《领导学》---- 从平凡到卓越领导力开发

上海财经大学出版社

23/4/202

100%100% 的参与的参与勇于分享与表达勇于分享与表达注重师生与伙伴关系注重师生与伙伴关系作笔记与承诺作笔记与承诺做活动时全神贯注做活动时全神贯注

听觉与视觉：听觉与视觉： 20%20% 参与讨论分享：参与讨论分享： 70%70% 实习或应用：实习或应用： 95%95%

敞开心扉

手脑并用

身心投入

增强学习效果的方法增强学习效果的方法增强学习效果的方法增强学习效果的方法

XIASHXIASH

《领导学》---- 从平凡到卓越领导力开发

主编：毕雪阳

前言：《领导学》学习公约第一部分：启迪 -- 人生需要领导者吗？ 1 、你是自己人生的领导者 2 、领导力将影响你的一生第二部分：引领 -- 领导力将伴你走向何方？ 3 、卓越领导力的体现 4 、卓越领导力的特质 第三部分：开发 -- 如何塑造领导力？ 55 、开发领导力的途径 、开发领导力的途径 6 、塑造领导力的技能 第四部分：实践——如何体现领导力？ 7 、体现领导力的基本运用 8 、提升领导力的关键 第五部分：挑战 -- 领导力如何适应环境变化？ 9 、跨文化领导力 10 、全球化挑战下的领导力变革 课堂互动——问与答

主编简介：

管理学博士 ,上海金融学院 教授

主讲《领导学》、《管理心理学》等课程

• 10.1 新世界对领导力的新要求新世界对领导力的新要求 • 10.2 组织变革与领导力的持续发展 10.3 领导力开发的长期性领导力开发的长期性

本章小结 领导力工场 10-1 ：惠普的困境 自我评估 10-2 ：领导力潜质的测试

实践中的领导 10-3 ：实践中的领导澳大利亚皇家海军的领导力提升变革• 领导力开发案例 10-4 ： GE 公司如何挑选 CEO 的接班人

第第 55 篇挑战篇挑战 ---- 领导力如何适应环境变化？ 领导力如何适应环境变化？

第第 1010 章全球化挑战下的领导力变革 章全球化挑战下的领导力变革

第第 1010 章全球化挑战下的领导力变革 章全球化挑战下的领导力变革 10.110.1 新世界对领导力的新要求新世界对领导力的新要求

• 10.1.1 10.1.1 知识经济的新要求知识经济的新要求 （（ 11 ）人类的知识总量迅速增大，出现了质的飞跃。）人类的知识总量迅速增大，出现了质的飞跃。 （（ 22 ）知识改变了人类的生产和生活方式。）知识改变了人类的生产和生活方式。

知识经济的发展正挑战着传统的领导观念，铸造着新时代的领导力，造知识经济的发展正挑战着传统的领导观念，铸造着新时代的领导力，造就着推动新时代前进的新型领导者。就着推动新时代前进的新型领导者。

（一） 知识经济挑战传统的领导角色（一） 知识经济挑战传统的领导角色 （二） 知识经济引领从“替代领导”到“超级领导”的转变（二） 知识经济引领从“替代领导”到“超级领导”的转变

第第 1010 章章 10.110.1 新世界对领导力的新要新世界对领导力的新要求求

• 10.1.2 10.1.2 经济全球化的新要求经济全球化的新要求 经济全球化是不可逆转的客观历史进程，是当代社会最重要的经济全球化是不可逆转的客观历史进程，是当代社会最重要的

特征之一，是世界经济的全球市场化，也必然带来教育、科技、人特征之一，是世界经济的全球市场化，也必然带来教育、科技、人才、智力的全球化。它对才、智力的全球化。它对 2121 世纪的各类组织和各级领导者都提出世纪的各类组织和各级领导者都提出了新的要求，其中最主要的是领导者的学习能力、创新能力、自我了新的要求，其中最主要的是领导者的学习能力、创新能力、自我发展的能力。经济全球化是把“达摩克利斯之剑”，它在给人类社发展的能力。经济全球化是把“达摩克利斯之剑”，它在给人类社会发展带来具有福音的同时，也给人类，尤其是发展中国家带来了会发展带来具有福音的同时，也给人类，尤其是发展中国家带来了巨大的压力，造成经济摩擦和经济失衡。特别是在经济危机时期，巨大的压力，造成经济摩擦和经济失衡。特别是在经济危机时期，由发达国家引发的经济危机往往会迅速扩散到全球，并最终由发展由发达国家引发的经济危机往往会迅速扩散到全球，并最终由发展中国家分担乃至承受了危机的实际后果。中国家分担乃至承受了危机的实际后果。 19981998 年的金融危机和此年的金融危机和此次的美国次级贷危机，无一不鲜明地展示了经济全球化的实质。次的美国次级贷危机，无一不鲜明地展示了经济全球化的实质。

