АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ b ПРЕДПРИЯТИЕМbek.sibadi.org/fulltext/esd511.pdf · 2018-04-12 · различать антикризисные меры,

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Сибирский государственный автомобильно-дорожный университет (СибАДИ)»

Н.Н. Чепелева

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Учебное пособие

Омск – 2018

СибАДИ

УДК 656.1:338.4 ББК 65.37

Ч44

Рецензенты: канд. экон. наук Ю. И. Авадэни (СибАДИ);

канд. экон. наук Г.А. Гайнуллина (ОИВТ (филиал) ВГБОУ ВО «СГУВТ»)

Работа утверждена редакционно-издательским советом СибАДИ в качестве учебного пособия.

Чепелева, Наталья Николаевна. Ч44 Антикризисное управление предприятием [Электронный ресурс] : учеб-ное пособие / Н.Н. Чепелева. – Электрон. дан. – Омск : СибАДИ, 2018. – Режим доступа: http://bek.sibadi.org/fulltext/esd511.pdf, свободный после авторизации. – Загл. с экрана.

Представлены механизм экономического кризиса и пути его преодоления. Рассмотрены методы финансовой диагностики предприятий, меры по финансо-вому оздоровлению, особенности управления антикризисными инновациями. Содержатся вопросы для проверки формирования компетенций и контрольные тесты, а также список рекомендуемой к изучению литературы.

Имеет интерактивное оглавление в виде закладок. Рекомендуется для обучающихся всех форм обучения направления «Эко-

номика». Подготовлено на кафедре «Экономика и управление предприятиями».

Текстовое (символьное) издание (1 МБ) Системные требования: Intel, 3, 4 GHz; 150 Мб; Windows XP/Vista /7;

DVD-ROM; 1 Гб свободного места на жестком диске; программа для чтения pdf -файлов: Adobe Acrobat Reader ; Foxit Reader

Редактор Н.И. Косенкова Техническая подготовка Н.В. Кенжалинова

Издание первое. Дата подписания к использованию 14.03.2018 Издательско-полиграфический комплекс СибАДИ. 644080, г. Омск, пр. Мира, 5

РИО ИПК СибАДИ. 644080, г. Омск, ул. 2-я Поселковая, 1

© ФГБОУ ВО «СибАДИ», 2018

Согласно 436-ФЗ от 29.12.2010 «О защите детей от информации, причиняющей вред их здоровью и развитию» данная продукция маркировке не подлежит.

СибАДИ

Введение

В нормальных условиях работы руководители предприятий редко задумываются о своих действиях в кризисной ситуации. Но мировые события развиваются очень быстро и зависят от большого количества факторов, поэтому предсказать, насколько устойчивой будет работа предприятия, – трудная задача. Не всегда изменения внешней среды можно выгодно использовать, так как менеджеры предприятий во-время не готовят необходимых материалов и планов действий для не-благоприятных случаев. Поэтому данная дисциплина призвана по-мочь будущим бакалаврам-экономистам научиться предвидеть кризис и узнавать его признаки как можно раньше, относиться к нему с по-ложительной стороны, поскольку кризис – это еще и развитие, а при влиянии кризисных ситуаций суметь минимизировать ущерб.

Курс «Антикризисное управление предприятием» является необ-ходимым в процессе обучения бакалавров направления «Экономика», так как позволяет эффективно управлять предприятием не только в сложных кризисных ситуациях, которых со временем вряд ли станет меньше, но и в периоды стабильного роста, когда возникновению кризиса могут способствовать неподготовленность персонала или не-хватка финансовых ресурсов.

Назначение учебного пособия – научить студентов определять возникновение кризисной ситуации, знать ее основные черты, уметь классифицировать. Курс дает представление о методах вывода пред-приятий из кризиса и принципах антикризисного управления разви-вающимися предприятиями. Предложены принципы формирования стратегий при выводе их из кризиса, смены деятельности или ее пре-кращения. Данная дисциплина не рассматривает кризис в границах предприятия, а помогает разобраться во внешних и внутренних при-чинах его возникновения, локализации и ликвидации с учетом разви-тия как самого предприятия и отрасли, в которой оно работает, так и экономики страны.

3

СибАДИ

Тема 1. ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Изучение антикризисного управления должно начинаться со зна-комства с терминологией, источников появления кризисов, чтобы понять сущность изучаемых явлений и закономерности их развития.

Учебные цели

После изучения темы необходимо знать: понятие кризиса и необходимость управления кризисами; причины появления и признаки кризисов; каким кризисам подвержены предприятия транспорта в зави-

симости от жизненного цикла; в чем заключается антикризисное управление на разных уров-

нях экономики.

После изучения темы необходимо научиться: разбираться в терминологии дисциплины; идентифицировать признаки, свидетельствующие о наличии

кризиса на предприятии; обосновывать появление кризисов на различных этапах разви-

тия предприятий; различать антикризисные меры, подходящие к использованию

на микро- или макроуровнях экономики.

В о п р о с 1. Кризисы, катастрофы и управление

Кризис (греч. "решение") − это событие, угрожающее деятельно-сти предприятия, вызванное различными причинами и влекущее труднопредсказуемые последствия, а также требующее немедленных действий для устранения или локализации1.

В связи с этим антикризисное управление предприятием направ-лено на сокращение возможных угроз его нормальной работе и явля-ется механизмом, предотвращающим развитие кризисной ситуации с помощью проведения различных преобразований и мероприятий. В 1 Чепелева Н.Н. Антикризисное управление на автотранспортном предприятии : курс лекций. – Омск : СибАДИ, 2007. – С. 4.

4

СибАДИ

кризисных обстоятельствах такое управление позволяет обеспечить предприятию минимальные потери.

Стейкхолдеры (англ. stakeholders) − индивиды и группы, заинте-ресованные в достижении целей предприятия.

Для того чтобы антикризисное управление было эффективным, требуется применение психологических, социально-политических и структурно-технологических подходов к исследованию кризиса и формированию антикризисных программ (рис. 1)2.

Рис. 1. Многоаспектный подход к кризисному управлению

Психологический подход занимается влиянием отдельных инди-видов на возникновение и преодоление кризисов на предприятии.

С точки зрения социально-политического подхода причины кри-зиса заключаются в культуре и идеологии предприятия.

2 Зуб А.Т. Антикризисное управление: учеб. пособие для студентов вузов. – М. : Аспект Пресс, 2005. – С. 9–12.

Изменения во внешней среде

Внимание к антикризисным

программам

Реакции на кризис отдельных сотрудников и

коллектива в целом: разочарование и недостижение

запланированных результатов; изменение эмоционального

климата коллектива; размывание структуры

предприятия

Запланированная реакция предприятия на

кризисную ситуацию: ответственность каждого со-

трудника и коллектива в целомза поведение во время кризиса;

транспарентность предприятияи распространение информации

Разработка и планирование анти-кризисных программ и действий

5

СибАДИ

Структурно-технологический подход базируется на положении, что для преодоления кризисов необходимы прогресс и новые техно-логии.

Антикризисное управление можно считать эффективным, если кризиса удалось избежать или его последствия не отразились на до-ходах предприятия и не вызвали существенных отклонений заплани-рованных показателей (табл. 1)3.

Таблица 1 Эффективность антикризисного управления

Кризисный аспект

Управление неэффективное частично

эффективное эффективное

1 2 3 4

Получение сигнала о кризисе

Реакция руково-дства отсутствует

Руководство де-монстрирует обеспокоенность, однако бездейст-вует

В качестве реак-ции на получен-ный сигнал при-нимаются соответ-ствующие меры

Масштаб и сила влияния кризиса

Выходит за границы предприятия, стейк-холдеры несут по-тери

Потери внешних стейкхолдеров от кризиса предпри-ятия незначи-тельны

Влияние кризиса ограничено дейст-виями руково-дства, финансовые потери стейкхол-деров отсутствуют

Возобновле-ние деятель-ности после кризиса

Все процессы пре-кращены, руково-дство пытается их восстановить

Некоторые про-цессы приостанов-лены, основные –выполняются

Предприятие ра-ботает как и до кризиса, выполняя все обязательства

Использова-ние опыта

Отсутствует. До-пускается повторе-ние ошибок

Опыт антикри-зисного управле-ния учитывается слабо

Предприятие ме-няет политику, процессы, учиты-вается опыт при решении проблем

Доступность ресурсов

Недостаток ресур-сов для преодо-ления кризиса

Есть возможность заимствовать внешние ресурсы

Ресурсы имеются в достаточном для преодоления кри-зиса количестве

3 Зуб А.Т. Антикризисное управление : учеб. пособие для студентов вузов. – М . : Аспект Пресс, 2005. – С. 14–15.

6

СибАДИ

Окончание табл. 1

1 2 3 4 Воздействие кризиса на репутацию

Длительное нега-тивное влияние кризиса, прекраща-ется взаимодейст-вие с некоторыми стейкхолдерами. Общественное осуждение

Негативное воз-действие кризиса непродолжитель-но. Потребители продолжают пользоваться ус-лугами предпри-ятия

Имидж улучшает-ся из-за эффектив-ного поведения. Предприятие вос-принимается как «жертва», превра-тившаяся в «ге-роя»

Принятие управленче-ских решений

В результате внут-риорганизацион-ных конфликтов принятие решений происходит крайне медленно и неэф-фективно

Затруднительно, поскольку в ре-зультате кризиса возникли сложно-сти с внешними стейкхолдерами

Четкие и точные решения прини-мают вовремя на основании досто-верной информа-ции

Наряду с кризисами существуют и катастрофы, которые обычно ассоциируются с масштабными бедствиями, крушением планов и по-терей управления. Катастрофы подразделяются на природные, воен-ные и социотехнические4.

Природные катастрофы предопределены природой, человек не может повлиять на их появление или предотвратить их, однако может предсказывать вероятность появления и осуществлять необходимые действия для локализации последствий и восстановления деятельно-сти, а также для минимизации потерь (например, землетрясения).

Социотехнические (техногенные) катастрофы − это авария на АЭС в Фокусиме, гибель "Титаника", подлодки "Курск" и т.д.

Военные (гуманитарные) катастрофы – связаны со страданиями мирных жителей в ходе военных действий. Их наступление обычно ожидаемо, поскольку они случаются в результате политических про-цессов. Как показывает история, их крайне сложно предотвратить, не-смотря на то, что они являются прямым последствием решений чело-века. Последствия таких катастроф могут быть очень разрушитель-ными в течение длительного срока.

4 Чепелева Н.Н. Антикризисное управление на автотранспортном предприятии : курс лекций. – Омск : СибАДИ, 2007. – С. 4-5.

7

СибАДИ

В о п р о с 2. Понятие и признаки кризиса

К основным причинам, которые могут привести к возникновению кризисной ситуации на транспортном предприятии, можно отнести ухудшение финансовых результатов, угрозу поглощения другим предприятием, увольнение сотрудников, сокращение и низкий мо-ральный дух персонала. Также отрицательно могут сказаться затяж-ные судебные процессы, низкое качество автотранспортных услуг или несчастный случай на производстве. Потеря клиентов, различные форс-мажорные обстоятельства – все это может перерасти в кризис.

К негативным последствиям кризиса относятся испорченная ре-путация и падение объема перевозок, утрата лояльности сотрудников и невысокий уровень производительности труда, возникновение за-трат, связанных с ликвидацией кризиса.

Поскольку отдельные группы стейкхолдеров предприятия инте-ресуют совершенно различные области, которые могут быть подвер-жены кризису (табл. 2), необходимо учитывать это при разработке ан-тикризисных программ и коммуникациях во время кризисных ситуа-ций5.

Таблица 2 Интересы стейкхолдеров

Группа стейкхолдеров Сфера интересов 1 2

Акционеры Размер годового дивиденда Рост стоимости предприятия и положительные фи-нансовые результаты его деятельности Формирование портфеля инвестиций

Инвесторы Величина инвестиционного риска Прибыльность инвестиций

Топ-менеджеры Уровень заработной платы, премии по итогам работы Вероятность появления дополнительных доходов Престижность работы на предприятии Уровни ответственности, острота служебных проблем

Работники (водите-ли, ремонтные рабо-чие)

Гарантии занятости, размер заработной платы Наличие социальных гарантий Карьерный рост и удовлетворение от работы

Клиенты Желаемые и качественные услуги Приемлемые цены, безопасность услуг, новые услуги

5 Зуб А.Т. Антикризисное управление : учеб. пособие для студентов вузов. – М. : Аспект Пресс, 2005. – С . 41-42.

8

СибАДИ

Окончание табл. 2

1 2 Поставщики и под-рядчики

Долговременное сотрудничество Своевременность оплаты Программа лояльности клиентов Индивидуальная кредитная политика, программа бо-нусов, скидок

Сотрудники финансовых отделов и служб

Способность привлечь и погасить кредиты и процен-ты по ним Сбалансированность денежных потоков

Органы государственной и муниципальной власти

Занятость населения Уплата налогов в бюджеты всех уровней Соблюдение законодательства Участие в экономическом развитии региона

Социальные и общественные объ-единения

Охрана окружающей среды Участие в общественно-полезной деятельности Проведение социальных акций и требования корпора-тивной ответственности

Среди основных методов антикризисного управления необходи-мо назвать:

– выявление и оценку уязвимых сторон и ущерба от каждой из них;– снижение их количества;– разработку плана выхода из потенциального кризиса;– понимание, что кризис наступил, и разработку программы дей-

ствий по борьбе с ним; – кризисные коммуникации;– мониторинг кризисных явлений, их оценку, индивидуальный

подход при выборе направлений выхода из каждой кризисной ситуации; – изоляцию подвергнувшегося кризису направления деятельности.Для того чтобы эффективно бороться с кризисами, важно: – собрать необходимую информацию и определить цели антикри-

зисного управления; – оценить уязвимость перед кризисом, разработать сценарии и

спроектировать возможные способы преодоления кризиса; – спланировать и организовать работу команды по антикризис-

ному управлению. Помимо сложностей кризис может принести и позитивные по-

следствия, например, рост известности предприятия, возможность для сотрудников продемонстрировать руководству свои профессиональ-ные знания и умения, а для руководителей подразделений – карьерно-

9

СибАДИ

го роста и совершенствования. Кризисы, как правило, вынуждают предприятие вносить в работу необходимые и давно назревшие изме-нения и нередко служат для коллектива причиной превращения в дружную и слаженно работающую команду.

Промедление принятия решений во время кризиса, нежелание изменять утвержденный план действий, утечка информации или не-подготовленность информационных материалов, игнорирование звонков средств массовой информации – основные ошибки антикри-зисного управления.

В о п р о с 3. Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического развития АТП

Для руководства информирование о кризисе и его проявлениях является базой формирования программы действий по защите от кри-зиса или снижению ущерба, а также выявлению резервов преобразо-вательных изменений и закреплению полученного опыта. Вероят-ность наступления кризиса возрастает в переходные периоды разви-тия предприятия.

Каждый переходный период очерчен временными рамками и об-ладает специфическими особенностями, которые зависят от эффек-тивности антикризисного управления предприятием. Их сочетание, выраженное в основных показателях работы, характеризует этапы жизненного цикла предприятия, а переходный период – это комплекс изменений, происходящий в процессе перехода к каждому новому этапу. На рис. 2 представлены этапы жизненного цикла автотранс-портного предприятия.6

1-й этап − период зарождения нового предприятия в среде уже функционирующих. Чаще всего положительные и отрицательные мо-менты этого периода в работе тесно переплетаются, так как кризис характеризует противоречие развития и не всегда это опасность раз-рушения − может быть кризис обновления, ускорения или поиска.

Возникновение нового предприятия, как правило, зависит от эко-номической политики региона, где предполагается его функциониро-вание.

6 Чепелева Н.Н. Формирование стратегии грузового автотранспортного предприятия в современных ус-ловиях : дисс….канд. экон. наук. – Омск, 2004. – С. 19.

