조직 및 직무동기이론

조직 및 직무동기이론조직 및 직무동기이론

제 6 장제 6 장

1 조직형태

2 직무동기 이론

1 조직형태

2 직무동기 이론

1. 조직형태

1) 고전적 조직이론 1) 고전적 조직이론

(1) 관료주의 4 원칙

노동의 분업이란 기능의 전문화 권한 위임 (delegation of authority) 이란 수직적 차원상에서의 과제 , 책임 , 의무 등이 하위지위로 이양하는 것 통제범위 (span of control) - 한 상사가 효과적으로 부하를 관리 조직구조란 상대적 높이나 폭을 의미

(2) 관료주의의 단점

인간의 가치 , 욕구 , 동기와 같은 인적 요소를 무시 인간을 기계와 같은 부품으로 생각하기 때문에 개인의 성장이나 자아실현기회가 주어지지 않고 종업원이 자기문제를 스스로 결정할 능력이 없다고 보기 때문에 참여의 기회가 부족 새로운 사회와 기술적 변화에 효과적으로 적응하기 어렵다

(1) 관료주의 4 원칙

노동의 분업이란 기능의 전문화 권한 위임 (delegation of authority) 이란 수직적 차원상에서의 과제 , 책임 , 의무 등이 하위지위로 이양하는 것 통제범위 (span of control) - 한 상사가 효과적으로 부하를 관리 조직구조란 상대적 높이나 폭을 의미

(2) 관료주의의 단점

인간의 가치 , 욕구 , 동기와 같은 인적 요소를 무시 인간을 기계와 같은 부품으로 생각하기 때문에 개인의 성장이나 자아실현기회가 주어지지 않고 종업원이 자기문제를 스스로 결정할 능력이 없다고 보기 때문에 참여의 기회가 부족 새로운 사회와 기술적 변화에 효과적으로 적응하기 어렵다

1. 조직형태

2) 신 고전적 조직이론 2) 신 고전적 조직이론

(1) McGreger 의 X·Y 이론 *X 이론적 인간관 - 인간은 천성적으로 일하기 싫어하기 때문에 지시와 통제에 의해 관리될 수 있다 *Y 이론의 인간관 - 인간관은 인간은 수동적이지 않으며 자기발전을 향한 동기 , 자발성 , 책임감이 있으므로 개인목표와 조직목표를 통합해야 한다고 보고 있다 인간에게는 자아실현욕구가 있으며 , 이를 실현시켜 인간의 잠재력을 최대로 이용하기 위해서는 X 이론적 지시와 통제보다는 조직목표와 개인목표의 통합이 중요하다고 본 Y 이론적 조직구조가 더욱 바람직하다고 주장 (2) 호손연구 산업심리학이 인사 선발 , 배치 및 공학심리학을 위한 학문적 역할뿐만 아니라 조직에서의 인간관계 , 사기 , 직무 동기 등 복잡한 조직문제를 다루게 된 계기를 이룬 연구

(1) McGreger 의 X·Y 이론 *X 이론적 인간관 - 인간은 천성적으로 일하기 싫어하기 때문에 지시와 통제에 의해 관리될 수 있다 *Y 이론의 인간관 - 인간관은 인간은 수동적이지 않으며 자기발전을 향한 동기 , 자발성 , 책임감이 있으므로 개인목표와 조직목표를 통합해야 한다고 보고 있다 인간에게는 자아실현욕구가 있으며 , 이를 실현시켜 인간의 잠재력을 최대로 이용하기 위해서는 X 이론적 지시와 통제보다는 조직목표와 개인목표의 통합이 중요하다고 본 Y 이론적 조직구조가 더욱 바람직하다고 주장 (2) 호손연구 산업심리학이 인사 선발 , 배치 및 공학심리학을 위한 학문적 역할뿐만 아니라 조직에서의 인간관계 , 사기 , 직무 동기 등 복잡한 조직문제를 다루게 된 계기를 이룬 연구

1. 조직형태

2) 신 고전적 조직이론 2) 신 고전적 조직이론

① 호손효과

조명 강도와 같은 물리적 작업조건보다 인간의 직무동기와 같은 사회심리적 조건이 더 중요하다고 결론을 내렸다 . 즉 종업원의 조직이나 직무에 대한 태도 , 동정적이고 이해심 많은 감독 , 조직의 종업원에 대한 인간적인 대우 및 비공식집단 등이 생산성에 더욱 영향을 미친다는 사실을 발견

② 비공식집단의 특성

비공식집단 (informal group) 은 공식조직 내에서 자생적으로 형성된 집단으로 관리자의 통제를 받지 않으며 공식적 조직구조도에도 나타나지 않지만 , 공식집단의 효율성과 성과에 지대한 영향을 미친다

① 호손효과

조명 강도와 같은 물리적 작업조건보다 인간의 직무동기와 같은 사회심리적 조건이 더 중요하다고 결론을 내렸다 . 즉 종업원의 조직이나 직무에 대한 태도 , 동정적이고 이해심 많은 감독 , 조직의 종업원에 대한 인간적인 대우 및 비공식집단 등이 생산성에 더욱 영향을 미친다는 사실을 발견

② 비공식집단의 특성

비공식집단 (informal group) 은 공식조직 내에서 자생적으로 형성된 집단으로 관리자의 통제를 받지 않으며 공식적 조직구조도에도 나타나지 않지만 , 공식집단의 효율성과 성과에 지대한 영향을 미친다

1. 조직형태

3) 체계이론 3) 체계이론

* 체계이론 (system theory) 은 조직을 하나의 살아 있는 유기체로 간주 * 조직을 살아 있는 유기체로 인정하고 유기체가 생존을 위해 성장과 적응을 하는 것처럼 조직과 안정성을 유지한 채 성장하고 환경에 적응한다고 본다 . * 체계이론에서는 조직이 유기체로 성장하기 위해 다음의 시스템적 조직 특징을 갖추어야 한다고 제안

첫째 , 조직은 상호 복잡하게 연결된 시스템으로 보아야 한다 둘째 , 체계적으로 유기적인 조직이 되기 위해서는 조직체계를 둘러싼 외부환경에 대해 투입 - 변환 - 산출 - 재투입의 과정을 거치게 되어 있다

* 체계이론 (system theory) 은 조직을 하나의 살아 있는 유기체로 간주 * 조직을 살아 있는 유기체로 인정하고 유기체가 생존을 위해 성장과 적응을 하는 것처럼 조직과 안정성을 유지한 채 성장하고 환경에 적응한다고 본다 . * 체계이론에서는 조직이 유기체로 성장하기 위해 다음의 시스템적 조직 특징을 갖추어야 한다고 제안

첫째 , 조직은 상호 복잡하게 연결된 시스템으로 보아야 한다 둘째 , 체계적으로 유기적인 조직이 되기 위해서는 조직체계를 둘러싼 외부환경에 대해 투입 - 변환 - 산출 - 재투입의 과정을 거치게 되어 있다

작업 동기

• 작업동기에 대한 정의 : Pinder(1998)– 작업동기는 개인의 작업관련 행동을 일으키며 , 작업관련 행동의 형태 ,

방향 , 강도 , 지속기간을 결정하는 역동적 힘의 집합으로서 , 개인 내에서 자생적으로 발생할 수도 있고 외부 자극에 의해 발생할 수도 있음

• 작업동기의 중요 구성요소 : 3 요소– 방향 (direction)– 강도 (intensity)– 지속기간 (duration)

작업동기에 대한 이해Chapter

1

작업동기

방향방향어떤 활동에 노력을 기울일지에 대한 선택을 의미

강도강도선택한 활동에

노력을 기울이는 정도를 의미

지속기간지속기간동기가 얼마 동안이나

지속되는지를 의미

• 욕구위계 이론 (need hierarchy theory) : Maslow

– 인간이 충족하고자 하는 욕구가 생리적 욕구에서 시작하여 자아실현의 욕구로 끝나는 일련의 단계적 순서로 되어 있다는 것에 기초한 동기이론

– 동기의 근원 : 욕구 (needs)– 이러한 욕구가 인간의 특징을 정의하며 , 유전적인 것에 기초함– 행동의 원인을 욕구를 충족시키기 위한 과정으로 간주

작업동기 이론들Chapter

2

– 한 가지 욕구가 충족된 후에는 그 욕구는 더 이상 행동을 발생시키지 않으며 , 또 다른 상위의 욕구가 행동을 일으킨다고 설명 : 욕구의 위계

자아실현의 욕구

자아존중의 욕구

사회적 욕구

안전의 욕구

생리적 욕구

자신의 잠재력을 최대한 실현시키는 것을 의미

자신감 , 인정 , 칭송 , 동료들로부터의 존경 등을 의미관계 , 소속 , 사교 등에 대한 욕구

위협 , 위험 , 박탈로부터 벗어나고자 하는 욕구

공기 , 물 , 음식에 대한 욕구 ( 생존 기본 욕구 )

하위욕구하위욕구

상위욕구상위욕구

– 이론에 대한 평가• 이론이 모호하고 , 실증이 어려움 ( 욕구간 관계 지지 X)• 우리는 반드시 순차적으로 욕구를 충족코자 하지 않으며 , 사람마다

욕구의 위계가 다를 수 있음• Maslow 의 욕구위계 이론은 매우 추상적인 진술로 이루어져 있기

때문에 실증적이라기보다는 철학적임 : 인간 본질에 대한 통찰 제공

나 ?...소크라테스 !

배 부른 돼지가 되느니배 고픈 인간이 되거라 !!!

• 형평이론 (equity theory) : Adams– 자신과 비교대상이 되는 타인의 투입과 성과간의 비율을 검토하는

사회적 비교 과정에 기초한 동기이론– 형평이론의 4 가지 주요 요소

• 개인 (person) : 개인은 다른 사람과 비교하여 자기 자신을 지각• 타인 (other) : 개인은 자기 자신을 다른 사람과 비교한다고 가정하며 ,

이 때 다른 사람을 타인이라 지칭• 투입 (input) : 개인이 직무를 수행하는 데 투입하는 모든 자산• 성과 (outcome) : 개인이 직무로부터 얻게 되는 모든 혜택들

– 이 이론은 개인이 자신의 투입에 대한 성과의 비율을 먼저 산정하고 , 자신의 비율을 타인의 투입에 대한 성과의 비율과 비교한다고 주장

– 만약 , 불형평이 발생하면 ?...• 불형평에 대한 감정은 긴장을 일으키고 , 개인에게는 이러한 긴장을

줄이려는 동기가 발생

개인개인

성과성과투입투입

타인타인


형평형평

개인개인


과소지급불형평

과소지급불형평

2 가지 유형의 불형평2 가지 유형의 불형평

타인타인


과다지급불형평

과다지급불형평

타인타인


개인개인


– 불형평을 감소시키는 방식

• 불형평을 감소시키는 행동적 방식– 투입을 변화시킨다– 성과를 변화시킨다– 타인이 투입이나 성과를 변화시키도록 한다– 보다 형평한 직무를 찾기 위해 직무를 그만둔다

• 불형평을 감소시키는 인지적 방식– 자신의 투입이나 성과를 왜곡시킨다– 타인의 투입이나 성과를 왜곡시킨다– 비교 대상을 변경한다

– 이론에 대한 평가• 과소지급에 대한 예측은 지지되지만 , 과다지급에 대한 예측은

지지되지 않음• 과소지급은 직무불만족을 증가시키며 , 결국 직무불만족의

결과로서 결근과 이직이 증가될 것으로 예상 : 그러나 , 실제로 불형평을 지각함으로 인해 모든 사람들이 결근 /이직 X

• 또한 과다지급을 지각하게 되면 , 제품의 양과 질을 높이기 위해 더 열심히 일할 것으로 예상되나 ( 투입 증가 ), 실제로 과다지급에 대한 지각은 오래가지 않음

• 기대이론 (expectancy theory) : Vroom– 개인이 노력한 정도와 이러한 노력의 결과로부터 얻어진 성과

간에 존재하는 관계에 대한 지각에 기초한 동기 이론– 기대이론의 5가지 주요 요소

• 직무성과 (Job outcome) : 급여 , 승진 , 휴가 , 해고 , 전근 등• 유인가 (Valence) : 성과에 대해 종업원이 느끼는 감정 . 성과의 매력

( 정적 유인가 or 부적 유인가 )• 도구성 (Instrumentality) : 수행과 성과 획득간의 관계에 대한 지각• 기대 (Expectancy) : 노력과 수행 간의 관계에 대한 지각

• 힘 (Force) : 동기가 부여된 개인이 가지고 있는 노력 혹은 압력의 양 . 힘이 크면 클수록 동기도 커짐

∴ 힘은 유인가 , 도구성 , 기대의 곱 !!! M(또는 F) = f (V × I × E)

• 내가 열심히 공부한다면 , 좋은 학점이 나올까 ? : E• 좋은 학점이 나오면 , 장학금을 받을 수 있을까 ? : I• 장학금이 내게 얼마나 소중하지 ? : V

기대 (E)

도구성 (I)

유인가(V)

– 이론에 대한 평가• 인간의 동기를 매우 합리적이고 인지적으로 설명 : 동기 이외의 다른

맥락에서의 의사결정을 예측하는 데도 사용 ( 직업 선택 등 )

• 그러나 , 인간이 합리적이고 체계적인 방식으로 성과를 최대화하려는 방향으로 행동하지 않는다면 기대이론이 지지되지 않을 것임 : 무의식적 동기의 영향 등 반영 ×

• 기대이론은 사람들이 작업과 관련된 의도를 어떻게 형성하는지에 대한 정확한 설명을 제공해 준다는 데 의의가 있음

• 목표설정이론 (goal setting theory) : Locke & Latham

– 구체적으로 설정된 목표를 성취하기 위하여 노력을 기울이게 된다는 동기이론

– 이론의 기본 전제 : 의식적인 생각이 사람의 행동을 조절한다는 것 . 목표는 개인이 의식적으로 얻으려고 하는 사물이나 상태를 의미

– 목표의 2 가지 중요 기능• 동기의 기초이며 , 특정한 방향으로 행동을 유발함• 개인이 일에 얼마나 많은 노력을 기울여야 하는지를 결정하기 위한 지침을

제공함

– 목표의 2 가지 전제조건• 개인이 목표를 알고 있어야 하고 , 또한 무엇을 성취해야 하는지를 알고

있어야 함• 개인이 목표를 기꺼이 달성할 수 있다고 받아들여야 함

– 목표설정이론에 따른 동기 및 수행 유발 요건• 목표의 난이도 : 보다 어려운 목표가 더 높은 수준의 직무수행을 유발 (

목표에 대한 몰입 = 목표의 난이도 )• 목표의 구체성 : 보다 구체적인 목표가 주어질수록 더 많은 노력을

기울이게 됨• 피드백 : 수행을 더 열심히 해야 할지 또는 지금과 같은 정도의 노력을

유지해도 되는지를 알려줌

– 이론에 대한 평가• 이론이 상대적으로 설명기제가 단순하고 간명함 : 본능적 욕구 ,

지각된 도구성 , 타인과의 비교 등을 다루지 않음• 능력과 환경이 동일한 상황 하에서 수행에 차이가

있다면 ?... → 서로 다른 수행목표를 가지고 있기 때문임 !!!

• 동기이론으로서 일반화가능성이 높음• 다수의 연구를 개관한 결과 , 이론을 지지하는 실증적 결과가 도출됨• 목표설정의 원리들이 개인수행에서 유용한 것으로 이미 증명된 것과

같이 집단수행에서도 효력이 있음이 실증됨

• 작업설계 이론 (work design theory) : Hackman & Oldham

– 동기를 유발하는 근원이 개인 내에 있는 것이 아니라 , 작업이 수행되는 환경에 있다고 주장

– 이 이론은 직무가 적절하게 설계되어 있다면 작업 자체가 개인의 동기를 촉진시킬 수 있다고 주장

– 동기유발 잠재력을 지니도록 직무를 설계하는 과정을 직무확충 (job enrichment) 이라 함

– 5 가지 직무특성 ( 직무의 핵심차원 )• 기술 다양성 (skill variety) : 직무에서 요구되는 다양한 활동 , 기술 , 재능의 수• 과업 정체성 (task identity) : 직무가 하나의 완전하고 확인 가능한 작업을

완수하도록 요구하는 정도 . 즉 , 직무를 시작부터 끝까지 수행하고 가시적인 결과를 볼 수 있는 정도

• 과업 중요성 (task significance) : 직무가 조직 안팎의 다른 사람들의 생활이나 작업에 영향을 미치는 정도

• 자율성 (autonomy) : 자유 , 독립성 , 작업에서의 시간계획과 직무절차를 결정하는 데 있어서 재량권을 발휘하는 정도

• 과업 피드백 (task feedback) : 요구된 활동의 수행 효과성에 관하여 직접적이고 분명한 정보를 주는 정도

직무특성 모델직무특성 모델

기술 다양성

과업 정체성

과업 중요성

자율성

피드백

작업의 의미 경험작업의 의미 경험

작업결과에 대한 책임감 경험

작업결과에 대한 책임감 경험

작업활동 결과에 대한 지식

작업활동 결과에 대한 지식

직무의 핵심차원직무의 핵심차원 중요 심리 상태중요 심리 상태

종업원의 성장 욕구 강도

개인적 결과& 작업 결과개인적 결과& 작업 결과

높은 내적 작업동기

높은 수준의 작업 수행

높은 내적 작업동기

높은 수준의 작업 수행 작업에 대한

높은 만족

낮은 결근율과 이직율

작업에 대한 높은 만족

낮은 결근율과 이직율

– 이론에 대한 평가• 작업설계 이론 ( 직무특성 이론 ) 에서는 동기는 사람마다 그 강도를 다르게

지니고 있는 개인의 지속적인 속성이나 특성이 아니라 ,

• 작업환경을 적절하게 그리고 의도적으로 잘 설계한다면 향상시킬 수 있는 변화 가능한 속성이라고 주장

• 그러나 , 이 모델은 주관적 평가에 지나치게 의존하기 때문에 ( 즉 , 직무의 특성 수준은 그 직무를 어떻게 지각하느냐에 의해 측정됨 ) 평정오류 등의 문제로 인해 타당도가 침해될 수 있음

• 시사점은 동기가 높은 종업원을 선발하는 수동적 대처 이외에 직무 설계를 통해 원하는 높은 수준의 동기를 이끌어낼 수 있다는 점임

직무동기가 중요시되는 이유는 직무동기가 직무수행 , 즉 생산성과 연관성이 높다고 생각하기 때문 일에 대한 불만족은 전체 생활에까지 파급되고 신체적 · 정신적 건강까지 해칠 수 있기 때문에 직무동기와 만족에 관한 연구가 도움

직무동기가 중요시되는 이유는 직무동기가 직무수행 , 즉 생산성과 연관성이 높다고 생각하기 때문 일에 대한 불만족은 전체 생활에까지 파급되고 신체적 · 정신적 건강까지 해칠 수 있기 때문에 직무동기와 만족에 관한 연구가 도움

2. 직무동기이론

1) 직무동기의 개념 작업환경에서 작업과 관련된 행동을 유발시키고 , 방향을 설정하며 유지시키는 데 영향을 미치는 조건들을 직무동기라고 정의 직무동기의 3 요소는 강도 , 방향 , 유지 * 강도 (intensity) 란 일정한 방식으로 행동을 유발하기 위해 행동을 활성화시키며 노력을 기울이는 정도 * 방향 (direction) 은 우리가 어떠한 활동에 노력을 기울일 것인지를 설정하여 여러 활동 중에서 특정 활동을 선택하는 과정 * 유지 (maintenance) 란 자신이 선택한 활동에 대해 노력을 얼마나 지속적으로 유지할 것인지를 의미

1) 직무동기의 개념 작업환경에서 작업과 관련된 행동을 유발시키고 , 방향을 설정하며 유지시키는 데 영향을 미치는 조건들을 직무동기라고 정의 직무동기의 3 요소는 강도 , 방향 , 유지 * 강도 (intensity) 란 일정한 방식으로 행동을 유발하기 위해 행동을 활성화시키며 노력을 기울이는 정도 * 방향 (direction) 은 우리가 어떠한 활동에 노력을 기울일 것인지를 설정하여 여러 활동 중에서 특정 활동을 선택하는 과정 * 유지 (maintenance) 란 자신이 선택한 활동에 대해 노력을 얼마나 지속적으로 유지할 것인지를 의미

2) 동기이론의 구분 (1) 특성론과 환경론 특성론적 동기이론이란 인간은 태어날 때부터 어떤 사람은 동기가 높고 , 어떤 사람은 낮아서 평생 그 동기수준을 유지한다는 이론 환경론적 동기이론이란 환경요인이 인간의 동기를 결정한다는 이론

2) 동기이론의 구분 (1) 특성론과 환경론 특성론적 동기이론이란 인간은 태어날 때부터 어떤 사람은 동기가 높고 , 어떤 사람은 낮아서 평생 그 동기수준을 유지한다는 이론 환경론적 동기이론이란 환경요인이 인간의 동기를 결정한다는 이론


(2) 내용이론과 과정이론 내용이론 (content theory) 은 직무행동에 영향을 주는 동기의 내용에 관심을 둔 이론 반면 과정이론 (process theory) 은 인간의 동기가 유발되는 과정에 초점을 맞춘 이론

(2) 내용이론과 과정이론 내용이론 (content theory) 은 직무행동에 영향을 주는 동기의 내용에 관심을 둔 이론 반면 과정이론 (process theory) 은 인간의 동기가 유발되는 과정에 초점을 맞춘 이론


Maslow 의 욕구위계이론

생리적 욕구

안전의 욕구

사회적 욕구

자아존중 욕구

자아실현 욕구


생리적 욕구는 기욕 , 갈욕 , 성욕 , 수면욕 등 생존에 필수적인 기본 욕구이며 생존을 위해 반드시 충족되어야 할 욕구다 .

