روند توسعه مدل برنامه ريزي

استراتژيک HCMS

شرايط خاص صنايع و شرکت هاي داخلي تالش براي عضويت در سازمان تجارت جهاني •(WTO ،) واردات محصوالت و خدمات بين المللي با تعرفه هاي •

كاهشي، تغيير مقررات بازرگاني كشور،• خطر رقابت با شركت هاي بين المللي،• بقاء و رشد توليدکنندگان و در رأس آنان •

قطعه سازان، برنامه ريزي، برنامه ريزي بلندمدت، برنامه ريزي •

استراتژيکها را دچار هاي مقطعي و موقتي که سازمان عارضه•

سازد هاي مقطعي مي بحران

مدل هاي نسل اول برنامه ريزي استراتژيک

مدل فيليپس

( مدل اسپيسSPACE)

( مدل فريمنFreeman)

مدل رونالد روسن

مدل پورتر

مدل پرو

( مدل هاي پورتفوليوBCG و GE)

شناسايي فاکتورهاي بحراني موفقيت مدل تدوين استراتژي براي شرکت هاي ايراني

-زاي مدلQايت اجQامي کفQد تمQتراتژي بايQيون اسQب فرموالسQدل مناسQم ارکان يک مدل کامل برنامه ريزي استراتژيک را در بر داشته باشد

-اي منطقيQر پيش فرض هQدل بQدن مQا شQدوين بنQدل تQر مQه اسQتراتژي بQر مبنQاي يک سQري پيش فQرض اسQتوار اسQت کQه بسQته بQه شQرايط زمQاني و

مکاني مي تواند منطقي يا غير منطقي باشد

-اخت هاQرا و زيرسQابليت اجQل قQورتر، يکي از علQل پQه مايکQبه گفتاساسQي شکسQت برنامه هQاي اسQتراتژي اين اسQت کQه در تQدوين برنامه هQاي اسQتراتژي در نQيز زيرسQاخت ها و فQرهنگي شQرايط نمي شQود توجQه آن هQا اجQراي قQابليت بQه

موفقيت مدل هاي استراتژي نقش منحصر به فردي دارد.

پيش از توسعه مدل جديد، مدل هاي برنامه ريزي استراتژيک نسل اول، در قبال عوامل کليدي موفقيت فوق، بررسي شدند

سنجش مدل هاي نسل اول در قبال عوامل کليدي موفقيت

عنوان معيار : کفايت اجزاي مدلديدگاه ديويد در مورد مدل با اجزاي کافي:

تدوين بينش و بيانيه مأموريت انجام آناليز خارجي و شناسايي فرصت ها و تهديدات در محيط دور و

نزديکانجام آناليز داخلي و شناسايي نقاط قوت و ضعف .تعيين اهداف کيفي و کم̀ي انتخاب و اولويت بندي استراتژي ها .شکستن پروژه ها و اجرايي کردن آن ها

در هر يک از مدل هاي هفت گانه نسل اول، تعدادي از اين اجزا مفقود است

سنجش مدل هاي نسل اول در قبال عوامل کليدي موفقيت

عنوان معيار : بنا شدن بر پيش فرض هاي منطقي

مدل پورتر ساختار اقتصادي صنعت مي تواند به بر اين پيش فرض استوار است که

تنهايي شرايط رقابت پذيري بنگاه را مشخص کند

نقش شايستگي محوري در ايجاد مزيت رقابتي اين مدل با صرفنظر از ، تنها به وجه ساختار رقابتي توجه داشته استپايدار

در اين مدل به سينرژي واحدهاي مستقل و وابستگي متقابل آنها براي تدوين پورتفوليوي کلي شرکت توجه نشده است

BCGمدل نشانگر موقعيت رقابتي نيست ،سهم نسبي بازار Gلزوما

مورد ترديد استنيز اعتبار منحني چرخه عمر محصول

فرض ماتريس اين است که تابع توليد يک سازمان تجمعي است، در حالي که در واقع غير تجمعي است

سنجش مدل هاي نسل اول در قبال عوامل کليدي موفقيت

عنوان معيار : بنا شدن بر پيش فرض هاي منطقي

GEماتريس

اگرSBU هاي تحت پوشش بنگاه، با هم ارتباط متقابل داشته باشند ود نمستقل از هم عمل نکنند، کار را با مشکل مواجه مي ساز

