《领导学》---- 从平凡到卓越领导力开发

上海财经大学出版社

23/4/202

100%100% 的参与的参与勇于分享与表达勇于分享与表达注重师生与伙伴关系注重师生与伙伴关系作笔记与承诺作笔记与承诺做活动时全神贯注做活动时全神贯注

听觉与视觉：听觉与视觉： 20%20% 参与讨论分享：参与讨论分享： 70%70% 实习或应用：实习或应用： 95%95%

敞开心扉

手脑并用

身心投入

增强学习效果的方法增强学习效果的方法增强学习效果的方法增强学习效果的方法

XIASHXIASH

《领导学》---- 从平凡到卓越领导力开发

主编：毕雪阳

前言：《领导学》学习公约第一部分：启迪 -- 人生需要领导者吗？ 11 、你是自己人生的领导者、你是自己人生的领导者 2 、领导力将影响你的一生第二部分：引领 -- 领导力将伴你走向何方？ 3 、卓越领导力的体现 4 、卓越领导力的特质 第三部分：开发 -- 如何塑造领导力？ 5 、开发领导力的途径 66 、塑造领导力的技能、塑造领导力的技能 第四部分：实践——如何体现领导力？ 7 、体现领导力的基本运用 8 、提升领导力的关键 第五部分：挑战 -- 领导力如何适应环境变化？ 9 、跨文化领导力 10 、全球化挑战下的领导力变革 课堂互动——问与答

主编简介：

管理学博士 ,上海金融学院 教授

主讲《领导学》、《管理心理学》等课程

• 6.1 沟通 6.2 倾听 6.3 谈判 6.4 人际关系 本章小结 领导力工场 6-1 ：以链条式让步求稳妥，以一次性让步显真诚 自我评估 6-2: 你的平息人际冲突能力有多强？

实践中的领导 6-3 ：执行总裁与实习生• 领导力开发案例 6-4: 丹对团队的安抚

第第 33 篇开发篇开发 ---- 如何塑造领导力？ 如何塑造领导力？ 第第 66 章塑造领导力的技能 章塑造领导力的技能

第第 66 章塑造领导力的技能 章塑造领导力的技能 6.1 沟通

6.1.16.1.1 沟通的作用沟通的作用 1.1. 实现科学决策实现科学决策 2.2. 增强凝聚力增强凝聚力 3.3. 监控组织运行监控组织运行

第第 66 章 章 6.1 沟通

6.1.26.1.2 沟通的基本技能沟通的基本技能 1.1. 领导者与上级的沟通技能领导者与上级的沟通技能 （（ 11 ）秉持认真负责的态度，维护上级的威信 （）秉持认真负责的态度，维护上级的威信 （ 22 ）安守自己的本分，把握与上级交往的分寸）安守自己的本分，把握与上级交往的分寸 （（ 33 ）对待上级应该一视同仁，疏密有度 （）对待上级应该一视同仁，疏密有度 （ 44 ）正确处理与上级的矛盾冲突）正确处理与上级的矛盾冲突

2.2. 领导者与下级的沟通技能领导者与下级的沟通技能 （（ 11 ）广纳言论，兼听则明）广纳言论，兼听则明 （（ 22 ）善于运用非权力领导力 ）善于运用非权力领导力 （（ 33 ）善于赞扬，恰当批评）善于赞扬，恰当批评

3.3. 领导者与同级的沟通技能领导者与同级的沟通技能 （（ 11 ）相互尊重，相互谦让）相互尊重，相互谦让 （（ 22 ）明确权力范围，不越权干涉）明确权力范围，不越权干涉 （（ 33 ）亲密合作，责任共担）亲密合作，责任共担

第第 66 章 章 6.1 沟通

6.1.36.1.3 增强说服力增强说服力 6.1.3.16.1.3.1 把握好时机把握好时机 6.1.3.26.1.3.2 把握好方式把握好方式 6.1.3.36.1.3.3 把握好技巧把握好技巧