* 안전의 욕구 - 위협 , 위험 , 결핍 등으로부터의 피하거나 자유로워지고 싶은 욕구 * 사회적 욕구 - 타인과의 조화로운 관계를 맺으려는 사회적 욕구 * 자존의 욕구 - 자기신뢰 , 유능감 , 인정 , 존경에 관련된 욕구 * 자아실현의 욕구 - 개인의 잠재력을 완전히 실현한 욕구이며 자기완성의 욕구

생리적 욕구는 기욕 , 갈욕 , 성욕 , 수면욕 등 생존에 필수적인 기본 욕구이며 생존을 위해 반드시 충족되어야 할 욕구다 .

* 안전의 욕구 - 위협 , 위험 , 결핍 등으로부터의 피하거나 자유로워지고 싶은 욕구 * 사회적 욕구 - 타인과의 조화로운 관계를 맺으려는 사회적 욕구 * 자존의 욕구 - 자기신뢰 , 유능감 , 인정 , 존경에 관련된 욕구 * 자아실현의 욕구 - 개인의 잠재력을 완전히 실현한 욕구이며 자기완성의 욕구


4) ERG 이론 Alderfer(1972) 는 Maslow 의 욕구위계이론의 단점을 보완하여 3단계 욕구위계를 제안 (1) 욕구위계 생존의 욕구 (existence needs) 는 유기체의 생존 · 유지에 관련된 물질에 대한 욕구로 환경으로부터 얻어서 충족 * 관계의 욕구 (relatedness needs) 는 타인과의 상호작용에서 나타나는 욕구로 중요한 타인과 좋은 관계 맺을 때 충족 * 성장의 욕구 (growth needs) 는 개인적 발전을 위한 욕구로서 자신에게 중요한 능력 , 기술 등을 개발시킬 때 충족 (2) maslow 의 욕구위계이론과의 차이점

4) ERG 이론 Alderfer(1972) 는 Maslow 의 욕구위계이론의 단점을 보완하여 3단계 욕구위계를 제안 (1) 욕구위계 생존의 욕구 (existence needs) 는 유기체의 생존 · 유지에 관련된 물질에 대한 욕구로 환경으로부터 얻어서 충족 * 관계의 욕구 (relatedness needs) 는 타인과의 상호작용에서 나타나는 욕구로 중요한 타인과 좋은 관계 맺을 때 충족 * 성장의 욕구 (growth needs) 는 개인적 발전을 위한 욕구로서 자신에게 중요한 능력 , 기술 등을 개발시킬 때 충족 (2) maslow 의 욕구위계이론과의 차이점


Maslow 의 욕구위계와 Alderfer 의 ERG 욕구위계 간의 차이

Maslow Alderfer

생리적

물리적

대인관계적

소속과 애정

대인관계

자기확신

자아실현

안전

자존

생존

관계

성장


5) 성취동기이론 성취동기란 일을 수행함에 있어 장애를 극복하여 탁월한 업적을 이루려는 욕구 주제통각검사 (Thematic Apperception Test) 로 측정 성취욕구가 높은 사람들의 특성 중간 정도의 난이도 과제를 선택하며 중간 정도의 모험 이행 경향을 보이며 , 성취 정도를 알 수 있는 수행 결과에 대한 피드백을 중요시한다 성취욕구가 높은 사람들은 성취로 인한 외적 보상보다는 성취 자체와 과정을 중시하며 , 정력적이고 혁신적 활동을 즐긴다고 했다 책임감 및 자신감 등의 개인특성이 있으며 훈련과 개발을 통해 성취동기 육성이 가능하다고 보고 있다

5) 성취동기이론 성취동기란 일을 수행함에 있어 장애를 극복하여 탁월한 업적을 이루려는 욕구 주제통각검사 (Thematic Apperception Test) 로 측정 성취욕구가 높은 사람들의 특성 중간 정도의 난이도 과제를 선택하며 중간 정도의 모험 이행 경향을 보이며 , 성취 정도를 알 수 있는 수행 결과에 대한 피드백을 중요시한다 성취욕구가 높은 사람들은 성취로 인한 외적 보상보다는 성취 자체와 과정을 중시하며 , 정력적이고 혁신적 활동을 즐긴다고 했다 책임감 및 자신감 등의 개인특성이 있으며 훈련과 개발을 통해 성취동기 육성이 가능하다고 보고 있다


6) 2 요인이론

Herzberg(1968) 의 2 요인이론은 직무만족과 동기를 함께 고려한 이론 위생요인 (hygiene factor) 은 유지요인 , 불만족요인이라고도 하며 직무불만족을 초래하는 요인으로 주로 직무 외적인 환경요인이 대부분 동기요인 (motivator) 또는 만족요인은 직무만족에 직접적인 영향을 미치는 요인을 의미 Herzberg 는 불만족요인과 만족요인은 별개의 차원을 이룬 2 요인이라고 보았다 불만족의 반대는 ‘만족’이 아니라고 본 것이다

6) 2 요인이론

Herzberg(1968) 의 2 요인이론은 직무만족과 동기를 함께 고려한 이론 위생요인 (hygiene factor) 은 유지요인 , 불만족요인이라고도 하며 직무불만족을 초래하는 요인으로 주로 직무 외적인 환경요인이 대부분 동기요인 (motivator) 또는 만족요인은 직무만족에 직접적인 영향을 미치는 요인을 의미 Herzberg 는 불만족요인과 만족요인은 별개의 차원을 이룬 2 요인이라고 보았다 불만족의 반대는 ‘만족’이 아니라고 본 것이다

7) 직무특성이론 직무특성이론 혹은 직무재설계이론은 자신이 하고 있는 직무가 재미있고 열심히 일하도록 잘 설계되어 있다면 사람들은 그러한 직무를 통해서 매우 동기화될 수 있다고 제안하고 있으며 , 직무 특성이론에서 조직 구성원의 동기를 유발할 수 있는 직무를 재설계하는 과정을 직무확충 (job enrichment)

7) 직무특성이론 직무특성이론 혹은 직무재설계이론은 자신이 하고 있는 직무가 재미있고 열심히 일하도록 잘 설계되어 있다면 사람들은 그러한 직무를 통해서 매우 동기화될 수 있다고 제안하고 있으며 , 직무 특성이론에서 조직 구성원의 동기를 유발할 수 있는 직무를 재설계하는 과정을 직무확충 (job enrichment)


*Hackman 과 Oldham(1976) 이 제안한 다섯 가지 직무특성 차원은 기술의 다양성 , 과제 정체성 , 과제 중요성 , 자율성 , 과제 피드백 * 기술의 다양성 (skill variety) 이란 개인이 직무를 통해 수행해야 하는 다양한 활동이나 기술이 다양한 정도 * 과제 중요성 (task significance) 은 자신이 하는 직무가 중요하고 의미 있는 직무여서 조직 내부나 외부에 영향력을 행사할 수 있는 정도 * 자율성 (autonomy) 은 자신이 수행할 직무가 재량권을 발휘할 수 있고 절차와 시간관리를 결정할 수 있는 자유도 * 과제 피드백 (task feedback) 은 직무를 통해 행한 수행활동이나 결과를 자신이 직접 확인할 수 있고 그에 대한 정보가 환류되는 정도

*Hackman 과 Oldham(1976) 이 제안한 다섯 가지 직무특성 차원은 기술의 다양성 , 과제 정체성 , 과제 중요성 , 자율성 , 과제 피드백 * 기술의 다양성 (skill variety) 이란 개인이 직무를 통해 수행해야 하는 다양한 활동이나 기술이 다양한 정도 * 과제 중요성 (task significance) 은 자신이 하는 직무가 중요하고 의미 있는 직무여서 조직 내부나 외부에 영향력을 행사할 수 있는 정도 * 자율성 (autonomy) 은 자신이 수행할 직무가 재량권을 발휘할 수 있고 절차와 시간관리를 결정할 수 있는 자유도 * 과제 피드백 (task feedback) 은 직무를 통해 행한 수행활동이나 결과를 자신이 직접 확인할 수 있고 그에 대한 정보가 환류되는 정도


8) 형평이론 Adams(1965) 의 형평이론 (equity theory) 에서 동기는 타인에 비교해서 자신이 얼마나 형평성 있는 대우를 받는가에 관한 자신의 지각에 영향 받는다고 보고 있다 개인이 자신의 투입에 대한 성과의 비율을 먼저 산정하고 자신의 비율을 타인의 투입에 대한 성과의 비율과 비교한다고 주장 < 공식 6-1> 지각된 형평관계 OP OA = IP IA ( 지각된 형평이 중요 )

OP IP 는 자신의 투입 (input, 노력 , 지능 , 경험 , 교육수준 , 근무연한 , 자격 , 건강 등 ) 에 대비한 성과 (outcome, 만족 , 봉급 , 보너스 ,승진 , 지위의 상징 , 장기근속 보상 등 ) 는 비교 가능한 타인의 투입대비 성과의 비율

8) 형평이론 Adams(1965) 의 형평이론 (equity theory) 에서 동기는 타인에 비교해서 자신이 얼마나 형평성 있는 대우를 받는가에 관한 자신의 지각에 영향 받는다고 보고 있다 개인이 자신의 투입에 대한 성과의 비율을 먼저 산정하고 자신의 비율을 타인의 투입에 대한 성과의 비율과 비교한다고 주장 < 공식 6-1> 지각된 형평관계 OP OA = IP IA ( 지각된 형평이 중요 )

OP IP 는 자신의 투입 (input, 노력 , 지능 , 경험 , 교육수준 , 근무연한 , 자격 , 건강 등 ) 에 대비한 성과 (outcome, 만족 , 봉급 , 보너스 ,승진 , 지위의 상징 , 장기근속 보상 등 ) 는 비교 가능한 타인의 투입대비 성과의 비율

(2) 불형평의 개념과 회복방안

과소지급 불형평 (underpayment inequity) 이란 개인이 자신의 투입과 성과 간의 비율이 비교 대상이 되는 타인의 비율보다 낮다고 지각하는 데서 유래되는 불공정한 느낌

과다지급 불형평 (overpayment inequity) 은 개인이 자신의 투입과 성과 간의 비율이 비교 대상이 되는 타인의 비율보다 높다고 지각하는 데서 유래되는 불공정한 느낌

(2) 불형평의 개념과 회복방안

과소지급 불형평 (underpayment inequity) 이란 개인이 자신의 투입과 성과 간의 비율이 비교 대상이 되는 타인의 비율보다 낮다고 지각하는 데서 유래되는 불공정한 느낌

과다지급 불형평 (overpayment inequity) 은 개인이 자신의 투입과 성과 간의 비율이 비교 대상이 되는 타인의 비율보다 높다고 지각하는 데서 유래되는 불공정한 느낌


① 행동적 방식에 의한 불형평 회복방안 첫째 , 투입의 변경을 통한 불형평 회복방안은 개인은 자신이 불형평하다고 느꼈다면 자신의 투입을 변화시키려고 하는 전략을 의미하며 자신이 직무에 들이는 노력 정도를 조절

① 행동적 방식에 의한 불형평 회복방안 첫째 , 투입의 변경을 통한 불형평 회복방안은 개인은 자신이 불형평하다고 느꼈다면 자신의 투입을 변화시키려고 하는 전략을 의미하며 자신이 직무에 들이는 노력 정도를 조절

두 번째 불형평 회복방안으로는 성과의 변경을 들 수 있다 . 개인이 불충분한 혹은 과도한 보수를 받고 있다고 느끼게 될 때 임금인상이나 스스로 임금삭감을 요구하는 것처럼 자신의 성과를 변경하는 것 세 번째 방안은 타인의 투입과 성과를 변경시키는 방안이다 . 한 개인이 자신보다는 불형평을 초래한 타인의 투입과 성과를 변화시키도록 압력을 행사하는 방법

두 번째 불형평 회복방안으로는 성과의 변경을 들 수 있다 . 개인이 불충분한 혹은 과도한 보수를 받고 있다고 느끼게 될 때 임금인상이나 스스로 임금삭감을 요구하는 것처럼 자신의 성과를 변경하는 것 세 번째 방안은 타인의 투입과 성과를 변경시키는 방안이다 . 한 개인이 자신보다는 불형평을 초래한 타인의 투입과 성과를 변화시키도록 압력을 행사하는 방법


② 인지적 방식에 의한 불형평 회복방안 * 자신의 투입과 성과의 왜곡 - 개인은 자신이 불형평하다고 느꼈다면 자신의 투입과 성과를 인지적으로 왜곡하는 것 * 타인의 투입과 성과를 왜곡 - 개인이 불충분한 보수를 받고있다고 느끼게 될 때 타인의 투입과 성과를 인지적으로 왜곡하는 것 * 비교대상을 변경하는 방안 - 자신에게 불형평을 초래시킨 타인을 비교대상에서 제외시키고 새로운 비교대상을 찾는 것

② 인지적 방식에 의한 불형평 회복방안 * 자신의 투입과 성과의 왜곡 - 개인은 자신이 불형평하다고 느꼈다면 자신의 투입과 성과를 인지적으로 왜곡하는 것 * 타인의 투입과 성과를 왜곡 - 개인이 불충분한 보수를 받고있다고 느끼게 될 때 타인의 투입과 성과를 인지적으로 왜곡하는 것 * 비교대상을 변경하는 방안 - 자신에게 불형평을 초래시킨 타인을 비교대상에서 제외시키고 새로운 비교대상을 찾는 것

9) 기대 · 유인가이론 Vroom(1964) 및 Porter 와 Lawler(1968) 의 기대 · 유인가이론 (expectancy valence theory) 은 직무수행을 하려는 동기적 힘 (노력 ) 이란 개인이 미래 성과들에 대해서 갖고 있는 기대들과 그 성과들 각각의 가치를 곱한 값의 총계와 함수관계

9) 기대 · 유인가이론 Vroom(1964) 및 Porter 와 Lawler(1968) 의 기대 · 유인가이론 (expectancy valence theory) 은 직무수행을 하려는 동기적 힘 (노력 ) 이란 개인이 미래 성과들에 대해서 갖고 있는 기대들과 그 성과들 각각의 가치를 곱한 값의 총계와 함수관계


기대 · 유인가이론의 구성 개념으로는 기대 ,노력 - 수행기대 , 수행 - 성과 기대 , 유인가 기대 (expectancy)란 어떤 활동이 어떤 결과를 초래하리라고 개인이 믿고 있는 정도 노력 (effort)- 수행 (performance) 기대 , 즉 E→P기대 개인이 노력함으로써 바라는 수준의 수행을 이룰 수 있을 것인지에 대한 기대 수행 (performance)- 성과 (outcome) 기대 , 다시 말해 P→O기대 바라는 성과를 얻을 수 있을지에 대한 기대

기대 · 유인가이론의 구성 개념으로는 기대 ,노력 - 수행기대 , 수행 - 성과 기대 , 유인가 기대 (expectancy)란 어떤 활동이 어떤 결과를 초래하리라고 개인이 믿고 있는 정도 노력 (effort)- 수행 (performance) 기대 , 즉 E→P기대 개인이 노력함으로써 바라는 수준의 수행을 이룰 수 있을 것인지에 대한 기대 수행 (performance)- 성과 (outcome) 기대 , 다시 말해 P→O기대 바라는 성과를 얻을 수 있을지에 대한 기대

10) 목표설정이론

Locke(1968) 의 목표설정이론 (goal setting theory) 은 작업상황에서의 일차적 동기는 특정 목표를 성취하려는 욕망으로 설명될 수 있다고 보았다

10) 목표설정이론

Locke(1968) 의 목표설정이론 (goal setting theory) 은 작업상황에서의 일차적 동기는 특정 목표를 성취하려는 욕망으로 설명될 수 있다고 보았다


(1) 목표의 정의와 기능

목표는 장래의 어떤 시점에서 도달하고자 하는 상태로 정의 목표는 행동의 방향을 결정 목표는 조직이나 개인업적 평가기준 목표는 개인이 오랫동안 노력을 지속하게 한다

(1) 목표의 정의와 기능

목표는 장래의 어떤 시점에서 도달하고자 하는 상태로 정의 목표는 행동의 방향을 결정 목표는 조직이나 개인업적 평가기준 목표는 개인이 오랫동안 노력을 지속하게 한다


(2) 목표설정의 효과

첫째 , 목표가 없을 때보다 있을 때 , 그리고 최선을 다하라는 식의 애매하거나 추상적 목표보다는 양적인 형태로 제시된 구체적 목표를 제시할 때 그 효과가 높다 둘째 , 쉬운 목표보다는 어려운 목표일 때 목표에 대해 더욱 몰입하게되므로 과제에 대한 흥미와 동기 , 수행이 높아진다 셋째 , 자신의 설정된 목표를 자신의 목표로 삼는 목표수용 (goal acceptance) 을 전제로 할 때 목표설정의 효과성은 나타난다 넷째 , 목표수행에 대한 피드백을 통해 자신이 어느 정도 목표에 접근했는지에 대한 정보를 획득할 수 있으며 얼마나 더 노력을 기울여야 하는지에 대한 강도와 얼마나 더 계속 시도해야 하는지에 대한 지속성을 갖게 된다 다섯째 , 개인이 어려운 목표를 자신만이 사적으로 설정했을때보다는 공개적으로 설정했을 때 더 높은 목표몰입행동이 나타난다

(2) 목표설정의 효과

첫째 , 목표가 없을 때보다 있을 때 , 그리고 최선을 다하라는 식의 애매하거나 추상적 목표보다는 양적인 형태로 제시된 구체적 목표를 제시할 때 그 효과가 높다 둘째 , 쉬운 목표보다는 어려운 목표일 때 목표에 대해 더욱 몰입하게되므로 과제에 대한 흥미와 동기 , 수행이 높아진다 셋째 , 자신의 설정된 목표를 자신의 목표로 삼는 목표수용 (goal acceptance) 을 전제로 할 때 목표설정의 효과성은 나타난다 넷째 , 목표수행에 대한 피드백을 통해 자신이 어느 정도 목표에 접근했는지에 대한 정보를 획득할 수 있으며 얼마나 더 노력을 기울여야 하는지에 대한 강도와 얼마나 더 계속 시도해야 하는지에 대한 지속성을 갖게 된다 다섯째 , 개인이 어려운 목표를 자신만이 사적으로 설정했을때보다는 공개적으로 설정했을 때 더 높은 목표몰입행동이 나타난다


11) 성취귀인이론

1) 성취귀인이론의 차원 Weiner(1972, 1980) 의 성취귀인이론 (attribution theory of achievement motivation) 에 따르면 개인은 성취활동의 결과에 대한 귀인에 따라서 성공에 대한 기대 ( 성공지각확률 ) 와 감정 ( 성취 결과 경험하게 되는 정서 ) 이 달라지며 , 이에 따라서 성취동기와 행동도 달라진다고 보고 있다 안정 ·불안정 차원이란 성취활동의 결과가 비교적 일관되게 나타나는 차원 내 · 외 인과성 차원은 능력이나 노력과 같이 성취활동의 결과를 자신의 통제하에서나 힘에 의해 결정되었다고 보는 요인인 내적 인과성 차원과 과제난이도와 운 같이 자신의 성취활동이 주로 외부환경적 요인이나 외부의 힘에 의해 결정되는 외적 인과성 차원

11) 성취귀인이론

1) 성취귀인이론의 차원 Weiner(1972, 1980) 의 성취귀인이론 (attribution theory of achievement motivation) 에 따르면 개인은 성취활동의 결과에 대한 귀인에 따라서 성공에 대한 기대 ( 성공지각확률 ) 와 감정 ( 성취 결과 경험하게 되는 정서 ) 이 달라지며 , 이에 따라서 성취동기와 행동도 달라진다고 보고 있다 안정 ·불안정 차원이란 성취활동의 결과가 비교적 일관되게 나타나는 차원 내 · 외 인과성 차원은 능력이나 노력과 같이 성취활동의 결과를 자신의 통제하에서나 힘에 의해 결정되었다고 보는 요인인 내적 인과성 차원과 과제난이도와 운 같이 자신의 성취활동이 주로 외부환경적 요인이나 외부의 힘에 의해 결정되는 외적 인과성 차원


2) 성취동기 귀인 성향

성취귀인동기가 높은 사람은 일반적으로 자신이 이룩한 성공에 대해 능력이나 노력요인과 같이 내적 귀인할 가능성이 높게 나타난다 성취귀인동기가 낮은 사람은 자신이 이룩한 성공에 대해 과제난이도나 운과 같이 외적 귀인할 가능성이 높다

2) 성취동기 귀인 성향

성취귀인동기가 높은 사람은 일반적으로 자신이 이룩한 성공에 대해 능력이나 노력요인과 같이 내적 귀인할 가능성이 높게 나타난다 성취귀인동기가 낮은 사람은 자신이 이룩한 성공에 대해 과제난이도나 운과 같이 외적 귀인할 가능성이 높다

성취귀인이론의 인과귀인의 4 요인

능력 과제난이도

노력 운

내적 외적

안정

불안정

안정.