10

СибАДИ

Рис. 2. Жизненный цикл грузового автотранспортного предприятия

Стадия

зрелости

Банкротство

Стратегически обоснованная смена

рынка (бизнеса)

Ликвидация предприятия

Новый рост

Создание предприятия

Рост Спад

Создание на базе старого предприятия нового (новых) ГАТП

ГАТП1 ГАТП2 ГАТПn

ГАТПn1

ГАТПn2

Спад

Банкротство

Ликвидация предприятия

11

СибАДИ

Период похож на предпринимательство: зарождение идеи и целе-направленные действия для ее реализации. На этом этапе высоки как деловая активность, так и вероятность промаха.

Кризисы зарождающихся предприятий, на первый взгляд, не сильно ухудшают рыночную ситуацию в регионе, так как они мало-численны, их рыночные позиции незначительны, они готовы к неуда-че. Однако, если большое количество малых предприятий будет ис-пытывать постоянные кризисы и даже крах в начале деятельности, это обязательно скажется на инвестиционном климате в регионе. Поэтому многие страны оказывают поддержку малому бизнесу как носителям предпринимательской активности в сфере инноваций7.

Ведь если число предприятий-банкротов превысит критическую величину, в регионе незамедлительно возрастет социальная напря-женность. Начинающие деятельность предприятия невелики по числу сотрудников, не имеют большой прибыли и не могут позволить себе нанять специалиста в области прогнозировании и антикризисного управления. Поэтому руководители этих предприятий должны сами владеть такими навыками в области экономики, управления и прогно-зирования.

Согласно статистическим данным многих развитых стран, суще-ственное число вновь созданных предприятий вскоре прекращает свое существование. Например, в Великобритании первые годы ста-новления и развития переживает только каждая пятая фирма.

Следующий переходный этап – становление или стадия роста. Он характеризуется возникновением предприятия в качестве экономиче-ски самостоятельного субъекта, занимающего определенную долю рынка и юридически зарегистрированного. В это время возможности кризиса возникают и развиваются в организационной сфере и во мно-гом связаны с необходимостью усиления человеческого потенциала. Количество предприятий, которые не могут перешагнуть этот барьер, составляет 40 – 80%.

Основные характеристики этого этапа заключаются в том, что предприятия активны и настойчивы, они мало реагируют на динами-ку внешней среды. Их задача – занять необходимый рыночный сег-мент и обеспечить свою жизнеспособность. Поэтому ими трудно управлять с точки зрения предотвращения кризисов.

7 Чепелева Н.Н. Антикризисное управление на автотранспортном предприятии : курс лекций. – Омск : СибАДИ, 2007. – С. 9.

12

СибАДИ

Стадия роста, переходящая в стадию зрелости (3-й этап), – пик прибыли производства8. Этап связан с укреплением на своей доле рынка, а самое главное – возникновением узнаваемых потребителями конкурентных преимуществ, самоутверждением. Предприятие в этот период уже не является мелким и в состоянии существенно изменять ситуацию на рынке. Опасность возникновения кризиса теперь зависит от действий конкурентов и сложностей управления, связанных с раз-мером предприятия, социальными факторами и психологическим климатом в коллективе, инновационной пассивностью руководства. Вообще банкротство крупных предприятий может привести к ухуд-шению экономического положения в регионе, поэтому в большинстве стран законодательство о банкротстве ориентировано на этот тип предприятий.

Постоянные успехи расслабляют, а стадия зрелости производст-ва дала бы возможность использовать максимальное количество ин-вестиций для новых видов деятельности, модернизации существую-щих, нового подъема. Поэтому наступает период спада, когда пред-приятие сокращает свою работу по всем направлениям, теряет кон-курентоспособность. Вступление в этап свертывания хозяйственной деятельности говорит о том, что необходимо кардинально менять производство, заняться его реструктуризацией, так как существую-щее уже не удовлетворяет рынок в силу насыщения последнего или устаревания технологии. Реорганизация же может послужить причи-ной стабилизации положения и дать шанс для нового подъема пред-приятия.

Если не принять никаких мер в этот момент, неизбежно банкрот-ство (5-й этап), которое потребует санации или ликвидации. Санация может улучшить положение предприятия, но необходимость ее про-ведения говорит о том, что руководство допустило возникновение критической ситуации.

К началу 2000-х гг. многие транспортные предприятия оказались в стадии свертывания деятельности. Основные признаки данного эта-па жизненного цикла: снижение объемов перевозок, старение основ-ных производственных фондов и подвижного состава, сокращение численности персонала, установление тарифов ниже точки безубы-точности, сокращение подразделений предприятия, отрицательные финансовые результаты, сокращение имущественной базы, разукруп-


13

СибАДИ

нение, отсутствие инвестиций9. На общем фоне снижения качества продукции, работ и услуг в силу каких-либо причин не пользующихся спросом, предприятие становится неконкурентоспособным и не мо-жет влиять на ситуацию на рынке.

Дальнейшие действия руководства не привели к улучшению, а лишь замедлили наступление банкротства. В конечном счете пред-приятия пришлось ликвидировать, а на их базе созданы новые пред-приятия (7-й этап), деятельность которых не отличалась от предыду-щих. Кардинального изменения в их делах не произошло, несмотря на то, что, столкнувшись с вышеперечисленными проблемами и объявив себя банкротами, предприятия списали долги, а основные производ-ственные фонды продали за бесценок новым предприятиям, по сути самим себе. Нередко руководство «новых» предприятий оставалось «старым». Сменив название и начав заново производственную дея-тельность по уже известному сценарию, предприятия сталкиваются с теми же проблемами. Вновь нависает угроза банкротства и ликвида-ции, так как предприятия продолжают тратить свои активы (этап 9.1).

Предприятия, которые изменили направление деятельности, смогли найти финансирование для обновления материально-техни-ческой базы, выйти на новые рынки сбыта, перешли в стадию нового подъема (этап 9.2). Они постоянно ведут поиск новых клиентов, ви-дов деятельности, ориентируясь на внешнее окружение.

Современная ситуация требует от предприятия большого внима-ния прогнозированию развития рынка автотранспортных услуг. В це-лом поведение предприятий должно носить предпринимательский ха-рактер, который получает все большее распространение во всем мире.

В о п р о с 4. Сущность антикризисного управления на различных уровнях экономики

Кризисам подвержены все уровни экономики. Микроуровень − отдельное предприятие в сфере материального производства или в непроизводственной сфере. Мезоуровень − межотраслевые связи предприятий различных сфер деятельности. Макроуровень − народное хозяйство, выступающее как единый структурный субъект. Мировой уровень – мировая экономика, включающая национальные хозяйства стран мира, интегрированные в мировой рынок. 9 Чепелева Н.Н. Антикризисное управление на автотранспортном предприятии : курс лекций. – Омск : СибАДИ, 2007. – С. 12.

14

СибАДИ

Антикризисное управление на любом уровне экономики предпо-лагает использование финансового анализа, стратегического и такти-ческого планирования, инвестирования, менеджмента, использование диагностики, предупреждение и преодоление кризиса. В общем по-нимании антикризисное управление − это управление на заданном экономическом уровне с целью противодействия кризису.

Методы антикризисного управления отличаются в условиях больной и здоровой экономики. «В стабильных условиях происходит естественный отбор эффективных предприятий, концентрация произ-водства на крупных предприятиях, оздоровление кризисных предпри-ятий (санация), перестройка производства на микро- и мезоуровнях экономики, а затем и на макроуровне, ликвидация безнадежных пред-приятий. В стране, пораженной кризисом, использование стандартов антикризисного управления здоровой экономики неприемлемо, так как обанкротится ½ предприятий, часть будет ликвидирована» [14, с.13], в результате остановятся и вполне жизнеспособные пред-приятия из-за нарушения межотраслевых связей производства.

При анализе и оценке экономического положения предприятия, а также при разработке антикризисных действий нужно учитывать со-стояние его реального капитала, включающего товарно-материальные и интеллектуальные ценности, человеческого капитала (здоровье, способность к интеллектуальному труду, дисциплинированность); денежный капитал и ценные бумаги.

В о п р о с 5. Антикризисное управление на микроуровне экономики

При нахождении путей вывода предприятия из кризиса необхо-димо прояснить картину состояния его внешней среды. Для этого оп-ределяют важнейшие внешние факторы и силу их влияния (рис. 3)10. К факторам макросреды относятся: международные, политические, экономические, социально-демографические, правовые, экологиче-ские, природно-климатические факторы и др. Наряду с факторами макросреды транспортному предприятию необходимо проанализиро-вать факторы микросреды.

10 Чепелева Н.Н. Формирование стратегии грузового автотранспортного предприятия в современных ус-ловиях : дисс….канд. экон. наук. – Омск, 2004. – С. 64.

15

СибАДИ

Внешняя среда

Микросреда

(факторы прямого влияния)

Макросреда

(факторы косвенного влияния)

Поставщики и

подрядчики

Сырье и материалы, персонал, финансы, знания и информация

Демографическая ситуация

Миграция, удельный вес трудоспособного экономи-чески активного населения, уровень рождаемости (смертности)

Покупатели и заказчики

Отдельные клиенты, предприятия и орга-низации, рынки

Экономическая си-туация

Покупательская способность, уровень цен, инфля-ции, доходов, сбережений, банковский процент по кредитам и изменение ставки рефинансирования

Географическое положение

Доступность сырья, отдаленность мировых торго-вых путей, климат, географические особенности

Научно-техничес-кий прогресс

Техника и технологии, виды деятельности, услуг, расходы на научные исследования и разработки

Конкуренты Представители дру-гих видов транспор-та, индивидуальные предприниматели, иностранные транс-портные фирмы

Политическая обстановка

Деятельность государственных органов и органов управления, законодательство, налоговая система

Социально-культурная среда

Менталитет местного населения, традиции, куль-турные ценности, деловой этикет

Рис. 3. Внешняя среда грузового автотранспортного предприятия

16

16

СибАДИ

К важнейшим из них относятся: поставщики, потребители, кон-куренты. Факторы ранжируют по степени их влияния на предприятие.

Чтобы осуществить выход из кризиса, нужно изучать конъюнк-туру рынка и, используя различные источники, собирать общую, коммерческую и специальную информацию11. Общая информация – это данные о рыночной ситуации в целом. Коммерческая − деловая документация по объему перевозок, данные, получаемые от партне-ров в порядке информационного обмена. Специальная − полученная в результате осуществления анализа рынка. Основной проблемой явля-ется выбор показателей, дающих количественные и качественные ха-рактеристики развития спроса и предложения.

Емкость рынка – возможный объем перевозок при заданном уровне и совокупности цен, которая определяется большим количест-вом взаимозависимых общих факторов (величина и структура пред-ложения, ассортимент услуг) и специфических факторов (природно-климатические условия, социальные факторы). Емкость рынка опре-деляется в результате прогнозирования (анкетирование, экстраполи-рование, аналитическое моделирование). Результат всей работы − комплексный аналитический обзор состояния рынка и формирующих его факторов, а также прогноз развития рынка с учетом тенденций изменения влияющих на него внутренних и внешних факторов.

В результате анализа внешней среды определяют потенциальные возможности предприятия. Чтобы выйти из кризиса, необходимо вы-брать реальные цели и найти средства для их достижения. Основной критерий эффективности разработанного антикризисного плана − достижение цели выхода из кризиса.

Вопросы и задания для самопроверки

1. Что такое кризис?2. Дайте определение антикризисному управлению.3. Кто является стейкхолдерами транспортного предприятия?4. Назовите основные подходы к антикризисному управлению.5. В каких случаях антикризисное управление можно считать эф-

фективным? 6. Что такое катастрофы?


17

СибАДИ

7. Какие виды катастроф вам известны?8. Назовите признаки кризиса.9. Перечислите интересы различных групп стейкхолдеров.10. Какова вероятность возникновения кризисов на этапах разви-

тия предприятия? 11. В чем заключается сущность антикризисного управления на

различных уровнях экономики. 12. Назовите особенности антикризисного управления на микро-

уровне экономики. 13. От каких факторов зависит емкость рынка автотранспортных

услуг? 14. Опишите внешнюю среду транспортного предприятия.

Тема 2. ПРИЧИНЫ И МЕХАНИЗМЫ КРИЗИСА В ЭКОНОМИКЕ РОССИИ

Анализ кризисной ситуации предполагает изучение внешних и внутренних факторов и структуры кризиса, чтобы с учетом нацио-нальных особенностей сформировать алгоритм реструктуризации предприятий.


После изучения темы необходимо знать: как развивается кризисная ситуация на различных уровнях рос-

сийской экономики; внешние и внутренние факторы кризисной ситуации; в чем заключаются особенности экономических реформ, про-

водимых в России; как управлять реструктуризацией российских предприятий.

После изучения темы необходимо научиться: структурировать кризисную ситуацию; определять влияние внешних и внутренних факторов предпри-

ятия на развитие кризиса; формировать базовую версию реструктуризации предприятий.

18

СибАДИ

В о п р о с 1. Структура экономического кризиса в России

Экономика каждой страны носит индивидуальный характер, по-этому кризис как сбой в ее работе также обладает индивидуальными свойствами12. Это относится и к экономике России, что определило неповторимость кризисов, произошедших в стране с 1992 года.

В 1992 году к экономике России применили стандартную схему формирования экономического механизма. Не все из предлагаемых нововведений были приняты, например, сопротивлением была встре-чена попытка пустить землю в свободный оборот, что вывело бы ее часть из сельского хозяйства, а также попытка обанкротить от 1/2 до 2/3 предприятий, не удалось разбить на части железнодорожный транспорт.

Экономический кризис в России имел системный характер и по-тому полностью охватил экономику. Уровень спада оказался высоким и очень быстрым. Это породило демографический кризис, а инфляция подорвала национальную валюту.

Предприятия оказались выброшенными в свободный рынок из планово-распределительной системы. Отсутствие бюджетного финан-сирования и высокая ставка по кредиту оставили их без средств.

Межотраслевые отношения также были плохо отрегулированы. За годы реформ материально-техническая база отраслей изнашива-лась и сокращалась. Теневая экономика проникла в процессы учета продукции и реализации, т.е. сферы обмена и распределения.

Воздействие системного кризиса проявилось в виде падения про-изводства на предприятиях.

В 2000-х годах новый экономический кризис в РФ быстро раз-вился потому, что благоприятная макроэкономическая ситуация про-фицита бюджета и платежного баланса привлекла иностранный капи-тал. Увеличились заимствования и, как только их количество сокра-тилось в результате мирового кризиса 2008 года, фондовый рынок в России рухнул. Сам рынок находился еще в зачаточном состоянии, поэтому сдулся до размеров, с которых стартовал во время скачка, обусловленного благоприятной экономической ситуацией.

Другая проблема – заимствования крупных компаний, связанных с государством: «приватизация прибылей и национализация убыт-ков». Также сказалось снижение доверия к российской экономике со


19

СибАДИ

стороны Запада (военный конфликт Грузия – Осетия, скандал вокруг энергетических компаний), что способствовало оттоку капитала из России и падению фондового рынка. Чтобы спасти от потери крупные корпорации, пришлось укрепить рубль. Все вышеперечисленное сде-лало Россию зависимой от внешних заимствований.

Кризис начала 2000-х годов также был масштабный и привел к снижению ВВП, инвестиций и появлению безработицы. Больше всего пострадали сильные и богатые регионы и отрасли (строительство, торговля, финансовая и банковская сферы), слабые и депрессивные, наоборот, практически не почувствовали кризиса. В результате про-пала ясность: что является локомотивом российской экономики?

