《现代企业管理研究》

第四讲 企业财务管理

主讲人：中央党校经济学部 陈宇学主讲人：中央党校经济学部 陈宇学

本讲主要内容本讲主要内容一、财务管理在企业管理中的地

位和角色

二、财务管理的主要内容

三、财务控制的基本方法和手段

一、财务管理在现代企一、财务管理在现代企业管理中的地位和角色业管理中的地位和角色

企业管理企业管理

• 管理人的科学与艺术管理人的科学与艺术• 管理财的科学与艺术管理财的科学与艺术• 管理物的科学与艺术管理物的科学与艺术• 管理信息的科学与艺术管理信息的科学与艺术

人人 财财 物物 信息信息

总裁

生产技术副总

营销副总

总务副总

人力资源副总

财务副总

会计长 财务长

财务副总财务副总

与

外部

金

融

机

构

的

关

系

会计长 财务长

财

务

会计

簿

记

管

理

会

计

税

务

会

计

数

据

处

理

现

金

管

理

短

期

投 资管理

应

收 账 款

和

存

货

管

理

资 本 预

算

财

务

分 析 融

资

决

策

资本结构管理

股利政策

显示器

监控器

纽带

决策参谋

创造财富

财务管理的作用

财务管理五个职能发挥的如何？财务管理五个职能发挥的如何？

显示器：准确、及时和客观？ 监控器：服务与监督？ 纽带：财务与销售、技术等的合作

协调？ 决策参谋：发挥了吗？ 保值、增值：财务能创造财富吗？

二、财务管理的主要内容二、财务管理的主要内容

财务决策管理：筹资、投资和股利分配

营运资金管理：现金、应收账款和存货管理

财务控制：预算控制和内部控制

资产负债表反映的财务管理内容资产负债表反映的财务管理内容资 产 财务管理（投资） 负债及所有者权益 财务管理（融资）

现金 现金管理 短期借款 银行信用

短期投资 证券评价 应付帐款 商业信用

应收帐款 应收账款管理 长期负债 负债融资（资本结构）

长期投资 证券评价 实收资本／股本 权益融资（资本结构）

固定资产 投资管理 未分配利润 股利分配（留存收益）

利润表反映的财务管理内容利润表反映的财务管理内容项 目 财务管理

销售收入 销售规模及市场风险减： 变动成本

固定成本 （付现部分） 经营杠杆 固定成本 （非付现部分）

息税前利润 经营风险减： 费用化利息 财务杠杆税前利润投资收益 资本运营减： 所得税 税务规划税后利润 股东收益和风险

现金流量表反映的财务管理内容现金流量表反映的财务管理内容项 目 财 务 管 理

一、经营现金净流量1 ．经营活动产生的现金流量营业现金及其盈余产生能力：可用于支持经营性流动资产的规模、偿还债务本息和支持长期投资的内源融资

二、投资现金净流量2 ．投资活动产生的现金流量投资于实物资产、权益性及债权性虚拟资产和这类投资的本金与收益的回收。如为负值意味着需要内外源融资

三、筹资现金净流量3 ．筹资活动产生的现金流量外源融资能力 ：吸收投资、发行股票，分配利润、支付股利、偿付债务本息、返还股本或投资。

四、汇率对现金的影响五、现金净增加额

（一）财务决策管理（一）财务决策管理

负债是一把“双刃剑”，有利有弊负债后，资产必须发挥预期的效益 * 适度负债，有利于股东的利益； * 过度负债，可能导致企业陷入财务困境；同样的负债比例，因行业不同，效果不同；在经济不景气上升阶段或企业经营不善时，

增加负债是危险的。

筹资：资本结构

投资决策：现金流量投资决策：现金流量

•NPV > 0, 投资可以接受•NPV < 0, 拒绝投资•NPV = 0, 投资收益很少

股利政策 股利政策• 股利政策影响因素 法律因素、企业经营因素和股东要求因素。• 股利分配政策 现金股利和股票股利 剩余股利政策 稳定股利政策 固定股利支付率政策 基本股利加额外股利政策。

