجع

8 يتيح فالتميكن جديدة، ومداخل م??ع بالتوح??د لع??املين ويس??مح المه??ام لتكام??ل س??بال

8 إليج??اد دائم??ا يس??عون تمكينهم يتم ال??ذين المنظمة. فالعاملين أهداف أفض??ل طرق??ا

أقل. بتكلفة العمالء حاجات لإلشباع

Community بالجماعة اإلحساس تنمية

للعم??ل يحت??اج فرد فكل والثقة، بالجماعة اإلحساس المتعلمة المنظمة تنمى-

على بالقدرة الجماعة تتسم حيث البعض، بعضهم الجميع ويحترم اآلخرين مع

أو المش??كالت تجنب يتم ال و الص??ادق المفت??وح الص??ريح والتعام??ل اإلتص??ال

التنظيميى. الهيكل أعلى إلى تصعيدها أو أخرى إدارة إلى تحويلها

العالقات. إيجابية إلى تؤدى مقبولة كتفاعالت والمناقشات الصراع تقبل-

8 العاملين يعطى بالجماعة اإلحساس- معاملتهم. وعدالة بأهميتهم الشعور أيضا

8 العاملين يتعاون- ذلك. إلى مضطرون ألنهم وليس التعاون فى لرغبتهم نظرا

المشكالت. لحل المتعددة البدائل إليجاد الالزمة اإلضافية الجهود بذل-

المتراكمة. خبراتهم معهم آخذين المنظمة العاملين يترك ال-

Continuous Learning المستمر التعلم

التعلم فى راغ??بين ع??املين وج??ود دون تنتج ان تس??تطيع ال المتعلمة المنظمة-

والتطوير

144

متعددة. بطرق التعلم على األفراد المتعلمة المنظمات تشجع-

لها. حلول وإيجاد المشكالت تحديد مسئولية العاملين تحمل التمكين ثقافة-

القرار. إتخاذ على القدرة لدعم أكثر وتعلم مساهمة يتطلب التمكين-

فى الفري??ق عم??ل على تعتم??د ال??تى المس??طحة التنظيمي??ة الهياك??ل توج??د-

8 التعلم عملية وتيسر المتعلمة المنظمات مج??ال فى الع??املين لمشاركة نظرا

التعلم إمكانية للفرد يتيح وذلك البعض مع بعضهم والعمل األنشطة من واسع

اآلخرين من

المستمر. التعليم تضمن التى الطرق أحد الرسمى التدريب يعد-

المدى. طويل ذاكرة فقدان تبعه ما إذا االستخدام ضئيل المدى قصير التعلم-

المتعلم??ة المنظم??ات من كث??ير تواج??ه مش??كلة يعد التنظيمية الذاكرة فقدان-

اإلدارية. قدرتها مالمح من ويشوه ينتقض

:اإلستراتيجية -

توحد المدى طويل - منظور بالعميل التوجه- البيئة وتكامل -

الداخلية.

Customer Focus: بالعميل التوجه

العمي??ل إرض??اء فى يتمث??ل المتعلم??ة للمنظم??ات الرئيس?ى الهدف كان سواء

الواضح التفهم تعكس بالعميل التوجه إستراتيجيات فإن جدد عمالء كسب أو الحالى

المنظمة لنجاح العمالء أهمية لمدى

Long - term Perspective: األجل طويل منظور

8 األجل طويل المنظور يعد 8 مطلبا عملي??ة أن حيث المتعلم??ة للمنظم??ة حاس??ما

كاف. لوقت تحتاج والتغير التعلم

Internal Alignment: الداخلية البيئة وتكامل توحد

Organization Design: المنظمة تصميم

Teams: العمل فرق

145

Strategic Alliances: اإلستراتيجية التحالفات

Boundaryless Networks: حدود بال التى الشبكات

Use of Information: المعلومات إستخدام

Extensive Scanning: المكثف المسح

Measurement Oriented: بالمقاييس التوجه

والحلول المشكالت فى المشاركة

المتعلمة: للمنظمة األساسية الركائز

146

Source : Ibid , PP.,439 – 436.