불안정차원

( 내 · 외 인과성 차원 )


12) 조직행동수정이론

Luthans 와 Kreitner(1975) 의 조직행동수정이론 (organizational behavior modification O.B. Mod theory) 은 자극 - 반응 학습이론과 Skinner 의 강화이론 (reinforcement theory), Bandura 의 사회학습이론을 기초로 하여 성립

(1) 조직행동수정모형

12) 조직행동수정이론

Luthans 와 Kreitner(1975) 의 조직행동수정이론 (organizational behavior modification O.B. Mod theory) 은 자극 - 반응 학습이론과 Skinner 의 강화이론 (reinforcement theory), Bandura 의 사회학습이론을 기초로 하여 성립


자극 유기체 반응 혹은 행동 상황연계 결과

(S:stimulus) (O:organism) (B:behavior) (K:contingency) (C:consequence)



우선 자극 (S: stimulus) 이란 어떤 행동반응을 유도해 내는 어떤 변인이나 조건

유기체 (O: organism)란 행동을 실제 수행하는 개인을 의미 반응 혹은 행동 (R, B: response, behavior) 은 일정한 자극에 의해 이루어지는 반응행동과 자신의 행동을 한 결과로 얻게 되는 보상에 의해서 조건화된 조작적 행동 상황연계 (K: contingency)란 반응 ( 행동 ) 과 결과 ( 강화 ) 간의연계성

결과 (C: consequence) 는 한 개인이 유도된 행동반응에 기초하여 그 개인에게 제공하는 가치 있는 보상을 의미


우선 자극 (S: stimulus) 이란 어떤 행동반응을 유도해 내는 어떤 변인이나 조건

유기체 (O: organism)란 행동을 실제 수행하는 개인을 의미 반응 혹은 행동 (R, B: response, behavior) 은 일정한 자극에 의해 이루어지는 반응행동과 자신의 행동을 한 결과로 얻게 되는 보상에 의해서 조건화된 조작적 행동 상황연계 (K: contingency)란 반응 ( 행동 ) 과 결과 ( 강화 ) 간의연계성

결과 (C: consequence) 는 한 개인이 유도된 행동반응에 기초하여 그 개인에게 제공하는 가치 있는 보상을 의미


(2) 변수들 간의 상호작용

반응 - 보상 간의 연계성으로 인해 후속 반응 빈도에 영향을 미칠 수 있다 . 강화계획이란 조건형성될 행동과 관련 지어서 보상의 제시를 공식적으로 설계하는 것을 의미

연속강화계획 (continuous reinforcement schedules) 이란 바라는 조작행동이 개인이 행했을 때마다 매번 그 행동들에 대해 보상을 주는 방식 부분강화계획 (partial reinforcement schedules) 은 바라는 조작 행동이 개인이 행했을 때마다 매번 그 행동들에 대해 보상을 주는 것이 아니라 그 중 일부 행동에 대해서만 보상해 주는 방식












① 고정간격계획 고정간격계획 (fixed interval schedules) 은 일단 강화를 해 준 시점에서 일정한 시간이 경과한 다음 보상을 주는 계획이며 , 대표적인 예로 월급을 들 수 있다 ② 변동간격계획 변동간격계획 (variable interval schedules) 은 평균적으로는 일정한 시간이 경과한 다음 보상을 주는 계획이지만 각각의 보상이 주어지는 시간 간격은 서로 다르게 제시하는 계획 ③ 고정비율계획 고정비율계획 (fixed ratio schedules) 이란 바라고 있던 반응이 일정한 양만큼 나타났을 때 보상을 주는 계획 ④ 변동비율계획 변동비율계획 (variable ratio schedules) 은 일단 보상이 주어지고 그 다음의 보상을 주어질 때까지 바라는 반응의 수가 서로 다르게 일어나도록 되어 있다

① 고정간격계획 고정간격계획 (fixed interval schedules) 은 일단 강화를 해 준 시점에서 일정한 시간이 경과한 다음 보상을 주는 계획이며 , 대표적인 예로 월급을 들 수 있다 ② 변동간격계획 변동간격계획 (variable interval schedules) 은 평균적으로는 일정한 시간이 경과한 다음 보상을 주는 계획이지만 각각의 보상이 주어지는 시간 간격은 서로 다르게 제시하는 계획 ③ 고정비율계획 고정비율계획 (fixed ratio schedules) 이란 바라고 있던 반응이 일정한 양만큼 나타났을 때 보상을 주는 계획 ④ 변동비율계획 변동비율계획 (variable ratio schedules) 은 일단 보상이 주어지고 그 다음의 보상을 주어질 때까지 바라는 반응의 수가 서로 다르게 일어나도록 되어 있다

직무와 조직에 대한 태도직무와 조직에 대한 태도

제 7 장제 7 장

1 직무태도이론

2 조직태도이론

1 직무태도이론

2 조직태도이론

1. 직무만족의 개념

• 조직심리 분야에서 가장 많이 연구된 주제 중의 하나 : 3가지 이유

• ①문화적 이유 : 개인의 자유 , 성장 , 기회 등에 주요가치를 둠 -> 작업생활의 질 (QWL) 향상에 중점

• ②기능적 이유 : 결근 , 이직 , 수행과의 관련성 • ③역사적 이유 : 1920년대의 Hawthorne 연구 ->

경제적 , 물리적 요인에서 인간문제에 관심 증대

2. 직무만족이론

• 1) 2 요인 이론 • 동기 (motivator)․ 위생 (hygiene) 요인 • 내용 (content)․ 상황 (context) 요인 • 만족 (satisfier)․ 불만족 (dissatisfier) 요인

• Herzberg 의 엔지니어 및 회계사 대상연구 -> 반구조화된 면접 -> 일하면서 기분이 좋았거나 나빴던때 생각하도록 요구 -> 그때를 기억하면서 3가지 측면 ( 어떤 사건이었고 , 왜 그렇게 느꼈으며 , 그 후의 결과 ) 에서 말하도록 함

• -> 분석 : 500개 사건 -> 16개 범주 ( 요인 ) 로 묶음 ( 내용분석 ) -> 각 요인이 긍정적 또는 부정적 태도와 관련있는지 분석

2. 직무만족 : 이요인 이론

• (1) 동기요인 ; 긍정적 직무태도와 관련해서 더 많이 언급된 요인들• -> 성취 , 인정 , 흥미있는 작업 , 책임 , 승진 등 -> 수행의 증가를

가져오기 때문에 명명 , 장기적으로 효과 , 직무내용과 관련 , 개인의 성장욕구 관련

• 이 요인이 충족되지 않는 경우 불만족을 느끼는 것이 아니라 중립반응 , 무관심 -> 즉 만족정도가 떨어질 뿐임

• (2) 위생요인 : 부정적 직무태도와 관련 -> 회사정책 , 상사 및 동료관계 , 작업조건 , 임금 등 -> 주로 직무환경 , 단기적효과

• 이 요인이 충족될 경우 불만족을 막을 수는 있으나 만족의 증대는 가져오 지 못함 -> 예방차원에 불과함


• 비판점 ;

• ① 자료수집방법 -> 반구조화 방법 -> 자신의 만족 경험은 자신의 성취와 관련해서 얘기하고 , 불만족 경험은 환경탓으로 귀인하는 경향이 있음

• ② 동기요인이 결핍된 때 -> 불만족초래가 아님 • 위생요인이 충족될 때 -> 만족초래가 아니라는 점에 동의하기

어려움


• 2) 개인내 비교과정 (intrapersonal-comparison process) • McCormick & Ilgen -> 개인이 바라는 것 ( 개인의 욕구 /가치 ) 과

실제로 받는 것 간의 차이가 직무만족의 정도임 -> 예 , 금전적 보상에 큰 가치를 두는 사람 -> 낮은 임금에 불만족

• 3) 개인간 - 비교과정 (interpersonal-comparison process)• 자신과 타인과의 비교를 통해서 만족 , 불만족이 생김 ->

사회비교이론

• 4) 세 이론의 개관 ; 2 요인 이론이 가장 유명함 -> 가장 현장 응용성 이 좋다

3. 직무만족측정

• 1) JDI(Job Descriptive Index: 직무기술지표 ): • Smith, Kendall, &Hulin(69) 이 개발 - 5개 요인 ( 작업자체 , 승진 , 임금 , 동료관계 , 상사 ) 으로 구성 ,

형용사 문항에 ‘예’ ‘아니오’로 대답 . 전체 72 개 문항

• 2) 미네소타 만족질문지 (Minnesota Satisfaction Questionnaire): • Weiss, Dawis, England, & Lofquist (67) 가 개발 - 20개 요인으로 구성 : 예 , 창의성 , 독립심 , 상사 , 인간관계 , 상사 -

기술관계 , 작업조건 등 ) -> 5점 척도 사용

• 3) 안면척도 (faces scale): Kunin 이 개발 - 단일문항 ( 직무에 대해서 어떻게 생각 ; 작업 , 임금 , 감독 , 승진기

회 , - 동료 등 다 포함해서 전반적 만족측정 -> 반응을 얼굴표정으로 제 시

4. 직무만족과 고용조건과의 관계

• 1) 신분 ( 지위 : status) • (1) 직장여성과 가정주부간의 비교 - 전반적으로 유의한 차이 없음 • 유의한 차이 ; 경제수준이 평균이하인 직장여성〈 경제수준이

평균이하인 가정주부 . -> 가정에 금전적으로 상당히 기여하는데도 못살기 때문

• (2) 비정규직과 정규직간의 비교 : 정규직이 높으나 차이가 거의 없는 경우도 많이 있음

• 2) 노조 • 경제적 조건에 대해 불만족이 클수록 노조찬성경향이 높아짐 • ( 예 , 안전 (-.41), 작업조건 (-.76), 임금 (-.60) )• 비경제적 조건 ( 독립심 , 다양성 , 창의성 , 성취 ) 에 대한 불만족은 친 노조성향에 아주 중요한 요인은 아님 -> 노조결성을 막기 위하여 회사는 경제적 요인 ( 직무안전 , 임금 등 ) 에 치중할 필요가 있음

4. 직무만족과 고용조건과의 관계

• 3) 임금 : 임금에 대한 만족 설명시 현재의 임금수준이 가장 중요한 예언변인

• 4) 종업원소유의 회사 : 우리사주 실시 회사의 종업원 -> 일반적으로 이직율이 낮고 직무만족이 높다 .

• 5) 개인의 특성요인 Arvey et al(1989); 어려서 다른 양부모에게로 헤어진 34쌍의 일란성 쌍생아를 대상으로 30년 후 재소사 -> 직무만족의 약 30% 설명 , 유사한 직무종사 -> 아직 많은 연구는 되지 못하고 있음 -> 인사선발에서의 시사점

• Work Value 에 미치는 유전적 영향 • 대상 : 23쌍 일란성 쌍생아 , 20쌍의 이란성 쌍생아 ( 어려서 헤어짐 ) • 결과 : work value( 성취감 , 자율성 , 지위 , 안락함 , 안전 , 대인관계 ) 의 4%는 유전적 요인

5. 직무만족과 직무행동간의 관계

• 1) 결근 : 평균 r = -.35 • 비자발적 결근을 포함시킬 경우 상관이 낮음 ( 예 , -.09: Ilgen & Holle

nback, 1977)• Steers+Rhoder(78); 만족과 결근사이의 과정모형 .

5. 직무만족과 직무행동간의 관계

• 2) 이직 • Muchinsky+Tuttle(79): 39개 연구종합 -> 만족과 이직상관 (-.40) • 당시의 경제상황이 주요변수 ( 조절변인 ) 역할 • 자발적 이직을 제외해야 함

• 3) 수행 • Vroom: 만족과 수행간의 관련성은 .14일뿐임 • Iaffaldano + Muchinsky: 상관은 .17임 • Fisher; 추정상의 문제

• 직무만족→전체적 만족 • 만족측정을 specific 해야함 • 수행→특정과제수행

6. 직무만족과 생활만족간의 관계

• 1) 보상관계 (compensation); 한쪽 ( 직무 ) 에서의 만족이 다른 쪽 (nonwork) 에서의 덜 만족하는 것을 보상한다 ( 한쪽에서 불만족하면 다른 쪽에서 만족을 찾으려 한다 )

• 2) 전이 (spillover); 한쪽에서의 만족은 다른 쪽에서의 만족을 가져온다 -> 동등한 만족수준기대

• -> 직무만족과 생활만족간의 정적상관결과

• 3) 분리 (segregation); 둘은 전혀 관련없음

7. 작업 / 가정갈등

• 많은 수의 여성이 일하고 있음

• -> 임신휴가 , 탁아시설 개선등의 정책마련 • -> 주요 문제점 : 대부분의 가정에서는 여성들의 전통적인 역할을

요구하나 직장에서는 비전통적 역할을 요구함 -> 지나친 직장몰입 -> 직장 /가정간의 갈등유발

• • 탁아소만으로는 갈등해결이 어렵다 . • 지원적 스타일의 감독자와 만족스러운 탁아시설이 있는 경우 -> 갈등이 줄어든다 .

• 연구시작된 지 오래되지 않았음 .

1.. 직무태도이론

1) 직무만족 1) 직무만족

(1) 직무만족의 개념 직무만족 (job satisfaction) 은 직무를 평가하거나 직무를 통해 얻은 경험을 평가해서 얻게 되는 유쾌하거나 긍정적인 정서상태로 정의 직무만족은 크게 전체적 직무만족과 단면적 직무만족 전체적 직무만족 (global job satisfaction) 이란 직무에 대한 일반적인 감정으로서 수많은 감정이나 태도를 총괄하는 만족 단면별 직무만족 (job facet satisfaction) 은 통계적인 요인분석적 접근이나 개념적 접근에 의해서 대체로 5~20개 정도의 단면별 직무만족요인 (2) 직무만족의 측정 ① 전반적 직무만족지표 직무만족지표 (job satisfaction index: JSI) 척도는 미 육군에 의해 직무만족을 더욱 직접적이고 간편하게 측정하기 위해 1951년에 Brayfield와 Rothe 에 의해 개발

(1) 직무만족의 개념 직무만족 (job satisfaction) 은 직무를 평가하거나 직무를 통해 얻은 경험을 평가해서 얻게 되는 유쾌하거나 긍정적인 정서상태로 정의 직무만족은 크게 전체적 직무만족과 단면적 직무만족 전체적 직무만족 (global job satisfaction) 이란 직무에 대한 일반적인 감정으로서 수많은 감정이나 태도를 총괄하는 만족 단면별 직무만족 (job facet satisfaction) 은 통계적인 요인분석적 접근이나 개념적 접근에 의해서 대체로 5~20개 정도의 단면별 직무만족요인 (2) 직무만족의 측정 ① 전반적 직무만족지표 직무만족지표 (job satisfaction index: JSI) 척도는 미 육군에 의해 직무만족을 더욱 직접적이고 간편하게 측정하기 위해 1951년에 Brayfield와 Rothe 에 의해 개발

1. 직무태도이론


② 직무기술척도 (job descriptive index: JDI) Smith, Kendall 및 Hulin(1969) 이 개발한 척도로서 5개의 직무 단면인 직무 자체 , 감독 , 임금 , 승진 및 동료작업자에 대한 만족도를 측정한다 ③ 미네소타 직무만족 질문지 (minnesota satisfaction questionnaire) Weiss, Dawis, England 및 Lofquist(1967) 가 개발하였으며 20개 단면을 측정하는 20개 문항으로 구성되어 있다 ④ 안면 직무만족척도 (faces job satisfaction scale: FJSS) Kunin(1955) 의 안면 직무만족척도는 전체적 직무만족을 측정하는 단일 문항 척도 ⑤ 단면적 직무만족척도 Warr, Cook 및 Wall(1970) 의 직무만족척도는 단면적 직무만족을 측정하기 위한 것

② 직무기술척도 (job descriptive index: JDI) Smith, Kendall 및 Hulin(1969) 이 개발한 척도로서 5개의 직무 단면인 직무 자체 , 감독 , 임금 , 승진 및 동료작업자에 대한 만족도를 측정한다 ③ 미네소타 직무만족 질문지 (minnesota satisfaction questionnaire) Weiss, Dawis, England 및 Lofquist(1967) 가 개발하였으며 20개 단면을 측정하는 20개 문항으로 구성되어 있다 ④ 안면 직무만족척도 (faces job satisfaction scale: FJSS) Kunin(1955) 의 안면 직무만족척도는 전체적 직무만족을 측정하는 단일 문항 척도 ⑤ 단면적 직무만족척도 Warr, Cook 및 Wall(1970) 의 직무만족척도는 단면적 직무만족을 측정하기 위한 것



(3) 직무만족이론

개인 내 비교과정이론 (interpersonal comparison process theory) 은 개인의 기준과 직무를 통해서 개인이 실제로 받은 성과 간의 차이에 의해서 만족이 결정된다는 성과차이이론 개인 간 비교과정 (interpersonal comparison process theory) 으로 보는 이론은 사람들은 자신의 직무만족감을 평가하기 위해 타인과 비교한다는 사회비교과정에 기반을 둔다 대립과정이론 (opponent process theory) 은 개인이 동일한 직무에 종사하더라도 시간이 지남에 따라 직무에 대해서 대체로 중립적인 감정을 지니게 된다고 본다

(3) 직무만족이론

개인 내 비교과정이론 (interpersonal comparison process theory) 은 개인의 기준과 직무를 통해서 개인이 실제로 받은 성과 간의 차이에 의해서 만족이 결정된다는 성과차이이론 개인 간 비교과정 (interpersonal comparison process theory) 으로 보는 이론은 사람들은 자신의 직무만족감을 평가하기 위해 타인과 비교한다는 사회비교과정에 기반을 둔다 대립과정이론 (opponent process theory) 은 개인이 동일한 직무에 종사하더라도 시간이 지남에 따라 직무에 대해서 대체로 중립적인 감정을 지니게 된다고 본다


