Олег ПОЛЕТАЕВ,

вице-президент РАСО,

начальник Управления PR в Х5 Retail Group

ДЕЛО САМИХ УТОПАЮЩИХ: АНТИКРИЗИСНЫЕ КОММУНИКАЦИИ СОБСТВЕННЫМИ СИЛАМИ

Новосибирск 2016

« » — Следствие из основного закона Мёрфи

Предоставленные самим себе

события имеют тенденцию

развиваться от плохого к худшему.

Ровно поэтому

мы сегодня говорим

об антикризисном

коммуникационном

менеджменте.

В СООТВЕТСТВИИ С ПРОФСТАНДАРТОМ

PR-СПЕЦИАЛИСТА, ЦЕЛЬ КОРПОРАТИВНЫХ

КОММУНИКАЦИЙ СОСТОИТ В

УСТАНОВЛЕНИИ И РАЗВИТИИ

ГАРМОНИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ ВАШЕЙ

КОМПАНИИ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ, СО ВСЕМИ ВНЕШНИМИ

АУДИТОРИЯМИ, КОТОРЫЕ СПОСОБНЫ

ОКАЗЫВАТЬ ВЛИЯНИЕ НА ЕЁ

СУЩЕСТВОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ.

Мы говорим об УПРАВЛЕНИИ коммуникациями

ХУЖЕ НЕ БЫВАЕТ. Почему последствия коммуникационных кризисов опаснее пожаров и наводнений.

03

РЕЗУЛЬТАТ – от замедления темпов

развития – до полного краха бизнеса

Неприятности случаются. Хуже, когда они

оборачиваются полноценным публичным

противодействием внешней среды.

В то же время, силами PR кризис

можно демпфировать, смягчить,

и даже обернуть на пользу.

04

ХУЖЕ НЕ БЫВАЕТ. Почему последствия коммуникационных кризисов опаснее пожаров и наводнений.

МАСШТАБ

КОММУНИКАЦИОННОГО

БЕДСТВИЯ

может превратиться из

локального недоразумения

в глобальную проблему

в считанные дни и даже часы.

утро

вечер

КОГДА ЭТО КОНЧИТСЯ. Технологии ранней диагностики и ускоренного купирования кризисов

05

В КРИЗИС НЕОБХОДИМО :

— С медиа, общественниками, чиновниками – лично или через сотрудников PR-службы – общается один человек от имени всей организации по всем аспектам кризиса;

— Отказываясь от комментариев, помните, журналист обязательно получит их от других участников события;

— Будьте бдительны: журналисты могут быть ангажированы конкурентами;

— В кризисной коммуникации ведите аудиозапись (а если удаётся, то и видеозапись) всех интервью и устных комментариев (и совещаний/встреч с общественностью, чиновниками и т. п.)

— Как правило, самые серьезные

ошибки делаются и самые

разрушительные для репутации

публикации выходят в первые

часы и сутки после проявления

кризиса в публичном пространстве;

— Помните законы правдивости в репортаже

Поскольку людям всегда проще что-то не сделать, чем сделать, начнём с того, что не только можно не делать, но вообще делать НЕЛЬЗЯ.

— НИЧЕГО не говорите, если вам нечего сказать

— НЕ говорите то, что не хотели бы увидеть в прессе (исключена информация «не для печати» и «off the record»);

06

КОГДА ЭТО КОНЧИТСЯ. Технологии ранней диагностики и ускоренного купирования кризисов

Организуйте мониторинг

СМИ и социальных сетей

Подключитесь ко всем

внутренним каналам

оповещений

Посещайте оперативки

и планерки с участием

первых лиц

Читайте корпоративные

документы. Как внутренние,

так и публичные. Особенно

публичные. Например,

материалы судебных исков

к вашей компании.

Заведите «Регламент

коммуникаций при

наступлении кризисной

ситуации», так называемую

«красную папку». На этой

основе – доработайте

и усовершенствуйте

корпоративные процедуры

управления кризисами.

Проведите обучение

сотрудников в соответствии

с актуализированными

антикризисными

регламентами.

Вновь вернитесь

к первому пункту!

07

КОГДА ЭТО КОНЧИТСЯ. Технологии ранней диагностики и ускоренного купирования кризисов

АНТИКРИЗИСНЫЕ

КОММУНИКАЦИИ —

ЭТО ПРОФИЛАКТИКА

И РАЗЪЯСНИТЕЛЬНАЯ РАБОТА,

а не тушение пожаров.

Лучшие антикризисные KPI’s —

минимизация количества кризисных

ситуаций как таковых.

ДАВАЙТЕ ПО ПОРЯДКУ. Алгоритмы внутрикорпоративного управления кризисом и организации внешних антикризисных коммуникаций

08

ВНУТРЕННЕЙ

НОРМОТВОРЧЕСКОЙ

РАБОТЕ СЛЕДУЕТ УДЕЛЯТЬ

МАКСИМУМ ВНИМАНИЯ,

несмотря на то, что это

нудная «бумажная» работа.

К пиарщикам относятся

как к бессистемным людям

во многом благодаря тому, что

наша деятельность не базируется

ни на каких документах, почти

никак не регламентируется

и не создаёт формальных, то есть,

максимально устойчивых,

взаимосвязей с другими бизнес-

процессами.