اإلستراتيجية :بالعميل التوجه

األجل طويل منظورالداخلية البيئة توحد

الثقافة :تمكين العاملينالتعلم

المستمرتنمية

اإلحساس

المنظمة : تصميمالعمل فرق

التحالفات اإلستراتيجية

حدود بال شبكات

المعلومات : إستخدامالمكثف المسح

بالمقاييس التوجهفى المشاركة

المشكالتوالحلول

المنظمة المتعلمة

القيادة المشتركة

(1):- المعرفة وإدارة المتعلمه المنظمة بين العالقة

تمارس???ها إس???تراتيجية آلى ال???داعم المعرف???ة إدارة من العملى اله???دف إن

للعمال??ة، المك??ون ال??ذهنى المال وراس المتاحة المعارف افضل تفعيل هو المنظمة

التش??غيل فى التعلم عملي??ة من ممكن??ة فعالي??ة بأقص??ى المنظم??ة تعم??ل ثم ومن

لتنفي??ذ الخ?رى األخ??رى التح?ديات وكاف??ة المص?لحة، وأص??حاب العمالء مع والتعامل

صحيحة بطريقة الصحيحة الممارسة واقع من المنظمة إستراتيجية

وج??دارة وبق??اء بتكي??ف المتعلقة الحرجة بالموضوعات المعرفة إدارة وترتبط

على أساس?ية بصفة تشتمل المترابط. وهى وغير البيئى التغير مواجهة فى المنظمة

تكنولوجي??ا ق??درة من ك??ل بين المتزامن التعاون إلى تسعى التى التنظيمية العمليات

واإلبداعي??ة اإلبتكاري??ة الق??درات وبين والمعلوم??ات، البيان??ات تشغيل فى المعلومات

لإلنسان.

األش??ياء كاف??ة فى التغ??ير س??مة هى العالم هذا فى المؤكدة الوحيدة فالسمة

Re-everythingاألس??اليب قب??ول و والمس??لمات اإلفتراض??ات يتح??دى ال??ذى التغ??ير

األشياء. عمل فى المعتادة والطرق

اإلدارة تب??نى على المنظم??ات فى المعرف??ة إلدارة الواس??ع المع??نى ويعتم??د

وال??برامج والممارس??ات األنش??طة فى اس??تخدامها يتم ال??تى المعرف??ة لنظم وإعالنها

مباش??ر بش??كل يعتم??د المنظم??ة بق??اء ف??إن المنظم??ة. وبالت??الى داخ??ل والسياس??ات

: على وأساسى

للمعرفة. وأصول ثروة من تملكه ما جودة على التنافسية قدرتها

إدارة فى انش??طة من ب??ه تق??وم م??ا كاف??ة فى الص??ول لهذه ناجحة وتطبيقات

أعمالها.

المعرفة. وثروة أصول من تمتلكه ما لقيمة إدراكها

8 راجع) :- من كالسبق مرجع المعلومات، تكنولوجيا عصر فى المتعلمة المنظمة صقر، هدى

.15 – 12ص? ص? ذكره،ذكره سبق مرجع الذهنى، المال وراس للمعرفة الشاملة اإلدارة صقر هدى

.16 – 10 ص? ص?

147

جمي??ع المنظم??ة ت??رى خالل??ه من ال??ذى العم??ل إط??ار هى المعرفة إدارة وتعد

تتض??من اإلدارة عملي??ات جمي??ع أن نج??د النظرة هذه معرفة. فمن كعمليات عملياتها

وبقائها. المنظمة على للحفاظ المعرفة وتطبيق وتجديد وتوزيع خلق

8 طياته فى المفهوم هذا ويحمل " سلسلة الحالى الشائع المفهوم من إنتقاال

" المعرفة قيمة " سلسلة مفهوم إلىInformation Value Chain" المعلومات قيمة

Knowledge Value Chain ؟ المفهومين بين الفرق ما ولكن

ومكونات كعناصر التكنولوجية األنظمة تعتبر المعرفة قيمة سلسلة أن الواقع

العنص?ر تعام?ل بينم??ا المنظم??ة، فى األعم??ال عملي??ات وتقود ترشد رئيسية مفتاحية

Best" الممارس??ات " أفض??ل ينف??ذ س??لبى م??ؤدى بإعتب??اره المنظم??ة فى اإلنس??انى

Practices المعلومات. بيانات قواعد فى حفظها تم التى

البش??رية األنظم??ة المعرف??ة قيم??ة سلس??لة تعام??ل ه??ذا من النقيض وعلى

فى حفظه?ا تم ال?تى للمعلوم?ات المستمر بالتقييم تنشغل مفتاحية عناصر بإعتبارها

التكنولوجية. األنظمة

التعلم(. عملية)