2) 역할과부하와 역할갈등 , 역할모호성 2) 역할과부하와 역할갈등 , 역할모호성

역할과부하 (role overloading) 는 양적 역할과부하는 우선 제한된 시간 내에 수행할 수 있는 업무의 양과 관련된 과다 역할부하를 의미 역할과소부하는 개인이 습득한 기술이나 지식을 사용할 수 없거나 잠재적 역량을 개발할 기회를 가지지 못할 때 발생하는 것으로서 자신의 맡은 역할의 질적 수준이 너무 부족하기 때문에 발생하는 역할부하요인 역할갈등 (role conflict) 은 서로 다른 요구들의 상충성 정도 역할명료성 (role clarity) 은 한 개인의 행동 결과를 예언할 수 있는 정도와 한 개인이 상황에 적절한 행동을 할 수 있도록 관련 지식에 대한 상황적 지침이 존재하는 정도로 정의되고 있으며 이러한역할명료성의 반대 개념으로 역할모호성 (role ambiguity) 을 정의 Welsh 와 LaVan(1981) 은 조직 내의 역할부하 , 역할갈등과 역할모호성이 조직몰입에 부적 연관성을 나타내고 있으며 이직 의도에는 정적 영향력을 나타낸다

역할과부하 (role overloading) 는 양적 역할과부하는 우선 제한된 시간 내에 수행할 수 있는 업무의 양과 관련된 과다 역할부하를 의미 역할과소부하는 개인이 습득한 기술이나 지식을 사용할 수 없거나 잠재적 역량을 개발할 기회를 가지지 못할 때 발생하는 것으로서 자신의 맡은 역할의 질적 수준이 너무 부족하기 때문에 발생하는 역할부하요인 역할갈등 (role conflict) 은 서로 다른 요구들의 상충성 정도 역할명료성 (role clarity) 은 한 개인의 행동 결과를 예언할 수 있는 정도와 한 개인이 상황에 적절한 행동을 할 수 있도록 관련 지식에 대한 상황적 지침이 존재하는 정도로 정의되고 있으며 이러한역할명료성의 반대 개념으로 역할모호성 (role ambiguity) 을 정의 Welsh 와 LaVan(1981) 은 조직 내의 역할부하 , 역할갈등과 역할모호성이 조직몰입에 부적 연관성을 나타내고 있으며 이직 의도에는 정적 영향력을 나타낸다


3) 직무관여와 직무수행 3) 직무관여와 직무수행

직무수행은 행동에 대한 평가를 의미한다 . 관찰의 기본 단위는 행동이지만 행동을 어떤 기준을 사용하여 평가함으로써 수행이 결정 직무수행은 행동에 대한 평가를 의미한다 . 관찰의 기본 단위는 행동이지만 행동을 어떤 기준을 사용하여 평가함으로써 수행이 결정 Brown(1996) 은 직무관여를 조사한 연구들에 대한 통합분석을 실시하여 직무관여가 직무만족과는 평균 .45 의 상관 , 이직과는 -.13, 성실성과는 .53, 직무수행과는 평균 .09 의 상관을 보고

직무수행은 행동에 대한 평가를 의미한다 . 관찰의 기본 단위는 행동이지만 행동을 어떤 기준을 사용하여 평가함으로써 수행이 결정 직무수행은 행동에 대한 평가를 의미한다 . 관찰의 기본 단위는 행동이지만 행동을 어떤 기준을 사용하여 평가함으로써 수행이 결정 Brown(1996) 은 직무관여를 조사한 연구들에 대한 통합분석을 실시하여 직무관여가 직무만족과는 평균 .45 의 상관 , 이직과는 -.13, 성실성과는 .53, 직무수행과는 평균 .09 의 상관을 보고

4) 직업몰입 직업몰입 (career commitment) 을 개인이 자신의 직업 (career) 에 대한 감정적 몰입을 하는 것이라 정의 직업몰입과 조직몰입 둘 다 정서에 의해 유사하게 결합되어 있어 관련이 있지만 변별적인 개념으로 보았다 . 직업몰입은 직업이 아닌 자신이 실제 수행하고 있는 일인 직무에 대해 관여되어 있는 상태인 직무관여와도 다른 개념

4) 직업몰입 직업몰입 (career commitment) 을 개인이 자신의 직업 (career) 에 대한 감정적 몰입을 하는 것이라 정의 직업몰입과 조직몰입 둘 다 정서에 의해 유사하게 결합되어 있어 관련이 있지만 변별적인 개념으로 보았다 . 직업몰입은 직업이 아닌 자신이 실제 수행하고 있는 일인 직무에 대해 관여되어 있는 상태인 직무관여와도 다른 개념


5) 직무스트레스다양한 직무스트레스의 출처요인 개인적 차원은 개인의 조직 내 역할 , 개인의 성격 , 대인관계 , 개인의 역량수준 , 개인 성장과 개발에 대한 압력 , 경력개발에 대한 필요성 , 조직에 대한 헌신과 책임조직 내적인 차원은 기술다양성 , 과제정체성 , 과제중요성 , 과다한 업무부하량 , 집단역학적 요인 , 조직구조적 요인 , 회사정책적 요인 등이 포함 조직외적 차원으로 물리적 상황요인과 사회적 상황요인 조절할 수 있는 개인적 변수로는 A, B 유형 성격과 내 · 외 통제 , 사회적 지원요인 이러한 직무스트레스를 받으면 자연히 자신이 맡은 직무에 대해 싫어하게 되어 직무불만족이 생기게 되며 이직을 생각하게 된다

5) 직무스트레스다양한 직무스트레스의 출처요인 개인적 차원은 개인의 조직 내 역할 , 개인의 성격 , 대인관계 , 개인의 역량수준 , 개인 성장과 개발에 대한 압력 , 경력개발에 대한 필요성 , 조직에 대한 헌신과 책임조직 내적인 차원은 기술다양성 , 과제정체성 , 과제중요성 , 과다한 업무부하량 , 집단역학적 요인 , 조직구조적 요인 , 회사정책적 요인 등이 포함 조직외적 차원으로 물리적 상황요인과 사회적 상황요인 조절할 수 있는 개인적 변수로는 A, B 유형 성격과 내 · 외 통제 , 사회적 지원요인 이러한 직무스트레스를 받으면 자연히 자신이 맡은 직무에 대해 싫어하게 되어 직무불만족이 생기게 되며 이직을 생각하게 된다

2. 조직태도이론

1) 조직몰입 1) 조직몰입

조직몰입 (organizational commitment: OC) 이란 조직에 대한 개인의 정서적 , 감정적 애착이라고 정의 태도적 조직몰입은 조직원들이 조직과의 관계에 대해 생각하는 과정에 초점을 맞추며 , 한 개인이 자신의 가치나 목표가 조직의 가치나 목표와 일치하는 정도 행동적 조직몰입이 특정 조직에 고착되는 과정이나 그들이 어떻게 이런 문제에 대처하는지에 초점을 맞추고 있다 태도적 조직몰입과 행동적 조직몰입 과정에 대한 도식적 표현

조직몰입 (organizational commitment: OC) 이란 조직에 대한 개인의 정서적 , 감정적 애착이라고 정의 태도적 조직몰입은 조직원들이 조직과의 관계에 대해 생각하는 과정에 초점을 맞추며 , 한 개인이 자신의 가치나 목표가 조직의 가치나 목표와 일치하는 정도 행동적 조직몰입이 특정 조직에 고착되는 과정이나 그들이 어떻게 이런 문제에 대처하는지에 초점을 맞추고 있다 태도적 조직몰입과 행동적 조직몰입 과정에 대한 도식적 표현


태도적 조직몰입과 행동적 조직몰입 과정

태도적 조직몰입

조건 심리상태 행동

행동적 조직몰입

행동

태도

심리상태

조건 ( 자의선택 , 취소불가 , 명확성 )



(1) 조직몰입의 3 요인

① 정서적 조직몰입 정서적 조직몰입이란 조직을 감정적 애착이나 조직에 대한 정서적 유대감의 관점에서 조직몰입을 바라보는 것 ② 규범적 몰입 한 개인이 재직기간에 따른 지위 상승이나 회사가 그에게 주는 만족이나 보상과는 상관없이 그 회사에 계속 재직하는 것이 옳다고 믿거나 도덕적인 규범 때문에 나타나게 된다고 보았다 ③ 계속적 몰입 계속적 몰입은 조직 이직과 연관된 비용의 관점에서 몰입을 보는 것

(1) 조직몰입의 3 요인

① 정서적 조직몰입 정서적 조직몰입이란 조직을 감정적 애착이나 조직에 대한 정서적 유대감의 관점에서 조직몰입을 바라보는 것 ② 규범적 몰입 한 개인이 재직기간에 따른 지위 상승이나 회사가 그에게 주는 만족이나 보상과는 상관없이 그 회사에 계속 재직하는 것이 옳다고 믿거나 도덕적인 규범 때문에 나타나게 된다고 보았다 ③ 계속적 몰입 계속적 몰입은 조직 이직과 연관된 비용의 관점에서 몰입을 보는 것

감정적 몰입 계속적 몰입 규범적 몰입

조직몰입



(2) 조직몰입 관련 변수들 정서적 , 계속적 , 규범적 조직몰입은 다른 직무 및 조직태도 변수와 깊은 연관성을 맺고 있다 상사의 변혁적 리더십은 조직구성원들로 하여금 상사나 조직으로부터 지원적 작업환경과 강력한 리더십을 제공받고 있다는 인식을 갖게 해 주어 조직에 정서적 , 규범적 몰입을 할 수 있는 역할을 하는 반면 개인 이해를 추구하는 계속적 몰입은 감소하게 된다 (Eisenberger 종업원들이 조직에서 자신들을 공정하게 대우한다고 지각하는 조직공정성이 있다고 보면 조직에 대한 정서적 몰입행동을 하게 된다(Meyer & Smith, 2000) 조직몰입 3요인과 이직 의도 간의 관계를 분석한 Chen 과 Stockdale(2003) 은 정서적 , 규범적 , 계속적 몰입 모두 이직 의도를 잘 예언해 주고 있다고 했다

(2) 조직몰입 관련 변수들 정서적 , 계속적 , 규범적 조직몰입은 다른 직무 및 조직태도 변수와 깊은 연관성을 맺고 있다 상사의 변혁적 리더십은 조직구성원들로 하여금 상사나 조직으로부터 지원적 작업환경과 강력한 리더십을 제공받고 있다는 인식을 갖게 해 주어 조직에 정서적 , 규범적 몰입을 할 수 있는 역할을 하는 반면 개인 이해를 추구하는 계속적 몰입은 감소하게 된다 (Eisenberger 종업원들이 조직에서 자신들을 공정하게 대우한다고 지각하는 조직공정성이 있다고 보면 조직에 대한 정서적 몰입행동을 하게 된다(Meyer & Smith, 2000) 조직몰입 3요인과 이직 의도 간의 관계를 분석한 Chen 과 Stockdale(2003) 은 정서적 , 규범적 , 계속적 몰입 모두 이직 의도를 잘 예언해 주고 있다고 했다


3) 조직시민행동 3) 조직시민행동

조직시민행동이란 조직이 공식적으로 규정한 직무행동도 아니며 그 행동이 조직으로부터의 공식적인 보상체계와 관련성도 없지만 조직구성원이 조직효율성 증진을 위해 자발적으로 행한 자유재량행동 친사회적 조직행동이란 개인이나 집단 , 조직의 안녕과 복지를 증진시키기 위해 조직구성원이 자신의 조직역할과 상호연관된 타인이나 집단 , 조직을 대상으로 행해지는 행동이라고 정의

(1) 조직시민행동 5요인 Organ(1988) 의 조직시민행동 5요인연구

조직시민행동이란 조직이 공식적으로 규정한 직무행동도 아니며 그 행동이 조직으로부터의 공식적인 보상체계와 관련성도 없지만 조직구성원이 조직효율성 증진을 위해 자발적으로 행한 자유재량행동 친사회적 조직행동이란 개인이나 집단 , 조직의 안녕과 복지를 증진시키기 위해 조직구성원이 자신의 조직역할과 상호연관된 타인이나 집단 , 조직을 대상으로 행해지는 행동이라고 정의

(1) 조직시민행동 5요인 Organ(1988) 의 조직시민행동 5요인연구

이타행동 시민도덕행동 스포츠맨 정신

조직시민행동

성실행동 예의행동



(1) 조직시민행동 5요인

① 이타행동 이타행동은 조직의 과제나 조직에서 발생한 문제를 지니고 있는 특정 조직구성원을 도와주는 임의적 행동으로 정의 이웃정신 (neighborliness) 으로 , Puffer(1987) 는 친사회적 행동 ② 성실행동 성실행동은 조직에서 구성원에게 요구하는 최소 수준 이상의 역할을 수행하는 행동으로 정의 응종 (generalized compliance; Graham, 1986) 이라고 언급

(1) 조직시민행동 5요인

① 이타행동 이타행동은 조직의 과제나 조직에서 발생한 문제를 지니고 있는 특정 조직구성원을 도와주는 임의적 행동으로 정의 이웃정신 (neighborliness) 으로 , Puffer(1987) 는 친사회적 행동 ② 성실행동 성실행동은 조직에서 구성원에게 요구하는 최소 수준 이상의 역할을 수행하는 행동으로 정의 응종 (generalized compliance; Graham, 1986) 이라고 언급



③ 예의행동 예의행동이란 사전정보의 제시 , 정보 공유 , 상담과 브리핑해 주기와 같이 조직구성원의 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 조직구성원들 간의 정보공유행동이나 조직구성원과 문제 발생 소지가 있을 경우 사전에 예방할 수 있도록 하는 행동을 의미 ④ 시민도덕행동 시민도덕행동은 조직에서 주관하는 활동이나 행사에 적극적으로 참여하는 행동을 의미 조직생활에 책임감을 가지고 참여하는 행동이라고 정의 ⑤ 스포츠맨 정신 스포츠맨 정신은 가급적 조직에 대한 불만을 삼가고 사소한 불평을 조직에 공식화하지 않으며 , 개인적으로 감내할 수 있는 조직 내 애로사항을 과대 포장하지 않는 등 조직이나 구성원들에게 비난행동보다는 스포츠맨다운 모습을 보이는 행동

③ 예의행동 예의행동이란 사전정보의 제시 , 정보 공유 , 상담과 브리핑해 주기와 같이 조직구성원의 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 조직구성원들 간의 정보공유행동이나 조직구성원과 문제 발생 소지가 있을 경우 사전에 예방할 수 있도록 하는 행동을 의미 ④ 시민도덕행동 시민도덕행동은 조직에서 주관하는 활동이나 행사에 적극적으로 참여하는 행동을 의미 조직생활에 책임감을 가지고 참여하는 행동이라고 정의 ⑤ 스포츠맨 정신 스포츠맨 정신은 가급적 조직에 대한 불만을 삼가고 사소한 불평을 조직에 공식화하지 않으며 , 개인적으로 감내할 수 있는 조직 내 애로사항을 과대 포장하지 않는 등 조직이나 구성원들에게 비난행동보다는 스포츠맨다운 모습을 보이는 행동


4) 조직공정성 4) 조직공정성

(1) 조직공정성의 개념 조직공정성 (organizational justice) 은 조직구성원이 조직으로부터 받는 성과나 결과에 대한 공정성을 말하는 분배공정성 조직구성원이 받는 성과를 결정하는 절차에 대한 공정성으로 정의되는 절차공정성 절차공정성의 두 가지 요소 요소는 보상의 공정한 분배에 대한 공식적 절차공정성 (formal procedure justice 상호작용 공정성 (interaction justice) 공식적 절차를 실행함에 있어서나 공식적 절차를 설명함에 있어 종업원들이 공정한 대우를 받았는지에 대한 공정성을 의미한다 . 공식적 절차가 수행되는 동안에 종업원을 대우하는 방식에 대한 공정성

(1) 조직공정성의 개념 조직공정성 (organizational justice) 은 조직구성원이 조직으로부터 받는 성과나 결과에 대한 공정성을 말하는 분배공정성 조직구성원이 받는 성과를 결정하는 절차에 대한 공정성으로 정의되는 절차공정성 절차공정성의 두 가지 요소 요소는 보상의 공정한 분배에 대한 공식적 절차공정성 (formal procedure justice 상호작용 공정성 (interaction justice) 공식적 절차를 실행함에 있어서나 공식적 절차를 설명함에 있어 종업원들이 공정한 대우를 받았는지에 대한 공정성을 의미한다 . 공식적 절차가 수행되는 동안에 종업원을 대우하는 방식에 대한 공정성


조직공정성 모형

조직공정성

분배공정성 절차공정성

공식적 절차 공정성 상호작용 공정성



Robbinson 등 (2000) 은 종업원들 은 절차공정성으로 인해 자신에게 분배된 성과가 비록 호의적이지 않다 하더라도 절차공정성 그 자체에 가치를 부여하고 있다는 비도구적 절차 공정성모형을 제시 상호작용 공정성을 분석한 연구들 상호작용 공정성이 자신을 공정하게 대우해주는 상사와의 대인 간 관계에 의해 결정되기 때문에 상호작용 공정성은 조직보다는 직속 상사에 먼저 긍정적 태도를 형성하게 된다고 했다

Robbinson 등 (2000) 은 종업원들 은 절차공정성으로 인해 자신에게 분배된 성과가 비록 호의적이지 않다 하더라도 절차공정성 그 자체에 가치를 부여하고 있다는 비도구적 절차 공정성모형을 제시 상호작용 공정성을 분석한 연구들 상호작용 공정성이 자신을 공정하게 대우해주는 상사와의 대인 간 관계에 의해 결정되기 때문에 상호작용 공정성은 조직보다는 직속 상사에 먼저 긍정적 태도를 형성하게 된다고 했다



(2) 조직공정성 관련 변수들

종업원들이 조직에서 공정하게 대우한다고 지각하면 자신의 자존심을 증진시켜 주는 조직에 대해 사회적 정체성이 형성되어 조직동일시가 일어나거나 조직에 대한 몰입행동과 조직시민행동을 하게 된다 (Meyer & Smith, 2000) McFaclin 과 Sweenley(1992) 은 분배공정성은 조직몰입에 주 효과를 나타내지만 구성원들이 절차공정성이 높다고 지각한 조건보다는 낮다고 지각한 조건에서 분배공정성이 조직몰입에 미치는 증가한다는 상호작용 영향력을 검증

(2) 조직공정성 관련 변수들

종업원들이 조직에서 공정하게 대우한다고 지각하면 자신의 자존심을 증진시켜 주는 조직에 대해 사회적 정체성이 형성되어 조직동일시가 일어나거나 조직에 대한 몰입행동과 조직시민행동을 하게 된다 (Meyer & Smith, 2000) McFaclin 과 Sweenley(1992) 은 분배공정성은 조직몰입에 주 효과를 나타내지만 구성원들이 절차공정성이 높다고 지각한 조건보다는 낮다고 지각한 조건에서 분배공정성이 조직몰입에 미치는 증가한다는 상호작용 영향력을 검증

5) 조직 내 갈등


인간은 조직 내 다양한 사회적 관계 속에서 갈등의 상황에 직면하게 되며 , 갈등이 지나치면 개인이나 조직은 파멸에 처할 위기까지 갈 수 있으므로 갈등은 관리해야 할 필요가 있다 . 조직 내 갈등과 협동 척도는 관리자들이 조직이나 팀 내 타인들과 협동 또는 경쟁하는 정도와 다른 관리자들의 목표와 자신의 목표를 통합하려고 노력하는 정도를 측정 Schmidt 와 Kochan(1972) 은 조직갈등의 원천을 조직 목표의 비양립성 , 상호의존성 , 조직자원의 공유라고 하였다 조직 내 갈등은 적당할 경우 오히려 도움이 되기도 한다