Основной проблемой российской экономики последних лет яви-лись антироссийские санкции, введенные рядом развитых государств, главным проявлением которых выступают эмбарго и санкционные списки. Они носят не только экономический, но и политический ха-рактер, поскольку вызваны позицией России по отношению к Украи-не. В результате под угрозой оказались импортные товары, частично ввозимые через пространство СНГ, привлечение инвестиций, что вле-чет снижение ВВП, а также банковский сектор: ограничение кредито-вания, доступ к иностранным счетам бизнесменов.

Однако среди негативных последствий антироссийских санкций есть и позитивные, несущие экономике новые возможности (табл. 3).

Таблица 3 Антироссийские санкции и их последствия

Ключевые санкции Последствия негативные позитивные

Ряд российских банков ограни-чены в доступе к дешевым кре-дитным продуктам Иностранные банки ограничены в кредитовании российских ком-паний Запрет инвестирования в россий-ские компании Отток иностранного капитала Ограничения на оборот ценных бумаг российских компаний и приобретение ценных бумаг ино-странных компаний РФ

Рост ставок по кредитам, налогов Инфляция Снижение рубля, цен на нефть, финансовый кризис в России Увеличение отчислений из бюджета для поддержки отраслей Потери в связи с растор-жением договоров Снижение покупательской способности населения

Выход на но-вые рынки импорта Предпосылки развития аг-рарного сек-тора и сферы высоких тех-нологий, рас-ширение про-изводствен-ной базы

20

СибАДИ

Влияние санкций привело также и к перспективам развития эко-номической системы.

В о п р о с 2. Внешние и внутренние факторы кризисной ситуации

Анализ кризисной ситуации тесно связан с устойчивостью пред-приятия. Факторы, от которых она зависит, делятся на внешние и внутренние. Поэтому устойчивость предприятия может быть внеш-ней, если решающее значение имеет первая группа факторов, или внутренняя (табл. 4)13. В условиях советской экономики устойчивость предприятий достигалась в основном внешними факторами на всех ее уровнях.

Рыночная экономика ориентирована на внутреннюю устойчи-вость предприятия. Неустойчивое состояние может отрицательно влиять на предприятие, быть кризисным, катастрофическим или по-ложительно – способствовать введению преобразовательных измене-ний. Случается, что кризисы наступают исключительно в результате влияния внешних факторов, например, неадекватные политические решения, а иногда они влияют лишь частично, но усиливают возник-новение кризисных явлений (запаздывание принятия рыночных зако-нов). Внешняя среда может полностью или частично предотвращать кризисные явления (эффективная налоговая политика).

Внешние факторы формируются макросредой, окружающей предприятие, которое не может на них повлиять или влияет незначи-тельно. Только крупные корпорации играют определенную роль в формировании внешних факторов. Внешние факторы могут быть международные и национальные. Среди тех и других выделяют по-литические, социальные и экономические, каждый из которых может быть объективным или субъективным. Например, кризис в других странах является международным политическим объективным факто-ром. Среди внутренних факторов выделяют объективные и субъек-тивные. К объективным относят жизненный цикл отрасли и длитель-ность производственного цикла. Все остальные факторы – субъек-тивные. Это конкурентные преимущества, маркетинговая политика, используемые технологии и т.д.

13 Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы : Теория и практика : учеб. пособие. – М. : Дело, 2003. – С. 16–17.

21

СибАДИ

Таблица 4 Факторы, влияющие на возникновение кризисов предприятия

Глобальные Большой, средний и малый циклы экономического развития, их продолжительность

ВНЕШНИЕ Международные Политические и социальные: объективные субъективные

Экономические: объективные субъективные

Кризисы в других странах Стабильность международной политики Международные экономические соглашения Финансово-экономическая политика Уровень международной конкуренции

Национальные

Политические и социальные: объективные субъективные

Экономические: объективные субъективные

Разрушение традиционного образа жизни Политический курс и законодательство Величина платежеспособного спроса Наличие монополий Колебания валютного курса Состояние системы страхования Доступ к рыночной информации Инфляция Налоговая, кредитная и валютная политики Коррупция и лоббизм, теневая экономика Предпринимательская активность

ВНУТРЕННИЕ Объективные Субъективные

Этапы жизненного цикла, их длительность и особенности Конкурентные преимущества, используемые технологии, из-ношенность основных средств, квалификация руководителей, оргструктура, финансовое состояние, размер инвестиций, ди-версификация, цены на услуги, себестоимость, величина и сро-ки дебиторской задолженности, инновации, риски, программа развития, доступность ресурсов, низкая кредитоспособность

В современный период внешние факторы, ответственные за раз-витие кризиса, – экономическая и политическая напряженность, все еще остающаяся технологическая отсталость от мировых достиже-ний, сохраняющаяся инфляция, потери партнерских связей с зару-бежными партнерами, снижение платежеспособного спроса и пред-принимательской активности, периодическое снижение рубля, отток иностранного капитала, коррупция. Это приводит к низкой конку-рентоспособности, сокращению квалифицированных кадров, инно-ваций и инвестиций, ограничению ресурсов, отсутствию системно-

22

СибАДИ

сти в процессе стратегического планирования предприятий и про-зрачности их деятельности.

В о п р о с 3. Особенности экономических реформ в России

Как показывает практика, стабильное развитие экономической системы невозможно без развития отдельно взятых предприятий. Все программы развития рыночной экономики в России ставили перед собой задачи финансовой стабилизации, приватизации государствен-ной собственности, реформу ценообразования, заменяя ими стратеги-ческую цель развития любой экономики − экономический рост и по-вышение качества жизни14.

Считалось, если предприятие приватизировано и преобразовано из государственного в частное, то все его проблемы решатся сами со-бой, так как собственники заинтересованы в результатах его работы больше, чем государство. Но при приватизации государственных предприятий большой пакет акций был в руках руководителей пред-приятия, из-за чего структура и методы управления не менялись.

Самая большая проблема возникала потому, что реальность от-личалась от того, к чему привыкли руководители отечественных предприятий. На их деятельность влияли множество факторов, кото-рые необходимо было рассмотреть при выходе из кризиса и противо-стоять ему. При изучении антикризисного управления необходимо обратить особое внимание на примеры успешного решения проблем, связанных с управлением в условиях кризиса и путей выхода из него, а также оживлением предприятий после банкротства.

По мнению зарубежных ученых, причины кризиса в России в том, что руководители предприятий стремились к усилению власти независимо от экономических последствий и росту количественных показателей производства, а не к эффективности. После реформ 1990-х годов частный сектор производства и общественные предприятия, наоборот, стремились показать заниженный объем работы, чтобы уй-ти от налогов. Одним из негативных моментов оказался сильнейший финансовый кризис 1998 года. Его последствия отразились не только на фондовом рынке, но и в производственном секторе. В России внешние факторы больше действуют на результаты работы предпри-


23

СибАДИ

ятия, чем внутренние. Даже относительно стабильные предприятия страдают больше от внешних факторов. Особенность российской си-туации – использование общепринятых мировых методик антикри-зисного управления, как правило, неэффективно.

В начале 2000-х годов ситуация в России изменилась. Было при-знано, что залогом успеха является наличие сильной государственной власти. В 2009 году впервые после 1991 года в России был зафикси-рован прирост населения. Продолжились налоговая, судебная, пенси-онная и военная реформы, был решен вопрос об обороте сельскохо-зяйственных земель. В 2007 году Россия вошла в семерку крупней-ших экономик мира, оставив позади Италию и Францию, а в 2010 го-ду поднялась на 6-ю позицию. Однако сильная зависимость от миро-вых цен на нефть сохраняется.

В целом, анализируя итоги реформ, можно отметить, что преодо-лены огосударствление экономики и монопольная роль государства; действуют предприятия различных форм собственности; в процессе приспособления к структуре платежеспособного спроса изменилась структура производства; ментальность россиян меняется в пользу признания ценностей рыночной экономики.

В то же время проявляются негативные процессы: – концентрированное распределение собственности и власти при

росте бедности; – рост коррупции и экономической преступности, в том числе ор-

ганизованной; – продолжающееся падение производства;– спекулятивная работа финансового сектора экономики;– отсутствие необходимой защиты национального производства.Основные направления дальнейших реформ заключаются в си-

нергии рынка и государства. В краткосрочной перспективе вынуж-денно продолжится экспорт сырьевых ресурсов. Будут поддерживать-ся те отрасли, которые обеспечивают государству перспективы осу-ществления «стратегии прорыва» для долговременного экономиче-ского роста. Также будут развиваться сферы, которые не являются экономическими по сути, но нужны для социально устойчивого раз-вития общества (образование и здравоохранение).

24

СибАДИ

В о п р о с 4. Управление реструктуризацией российских предприятий

Одной из причин тяжелого положения предприятий после кризи-са 1990-х гг. являлась низкая загруженность производства при сохра-нении размеров имущества, содержание которого было экономически оправдано при условии полной загрузки производственных мощно-стей. Примером может служить КамАЗ, которому требовалась серьез-ная финансовая поддержка. Решением данной проблемы стало ре-формирование предприятий, так как при переходе к рынку они оказа-лись не готовы к изменению приоритетов деятельности.15

Задача разработки и реализации программы-проекта реструкту-ризации сложная, предусматривает существенное изменение дейст-вующего промышленного комплекса, учитывает уровень подготовки менеджеров (рис. 4).

Целью государственной политики в вопросах реформации пред-приятий являются меры по предупреждению банкротства, достиже-ние устойчивости, чтобы обеспечить эффективную работу, увеличить поступления в бюджет (города, региона), улучшить социальную об-становку. Достижению этих целей способствуют спрос на продукцию, наличие уникальных разработок и технологий, освоение новой про-дукции. Реформирование предприятий осуществляется в два этапа: реструктуризация (приведение в соответствие мощностей и объемов) и закрепление ее результатов через привлечение финансовых средств.


1. Какова структура экономического кризиса в России?2. В чем заключаются особенности экономического кризиса в

России 1990-х, 2000-х годов и в настоящее время? 3. Каков современный российский экономический кризис?4. В чем заключались недостатки планово-распределительной

системы на различных уровнях экономики в советский период? 5. Какие предприятия России пострадали от кризиса в начале

2000-х годов больше всего? 6. В чем заключаются антироссийские санкции? Какой характер

они носят?


25

СибАДИ

Рис. 4. Базовая версия реструктуризации предприятия16

7. Назовите негативные и позитивные последствия экономиче-ских санкций.

8. Перечислите внешние и внутренние факторы кризисной си-туации.

9. Какие факторы больше всего влияют на развитие экономиче-ского кризиса в России в современных условиях?

10. Как можно управлять реструктуризацией предприятий в со-временных условиях?

16 Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб. : Питер, 2001. – С. 286.

бизнес-планы планы действий описание новых сотрудников описание бизнеса контроль сроков система учета план персонала производственная стратегия

миссия критерии успеха бизнес-процессы сегменты рынка потребители специализация конкуренты текущие стратегии стратегии роста, выживания

финансового состояния предприятия состояния активов объемов продаж загрузки фондов рентабельности цеха или участка структуры издержек

Важнейшие действия

Полная диагностика

Анализ

Разработка и реализация программы

реструктуризации

26

СибАДИ

Тема 3. ДИАГНОСТИКА КРИЗИСОВ И ОЦЕНКА АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Антикризисная диагностика предполагает изучение внешней и внутренней среды. Мониторинг финансового состояния позволяет разработать первоочередные антикризисные меры. Провести оценку бизнеса, находящегося в кризисе, можно, используя разные подходы.


После изучения темы необходимо знать: что включает в себя антикризисная диагностика предприятия; признаки кризиса на предприятии; этапы финансового анализа кризисного предприятия; что такое оценка бизнеса и зачем она в период кризиса.

После изучения темы необходимо научиться: анализировать внутреннюю среду предприятия; определять угрозу несостоятельности кризисного предприятия; выбирать наиболее подходящий метод оценки бизнеса.

В о п р о с 1. Антикризисная диагностика предприятия и его окружения

Антикризисная диагностика предприятия и его окружения – изу-чение внешней и внутренней среды для выявления угроз, слабых сто-рон и сигналов кризиса.17 Предприятия работают в условиях, которым соответствуют разные уровни неопределенности в зависимости от простоты (сложности), а также стабильности (нестабильности) обста-новки (рис. 5).18

Анализ внутренней среды автотранспортного предприятия состо-ит из четырех этапов: составления списка характеристик предпри-ятия, определения уровня анализа и критериев оценки сильных (сла-бых) сторон, а также определения источников информации.

17 Чепелева Н.Н. Антикризисное управление на автотранспортном предприятии : курс лекций. – Омск : СибАДИ, 2007. – С. 21. 18 Зуб А.Т. Антикризисное управление : учеб. пособие для студентов вузов. – М. : Аспект Пресс, 2005. – С. 65.

27

СибАДИ

Рис. 5. Матрица оценки неопределенности внешней среды

Предприятия попадают в кризисные ситуации, которые очень многолики. Уязвимыми являются предприятия, недавно испытавшие кризис, с финансовыми затруднениями, крупные акционерные обще-ства и корпорации, быстро растущие, с большой долей на рынке, вновь созданные, владельцы которых часто отсутствуют, с неблаго-приятными условиями работы. Распознать сигналы кризиса можно в случае существования развитого стратегического мышления. Если не распознавать кризисы заранее, то сигналы о них пройдут незаметно, что опасно. Наиболее типичные тревожные сигналы антикризисного управления представлены в табл. 5.

Не каждая слабая сторона превращается в кризис, поэтому если руководство будет использовать ресурсы для изучения любого незна-чительного отклонения в планах и разработки действий по реагирова-нию на него, то станет бюрократизированным и не сможет применять в работе творческие инновационные решения.

ИЗМ

ЕНЕН

ИЯ

ВН

ЕШН

ЕЙ С

РЕД

Ы

Простая и стабильная с низкой степенью неопреде-

ленности

1. Много схожих внешнихфакторов.

2. Факторы не меняются илименяются медленно.

Пример: производство безал-когольных напитков

Простая

Сложная и стабильная с неопределенностью

от низкой до средней степени

1. Большое количество несхо-жих внешних факторов.

2. Факторы не меняются илименяются медленно.

Пример: университеты, стра-хование

Простая и нестабильная с неопределенностью

от низкой до средней степени

1. Мало схожих внешних эле-ментов.

2. Факторы среды часто инепредсказуемо меняются.

Пример: модная одежда

Сложная и нестабильная с высокой степенью неопреде-

ленности

1. Большое количество несхо-жих элементов.

2. Факторы среды часто инепредсказуемо меняются.

Пример: фирмы связи

СЛОЖНОСТЬ СРЕДЫ

Ста

биль

ная

Нес

таби

льна

я Сложная

28

СибАДИ

Таблица 5 Типичные признаки кризисных ситуаций на предприятии19

Признак Возможная кризисная ситуация Недовольство сотрудников Нарушение трудовой дисциплины, внутриорганиза-

ционные конфликты Снижение прибыли (появ-ление убытков)

Плохая репутация, повышение текучести кадров, низкий моральный дух сотрудников

Жалобы клиентов Отказ от услуг, падение спроса, судебные иски Пенсионный возраст руко-водителей высшего звена

Частые заболевания, внезапная смерть

Игнорирование советов юристов, аудиторов, кон-сультантов

Появление штрафов, снижение доверия к предпри-ятию, ухудшение репутации

Выбросы в окружающую среду

Появление штрафов, судебных разбирательств, снижение степени доверия предприятию

Сокращение инвестиций Сокращение доли рынка, снижение прибыли, ухуд-шение репутации

Недостаток внимания к по-вышению квалификации сотрудников

Ухудшение качества услуг, возникновение несчаст-ных случаев, уход клиентов к конкурентам

Прекращение бизнес-планирования

Плохие результаты деятельности по причине не-проработки стратегии, отсутствия долгосрочных планов

Отсутствие антикризисных программ и сценариев

Неэффективное антикризисное управление, пошат-нувшаяся репутация

Текущие отклонения будут постоянно провоцировать внесение изменений в стратегию, что приведет к размыванию цели и неудачи ее достижения. Развитие кризиса может также способствовать прове-дению различных преобразований, что само по себе положительно влияет на устойчивость и развитие предприятия.

