مديريت منابع انساني) كارشناسي ارشد (

چالش رهبري21The 21 Challenges Of Leadership

استاد : خانم دكتر زهرا برومند

دانشجو: سيد بهنام تيموريان 1385كارشناسي ارشد – بهمن

چالش رهبري21

اين فصل ايده هاي ما را در مورد رهبري •مطرح مي كند اما بيش از اين ممكن است

بخواهيد كمي توقف كنيد و ديدگاه هاي خود در مورد اين دو سوال را بنويسيد؟

فكر مي كنيد رهبري چيست؟ و فرقش با •مديريت چه ميباشد؟

فكر مي كنيد بهترين راه براي يادگيري رهبري •چيست؟

چالش 21اين كتاب بر اساس يك چارچوب شامل •رهبري مي باشد كه از تحقيقات اخير، و در ميان

گذاشتن تجارت ما و قرائت محدوده وسيعي از نوشته هاي رهبري برگرفته شده است. اين فصل

اين چارچوب را معرفي مي كند و فرضيه هاي اصلي در مورد ماهيت رهبري را مطرح مي

نمايد.اما در ابتدا شما در كجاي اين سوال قرار داريد و در رابطه با اين سوال چه موضعي گرفته

ايد؟آيا شما بخشي از رهبري هستيد؟•

ممكن است در كارتان سمت " مدير " داشته باشيد اما در •مي يابيد كه " رهبري " چيزي فراتر از مديريت و حتي

يك شعار وجود دارد. " خوب BBCمطلوب تر است. در بيشتر هدايت كن". مديريت كن،

تفاوت رهبري و مديريت چيست؟ اگرچه با هم همپوشاني •دارند و به هم مربوط هستند، رهبري بيشتر در رابطه با يافتن مسير و هدف در مواجهه با چالش هاي بحراني است در حالي

كه مديريت در مورد سازماندهي براي رسيدن به اهداف مطلوب است. به طور موثر، مفيد و خالق ، تمركز بر گزينش و هدف يادآور اين است كه رهبري جنبه اخالقي دارد و هرگز بدون ارزش نيست. انتخاب اين به جاي آن مستلزم و شامل

مي تفاوتهايي بين اينكه چه چيز خوب است و چه چيز بد،باشد.

مديريت بيشتر در مورد دستور دادن و كنترل است و •اشاره به سيستم ها و روندهايي دارد كه همزمان ممكن

است آنها را پذيرا شده و محدود كننده بيابيد.شركتها براي اينكه پاسخگو و خالق باشند بيشتر و بيشتر •

به كاركنان مطلع و متخصصين خود وابسته ميشوند . اما چنين افرادي اغلب در مقابل اينكه توسط ديگران

مديريت شوند مقاومت نشان مي دهند و ترجيح مي دهند خودشان، خودشان را اداره كنند. براي اينكه افراد

با هم به خوبي كار كنند نه بصورت مجزا، مستلزم كنترل كمتر و رهبري با كيفيت باالتر است.

رهبري به سمت شما مي خزد . رهبري هر معنايي كه •برايتان داشته باشد برخالف ترفيع يافتن به سمت

مديريت در يك روز خاص يا يك انفجار بزرگ از راه نمي رسد بلكه تقريبا" ضمني و بي خبر است . رهبري آهسته به سمت شما مي خزد، چون ممكن است نتوانيم متوجه

گستره تفاوتي كه ايجاد مي كند، شويم.بنابراين آيا شما بخشي از رهبري هستيد يا نه؟ اگر •

رهبري نمي كنيد پس چه انجام مي دهيد؟ حمايت، مخالفت ، ناظر بودن، سست كردن، تشويق كردن، چه؟ رهبري هر كسي را در بر مي گيرد و هر كسي در انجام

چيزي درگير است.