第第 66 章 章 6.26.2 倾听倾听

6.2.16.2.1 倾听的作用倾听的作用• 1.1. 体现对别人的尊重体现对别人的尊重• 2.2. 充分地获取信息充分地获取信息

第第 66 章 章 6.26.2 倾听倾听

6.2.2 6.2.2 倾听的基本技能倾听的基本技能• 1.1. 目光交流目光交流• 2.2. 作出回应作出回应• 3.3. 抓住信息抓住信息• 4.4. 适时提问适时提问• 5.5. 重新诠释重新诠释• 6.6. 换位思考换位思考• 7.7. 慎重表态慎重表态• 8.8. 做好记录做好记录

第第 66 章 章 6.3 6.3 谈判谈判

意大利外交家意大利外交家 Daniele VareDaniele Vare 说，谈判就是让他人为了说，谈判就是让他人为了他们自己的原因按你的方法行事的艺术。这是一种广义他们自己的原因按你的方法行事的艺术。这是一种广义的谈判。从广义的层面看，谈判就是通过沟通以达成一的谈判。从广义的层面看，谈判就是通过沟通以达成一致和消除分歧，可以用于生活的方方面面。每当利益或致和消除分歧，可以用于生活的方方面面。每当利益或观念相异，各方要互相依靠才有结果时，谈判的需求就观念相异，各方要互相依靠才有结果时，谈判的需求就出现了。从这个角度讲，谈判是领导力重要而又不可缺出现了。从这个角度讲，谈判是领导力重要而又不可缺少的部分。在谈判活动中，领导者要更多地以谈判者的少的部分。在谈判活动中，领导者要更多地以谈判者的身份出现，要切实站在谈判者的立场上认真考虑与谈判身份出现，要切实站在谈判者的立场上认真考虑与谈判对手讨价还价的策略和步骤。谈判活动将领导推上善于对手讨价还价的策略和步骤。谈判活动将领导推上善于分析利益和追求合作共赢的舞台。分析利益和追求合作共赢的舞台。

第第 66 章 章 6.3.16.3.1 谈判的作用谈判的作用

6.3.1 6.3.1 谈判的作用谈判的作用• 1.1. 获得外部资源获得外部资源 每个组织、每个人拥有的资源总是有限的，要想在事业上获得巨大的成功，每个组织、每个人拥有的资源总是有限的，要想在事业上获得巨大的成功，

就得运用掌握在其他人手中的社会资源。他人不会无缘无故地信任你而将就得运用掌握在其他人手中的社会资源。他人不会无缘无故地信任你而将资源托付给你，领导者只有凭借良好的纪录和谈判技能才能赢得社会资源。资源托付给你，领导者只有凭借良好的纪录和谈判技能才能赢得社会资源。谈判的目的是要通过与对方的合作使自己的需要得到满足，为此就得互相谈判的目的是要通过与对方的合作使自己的需要得到满足，为此就得互相交换条件。无论是同盟者还是竞争者，为了协调利益就有谈判的需求。交换条件。无论是同盟者还是竞争者，为了协调利益就有谈判的需求。

• 2.2. 获得内部认可获得内部认可

如果领导者能够通过谈判达成对组织有利的协议，将有利于提高领导者在如果领导者能够通过谈判达成对组织有利的协议，将有利于提高领导者在组织内的威望。同时，领导者与下属的谈判，有利于双方的相互了解。了组织内的威望。同时，领导者与下属的谈判，有利于双方的相互了解。了解对方是一个十分复杂的问题，为此，作为谈判者的领导者必须具备一定解对方是一个十分复杂的问题，为此，作为谈判者的领导者必须具备一定的心理学知识和工作经验。通过在谈判过程中的仔细倾听、揣摩、观察和的心理学知识和工作经验。通过在谈判过程中的仔细倾听、揣摩、观察和分析，从对方的言辞、表情和姿态了解出对方的基本要求。一般情况下，分析，从对方的言辞、表情和姿态了解出对方的基本要求。一般情况下，运用因果关系的推理是可以预测到对方的需求和动机的。通过谈判，可以运用因果关系的推理是可以预测到对方的需求和动机的。通过谈判，可以更好地满足他人的需求，从而更易获得内部认可。更好地满足他人的需求，从而更易获得内部认可。