第第 1010 章章 10.110.1 新世界对领导力的新要求新世界对领导力的新要求

• 10.1.310.1.3 全球危机管理的新要求全球危机管理的新要求 危机可以暴露出组织及其领导者的优点或者缺陷。在危机之中，危机可以暴露出组织及其领导者的优点或者缺陷。在危机之中，

有些组织反应迅速有力，在经受考验之后变得甚至更加强大，强生公有些组织反应迅速有力，在经受考验之后变得甚至更加强大，强生公司就是这样的例子。当时有六个服用了带有氰化物的强劲醋氨酸胶囊司就是这样的例子。当时有六个服用了带有氰化物的强劲醋氨酸胶囊的顾客死亡，强生公司在的顾客死亡，强生公司在 CEOCEO 詹姆斯•伯克的领导下，将胶囊立即收詹姆斯•伯克的领导下，将胶囊立即收回，然后再用囊片来代替胶囊。公司职员全面配合媒体和政府部门，回，然后再用囊片来代替胶囊。公司职员全面配合媒体和政府部门，公众对强生公司的信心逐渐恢复。现在醋氨酸的销售已经超过了此次公众对强生公司的信心逐渐恢复。现在醋氨酸的销售已经超过了此次危机事件之前的水平。有关调查表明，目前危机事件之前的水平。有关调查表明，目前 45.2%45.2% 的中国企业处于一的中国企业处于一般危机状态，般危机状态， 40.4%40.4% 处于中度危机状态，处于中度危机状态， 14.4%14.4% 的处于高度危机状态的处于高度危机状态——危机普遍存在。一旦处理不当，有可能给企业带来致命的打击，——危机普遍存在。一旦处理不当，有可能给企业带来致命的打击，国内外这样的事例不胜枚举。成熟企业无不高度重视危机管理，比国内外这样的事例不胜枚举。成熟企业无不高度重视危机管理，比尔•盖茨经常挂在嘴边的一句话“微软离破产永远只有尔•盖茨经常挂在嘴边的一句话“微软离破产永远只有 180180 天”，应天”，应该对中国领导者有强烈的警醒作用。该对中国领导者有强烈的警醒作用。

第第 1010 章章 10.110.1 新世界对领导力的新要求新世界对领导力的新要求

• 10.1.410.1.4 下一轮经济周期的挑战下一轮经济周期的挑战 就系统论观点而言，任何组织都只是外界环境系统的一个子系统，都就系统论观点而言，任何组织都只是外界环境系统的一个子系统，都

必须充分保持开放性，并对外界环境的变化积极做出反应，持续进行物质、必须充分保持开放性，并对外界环境的变化积极做出反应，持续进行物质、信息和能量的交换。其中，对现代组织生存发展更具普遍性和全球意义的信息和能量的交换。其中，对现代组织生存发展更具普遍性和全球意义的环境，不再是短期的技术变化，也不再是中期的政治法律环境变迁，而是环境，不再是短期的技术变化，也不再是中期的政治法律环境变迁，而是更为长期的经济周期的变动。在这个过程中，组织的存亡实际上体现着组更为长期的经济周期的变动。在这个过程中，组织的存亡实际上体现着组织领导者对外在经济周期的感知、理解和互动。这种领导力的提升更加具织领导者对外在经济周期的感知、理解和互动。这种领导力的提升更加具有长期性、紧迫性和挑战性。有长期性、紧迫性和挑战性。

20092009 年美国次级贷危机的爆发意味着我们刚刚走过了一个最具年美国次级贷危机的爆发意味着我们刚刚走过了一个最具动力的动力的 8080 年经济繁荣期的顶峰。这一新经济周期跨越了两个年经济繁荣期的顶峰。这一新经济周期跨越了两个 4040 年的人口年的人口兴衰周期，股票、地产和商品这三个巨型泡沫几乎同时破灭，全球发生了兴衰周期，股票、地产和商品这三个巨型泡沫几乎同时破灭，全球发生了有史以来最为严重的信用系统杠杆失灵。有史以来最为严重的信用系统杠杆失灵。