يك مدل رهبري

رهبري يك موضوع مورد اختالف است. هم از •حيث عملي و هم نظري بسيار مورد بحث و اختالف نظر مي باشند و در شرايط مختلف

براي افراد مختلف معنايي متفاوت دارد. هيچ تعريف دقيقي از رهبري و يا يكي از كيفيتهاي شخصي يا توانايي هايي كه مشخصه رهبران

است وجود ندارد. عليرغم اين ، اغلب رويكردها به ايجاد و توسعه رهبري بر اساس مدلهاي

توانايي فردي است و بر فرد متمركز مي باشد.

مدل رهبري ما سه محدوده دارد مانند تصوير •چالشها 1-1

challenges

بافت context

مشخصات Charectristics

موضوعاتي كه مسائل و تكاليف بحراني كه نيازمند چالش ها:•اقدام كردن ميباشند.

توانمنديها و مهارتهايي هستند كه ما را قادر كيفيتها،مشخصات:•مي سازند در اعمال رهبري در وضعيت هاي چالش برانگيز شركت

كنيم.: شرايط " موجود در محل " مي باشد كه در وضعيت چالش بافت•

وجود دارد.هر سه اهميت دارند . بدون وظايف و تكاليف چالش برانگيز نيازي •

به رهبري وجود ندارد. چالش ها بيشتر نيازمند كيفيتها، توانمنديها و مهارتهاي افراد در آن شرايط هستند. و رهبري هميشه در يك بافت

خاص واقع مي شود. چون اين بافتها و شرايط پيچيده است يك سبك يا رويكرد ديگر كه با تمام شرايط سازگار باشد وجود ندارد.

محدوده هاي رهبري شامل مشخصات ، شرايط ) بافتها( • و چالشها مي باشند.

محدوده مشخصات

بسياري از برنامه هاي توسعه رهبري بر مشخصات فردي •تمركز دارند. كيفيتها، توانمنديها، پتانسيل ها و مهارت هاي

افراد در وضعيتهاي رهبري از اهميت زيادي برخوردار هستند. اما بر اين محدوده اغلب بيش از حد تاكيد مي شود. اين تا

حدي يك يادگار عصر " مرد برتر" است كه رهبري را به عنوان قلمرو افراد برجسته با كيفيتهاي شخصي نادر مي ديد.

اين گرايش هنوز رايج ، مربوط به يك سنت آموزشي است كه متمركز بر مهارتها و دانش فردي است. اين دو سنت همراه با هم يك رويكرد فردگرايانه و " يك اندازه مناسب

براي همه " را به رهبري ترويج مي كنند. پايه گذاري رهبري بر اساس مدل هاي مشخصات يا توانمنديهاي فردي اغلب

براي پيشرفت و توسعه فردي مفيد است اما آيا به اقدام و عملكرد مفيد در سازمان منجر مي شود؟

اين مشخصات مهم هستند اما معنايشان در توانايي ما در •مشاركت و همكاري در فـرايند رهبري با ديگران حــاصل مي

شود.

محدوده بافت و شرايطاين محدوده عموما" در اغلب برنامه هاي رهبري ناديده •

گرفته مي شود . اما رهبري هميشه در شرايطي قرار گرفته است: هميشه اينجا با اين افراد خاص صورت گرفته است،

هميشه موضعي و بافتي است . بافت حياتي است. آنچه اينجا و حاال عملي است ممكن است در مكان و زمان ديگر عملي نباشد. هيچ راهي مستقيم براي رهبري وجود ندارد :

اگر اينجا و حال آن را درست انجام دهيد تضميني وجود ندارد كه همان شيوه در شرايطي ديگر يا حتي در همان شرايط

اما در زماني ديگر عملي باشد.مشخصات عمومي رهبري بدون تاثير پذيري از شرايط •

هستند اما چالشهاي رهبري همواره وابسته به شرايط و بافت هستند و در مورد افرادي خاص در شرايطي خاص

وجود دارند. بافت بر ماهيت گروهي رهبري تاكيد دارد. در رابطه با كار با ديگران در يك تالش متمركز براي ايجاد چيزي

داراي ارزش است.