19 Зуб А.Т. Антикризисное управление : учеб. пособие для студентов вузов. – М. : Аспект Пресс, 2005. – С. 78.

29

СибАДИ

В о п р о с 2. Финансовая диагностика автотранспортного предприятия и срочные меры по его финансовому оздоровлению

С точки зрения финансовой диагностики признаком кризиса на предприятии может быть:

а) для собственников – если рентабельность капитала ниже уров-ня ставки по банковским вкладам. В этом случае выгоднее просто от-нести средства в банк, чем вкладывать их в предприятие;

б) для кредиторов и заемщиков – если рентабельность активов ниже рыночной кредитной ставки. Это свидетельствует о том, что предприятию невыгодно брать кредиты на развитие, а следовательно, оно в скором времени окажется под угрозой банкротства.

Для того чтобы разобраться, почему у предприятия неудовлетво-рительный уровень рентабельности, можно применить анализ Дюпо-на. Анализ (формула) Дюпона делает акцент на рентабельности соб-ственного капитала (ROE = П / СК) и раскладывает ее на важнейшие показатели эффективности предприятия20:

ROE = (Прибыль /Собственный капитал) = (Прибыль /Объем реализации)·

(Объем реализации / Сумма активов по балансу)· (Сумма активов по балансу /Собственный капитал)

Смысл формулы Дюпона − установить, какой из коэффициентов влечет низкое значение ROE, что дает возможность определить пер-воочередные антикризисные меры: снижение операционных издер-жек, вывод избыточных активов, увеличение заимствований и т.д. При низком значении соотношения «прибыль / реализация» услуги АТП недостаточно рентабельны; при низком значении соотношения «реализация / сумма активов по балансу» – невысока фондоотдача; если низкое значение соотношения «сумма активов по балансу / соб-ственный капитал» – мало используется заемный капитал.

Другим важнейшим критерием, позволяющим определить угрозу неплатежеспособности, является критерий Альтмана, который пред-ставляет собой функцию от четырех показателей (Х1, Х2, Х3 и Х4), рас-считываемых по финансовой отчетности:

20 Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. – М. : ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2005. – С. 47.

30

СибАДИ

Z = 6,56Х1 + 3,26Х2 + 6,72Х3 + 1,05Х4,

где Х1 − соотношение оборотных средств и стоимости всех активов предприятия; Х2 − соотношение балансовой прибыли и стоимости всех активов; Х3 − соотношение прибыли до обязательных выплат и стоимости всех активов; Х4 − отношение балансовой стоимости соб-ственного капитала к общей сумме всех обязательств предприятия.21

Если Z<1,1, то существует угроза неплатежеспособности, если Z>2,9, то такой угрозы не существует. О предприятиях, находящихся в "серой зоне", т.е. между 1,1 и 2,9, ничего определенного сказать нельзя. Критерий может быть использован, если показатели рассчита-ны в соответствии с международными бухгалтерскими стандартами.

Из анализа условий безубыточности АТП надо определить необ-ходимый объем перевозок, показывающий, какой минимум услуг нужно реализовать, чтобы покрыть все затраты и работать хотя бы без убытка. Если он не может быть обеспечен с запасом 10%, то нужно либо оптимизировать цену, либо совершенствовать технологии, либо отказаться от предоставления того или иного заказа.

В о п р о с 3. Мониторинг финансового состояния автотранспортного предприятия как инструмент диагностики кризиса

Ранняя диагностика и профилактика кризиса являются залогом успешной финансовой деятельности. Мониторинг финансового со-стояния можно разделить на внешний и внутренний. Внешний прово-дят кредиторы, поставщики и покупатели, внутренний − менеджеры предприятия, собственники. Сегодня широко применяются готовые программные продукты для проведения финансового анализа. При анализе отчетности для раннего выявления финансовых затруднений и внешней санации используют следующие этапы:

1. Оценка имущественного положения − сумма средств предпри-ятия, их динамика; внеоборотные активы, в т.ч. подвижной состав, их удельный вес; изношенность основных средств и подвижного состава.

21 Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. – М. : ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2005. – С. 62.

31

СибАДИ

2. Оценка технико-эксплуатационных показателей − динамикаобъема перевозок, грузооборота, коэффициенты выпуска, техниче-ской готовности и т.д.

3. Оценка финансового состояния – предполагает расчет коэффи-циентов ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчиво-сти и кредитоспособности, а также деловой активности и рентабель-ности, рыночной оценки предприятия.

При прогнозировании возможности банкротства необходимо знать, что предприятие может быть признано таковым, если не пога-шает обязательства в течение трех месяцев. Поэтому большое значе-ние имеют коэффициенты ликвидности и восстановления платеже-способности. Если последний больше 1, то у предприятия есть воз-можность восстановить платежеспособность в течение 6 месяцев.

В США используют модели с большим количеством параметров, но они не всегда применимы в России. Использование модели Альт-мана также не является корректным, потому что полученные значения могут не отражать реальное положение предприятия, в том числе из-за несоответствия российской отчетности МСФО, в связи с чем тре-буется ее трансформация. Расчет весов, предложенных в модели, про-изводился в США в 1950 – 60-е гг. и не соответствует текущим усло-виям. Все известные на сегодняшний день модели имеют недостатки.

В связи с этим АТП нужно определить для мониторинга набор показателей, сигнализирующих о приближении кризисной ситуации, так как каждое предприятие является чувствительным к определен-ному набору факторов. Можно рекомендовать несколько широко из-вестных моделей, не отдавая приоритета ни одной из них, следить за динамикой результатов и делать выводы о проведении необходимых мероприятий.

В о п р о с 4. Подходы к оценке бизнеса предприятия, находящегося в кризисе

Оценка бизнеса − неотъемлемая часть рыночной экономики, для финансово неблагополучных предприятий она приобретает особую важность. Оценка бизнеса предполагает определение стоимости соб-ственности, ключевых компетенций предприятия, занимаемой доли рынка, активов и используемой технологии. Такая оценка существен-но отличается от оценки активов по балансу и часто приводит к недо-

32

СибАДИ

оценке бизнеса. Есть мнение, что цена предприятия соответствует ко-тировке его акций, но этот подход возможен только для акционерных обществ. Упрощенные подходы не позволяют объективно оценить бизнес или отдельные его элементы. Однако потребность в этом воз-никает постоянно, так как оценка бизнеса с учетом финансового со-стояния, отраслевого потенциала, региональных особенностей и су-ществующих условий работы дает возможность:

установить текущую стоимость акций; определить рыночную цену компании как бизнеса; предусмотреть в расчетах период жизненного цикла предпри-

ятия, остроту его проблем; учесть риск неудачи санации, срок реструктуризации; подготовить предложения купли-продажи бизнеса (его части).Оценка бизнеса является самостоятельной и сложной отраслью

знаний, для ее проведения существует три основных аналитических метода: доходный, рыночный, затратный. Выбор метода зависит от цели оценки: необходимо определить ликвидационную стоимость в ходе процедур банкротства или предполагается продолжение дея-тельности в определенных условиях.

При доходном методе финансовые потоки определяют посредст-вом составления прогноза ожидаемых доходов и их дисконтирования. В этом случае стоимость бизнеса рассчитывают на основе потенци-альных доходов и риска его неполучения. Наиболее общей формулой для оценки доходным методом является расчет чистой приведенной стоимости NPV22

1 )1(tt

t

WACC

FCFNPV ,

где FCFt − чистые доходы в период t ; WACC − цена капитала, по ко-торой дисконтируются денежные потоки.

Рыночный подход к оценке бизнеса основан на сравнительном анализе рыночного положения, объема продаж, рыночной ситуации, цен на аналогичный бизнес. Применение данного подхода оправдано в случае наличия достаточного числа аналогичных объектов, т.е. при активно функционирующем рынке и доступности сведений о ценах.

22 Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы : Теория и практика : учеб. пособие. – М. : Дело, 2003. – С. 232.

33

СибАДИ

Поэтому при финансовом оздоровлении данный метод применя-ется редко: он возможен в большинстве случаев только в начале кри-зиса на предприятии, когда о проблемах знают только владельцы и управленцы и поэтому бизнес пока еще может быть выставлен на продажу как эффективный и приносящий прибыль.

Затратный метод оценки бизнеса предполагает расчет затрат на создание деятельности и ее развитие. При продаже владельцы наме-рены возместить свои затраты. Одним из вариантов метода является оценка предприятия по балансовой стоимости во время банкротства, когда необходимо распродать имущество и удовлетворить требования кредиторов.

На практике встречаются комбинации описанных методов, ис-пользование различных их сочетаний.


1. Что предполагает антикризисная диагностика предприятиятранспортной отрасли?

2. Опишите матрицу оценки неопределенности внешней средытранспортного предприятия.

3. Перечислите этапы анализа внутренней среды предприятия.Какие особенности, на ваш взгляд, должны быть учтены, еслиэто грузовое автотранспортное предприятие?

4. Каковы наиболее известные сигналы наступления кризиса напредприятии?

5. Что является признаками кризиса на предприятии, работающе-го в сфере транспорта?

6. На что обращает внимание формула Дюпона?7. Для чего используют критерий Альтмана?8. Почему важна ранняя диагностика кризиса?9. Какие показатели используют при оценке имущественного по-

ложения предприятия?10. На чем основан рыночный подход к оценке бизнеса?

34

СибАДИ

Тема 4. МАРКЕТИНГ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ АВТОТРАНСПОРТНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Развитие кризиса на предприятии означает потерю конкурен-тоспособности. Для устранения проблемы разрабатывается стра-тегия и тактика финансового оздоровления. Также необходимо раз-работать стратегию для посткризисного периода, планировать коммуникации с заинтересованными сторонами и оценивать реак-цию на кризис.


После изучения темы необходимо знать: основные возможные для транспортного предприятия направ-

ления маркетинговых работ во время кризиса; что такое стратегия финансового оздоровления; как выбрать стратегию в посткризисный период; как оценить реакцию предприятия на кризис.

После изучения темы необходимо научиться устанавливать коммуникации во время кризиса с основными группами заинтересо-ванных лиц: потребителями, персоналом предприятия, средствами массовой информации.

В о п р о с 1. Основные направления маркетинговых работ в условиях кризиса

Кризисное состояние с точки зрения маркетинга означает некон-курентоспособность предприятия. Антикризисные менеджеры долж-ны быстро реагировать на это и устанавливать причины кризиса (ошибки руководства предприятия при выборе рынка, прогнозе авто-транспортных услуг, маркетинговой информации), а также проводить комплекс маркетинговых мероприятий, препятствующих развитию кризиса: анализ стратегий и оптимизация структуры предприятия.

Стратегия всегда служит достижению целей (обычно получение прибыли и развитие предприятия). При резком изменении рыночной ситуации разработку стратегии начинают с нуля. Стратегическое пла-нирование − постоянная и обязательная функция руководства, она не может быть скопирована из книги, подсказана консультантом, потому

35

СибАДИ

что только руководитель решает, устраивает ли его цель и применима ли стратегия. Стратегия не обязательно должна предусматривать рост предприятия, так как для достижения некоторых целей бывает необ-ходима ликвидация какой-либо его части или продукта. Маркетинг классифицирует возможности роста следующим образом: интенсив-ный рост, предполагающий глубокое закрепление на рыночном сег-менте, расширение границ рынка, когда планируется внедриться на новый рынок, улучшение качества услуг, покупка конкурентов, рас-пределение новых услуг по налаженным каналам распространения, предложение новых услуг старому рынку через новые каналы распро-странения, внедрение новых услуг на новых рынках.

Оптимизация структуры предприятия рассматривается как про-цесс ее приведения в состояние, способствующее максимальному эф-фекту в процессе достижения целей, в противном случае это может явиться причиной кризиса. Поэтому задача руководителей – разо-браться в недостатках структуры, что случается на практике нередко: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Для исследования нега-тивного влияния организационной структуры на деятельность пред-приятия сначала рассматривается предприятие в целом, затем его структурные подразделения и элементы. Внимания требует организа-ция реализации автотранспортных услуг через водителей, контакти-рующих с клиентами, применение скидок, рассматриваются произ-водство, финансовый отдел и другие.

В о п р о с 2. Стратегия и тактика финансового оздоровления автотранспортного предприятия

Программа финансового оздоровления имеет много общего с программой развития, но у них разные цели (первая стабилизирует производственную, финансовую и инвестиционную деятельность, а вторая укрепляет позиции и расширяет деятельность). При разработке программы финансового оздоровления исходят из принципа, что можно решить любую хозяйственную проблему, если для этого есть время, полномочия выбора решений и финансы, а также выполняются условия: ни один из вышеперечисленных ресурсов не должен отсутст-вовать, а если обнаруживается недостаток какого-либо ресурса, то он должен быть восполнен двумя другими.

36

СибАДИ

Для улучшения положения предприятия разрабатываются кон-цепция и политика финансового оздоровления – комплекс мероприя-тий, направленных на выход из кризиса и минимизацию ущерба. Стратегия финансового оздоровления предполагает разработку дол-госрочных и долговременных мероприятий, а тактика – мер быстро-го реагирования, локализующих кризис и не дающих ему распростра-няться.

Финансовое оздоровление предполагает проведение нескольких этапов: нужно собрать информацию, рассчитать коэффициенты, ха-рактеризующие финансовое состояние, проанализировать причины их отклонения от нормативных значений, чтобы разработать стратегию и тактику финансового оздоровления и предотвратить появление по-добных кризисных ситуаций в будущем.

Часто для финансового восстановления после кризиса требуется проведение реструктуризации:

оперативной, дающей быстрый эффект в ответ на реализуемыемероприятия;

или стратегической, при которой выполняются кардинальныеизменения, способствующие развитию предприятия в долгосрочной перспективе и обеспечивающие запас финансовой прочности.

Меры оперативной реструктуризации автотранспортного пред-приятия:

1) усиление рекламы;2) поиск поставщиков недорогих ресурсов или выбор такой сис-

темы заказов и доставок, которая позволяла бы минимизировать за-траты по снабжению;

3) разработка гибких схем оказания автотранспортных услуг;4) определение такого объема перевозок, который обеспечивал

бы оптимальную величину издержек; 5) отказ от нерентабельных услуг;6) использование бюджетирования;7) снижение цены на услуги для привлечения клиентов;8) интенсивное использование основных средств;9) повышение качества обслуживания.Меры стратегической реструктуризации применяют после опе-

ративной. К ним относятся: выбор перспективных услуг и направле-ний деятельности; их расширение; принятие решения о внедрении инноваций в данном направлении работы.

37

СибАДИ

Стратегия финансового оздоровления предполагает также управ-ленческие действия, возрождающие предприятие.

В о п р о с 3. Выбор стратегии предприятия в посткризисный период

После кризиса руководство предприятия должно определить стратегию поведения. Это может быть восстановление для устране-ния последствий кризиса и возврата к прежней деловой активности. Если кризис вскрыл слабые места и пришлось проводить кардиналь-ное изменение предприятия, вплоть до смены отрасли, − это стратегия поворота. Когда ни одна из них невозможна или нежелательна, ста-вят вопрос о стратегии выхода, – прекращении деятельности. Факто-ры, влияющие на выход из кризиса, представлены на рис. 6.

Рис. 6. Факторы, определяющие возможность выхода из кризиса23

23 Зуб А.Т. Антикризисное управление : учеб. пособие для студентов вузов. – М. : Аспект Пресс, 2005. – С. 190.