5) 조직 내 갈등 5) 조직 내 갈등


6) 권한위임 (1) 권한위임의 개념 경영환경의 다양한 변화에 적절하게 대응하는 조직구성원의 역량이 기업을 성공으로 이끄는 핵심요소로 부각되면서 기업들은 어떻게 하면 조직구성원들이 업무를 의미 있는 것으로 인식하고 , 자율적으로 조직에 헌신하는가에 관심을 가지게 되면서 권한위임 (empowerment) 개념이 더욱 중요하게 인식 Conger 와 Kanungo(1988)는 권한위임을 관계적 개념 (relational construct) 과 동기적 개념 (motivational construct) 으로 구성관계적 권한위임이란 조직구성원들이 지각하고 있는 권한이나 영향력 혹은 통제력으로 정의 동기적 개념의 권한위임이란 단순한 권한 배분 및 이양 , 목표설정과 목표관리 (MBO), 품질관리분임조 활동 (QCC) 과 같은 참여적 경영기법을 추구하는 관계적 개념의 권한위임과정만으로 권한위임이 완성되는 것은 아니며 , 조직구성원들 간의 자기효능감 (self-efficacy) 을 증대시키는 과정으로 개인 수준의 동기적 권한위임인 심리적 권한위임을 강조

6) 권한위임 (1) 권한위임의 개념 경영환경의 다양한 변화에 적절하게 대응하는 조직구성원의 역량이 기업을 성공으로 이끄는 핵심요소로 부각되면서 기업들은 어떻게 하면 조직구성원들이 업무를 의미 있는 것으로 인식하고 , 자율적으로 조직에 헌신하는가에 관심을 가지게 되면서 권한위임 (empowerment) 개념이 더욱 중요하게 인식 Conger 와 Kanungo(1988)는 권한위임을 관계적 개념 (relational construct) 과 동기적 개념 (motivational construct) 으로 구성관계적 권한위임이란 조직구성원들이 지각하고 있는 권한이나 영향력 혹은 통제력으로 정의 동기적 개념의 권한위임이란 단순한 권한 배분 및 이양 , 목표설정과 목표관리 (MBO), 품질관리분임조 활동 (QCC) 과 같은 참여적 경영기법을 추구하는 관계적 개념의 권한위임과정만으로 권한위임이 완성되는 것은 아니며 , 조직구성원들 간의 자기효능감 (self-efficacy) 을 증대시키는 과정으로 개인 수준의 동기적 권한위임인 심리적 권한위임을 강조


(2) 권한위임조직

권한위임된 조직을 참여적 의사결정을 하는 조직으로 정의권한위임된 조직의 구성원들은 공통의 임무와 미션에 대한책임감을 느끼며 , 상호적 가치관에 대한 믿음을 가지고 있다 권한위임을 하기 위해서 개인이나 조직은 변화를 능동적으로 받아들일 준비가 되어 있어야 한다 조직 내에서 권한을 위임하고 유지하기 위해서는조직구성원들은 변화과정에 몰입하여야 하며 ,기본적인 권한위임 원리들에 충실하여야 한다

(2) 권한위임조직

권한위임된 조직을 참여적 의사결정을 하는 조직으로 정의권한위임된 조직의 구성원들은 공통의 임무와 미션에 대한책임감을 느끼며 , 상호적 가치관에 대한 믿음을 가지고 있다 권한위임을 하기 위해서 개인이나 조직은 변화를 능동적으로 받아들일 준비가 되어 있어야 한다 조직 내에서 권한을 위임하고 유지하기 위해서는조직구성원들은 변화과정에 몰입하여야 하며 ,기본적인 권한위임 원리들에 충실하여야 한다


7) 조직의사소통 조직의사소통 (organizational communication) 은 조직의사소통의 질 ( 정확성 , 세밀함 등 ), 정보의 양과 종합성 , 조직의사소통의 시기적절성 , 조직체제에 대한 이해성 등 여러 많은 의사소통의 적절성 과정이 포함 조직의사소통의 적절성과 부적 영향을 미친 변수들을 살펴보면 우선 조직모순과 조직 내부 불일치 , 조직정보의 왜곡 , 조직 지시 위반 변수 등이 있다 반면 조직의사소통의 적절성과 정적 인과관계를 나타낸 변수들은 조직 의사결정의 시기적절성 , 조직 공식화 (formalization) 정도 , 개인적인 발전의 강조 , 조직목표에 대한 공유와 명료함 , 계획의 적절성 , 수평적인 조직의사소통의 개방성 , 시행착오에 대한 조직의 관대함 , 작업흐름의 조정 , 권한위임의 적절성 등으로 나타났다 반면 조직의사소통의 특성을 결정하는 요인들로는 우선 조직에서 의사소통되는 양이 있으며 , 조직의사소통의 방향이

있다

7) 조직의사소통 조직의사소통 (organizational communication) 은 조직의사소통의 질 ( 정확성 , 세밀함 등 ), 정보의 양과 종합성 , 조직의사소통의 시기적절성 , 조직체제에 대한 이해성 등 여러 많은 의사소통의 적절성 과정이 포함 조직의사소통의 적절성과 부적 영향을 미친 변수들을 살펴보면 우선 조직모순과 조직 내부 불일치 , 조직정보의 왜곡 , 조직 지시 위반 변수 등이 있다 반면 조직의사소통의 적절성과 정적 인과관계를 나타낸 변수들은 조직 의사결정의 시기적절성 , 조직 공식화 (formalization) 정도 , 개인적인 발전의 강조 , 조직목표에 대한 공유와 명료함 , 계획의 적절성 , 수평적인 조직의사소통의 개방성 , 시행착오에 대한 조직의 관대함 , 작업흐름의 조정 , 권한위임의 적절성 등으로 나타났다 반면 조직의사소통의 특성을 결정하는 요인들로는 우선 조직에서 의사소통되는 양이 있으며 , 조직의사소통의 방향이

있다


8) 리더와 조직에 대한 신뢰

(1) 리더에 대한 신뢰

Mayer, Davis 및 Schoorman(1995) 은 리더에 대한 신뢰 (leader trust) 는 세 가지 구성요소 첫째는 리더의 능력 (ability) 에 대한 신뢰로서 , 특정 영역에서 리더가 가지고 있는 기술 , 역량 , 특성들에 대한 부하들의 신뢰 둘째 , 리더의 선의 (benevolence) 에 대한 신뢰 셋째 , 일관성 (Integrity) 으로서 , 리더가 부하들이 수용할 만한 원칙들을 고수하고 일관성을 유지한다는 부하들의 지각으로 정의 리더에 대한 부하들이나 구성원들의 신뢰는 리더십행동 의 효과성에 매우 중요한 영향을 미친다

8) 리더와 조직에 대한 신뢰

(1) 리더에 대한 신뢰

Mayer, Davis 및 Schoorman(1995) 은 리더에 대한 신뢰 (leader trust) 는 세 가지 구성요소 첫째는 리더의 능력 (ability) 에 대한 신뢰로서 , 특정 영역에서 리더가 가지고 있는 기술 , 역량 , 특성들에 대한 부하들의 신뢰 둘째 , 리더의 선의 (benevolence) 에 대한 신뢰 셋째 , 일관성 (Integrity) 으로서 , 리더가 부하들이 수용할 만한 원칙들을 고수하고 일관성을 유지한다는 부하들의 지각으로 정의 리더에 대한 부하들이나 구성원들의 신뢰는 리더십행동 의 효과성에 매우 중요한 영향을 미친다


(2) 조직에 대한 신뢰

Cook 과 Wall(1981) 은 일반적으로 조직구성원의 조직에 대한 신뢰는 조직몰입과 높은 상관관계를 가지는 것으로 나타났으며 , 이러한 결과는 조직 내 조직이나 집단 간의 신뢰가 조직의 장기적인 성장을 위해서도 매우 중요한 요소라고 주장

(2) 조직에 대한 신뢰

Cook 과 Wall(1981) 은 일반적으로 조직구성원의 조직에 대한 신뢰는 조직몰입과 높은 상관관계를 가지는 것으로 나타났으며 , 이러한 결과는 조직 내 조직이나 집단 간의 신뢰가 조직의 장기적인 성장을 위해서도 매우 중요한 요소라고 주장

전체조직수준

중간수준

하위수준

조직신뢰

경영진에 대한 신뢰 조직구성원에 대한 신뢰

경영자에대한 확신감

경영자에대한 믿음

조직구성원에대한 확신감

조직구성원에대한 믿음


9) 심리적 계약

심리적 계약 (psychological contract) 이란 개인 조직구성원과 조직 사이에 존재하는 상호 간의 의무에 대한 지각으로 정의 Rousseau(1990) 는 심리적 계약을 크게 거래적 계약과 관계적 계약으로 분류 거래적 계약 (transactional contract) 은 외적 보상과 보수에 관한 계약으로서 연봉을 협상할 때처럼 구체적인 의무사항을 포함하고 있다 . 관계적 계약 (relational contract) 은 조직과의 관계에 중점을 두며 보다 암묵적인 상호의무를 포함 Rousseau 와 Schalk(2000) 는 암묵적 교환 개념으로서 심리적 계약은 다양한 국가와 사회 , 조직에 대해서도 조직 간 타당도와 일반화 가능성이 있다고 했다 . 장기적인 성장을 위해서도 매우 중요한 요소라고 주장

9) 심리적 계약

심리적 계약 (psychological contract) 이란 개인 조직구성원과 조직 사이에 존재하는 상호 간의 의무에 대한 지각으로 정의 Rousseau(1990) 는 심리적 계약을 크게 거래적 계약과 관계적 계약으로 분류 거래적 계약 (transactional contract) 은 외적 보상과 보수에 관한 계약으로서 연봉을 협상할 때처럼 구체적인 의무사항을 포함하고 있다 . 관계적 계약 (relational contract) 은 조직과의 관계에 중점을 두며 보다 암묵적인 상호의무를 포함 Rousseau 와 Schalk(2000) 는 암묵적 교환 개념으로서 심리적 계약은 다양한 국가와 사회 , 조직에 대해서도 조직 간 타당도와 일반화 가능성이 있다고 했다 . 장기적인 성장을 위해서도 매우 중요한 요소라고 주장

조직문화와 전략조직문화와 전략

제 8 장제 8 장

1 조직문화 2 조직문화 모형 3 경영전략 4 경영정책과 경영전략의 개 5 경영전략의 개념변화 6 경영전략과 조직체제와의 관계 7 경영전략의 유형 8 경영전략 수립과정

1 조직문화 2 조직문화 모형 3 경영전략 4 경영정책과 경영전략의 개 5 경영전략의 개념변화 6 경영전략과 조직체제와의 관계 7 경영전략의 유형 8 경영전략 수립과정

1. 정의

• 조직체의 구성원들이 공유하는 가치관 , 신념 , 규범 , 전통 , 이념 , 지식과 기술 등을 포함하는 종합적인 개념→조직 구성원과 조직 전체에 영향을 주는 기본요소

• 구성원이 공통적으로 생각하는 방법 , 느끼는 방향 , 행동하는 패턴의 체계

• ( 예 , 삼성 ; 제일주의 , 완벽주의 . 현대 ; 진취적 기상 , 의지 , 검소한 기풍 )

• 70년대 말부터 활발히 연구

2. 중요성

• 조직에서 구성원에게 기대하는 행동지침을 제공 ( 조직이 지향하는 바를 암시 ) -> 즉 , 개인의 역할 정의 . 구성원의 정체감 형성 , 조직에 대한 몰입증진 , 조직의 안정성 증진

3. 조직문화의 배경 및 접근방법

• 1) 배경 • (1) 구조기능적 패러다임 ( 조직의 구조 등 ) -> 해석적 패러다임으로

이동 ( 공유된 가치 , 규범 등의 이해필요 )

• (2) 실무적 차원 ; 미국 기업의 쇠퇴 -> 미국기업에 맞는 조직문화의 생성 ( 기계기술의 향상이 아님 ) -> 예 , 일본기업에서와 같은 충성심의 결여

4. 조직문화특성

• 1) 10 가지 특성 -> 조직문화 측정 방법과도 연결

• ① 개인의 자유 : 조직에서 각 개인이 가지는 책임 , 자유 , 독립정도

• ② 위험감수정도 : 공격적 , 혁신적 , 위험을 떠맡도록 격려하는 정도

• ③ 목표설정 : 조직이 목표나 기대감을 명확히 하는 정도

• ④ 통합 : 부서가 서로 협동하는 정도

• ⑤ 관리자의 지원 : 관리자가 부하에게 의사소통을 명확히 하고 , 도움을 주고 , 지원하는 정도


• ⑥ 통제 : 규칙 , 규제정도 및 부하의 행동통제를 위해 지시하는 정도

• ⑦ 정체감 : 자신이 속한 부서보다는 전체 조직에 동일시하는 정도

• ⑧ 보상체계 : 보상분배가 연령 등 보다는 능력에 기인하는 정도

• ⑨ 갈등감수 : 갈등이나 비판을 밖으로 들어낼 수 있는 분위기의 정도

• ⑩ 의사소통유형 : 의사소통이 공식적인 위계질서에 따라 움직이는 정도 • -> 이상의 특성들이 변화하고 그에 따라 전체적인 조직문화가 형성됨


• 2) 기술적 특성 - 조직문화는 개인이 위의 10가지 특성을 어떻게 지각하느냐에 관한

것임 ( 즉 , 이와 같은 특성이 많다 , 적다의 정도임 ; 이 특성을 좋아한다 , 싫어한다의 문제가 아님 )

- 직무만족과 다르다 -> 직무만족은 감정적인 성격 ( 즉 좋다 또는 싫다의 문제 )

• 3) 조직마다 독특한 문화 • ① 지배문화 (dominant culture); 대부분의 구성원들이 가지고 있는

중심가치 • ② 하위문화 (subculture); 지역 , 부서마다 존재하는 문화


• 4) 강한 對 약한문화 (strong vs weak)

• ① 강한문화 ; 강하고 넓게 공유하고 있는 가치관→구성원의 행동에 큰 영향 ( 예 , 종교집단 , 일본회사 )

• -> 문제점 : 오랫동안 지속되어 온 강한 문화일 경우 새로운 환경의 변화에 쉽게 적응하기 힘듬 .

• ( 예 , AT&T의 서비스 및 기술지향 문화 -> 환경의 변화에 따라( 예 , 다른 경쟁 회사의 등장 ) 시장지향적 문화 (판매 ) 에 쉽게 대응하지 못함 ( 예 , MCI의 판매전략 )

5. 문화의 창조 및 유지

• 1) 문화의 시작

• ① 기원 ; 조직의 설립자의 생각 (편견 및 가정들 ) 과 창업멤버들이 경험을 통해서 학습한것과의 상호작용에서 시작됨

• • 예 , Disiey⇒ Walt Disiey 의 환상적 오락의 꿈 실현 • IBM⇒ R&D, 제품혁신 , 종업원의상 , 보상정책 등의 강조 • Apple⇒ 비공식적이고 , 창의적문화 • 현대 -> 성취지향적


• 2) 문화의 유지

• ① 선발과정 ; 현 조직문화에 적합하다고 판단되는 사람의 선발

• ( 예 , P&G ⇒ 합리성 중시⇒학교에서 면접 2번 , 시험 1번⇒회사에서 1:1 면접 3번 + 집단면접 1번 )


• ② 최고경영진의 행동 ; 말하고 행동하는 양식 ( 예 ; XEROX, Wilson(‘61-’68); 비공식적 , 혁신적 , 위험추구형 • McClough(-82); 공식적 , 관료주의적 • Kearns(82-); 의사결정의 분권화 , 제품 및 서비스 향상 강조 ( 현재 ; 품질 , 혁신적 사고 , 효율성 등 강조 )

• ③ 사회화 ; 회사에 처음 입사하였을 때가 가장 중요 (훈련 등을 통한 문화유지 )

6. 문화학습단계

• 1) 이야기 (stories); ( 예 , Electronic Data System Corp. 1979년 -> 사장 Perot 및 6명의 관리자 -> 이란 인질 회사관리자 구하기 위해 이란 침투 -> 성공적으로 탈옥시킴 -> 회사내 대부분의 중역 -> 입사시 면접과정에서 들음 -> “이 회사는 종업원을 위한다”라는 공통된 생각을 가짐

• 2) 의식 ; 조직의 주요가치를 ( 어떤 목표가 가장 중요하고 어떤 사람들이 중요하고 , 누가 중요하지 않은가 ) 나타내고 강화하는 일련의 반복적인 활동들

• ( 예 , 대학에서의 tenture; 강의 , 연구 , 학교에 대한 봉사의 중요성 . • Mary kay 화장품회사의 연례 시상식 ; 화려한 의상 , 공연장에 모여

우수사원 시상식 ( 보석 등으로 ) • -> 누구든우수한업적을거두었을 경우 보상을 받음 (열심히 노력하면 성공가능하다는 의식을 심어줌 )

6. 문화학습단계

• 3) 물질적 상징 (material symbols) • 예 , 회사건물설계 : 수영장 , 테니스장 , 조깅코스 등 -> 종업원 건강증진

문화

• 중역의 리무진차 -> 누가 중요하며 , 중역 간부진을 어느 정도 위하는지를 알 수 있음

• 4) 언어 ; 조직내에서만 쓰는 용어들 -> 일단 익숙해진 후 , 구성원들에게 조직 정체감을 심어줄 수 있음

7. 문화의 영향

10 가지 특성 조직문화 지각

만 족

수 행

고

저

1. 조직문화

조직문화란 조직구성원이 일반적으로 가지고 있는 신념체계 , 가치관 , 관습 , 그리고 지식과 기술을 포함한 통합적인 개념 조직구성원의 조직행동과 조직정체성을 형성하는 중요 요인으로 인식 1) 조직문화의 정의 공식적인 통제나 조정과 같은 관리방법보다 종업원들에게 조직의 가치 규범을 공유시킴으로써 보다 효율적으로 조직에 적합한 태도와 행동을 형성하는 관리방식을 조직문화 (organization culture) 관리 조직문화란 한 조직이 다른 조직과는 구별되는 조직에 관련된 활동 , 상호작용 , 규범 , 감정 , 신념 , 태도 , 가치 등을 공유한다는 의미 기업이 공유할 가치가 있다고 생각되거나 지켜야 한다고 생각되는 행동양식이나 사고방식이라고 정의 조직문화의 개념에는 비공식체계에는 감정 , 비공식활동 , 상호작용 , 집단규범 , 가치 등이 포함되며 조직생활에 가시적이지 못한 영역 공식적 조직문화체계란 로고 , 사규 , 광고 , 유니폼과 같이 전형적으로 나타나는 부분

조직문화란 조직구성원이 일반적으로 가지고 있는 신념체계 , 가치관 , 관습 , 그리고 지식과 기술을 포함한 통합적인 개념 조직구성원의 조직행동과 조직정체성을 형성하는 중요 요인으로 인식 1) 조직문화의 정의 공식적인 통제나 조정과 같은 관리방법보다 종업원들에게 조직의 가치 규범을 공유시킴으로써 보다 효율적으로 조직에 적합한 태도와 행동을 형성하는 관리방식을 조직문화 (organization culture) 관리 조직문화란 한 조직이 다른 조직과는 구별되는 조직에 관련된 활동 , 상호작용 , 규범 , 감정 , 신념 , 태도 , 가치 등을 공유한다는 의미 기업이 공유할 가치가 있다고 생각되거나 지켜야 한다고 생각되는 행동양식이나 사고방식이라고 정의 조직문화의 개념에는 비공식체계에는 감정 , 비공식활동 , 상호작용 , 집단규범 , 가치 등이 포함되며 조직생활에 가시적이지 못한 영역 공식적 조직문화체계란 로고 , 사규 , 광고 , 유니폼과 같이 전형적으로 나타나는 부분

1. 조직문화

2) 조직문화의 기능

일반적인 조직문화의 기능은 다음과 같이 정리 첫째 , 조직문화는 조직 경계를 정의 내리는 역할을 하고 있다 둘째 , 자신이 소속된 조직이나 기업을 통해 자신을 정의하는 조직에 대한 정체감 (organizational identity) 을 형성하게 되어 , 그 결과 조직구성원은 조직과 자신은 운명 공동체이고 동일성 (oneness) 을 느끼게 한다 셋째 , 조직문화는 개인적인 이해 추구보다 조직을 위해 자신을 몰입할 수 있도록 촉진시키는 기능을 한다 넷째 , 조직문화를 통해 종업원 행동을 명령이나 지시가 아닌 기업문화의 가치관에 의해 각자의 조직행동 방향을 설정할 수 있고 자기조절을 할 수 있는 가치관리 (value manage-ment) 가 가능하다 다섯째 , 기업문화를 통해 사회적 시스템 안정성을 확보할 수 있다 . 즉 조직문화는 종업원 행동지침을 제공하거나 스크립트 (script) 를 형성해 줌으로써 불확실한 상황에서의 행동 방향을 설정해 주고 조직 내 언행에 대한 적합한 표준을 제시해 준다

2) 조직문화의 기능

일반적인 조직문화의 기능은 다음과 같이 정리 첫째 , 조직문화는 조직 경계를 정의 내리는 역할을 하고 있다 둘째 , 자신이 소속된 조직이나 기업을 통해 자신을 정의하는 조직에 대한 정체감 (organizational identity) 을 형성하게 되어 , 그 결과 조직구성원은 조직과 자신은 운명 공동체이고 동일성 (oneness) 을 느끼게 한다 셋째 , 조직문화는 개인적인 이해 추구보다 조직을 위해 자신을 몰입할 수 있도록 촉진시키는 기능을 한다 넷째 , 조직문화를 통해 종업원 행동을 명령이나 지시가 아닌 기업문화의 가치관에 의해 각자의 조직행동 방향을 설정할 수 있고 자기조절을 할 수 있는 가치관리 (value manage-ment) 가 가능하다 다섯째 , 기업문화를 통해 사회적 시스템 안정성을 확보할 수 있다 . 즉 조직문화는 종업원 행동지침을 제공하거나 스크립트 (script) 를 형성해 줌으로써 불확실한 상황에서의 행동 방향을 설정해 주고 조직 내 언행에 대한 적합한 표준을 제시해 준다

1. 조직문화

3) 조직문화의 특징 조직문화의 특징 중 가장 우선적으로 언급할 수 있는 것 * 조직문화를 기술적 의미로 보아야 한다는 것 * 대부분의 조직문화는 지배적 문화와 하위문화가 같이 존재한다는 것 * 조직문화의 특징으로 강한 조직문화와 약한 조직문화가 존재한다는 것 * 조직문화의 특징은 조직문화가 공식화의 기능을 수행할 수 있다는 것

4) 조직문화의 명암 조직문화는 조직몰입을 가져오며 , 종업원행동 일관성을 증가시키는 순기능 측면을 강조해 왔다 이러한 조직문화의 순기능적인 측면뿐만 아니라 조직문화가 내포하고 있는 역기능적 측면도 간과해서는 안 된다 * 강한 조직문화를 가진 조직에서는 조직 변화에 대한 장애로 작용 * 조직문화는 조직창의성과 다양성에 대한 장애가 될 수 있다 * 강한 조직문화는 기업 인수와 합병을 원활히 할 수 없도록 한다 . * 조직문화는 조직이 무경계 조직으로 발전하는 것을 저해한다 .