محدوده چالشها

اگر چه اين كتاب بر اهميت بافت و مشخصات اذعان دارد بر محدوده چالشها •تاكيد مي كند. رهبري اساسا" در رابطه با شناسايي ، بسيج و انجام اقداماتي

در رابطه با حل مسائل و موضوعات بحراني است. از اين نظر رهبري در عمل بر اساس آنچه افراد در مواجهه با چالشهايي كه در خانه و يا در محل كار با آن مواجه مي شوند انجام مي دهند ، تعريف مي شود . بنابراين اين

يك هنر عملكردي است كه بر اساس آنچه در اين وضعيت ، اينجا و حال انجام مي دهيم و آنچه هستيم و آنچه ميدانيم سنجش مي شود.

محدوده چالشها نورافكن را بيشتر بر وظيفه و تالش مورد نظر در رهبري و •كمتر بر فرد متمركز مي كنند. چالشهاي رهبري در سازمانها و جوامع

معموال" مواردي گروهي هستند كه كساني كه در آن شرايط هستند با آن مواجه مي شوند. اگرچه افراد هستند كه چالشهارا تشخيص داده و مطرح

مي كنند و افراد هستند كه تالش قهــرمانانه براي حل آنها مي كنند، معدودي چالشهاي بزرگ توسط يك فرد كه به تنهايي عمل مي كند، برطرف مي

شوند نيازمند فوري به بسيج افراد در اين شرايط براي شركت در همكاريها، شبكه ها ، اجتماعات و كل سازمان در تالش براي برطرف كردن چالشها و

غلبه بر آنها وجود دارد.

رهبري به عنوان توانمندي گروهي براي ايجاد چيزهاي داراي • برگشته و خود را در مركز قراردهيد. اكنون (1-1به تصوير ارزش )

در راستاي بازوها حركت كنيد. همچنانكه به سمت قطب مشخصات مي رويد به سمت فرد و كيفيتهاي فردي مي رويد.

اكنون به سمت چالشها يا بافت حركت كنيد و در اين موقعيت به سمت يك ديدگاه گروهي و وابسته به شرايط حركت مي كنند.

اينجا و حال در مورد اين چالش چه مي توانيم بكنيم؟سازمانها و اجتماعات به ندرت فاقد افراد با استعداد هستند اما •

اغلب در به كار گيري آن استعدادها براي ايجاد يك نيروي توانمند جمعي با شكست مواجه مي شوند. اين تا حدي به دليل تفكر

قديمي است. ما هنوز فكر مي كنيم پيشرفت تنها وقتي حاصل مي شود كه " رهبري داشته باشيم، با بينشي كه بتواند راه را به ما نشان دهد." اين تصور ماندگار به توانايي گروهي براي انجام

چيزها لطمه مي زند.

چالش كليدي بيروني14

Leading yourself

On purpose هدفمندي

Living with risk

Networking شبكه ايجاد

Facilitationتسهيل

Challenging questios

power

Devoloping direction &

strategy

Creating a learning

organization

New organizational

structures

Powerful teams

Crafting cultures of innovation

Fostering diversity

& inclusion

Promoting partnerships

Improning work

processesstreamlining

Encouraging socialresponsibility

Mobilizing knowledge

Leading in networks

Managing mergers

Making major

change

سازمان يك ايجاديادگيري

ساختارهاي نوين سازماني

قدرتمند تيمهاي

فرهنگ ايجادخالقيت و نوآوري

شمول و تنوع ترويج

همكاريها كار ترويج فرايندهاي باالبردن بهبودكارايي

مسئوليت – تشويقاجتماعي

بسيج و دانشاطالعات

در رهبريها شبكه

ها ادغام مديريت

عمده تغييرات ايجاد

كردن مشخصاستراتژي و مسير

چالش كليدي بيروني14- مشخص كردن مسير و استراتژي1•-ايجاد يك سازمان يادگيري2•-ساختارهاي سازماني نوين3•-تيمهاي قدرتمند4•-ايجاد فرهنگ نوآوري و خالقيت5•-ترويج تنوع و شمول6•-ترويج همكاريها7•-بهبود فرايندهاي كار8•-باالبردن كارايي ها9•-تشويق مسئوليت اجتماعي10•-بسيج دانش و اطالعات11•-رهبري در شبكه ها12•-مديريت ادغام ها13•-ايجاد تغييرات عمده14•