第第 1010 章章 10.210.2 组织变革与领导力的持续发展组织变革与领导力的持续发展

10.2.110.2.1 组织变革的理性方法组织变革的理性方法 组织的变革在当今社会是非常明显的，想想技术是如何影响彼得•杰克逊组织的变革在当今社会是非常明显的，想想技术是如何影响彼得•杰克逊制作《指环王》三部曲的，制作《指环王》三部曲的， 9•119•11事件为代表的全球恐怖主义、希腊等国事件为代表的全球恐怖主义、希腊等国的财务危机、原油价格的急速上涨、美国的次级贷危机等等是如何改变全的财务危机、原油价格的急速上涨、美国的次级贷危机等等是如何改变全球范围内各种组织的管理、运营和结构的。球范围内各种组织的管理、运营和结构的。

比尔的模型： 比尔的模型： C=D*M*P﹥RC=D*M*P﹥R DD代表追随者对目前现状的不满意度（代表追随者对目前现状的不满意度（ DissatisfactionDissatisfaction ），）， MM代表了这代表了这

一变革模型（一变革模型（ ModelModel ），它包括领导者对未来的愿景，以及为支持这一新），它包括领导者对未来的愿景，以及为支持这一新愿景而需要改变的目标、制度；愿景而需要改变的目标、制度； PP代表过程（代表过程（ ProcessProcess ），涉及到开发和），涉及到开发和实施计划的具体内容，如变革活动中的人物（实施计划的具体内容，如变革活动中的人物（ WhoWho ）、内容（）、内容（ WhatWhat ）、）、地点（地点（ WhereWhere ）和方式（）和方式（ HowHow ）；）； RR代表阻力（代表阻力（ ResistanceResistance ），即人们），即人们抵制变革的根源；抵制变革的根源； CC 代表变革幅度（代表变革幅度（ Amount of ChangeAmount of Change ）。领导者可以）。领导者可以通过提高不满意水平、使组织愿景更清晰、开发出更为深思熟虑的变革计通过提高不满意水平、使组织愿景更清晰、开发出更为深思熟虑的变革计划或降低追随者的阻力等方法，来提高变革的幅度。划或降低追随者的阻力等方法，来提高变革的幅度。 D*M*PD*M*P是一个乘式，是一个乘式，仅仅提高不满意度但缺乏计划，将不会导致变革。仅仅提高不满意度但缺乏计划，将不会导致变革。

第第 1010 章章 10.210.2 组织变革与领导力的持续发展组织变革与领导力的持续发展

10.2.210.2.2 传统组织与学习型组织传统组织与学习型组织 传统组织是建立在理性模型之上的，强调命令和控制结构、集传统组织是建立在理性模型之上的，强调命令和控制结构、集

中决策、高度正式的系统、专业化任务分工、竞争性战略，以及僵中决策、高度正式的系统、专业化任务分工、竞争性战略，以及僵化的封闭的文化。无论是政府、高校、非盈利组织，还是企业，大化的封闭的文化。无论是政府、高校、非盈利组织，还是企业，大部分传统组织采用的仍然是科层制。保罗部分传统组织采用的仍然是科层制。保罗 •S••S• 麦耶斯将科层制组麦耶斯将科层制组织归纳为六大特征：一条指挥的等级链；根据职能进行专业化分工；织归纳为六大特征：一条指挥的等级链；根据职能进行专业化分工；包含权利和责任的一贯性政策；每项工作的标准化程序；基于提高包含权利和责任的一贯性政策；每项工作的标准化程序；基于提高技能的职业生涯；不受个人情感影响的关系。马克斯技能的职业生涯；不受个人情感影响的关系。马克斯 •• 韦伯认为，韦伯认为，科层制是一个使大型组织合理化且高效化的行政框架，并将官僚集科层制是一个使大型组织合理化且高效化的行政框架，并将官僚集权的行政组织体系看成是最为理想的组织形态，预言人类在以后的权的行政组织体系看成是最为理想的组织形态，预言人类在以后的发展中将普遍采用这种组织结构。发展中将普遍采用这种组织结构。

第第 1010 章章 10.210.2 组织变革与领导力的持续发展组织变革与领导力的持续发展

• 10.2.310.2.3 建设学习型组织的途径建设学习型组织的途径 （（ 11）放松控制性，保证自主性——传统科层制 ）放松控制性，保证自主性——传统科层制 组织向后科层制演化。组织向后科层制演化。