（二）营运资金管理（二）营运资金管理1 、营运资金管理概述

2 、现金管理

3 、应收账款管理

4 、存货管理

三、财务控制的基本手三、财务控制的基本手段和方法段和方法

主要内容主要内容（一）财务控制的发展

（二）财务控制的方法

（三）预算控制

（四）成本管理

（一）财务控制的发展（一）财务控制的发展1800s 末 1900s 初：成本控制1900s 初－ 1960s ：经营、融资控制、

内部控制和战略控制1970s ：代理人控制和外部控制1980s 以后：内外结合控制，内部多角

度控制2000s 以后：全面风险管理

（二）财务控制方法（二）财务控制方法

• 预算控制预算控制

• 内部控制内部控制

（三）预算控制（三）预算控制• 成功企业的做法：成功企业的做法：

•每年都要制定一个 5 年计划•每年按月份准备年度预算•每月应该进行业务检查

•每季度或每年最后一个季度都要对下三个月进行预测

55 年计划的决定因素年计划的决定因素• 依照战略性业务单位依照战略性业务单位 ----部门或公司所制部门或公司所制

定的战略定的战略• 净资产收益率的 目标净资产收益率的 目标

• 销售机会（ 市场总规模；市场份额） 销售机会（ 市场总规模；市场份额） •设备生产能力的需要（厂房及设备）设备生产能力的需要（厂房及设备）• 可以利用的资金可以利用的资金

• 技术路径图需加以更新（改进不合理的技术路径图需加以更新（改进不合理的工作环节和程序）工作环节和程序）

• 引进新产品的目标需要加以确定引进新产品的目标需要加以确定

每月应该进行业务检查每月应该进行业务检查

• 将实际结果与预算作比较将实际结果与预算作比较• 报告前一期的业务发展趋势报告前一期的业务发展趋势• 对与预算不一致的情况和发展趋对与预算不一致的情况和发展趋

势作出解释势作出解释• 做好纠正计划做好纠正计划

11 、预算管理过 程、预算管理过 程

计 划

编 制

控 制 业绩评价

将计划用数量和表格形式反映出来形成预算

将企业的总体目标和规划用文字说明

经理使用预算 指导、监督和调节经营活动

经理使用实际数与预算 相对比的报告作评价

反馈

反馈

2 、全面预算的内容 业务预算 －与企业日常业务直接相关的 具有实质性基

本活动的预算。 资本支出预算 －企业不经常发生的、一次性业务的预算，亦称专门决策预算。

财务预算 －反映企业预算期内预计财务 状况和经营成

果，以及现金收支等 价值指标的各种预算的总称。

全面预算 体系

销售 预算

生产预算

直接人工预算

现金 预算

生产成 本预算

销售及管理费用预算

制造费用预算

长期销售预测

资本预算

期末存货预算

直接材料预算

损益表 资产负债表 现金流量表

长期战略目标

销售预测

应考虑以下因素： 企业历史销售量； 未完成的订单； 预算期内企业的产 品定价策略； 预算期内企业的营销计 划； 企业的市场份额； 企业所处行业的经济 环境。包括对全行业的同类

产品的销售预计，以及行业内部的 竞争态势； 宏观经济环境。包括利率 水平以及对可支配收入

和国民生产总值、就业率和物价水平的预测。

33 、编制预算、编制预算

• 预算的 编制程序预算的 编制程序• 预算的 编制方法预算的 编制方法• 弹性预算弹性预算

（四）成本管理（四）成本管理11 、成本管理在我国的发展、成本管理在我国的发展22 、战略成本管理基本思想、战略成本管理基本思想33 、责任成本管理的主要内容、责任成本管理的主要内容