چهارده چالش كليدي بيرونيچالش كليدي بازنمودي از چالشهاي مهم رهبري دوران 14•

مورد نيستند. 14فعلي هستند اما چالشها منحصرا" شامل اين مورد را بر اساس تجارت كلي ، مشاوره و كار با 14ما اين

افراد در گروهها و سازمانهاي مختلف برگزيده ايم و آنها با قرائت محدوده گسترده ايي از متون و نوشته ها در حال

گسترش و عظيم مربوط به رهبري تكميل كرده ايم. همچنين آنها را براساس تحقيقات تجربي در مورد مديريت و رهبري

( CEMLانجام شده توسط شوراي حسن مديريت و رهبري )بدست آورده ايم .

اما هيچ يك از اينها بدين معني نيست كه اينها چالشهاي دقيقي •هستند كه به شما مربوط مي شوند. اگرچــه آنها متعادل و

چالشهاي خاص بازنمودي از مورادي كه ما مي دانيم هستند،سازمان شما ممكن است كامال" متفاوت باشند و مطمئنا" آنها

ويژه تر هستد و وابستگي بيشتري به شرايط دارند. آنچه مشابه خواهد بود رويكرد به چالش است .

عمل اصلي چالشهاي دروني رهبري7

( چالشهاي دروني 1-3عمل اصلي ) تصوير 7•رهبري هستند. چون از چالشهاي بيروني

شخصي تر هستند. آنها مارا به عنوان افراد از طريق اقداماتي كه بكار مي گيريم به چالشهاي سازماني ارتباط مي دهند. ما از طريق اعمال رهبري خود به اين چالشها نزديك مي شويم . بصورت بنايي كه با گذاشتن آجرها به ساختن خانه مي پردازند يا پزشكي كه در مواجه به

بيماري دارو را تجويز مي كند.

Leading YourSelfخودتان رهبري

On Purposeمندي هدف

Living With Riskبا همراه زندگي

ريسك

Networkingشبكه

Powerقدرت

Challenging Questionsبرانگيز چالش سوالهاي

Facilitationتسهيل

عمل اصلي چالشهاي 7دروني رهبري

-رهبري خودتان1•-هدف مندي2•-ادامه حيات همراه با ريسك3•-ايجاد شبكه4•-تهسيل5•-سوالهاي چالش برانگيز6•-قدرت7•

عمل اصلي چالشهايي هسته اي هستند چون 7•همگي كم و بيش به تمام چالشهاي سازماني

منطقه بيروني ارتباط دارند، تصور كردن چالشهاي مهم كه براي مثال نيازمند پرسيدن سواالت چالش برانگيز يا استفاده عاقالنه از

قدرتتان نخواهد بود، دشوار است.

عمل در رهبري شماكلمه " عمل " معاني ضمني مهمي دارد كه آن را براي •

انديشيدن در مورد رهبري نسبت به مهارت يا توانمندي با مشخصات فردي مفهوم بسيار بهتري مي سازد. عمل در

لغت " انجام دادن است" چيزي است كه شما يا من بعنوان يك رهبر انجام مي دهيم. از آن چيزي كه من انجام مي دهم

بخش كليدي از اينكه من چه كسي هستم، نيز مي باشد. بعنوان يك معلم، لوله كش يا كنترل كننده مالي، كم و بيش " من " عملم هستم. اما عمل يك مفهوم ارتباط دهنده نيز