3) 조직문화의 특징 조직문화의 특징 중 가장 우선적으로 언급할 수 있는 것 * 조직문화를 기술적 의미로 보아야 한다는 것 * 대부분의 조직문화는 지배적 문화와 하위문화가 같이 존재한다는 것 * 조직문화의 특징으로 강한 조직문화와 약한 조직문화가 존재한다는 것 * 조직문화의 특징은 조직문화가 공식화의 기능을 수행할 수 있다는 것

4) 조직문화의 명암 조직문화는 조직몰입을 가져오며 , 종업원행동 일관성을 증가시키는 순기능 측면을 강조해 왔다 이러한 조직문화의 순기능적인 측면뿐만 아니라 조직문화가 내포하고 있는 역기능적 측면도 간과해서는 안 된다 * 강한 조직문화를 가진 조직에서는 조직 변화에 대한 장애로 작용 * 조직문화는 조직창의성과 다양성에 대한 장애가 될 수 있다 * 강한 조직문화는 기업 인수와 합병을 원활히 할 수 없도록 한다 . * 조직문화는 조직이 무경계 조직으로 발전하는 것을 저해한다 .

2. 조직문화모형

1) Schein 의 조직문화모형

Schein(1985) 은 조직문화수준에 따라 기본 가정 단계공유가치 단계 ,인공창조물 단계로 분류 기본 가정 (basic assumption) 단계란 기업의 기본 경영이념 , 가치와 조직과 인간관계의 본질과 환경에 대한 관계 , 현실 · 시간 · 공간에 대한 기업의 철학을 반영한 가장 높은 조직문화수준으로 볼 수 있다 . 공유가치 (shared value) 단계는 기본 가정을 바탕으로 조직 내의 사회적 합의에 의해 검증 가능한 핵심가치를 내면화시키는 과정에 초점인공창조물 (artifact) 단계는 조직문화를 가시적인 모든 상징물 , 행동과 기술 · 예술을 표현하는 단계

1) Schein 의 조직문화모형

Schein(1985) 은 조직문화수준에 따라 기본 가정 단계공유가치 단계 ,인공창조물 단계로 분류 기본 가정 (basic assumption) 단계란 기업의 기본 경영이념 , 가치와 조직과 인간관계의 본질과 환경에 대한 관계 , 현실 · 시간 · 공간에 대한 기업의 철학을 반영한 가장 높은 조직문화수준으로 볼 수 있다 . 공유가치 (shared value) 단계는 기본 가정을 바탕으로 조직 내의 사회적 합의에 의해 검증 가능한 핵심가치를 내면화시키는 과정에 초점인공창조물 (artifact) 단계는 조직문화를 가시적인 모든 상징물 , 행동과 기술 · 예술을 표현하는 단계


Schein 의 조직문화모형

인공창조물 ( 로고 , 기업상징물 )

공유가치( 조직행동양식과 사고의 내면화 )

기본가정( 경영이념 ,철학 )


2) 7S 조직문화모형 Peters 와 Waterman(1982) 의『우량 기업 (In Search of Excellence)』과Pascale 과 Athos(1985) 의 『일본경영기법 (The art of Japanese Management)』에서는 7S 기업문화모형

2) 7S 조직문화모형 Peters 와 Waterman(1982) 의『우량 기업 (In Search of Excellence)』과Pascale 과 Athos(1985) 의 『일본경영기법 (The art of Japanese Management)』에서는 7S 기업문화모형

공유가치

시스템

관리기술 구성원

리더십스타일

구조

전략


공유가치는 조직의 가치관 , 이념 , 전통 가치 , 기본 목적 등 기업문화의

기본 가정과 가치를 포함 전략은 조직목표 달성목적 , 물적 · 인적자원 배분 , 장기 계획 , 행동지침 ,

조직 운영의 장기적 틀을 제공 조직구조는 조직구조 , 직무설계 , 권한관계 , 방침규정 , 상호연관관계 , 조직성원행동에 영향을 주는 공식요소를 포함 체계는 체계목적 및 전략 , 의사소통 , 의사결정 , 경영정보 , 보상제도 , 인센티브 목표설정 , 예산통제 , 생산 마케팅과정 , 성과측정 , 현금흐름체계 등 조직운영 및 과정에 관련된 모든 체계와 제도를 포함 인적자원이란 조직의 인적자원 요소 , 인력의 구성과 능력 , 전문성 , 가치관과 신념 , 욕구와 동기 , 지각과 태도를 포함 리더십 스타일은 리더십 행동유형 , 조직구성원의 행동성향과 태도 , 구성원 상호관계 , 집단관계 , 상사와 부하관계 , 조직분위기를 포함 관리기술은 조직 및 리더의 경영관리능력과 기술 , 동기부여 , 강화 , 통제 , 통합과정 , 갈등관리 , 변화관리를 포함 7S 모형에서는 각 요소 간의 상호의존성과 연합성이 강하게 형성될수록 강한 기업문화를 형성할 수 있으며 , 상호의존성과 연합성이 결여될수록 일관성이 없고 약한 조직문화를 형성하게 된다고 보고 있다

공유가치는 조직의 가치관 , 이념 , 전통 가치 , 기본 목적 등 기업문화의

기본 가정과 가치를 포함 전략은 조직목표 달성목적 , 물적 · 인적자원 배분 , 장기 계획 , 행동지침 ,

조직 운영의 장기적 틀을 제공 조직구조는 조직구조 , 직무설계 , 권한관계 , 방침규정 , 상호연관관계 , 조직성원행동에 영향을 주는 공식요소를 포함 체계는 체계목적 및 전략 , 의사소통 , 의사결정 , 경영정보 , 보상제도 , 인센티브 목표설정 , 예산통제 , 생산 마케팅과정 , 성과측정 , 현금흐름체계 등 조직운영 및 과정에 관련된 모든 체계와 제도를 포함 인적자원이란 조직의 인적자원 요소 , 인력의 구성과 능력 , 전문성 , 가치관과 신념 , 욕구와 동기 , 지각과 태도를 포함 리더십 스타일은 리더십 행동유형 , 조직구성원의 행동성향과 태도 , 구성원 상호관계 , 집단관계 , 상사와 부하관계 , 조직분위기를 포함 관리기술은 조직 및 리더의 경영관리능력과 기술 , 동기부여 , 강화 , 통제 , 통합과정 , 갈등관리 , 변화관리를 포함 7S 모형에서는 각 요소 간의 상호의존성과 연합성이 강하게 형성될수록 강한 기업문화를 형성할 수 있으며 , 상호의존성과 연합성이 결여될수록 일관성이 없고 약한 조직문화를 형성하게 된다고 보고 있다


3) 조직 매력 - 선발 -퇴출모형 Schneider(1987) 어떤 조직성격이나 문화와 잘 부합되는 성격이나 가치를 지닌 지원자들이 그 조직에 입사하려고 시도하게 되며 ( 매력 : attraction), 조직 또한 자신의 조직 성격이나 문화와 잘 부합하는 사람들을 고용하려 하며 ( 선발 : selection), 조직의 문화와 잘 맞지 않는 사람들은 그 조직에서 오래 재직하지 못하고 이직 (퇴출 : attrition)

4) 조직사회화 모형 조직구성원이나 예비 조직 지원자들이 조직에 얼마나 잘 적응하는 정도로 측정하는 조직사회화 과정 (organizational socialization) 으로 조직문화를 이해하는 모형 조직사회화 연구들은 근본적으로 집단규범 , 직무특성 , 사회화전략 , 직무도전과 같은 상황적 요인들에 근본적으로 관심을 보여 왔지만 한 개인이 한 조직에 적응하는 속도에 대한 것은 상징적 상호작용접근 ( symbolic interactionism) 으로 잘 설명될 수 있다

3) 조직 매력 - 선발 -퇴출모형 Schneider(1987) 어떤 조직성격이나 문화와 잘 부합되는 성격이나 가치를 지닌 지원자들이 그 조직에 입사하려고 시도하게 되며 ( 매력 : attraction), 조직 또한 자신의 조직 성격이나 문화와 잘 부합하는 사람들을 고용하려 하며 ( 선발 : selection), 조직의 문화와 잘 맞지 않는 사람들은 그 조직에서 오래 재직하지 못하고 이직 (퇴출 : attrition)

4) 조직사회화 모형 조직구성원이나 예비 조직 지원자들이 조직에 얼마나 잘 적응하는 정도로 측정하는 조직사회화 과정 (organizational socialization) 으로 조직문화를 이해하는 모형 조직사회화 연구들은 근본적으로 집단규범 , 직무특성 , 사회화전략 , 직무도전과 같은 상황적 요인들에 근본적으로 관심을 보여 왔지만 한 개인이 한 조직에 적응하는 속도에 대한 것은 상징적 상호작용접근 ( symbolic interactionism) 으로 잘 설명될 수 있다


(1) Tuckman 의 집단 ( 조직 ) 발달모형 ① 형성기 형성기에서는 집단이나 조직에 소속된 개인은 타인과 상황에 대한 오리엔테이션과 의존성이 형성되는 단계 ② 격동기 격동기에는 타인들에 대한 불안 , 구성원 간의 경쟁 , 집단과정에서의 절차상의 의견 불일치 , 갈등 등이 표면화됨 ③ 규범형성기 ( 수습기 ) 규범형성기에서는 역할과 관계 형성을 통하여 집단구조가 이루어지고 , 응집력과 조화가 높아짐에 따라 규범에 대한 동의 , 의견의 합의도출이나 지원의 증가 등이 특징 ④ 수행기 수행기에서는 집단의사결정 , 문제해결행동의 증가가 일어나며 집단생산성에 관심을 가지게 된다 ⑤ 해체기 해체기에서는 집단 내 사회정서적 활동과 과제활동들로부터 점차 분리됨에 따라 의무의 종결 , 의존성의 격감 , 과제의 완수 등이 이루어져 후회 , 정서성의 증가 , 와해 등의 특징

(1) Tuckman 의 집단 ( 조직 ) 발달모형 ① 형성기 형성기에서는 집단이나 조직에 소속된 개인은 타인과 상황에 대한 오리엔테이션과 의존성이 형성되는 단계 ② 격동기 격동기에는 타인들에 대한 불안 , 구성원 간의 경쟁 , 집단과정에서의 절차상의 의견 불일치 , 갈등 등이 표면화됨 ③ 규범형성기 ( 수습기 ) 규범형성기에서는 역할과 관계 형성을 통하여 집단구조가 이루어지고 , 응집력과 조화가 높아짐에 따라 규범에 대한 동의 , 의견의 합의도출이나 지원의 증가 등이 특징 ④ 수행기 수행기에서는 집단의사결정 , 문제해결행동의 증가가 일어나며 집단생산성에 관심을 가지게 된다 ⑤ 해체기 해체기에서는 집단 내 사회정서적 활동과 과제활동들로부터 점차 분리됨에 따라 의무의 종결 , 의존성의 격감 , 과제의 완수 등이 이루어져 후회 , 정서성의 증가 , 와해 등의 특징


(2) Moreland 와 Levine 의 조직사회화 모형 ① 조사 단계 조직과 개인은 상호 탐색기간을 갖게 되며 , 이 기간 동안 조직은 신입구성원을

선발하게 된다 . 한 조직이 신입구성원을 선발하려고 결정했으면 조직은 지원자들이 조직목표에 어느 정도 앞으로 기여할 수 있는지를 평가하게 된다 . ② 사회화 단계 조직에 대한 개인평가와 개인에 대한 조직평가가 조직가입 결정수준에 이르게 되면 조직에 입사하게 된다 . 조직에 소속한 후 , 조직으로서는 조직목표의 달성에 기여하도록 개인을 변화시키고자 하며 , 개인으로서는 자신의 욕구들을 더 잘 충족시키고자 조직을 변화시키려 한다 ③ 유지 단계 조직의 입장에서는 특정한 역할을 개인에게 부과하여 조직목표달성에 기여토록 하려고 하며 , 개인으로는 조직 내에서 개인의 욕구충족을 극대화하려는 방향에서 자신의 역할을 정의하고자 한다 . 신입 구성원이 사회화 단계를 거쳐 정식 구성원이 되면 유지 단계가 시작되고 개인은 조직의 중요한

구성원으로서 간주되며 , 조직은 개인생활의 중요한 부분이 된다 .

(2) Moreland 와 Levine 의 조직사회화 모형 ① 조사 단계 조직과 개인은 상호 탐색기간을 갖게 되며 , 이 기간 동안 조직은 신입구성원을

선발하게 된다 . 한 조직이 신입구성원을 선발하려고 결정했으면 조직은 지원자들이 조직목표에 어느 정도 앞으로 기여할 수 있는지를 평가하게 된다 . ② 사회화 단계 조직에 대한 개인평가와 개인에 대한 조직평가가 조직가입 결정수준에 이르게 되면 조직에 입사하게 된다 . 조직에 소속한 후 , 조직으로서는 조직목표의 달성에 기여하도록 개인을 변화시키고자 하며 , 개인으로서는 자신의 욕구들을 더 잘 충족시키고자 조직을 변화시키려 한다 ③ 유지 단계 조직의 입장에서는 특정한 역할을 개인에게 부과하여 조직목표달성에 기여토록 하려고 하며 , 개인으로는 조직 내에서 개인의 욕구충족을 극대화하려는 방향에서 자신의 역할을 정의하고자 한다 . 신입 구성원이 사회화 단계를 거쳐 정식 구성원이 되면 유지 단계가 시작되고 개인은 조직의 중요한

구성원으로서 간주되며 , 조직은 개인생활의 중요한 부분이 된다 .


④ 재사회화 단계 조직이나 개인이 서로의 관계가 보상적이라고 평가하면 조직몰입수준이 유지되지만 , 사회화 단계와 마찬가지로 그렇지 못하면 만족한 관계를 재확립하는 단계 . 조직과 개인의 관계에서의 이탈은 정식 구성원의 역할로부터 한계 구성원으로의 역할전환을 의미 . 이탈이 있은 후에는 개인과 조직은 재사회화의 단계를 밟게 된다 ⑤ 조직탈퇴와 회상 단계 개인이 조직기준에 미달되는 몰입수준일 때 , 개인은 조직을 떠남으로써 회상 단계에 이르게 된다 . 회상 단계에 이르면 조직과 개인은 회고적 관계를 평가

(3) Super 의 경력발달모형 시도 단계는 개인이 조직을 선택하기 위한 준비 단계로서 자신의 역량과 유능성을 개발하려고 하며 , 직업선택에 대한 개인적 목표설정이 더욱 현저히 표출되는 시기 안정화 단계 동안에 사람들은 보통 한 직장을 선택했으며 , 개인목표 달성을 위해 매우 열심히 노력하는 시기 유지 단계에 있는 구성원의 행동특징으로는 자신의 생활유형이나 경력유형이 완전히 정착된 단계로서 이런 사람들은 기존에 설정된 자신의 경력에 도움을 줄 수 있는 일을 계속하려는 경향 쇠퇴기 단계는 조직사회화 모델과 같이 조직으로부터 이탈되는 시기로서 조직 내 활동으로부터 점차 결별하는 시기

④ 재사회화 단계 조직이나 개인이 서로의 관계가 보상적이라고 평가하면 조직몰입수준이 유지되지만 , 사회화 단계와 마찬가지로 그렇지 못하면 만족한 관계를 재확립하는 단계 . 조직과 개인의 관계에서의 이탈은 정식 구성원의 역할로부터 한계 구성원으로의 역할전환을 의미 . 이탈이 있은 후에는 개인과 조직은 재사회화의 단계를 밟게 된다 ⑤ 조직탈퇴와 회상 단계 개인이 조직기준에 미달되는 몰입수준일 때 , 개인은 조직을 떠남으로써 회상 단계에 이르게 된다 . 회상 단계에 이르면 조직과 개인은 회고적 관계를 평가

(3) Super 의 경력발달모형 시도 단계는 개인이 조직을 선택하기 위한 준비 단계로서 자신의 역량과 유능성을 개발하려고 하며 , 직업선택에 대한 개인적 목표설정이 더욱 현저히 표출되는 시기 안정화 단계 동안에 사람들은 보통 한 직장을 선택했으며 , 개인목표 달성을 위해 매우 열심히 노력하는 시기 유지 단계에 있는 구성원의 행동특징으로는 자신의 생활유형이나 경력유형이 완전히 정착된 단계로서 이런 사람들은 기존에 설정된 자신의 경력에 도움을 줄 수 있는 일을 계속하려는 경향 쇠퇴기 단계는 조직사회화 모델과 같이 조직으로부터 이탈되는 시기로서 조직 내 활동으로부터 점차 결별하는 시기

• 1. 직무스트레스란 ? • 직장에서의 "스트레스 ": • 어원 : 라틴어의 Strictus(tight) • 18c: 단위면적에 가해지는 힘 ( 물리학 , 공학 ), • 19c: 신체에 가해지는 외적 힘 , 20c: 현재의 개념 • 의미 : 개인의 심리적 안정능력 초과 -> 긴장을 가져오는 것을

의미함 -> 개인마다 차이가 있음 -> 직무스트레스 원인과 직무스트레스간의 구분

• 2. 중요성 • - 개인의 정신건강 + 조직의 생산성 증대

3. 스트레스에 대한 오해

• 스트레스는 모두가 똑 같음

• 스트레스는 항상 좋지 않음

• 스트레스는 벗어날 수 없음

• 스트레스 극복은 가장 유행하는 방법이 가장 좋은 방법임

• 증상이 없으면 스트레스도 없음

• 심각한 스트레스 관련 질병에만 관심을 가져야 함

4. 직무스트레스 원인

1) 개인의 성격

• Type A: 경쟁심이 강하고 급하게 행동함 -> 추진력이 강하고 이기려는 욕구가 강해 업무에 긍정적 성과 -> 그러나 건강면에서는 부정적 결과 , 주변사람에게 해를 끼침 -> 천천히 업무를 진행시켜 나가는 태도 필요함