成本管理

业务流程重整

高效的客户反应

供应链管理

企业整体成本降低

整合绩效管理

整体转型

成本管理涉及到组织的各个层面成本管理涉及到组织的各个层面

成本管理误区成本管理误区• 误区之一：顾此失彼误区之一：顾此失彼• 误区之二：秋后算账误区之二：秋后算账• 误区之三：依靠财务误区之三：依靠财务• 误区之四：没有保持误区之四：没有保持• 误区之五：忽视供方误区之五：忽视供方• 误区之六：追求时髦误区之六：追求时髦

成本管理误区之一

• 只研究作业成本，忽视成本事件。只研究作业成本，忽视成本事件。• 重视生产成本的控制，忽视管理者重视生产成本的控制，忽视管理者

决策成本的控制。决策成本的控制。• 编制了成本计划，忽视了成本控制、编制了成本计划，忽视了成本控制、

分析、 考核和激励。分析、 考核和激励。• 制定了原材料消耗定额，忽视了原制定了原材料消耗定额，忽视了原材料储备定额。材料储备定额。

顾此失彼

11 、成本管理在我国的发展、成本管理在我国的发展

（（ 11 ）成本管理的发展线索）成本管理的发展线索（（ 22 ）成本管理方法）成本管理方法（（ 33 ）责任成本管理的发展）责任成本管理的发展

成本管理的发展线索成本管理的发展线索

1. 1. 成本计划成本计划

2. 2. 成本控制成本控制

3. 3. 成本计算成本计算

4. 4. 成本分析成本分析

5. 5. 成本管理成本管理

第一阶段： 50年代～ 70年代，苏联模式

1.19801.1980年年 99月，成立了成本研究会，召开研讨月，成立了成本研究会，召开研讨会；会； 19841984年，国务院颁布了《国营企业成年，国务院颁布了《国营企业成本管理条例》；本管理条例》； 19861986年，财政部 颁布了年，财政部 颁布了《国营企业成本核算办法》《国营企业成本核算办法》

2.2.吸收西方先进经验，创立中国特色成本管理吸收西方先进经验，创立中国特色成本管理 * * 成本管理由生产向设计转化；成本管理由生产向设计转化； * * 推行标推行标

准成本制度准成本制度 ** 实行变动成本法实行变动成本法

第二阶段： 70年代～ 80年代 成本管理全面改革

第三阶段： 80年代 --- 至今深入改革，创建现代成本管理

成本意识（ cost attitude)

成本效益（ cost effectivenes

s)成本节省

（ cost reduction)

Kaizen （改进、改善）

无穷尽降低成本

为省钱而化钱。例如：差异化战略，用品牌占领市场，击败竞争对手

从生产阶段节省成本，表现为成本维持与成本改善

成本避免（ cost avoidance)

从管理源流节约成本，零基预算、 设计成本

广义成本控制（ generalized cost control )

从整个价值链（ value chain ）考虑成本降低

成本筑入（ building-in of cost )

取得最优成本结构，以价值工程为手段

成本计算（ costing )

ABC;ABM;ABB

沃尔玛技术创新：构建成本优势沃尔玛技术创新：构建成本优势• 最早采用计算机 跟踪库存的 零售企业之一最早采用计算机 跟踪库存的 零售企业之一

（（ 19691969年）年）• 最早使用条形码（最早使用条形码（ 19801980年）年）• 最早利用 电子数据 交换最早利用 电子数据 交换 EDIEDI 与供货商进与供货商进

行协商（行协商（ 19851985年）年）• 最早发射自己的通讯卫星（最早发射自己的通讯卫星（ 19861986年）年）• 最早使用无线扫描枪（最早使用无线扫描枪（ 1980s1980s 末）末）

成本动因（ cost driver )