（（ 22）利用控制性，强化自主性——组织学习的）利用控制性，强化自主性——组织学习的 制度化。 制度化。

第第 1010 章章 10.310.3 领导力开发的长期性领导力开发的长期性

• 10.3.110.3.1 领导力开发的三个系统问题领导力开发的三个系统问题

（（ 11 ）权力导向的思维定式）权力导向的思维定式（（ 22 ）产品导向思维）产品导向思维（（ 33 ）标准定量思维）标准定量思维

第第 1010 章章 10.310.3 领导力开发的长期性领导力开发的长期性

• 10.3.210.3.2 领导力开发要素的长期性领导力开发要素的长期性

1.1. 领导力的学习具有长期性 领导力的学习具有长期性 2.2. 领导者的经历具有持续性 领导者的经历具有持续性 3.3. 寻找合适的指导者需要时间的沉淀 寻找合适的指导者需要时间的沉淀

第第 1010 章章 10.310.3 领导力开发的长期性领导力开发的长期性

• 10.3.310.3.3 领导变革与转型的长期性领导变革与转型的长期性

变革与转型是领导力开发的重要内涵，因为领导本身就是一个变革与转型是领导力开发的重要内涵，因为领导本身就是一个通过变革与转型影响下属去实现组织目标的过程。特别是在今天通过变革与转型影响下属去实现组织目标的过程。特别是在今天这样一个变化不可避免、环境动荡不安的时代，组织必须不断地这样一个变化不可避免、环境动荡不安的时代，组织必须不断地处理各种危机以求得生存并保持竞争力。公司和政府动辄花费巨处理各种危机以求得生存并保持竞争力。公司和政府动辄花费巨资实施变革，包括管理流程的改进或再造，企业并购、重组和业资实施变革，包括管理流程的改进或再造，企业并购、重组和业务收缩或扩张，以及组织文化和技术的更新，等等。特别是在最务收缩或扩张，以及组织文化和技术的更新，等等。特别是在最近近 2020 年，新制度经济学理论提供了更多解释环境变化与制度变年，新制度经济学理论提供了更多解释环境变化与制度变迁之间关联的理论与知识，这进一步引领组织的领导者更为积极迁之间关联的理论与知识，这进一步引领组织的领导者更为积极地面对领导力开发过程中的变革与转型问题。地面对领导力开发过程中的变革与转型问题。

本章小结本章小结

从知识经济、全球化、危机管理和新经济从知识经济、全球化、危机管理和新经济周期等角度理解领新世界对领导力的新要周期等角度理解领新世界对领导力的新要求。在掌握求。在掌握 88 大全球化领导力模型思考中大全球化领导力模型思考中国领导者如何应对经济全球化的挑战。深国领导者如何应对经济全球化的挑战。深刻认识组织变革和持续发展对领导力变革刻认识组织变革和持续发展对领导力变革的内在要求。从领导力开发系统、要素和的内在要求。从领导力开发系统、要素和转型过程的长期性理解领导力变革的长期转型过程的长期性理解领导力变革的长期性和复杂性。性和复杂性。

领导力工场领导力工场 10-110-1

• 惠普的困境惠普的困境 20102010 年年 88 月月 66 日，全球第一大日，全球第一大 PCPC制造商惠普宣布，公司首席执行官马制造商惠普宣布，公司首席执行官马