هست و اين آن چيزي است كه آن را براي ايده رهبري مناسب مي سازد. عمل فرد را با گروه وسيعتري و با

چالشهاي بيروني در دنيا ارتباط مي دهد.عمل من: شيوه كار فردي من•عمل ما: اجتماع حرفه اي عمل•عمل: يك سرويس ) خدمات ( مشخص براي اهدف ديده •

انساني

فصل دوم اولويت بندي كننده رهبري

THE LEADERSHIP PRIORITIZERاين فصل به شما كمك مي كند چالشهاي مربوط به شرايط خود را •

مشخص كرده و اولويتهايتان را براي اقدام و يادگيري را معين نمائيد. چالشهايي كه اكنون بـا آن مواجهيد كــدامند؟ و در آينده احتماال" با چـه

چالشهايي مواجـه مي شويد؟ تا چه حد اين چالشها را به خوبي درك كرده ايد؟ و چه راهكارهايي را براي مواجهه با آنها مي توانيد ايجاد كنيد؟

جداسازي چالشهايي كه مي خواهيد به آنها اولويت بدهيد به شما كمك مي •كند از بقيه كتاب براي توسعه و پيشبرد مهارتهاي رهبري خود استفاده

انتخابي كنيد. پس از ارزيابي اوليه چالشهاي بيروني كه ممكن است با آنها مواجه باشيد •

اكنون و در آينده فصل به شما در ارزيابي زمينه ها ي عمل كه در آن تجربه و توانايي داريد و زمينه هايي كه بعدا" مي توانيد قابليتهاي خود را

در آنها توسعه دهيد كمك مي كند. مرحله بعدي ايجاد فهرست اولويت بندي چالشها و اعمالتان در پرتو تحليل و آناليزتان است . آنگاه از اين ليستها

براي انتخاب بخشهايي از اين كتاب كه مي خواهيد بيشترين توجه خود را به آنها معطوف داريد استفاده كنيد.

: ارزيابي چالشهاي Aبخش رهبري تان

رهبري وابسته به شرايط و بافت و نسبي است.منظور ما از •رهبري خوب بسته به وظيفه يا چالش فرق مي كند و آشكارا تحت تاثير بافت گسترده تري كه در آن انجام مي شود قرار

مي گيرد. رهبري به صورت يك فعاليت فردي براساس مهارت و توانمندي در نظر گرفته نمي شد. بلكه بعنوان عمل

يا مجموعه اعمالي كه توسط و بين افراد در شرايط كاري انجام مي شد، تعريف مي شود.

از آنجا كه جهان پيوسته در حال تغيير و تحول است چالشهاي •رهبري نيز تغيير مي كنند و در نتيجه اعمالي كه به برطرف

ساختن آنها كمك مي كند ، نيز تغيير مي نمايند. كه به عنوان افراد مي توانيم خودمان را هدايت كرده و در عمل همكاري

مطلوب در شرايط كاري خود از طريق عمل رهبري شخصي خودمان نقش داشته باشيم.

براي شكل دهي نقش خود در رهبري با چالشهايي كه •بايد در شرايطي كه داريد به آنها بپردازيد شروع كنيد.

آيا در .... و .......... گذشته آنها را تجربه كرده ايد يا •خير؟

آيا به احتمال زياد در آينده آنها را باز هم تجربه •خواهيد كرد يا نه ؟

سپس با استفاده از مقياسهاي درجه بندي ساده •قضاوتي در مورد اهميت هر چالش و توانمنديهاي

خود براي مواجهه با آنها انجام دهيد.