• 2) 일과 회사로부터 • 업무의 단조로움 , 역할과다 , 역할과소 , 역할애매성 , 재미가 없음 , • 적성과의 불일치 등 -> 상담 또는 검사를 통해 자신의 적성 파악 후 타

부서 또는 타 직장으로의 이동 • 회사에 대한 기대감이 충족되지 않음 : 심리적 계약 위반 • 기대감 충족 안 되는 경우 -> 심리적 소진 (burnout) 1 단계 : 높은 기대감 -> 자신이 최고이며 , 회사가 욕구충족 2 단계 : 현실이 기대와 다름을 깨닫게 됨 -> 더 열심히 일하나 더 큰 좌절감을 느낌

3 단계 : 만성적 피로와 짜증 -> 생산성 저하 -> 주변의 지적 -> 주변에 대해 냉소적

4 단계 : 심리적 고갈상태에 빠짐 -> 절망감과 우울 • 해결방안 : 현실적 목표설정 및 수정 , 일상생활에서의 균형 ( 예 , 취미 )


• 3) 대인관계 : 동료 , 상사 및 고객 등과의 갈등 • 자신의 어려움을 얘기할 수 있는 상대가 필요함 -> 동료나 상사 • 해결방안 : 멘터제도 운영 ( 심리적 측면과 경력안정 측면 )

• 4) 직무안정성 : 해고 불안 • 경력개발 측면에서 계속적 학습 필요 • - " 누가 내 치즈를 옮겼을까 " -> 변화는 항상 일어나고 있음 -

변화를 예상하라 - 변화에 신속히 적응하라 - 자신도 변해야 함 - 변화를 즐겨라

• 해결방안 : 직무순환 , 자기 경력개발 노력 , 다양한 역량개발 (프로틴커리어 )


• 5) 조직풍토 • 회사와 학교와의 비교 : 자유선택권 ( 자율권 ) 의 감소

• 해결방안 : 회사에서 정책결정과정에 참여할 기회를 주는 것이 필요함 •

• 6) 가정 - 일간의 갈등 - 여성 , 남성 모두의 문제 - 해결방안 : 부부대상 교육 , 서로에 대한 이해 및 지원

5. 직무스트레스 극복 방법

• 1) 직무스트레스의 원인 제거 (1 차적 방법 ) • 종업원 개인 보다는 조직에서 나서서 해결해야 함 -> 개인이 해결하기

어려운 부분이 많음

• 2) 간접 방법 (1) 균형 있는 식사 • 평소 균형 있는 식사를 통해 건강해야 스트레스를 덜 받게 됨 • 비만형의 경우 신체건강뿐 아니라 정신적 스트레스가 큼 • 회사의 노력 : 예 , 구내식당의 활용


• (2) 적절한 운동

• 규칙적 엑서사이즈 -> 노에피네프린 물질 생성 -> 뇌가 스트레스에 효과적으로 대처하는데 도움

• 최근 , 일주일에 3번 , 하루 30 분 정도 걸어도 효과 있는 것으로 밝혀짐

• 회사의 노력 : 시설 및 건강증진프로그램 실시 ( 미국의 경우 , 사원들의 대처능력 향상 , 회사에 대한 긍정적 태도 증가 , 결근 감소 , 생산성증가 , 건강지원비용 감소 )

• 단순히 프로그램 개설만으로는 부족함 → 계속적 교육→ 운동에 대한 긍정적 태도 , 집단 규범 ( 조직문화⇒운동이 생활의 일부 ) 의 중요성 , 효과적 보상체계마련 , 융통성 있는 작업시간


• (3) 긴장이완기법 • 스트레스로 인한 긴장을 완화시키는 효과 • 동양의 경우 요가 , 명상 등을 통해 오래 전부터 사용 • 다양한 근육 긴장이완기법 -> 단축형 소개 • 자세 : 의자에 편안하게 앉음 , 머리는 어깨와 직각 유지 , 등은

의자에 닿도록 함 , 다리는 바닥 , 손은 무릎 위 또는 팔걸이 / 누워서도 가능함 -> 다리를 약간 벌린 상태에서 누움 .

• 기본 과정 : 편안한 상태 유지 -> 특정 부위 약 10 초간 긴장유지 -> 약 50 초에 걸쳐 이완 ( 일단 즉시 이완 후 천천히 호흡하며 이완상태 경험 ) -> 동일 부위에 대해 3-5번 반복 후 다른 부위로 넘어감

• 단축형 이완훈련 : 7개 부위

• 주의 : 식사 후 30 분내지 1 시간 경과 / 효과가 있었는지를 기록함

정지현

① 오른 팔: 팔을 뻗고, 주먹에 힘을 줌 -> 주먹에서 오른쪽 어깨까지 긴장시킴 ②왼 팔: 동일 요령 ③ 얼굴: 눈썹을 올려 이마에 주름, 입을 꽉 다물면서 일자로 만듬(윗니와 아랫니가 닿도록 함) ④ 목: 목을 뒤로 젖힘, 오른쪽/왼쪽으로 돌림 ⑤몸통: 어깨를 뒤로 젖힘, 가슴을 벌리고 배에 힘을 줌 ⑥오른 발: 오른 발을 쭉 뻗고, 발가락을 얼굴쪽으로 향하게 함 ⑦왼 발: 오른 발과 동일 요령


• (4) 호흡법

• 호흡을 편안하게 함으로써 긴장상태를 이완시켜 스트레스를 줄임 • 복식호흡법 : • 의자에 앉아 오른 손은 배 , 왼 손은 가슴 • 평소처럼 호흡하며 어떤 손이 움직이는지 관찰함 • 호흡시 왼 손은 가만히 있고 오른 손이 움직이도록 연습함


• (5) 자신의 생각 변화 • 매사에 긍정적이고 생산적이고 , 자신감 있는 생각을 하는 것이

중요함 • 예 , 상사로부터의 야단 -> 나에게 관심이 있어 그렇다로 생각 • 면접시 긴장 -> 충분한 준비 했으므로 잘 해낼 수 있다는 생각 • 그러나 경우에 따라서 있는 그대로의 감정을 표현하는 것이 바람 직함

-> 특히 분노를 표출하지 못할 경우 스트레스를 더 받게 됨 -> 분노 표현에서 건설적으로 표현하는 기술 습득

• ① 자신의 평소 분노 표현 습관 검토하여 기록함 : 예 , 상사와의 문제 에서 절망감에 빠진 상황 기록 • ② 상황에서 자신의 생각을 변화시키고 그 때의 감정이 어떻게 변화 했는지 기록함 • ③ 이러한 습관을 발전시켜 행동까지 연결시키도록 노력함


• (6) 행동의 통제 • 부정적 행동 -> 자신의 불쾌한 감정을 증대 -> 내부 긴장 가속화 ->

스트레스 증대 -> 타인도 화를 내게 만듬 -> 악순환 • 자신의 행동 통제 기술을 익혀야 함

• ① 바람직하지 못한 행동의 지연 : 천천히 말을 하거나 말을 하지 않음 . 숨을 천천히 쉬면서 흥분을 가라 앉힘 -> 그 순간을 일단 넘긴 후 어떻게 할 것인지를 생각해 봄

• ② 평소에 통제된 방식으로 표현하는 노력을 함 -> 평소 자신의 행 동을 관찰해서 기록함


• (7) 유머사용 • 전에 들었던 재미있는 얘기나 상황 생각 , 화를 내는 사람의 우스운 모습

생각 , 자신이 재미있는 얘기를 하는 등의 방법 통해 긴장완화

• (8) 상담• 스트레스를 개인의 문제가 아닌 작업환경 및 제도의 문제로 보는 시각이 필요

6. 결론

• 직무스트레스를 개인의 문제가 아닌 작업환경 및 제도의 문제로 보고 이를 회사차원에서 적극적으로 해결하려는 경영진의 시각이 필요함

1. 직무설계 역사

• 직무와 사람간의 불일치 : 2 가지 방법 -> 직무 또는 사람 변경 • -> 직무설계는 직무를 변경하여 사람에 맞추는 것임

• 1. 역사 • 1) Taylor 의 과학적 관리법 • 작업의 단순화 및 표준화 -> 장기적인면에서부정적결과초래 (따분 , 싫증

등 )

• 2) 인간관계운동 • 의미있는 과업 및 자신의 능력을 발휘할 수 있을 때 동기화 됨 • -> 단순히 작업을 단순화 , 표준화 하는 것만이 중요한 것이 아님 ->

작업자의 다양한 능력 및 기술을 활용할 수 있도록 다양한 과업으로 구성된 직무의 개발의 중요성 ( 성취감을 불러일으킴 )

2. 직무설계 유형

• 1) 직무확장 (job enlargement); 하나가 아닌 여러 가지의 과업을 주는 것


• 2) 직무확충 (job enrichment) • 직무수행과정에 대한 통제권을 더 줌 -> 주로 권위나 책임을 더 부여함 ; 계획입안 ,

목표설정 , 문제해결 방법제시 등 • 관료주의에서의 통제위계 (hierarchy of control) 와 반대되는 개념 • -> 부하는 상사에 대해 일한 결과에 대해서만 통제를 받고 나머지 작업진행과정 및 계획입안

등에 대해서는 나름대로의 생각에 의해서 진행할 수 있음


• 3) 직무특성모형 (Job characteristic model: Hackman & Oldman, 1975) • Maslow 의 성장 및 자기실현욕구와 관련

• 5가지 직무특성 • (1) 과업다양성 (task variety): 다양한 과제를 다루는 정도 • (2) 과업정체성 (task identity): 업무가 처음부터 끝까지하는 정도 • (3) 과업유의성 (task significance): 내 업무가 다른 사람에게 얼마나 중요한지의 정도 • (4) 자율성 (task autonomy): 자율적으로 업무를 처리하는 정도 • (5) 피드백 : 일을 제대로 하고 있는지 아닌지를 쉽고 금방 아는 정도

• -> 작업에서 의미를 찾음 , 결과에 대한 책임 , 업무결과에 대한 지식 • -> 만족 , 동기화 , 수행 등의 증가 , 이직의 감소


-논쟁점 : 성장욕구가 강한 사람에게만 효과가 있다-( 즉 성장욕구의 조절효과 ;moderating effect)

사례 1: IBM 크레디트사

IBM 사에 자금 공급기업 ( 구매고객에게 융자제공 )

• (1) 현 단계 : • ① IBM 사원이 신용회사에 전화 ( 고객의 융자신청 )->14명 중 한 명 이 신청종이작성 • ②융자신청종이가 위층의 사용조회부서로 감 -> 담당자가 컴퓨터에

정보입력하여 고객의 사용을 조회함 ->결과를 영업부서에 보냄 • ③영업부서에서 계약수정 ( 예 , 몇 년 거치 상환 등 ). 융자신청서에 특 별조건 첨부 • ④신청서 가격 책정인에게 넘어감 ->이자율 결정 ->종이에 기록 후 사무직원에 넘김 • ⑤견적서에 기입 후 최초 신청한 IBM 판매사원에게 보냄 • -> 전체적으로 약 6~2 주 걸림

사례 1: IBM 크레디트사

• (2) 문제점 : ① 시간 많이 걸림 • ②판매원이 전화해도 어떤 과정에 있는지 알 수 없음

• (3) 해결방법 • ① 최초방안 : 통제소설치 -> 매 단계에서 다음 단계로 넘기기 전에 통제소를 거쳐 기 록 후 다음 단계로 보냄 -> 어떻게 처리되고 있는지 알 수 있음 • -> 그러나 전체 처리 시간이 더 길어짐

• ② 실행방안 : 거래전담자를 두어서 처음부터 끝까지 처리하게 함 ( 정교한 컴퓨터 시스

• 템을 개발 -> 거래 전담자에게 정보제공 : 전문가가 아니어도 충분히 할 수 있는 일임 )

• -> 결과 : 7일에서 4시간으로 줄임 + 인원감축

사례 2:

• 부서 -> 접수직원 -> 감독자 1 -> 키펀처 (10 명 ) -> 감독자 2 -> 검색자(10 명 ) -> 직원 (프린트 / 부서 전달 )

• -> 설계과정 : 과정을 통합함

• 1) 과제를 조합함 : 펀치공이 자료입력 , 검색 , 프린트 , 카드 전단까지의 여러 과정을 하게 함

• -> 과제 다양성 , 과제 정체성 • 2) 자연스런 작업단위형성 (forming natural work units: 각 키펀처가 특정 부서를 맡게 함 • ( 전에는 시간이 날 때 마다 감독자가 아무나 지정 ) • -> 과업유의성 : 내가 하는 일이 영업부서 사람에게 중요하다

사례 2:

• 3) 고객관계형성 : 키펀처가 감독자 대신 직접 특정부서와 접촉하여 완수 기일과 우선

순위를 토의함 • -> 자율성 : 나름대로 자신의 업무시간 및 업무방법 조정 • -> 피드백 : 직접적으로 고객을 상대함으로써 고객이 성과에 대하여 키펀 처에게 피드백을 줌 ( 잘되었다 , 또는 문제가 있을 경우 즉시 피드백 )

• 3. 논의사항 • 직무설계를 통해서 종업원의 만족 및 동기향상을 가져올 수 있으나 , 이들을 재교육 ,

훈련시켜야 하는데 필요한 비용 및 현 종업원의 자질 . 또한 이로 인한 임금의 향상 등 문제점

1. 조직개발정의

• O.D; 조직 및 관리상의 변화 ( 협동 , 몰입 등을 가져오기 위해 ) 를 통해 조직의 효율성 증진 및 구성원의 평안증진을 위해 시도하는 과정

• 비교적 장기적으로 진행 : 1 회적 처방이 아님

2. O.D 방법

• 1) 팀빌딩 (Team Building) • Team 구성원들이 함께 모여 갈등 , 목표 , 의사결정과정 , 리더십

스타일 등에 관해 토의하고 구체적인 해결방법을 모색함 -> 보통 1박 2 일 과정 -> 조직으로 돌아온 후에도 행동계획을 지속적으로 실천하며 중간에 점검 과정을 거침

• 2) 집단간 개입 (intergroup intervention) - 각 집단의 대표자가 모여 갈등 , 원인분석 , 해결방안모색 등을 토의

(노사갈등에도 응용 )

• 3) 조직진단 및 피드백 • 면접이나 설문지 등을 통한 조직의 전반적 문제점 파악 ->

관리자에게 피드백 -> 문제가 큰 부분부터 해결방안 모색함

2. O.D 방법

• 4) 업무재구성 • 직무확대 , 직무확충 등을 통한 직무설계

• 5) 구조변화 • 조직직급체계 및 부서통합 또는 부서 신설 등

• 6) 보상체계변화 • 예 , 성과급 또는 profit sharing 도입

• 7) 리더십 변화 / 교육

3. OD 과정

• 1) 행동변화의 과정 (Lewin 의 3단계 모형 )

• (1) 해빙 (unfreezing): 변화의 필요성 인식 -> 변화에 대한 동기부여가 중 요함 • (2) 변화 (changing): 행동변화 ( 동일시 또는 내재화 ) • (3) 재동결 (refreezing); 변화된 행동이 정형화된 행동으로 굳어지는 과정

4. 사례 : 영국 항공사(BA) 의 공기업에서 민간기업으로의 변화과정

• 1) 해빙단계 • (1) 개인수준 • 다운사이징 : 59,000명에서 37,000명으로 • 최고경영진의 변화 : 새로운 최고경영자 등장 -> 새로운 비전 제시

(World's favorite airline) • Putting people first: 고객을 중시하자는 종업원을 대상으로 하는

교육프로그램 -> 서비스 중시

• (2) 구조 및 체계 • 다양한 부서 구성원들로 타스크포스팀 구성 • 직급 감소 • 예산과정 수정 : 아래에서 올림


• (3) 풍토 및 대인관계 • 최고경영진의 몰입 • 회사목표의 재정의 : “수송”에서 “서비스”로

• 2) 변화단계 • (1) 개인수준 • emotional labor( 정서노동 ) 인정 : 고객 서비스를 통해 종업원이 겪는 정신적 피곤 인정

• 인사담당자에게 변화담당자로서의 책임 부여 • Managing people first: 관리자 대상 교육 프로그램 -> 참여유도형으로 변화하도록 훈련

• People support group: 관리자들이 참여유도를 하도록 동료관리자끼리 지원함


• (2) 구조 및 체계 • 보상정책변화 : 이윤분배 • 사용자 중심의 경영정보시스템 • 연수본부 건물 구입 : 다양한 교육 및 훈련 가능 • 새로운 터미널 open

• (3) 풍토 및 대인관계 • 팀빌딩 도입 : 팀웍 강조 • 개방적 의사소통 강조


• 3) 재동결단계 • (1) 개인수준 • 최고경영진의 지속적 몰입 : 종업원과의 계속적 대화를 통한 변화 강조 • 서비스지향적 가치를 지닌 인물 승진

• (2) 구조 및 체계 • 새로운 수행평가제도 도입 : 고객서비스와 부하개발 강조 • 수행량에 따른 보상제도 도입 • 타스크포스의 지속적 활용


• (3) 풍토 및 대인관계 - 새로운 심볼 : 새 유니폼 , 새단장한 비행기 , 비행기 날개에 새로운 로고 (We

fly to serve) - 설문조사를 통해 관리방법에 대한 지속적 피드백

• 4) 지속적 과정 중요성 • 변화 단계에서 잠정적으로 효과 없다 하여도 지속적으로 노력해야함 • 최고경영진의 지원 및 몰입이 매우 중요함 • BA의 경우도 1982-87년까지 진행됨 -> 결과적으로 성공함 (승객 및 화물

증가 )

1. 세력유형

• 1) 세력의 근원 • • ⑴ 지위 ① 권위 : legitimate power( 합법세력 ) ② 자원 및 보수통제 : reward power( 보상세력 ) ③벌에 대한 통제 : coercive power( 강압세력 ) • ⑵개인의 속성 ①전문성 : expert power ②친밀감 : referent power

2. 특성이론

• 1) Stogdill 의 연구

• 2) 창조적 리더십 기관의 연구 • • 3) McClelland 의 관리동기 연구

• 4) 관리자의 skill: Katz ① 기술능력 ② 대인관계능력 ③ 개념능력

• 5) 특성론 연구의 실용성 ① 리더선발 ② 훈련 필요성

3. 행동이론

• 1) 오하이오 주립대 연구

• 2) 미시간대 리더연구 • ① 과제지향 • ② 관계지양 • ③ 참여행동

4. 상황론

- 상황에 따라 바람직한 리더행동 또는 성격이 다름

• 1) 피들러 이론 • 2) 경로 - 목표이론 • 3) Vroom-Yetton 의사결정모형 • 4) VDL(vertical dyad linkage: 리더십연구→상사 - 부하간의 일대일

대응관계로 이해 ) • 5) 인지자원이론 (cognitive resource theory) • : Fiedler+Garcia(p36) • -> 리더의 지능 또는 경험이 스트레스하에서 수행에 어떤 영향을

미치는지

5. 새로운 리더십 이론

• 1) 카리스마적 리더십 • 부하의 자긍심 ( 자아존중감 ), 신뢰 , 리더에 대한 신뢰 , 자신감 및

주어진 의무 이상의 힘을 발휘하려는 동기 등에 초점 ( 단순한 수행이나 만족에서 탈피 )

• 카리스마 리더 : 미래에 대한 비전 제시 , 특성이론에 토대 (‘카리스마’라는 특성 )

• • 2) 거래적 리더십 (transactional leadership) 과 변혁적 리더십 (transf

ormational leadership) • 거래적 리더십 : 교환적 의미 ( 위의 다양한 상황이론 ) • 변혁적 리더십 : 비전제시를 통해 부하들의 믿음 , 신념 , 욕구 ,

가치 등에서의 변화 -> 카리스마 리더와 비교할 때 카리스마리더는 권위를 내세우는 부분이 있으나 변혁적 리더는 그렇지 않으며 empowerment 를 강조함