فحص دون تنف??ذ " ال الممارس??ات " أفض??ل ف??إن هذه النظر وجهة على وبناء

إيجابي??ة عملي??ة فى اإلنس??ان ينغمس البش??رى. إذ العنص??ر قب??ل من إيج??ابى وبحث

من التعلم" ) الممارس?ات " أفض?ل على والحكم فعالي??ة لم??دى المس?تمر للتقدير

ب??األمس المتعلق?ة الممارس?ات أفض?ل إعتب??ار يمكن ال أن??ه ( إذالمكتسبه الخبره

المزدوج??ة ال??دائرة تصميم من بد ال الغد. إذن أو لليوم الممارسات أفضل تعد سوف

الوحي??د المدخل هو المنظمة. فذلك إدارة عمليات داخل التعلم وإعادة التعلم لعملية

8 اليوم المتميزة الساسية القدرات أالتصبح لضمان الغد. سبيل فى عائقا

ال قد لألمس يصلح كان ما ألن نظرأ المنظمات لكافة ضرورة المعرفة فإدارة

لغد يصلح

148

المتغ??يرة لإلحتياج??ات مسايرتها على المنظمة تحافظ ( ولكىالتعلم نتائج)

ونظرياته??ا ألس??اليبها المس??تمر للتق??ييم حاج??ة فى فهى األعم??ال، لبيئ??ة الديناميكي??ة

.المستدامة الفعالية تحقق حتى األعمال إدارة فى ومداخلها

ت?ؤدى وال?تى المتعلم?ة للمنظم?ة الرئيس?ية األبعاد كأحد المعرفة إدارة وتأتى

إذ المس??تمر التعلم عملي??ة خالل من األداء فى المس??تمر والتط??وير التحس??ين إلى

(1): يلي ما المتعلمة للمنظمة الرئيسية األبعاد تتضمن

Knowledge واإلتصال المعرفة إدارة ، Vision & leadership والقيادة الرؤية

& communication ، التعلم ثقافة Learning culture

التعلم بين وس??يط متغ??ير يع??د اإلب??داع ان الدراس??ات إح??دى أظه??رت لق??د

نح??و المتزاي??د التوج??ه أن تؤك??د إذ المعرف??ة، منظم??ات فى األداء وتط??وير التنظيمى

Knowledge المعرفة على المبنية المخاطرة المنظمة entrepreneurshipتحق??ق إنما

المعرف??ة قيم??ة إدراك فى التنظيم مق??درة على يتوق??ف وه??ذا اإلب??داع من مزي??د

اإلبتكارى. السلوك تبنى من تمكنها والتى التنظيمى التعلم عملية من المتحصلة

المعرفVVة على المبنيVVة المخVVاطرة للمنظمVVة أساسية أبعاد أربعة وهناك

(1) : هى

Environmental البي???ئى اإلدارك awareness، الجي???د التحلي???لAnalytical

diligenceالجدي??دة بالمش??روعات اإلل??تزام Commitment to new project ، تقب??ل

Risk tolerance المخاطرة

(2): المعرفة إدارة ومجال مفهوم

(1( Collie , S. “The Learning Organization and Teaching Improvement in Academic Departments.” University of Verginia PHD , v63-06A of Dissertation Abstracts International , 2002 , P 2155. (1( Mcdonald ,R.”Knowledge Entrepreneurship : Linking Organizational Learning and Innovation “,The University of Connecticut ,PHD ,v63-04A of Dissertation Abstracts International ,2002 , P1445.

.17 ص? ذكره، سبق مرجع الذهنى، المال وراس للمعرفة الشاملة اإلدارة صقر، هدى (2) )

149

: المعرفة إدارة مفهوم

إلدارة المنظم??ات به??ا تق??وم ال??تى الجهود على المعرفة إدارة إصطالح يطلق

الثابت??ة األص??ول مث??ل مثله??ا ل??ديها توج??د ال??تى الم??وارد كأح??د المعرفة كافة أو بعض

: يلى ما وتتضمن البشرية، والقوى والمخازن

التس???جيل Capturing المعرف???ة على الحص???ول.1

المنظمة داخل الكامنة للمعرفة الواضح

Cataloging المعرف??ة وحف??ظ تص??نيف.2 and storing

من إليه??ا يحت??اج من كاف??ة متن??اول وفى مرك??زى مك??ان فى المعلومات وضع أى

العاملين.