C1)مشخص كردن مسير و راهكار) استراتژي :Devoloping direction & strategy

به لحاظ تاريخي مديريت به صورت عملكردي بينابيني بين •مالك و كاركنان يك كسب و كار پديد مي آيد . مديران ناظران

و سازمان دهندگان فرايند توليد بودند. در حاليكه مالكان به هدايت كسب و كارشان ادامه مي دادند. همچنانگه سازمانها

بزرگتر شدند و مالكيت پراكنده تر، سازماني و كمتر مشخص شد، نقشي براي رهبر بعنوان امر جدا از مديريت ايجاد شد. اين امر در نياز به ايجاد و درك حسي از جهت دهي و هدايت

سازماني به فرم يك ماموريت يا بينشي براي يك شرايط ويژه تظاهر مي يابد. با توجه به جهت گيري و اهداف، وظيفه

مديريت، برنامه ريزي، تبيين، اجرا و نظارت بر فعاليتهاي مورد نياز براي رسيدن به آنهاست.

اغلب تعاريف رهبري شامل مشخصات اصلي جهت دهي ، •تنظيم استراتژي يا نشان دادن مسير به سمت آينده است. انتخاب مسير راهبردي در يك دنياي سريعا" در حال تغيير،

ضمن بدست آوردن دركي عميق تر از هدف و ارزشها بخش اصلي از اين حيطه است.

اين چالشي است كه اكنون با آن مواجهيد؟خيلي زياد •اصال"

آيا در گذشته با آن مواجه شده ايد؟خيلي زياد اصال"•آيا انتظار داريد در آينده بيشتر با آن مواجه شويد؟خيلي زياد •

اصال"اين رتبه بنديها را به حساب آورده و اكنون قضاوتهاي زير را •

بنمائيد.شما در درك مواجهه با اين چالش تا چه حد خوب هستيد؟• اصال" خوب 4 3 2 1خيلي خوب •

نيستمفكر مي كنيد اين براي آينده تان تا چه حد اهميت دارد؟• اصال" مهم 1 2 3 4خيلي مهم •

نيست

C2ايجاد يك سازمان يادگيري: Creating a learning organization

طي سالهاي اخير آشكار شده است كه سازمانها •نيازمند اين هستند كه قادر به يادگيري و تغيير مستمر

باشند. اما تغيير به خاطر تغيير ايده خوبي نيست. چون بسياري از تغييرات مي توانند نتايج نامطلوب يا

حتي نگران كننده اي داشته باشند. اكنون در رابطه با چگونگي انجام اين امر چيزهاي •

بيشتري دانسته مي شود و شامل ايجاد فرصتهاي يادگيري براي هركس در سازمان و توصيه شيوه

يادگيري به عنوان يك ارگانيسم كلي است. هدايت شيوه هاي سازماني يادگيري اين ادراك را درمورد

شرايط خاص اعمال مي كند. از اين ديدگاه رهبري در رابطه با ايجاد انواع فرايندها، ساختارها، فرهنگ ها و روابط استكه اين يادگيري مستمر را امكان پذير مي

سازند.

C3ساختارهاي سازماني نوين: New organizational structures

اغلب افراد در نقشهاي مديريتي و رهبري اين روزها كم و •بيش " تجديد ساختار " را همچنان كه سازمانها كارايي شان باال مي رود و طوري تنظيم مي شوند تا با اولويتها و شرايط

متغيير هماهنگ شوند، تجربه مي نمايند. ما تمايل داريم هم در سمت پذيرنده اينها باشيم- سعي در فهم و اثرگذاري براي اينكه در كجا ) و گاهي آيا ( با اين امور هماهنگ هستيم- و

همچنين بايد ساختارها يا نقشها و روابط نوين را براي محدوده هايي كه در آنها مسئوليت داريم اعمال و اجرا كنيم.