第第 66 章 章 6.3.26.3.2 谈判的基本技能谈判的基本技能

6.3.2 6.3.2 谈判的基本技能谈判的基本技能

• 1.1.陈述辩论陈述辩论• 2.2.暗示暗示• 3.3. 提议提议• 4.4.配合调整配合调整• 5.5.议价议价• 6.6. 结束结束• 7.7.签署签署

第第 66 章 章 6.46.4 人际关系人际关系

• 6.4.1 6.4.1 人际关系的作用人际关系的作用• 1.1. 人际关系是领导效能的保证人际关系是领导效能的保证 融洽的人际关系是领导者发挥领导能力，保证各项工作顺利进行，提高工融洽的人际关系是领导者发挥领导能力，保证各项工作顺利进行，提高工

作效率的前提。作效率的前提。• 2.2. 人际关系是领导成长的土壤人际关系是领导成长的土壤• 在处理人际关系的过程中，领导者的情商得到提升，知识得以丰富，能力在处理人际关系的过程中，领导者的情商得到提升，知识得以丰富，能力得到开发。一位阿拉伯哲人说过：一个没有交际能力的人，犹如陆地上的得到开发。一位阿拉伯哲人说过：一个没有交际能力的人，犹如陆地上的船，是永远不会漂泊到人生大海中去的。在现代社会中，一个不会建立人船，是永远不会漂泊到人生大海中去的。在现代社会中，一个不会建立人际关系的人，即使他（她）非常优秀，也很难踏上成功的旅途。际关系的人，即使他（她）非常优秀，也很难踏上成功的旅途。

第第 66 章 章 6.46.4 人际关系人际关系

• 6.4.26.4.2 人际关系的原则人际关系的原则• 1.1.民主平等的原则民主平等的原则 领导者不管面对的是上级领导、同级领导，还是下级，都应该以民主平等 的心态对待。领导者不管面对的是上级领导、同级领导，还是下级，都应该以民主平等 的心态对待。

• 2.2.公正无私的原则公正无私的原则

一是要求领导者本身要做到公正无私。二是领导者在处理具体工作中要做到公正无私。一是要求领导者本身要做到公正无私。二是领导者在处理具体工作中要做到公正无私。 • 3.3. 各司其职的原则各司其职的原则

组织系统内，应当有明确的权力划分，避免权力过分集中或越权现象。组织系统内，应当有明确的权力划分，避免权力过分集中或越权现象。 • 4.4.支持信任的原则支持信任的原则

协同论告诉我们，任何一个系统内部的结合能力都来自系统内部各个元素之间的协同作用协同论告诉我们，任何一个系统内部的结合能力都来自系统内部各个元素之间的协同作用。。 • 5.5. 与人为善的原则与人为善的原则

与人为善、成人之美，为别人的成功而欣慰，这也是对领导者的一个重要的素质要求。与人为善、成人之美，为别人的成功而欣慰，这也是对领导者的一个重要的素质要求。

第第 66 章 章 6.46.4 人际关系人际关系

• 6.4.36.4.3 人际关系的基本技能人际关系的基本技能• 1.1.给人留下好印象给人留下好印象• （（ 11）注意自己的外表和体态语言的塑造）注意自己的外表和体态语言的塑造• （（ 22）建立良好的自信，善于表达自己的优点而不过分夸大）建立良好的自信，善于表达自己的优点而不过分夸大• （（ 33）主动热情，在最短的时间内缩短与别人的心理距离）主动热情，在最短的时间内缩短与别人的心理距离• （（ 44）运用相似性原则，寻找自己对对方的共同之处）运用相似性原则，寻找自己对对方的共同之处• （（ 55）记住别人的名字）记住别人的名字