أخ?????رى مج?????االت فى لالس?????تخدام تحويله?????ا.3

Transforming ومفاهيم مداخل لخلق المعلومات أجزاء بين عالقات إيجاد أى

جديدة. ومعانى

المعرف??ة توصيل Disseminating وتوزيعها نشرها.4

وقت. أى وفى مكان أى فى يحتاجونها وأينما عندما للناس

: المعرفة إدارة مجال

فى ل??ديها المت??وافرة المعرفي??ة والم??وارد لألص??ول المنظمة استخدام يتراوح

على التش??جيع مس??توى عن??د وينتهى الكف??اءة وتولي??د خل??ق مس??توى عن??د يبدأ مجال

اإلبتكار.

Knowledgeاألداء هى المعرف??ة ان إلى المنظم??ات تطوير خبراء بعض ويشير

is performance 8 ونعتم??د الع??ام النم??وذج على المعرف??ة ت??دفق تحلي??ل فى أساس??ا

:- هى لالنش??طة أساس??ية مج??االت أربع??ة فى المعرف??ة تدفق ينظم والذى للمعرفة،

واستخدامها ونقلها بها واإلحتفاظ المعرفة خلق

8 ومفهومهVVا المتعلمVVة للمنظمVVة األساسVVية الركVVائز تVVوافر مVVدى: رابعا

العربية الدول في اإلداري الجهاز تنظيمات على وممارستها

150

فى المتعلم??ة للمنظم??ات االساس??ية الرك??ائز ت??وافر مق??دار على التع??رف

األداء. إدارة فى التميز إلى التحول يتطلبه وما للدولة اإلدارى الجهاز تنظيمات

كحال?ة منظم??ة ك?ل معامل??ة طري??ق عن إال يتم أن يمكن ال التح?ول هذا ومثل

للمنظم??ات بالنس??بة إطالقها على العامة التوصيات إلى اللجوء يصح فال بذاتها خاصة

على منظم?ة لك?ل بالنس?بة بل معينة دولة لمنظمات بالنسبة وال ككل العربية العامة

بينهم??ا. الفجوة لملئ والراهن المستهدف الوضعين على التعرف هذا حده. ويتطلب

منظمة. كل فى التالية التساؤالت على اإلجابة يتطلب الراهن الوضع على والتعرف

8 يتوافر مدى أى إلى الدول فى العامة المنظمات من منظمة بكل يلى ما حاليا

: العربية

ب??العمالء موجه?ة اس?تراتيجيات العام?ة المنظم??ات في اإلدارية األجهزة تبنى-

م??ع ومتفاعل??ة وتكاملها الداخلية البيئة توحد على وقائمة المصلحة، وأصحاب

األجل. طويل منظور من الخارجية البيئة

وم??داخل أفك??ار في الخ??وض العام??ة المنظم??ات في اإلداري??ة االجهزة تحاول-

المشكالت. معالجة في جديدة

التفكير ومرونة والمخاطرة بالمبادرة العامة للمنظمات اإلداري الجهاز يتسم-

األداء. ومرونة

نتيج?ة فكري?ة نقل?ة إح?داث في اإلداري الجه?از إدارة على االعتماد يمكن هل-

المتعلمة. للخبرات

الص??عبة المش??كالت باقتح??ام العام??ة المنظم??ات في اإلداري الجه??از ي??رحب-

ومواجهتها.

التحديات. فيها تكثر التي الوظائف على اإلداري الجهاز يقبل-

للعمل. جديدة طرق لتطبيق العاملين مقترحات اإلداري الجهاز يشجع-

لترش??يد وليس والتباهي للمفاخرة االتصال تكنولوجيا اإلداري الجهاز يستخدم-

األداء. وتطوير القرار

151

والمش??اركة القي??ادة اقتس??ام على العامة المنظمات في اإلداري الجهاز يؤكد-

8 القرار اتخاذ في 8. وليس فعال قوال

اإلحس??اس وتنمي??ة الع??املين تمكين إلى ت??ؤدي ثقافة العامة المنظمات تدعم-

المستمر. والتعلم بالجماعة

المكث??ف، والمس??ح المعلوم??ات اس??تخدام على العامة اإلدارية األجهزة تعتمد-

والحلول. المشكالت في والمشاركة بالمقاييس، والتوجه

االس??تراتيجية والتحالف??ات العم??ل، فرق على العامة المنظمات تصميم يعتمد-

حدود. بال التي والشبكات

152

8 فى اإلدارى بالجهVVاز العامVVة المنظمVVات تقابVVل التى : التحديات خامسا

المنظمVVات بتلVVك توافرهVVا يجب الVVتى والسVVمات العربيVVة، الدول

األداء إدارة فى التميز إلى للتحول

تؤدي والتي للدولة اإلداري الجهاز تواجه التي الرئيسية التحدياتأ.