Выживание возможно в тече-ние короткого пе-риода, провал не-

избежен

Выживание, но прибыли

недостаточно

Устойчивое оздоровление

и хорошие прибыли

Выход из спада возможен Выход из спада невозможен

Много факторов, обусловли-вающих спад Глубокий отраслевой кризис Отсутствие лояльности потреби-

телей Зависимость от предыдущей

стратегии Отсутствие перспектив развития

отрасли Невозможность покрыть затраты

за счет сложившихся рыночныхцен

Неудавшийся выход

(банкротст-во)

Причин спада мало Отраслевой кризис мягкий или

отсутствует Отношение групп поддержки

благоприятное Исторически сложившаяся

стратегия не накладываетограничений, например,диверсифицированная фирма

Благоприятные тенденции раз-вития

Благоприятное соотношение«затраты – цена»

38

СибАДИ

Стратегию восстановления определяют внешние и внутренние факторы. К внешним факторам относятся: параметры спада и наличие областей, где он происходит разными темпами, структура отрасли (число конкурентов, доля рынка), стабильность цен, индивидуализа-ция услуг. К внутренним относятся позиция менеджеров, затраты, па-тенты, лицензии.

Стратегия поворота основана на сокращении расходов, измене-нии направлений и усилий сбыта. Есть несколько стратегий поворота. Изменение ценообразования позволяет быстро увеличить доходы, пе-реориентация предполагает концентрацию на конкретных покупате-лях, услугах или видах деятельности, установление рационального ассортимента или сосредоточение на продажах и рекламе.

Формирование стратегии ориентировано на факторах внешней среды предприятия. Наиболее значимыми в посткризисный период являются экономическая ситуация и активность потребителей. Вто-рой составляющей при выборе стратегии поведения является потен-циал ГАТП. Совокупный потенциал состоит из нескольких функцио-нальных зон (маркетинговой, финансовой, производственной, науч-ной и организационной). Наиболее значимым является оценка финан-сового потенциала, поэтому с него начинают оценку внутреннего со-стояния ГАТП.

На рис.7 представлена модель формирования стратегии предпри-ятия. Среди эталонных стратегий выделены стратегия ликвидации, концентрированного роста и центрированной диверсификации.

Стратегия ликвидации не всегда применима даже в условиях кри-зиса или свертывания деятельности из-за наличия «золотой» акции, что означает, что у предприятия находится военная техника (мобили-зационный ресурс), которая предоставляется в случае военных дейст-вий или чрезвычайных ситуаций.

Даже неблагоприятный посткризисный прогноз не отменяет не-обходимости построения последовательности действий перед угрозой банкротства. Просчитанные рациональные действия являются страте-гиями выхода, они позволяют минимизировать ущерб, рассмотреть альтернативы по изъятию инвестиций или выкупа предприятия.

39

СибАДИ

Рис. 7. Модель формирования стратегии автотранспортного предприятия24

В о п р о с 4. Оценка реакции предприятия на кризис

Процесс оценки последствий кризиса включает 4 компонента: 1. Влияние кризиса на отношение к предприятию со стороны

внешнего окружения, оценка ущерба, ухудшение репутации.

24 Чепелева Н.Н. Формирование стратегии грузового автотранспортного предприятия в современных ус-ловиях : дисс…канд. экон. наук. – Омск, 2004. – С. 114.

1. Интегральная оценка финансового состояния предприятияс учетом стоимости внеоборотных активов

Оценка отрицательная

Оценка отрицательная, но есть «золотая» акция

Оценка положительная

Ликвидация 2. Составление сценария развития рынка

автотранспортных услуг, выявление точек роста

3.Имитационное моделирование.Расчет различных вариантов с использованием прикладных программ

Стратегия концентрированного роста (новый рынок АТУ)

Стратегия центрированной диверсификации (смена деятельности)

4. Выбор стратегической зоны хозяйствования.Составление исходной матрицы с учетом наиболее значимых факторов внешней среды (экономическая обстановка, активность потребителей)

Критерий максимина Критерий максимакса

40

СибАДИ

2. Влияние кризиса на действия стейкхолдеров.3. Определить дальнейшие приоритеты и перспективные направ-

ления, необходимость корректировки стратегии. 4. Осознание факта завершения кризисной ситуации, переключе-

ния на посткризисные действия. Быстрое получение качественной информации – это основное ус-

ловие быстрого принятия решений при управлении кризисами. Часто-та предоставления информации определяется типом кризиса, его масштабом, особенностями протекания, профессионализмом и опы-том руководителей. Находить информацию можно по-разному, так же, как и представлять ее, например:

коротко описать и, используя графики и диаграммы, предста-вить динамику объемов реализации услуг, цен, прибыли и других экономических показателей в сравнении с предкризисным периодом;

составление аналитических записок на основе периодики.Во время кризиса обычно некогда проводить обучение персонала

или тщательно отбирать и менять кадры. Решение о коррективах не-обходимо основывать на сведениях о влиянии кризиса на предпри-ятие, мнении специалистов и накопленном опыте антикризисного управления, в том числе на интуиции, что корректировка будет про-изведена правильно. Мониторинг кризисной ситуации должен про-должаться до тех пор, пока не будет получено достаточно доказа-тельств, что она закончила свое развитие.

В о п р о с 5. Коммуникации во время кризиса

Невзирая на предпринимаемые меры, кризисы иногда случаются. Когда это происходит, встает много вопросов, которые тем или иным образом связаны с вопросом кризисных коммуникаций, происходя-щих во время кризиса и после него.

Проблема заключается в том, что налаженные в течение долгого времени коммуникационные каналы и методы общения перестают удовлетворять обе стороны, а иногда даже требуется жесткое поведе-ние со стороны руководителей во время собраний коллектива, при общении с потребителями или поставщиками и т.п.

Коммуникации во время кризиса требуют проверки конфиденци-альной информации, а проведение переговоров во время кризиса – одно из важных решений антикризисного управления. Уровень необ-

41

СибАДИ

ходимых коммуникаций зависит от сложности и глубины кризиса, количества групп стейкхолдеров, с которыми необходимо контакти-ровать, поэтому необходимо рационально организовывать кризисные коммуникации. Нужно определить заинтересованные группы, кото-рым необходимо представить информацию о развитии кризиса в пер-вую очередь, суметь убедить, что руководители понимают причину возникших проблем и работают над ее разрешением, подготовить не-сколько сообщений.

Многие предприятия абсолютно уверены в своих сотрудниках, но эффективное общение с ними во время кризиса часто бывает намного сложнее, чем с другими группами, потому что они личностно воспри-нимают угрозы, связанные с кризисом. Для того чтобы коммуникация с персоналом достигала цели, ему следует сообщить об угрожающей опасности в первую очередь и довести информацию о том, чего от не-го ждет руководство. Работники могут стать критичной и агрессивной аудиторией, поэтому рекомендуется поговорить с ними сразу после возникновения кризисной ситуации и поддерживать общение.

Потребители автотранспортных услуг – важнейшие стейкхолде-ры. При решении вопроса о необходимости и времени их информиро-вания о проблемах предприятия нужно выяснить, изучают ли они сложившуюся вокруг предприятия ситуацию. Хотя неприятно созна-ваться в своих неудачах, важно первым представить информацию об этом и причем как можно в более выгодном свете. После принятия решения определяют, какую информацию сообщать клиентам. Для предоставления информации организуют встречи, переговоры, пись-ма, используют листовки и бюллетени, электронную почту.

Предприятие может периодически становиться объектом интере-са средств массовой информации. Обычно во взаимодействие со СМИ вступают для того, чтобы освещать деятельность в выгодном свете или в целях рекламы. Руководителям и предпринимателям нелегко сталкиваться с неопределенностью и потерей контроля над ситуаци-ей, а одержать информационную победу над журналистами крайне сложно, поэтому нужно отвечать на их звонки так скоро, как это воз-можно, демонстрируя открытость и готовность к общению.

42

СибАДИ


1. Как воспринимается кризисное состояние предприятия с точкизрения маркетинга?

2. Для чего разрабатываются антикризисные стратегии?3. Как отражается оптимизация структуры предприятия на борьбе

с кризисом? 4. Что такое концепция финансового оздоровления?5. Перечислите этапы финансового оздоровления.6. Назовите этапы реструктуризации предприятия в процессе фи-

нансового оздоровления. 7. Какие меры может включать оперативная реструктуризация?8. Какие меры может включать стратегическая реструктуризация?9. Перечислите стратегии посткризисного периода.10. Какие факторы влияют на стратегию выхода из кризиса?11. Опишите модель формирования стратегии автотранспортно-

го предприятия. 12. Как оценить реакцию предприятия на кризис?13. Почему важно устанавливать коммуникации предприятия во

время кризиса?

Тема 5. ИННОВАЦИИ И ИНВЕСТИЦИИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Инновации являются действенным инструментом предупрежде-ния кризисов. Инновации на транспорте чаще всего выступают в ка-честве объекта или процесса. При выборе инноваций используют консервативный и радикальный подходы.


После изучения темы необходимо знать: характер воздействия внешних и внутренних условий предпри-

ятия на его инновационную восприимчивость; что такое процессные антикризисные инновации; алгоритм радикального подхода при выборе инновации.

43

СибАДИ

После изучения темы необходимо научиться: определять величину реального эффекта от реализации инно-

вационного проекта; разрабатывать программу инновационных мероприятий.

В о п р о с 1. Инновационная стратегия и экономический рост предприятия

Основным препятствием на пути инновационной деятельности являются нехватка ресурсов и ограниченность источников финанси-рования. Инновационная деятельность предприятий в развитых стра-нах обеспечивает более 20% прироста ВВП. Внедрение инновацион-ных разработок должно быть в приоритете. При выполнении иннова-ционной стратегии выделяют внутренние и внешние факторы.

К внутренним факторам относят: нормативные акты, персонал, ценные бумаги, научно-техническую документацию, инвестиции, ин-формацию. Внешняя среда − это условия работы предприятия. По степени влияния на производство они делятся на условия прямого воздействия и косвенного. Инновационная восприимчивость пред-приятия отражает меру внутренней потребности в обновлении произ-водства (рис. 8)25.

При внедрении инноваций всегда существует риск недостатка точных сведений об их реальной стоимости и результатах реализации, что чревато риском неполучения планируемого эффекта. Риск инно-вационной деятельности при преодолении трудностей может обер-нуться значительной компенсацией26. Обобщенную схему расчета ус-тойчивости предприятия в современных условиях можно представить в виде формулы

ОС+М <СК + ДК + ∆(КЗ-ДЗ),

где ОС − основные средства предприятия; М – материальные затраты; СК – собственный капитал; ДК − долгосрочные кредиты и займы; ∆(КЗ-ДЗ) – динамика разницы между кредиторской и дебиторской за-долженностями.

25 Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб. : Питер, 2001. – С. 127. 26 Чепелева Н.Н. Антикризисное управление на автотранспортном предприятии : курс лекций. – Омск : СибАДИ, 2007. – С.53.

44

СибАДИ

ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ

Рис. 8. Влияние внешних и внутренних условий на инновационную восприимчивость

РЫНОК ГОСУДАРСТВО

Конкуренты Спрос Конъюнктура Инвестиционный климат

Налоги, льготы, государственная

поддержка

Кредитная ставка

ИННОВАЦИОННАЯ ВОСПРИИМЧИВОСТЬ

Творческий потенциал и способность персонала

к принятию нововведений

Возможность привлечь

инвесторов

Материально-ресурсный и технологический

потенциал

ВНУТРЕННИЕ УСЛОВИЯ Несоответствие между имеющи-мися возможно-стями и потреб-

ностями Необходимость

развития Заинтересованность Цели

45

45

СибАДИ

Величину реального эффекта Эрип от реализации инновационного проекта27 находят по формуле:

Эрип = Вр − (М + П + И) − Н − К,

где Вр − выручка от реализации; Н − налоги; К − проценты за кредит; М – материальные затраты; П − прочие затраты; И − инвестиции.

В о п р о с 2. Антикризисное управление предприятием как действующим и развивающимся

Антикризисное управление применяют не только предприятия-банкроты независимо от того, признаны они таковыми или нет, оно в любых условиях рассматривается как способ повышения эффектив-ности. Антикризисное управление следует отличать от финансовой санации, так как перед ним стоят напряженные социальные цели, по-этому оно является более сложной деятельностью и может осуществ-ляться путем сокращения невыгодных операций, свертывания нерен-табельных услуг или видов деятельности, нахождением и освоением новых рынков, способных сделать предприятие рентабельным. Анти-кризисное управление характеризуется следующими двумя функция-ми: финансовой (максимизация рыночной стоимости предприятия-банкрота) и социальной (сохранение предприятия действующим).

Существует две идеологии антикризисного управления: 1) экономия и избавление от излишнего имущества – очень рас-

пространена, в том числе и на автотранспортных предприятиях, в ре-зультате чего понимается как сокращение текущих издержек и про-дажа избыточных активов;

2) налаживание выпуска и реализации конкурентоспособных ус-луг – предполагает укрепление возможностей предприятия генериро-вать постоянные доходы от реализации своих услуг.

Антикризисное управление, направленное на рост выручки от реализации, всегда более предпочтительно, чем снижение затрат и распродажа неиспользуемых активов. Оно может быть охарактеризо-вано как инвестиционное при условии самофинансирования или дос-тупности привлеченного капитала. Одна из разновидностей инвести-

27 Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб. : Питер, 2001. – С. 146.

46

СибАДИ

ционного антикризисного управления – управление на основе инно-ваций.

Термин «инновация» обычно употребляют, когда хотят предста-вить новый продукт или вид услуг, технологию производства, органи-зационные преобразования или другие нововведения в различных сферах, которые направлены на повышение качества, эффективности, экономичность или способствуют им.

Нововведения могут быть в качестве объекта или в качестве про-цесса.

Инновации в качестве объекта на транспорте – это не используе-мые ранее результаты научных разработок, изобретений, технических достижений или технологии перевозок и транспортного обслужива-ния, основные средства, организационные изменения. Направления в совершенствовании технологий в сфере грузодвижения – это инте-грация производственных и транспортных процессов на принципах транспортной логистики: создание мультимодальных логистических центров и транспортных операторов.

Инновации могут быть продуктовыми, процессными и институ-циональными (организационными). Организационные инновации, как правило, сопутствуют продуктовым и процессным, но могут осуще-ствляться и самостоятельно.

Продуктовые инновации − новинки продукции или услуг. Про-цессные инновации – внедрение новых технологий, оборудования, материалов. Институциональные (организационные) − новые формы управления в производстве и сбыте, их цель – повышение эффектив-ности аппарата и системы управления, совершенствование организа-ционной структуры управления, повышение результативности произ-водства.

Для автотранспортных предприятий наиболее актуальными и часто используемыми в деятельности являются институциональные инновации. К ним можно отнести изменения в организационно-правовой форме (сдача в аренду водителям ПС), изменения в органи-зации сбыта услуг (получение заявок от более крупных фирм – дис-петчерские услуги) и многое другое.

Сравнивая три вида инноваций, необходимо отметить, что наи-больших инвестиций требуют продуктовые инновации. На втором месте – процессные инновации (реконструкция и модернизация). Ор-ганизационные инновации требуют меньше всего затрат, но они при-носят в том числе и отрицательные изменения, связанные с психоло-

47

СибАДИ

гическим восприятием сотрудников организационных нововведений. Инновация в качестве процесса связана с большим риском.

Центральным вопросом антикризисного управления являются отношения с кредиторами и местной властью. Отношения с кредито-рами важны потому, что в их интересах должен действовать антикри-зисный управляющий, чтобы погасить долги предприятия в случае банкротства за счет выручки от продажи конкурсной массы. Отноше-ния с местной властью важны потому, что необходимо облегчить осуществление социальной функции – обеспечить функционирование предприятия и занятость населения.