结构 性成本动因 执行性成本动因

成本定位配置优化

针对业绩绩效提高

（（ 22 ）成本管理方法）成本管理方法• 标准成本法标准成本法

• 根据行业的 平均水平（一般优于平均水根据行业的 平均水平（一般优于平均水平）制定消耗的标准，也叫顺推法。定额平）制定消耗的标准，也叫顺推法。定额管理实际上是这样一种方法。管理实际上是这样一种方法。

• 目标成本法目标成本法 • 根据市场物价水平先确认公司必须拿到多根据市场物价水平先确认公司必须拿到多

少利润，然后根据“收入少利润，然后根据“收入 -- 利润利润 == 成本”，成本”，确定目标成本。是企业为了生存的 目标需确定目标成本。是企业为了生存的 目标需要制定的方法。也叫倒推法。要制定的方法。也叫倒推法。

• 责任成本法责任成本法• 是把成本的完成程度和责任相挂钩，是一种是把成本的完成程度和责任相挂钩，是一种激励制度，一般多使用标准成本法或目标成激励制度，一般多使用标准成本法或目标成本法作标准。本法作标准。

• 成本企画法成本企画法• 日本企业所创用的方法。强调在产品的日本企业所创用的方法。强调在产品的

研制规划阶段就确定成本。研制规划阶段就确定成本。• 作业成本法 作业成本法 (ABC)(ABC)

• 目前欧美最新成本管理方法。划分每一目前欧美最新成本管理方法。划分每一项作业和每一项工序的成本，这个方法项作业和每一项工序的成本，这个方法理论上应该是比较精确有效的。理论上应该是比较精确有效的。

• 作业成本管理 作业成本管理 (ABCM)(ABCM)

（（ 33 ）我国责任成本管理的发）我国责任成本管理的发展展

• 5050 年代初，班组经济核算年代初，班组经济核算• 6060 年代，资金成本归口分级管理年代，资金成本归口分级管理• 8080 年代，与经济责任配套的厂内经济核算年代，与经济责任配套的厂内经济核算• 9090 年代，邯郸钢铁总厂成本否决等年代，邯郸钢铁总厂成本否决等

22 、战略成本管理基本思想、战略成本管理基本思想

• 与传统成本管理的区别与传统成本管理的区别• 价值链分析价值链分析• 成本动因分析成本动因分析• 战略定位分析战略定位分析

战略成本管理与传统成本管理的比较

价值链管理的基本模型

企 业 信 息 管 理

人 力 资 源 管 理

财 务 会 计 管 理

行 政 后 勤 管 理

战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化

采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配 送 服务

差

额

企业是为社会创造价值的实体

• 三个层次活动的特点三个层次活动的特点• 企业所有活动都应分在经营企业所有活动都应分在经营 // 管理管理 //

决策三个层次上。决策三个层次上。• 在经营层的每一项活动都要体现增值在经营层的每一项活动都要体现增值

性。性。• 在管理层的每一项活动都是为经营性在管理层的每一项活动都是为经营性

活动提供支撑服务。活动提供支撑服务。• 在决策层的每一项活动都要确保企业在决策层的每一项活动都要确保企业

的持续经营与发展。的持续经营与发展。

• 从物料管理到物流全程管理；从物料管理到物流全程管理；• 从成本管理到价值链全程管理；从成本管理到价值链全程管理；• 从生产成本到价值链各环节全成本管从生产成本到价值链各环节全成本管

理；理；• 从目标成本的人为性到管理动态持续从目标成本的人为性到管理动态持续改善；改善；

• 将将 ABCABC成本管理应用于 价值链全程。 成本管理应用于 价值链全程。

价值链管理的特点价值链管理的特点

某航运公司战略成本管理系统分析

价值链分析价值链分析• 行业价值链分析行业价值链分析 ——行业价值链中的位——行业价值链中的位置，以便寻求利用上、 下游价值链管理置，以便寻求利用上、 下游价值链管理成本的可能性成本的可能性