• 2.2. 学会表达（学会表达（ 11）委婉（）委婉（ 22）幽默（）幽默（ 33）赞美）赞美

• 3.3. 自我暴露（自我暴露（ 11）切境原则（）切境原则（ 22）适度原则）适度原则

• 4.4. 相互尊重（相互尊重（ 11）放下架子（）放下架子（ 22）关心下属（）关心下属（ 33）做出成绩）做出成绩

• 5.5. 学会寻找话题（学会寻找话题（ 11）投石问路技术（）投石问路技术（ 22）察言观色技术（）察言观色技术（ 33）直截了当技术）直截了当技术（（ 44）由 情景入题技术（）由 情景入题技术（ 55）趋同技术）趋同技术

• 6.6.准确判断交往对象的性格准确判断交往对象的性格

本章小结本章小结 • 作为领导者，必须认识到沟通、倾听、谈判和人际关系对于作为领导者，必须认识到沟通、倾听、谈判和人际关系对于

提升领导力的作用，并学会相关的技巧；掌握提高沟通、倾听、谈提升领导力的作用，并学会相关的技巧；掌握提高沟通、倾听、谈判和人际关系技能的途径。判和人际关系技能的途径。

领导力工场领导力工场 6-16-1

以链条式让步求稳妥，以一次性让步显真诚以链条式让步求稳妥，以一次性让步显真诚• 链条式让步，也叫渐进式让步，其心理机制是“取乎上，得乎其中”，即先链条式让步，也叫渐进式让步，其心理机制是“取乎上，得乎其中”，即先

把要价尽量开得高一些，然后根据谈判对手的反应逐渐让步，直到双方达到一个“平把要价尽量开得高一些，然后根据谈判对手的反应逐渐让步，直到双方达到一个“平衡点”为止。这种方式具有很强的试探性和回旋余地，在外部环境比较复杂险恶，或衡点”为止。这种方式具有很强的试探性和回旋余地，在外部环境比较复杂险恶，或者对外界信息掌握得不够充分的情况下，采取这种方式可以避免自我“套牢”和无法者对外界信息掌握得不够充分的情况下，采取这种方式可以避免自我“套牢”和无法挽回的损失，因而比较稳妥和有分寸感。……挽回的损失，因而比较稳妥和有分寸感。…… ..

• 讨论题：讨论题：• 链条式让步有何优缺点？链条式让步有何优缺点？• 一次性让步有何优缺点？一次性让步有何优缺点？

自我评估自我评估 6-26-2

• 你的平息人际冲突能力有多强？你的平息人际冲突能力有多强？从下列各项中选出适合自己的一项从下列各项中选出适合自己的一项 ..1.1. 你正埋头赶一件急事时，你的一个朋友上门来找你倾诉苦闷，你的做法是：你正埋头赶一件急事时，你的一个朋友上门来找你倾诉苦闷，你的做法是：A.A.放下手中的工作，耐心倾听放下手中的工作，耐心倾听B.B. 显得很不耐烦显得很不耐烦C.C.似听非听，思维还在自己的事情上似听非听，思维还在自己的事情上D.D.向他解释，同他另约时间向他解释，同他另约时间

2.2. 你的朋友向你借新买的录音机，你自己还没有好好用过，你的做法是：你的朋友向你借新买的录音机，你自己还没有好好用过，你的做法是：A.A.借给他，但牢骚满腹借给他，但牢骚满腹B.B.脸色很难看，使你的朋友不得不改变主意脸色很难看，使你的朋友不得不改变主意C.C.骗他说你已经借给了别人骗他说你已经借给了别人D.D.告诉他你想先用一个时期，然后再借给他告诉他你想先用一个时期，然后再借给他

3.3. 在公共汽车上，你无意踩了别人脚，别人对你骂个没完，你的做法是：在公共汽车上，你无意踩了别人脚，别人对你骂个没完，你的做法是：A.A.听其自然，充耳不闻听其自然，充耳不闻B.B.同他对骂，打架也在所不惜同他对骂，打架也在所不惜C.C.推说别人挤了我才踩到你脚的推说别人挤了我才踩到你脚的D.D.请他原谅，同时提醒他骂人是不妥的请他原谅，同时提醒他骂人是不妥的