: فى تتمثل األداء ضعف إلى

أهمها ومن الخارجية التحديات :

العولمة أثر-

التكنولوجي التطور-

المعلوماتية الثورة-

اآللية الحواسب استخدام تطوير في المتالحقة السرعة-

الذهني المال رأس خالل من التنافسية-

التنوع وإدارة الثقافي التعدد-

بعد توجد لم التي الفرص خلق خالل من المنافسة-

اإلفتراضية. والمنظمات بعد، عن والعمل بعد، عن اإلدارة-

أهمها ومن الداخلية التحديات :

الم??وارد إدارة في وبالت??الي ع??ام بوج??ه اإلدارة في االستراتيجي المنهج غياب-

ال??داخلي للمن??اخ االس??تراتيجي التحلي??ل إلج??راء التحدي??د وج??ه على البش??رية

والخارجي.

االداء م??دخالت يتض??من ال??ذي النظم مفه??وم من األداء إدارة إلى النظر عدم-

بينها. والربط التكامل وعدم األداء ومخرجات األداء وعمليات

الفكر ومخزون معاقل وبناء التنظيمي والتعلم المتعلمة المنظمة ثقافة غياب-

المعرفة. إدارة منهج وتبنى

153

والتوجي??ه التخطي??ط على القائم??ة األداء إدارة وممارس??ات مفه??وم غي??اب-

أو والعام??ل القائ??د بين مش??اركة يتم والتي لألداء والتطوير والتقييم والمتابعة

العاملين.

معق?دة هرمي?ة تنظيم?ات خالل من اإلداري?ة للق?ادة بيروقراطية مفاهيم تبنى-

تقليدية. عمل وأساليب وإجراءات وأنظمة

النفقات. وارتفاع اإلداري الجهاز تضخم-

اإلداري الجهVVVاز في األداء إدارة فى التمVVVيز إلى التحVVVول ب. سVVVمات

للدولة

8 ليكون عام بوجه االستراتيجي للتخطيط نظام وجود - األه??داف لوضع مصدرا

للم??وارد االستراتيجي للتخطيط المنظمة. ونظام نشاط أوجه بكافة المتعلقة

ال??دقيق والتوص??يف الع??املين تمكين سياس??ات واتب??اع خ??اص بوج??ه البشرية

األداء. فجوة لقياس المحددة والمعايير األعمال ألداء المتطور

ومواكبتها. وتحليلها العالمية المتغيرات رصد-

بالشعارات. وليس بالفعل القرار مركزية عن والتخلي المشاركة القيادة -

لإلدارة. اليومي العمل نسيج من كجزء األداء إدارة مفهوم ممارسة-

خالل من المس??تمر والتط??وير للتحس??ين م??دخل األداء إدارة عملي??ة اعتب??ار-

والفعالية. الكفاءة لتحقيق التنظيمي والتعلم المتعلمة المنظمة مفهوم

أنش??طة من المنظم??ة ب??ه تق??وم م??ا كاف??ة في الش??املة الج??ودة مفاهيم تبنى-

وخدمات. سلع من تنتجه وما أداء وأوجه

المصلحة. وأصحاب بالعميل التوجه-

المرنة. المسطحة االفقية التنظيمات-

التنظيم. أنحاء كافة خالل من المتدفق االتصال-

المعرفة. وإدارة التعلم ثقافة وبناء للمعلومات النفاذ حق-

اإلتص??ال ووس??ائل الحديث??ة التقنيات استخدام على والمهارات القدرات زيادة-

اإللكتروني.

الحرجة. المجاالت واقتحام والمخاطرة التجديد-

154

عن والبع??د الخ??اص القط??اع عم??ل وأس??اليب ومنط??ق ومفه??وم روح تب??نى-

العامة. للوظيفة التقليدية المفاهيم

ناجح. أعمال رجل أداء إلى الدولة في موظف كل أداء يتحول أن-

155