عالوه بر ساختار اصلي سازماني، معموال" ساختارهاي •جايگزين ديگري كه از پروژه ها، همكاريها و ساير ابتكار

عملهاي مختلف منشاء مي گيرند نيز وجود دارند. اين ساختارهاي پروژه اي و شكبه اي گاهي شامل افرادي از

بخشهاي مختلف يك سازمان يا سازمانهاي مختلف مي شوند. اينجا يافتن ساختاري متناسب و موقت ، عنصر اصلي

عملكرد موفق است.•

C4تيمهاي قدرتمند Powerful teams

يك جنبه مهم رهبري در رابطه با خوب عمل كردن گروهها و •تيمها است. تيمهاي پروژه اي يك شيوه كار است كه مربوط به

سازماندهي كار بودن و به طور فزاينده اي در حال رواج است و كيفيت اين كار بسته به عملكرد گروهي است و نه فقط افراد با

استعداد . آيا گروه يك گروه با كارايي باالست يا فقط خوب است يا حتي •

گروهي درگير است؟تيمها و گروههاي پروژه اي به طور فزاينده اي شامل مجموعه •

پيچيده اي از سهامداران هستند كه بايد رضايت آنها حاصل شود و نه يك اسپانسر منفرد. با ايجاد گرايش به سمت تيمهاي

خودمختار و خود اداره كننده، تضمين اينكه فعاليتهاي آنها با اهداف كلي هماهنگ است و در شبكه متغير ساير تيمها و پروژه ها متناسب مي شود، حتي حياتي تر ميگردد. بسياري از گروهها و تيمها عضويت نامنظم و متغيري از افراد را دارند كه مي آيند، مي روند و همزمان متعلق به يك تعداد تيمها و گروههاي ديگري

هستند. عالوه بر اين تيمهاي امروز اغلب " از راه دور" كنترل مي شوند و از طريق مخلوطي از كار چهـره به چهـره و " مجــازي " از طريق ارتباطات الكترونيكي مالقات كـرده و

تشكيل جلسه مي دهند.

C5ايجاد بستر فرهنگي، نوآوري و خالقيت: Crafting cultures of innovation

يكي از داليل اصلي اشتغال ذهني اخير به رهبري اين است كه •خالقيت و محيطهاي خالق از طريق رهبري بهتر از مديريت قابل

حصول است. بر خالقيت در سازمانهاي كنوني چه در بخش دولتي و چه خصوصي، بعنوان اصلي براي رسيدن به موفقيت و كارايي تاكيد قابل توجهي مي شود. رهبري و همگامي با ابداع و خالقيتها بعنوان عاملي كليدي براي سازمانها در بقا و موفقيت به حساب

مي آيد.رهبران مي توانند به خوبي از خالق بودن خودشان بهره ببرند اما •

حتي مهمتر توانايي آنها در هدايت سايرين به خالق بودن به صورت گروهي و فردي است . خالقيت نيازمند مجال و آزادي براي خالقيت است.اما همچنين نيازمند توانايي تبديل خالقيت

فردي به خالقيت جمعي و ايده هاي مبتكرانه به اقدام ابتكاري نيز هست. يك بستر فرهنگي " خالق " بستري است كه بهترين

شرايط را براي اين فرايندها فراهم مي كند و رهبري ميتواند به عنوان ايجاد كننده و حافظ اين بستر فرهنگي در نظر گرفته شود.

C6ترويج تنوع و شمول: Fostering diversity & inclusion

(مي گويد كه تنوع داخلي يك سيستم بايد Ashbyقانون اشبي )•با تنوع موجو در محيط سازگار باشد. پرداختن به تنوع و شمول

مسئله اي رو به رشد براي سازمانهاست . تنوع در رابطه با استفاده و كار با افراد مختلف جمعيت، اجتماع و اقتصاد است.

اين مورد چيزهاي مختلف زيادي را پوشش مي دهدو بسياري از جنبش ها و اقدامات ممكن را در بر مي گيرد. جنسيت ،

نژاد، سن و معلوليت بعضي از انواع تفاوت هستند كه اغلب مدنظرند. اما ابعاد تفاوت خود متعدد و پيچيده مي باشند.