• 企业内部价值链分析企业内部价值链分析 ——消除不增值——消除不增值作业，内部价值链重组，为降低相对成作业，内部价值链重组，为降低相对成本提供条件本提供条件

• 竞争对手价值链分析竞争对手价值链分析 ——测算竞争对——测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战 胜对手格等策略战 胜对手

成本动因是引起成本发生的原因。成本动因是引起成本发生的原因。• 结构 性成本动因结构 性成本动因——规模、范围、经验、——规模、范围、经验、

技术、复杂性技术、复杂性• 执行性成本动因执行性成本动因——参与、全面质量管——参与、全面质量管

理、能力利用、 厂房布局规划、产品结理、能力利用、 厂房布局规划、产品结构构

成本动因分析

• 战略定位是指在赖以生存的 市场上如战略定位是指在赖以生存的 市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。何选择竞争武器以对抗竞争者。

采用何种竞争战略成本领先战略差异化战略聚焦战略

战略定位分析

向深处，不要 向宽处发展向深处，不要 向宽处发展所有突破阻力的工具都是所有突破阻力的工具都是尖的尖的

所有用来增加阻力的工具所有用来增加阻力的工具都是宽的都是宽的

向宽处发展增加 竞争对手向宽处发展增加 竞争对手向深处发展增加 领先和合向深处发展增加 领先和合

作作向深处发展能 引起“连锁向深处发展能 引起“连锁反应”反应”

集中—聚焦—深入

集中力量 击中要害 向深处发展

排排名名 公司英文名公司英文名 中文常用名称中文常用名称 总部总部

所在地所在地 主要业务主要业务 营业额营业额(( 百万美元百万美元 ))

利润额利润额(( 百万美元百万美元 ) )

11Wal-Mart Wal-Mart StoresStores 沃尔玛沃尔玛 美国美国 一般商品一般商品

零售零售 351,139.0 351,139.0 11,284.0 11,284.0

22 Exxon MobilExxon Mobil 埃克森美孚埃克森美孚 美国美国 炼油炼油 347,254.0347,254.0 39,500.0 39,500.0

33Royal Dutch Royal Dutch ShellShell 皇家壳牌石油皇家壳牌石油 英国英国 // 荷荷

兰兰 炼油炼油 318,845.0318,845.0 25,442.0 25,442.0

44 BPBP 英国石油英国石油 英国英国 炼油炼油 274,316.0274,316.0 22,000.0 22,000.0

55General General MotorsMotors 通用汽车通用汽车 美国美国 汽车汽车 207,349.0207,349.0 -1,978.0 -1,978.0

66 Toyota MotorToyota Motor 丰田汽车丰田汽车 日本日本 汽车汽车 204,746.4204,746.4 14,055.8 14,055.8

77 ChevronChevron 雪佛龙雪佛龙 美国美国 炼油炼油 200,567.0200,567.0 17,138.0 17,138.0

88 DaimlerChrysleDaimlerChryslerr

戴姆勒克莱斯戴姆勒克莱斯勒勒

美国美国 汽车汽车 190,191.4190,191.4 4,048.8 4,048.8

99 ConocoPhillipsConocoPhillips 康菲康菲 美国美国 炼油炼油 172,451.0172,451.0 15,550.0 15,550.0

1100

TotalTotal 道达尔道达尔 法国法国 炼油炼油 168,356.7168,356.7 14,764.7 14,764.7

西南航空公司活动体系西南航空公司活动体系有限的乘客服务

中等城市或中等机场间的短途飞行

低廉的票价

高水平的飞机利用

精练高效的地服及人员

频繁可靠的起降

无餐饮

无订座服务

无行李运输

与其它航班无联系

旅行代理的有限使用

自动检票机

15分钟的通道逗留

标准的 737航班

雇员高额补偿

高水平的雇员股票

所有权

弹性的工会契约

西南航空低利航线

战略主题

活动

IKEAIKEA家具零售商的战略定位家具零售商的战略定位• 目标市场定位：追求风格又图便宜的年青人目标市场定位：追求风格又图便宜的年青人• 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大