克赫德（克赫德（ Mark HurdMark Hurd ）在一起针对他本人以及惠普公司的性骚扰调查行动之）在一起针对他本人以及惠普公司的性骚扰调查行动之后提出的辞职。惠普表示，调查表明赫德并没有违反惠普的性骚扰政策，但后提出的辞职。惠普表示，调查表明赫德并没有违反惠普的性骚扰政策，但“的确发现赫德违反了惠普的商业行为准则。”仅仅一个月之后，“的确发现赫德违反了惠普的商业行为准则。”仅仅一个月之后， 20102010 年年 99月月 77 日，甲骨文宣布聘任惠普前日，甲骨文宣布聘任惠普前 CEOCEO 马克•赫德担任公司总裁兼董事，接替马克•赫德担任公司总裁兼董事，接替该公司联合总裁查尔斯•菲利普斯该公司联合总裁查尔斯•菲利普斯 (Charles Phillips)(Charles Phillips) 的职务，而赫德直的职务，而赫德直接向甲骨文公司接向甲骨文公司 CEOCEO 拉里•埃里森拉里•埃里森 (Larry Ellison)(Larry Ellison) 汇报工作。惠普随后于汇报工作。惠普随后于在美国加州圣克拉拉县高等法院对赫德提起民事诉讼，称赫德加盟甲骨文后，在美国加州圣克拉拉县高等法院对赫德提起民事诉讼，称赫德加盟甲骨文后，将使惠普“商业秘密处于危险境地”。正因为如此，惠普请求法院颁布禁令，将使惠普“商业秘密处于危险境地”。正因为如此，惠普请求法院颁布禁令，以阻止赫德到甲骨文任职。惠普在起诉书中表示：“赫德加盟甲骨文后，在以阻止赫德到甲骨文任职。惠普在起诉书中表示：“赫德加盟甲骨文后，在他履行日常工作职责过程中，将不可避免地利用、泄漏属于惠普的商业秘密他履行日常工作职责过程中，将不可避免地利用、泄漏属于惠普的商业秘密和其他机密信息。”在赫德上月与惠普签定的离职协议中，并不包含赫德不和其他机密信息。”在赫德上月与惠普签定的离职协议中，并不包含赫德不得加盟惠普竞争对手的条款，但包含了赫德保守惠普商业机密时间至少为两得加盟惠普竞争对手的条款，但包含了赫德保守惠普商业机密时间至少为两年的内容。年的内容。

讨论题：讨论题：• 假设你是惠普董事会的高层领导，你认为惠普解雇赫德的理由是否充分？假设你是惠普董事会的高层领导，你认为惠普解雇赫德的理由是否充分？• 你将如何面对惠普重复苹果你将如何面对惠普重复苹果 2525 年前赶走乔布斯的错误这类的指责？年前赶走乔布斯的错误这类的指责？• 你将如何处理因赫德事件而日益紧张的惠普与甲骨文公司之间的联盟关系？你将如何处理因赫德事件而日益紧张的惠普与甲骨文公司之间的联盟关系？

自我评估自我评估 10-210-2

领导力潜质的测试领导力潜质的测试 领导者的能力很大程度上与领导者的个性有关，要求他们是开拓型人领导者的能力很大程度上与领导者的个性有关，要求他们是开拓型人

才， 而开拓型人才的重要特点是要能适应各种变化，具有强烈的创新意才， 而开拓型人才的重要特点是要能适应各种变化，具有强烈的创新意识和好奇心， 想成为新时代的领导者，首先应对自己的领导力潜质有一识和好奇心， 想成为新时代的领导者，首先应对自己的领导力潜质有一个大致的了解，看自己是否具备承担领导职务的良好素质。而下面的测试个大致的了解，看自己是否具备承担领导职务的良好素质。而下面的测试可以帮你了解自己，以更好地设计自己的人生。可以帮你了解自己，以更好地设计自己的人生。

测试说明：下面从变化、兴趣、适应、管理四个方面来测试你是否具测试说明：下面从变化、兴趣、适应、管理四个方面来测试你是否具有新时代的领导力潜质，请根据你的实际情况作出相应的回答。 ………有新时代的领导力潜质，请根据你的实际情况作出相应的回答。 ………

诊断结果：诊断结果： 如果您选择的答案有如果您选择的答案有 80%80% 与上述四部分一致，那么您适合于搞管理工与上述四部分一致，那么您适合于搞管理工作，具有较强的领导力的潜质。如果您选择的答案有作，具有较强的领导力的潜质。如果您选择的答案有 50%—80%50%—80% 与上述一与上述一致，那么您在经过长期锻炼之后亦可做管理工作，成为潜在的领导者。如致，那么您在经过长期锻炼之后亦可做管理工作，成为潜在的领导者。如果您选择答案的正确率不到果您选择答案的正确率不到 50%50%，那么您最好另找能发挥您才华的职业。，那么您最好另找能发挥您才华的职业。因为一般说来，您是缺乏管理者的素质和才能的。因为一般说来，您是缺乏管理者的素质和才能的。