09

ДАВАЙТЕ ПО ПОРЯДКУ. Алгоритмы внутрикорпоративного управления кризисом и организации внешних антикризисных коммуникаций

СТРАТЕГИЯ «Я - ЖЕРТВА»

— Признание всего произошедшего;

— Позиционирование компании в качестве жертвы злого умысла, обстоятельств, стихии;

— Предъявление другого виновника;

— Высокая информационная активность;

— Имитация информационно открытой позиции компании;

— Эмоциональный окрас в ключевых сообщениях;

— Привлечение на свою сторону максимально возможного количества независимых лидеров мнений, общественных организаций, отраслевых экспертов, представителей власти и регуляторов и т.д.;

— Инициирование проверок и экспертиз, подтверждающих позицию компании.

Плюсы:

— Нейтрализация обвинений в адрес компании;

— Возможность ответной дискредитации конкурента, который организовал или спровоцировал кризисную ситуацию («Вот кто ведет нечестную конкурентную борьбу и подставил нас!»).

Минусы:

— Возможно появление «смежных» репутационных рисков, касающихся уровня компетентности руководства, достаточности надежности ИТ-оборудования компании, соблюдения норм и правил пожарной и технической безопасности и проч.

— Приобретение имиджа «слабой» компании.

НИКОГДА ТАКОГО НЕ БЫЛО. Мастерская опровержений, отрицаний и сожалений

10

— Отрицание вины и активное предъявление обвинений или угроз третьим сторонам либо оппонентам;

— Активное предъявление фактов, бросающих тень (дискредитирующих) на пострадавшую сторону, обвинителей или третьих лиц;

— Предъявление другого виновника;

— Очень высокая информационная активность;

— Эмоциональный окрас в ключевых сообщениях;

— Привлечение на свою сторону максимально возможного количества независимых лидеров мнений, общественных организаций и т.д.

Данная стратегия также является

наиболее ярким вариантом

защиты бизнеса при помощи

публичных коммуникаций.

СТРАТЕГИЯ «НАС АТАКУЮТ!»

11

НИКОГДА ТАКОГО НЕ БЫЛО. Мастерская опровержений, отрицаний и сожалений

— Признание всего произошедшего и причастности компании;

— Назначение виноватого/причины и принесение его/ее в жертву (отставка, увольнение, реорганизация подразделения, смена подрядчика и т.д.);

— Достоверная, ясная аргументация «жертвоприношения»;

— Ясный и убедительный план замещения «жертвы», реорганизации подразделения и т.д.;

— Имитация информационно открытой позиции компании;

— Средняя информационная активность.

Плюсы:

— Возможность спасти репутацию бизнеса, пожертвовав крупной фигурой и списав всё на нее.

Минусы:

— Публичная реакция жертвы может быть непредсказуемой и негативной для компании;

— Возможно появление «смежных» репутационных рисков, касающихся, например, утечки конфиденциальной информации через «жертву»;

— Стратегия неблагоприятна для того, чтобы с нее начинать антикризисные коммуникации.

ОДНА ИЗ САМЫХ «ОТЧАЯННЫХ» СТРАТЕГИЙ, КОТОРАЯ ЧАСТО ИЗБИРАЕТСЯ ДЛЯ ИСПРАВЛЕНИЯ РЕПУТАЦИОННЫХ СИТУАЦИЙ, ЗАШЕДШИХ В ТУПИК.

Пример: «стрелочник» в московском метрополитене.

СТРАТЕГИЯ «ЖЕРТВОПРИНОШЕНИЕ»

12

НИКОГДА ТАКОГО НЕ БЫЛО. Мастерская опровержений, отрицаний и сожалений

— Признание всего произошедшего;

— Следование принципам честности и открытости;

— Содействие обществу в получении достоверной, своевременной информации о кризисной ситуации;

— Опора только на подлинные факты;

— Необходимо, чтобы компания обладала всей полнотой информации о ситуации;

— Средняя или высокая информационная активность;

— Привлечение на свою сторону максимально возможного кол-ва независимых лидеров мнений, общественных организаций и т.д.

Плюсы:

— Возможность оперативно перехватить информационную инициативу;

— Иммунитет к обвинениям во лжи, лукавстве или тенденциозности;

— Сохраняется большой кредит доверия к компании

Минусы:

— Провоцирование аналогичных кризисных ситуаций, если они были созданы третьими сторонами (вал прецедентных жалоб/цепочка аналогичных требований и т.п.);

— Нежелательные последствия огласки проблемных фактов;

— Если компания виновата, то это сразу станет общепризнанным фактом;

СТРАТЕГИЯ «ОТКРЫТЫЕ ЛАДОНИ»

13

НИКОГДА ТАКОГО НЕ БЫЛО. Мастерская опровержений, отрицаний и сожалений

Ни одно готовое к бою подразделение не прошло проверки.

Ни одно прошедшее проверку подразделение не готово к бою.

Если четыре причины возможных неприятностей заранее устранены, то всегда найдётся пятая.

« »

КРИЗИС КРИЗИСОМ ВЫШИБАЮТ. Управляемые неприятности как лекарство от катастроф

14

В кризис рассчитывайте только на себя.

И да пребудет с вами Здравый Смысл.

« »

ПОХОЖЕ, ВСЁ ЗАКОНЧИЛОСЬ. Пора уступить микрофон следующему оратору

?

— Олег Полетаев