的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，IkeaIkea 公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品。务的顾客提供商品。

• 具体活动包括：具体活动包括：用清晰的展示和标识而不用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息；居室模块设计；备是销售人员提供信息；居室模块设计；备有标准组装配件、包装等仓库；店内婴儿有标准组装配件、包装等仓库；店内婴儿看护；延时服务看护；延时服务

IkeaIkea 公司活动体系图公司活动体系图

有限的顾客服务 顾客自选

模块式家具设计

低廉的制造成本

顾客自己运输解释性目录信息展示

标签

易于运输与组装

顾客自己组装

可拆卸的配件组合

易于生产配件多样化

有大面积停车场的郊外

高速通行的储存设计

更多的即兴购买

库存中大量商品

年周转库存

现场大量存储

全部来自长期合作的供应商

有限销售人员

增加未来购买的可能性

家庭设计成本降低

联想集团 PC 业务价值链

戴尔公司价值链

●97% 以上的耐克运动鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行。其中， 2/3 是在东亚生产的，然后由耐克公司独家在发达国家销售。

●耐克公司成长壮大的秘密在其对产品设计和广告营销环节的控制。对于高档运动鞋行业而言，其战略环节是产品设计和营销控制，而制造环节相对简单。

耐克公司的价值链战略

采购职能在企业内的发展

1. 为工厂服务 --- ( 基本 )

2. 降低单位成本 --- (责任增大 )

3. 内部的统一 / 协调 --- ( 战略开始 )

4. 内部和外部的 统一 / 协调 --- (世界级 )

几种成本管理方法对采购成本的贡献力

序号 降低采购成本的方式 成本可降低的比例

1 改进采购过程及价格谈判 11％

2 供应商改进质量 14％

3 利用 供应商开展即时生产（ JIT） 20％

4 利用 供应商的技术与工艺 40％

5 供应商参与产品开发 42％

企业内部价值链管理企业内部价值链管理

（ 1 ）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成本管理。（ 2 ）是一种全流程、全口径的成本费用管理。

（ 3 ）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本管理。

（（ 33 ）责任成本管理主要内容）责任成本管理主要内容

• 划分责任中心划分责任中心• 实施目标管理实施目标管理• 编制和实施责任预算编制和实施责任预算• 考核责任中心考核责任中心

第一，划分责任中心第一，划分责任中心

投资中 心投资中 心

费用中心 只对费用进行控制和考核

成本中心 只对业务成本和费用进行控制和考核

利润中心 既对成本和费用又对收入和利润进行控制和考核

上述内容均要控制和考核

第二，实施目标管理第二，实施目标管理

传统的设定目标的方法传统的设定目标的方法

最高管理当局最高管理当局 的目标的目标

事业部经理事业部经理 的目标的目标

部门管理者部门管理者 的目标的目标

员工个人员工个人 的目标的目标

我们需要改进公司的绩效

我希望看到我们事业部利润的显著增长

增加利润，不管用什么方法

不必 担 心 质 量， 只 管 快 干

目标由最高管理者设定，自上而下分解，单向运动。目标由最高管理者设定，自上而下分解，单向运动。

目标管理目标管理• 目标管 理 （目标管 理 （ Management By Objectives: Management By Objectives: MBOMBO ）著名管理学家彼得）著名管理学家彼得 ·· 德鲁克在他的德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了这一思想。它是《管理实践》一书中提出了这一思想。它是—种将组织的整体目标转换为组织单位和每—种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效的管理方式。个成员目标的有效的管理方式。

• MBOMBO 通过一种专门设计的过程使目标具有可通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。到组织的各个单位。

组织整体目标

事业部目标

部门目标

个人目标

MBOMBO 的共同要素：明确目标，参与的共同要素：明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效。决策，规定期限，反馈绩效。