实践中的领导实践中的领导 10-310-3

实践中的领导澳大利亚皇家海军的领导力提升变实践中的领导澳大利亚皇家海军的领导力提升变革革

澳大利亚一直靠大海生存。自澳大利亚一直靠大海生存。自 19091909 年由两艘驱逐舰组成第一支舰队以来，年由两艘驱逐舰组成第一支舰队以来，澳大利亚皇家海军（澳大利亚皇家海军（ RANRAN）已经走过了风雨百年。目前大约有）已经走过了风雨百年。目前大约有 1250012500 人在澳大利人在澳大利亚皇家海军服役，另外还有亚皇家海军服役，另外还有 58155815 名预备役队员，在需要的时候随时等候征召。名预备役队员，在需要的时候随时等候征召。在军队中，大约三分之一的人员在海上服务于在军队中，大约三分之一的人员在海上服务于 5959 个舰队单位。海军行动的相关个舰队单位。海军行动的相关国防支出，每年超过国防支出，每年超过 2727 亿澳元，海军总资产超过亿澳元，海军总资产超过 7676 亿澳元。海上司令部（亿澳元。海上司令部（ MHMHQQ）位于悉尼，专门支持和指挥海军行动，包括行动计划、命令）位于悉尼，专门支持和指挥海军行动，包括行动计划、命令 // 控制交流、情控制交流、情报收集以及后勤和行政管理等部门，其中一个“镜子”司令部位于西澳大利亚，报收集以及后勤和行政管理等部门，其中一个“镜子”司令部位于西澳大利亚，其作用在于海上司令部遭受破坏时保持海军命令与指挥系统的连续性。……其作用在于海上司令部遭受破坏时保持海军命令与指挥系统的连续性。…… ....

问题讨论：问题讨论：• 有证据表明澳大利亚皇家海军是一个学习型组织么？有证据表明澳大利亚皇家海军是一个学习型组织么？• 澳大利亚皇家海军如何管理其知识？你会如何建议澳大利亚皇家海军开发其未来澳大利亚皇家海军如何管理其知识？你会如何建议澳大利亚皇家海军开发其未来

的领导力？的领导力？• 澳大利亚皇家海军的新系统和组织过程需要进行调整，它在完成任务时需要何种澳大利亚皇家海军的新系统和组织过程需要进行调整，它在完成任务时需要何种

类型的领导力？类型的领导力？

领导力开发案例领导力开发案例 10-410-4

GEGE 公司如何挑选公司如何挑选 CEOCEO 的接班人的接班人 韦尔奇挑选接班人的行动从韦尔奇挑选接班人的行动从 19941994 年开始展开。通用电气从不曾考虑在公司年开始展开。通用电气从不曾考虑在公司

外寻找外寻找 CEOCEO ，而是依照三种分类，选定公司内的，而是依照三种分类，选定公司内的 2424名人选。其中，第一类为必名人选。其中，第一类为必然人选，囊括当时掌管通用电气最大部门的然人选，囊括当时掌管通用电气最大部门的 77 名主管；第二类为热门人选，是最名主管；第二类为热门人选，是最高层主管下表现突出的高层主管下表现突出的 44名主管；第三类为潜力人选，是位居不同职务，表现引名主管；第三类为潜力人选，是位居不同职务，表现引人注目的各级主管。通用电气扬弃一般既定标准，而以系统性方法规划人选，以人注目的各级主管。通用电气扬弃一般既定标准，而以系统性方法规划人选，以避免短视所造成的遗珠之憾。事实证明，进入最后决选的避免短视所造成的遗珠之憾。事实证明，进入最后决选的 33名主管都不是一般认名主管都不是一般认为理所当然的第一、二类人选，而是具有潜力，当时不一定身居最重要职务的第为理所当然的第一、二类人选，而是具有潜力，当时不一定身居最重要职务的第三类人选。事实上，当年韦尔奇同样也不在热门人选名单中，但通用电气慧眼独三类人选。事实上，当年韦尔奇同样也不在热门人选名单中，但通用电气慧眼独具，韦尔奇终于脱颖而出。……具，韦尔奇终于脱颖而出。…… ..

思考题：思考题：• GEGE 公司挑选公司挑选 CEOCEO 接班人最看重的特质是什么？接班人最看重的特质是什么？• 韦尔奇花费韦尔奇花费 66 年时间去观察和选择接班人，在这个过程中他为什么特别视接班人年时间去观察和选择接班人，在这个过程中他为什么特别视接班人

的为人？的为人？• 目前中国有一系列公司遭遇接班人危机，例如华为。如果你是任正非，你会选择目前中国有一系列公司遭遇接班人危机，例如华为。如果你是任正非，你会选择

自己的儿子做接班人吗？自己的儿子做接班人吗？