The Purpose of This LearningThe Purpose of This Learning직무수행에 대한 개념을 학습하고 ,

직무수행평가를 위한 도구 및 방법을 이해

1. 수행에 대한 이해 1. 수행에 대한 이해

2. 직무수행평가 결과의 용도 2. 직무수행평가 결과의 용도

3. 직무수행평가 정보의 출처 3. 직무수행평가 정보의 출처

4. 평정오류 및 평가자 동기 / 교육 4. 평정오류 및 평가자 동기 / 교육

The Purpose of This LearningThe Purpose of This Learning의사결정의 기준이 되는 다양한 ‘준거’를 학습하고 ,

준거를 마련하기 위한 절차를 이해

5. 직무수행 평정자 5. 직무수행 평정자

• 수행수행 (performance)…(performance)… ‘ 행동’과 동의어• 직무수행모델직무수행모델 :

– 과업수행과업수행• 직무를 구성하고 있는 과업에서의 수행• 직무와 관련되어 있고 , 개인이 맡고 있는 직무를 얼마나 잘 하고 있는지를

나타냄– 맥락수행맥락수행

• 자신이 맡고 직무 이상의 일을 함으로써 조직이 보다 원활하게 운영될 수 있도록 돕는 것과 같은 수행

수행에 대한 이해수행에 대한 이해Chapter

1

– 적응수행적응수행• 가장 최근에 밝혀진 수행 차원• 불확실하고 , 새롭고 , 급변하는 직무환경에 대처하는 능력과 의지를 나타냄• 작업자는 분명하게 정의되지 않은 역할 속에서도 효과적으로 일을 할 수 있도록

유연성을 지닐 필요가 있음

직무수행

과업수행

맥락수행

적응수행

• 맥락수행 맥락수행 (contextual performance)(contextual performance) : Borman 과 Motowidlo(1993)– 개인들이 자신의 직무를 구성하고 있는 활동이 아닌 다른 활동을

통해서도 조직효과성에 기여 – 이러한 일들은 작업의 촉매제 역할을 하는 조직적 또는 심리적 맥락을 형성하기 때문에 중요

– 맥락수행 ≒ 조직시민행동 ≒ 역할 외 수행– 맥락수행의 예맥락수행의 예

• 자신의 과업활동을 성공적으로 완수하는 데 필요한 열정과 추가적인 노력을 지속적으로 유지

• 공식적으로 자신의 직무가 아닌 과업활동을 자발적으로 수행• 다른 사람들을 돕고 협조• 조직의 목표를 따르고 , 지지하며 , 옹호

직무수행평가 결과의 용도직무수행평가 결과의 용도Chapter

2

직무수행평가

직무분석

인사인사교육교육

직무수행평가 결과의 용도

급여급여관리관리 배치배치

승진승진 해고해고

인사인사연구연구

준거개발

• 직무수행평가 결과의 용도직무수행평가 결과의 용도– 인사교육인사교육

• 직무수행평가 결과에 대한 피드백은 종업원의 장점과 약점에 대한 정보를 제공• 종업원들의 결점이나 약점들을 개선하기 교육의 기초로 활용 : 낮은 수행의

원인을 작업환경이 아니라 , 개인의 탓으로 돌릴 수 있는 분야에 한정• 위협적 / 비판적인 상사보다는 지원적인 상사가 효과적

– 임금과 급여관리임금과 급여관리• 임금 /급여 인상을 결정하기 위한 기초 정보를 제공• 수행평가의 “인력개발” 측면과 “급여행정” 측면은 상호 상충됨• 이에 두 기능이 동일한 사람에 의해 동일한 시기에 실행되지 않는 것이 관례

– 배치배치• 종업원의 강점을 파악함으로써 개인의 재능이 가장 잘 발휘될 곳에 배치• 신입직원의 경우에도 처음 다양한 직무를 경험하도록 하고 , 수행평가 결과를

통해 가장 수행이 뛰어났던 부서에 배치할 수 있음– 승진승진

• 직무수행평가 결과에 기초하여 우수한 종업원을 승진• 승계계획 (succession planning) : 현재 종업원들의 앞으로 예상되는 승진에 기초하여 회사 전체의 장래 충원 필요성에 대한 장기 (3-5년 ) 계획을 의미

– 해고해고• 고용의 종결은 정당한 이유에 근거해야 함• 조직은 종업원 수행에 대한 평가와 수행을 개선하고자 했던 노력들을

평소 문서화해 놓고 , 최종 수단으로서 해고 결정을 해야 함• 수행평가 과정의 정당성 , 직무관련성 , 정확성을 증명

– 인사연구인사연구• 준거관련 타당도에 관한 많은 연구에서 준거에 대한 측정은

수행평가로부터 얻어짐• 새로운 예측변인 (검사 ) 의 타당도를 알아보고자 할 때 , 직무수행평가

자료로부터 얻어지는 준거 측정치들과 예측변인 (검사 ) 점수들간의 상관을 구하게 됨

• 선발 도구의 質은 그것이 예측하고자 하는 준거의 質에 의해 결정됨

직무수행평가 정보의 출처직무수행평가 정보의 출처Chapter

3직무수행평가 정보의 출처

일반적으로 객관적 생산자료 , 인사자료 , 판단적 자료처럼 서로 다른 3 가지 형태의 자료가 직무수행평가에 사용됨

객관적생산자료 인사자료 판단적

자료

• 객관적 생산자료객관적 생산자료 , , 인사자료 인사자료 : : 객관적 측정치객관적 측정치– 직무수행의 객관적 측정치에는 생산량 , 판매액 , 불량률과 같은

생산자료와– 사고 , 지각 , 결근 등과 같은 인사자료가 있음– 객관적 측정치의 적절성

• 객관적 생산자료의 경우 수행에 대한 직관적 설득력을 지니나 , 개인이 통제할 수 없는 요인들로부터 비롯될 수 있는 수행의 차이가 발생할 수 있으며 (준거오염 ), 또한 수행에 관하여 모든 것을 알려주지 않음 (준거결핍 )

• 또한 모든 직무에 대해서 객관적 생산자료를 얻기 어려움

• 판단적 자료 판단적 자료 : : 주관적 측정치주관적 측정치– 수행평가에서 적절한 객관적 측정치를 얻기가 현실적으로 어려워 판단적 자료가 흔히 사용됨

– 주관적 측정치는 거의 모든 직무에서 사용될 수 있음– 평가를 하는 사람은 주로 상사이지만 , 경우에 따라서는 자기평가나

동료평가가 사용되기도 함– 수행평가에서 사용되는 주요 방법

• 도식적 평정척도• 종업원 비교법 : 순위법 , 짝비교법 , 강제배분법• 행동 체크리스트와 척도 : 중대사건법 , 행동기준 평정척도 (BARS), 행동관찰 척도 (BOS)

– 도식적 평정척도 (graphic rating scale)• 수행평가에서 가장 자주 사용되는 방법

• 다수의 특성이나 요인들에서 개인이 어떤 상태에 있는지를 평정

• 평가자는 개인이 각 요인을 얼마나 가지고 있는지를 판단

• 일반적으로 수행은 5 점 또는 7 점 척도 상에서 평정되고 , 요인의 수는 5개 – 20개 사이임

• 주로 평정되는 차원들은 작업의 양 , 작업의 질 , 실제적 판단력 , 직무지식 , 협조성 , 동기 등임

– 종업원 비교법• 평정척도는 정의되어 있는 기준을 사용하여 종업원들을 평가하는 반면 ,

• 종업원 비교법은 개인들을 서로 비교함으로써 평가에서 개인 간의 차이가 생기도록 하는 방법임

• 이렇게 함으로써 척도의 한 부분에만 평정이 집중되는 오류를 방지함 : 중앙집중 오류와 관대화 오류는 방지할 수 있으나 , 후광 오류는 여전히 존재

• 순위법순위법 (rank-order method)(rank-order method)

– 평가자가 주어진 수행차원에서 제일 높은 사람부터 제일 낮은 사람까지 순위를 매김

– 오직 상대적 정보만 제공 ( 즉 , 수행수준을 알 수 없음 ), 모든 사람들에게 순위를 부여하기가 어려움 ( 지루하거나 , 무의미할 수 있음 )

• 짝비교법짝비교법 (paired-comparison method)(paired-comparison method)

– 평가하고자 하는 집단에서 각 종업원들을 모든 다른 사람과 짝을 이뤄 비교하는 방법

– 평가자가 할 일은 평정하고자 하는 차원에서 둘 중 더 나은 사람을 선택하는 것

– 전형적으로 단일차원에서 평가할 때 사용함

– 각 개인이 다른 사람들과의 비교에서 더 낫다고 선택된 횟수를 기록

• 강제배분법강제배분법 (forced-distribution method)(forced-distribution method)

– 평가대상이 많을 때 가장 유용

– 종업원의 수행이 정상분포를 이루고 있다고 가정

– 사전에 결정되어 있는 백분율을 사용하여 평가자는 종업원들을 이들 중 하나의 범주로 분류

– 행동 체크리스트와 척도• 수행평가에서 가장 최근에 개발된 것은 행동 체크리스트와 척도임 : 핵심용어는 ‘행동’

• 행동은 다른 요인들보다 상대적으로 덜 모호함

• 이 범주에 있는 모든 방법은 중대사건법에 기초함

• 중대사건중대사건 (critical incident)(critical incident)

– 좋거나 나쁜 직무수행을 초래하는 행동

– 상사들이 종업원의 직무수행에 큰 영향을 미치는 행동들을 기록

– 중대사건은 일반적으로 직무지식 , 의사결정능력 , 리더십 등과 같이 수행의 다양한 측면에서 범주화

– 마지막으로 효과적인 직무수행과 비효과적인 직무수행을 구성하는 좋거나 , 나쁜 행동목록을 도출

• 행동기준 평정척도 행동기준 평정척도 (behaviorally anchored rating scale, BARS)(behaviorally anchored rating scale, BARS)

– 중대사건법 + 평정척도법

– 수행은 평정척도상에서 평정되지만 , 척도점들에는 행동적 사건들이 제시되어 있음

– 행동기준 평정척도 개발 과정 행동기준 평정척도 개발 과정 : 5: 5단계단계

» 1. 중대사건 목록들을 수집

» 2. 한 집단의 사람들 ( 보통 상사들 ) 이 사건들을 모두 포함할 수 있는 적은 수 ( 보통 5-10) 의 수행 차원들을 추출 : 수행차원들과 각 수행차원에 포함되는 몇 개의 예시적 중대사건들이 얻어짐

» 3. 종업원의 수행을 잘 알고 있는 다른 집단의 사람들이 중대사건을 재분류함 . 2 단계에서 각 수행차원에 포함되었던 중대사건들을 서로 섞어서 흩어지도록 한 후 , 각각 독립된 종이에 적혀 있는 중대사건들을 무선적으로 이 집단의 사람들에게 제시함 . 평가자가 할 일은 모든 중대사건들을 원래의 수행차원으로 재분류하는 것임 . 보통 50%에서 80% 정도 재분류되면 성공적인 것으로 간주 .

» 4. 3단계에서 사건들을 재분류했던 사람들에게 이렇게 걸러진 중대사건들이 해당 차원에서 얼마나 효과적인 혹은 비효과적인 수행을 나타내는지를 척도상에 평정토록 함 . 이로부터 각 사건에 대한 평균과 표준편차를 구함 . 표준편차가 작다는 것은 사건의 가치에 대하여 평가자들간의 일치도가 높다는 것을 의미 . 그 다음 최종적인 행동기준 평정척도에 포함할 사건들을 결정하는 데 사용할 표준편차의 크기를 결정 ( 보통 sd가 1.50을 초과하는 경우 제외시킴 )

» 5. 최종적인 도구의 형태는 재분류와 표준편차의 크기에 관한 기준을 모두 통과한 중대사건들로 구성됨 .

최종적인 행동기준 평정척도는 수직으로 그려져 있고 , 척도상의 특정 점수에 해당하는 사건들이 기술됨

BARS 개발 완료

1 단계

•중대사건 목록 수집

2 단계•한 집단의

사람들이•중대사건을 모두

포함할 수 있는 수행차원 추출

3 단계•다른 집단의 사람들이

•중대사건을 재분류 ( 50% - 80% )

4 단계•재분류한 사람들이

•각 중대사건들이 해당 차원에서 효과 /비효과적인지 여부 평정 (M/SD)

5 단계•최종 BARS 는

수직으로 그려지고 ,

•척도상의 특정 점수에 해당하는 사건들이 기술됨

- - 행동기준 평정척도 개발 과정 행동기준 평정척도 개발 과정 : : 요약요약

- - 행동기준 평정척도의 장행동기준 평정척도의 장 //단점단점

» 장점 - 척도를 개발하는 과정에 종업원들이 깊게 관여 - 이에 참가자들은 효과적인 수행을 일으키는 구체적인 행동을 세심하게 검토하게 됨 . 아울러 비효과적인 수 행에 관한 잘못된 고정관념을 버릴 수 있음 - 안면타당도가 높으며 , 평가자 교육에도 유용» 단점 - 개발된 행동기준 평정척도를 모든 직무에서 사용할 수 없고 , 모든 직무마다 서로 다른 행동기준 평정척도 를 개발해야 함 - 상황적 요인에 따라 기대된 행동과 다른 행동이 나타 날 수 있음

- - 행동관찰 척도 행동관찰 척도 (behavioral-observation scale, (behavioral-observation scale, BOS)BOS)

– 행동기준 평정척도처럼 중대사건들에 기초함– 행동관찰 척도를 사용하여 종업원들의 중대사건 빈도를 평정함– 모든 중대사건들에서의 점수를 합하여 총점을 계산– 마지막으로 각 사건에 대한 평정점수와 총점 간의 상관을 구해 , 전반적

수행에 영향을 가장 많이 미치는 중대사건을 확인– 총점과 상관이 가장 높은 사건들이 수행을 가장 잘 변별해 내는 요인들임 →

직무에서의 성공에 관한 준거를 개발하는 데 활용

• 평정오류 평정오류 (rating error)(rating error)– 직무수행을 평가할 때 가장 많이 사용되는 것은 판단적 자료와

평가자로부터의 평가임– 평정척도를 사용하여 평가할 때 , 평가자는 자신도 모르는 사이에 판단오류를 범할 수 있음

– 이와 같이 평가 과정에서 오류가 발생할 수 있기 때문에 평정 오류를 이해하는 것이 중요함

– 평정 오류는 주로 평가자 편파와 오지각으로부터 발생함

평정오류 및 평가자 동기 / 교육평정오류 및 평가자 동기 / 교육Chapter

4

- - 후광 오류 후광 오류 (halo error)(halo error)

• 평가자가 평가대상자의 수행에 대하여 제한된 지식을 가지고 있음에도 불구하고 다양한 수행차원모두에서 획일적으로 좋거나 또는 나쁜 수행을 나타낸다고 평가하는 평정오류

• 모든 평정오류들 중 가장 심각하고 만연되어 있음

• 최근 연구에서는 후광오류가 평가자나 피평가자의 안정적 특성이 아니라 , 평가자 , 피평가자 , 평가상황들 간의 상호작용의 결과라고 결론

- - 관대화 오류 관대화 오류 (leniency error)(leniency error)

• 평가자가 평가대상자의 진짜 수행수준과는 달리지나치게 많은 사람들의 수행을 높게 평가하든지 ( 정적 관대화 ), 또는 낮게 평가하는 ( 부적 관대화 ) 평정오류

• 일반적으로 평가자가 자신의 성격이나 과거경험으로부터 유래된 개인적 기준을 적용하기 때문에 발생

• 최근 연구에서는 성실성이 낮고 , 원만성이 높은 성격적 특성을 지닌 사람들이 가장 관대하게 평가한다는 사실을 발견

- - 중앙집중 오류 중앙집중 오류 (central-tendency error)(central-tendency error)• 평가자가 평가대상자의 진짜 수행수준과는 달리 지나치게 많은 사람들의

수행을 분포의 중간이나 보통이라고 평가하는 평정오류• 평가자들이 친숙하지 않은 면을 평가할 때 자주 발생

- - 평가자 동기 평가자 동기 (rater motivation)(rater motivation)

– 조직에서 평가자로 하여금 평가대상자를 긍정 적으로 평가하도록 만드는 압력을 일컫는 개념

– 일반적으로 조직에서는 관대화나 후광과 같은 부풀려진 평정이 만연되어 있음

– 과대 평가를 하는 이유• 첫째 , 정확한 평정을 하는 데 대한 보상이 없으며 , 부정확한 평가에 대한

처벌도 없음

• 둘째 , 승진 , 급여인상 , 기타 가치있는 보상을 부하들에게 제공해 주고자 하는 동기가 작용

• 셋째 , 부하들이 받는 평정이 평가자의 직무수행을 반영하고 있기 때문

• 넷째 , 평가자들이 낮은 평정으로부터 야기되는 부정적인 반응을 회피하기를 원하기 때문

– 조직에서의 “정략적 평가 (appraisal politics)• 대부분의 다른 평가자들이 그들의 부하들을 실제보다 더 높게 평정한다는

것을 알게 되면 ,

• 정확하게 평정하던 사람도 자신의 부하들이 경력관리에서 불이익을 당하지 않도록 하고 그들에게 혜택을 주기 위하여 정략적으로 행동할 수 밖에 없게 됨

- 과대 평정을 방지하기 위한 환경

• 좋은 수행과 나쁜 수행이 분명하게 정의되어 있어야 함

• 작업자들의 수행수준에 의해 그들을 구별하는 것이 널리 받아들여져야 함

• 수행평가 체계에 대한 신뢰가 높아야 함

• 낮은 평정이 자동적으로 가치있는 보상의 손실을 초래하지 않아야 함

• 수행평가를 정확하게 하면 분명히 가치있는 보상을 받을 수 있어야 함

평가자 교육 평가자 교육 (rater training)(rater training)

– 후광 오류 , 관대화 오류 , 중앙집중 오류의 빈도를 줄여서 평가자들이 수행평정을 보다 정확하게 하도록 평가자들을 교육시키는 과정

• 연구 결과 , 교육 과정을 통해 평정오류가 감소하는 것으로 나타남

– 참조의 틀 (frame-of-reference)• 수행을 평가할 때 공통적으로 참조하는 기준 (틀 ) 을 평가자에게 제공 →

평가자들에게 훌륭한 , 형편없는 , 보통의 수행을 나타내는 사람들을 보여주고 그들에 대한 평가자들의 평정이 얼마나 정확했는지에 관한 피드백 제공

• 교육의 목적은… 각 수행차원에서 어떤 수행이 효과적인지에 대한 판단이 일치되도록 하기 위하여 평가자들을 교육시키는 것임

• 자기평가 자기평가 (self-assessment)(self-assessment)– 개인이 자기 자신의 수행을 평가하는 방법– 가장 흔히 사용되는 도구는 도식적 평정척도– 자기평가에서의 평정오류

• 일반적으로 정적 관대화 경향이 있으나 , • 후광오류는 적게 나타남 : 자신의 강점과 약점을 분명하게 인식하고

있기 때문

– 행정적 목적보다는 개인의 개발을 위한 목적으로 활용하는 것이 바람직

직무수행 평정자직무수행 평정자Chapter

5

동료평가 동료평가 (peer assessment)(peer assessment)

– 개인이 자신의 동료의 행동을 평가하는 방법• 동료지명 , 동료평정 , 동료순위 등

– 동료평가의 타당도 계수는 높은 편이나 , 친구 / 라이벌 관계 등에 의해 평가 결과가 왜곡될 수 있음

– 아울러 다수의 구성원들은 서로를 평가하는 것을 싫어하는 경향이 있음 : 동료평가에 대한 가치 인식이 선행되어야 함

다면평가 다면평가 (360-degree feedback)(360-degree feedback)

– 일반적으로 상사 , 동료 , 부하 , 자기 자신과 같이 다수의 평정 출처를 사용하여 종업원을 평가하는 과정

• 다면평가의 본래 목적은 관리자들에게 각자의 개발 계획을 알려주기 위해 그들의 강점과 약점에 대한 인식을 향상시키는 데 있었으나 ,

• 최근에는 직무수행을 평가하기 위한 방법으로 활용하는 경우가 증가하고 있음

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조직 및 직무동기이론