4.4. 影院不准高声喧哗，但你的邻座却旁苦无人地讲话，你感到厌烦，你的做是影院不准高声喧哗，但你的邻座却旁苦无人地讲话，你感到厌烦，你的做是A.A. 很反感，希望有人向讲话者提醒注意很反感，希望有人向讲话者提醒注意B.B. 大声指责他们“没修养”大声指责他们“没修养”C.C. 请服务员来干涉，或自言自语地对讲话者旁敲侧击地进行指责请服务员来干涉，或自言自语地对讲话者旁敲侧击地进行指责D.D. 很有礼貌地提醒对方不要影响别人很有礼貌地提醒对方不要影响别人

5.5. 休息日你忙了一整天，把房间全部打扫干净，你爱人下班后却指责你没有及时做饭，你的做法休息日你忙了一整天，把房间全部打扫干净，你爱人下班后却指责你没有及时做饭，你的做法是：是：

A.A. 心里很气，但仍勉强去做饭心里很气，但仍勉强去做饭B.B. 大发雷霆，骂爱人自私，要爱人自己去做饭大发雷霆，骂爱人自私，要爱人自己去做饭C.C. 索性当晚不吃饭索性当晚不吃饭D.D. 向爱人解释，然后请爱人一同出去“改善”一顿向爱人解释，然后请爱人一同出去“改善”一顿

6.6. 某一天你家里有急事，领导不了解情况，要你加班，你的做法是：某一天你家里有急事，领导不了解情况，要你加班，你的做法是：A.A. 同意加班但心中暗自埋怨同意加班但心中暗自埋怨B.B. 拒绝加班，不做解释拒绝加班，不做解释C.C. 借口身体不爽，不能加班借口身体不爽，不能加班D.D. 同领导商量由于有急事能否不加班，但苦工作的确重要，就仍服从领导安排同领导商量由于有急事能否不加班，但苦工作的确重要，就仍服从领导安排

7.7. 你辛苦了好长时间，自己觉得某项工作做得颇为出色，但上司却很不满意，你的做法是：你辛苦了好长时间，自己觉得某项工作做得颇为出色，但上司却很不满意，你的做法是：A.A. 不耐烦地听上司指点，心中充满委屈但默不作声不耐烦地听上司指点，心中充满委屈但默不作声B.B. 拂袖而去，认为自己受到的对待不公平拂袖而去，认为自己受到的对待不公平C.C. 寻找各种借口开脱自己寻找各种借口开脱自己D.D. 诚恳地注意自己做得不够的地方，以便今后改善和提高诚恳地注意自己做得不够的地方，以便今后改善和提高

8.8. 别人做了一件很对不住你的事，却又试图掩盖，知道事情真相后，你的做法是：别人做了一件很对不住你的事，却又试图掩盖，知道事情真相后，你的做法是：A.A. 不客气地告诉对方自己已经知道了一切不客气地告诉对方自己已经知道了一切B.B. 与对方大吵大闹，威胁报复与对方大吵大闹，威胁报复C.C. 将事情埋在心底，装作什么也不知道将事情埋在心底，装作什么也不知道D.D. 诚恳地告诉对方事情对自己造成的苦恼，并表明双方以后仍可真诚相处诚恳地告诉对方事情对自己造成的苦恼，并表明双方以后仍可真诚相处