目标管理的特点目标管理的特点• 重视人的因素。参与的、民主的、自重视人的因素。参与的、民主的、自我控制的管理制度。我控制的管理制度。

• 建立目标体系。 整体目标层层分解。建立目标体系。 整体目标层层分解。• 重视成果。重视成果。• 目标管理的精髓：共同的责任感、团目标管理的精髓：共同的责任感、团队合作。队合作。

MBOMBO 步骤步骤• 确定组织目标确定组织目标• 确定部门目标确定部门目标• 讨论部门目标讨论部门目标• 确定个人目标确定个人目标 (SMART)(SMART)• 工作绩效评估工作绩效评估• 提供反馈提供反馈

SMARTSMART Specific 具体的 Measurable 可测量的

Achievable 可达的

Relevant 相关的 Timeline 时限的

理清发展思路， 做到决策目标科学化 ;

层层分解目标， 做到执行责任具体化；

严格工作程序， 做到考核监督制度化 ;

实行重奖重罚， 做到奖惩兑现刚性化。

● 层层分解目标，做到执行责任具体化。

○五个明确、五个具体：明确具体责任人员明确具体量化指标明确具体质量标准明确具体完成时限明确具体奖罚措施

●严格工作程序，做到考核监督制度化。

一月一调度、一季一通报。形成了上下左右全方位立体化的监督体系。

将原来的单项考核改为综合考核，坚持日常考核监督与年度综合考核相结合。

如果没有科学的决策 目标，事业很难实现跨越式发展；如果没有严明的执行责任，再好的决策 目标也落不到实处；如果 没有周密的考核监督，执行责任难以贯彻到底；如果没有及时的重奖重罚，考核监督就显得苍白无力。

销售部门的责任成本销售部门的责任成本

责任成本的内容

由于工艺问题造成的损失、浪费和产品设计不合理在生产中在造成的损失、浪费和其他原因造成的损失等。

扣除客观因素后材料采购的成本差异、供应不足或质量问题造成的停工或废品损失、超储积压而产生的材料损失和超储费用等。

内部转移价格计算的材料费用、生产工人工资，扣除客观因素后的各项制造费用、自身原因造成的各项损失等

销售组织问题而增加的坏帐损失、销售合同问题而造成的销售纠纷费用、销售不及时而产生的存货积压所发生的费用等

技术部门的责任成本 供应部 门的责任成本

生产部门的责任成本

•某责任中心的责任成本 =该责任单位的生产成本－该单位不可控成本＋其他中心转来的责任成本

•班组责任成本 = 可控直接材料 +可控人工成本 +可控制造费用

•车间责任成本 =各班组责任成本 +车间可控间接成本

•全厂责任成本 =各车间责任成本 +厂部可控间接成本

责任成本的计算

责任成本考核是指将责任成本实际数与预算数 进行责任成本考核是指将责任成本实际数与预算数 进行比较，并分析产生 差异的具体原因，并以其成本管比较，并分析产生 差异的具体原因，并以其成本管理的好坏作为评价与考核的依据。理的好坏作为评价与考核的依据。

责任成本考核

确定成本考核指标

目标成本节约额 = 预算成本－ 实际成本目标成本节约率 =目标成本节约额 /预算成本

•可控制原则•例外管理 原则•客观原则•可比性原则•物质激励与精神激励相统一原则

业绩评价的一般原则

实施责任成本管理应遵循的原则

介入原则

预防原则

工作计划工作过程奖惩

重点原则

了解和把握影响费用成本的根本

原因

成本费用控制对象应是重要事项，对成本费用影响较大的事项。

实施责任成本管理应遵循的原则

现场原则

全面原则

通过现场观察、跟踪检查，追究工作成效，保证成本费用控制成功。 两场：市场、现场6S管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全

全过程、全员参与

谢谢大家！