В о п р о с 3. Процессные антикризисные нововведения

Классическими процессными инновациями считаются новшества, способные привести к скорейшим результатам в финансовом оздо-ровлении предприятия. Ими обычно бывают различные преобразова-ния, не имеющие непосредственного отношения к продукту или услу-ге (внедрение продуктовых инноваций): пересмотр трудовых отноше-ний с работниками, носителями секретов технологий, внедрение про-грессивно или сдельно-премиальных форм оплаты труда.

Некапиталоемкие процессные инновации обычно внедряются в первую очередь, поскольку они недорого обходятся предприятию и несмотря на это позволяют сократить постоянные или условно-постоянные затраты, с которыми сложно справиться, если нет доста-точных и регулярных продаж. К ним относятся улучшение системы управления, сокращение штата за счет непроизводительных работни-ков или изменения условий снабжения и реализации.

Совокупность процессных антикризисных инноваций28 представ-лена на рис. 9.

Сущность антикризисных инноваций может сводиться к усиле-нию сотрудничества с VIP-клиентами или заказов у тех поставщиков, которые готовы подстраиваться под гибкий график работы клиентов, применять разнообразные формы оплаты, удовлетворять повышенные требования.

При проверке платежеспособности контрагентов по сделкам не-обходимо осуществить постоянный мониторинг и анализ публикуе-

28 Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций : учебник. – М. : Велби, Изд-во «Про-спект», 2005. – С. 71.

48

СибАДИ

мых финансовых отчетов главных поставщиков и заказчиков, приме-нить угрозу факторинга (предупреждение о передаче третьему лицу права истребовать с него долг или отраженную в сделке сумму). При-чем такое лицо обычно может использовать полученное право при условии возмещения просроченной задолженности, а также прямого и косвенного имущественного ущерба.

Рис. 9. Процессные антикризисные инновации

Капиталоемкие процессные инновации позволяют снизить удельного расход сырья и материалов, топлива и энергии, полуфабри-катов и компонентов, которые, как правило, постоянно дорожают. Это может быть достигнуто за счет:

а) внедрения современной экономичной технологии; б) повышения качества работ, снижения брака; в) внедрения импортозаменяющих технологий и др.

Процессные антикризисные инновации

Первоочередные некапиталоемкие процессные

инновации – направлены на со-кращение постоянных затрат

экономии

Капиталоемкие процессные инновации – обеспечивают технологи-ческие совершенствования и снижение

переменных затрат

Инновации в организации работы с заказчиками и поставщиками, нацеленные на увеличение объемов реализации и дос-

тижение выгодных условий снабжения

49

СибАДИ

В о п р о с 4. Консервативный и радикальный подходы к выбору нового сегмента рынка или вида деятельности

Финансовый кризис предприятия может быть преодолен в ре-зультате внедрения инноваций29, которые заключаются в освоении нового рынка услуг или деятельности, если старые нельзя сделать рентабельными путем улучшения соотношения «цена – объем авто-транспортных услуг», а также через оптимизацию финансовых пото-ков от реализации. Эти потоки выступят основой для погашения кре-диторской задолженности и заключения мирового соглашения с кре-диторами о реструктуризации задолженности.

Регулярно осваиваемые продуктовые инновации позволяют предприятию выдерживать наиболее критический вид конкуренции − продуктовую, заключающуюся в повышении качества и разнообразия ассортимента автотранспортных услуг, необходимых для глубокого внедрения на рынок или увеличения занимаемой доли.

Можно выделить два подхода к выбору нового рынка или вида деятельности автотранспортного предприятия: консервативный и ра-дикальный. Радикальный подход30 ориентирован на платежеспособ-ных клиентов, максимизацию объема реализации и прибыли по выби-раемому рынку ценой прогнозируемого увеличения требующихся ин-вестиций (рис. 10).

Консервативный подход к выбору новой услуги предполагает минимизацию инвестиций и направлен на выбор такого рынка услуг, который можно будет осваивать при незначительных преобразовани-ях в составе имущества или технологическом укладе. К сожалению, он не дает возможности применять нововведения, дающие макси-мальный эффект, и требует существенных капиталовложений.

В управлении инновациями должен соблюдаться и классический маркетинговый принцип «4Р». Он предполагает единство учета сле-дующих факторов:

продукт (Product) для АТП – автотранспортные услуги; потребитель (Place, т.е. место реализации); позиция (Position); плановая цена (Price).

29 Чепелева Н.Н. Антикризисное управление на автотранспортном предприятии : курс лекций. – Омск : СибАДИ, 2007. – С. 58. 30 Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций : учебник. – М. : Велби, Изд-во «Про-спект», 2005. – С. 101.

50

СибАДИ

Рис. 10. Алгоритм радикального подхода к выбору нового рынка услуг автотранспортного предприятия

Управление инновациями на финансово-кризисном предприятии может быть частью различных инвестиционно-маркетинговых страте-гий − наступательной и оборонительной, стратегий «marketing pull» (ориентация на сложившийся или четко прогнозируемый рынок) и «technology push» (проталкивания новых технологий). На рис. 11 по-казано взаимовлияние факторов выбранной антикризисной политики предприятия в области продуктовых инноваций31.

Для осуществления выбранной стратегии необходимо спланиро-вать каждый этап внедрения инноваций, рассмотреть альтернативные источники инвестиций, учесть изменения внешней среды и подгото-вить несколько сценариев инвестиционно-маркетингового плана.


Анализ сегментов рынка автотранспортных услуг

Поиск рыночных сегментов с наиболее платежеспособными потребителями

Выявление специфических потребностей на платежеспособных сегментах рынка

Обнаружение особенных требований, которые практически не удовлетворены существующими услугами

Выявление услуг, которые нужно освоить и предложить, чтобы удовлетво-рить особенные требования клиентов

Расчет количества необходимых активов для освоения стабильно выгодных услуг

Поиск инвестиций для приобретения или создания необходимых активов

51

СибАДИ

Антикризисные инновации ↓ ↓

Радикальные Инкрементальные ↓ ↓

Наступательная инновационная политика

Оборонительная инновационная политика

↓ ↓ ↓ Инновационная монополия Пересмотр

ассортимента услуг для

быстрого входа на рынок

↓ ↓ Коммерческий

успех →

Коммерческая неудача

→ Игнорирование новшества

Рис. 11. Взаимодействие факторов инновационной политики предприятия

В о п р о с 5. Инвестиции и инновации при стабилизации финансового положения предприятия

Чтобы вывести предприятие из кризиса и улучшить его финансо-вое положение, необходимо определить инновации и источники фи-нансовых ресурсов для их внедрения. Поэтому нужно выбрать инве-стиционные проекты и найти инвесторов. Инвестиции, как правило, классифицируют как финансовые и реальные32.

Реальные инвестиции отражают стратегию развития предпри-ятия, им уделено основное внимание, поскольку они обычно исполь-зуются для приобретения или создания основных средств и нематери-альных активов. Реальные инвестиции разделяются:

на вынужденные (обязательные) − связаны с удовлетворениемстандартов и норм (экологические стандарты, нормы безопасности);

на замещающие выбытие основных производственных фондов,то есть в обновление производства;

на снижающие затраты − связаны с улучшением технологиии качества автотранспортных услуг;

на расширяющие производство – осуществляются в рамкахдействующего технологического уклада и имеющейся производст-венной площади; 32 Чепелева Н.Н. Антикризисное управление на автотранспортном предприятии : курс лекций. – Омск : СибАДИ, 2007. – С. 61.

52

СибАДИ

на строительство зданий, производственных помещений, це-хов, боксов и т.п.;

на предоставление новых видов автотранспортных услуг иливнедрения на новый рынок;

на инвестиции в инновационные проекты с высоким уровнемриска.

Финансовые инвестиции – представляют собой вложения в раз-нообразные инструменты финансового рынка (ценные бумаги), спо-соб привлечения дополнительных средств для развития предприятия. Ограничителем инвестиционной деятельности предприятия в кризис-ных условиях является повышенный для инвестора риск. Источника-ми средств в таких случаях являются собственные средства, заемный капитал, поддержка государства.

К собственным средствам относится дополнительная эмиссия акций, слияние, дробление предприятия, продажа части его активов. Внутренним источником являются прибыль и амортизация.

Заемный капитал − ссуды банков, облигации предприятия, кре-диторская задолженность. Специфическим источником финансирова-ния являются иностранные кредиты.

Цена капитала предприятия зависит от его структуры и цены ис-точников, то есть существует оптимальная структура капитала. При выборе инвестиционной стратегии с этой точки зрения рассматрива-ют производственный и финансовый риски и связанное с ними поня-тие левериджа (рычага). Высокий производственный риск сопровож-дается большой доходностью, поэтому данный показатель оказывает влияние на решение руководства предприятия относительно структу-ры капитала. В связи с этим рассматривается финансовый риск − риск и выгоды собственников от возможного увеличения доходности в случае использования займа. Предприятие может использовать заем-ный капитал для увеличения активов и, эффективно используя его, получить доход.


1. Что препятствует инновационной деятельности предприятия?2. Какие внешние условия определяют инновационную воспри-

имчивость предприятия?

53

СибАДИ

3. Как определить величину реального эффекта от реализацииинвестиционного проекта?

4. Чем антикризисное управление отличается от финансовогооздоровления?

5. Какие идеологии антикризисного управления вам известны?6. Что такое инновации?7. Приведите примеры инноваций в качестве объекта на транс-

порте. 8. Что такое продуктовая инновация?9. Почему автотранспортные предприятия часто используют ин-

ституциональные инновации? 10. Что такое процессные инновации?11. Чем отличаются консервативный и радикальный подходы

при выборе инновации? 12. Как могут помочь инвестиции и инновации при стабилиза-

ции финансового положения предприятия?

Тема 6. ФИНАНСОВОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Изучение антикризисного управления должно начинаться со зна-комства с терминологией и выявления источников кризисов, чтобы понять сущность изучаемых явлений и закономерности их развития.


После изучения темы необходимо знать: как организована работа по финансовому оздоровлению на

предприятиях; значение оборотного капитала в антикризисном управлении; какие риски нужно учитывать при формировании стратегии оз-

доровления предприятия в условиях кризиса.

После изучения темы необходимо научиться: определять оптимальный размер партии заказа оборотных

средств в условиях кризиса; определять основные финансовые риски кризисного предпри-

ятия; применять меры антикризисного управления предприятия.

54

СибАДИ

В о п р о с 1. Организация работы по финансовому оздоровлению предприятия

Процесс финансового оздоровления является частью финансово-го менеджмента33, для ее оптимального построения необходимо сформулировать цели и задачи. Целью финансового менеджмента яв-ляется улучшение благосостояния собственников предприятия или увеличение их собственного капитала. Задачи финансового управле-ния: обеспечение денежными ресурсами, их распределение и кон-троль. Решает эти задачи финансовый менеджер, наделенный сле-дующими должностными обязанностями:

анализ производственно-хозяйственной и финансовой деятель-ности предприятия;

обоснование долгосрочных инвестиций; разработка бизнес-планов, бюджетирование, планирование и т.д.Типовая структура финансового департамента, которым управ-

ляет финансовый директор, может включать такие подразделения: бухгалтерию – ведет бухгалтерский учет и занимается состав-

лением финансовой отчетности; производственно-финансовый отдел – учитывает и анализирует

затраты; планово-аналитический отдел – в целом проводит финансовый

анализ деловой активности. Мониторингом кризисных факторов и реализацией оперативных

действий по ликвидации ущерба от кризиса в финансовой сфере заня-ты различные подразделения предприятия (не только финансовый де-партамент) – отделы маркетинга и рекламы, снабжения и реализации, а также отдел кадров. В современных условиях большую помощь в этих вопросах оказывает система контроллинга, или «управление управлением», которая получает все большее распространение. Чтобы лучше вникнуть в его функции с точки зрения антикризисного управ-ления и практического применения, нужно начать с терминов «стра-тегический контроллинг» и «оперативный контроллинг»34.

Стратегический контроллинг является частью стратегического менеджмента, он направлен на предусмотрение потенциальных, наи-более вероятных кризисов и разработку превентивных мер. Его ос-33 Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы : Теория и практика : учеб. пособие. – М. : Дело, 2003. – С. 239.34 Чепелева Н.Н. Антикризисное управление на автотранспортном предприятии : курс лекций. – Омск : СибАДИ, 2007. – С. 69.

55

СибАДИ

новная задача – построить оптимальную систему для получения наи-лучшего соотношения затрат и результатов. При этом с точки зрения экономии и эффективности нет необходимости наблюдать за всеми изменениями, а только за самыми опасными, чтобы не пропустить очаги зарождения кризиса. В целом стратегический контроллинг ори-ентирован на выживаемость предприятия, на потенциал успеха.

Оперативный контроллинг сосредоточен на подготовке быстрых мероприятий для предотвращения негативной динамики факторов внешнего и внутреннего окружения. Его суть состоит в обосновании совокупности инструментов и подходов для эффективного менедж-мента текущими целями и задачами предприятия, например рента-бельность и платежеспособность, чтобы не допустить банкротства.

Практически оперативный и стратегический контроллинг очень взаимосвязаны. С точки зрения стратегии обязательным является ре-шение задач ее текущей реализации. Оперативные трудности и нере-шенные проблемы способны повлиять на достижение стратегических целей.

В о п р о с 2. Управление оборотным капиталом в период финансового оздоровления

Стратегия финансового оздоровления – это формирование систе-мы управления оборотными средствами предприятия как самой мо-бильной части активов для оперативного реагирования на изменение факторов внешней и внутренней среды. Отсутствие (нехватка) обо-ротных средств может быть и проявлением кризиса на ранней стадии, и его следствием. Стратегия финансового оздоровления также вклю-чает и мероприятия по управлению краткосрочными обязательствами. Ее цель – сократить количество денег, требуемых для поддержания заданного уровня деловой активности. Цикл обращения денежных средств можно сократить, снизив период оборачиваемости запасов, ускорив возврат дебиторской задолженности и увеличив отсрочку краткосрочной кредиторской задолженности.

Для каждой группы оборотных средств применяются различные методы расчета потребности в них: АВС, оптимальная величина зака-за и уровня запасов, нормирование35. Метод АВС применяют на крупных предприятиях, где используется большая номенклатура сы-35 Чепелева Н.Н. Антикризисное управление на автотранспортном предприятии : курс лекций. – Омск : СибАДИ, 2007. – С. 70.

56

СибАДИ

рья и материалов, имеющих разную стоимость. Материалы ранжиру-ют: А – наиболее ценные ресурсы, требующие скрупулезного учета, В – менее важные товарно-материальные ценности, С – широкий ассор-тимент остальных малоценных быстроизнашивающихся предметов. При ранжировании опираются на закон В. Парето. 80% затрат прихо-дится на 20% видов материалов. При определении оптимальной пар-тии заказа используют модель Уилсона:

CpFS /2 ,36

где S − объем реализации за год; F − постоянные затраты, связанные с выполнением заказов; С − затраты на хранение (обычно в процентах от средней стоимости запасов); р − цена материала.

Для того чтобы обеспечить оптимальный уровень запасов, следят за размерами заказываемых партий материалов. Они определяются путем вычитания от максимального (нормативного) уровня запасов его фактического значения в момент проверки. Нормирование наибо-лее распространено, так как формирование нормативной базы на предприятиях является обязательным. Рассмотренные методы явля-ются методами прямого счета, но есть и метод приблизительной оцен-ки. Он базируется на росте или сокращении потребности в оборотных средствах в зависимости от объема или условий производства и реа-лизации.

Финансируется оборотный капитал за счет денежных средств, ценных бумаг и дебиторской задолженности.