شمول، يك نكته مرتبط است مبني بر اينكه آنهايي كه تحت •تاثير تصميمات سازمان قرار مي گيرند بايد خود نيز در اين فرايندهاي تصميم گيري مشاركت داشته و به آن دسترسي

داشته باشند. مفهوم سهامدار ويژه در اينجا اهميت دارد. مالحظات مربوط به تنوع و شمول عالوه بر ايجاد موارد كاري

و نياز به پاسخگويي به قوانين و مقرارت و خط مشي هاي جديد با بحث ايدئولوژيكي نيز همراه است.

C7ترويج همكاريها: Promoting partnerships

در دوران فعلي سازمانهاي معدودي كار را تنهايي انجام مي دهند. •بيشتر كار سازماني شامل كار در همكاري با افراد گروهها و تيمها و سازمانها به طور كلي است . در بخش دولتي نياز به " دولت مجتمع " و " خدمات بهم پيوسته " وجود دارد بطوري كه دولت بتواند به يك سرويس يكپارچه دسترسي يابد. در بخش خصوصي شركتهاي بيشتر

و بيشتري در بازارهاي نيچي ) محدوده اي ( حضور مي يابند. و متمركز بر كار اصلي شان هستند. و در يك زنجيره عرضه شامل

بسياري از سازمانها، همراه با سازمانهاي ديگر قرار دارند. مشاغل و كسب و كارهاي كوچكتر اغلب در پروژه هاي وسيعتر كه شامل

سازمانهاي بسياري هستند، پشتيباني تخصصي ارائه مي دهند، بطور فزاينده اي مشخص مي شد كه خوشه هاي صنعتي اغلب جغرافيايي

يك محرك عمده رشد اقتصادي هستند.تمام اين توسعه ها تقاضا براي كار موثر بصورت همكاري را ايجاد •

مي كنند. همكاريها تزتيباتي هستند كه در آنها هيچ طرفي كنترل قوي يا تسلطي بر ديگري ندارد. كار بصورت همكاري و از طريق اثر

گذاري، درك و مذاكره جايي است كه رهبري در آن حيطه حقيقتا" ميتواند تفاوت ايجاد كند.

C8بهبود فرايندهاي كاري: Improning work processes

تمام سازمانهاي معاصر بايد كيفيت و كارايي سرويسهايي كه به •

مراجعان و، مشتريان و كاربران ارائه مي دهند را بهبود بخشند. در همين زمان مشاغل و سازمانها در عمل و پيكربندي ، پيچيده

تر مي شوند. بسياري از مشاغل شامل رهبري ارشد و واحدهايي هستند كه مي توانند از فرايندهاي ارزش زاي اصلي

سازمانشان مجزا شده يا دور بيفتند.بهبود فرايندهاي كاري شامل بازنمايي زنجيره ارزش در ميان •

مرزهاي فعاليتهاي سازماني و واحدهاي سازماني، ارزيابي محدوديت ها و تنگناها و آنگاه انتقال منابع و فرايندهاي "

مهندسي دوباره " براي تسريع يا بهبود اين جريان ميباشد. يافتن مسيرهاي اثرگذاري نقشهاي رهبري بر فرايندهاي اصلي يك

سازمان و استفاده از آنها بطور سازنده يك چالش كليدي براي رهبري هستند.

اين چالشي است كه اكنون با آن مواجهيد؟خيلي زياد •اصال"

آيا در گذشته با آن مواجه شده ايد؟خيلي زياد اصال"•آيا انتظار داريد در آينده بيشتر با آن مواجه شويد؟خيلي زياد •

اصال"اين رتبه بنديها را به حساب آورده و اكنون قضاوتهاي زير را •

بنمائيد.شما در درك مواجهه با اين چالش تا چه حد خوب هستيد؟• اصال" خوب 4 3 2 1خيلي خوب •

نيستمفكر مي كنيد اين براي آينده تان تا چه حد اهميت دارد؟• اصال" مهم 1 2 3 4خيلي مهم •

نيست