以上题目选以上题目选 AA 项记项记 22 分；选分；选 BB 项记项记 11 分；选分；选 CC 项记项记 33 分；选分；选 DD 项记项记 44 分。得分越高，表明平息人分。得分越高，表明平息人际冲突的能力越高，处理人际冲突的方式越有建设性。得分越低，意味着处理人际冲突的方际冲突的能力越高，处理人际冲突的方式越有建设性。得分越低，意味着处理人际冲突的方式越情绪化，越容易使事情变得更糟，也使得自己付出更大的代价。每道题目的式越情绪化，越容易使事情变得更糟，也使得自己付出更大的代价。每道题目的 DD 项是最有项是最有建设性的处理人际冲突的方式，也是很理性、从长远看最有利的处理方式。这类方式是值得建设性的处理人际冲突的方式，也是很理性、从长远看最有利的处理方式。这类方式是值得提倡的。每道题目的提倡的。每道题目的 BB 项是对人际关系最具有破坏性的做法，这些处理方式不但对冲突的解项是对人际关系最具有破坏性的做法，这些处理方式不但对冲突的解决无益，也使得自己失去更多东西。决无益，也使得自己失去更多东西。

实践中的领导实践中的领导 6-36-3

• 执行总裁与实习生执行总裁与实习生• 迈克结束了电话中的谈话，走向电梯。作为一名执行总裁兼主席，他准备召开一场记者招迈克结束了电话中的谈话，走向电梯。作为一名执行总裁兼主席，他准备召开一场记者招

待会，召集华尔街的金融分析家研究公司第三季度的财政计划。公司的前景不错，他想将待会，召集华尔街的金融分析家研究公司第三季度的财政计划。公司的前景不错，他想将这个消息对外散布开去。这个消息对外散布开去。

• 杰利手忙脚乱地走出人力资源部，停下脚步看了看他的记事本。他的下一站是杰利手忙脚乱地走出人力资源部，停下脚步看了看他的记事本。他的下一站是 2828 楼的行政楼的行政人员办公室。他掏出自己的身份卡别在在衬衫上，有了这个才能获得去那个办公室的通行人员办公室。他掏出自己的身份卡别在在衬衫上，有了这个才能获得去那个办公室的通行

许可。许可。 ………… ..

• 实践问题：实践问题：• 假如迈克没有对杰利讲述他作为接线生的故事，而是鼓励他一番作为回应，或是干脆假如迈克没有对杰利讲述他作为接线生的故事，而是鼓励他一番作为回应，或是干脆

没有回应，会产生什么样的效果？没有回应，会产生什么样的效果？• 迈克做出了什么具体的行动来配合他故事中的语气和信息？迈克做出了什么具体的行动来配合他故事中的语气和信息？

领导力开发案例领导力开发案例 6-46-4

• 丹对团队的安抚丹对团队的安抚• 丹走出了他豪华的办公室。在一家跻身世界五百强的公司里，作为市场与交流部的高级副丹走出了他豪华的办公室。在一家跻身世界五百强的公司里，作为市场与交流部的高级副

主席当然有其好处，但也不是没有挑战。这一季度销售额的数字有所下跌，大家都有点紧主席当然有其好处，但也不是没有挑战。这一季度销售额的数字有所下跌，大家都有点紧张。对那些复杂的问题，执行团队好像总是这么一个回答——有可能进行重组。所有人都张。对那些复杂的问题，执行团队好像总是这么一个回答——有可能进行重组。所有人都抱着很大期望的公司的主要新产品推广失败了，当然，希望新产品能使公司重振雄风，提抱着很大期望的公司的主要新产品推广失败了，当然，希望新产品能使公司重振雄风，提高其日渐下滑的市场占有率现在在丹看来是不切实际的。丹叹了口气。他欠他的团队一些高其日渐下滑的市场占有率现在在丹看来是不切实际的。丹叹了口气。他欠他的团队一些解释，但他还不知道他将要对们说些什么。……解释，但他还不知道他将要对们说些什么。…… ..

• 问题：问题：• 为了安抚团队，丹具体说了什么、做了什么？为了安抚团队，丹具体说了什么、做了什么？• 丹是怎么用他的个人故事来安抚他的团队的？丹是怎么用他的个人故事来安抚他的团队的？• 丹的故事能为他的团队提供足够的安抚，并帮助改善他们的关系吗？丹的故事能为他的团队提供足够的安抚，并帮助改善他们的关系吗？