Основная задача при управлении денежными средствами − со-кратить остатки на счетах и в кассе до минимума, необходимого для деловых операций. Устойчивые предприятия могут позволить себе иметь ликвидные ценные бумаги. При управлении дебиторской за-долженностью необходима разработка кредитной политики фирмы, которая включает продажу в кредит и ведет как к расширению объе-ма продаж, так и к увеличению риска неплатежей. Наиболее гибким инструментом является скидка, она влияет на скорость оплаты. Одним из инструментов взыскания дебиторской задолженности явля-ется факторинг – специализирующиеся фирмы выкупают дебитор-скую задолженность и взыскивают ее с должника в свою пользу. Дебиторскую задолженность можно оформить векселем − он гаранти-


57

СибАДИ

рует ответственность покупателя и закрепляет его обязанность опла-ты в назначенный срок.

В о п р о с 3. Учет фактора риска при финансовом оздоровлении предприятия

Риски, связанные с производственной деятельностью, много-кратно возрастают в кризисной ситуации. Самым вероятным является риск банкротства, который возникает на фоне потери платежеспособ-ности финансово неблагополучным предприятием. Финансовые риски могут включать:

риски, возникающие в связи с негативной динамикой фактороввнешней среды: инфляция, колебания валютного курса, ставки рефи-нансирования;

риски, связанные с функционированием предприятия: сниже-ние ликвидности, неправильный выбор направления использования капитала, несбалансированность инвестиционного портфеля, низкая эффективность управления оборотными средствами.

Финансовые риски связаны37: с производственным – нарушение ритмичности, остановка

производства; с коммерческим – срыв сделок, возникновение форс-мажорных

обстоятельств; и с транспортным – нарушение сроков доставки, порча груза.Факторы внешней среды также могут внести свой вклад в усу-

губление финансового риска, к ним относятся: политические; природные; экономические – ужесточение налогового кодекса, таможен-

ных правил и норм валютного регулирования. Все риски взаимосвязаны, их уровень в кризисной ситуации, как

правило, возрастает, что может быть вызвано разными обстоятельст-вами.

Для оценки риска сначала выявляют разного рода неопределен-ности, связанные с движением денежных средств, под которым сле-дует понимать неопределенность объема автотранспортных услуг,


58

СибАДИ

цены, себестоимости. Наиболее известными методиками являются: анализ чувствительности, сценарный метод, имитационное моделиро-вание, дерево решений.

При анализе чувствительности изменяются ключевые перемен-ные (количество заказов, цены реализации, издержек) и в результате изменяются NPV проекта и срок окупаемости.

Сценарный анализ – методика анализа риска, при которой выбо-ры «плохих и хороших» обстоятельств сравниваются с вероятными. При его проведении используют значения переменных среднего (оп-тимального) состояния.

Метод имитационного моделирования объединяет и углубляет предыдущие два подхода, он включает следующие этапы:

а) определяют вероятность распределения каждой переменной; б) компьютер выбирает случайное значение; в) отобранное значение вместе с фиксированными факторами

(ставки налогов, амортизация и др.) используют для определения NPV; г) этапы б) и в) повторяются многократно, в результате можно

сделать вывод, что с определенной вероятностью NPV будет не ниже заданного уровня. Если затраты не являются одномоментными, есть возможность постепенно корректировать решение – вкладывать сред-ства или отказываться от проекта. Этот метод называют анализом де-рева решений, позволяющим не только оценить, но и снизить риск.

В о п р о с 4. Предотвращение развития кризиса на предприятии

Нет организаций, которые когда-либо не сталкивались бы с раз-личного рода кризисами, но в большинстве случаев их удается избе-жать, локализуя проблемы38. Бороться можно двумя путями: старать-ся избежать появления проблемы, вызывающей кризис, или выявить проблемы и предпринимать действия для их разрешения или свести к минимуму ущерб, если он перешел в кризис.

При этом могут быть использованы такие меры, как создание до-верительных отношений со стейкхолдерами, свободное общение с топ-менеджерами, формирование хорошей репутации и систематиче-ское бизнес-планирование. Также применяется ежегодный анализ


59

СибАДИ

слабых сторон, разработка плана действий в условиях кризиса, прове-дение тренингов и внимание к новым сотрудникам. Политика руково-дства должна быть понятной и общедоступной. Можно установить традицию приглашать советников и консультантов. Эти действия на-правлены на создание системы контроля, кроме того, возможны дей-ствия, направленные на создание «команды»: традиции, хорошо управляемый бизнес и атмосфера поддержки и взаимопонимания.

Все вышеперечисленные меры являются организационными ме-рами по предотвращению кризиса. К экономическим мерам относятся:

1) увеличение поступления денежных средств: реорганизация ин-вентарных запасов, дополнительное использование ОПФ, взыскание задолженности, разграничение выплат кредиторам по степени при-оритетности, изменение состава инвестиций, привлечение дополни-тельных финансовых ресурсов, стимулирование продаж;

2) сокращение издержек, использование государственной помощи;3) сокращение активов: рационализация, продажа с обратной

арендой, продажа преуспевающего подразделения, изъятие; 4) создание дополнительной прибыли.Бывает, что анализируя причины кризиса, руководители прихо-

дят к выводу, что любые действия с их стороны не помогли бы избе-жать его. Кажется, что кризис свалился с неба. В любом случае к по-добного рода ситуациям нужно быть готовым.


1. Что является целью финансового менеджмента?2. Перечислите задачи финансового менеджмента.3. Назовите известные вам методы расчета потребности в обо-

ротных средствах. 4. Что такое факторинг?5. С чем связаны финансовые риски?6. Что такое чувствительность проекта?7. Как можно бороться с возникновением различных кризисов на

предприятии? 8. Какие экономические меры по борьбе с кризисами вы можете

назвать?

60

СибАДИ

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ И ПОНЯТИЙ39

Анализ на основе формулы Дюпона – выявление направлений антикризисного управления, сводящееся к тому, чтобы представить рентабельность собственного капитала как произведение отношений: чистой прибыли к объему реализации предприятия, объема реализа-ции предприятия к стоимости его активов и балансовой стоимости ак-тивов к собственному капиталу. При этом выясняется, из-за какого из указанных коэффициентов величина рентабельности собственного капитала оказывается ниже среднерыночной ставки депозитного про-цента.

Антикризисное управление предприятием – минимизация по-тенциального риска нормальной работе предприятия и предотвраще-ние кризиса за счет проведения организационных мероприятий, на-правленных на взаимодействие заинтересованных в деятельности предприятия лиц, а в условиях кризиса – минимизация ущерба.

Антикризисные инвестиционные проекты – основаны на но-вовведениях, способствующих недопущению кризиса, отличаются минимальными затратами на проведение и небольшим периодом оку-паемости.

Арбитражный управляющий – антикризисный управляющий, назначенный арбитражным судом на предприятие, официально при-знанное банкротом.

Аутсорсинг – передача сторонним специализированным компа-ниям процессов или функций внутри своего бизнеса вместе с ответст-венностью за результат выполнения этих процессов.

Банкротство – признаваемая судом несостоятельность предпри-ятия, на которую указывает то, что при просроченной кредиторской задолженности и выявившейся неплатежеспособности в части недос-таточного покрытия его оборотными средствами краткосрочной за-долженности балансовая стоимость ликвидных его активов оказыва-ется меньше суммы его обязательств.

Безубыточный объем продаж – объем, который при определен-ной продажной цене продукции, сложившихся ценах на покупные ре-сурсы и применяемых предприятием технологиях позволяет предпри-ятию работать при нулевой рентабельности (без прибыли, но и без убытка).


61

СибАДИ

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия – ос-новной документ во внешнем управлении предприятием, предусмат-ривающий достижение его финансового оздоровления.

Внешнее управление – одна из процедур банкротства, направ-ленная на санацию предприятия для продолжения его деятельности.

Внутренняя норма рентабельности антикризисного инвести-ционного проекта – гипотетический уровень ставки процента на фи-нансовых рынках по аналогичным проектам, достижение которого превратит рассматриваемый инвестиционный проект в более финан-сово предпочтительный по сравнению с вложением средств на фон-довом рынке.

Вывод избыточных активов – способ уменьшить связанные с их оплатой постоянные издержки, уменьшить фондоемкость, а при реализации их по текущей рыночной стоимости направить выручен-ные средства на антикризисные инвестиционные проекты.

Высокотехнологичная продукция – технически сложная про-дукция, в которой (а также в технологиях выпуска которой) воплоще-ны результаты специально проводившихся прикладных научно-исследовательских работ, опытно-конструкторских и проектно-технологических разработок.

Дисконтированный срок окупаемости антикризисного инве-стиционного проекта – период, за который обеспечивается дискон-тированный доход, аналогичный тому, который можно получить, ес-ли вложить начальные инвестиции в приемлемый по рискованности финансовый актив, например банковский вклад или ценные бумаги.

Инновации – впервые проводимые преобразования: в автотранспортных услугах – продуктовые инновации; в технологии перевозок или используемых транспортных сред-

ствах и оборудовании – процессные инновации; в управленческом процессе – институциональные (аллокаци-

онные) инновации. Интеллектуальная собственность – исключительные права на

коммерциализацию и дальнейшую разработку результатов интеллек-туального труда (например, патенты на изобретения и полезные мо-дели, копирайты).

Конкурсное производство – одна из процедур банкротства, про-водимая для распродажи имущества ликвидируемого предприятия-банкрота с целью погашения долгов перед кредиторами за счет вы-ручки от распродажи имущества.

62

СибАДИ

Консервативный подход к выбору новой продукции – способ, при котором необходимые для освоения новой продукции капитало-вложения минимизируются таким образом, что для освоения выбира-ется продукция, требующая минимального дополнения (обновления) существующего на предприятии имущественного комплекса.

Критерий Альтмана – показатель, сравнение с которым дает возможность сделать заключение о потенциальных финансовых про-блемах предприятия, которые могут привести к потере им платеже-способности и перехода в разряд несостоятельных.

Наблюдение – одна из процедур банкротства, проводимая сразу после получения судом иска о признании должника банкротом и вве-дение внешнего наблюдателя, который имеет доступ к любой внут-ренней финансовой информации должника и его сделках.

Наукоемкая продукция – продукция отраслей, в которых по-вышенным является соотношение между объемом затрат на исследо-вания и разработки и объемом продаж продукции.

Принцип «четырех Р» в управлении продуктовыми иннова-циями – согласование оптимальных стратегий по поводу выбора но-вого продукта, его цены, мест его продажи (нацеленности на опреде-ленных клиентов) и позиционирования продукта.

Продуктовые инновации – новые, значительно улучшенные или кардинально преобразованные товары или услуги предприятия, кото-рые в условиях кризиса могут способствовать улучшению финансово-го положения. Они создаются и осваиваются в рамках диверсифика-ции или перепрофилирования производства при недостаточном спро-се на существующую продукцию или услуги, а также при растущем спросе или если новые, более качественные виды ранее выпускав-шейся продукции позволяют потеснить на рынке конкурентов.

Процессные инновации – улучшение технологии перевозок и доставки грузов, новый подвижной состав или оборудование, а также приспособления, инструменты и приборы. Сюда относятся также ис-пользование новых материалов и ресурсосберегающие технологии.

Радикальный подход к выбору новой продукции –предполагает выбор платежеспособного рыночного сегмента, на ко-тором не удовлетворяется некоторая специфическая потребность.

Рентабельность собственного капитала (return on equity, ROE) – соотношение чистой прибыли и среднего за период значения собственного капитала. Является главным показателем эффективно-

63

СибАДИ

сти предприятия с точки зрения его владельцев (акционеров, пайщи-ков), рассчитываемым по балансовому отчету.

Реструктуризация предприятия – вид стратегической аллока-ционной инновации, предполагающей реструктуризацию хозяйствен-ной деятельности предприятия, его имущества, собственного (акцио-нерного) капитала или кредиторской и дебиторской задолженностей.

Стейкхолдеры – индивиды и группы, заинтересованные в дос-тижении организационных целей (акционеры, поставщики, работни-ки, руководители и т.п.).

Финансовая диагностика предприятия – изучение финансово-го положения предприятия с помощью нормативных финансовых ко-эффициентов, рассчитанных по бухгалтерскому балансу, сопоставле-ние с уровнем доходности на финансовых рынках и со среднеотрас-левыми значениями этих коэффициентов для формирования антикри-зисных мероприятий.

Финансовое оздоровление предприятия – обеспечение в тече-ние внешнего управления предприятием восстановления платежеспо-собности (в качестве промежуточной цели) и устойчивой эффектив-ной деятельности, отличающейся увеличивающимися финансовыми потоками.

Финансовое планирование – планирование финансовых пото-ков предприятия с помощью оптимизации плана производства и реа-лизации.

Чистый дисконтированный доход (чистая текущая стои-мость) антикризисного инвестиционного проекта – основной пока-затель эффективности проекта, показывающий с учетом дисконтиро-вания насколько больше можно получить с начальных инвестиций в сравнении с аналогичными вложениями, например банковский вклад или приобретение акций.

64

СибАДИ

Контрольные тесты40

Тест 1

1. Не являются стейкхолдерами:а) поставщики; б) менеджеры; в) конкуренты; г) акционеры.

2. Причины, по которым закон о банкротстве 1992 г. почти не исполь-зовался на практике: а) недостаток судей; б) нежелание кредиторов обращаться в суд; в) высокий уровень коррупции в РФ; г) несовершенство методики определения критериев банкротства.

3. По мнению владельцев, предприятие находится в кризисе, если:а) рентабельность вложенного капитала ниже рыночной ставки по кредитам; б) у предприятия много конкурентов; в) сокращение штатов; г) рынок сбыта небольшой.

4. Какой метод определения стоимости материалов в структуре себе-стоимости продукции является объективным: а) LIFO; б) FIFO; в) скользящей средней; г) сплошной идентификации.

5. Негативными последствиями кризиса для предприятия не является:а) испорченная репутация, утрата лояльности сотрудников; б) снижение объема перевозок, падение прибыли; в) появление издержек для минимизации ущерба от кризиса; г) улучшение имиджа предприятия.

40 Чепелева Н.Н. Практикум по дисциплине. Антикризисное управление на автотранспортном предпри-ятии». – Омск : СибАДИ, 2008. – С.29.

65

СибАДИ

6. Кто может быть признан банкротом:а) только физическое лицо; б) только юридическое лицо; в) любой желающий; г) а + б.

7. Анализ внутренней среды не включает:а) анализ работ (услуг); б) анализ системы управления; в) анализ взаимоотношений с внешней средой; г) анализ конкурентов.

8. На чем основана инновационная монополия при освоении новогопродукта: а) на технологической «форе»; б) на сокрытии технических решений; в) на ноу-хау; г) а), б), в).

9. Какой из этапов жизненного цикла характеризует появление в эко-номической среде нового самостоятельного предприятия, имеющего рыночные позиции и юридическое оформление: а) зарождение; б) становление; в) зрелость; г) спад.

10. Сколько процедур банкротства указано в законе:а) 3; б) 5; в) 4; г) 6.

Тест 2

1. Мониторинг имущественного положения не включает:а) сумму средств предприятия; б) сумму внеоборотных активов;

66

СибАДИ

в) коэффициент износа основных средств; г) динамику грузооборота.

2. Можно ли реструктурировать долг перед бюджетом предприятия, на-ходящегося в кризисе, если оно реализует выгодный инвестиционный проект с небольшим сроком окупаемости: а) можно; б) нельзя; в) в зависимости от обстоятельств принимаются разные решения; г) лишь в исключительных случаях.

3. Зависят от природы, а не от воли человека ___ катастрофы.а) военные; б) техногенные; в) природные; г) экологические.

4. Первые законы о банкротстве были в:а) римском праве; б) греческих легендах и мифах; в) Уставе о банкротах; г) Конституции СССР.

5. Анализ внутренней среды не включает:а) анализ работ (услуг); б) анализ системы управления; в) анализ взаимоотношений с внешней средой; г) анализ систем налогообложения.

6. Ускоренная амортизация основных средств подразумевает:а) экономию налога на прибыль в первые годы вследствие большего их списания; б) переплату налога на прибыль в последние годы использования ос-новных средств; в) финансирование инвестиционных вложений за счет экономии на-лога на прибыль для последующего получения дополнительной при-были, которую можно будет направить на покрытие переплаты налога на прибыль в более поздний период; г) все перечисленное выше.

67

СибАДИ

7. Позитивными последствиями кризиса являются:а) ухудшение репутации; б) сокращение объема реализации; в) появление расходов для сокращения ущерба; г) возможность показать профессиональные компетенции руково-дству.

8. В течение какого срока, согласно закону, предприятие обязано от-вечать по своим обязательствам: а) 1 год; б) 3 года; в) 3 месяца; г) 1 день.

9. Рентабельность собственного капитала определяется как отношение:а) прибыли к собственному капиталу; б) себестоимости к собственному капиталу; в) дохода к собственному капиталу; г) выручки к собственному капиталу.

10. Эффективность продуктовой конкуренции проявляется:а) за счет наступательной инновационной стратегии; б) за счет оборонительной инновационной стратегии; в) а) или б) в зависимости от научно-технического уровня; г) другое.

Тест 3

1. Какой из этапов жизненного цикла характеризуется закреплением нарынке, появлением конкурентных преимуществ, самоутверждением: а) зарождение; б) становление; в) зрелость; г) спад.

2. С чего начинается процедура банкротства:а) собрания кредиторов; б) принятием судом иска;

68

СибАДИ

в) финансового оздоровления; г) внешнего управления.

3. Мониторинг финансового состояния не включает оценку:а) ликвидности; б) финансовой устойчивости; в) рентабельности; г) технической готовности.

4. Будут ли инвесторы осуществлять вложения в предприятие, еслирентабельность вложений выше, чем текущая рыночная ставка по банковским вкладам: а) будут; б) не будут; в) нельзя точно ответить; г) будут действовать по обстоятельствам.

5. Какие катастрофы называют гуманитарными:а) военные; б) техногенные; в) природные; г) экологические.

6. Использовался до 1917 года устав о банкротах, который был принят в:а) 1649 г.; б) 1914 г.; в) 1832 г.; г) Х – ХI вв.

7. Анализ точки безубыточности не включает данные о:а) себестоимости; б) прибыли; в) выручке; г) уровне квалификации персонала.

8. Операционный леверидж связан:а) с чувствительностью прибыли к потенциальному изменению объема реализации; б) с уровнем деловых рисков предприятия;

69

СибАДИ

в) с размером постоянных затрат; г) а), б), в).

9. Негативными последствиями кризиса для предприятия не является:а) испорченная репутация; б) падение прибыли; в) появление издержек для минимизации ущерба от кризиса; г) улучшение отношений в коллективе.

10. Что является основанием для обращения кредитора в суд с искомо признании должника банкротом: а) низкое значение коэффициента текущей ликвидности должника; б) кредиторская задолженность, превышающая средства на счете в банке; в) низкое качество услуг; г) неисполнение денежных обязательств в течение трех месяцев.

Тест 4

1. Выяснить причины низкого значения ROE позволяет:а) анализ ликвидности; б) анализ Дюпона; в) анализ прибыльности; г) анализ безубыточности.

2. Вертикальная интеграция вниз целесообразна, когда:а) высоки риски взаимодействия с независимыми поставщиками кри-тических покупных ресурсов; б) темп роста рыночных цен на покупные ресурсы выше возможности компенсировать его повышением цен; в) инвестиции в мероприятия по увеличению вниз вертикальной ин-тегрированности меньше текущей стоимости создаваемой ими эконо-мии на ценах закупки ресурсов; г) а) + б) + в).

3. Какой из этапов жизненного цикла характеризуется сокращениемработы, потерей конкурентоспособности: а) зарождение;

70

СибАДИ

б) становление; в) зрелость; г) спад.

4. Что не является процедурой банкротства:а) конкурсное производство; б) мировое соглашение; в) внешнее управление; г) ликвидация.

5. Мониторинг финансового состояния включает:а) динамику объема перевозок; б) динамику грузооборота; в) коэффициенты технической готовности; г) коэффициенты ликвидности.

6. Какой антикризисный инвестиционный проект более целесообра-зен, если величина безубыточных продаж больше фактической, но меньше максимально возможной: а) инвестиции в новую продукцию; б) инвестиции в снижение переменных издержек для улучшения тех-нологии; в) вложения в оборотные средства; г) инвестиции в расширение сбыта.

7. Полученные сигналы о возможном кризисе игнорируются при ___антикризисном управлении а) эффективном б) неэффективном; в) частично эффективном; г) а + б + в.

8. Основным назначением закона о банкротстве является:а) определение критериев для признания должника банкротом; б) установление размера вознаграждения арбитражного управляющего; в) определение количества кредиторов для удовлетворения их требо-ваний; г) ликвидация предприятия.

71

СибАДИ

9. Анализ точки безубыточности не включает данные о:а) постоянных затратах; б) количестве оборудования; в) выручке; г) переменных затратах.

10. В работе с покупателями и заказчиками главным является:а) определить критерии надежности и ненадежности клиентов; б) переключиться на надежных заказчиков; в) иное; г) а) + б).

Тест 5

1. К интересам акционеров предприятия не относится:а) размер годового дивиденда; б) рост стоимости предприятия и его прибыль; в) сбалансированность их инвестиционного портфеля; г) социальный статус, связанный с работой на предприятии.

2. В течение какого срока, согласно закону, предприятие обязано от-вечать по своим обязательствам: а) 3 года; б) 3 дня; в) 3 месяца; г) срок не определен.

3. Критерий Альтмана позволяет определить угрозу потери:а) платежеспособности; б) конкурентоспособности; в) прибыльности; г) клиентов.

4. Не является первоочередными некапиталоемкими процесснымиинновациями: а) экономия постоянных затрат; б) внедрение ОТК; в) новшества в управлении персоналом; г) нововведения в организации работы с клиентами.

72

СибАДИ

5. Какой из этапов жизненного цикла предприятия характеризуетсянеобходимостью санации или ликвидации: а) банкротство; б) становление; в) зрелость; г) спад.

6. Арбитражным управляющим не является:а) временный управляющий; б) конкурсный управляющий; в) управляющий производством; г) административный управляющий.

7. Мониторинг финансового состояния включает:а) динамику объема перевозок; б) динамику грузооборота; в) коэффициенты технической готовности; г) коэффициенты прибыльности.

8. Что является финансовой целью технологических инноваций, еслипериод окупаемости больше периода санации предприятия, находя-щегося в кризисе: а) сокращение периода окупаемости; б) социальное значение проекта; в) рост рыночной стоимости предприятия из-за его успешной реали-зации; г) определение для каждого проекта своей цели.

9. Кризис локализуется внутри предприятия и не наносит ущербастейкхолдерам при ___ антикризисном управлении. а) эффективном б) неэффективном; в) частично эффективном; г) а + б + в.

10. Когда был принят использующийся в настоящее время закон обанкротстве: а) в 1992 г.; б) в 1998 г.;

73

СибАДИ

в) в 2002 г.; г) в 2007 г.

Тест 6

1. В точке безубыточности предприятие:а) имеет максимальную прибыль; б) имеет минимальную прибыль; в) не имеет прибыли; г) имеет минимальные убытки.

2. Какие кредиторы более склонны согласиться на реструктуризациюдолгов предприятия-банкрота, если оно демонстрирует способность справиться с просроченными долгами перед кредиторами: а) низколиквидные банки; б) поставщики особенных редких материалов; в) федеральная налоговая служба; г) сотрудники предприятия.

3. К интересам менеджеров предприятия не относится:а) уровень заработной платы; б) возможность дополнительных доходов; в) социальный статус, связанный с работой на предприятии; г) обеспечение занятости.

4. Кто, согласно закону, не может обратиться в суд с иском о призна-нии должника банкротом: а) должник; б) конкурент; в) кредитор; г) уполномоченные органы.

5. Угрозу потери платежеспособности позволяет определить:а) критерий Альтмана; б) критерий рентабельности; в) критерий конкурентоспособности; г) невозможно определить.

74

СибАДИ

6. Какие из перечисленных инноваций можно назвать главными длясокращения операционных затрат: а) продуктовые; б) процессные; в) аллокационные; г) все перечисленное.

7. Отдельное предприятие в сфере материального производства или внепроизводственной сфере это ___ уровень экономики. а) микроуровень; б) мезоуровень; в) макроуровень; г) мировой уровень.

8. Срок проведения внешнего управления не может быть больше:а) 6 месяцев; б) 2 лет; в) 1, 5 года; г) 1 года.

9. Мониторинг финансового состояния не включает оценку:а) ликвидности; б) финансовой устойчивости; в) рентабельности; г) коэффициента выпуска автомобилей на линию.

10. Консервативный подход при выборе новых видов услуг реализу-ется в инвестиционных проектах автотранспортного предприятия, ха-рактеризующихся: а) небольшим периодом окупаемости и внутренней нормой рента-бельности; б) большим периодом окупаемости и высокой внутренней нормой рентабельности; в) среднеотраслевыми уровнями перечисленных показателей.

75

СибАДИ

Вопросы для проверки формирования компетенций

1. Понятие «кризис» в антикризисном управлении.2. Эффективность антикризисного управления.3. Основные причины, способные создать кризисную ситуацию.4. Обязанности антикризисного управляющего. Позитивные по-

следствия кризиса.5. Ошибки антикризисного управления.6. Жизненный цикл предприятия. Развитие предприятия: особен-

ность роста.7. Банкротство. Свертывание деятельности предприятия.8. Создание новых предприятий на базе предприятий-банкротов.9. Уровни экономики и кризисы.10. Условия финансового благополучия предприятия.11. Конъюнктура и емкость рынка.12. Оптимальная организационная структура предприятия – условие

противостояния кризисам.13. Ухудшение состояния материально-технической базы предпри-

ятий за годы реформ.14. Система правовых актов для воздействия на кризисные предпри-

ятия.15. Преобразования в налоговой системе.16. Причины, приводящие к кризису в условиях роста предприятия.17. Инвестиции в условиях экономического роста.18. Бюджетирование и контроллинг.19. Становление предпринимательства в России.20. Экономические рычаги государственного регулирования.21. Влияние информатизации экономики на различные сферы обще-

ственной жизни.22. Российский рынок информационных технологий.23. Новые системы управления собственностью: девелопмент, хол-

динг.24. Бизнес-инкубаторы. Схема создания центра бизнес-инкубации.25. Анализ хозяйственной деятельности предприятия при смене соб-

ственника.26. Определение точки безубыточности.27. Матрица оценки неопределенности внешней среды.28. Типичные тревожные сигналы антикризисного управления для

предприятия.

76

СибАДИ

29. Причины неудовлетворительного уровня рентабельности. Фор-мула Дюпона.

30. Критерий Альтмана. Угроза неплатежеспособности.31. Мониторинг показателей, свидетельствующих о наступлении

кризиса.32. Оценка бизнеса. Методы оценки бизнеса: затратный, рыночный,

доходный.33. Кризисное состояние предприятия с точки зрения маркетинга.34. Оптимизация организационной структуры предприятия.35. Выбор стратегии предприятия в посткризисный период.36. Стратегия восстановления. Факторы, определяющие стратегию

восстановления. 37. Потенциал предприятия. Модель формирования стратегии пред-

приятия.38. Коммуникации с сотрудниками, клиентами и СМИ во время кри-

зисов.39. Идеологии антикризисного управления.40. Инвестиционное антикризисное управление.41. Совокупность процессных антикризисных инноваций.42. Продуктовые инновации. Радикальный подход к выбору нового

продукта.43. Консервативный подход к выбору нового продукта.44. Финансовые и реальные инвестиции. Классификация реальных

инвестиций.45. Управление затратами. Метод директ-костинг.46. План антикризисного управления. Тренинги.47. Введение антикризисных инвестиционных проектов как цель

бизнес-плана.48. Свойства антикризисных инвестиционных проектов.49. Показатели финансирования антикризисных инновационных

проектов.50. Организационные и экономические меры предотвращения кризиса.

77

СибАДИ

Библиографический список

1. Антикризисное управление : механизмы государства, технологии биз-неса : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. З. Бобылева [и др.] ; под общ. ред. А. З. Бобылевой. — М. : Издательство Юрайт, 2017. – 639 с.

2. Аскинадзи, В. М. Инвестиции. Практикум : учебное пособие для акаде-мического бакалавриата по экономическим направлениям и специальностям / В. М. Аскинадзи, В. Ф. Максимова ; МЭСИ. – М. : Юрайт, 2015. – 399 с.

3. Беляев, А. А. Антикризисное управление : учебник / А. А. Беляев,Э. М. Коротков. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 301 с.

4. Беляев, В. М. Основы менеджмента на транспорте : учебник / В. М. Беля-ев, Л. Б. Миротин, А. К. Покровский. – 2-е изд., стер. – М. : Академия, 2016. – 320 с.

5. Берзон, Н. И. Финансовый менеджмент : учебник / Н. И. Берзон,Н. Н. Николашина, Л. А. Тюгай. – 2-е изд., стер. – М. : Академия, 2016. – 336 с.

6. Данилин, В. И. Финансовый менеджмент (категории, задачи, тесты, си-туации) : учебное пособие / В. И. Данилин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Про-спект, 2015. – 376 с.

7. Зуб, А. Т. Антикризисное управление : учебник для бакалавров /А. Т. Зуб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Юрайт, 2017. – 343 с.

8. Инвестиционный анализ : учебное пособие / А. Н. Асаул, В. В. Биба,А. С. Скрыльник и др. ; под ред. А. Н. Асаула. – М. : Проспект, 2016. – 240 с.

9. Ковалев, В. В. Курс финансового менеджмента : учебник / В. В. Ковалев.– 3-е изд. – М. : Проспект, 2015. – 504 с.

10. Коротков, Э. М. Антикризисное управление + допматериалы в эбс :учебник для академического бакалавриата / Э. М. Коротков. – М. : Юрайт, 2018. – 406 с.

11. Леонгардт, В. А. Учет и анализ (финансовый и управленческий учет ианализ) : учебное пособие / В. А. Леонгардт. – Ростов н/Д : Феникс, 2015. – 445 с.

12. Никифорова, Н. А. Управленческий анализ / Н. А. Никифорова,В. Н. Тафинцева ; Финансовый университет при Правительстве РФ. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : Юрайт, 2016. – 468 с.

13. Орехов, В. И. Антикризисное управление : учебное пособие / В. И. Оре-хов, К. В. Балдин, Т. Р. Орехова. – 2-е изд., испр. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 267 с.

14. Чепелева, Н.Н. Антикризисное управление на автотранспортном пред-приятии : Курс лекций. – Омск : СибАДИ, 2007. – 84 с.

15. Чепелева, Н.Н. Формирование стратегии грузового автотранспортногопредприятия в современных условиях : дисс….канд. экон. наук / Чепелева Наталья Николаевна. – Омск, 2004. – 142 с.

16. Шепеленко, Г. И. Антикризисное управление производством и персо-налом: учебное пособие / Г. И. Шепеленко, Ю. Г. Чернышева. – Ростов н/Д : Фе-никс, 2015. – 237 с.

17. Экономика автомобильного транспорта / А. Г. Будрин [и др.]; ред.Е. В. Будрина. – 5-е изд., перераб. – М. : Академия, 2016. – 319 с.

18. Экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие /Э. А. Маркарьян, Г. П. Герасименко, С. Э. Маркарьян. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : КноРус, 2016. – 535 с.

78

СибАДИ

Documents

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ b ПРЕДПРИЯТИЕМbek.sibadi.org/fulltext/esd511.pdf · 2018-04-12 · различать антикризисные меры,