فرض ديگر ماتريس آن است که متغيرهايي که براي تعيين قوت تجارت و جذابيت صنعت مورد استفاده قرار گرفته اند، فراگير و کاملند

استراتژي هاي کالن و هنجار را ارايه مي دهد Gاين ماتريس، صرفا

مدل رونالدروسن بيشتر جنبه تشريحي و مفهومي داشته و در آن کمتر به متدولوژي

انجام هر يک از گام هاي مدل اشاره شده است تمايز ميان استراتژي هاي سطوح مختلف )سطح بنگاه، سطح کسب و

کار و سطح وظيفه اي( مشخص نيستنگرش مبتني بر منابع در آن جايگاه ضعيفي دارد

سنجش مدل هاي نسل اول در قبال عوامل کليدي موفقيت

عنوان معيار : بنا شدن بر پيش فرض هاي منطقي

SPACEمدل کفايت دو عامل کلي در تبيين و تشخيص شرايط صنعت و

محيط کالن، مورد ترديد است

،فرض مي کند که پارامترهاي برآورد کننده صنعت و محيط کافي باشند

فيليپس، فريمن و پرو معيارهاي مناسبي که بتوان با آنها به تحليل علمي

ذي نفعان پرداخت، بر رويکردهاي صرفا برون نگر بر تدوين استراتژي متکي

عارضه يابي هاي صورت گرفته، ما را به هستندسمت شناخت مدل مطلوب رهنمون ساخت

مدل مطلوب برنامه ريزي استراتژيک شرکت هاي ايراني

عنوان معيار : قابليت اجرا و زيرساخت هابر فرموالسيون هاي نسل اول، تاکيد ويژه تمامي مدل Gاي صرفا

استراتژي دارند هاي توسعه يافته و بالغ غربي هاي نسل اول براي سازمان مدل

طراحي شده استهاي غربي، مطالعات بسيار اندکي در در توسعه اين مدل

سازي آن با شرايط خاص فرهنگي و علمي کشورهاي متناسبمختلف جهان )خصوصاG کشورهاي در حال توسعه( انجام شده است

هاي سازي تئوري هاي اقتضايي، بر ضرورت متناسب در تئوريمديريتي با شرايط خاص تأکيد شده است.

هاي ايراني در آن زمان: بعضي از شرايط خاص سازمانهاي ايراني در روزمرگي، گرفتار شدن بسياري از سازمان

مدت، مدت و حتي کوتاه هاي ميان نبود برنامه حرکت کشور در راستاي پيوستن به سازمان تجارت جهاني و

ها، مهيا نبودن زيرساختهاي ها را دچار بحران هاي مقطعي و موقتي که سازمان عارضه

سازد مقطعي مي

عارضه يابي مدل ها، ما را به سمت شناخت مدل مطلوب رهنمون ساخت

CMS مدل مدل مطلوب برنامه ريزي استراتژيک

يکي از مدل هاي ايراني که از مطالعه و تركيب اجزاء مدل هاي •برنامه ريزي استراتژيك معتبر بين المللي چون:

(BCG( ،)Space) ( ،Porter( ،)Portfolio( ،)Freeman ،) (Ronald Rosen( ،)Philips( ،)ADL( و )Pro در سال )1376 ،

{.1} است1CMS ارائه و ارزيابي شده، مدل تركيبي طراحي، ارزيابي عملي مدل با تدوين برنامه هاي استراتژي براي شركت هاي •

{.2} داخلي

Combinational Model of

Strategic formulation 1

CMS نقشه راهنماي مدل

بيانيه مأموريت شرکت

(Mission Statement)

اهداف کالن و کيفي

(Goals)

اهداف کمlي شدهObjectives

تحيل محيط بيروني شرکت

دروني محيط تحليلشرکت

محيطنزديک

محيط دور

PEST آناليز فرم آناليز استراتژيک گروه

و فرصت ها شناساييتهديدات

قوت نقاط شناساييضعف و تدوين

اصلي هاي استراتژي

IEFEآناليز GE ماتريس تدوين

استراتژي کالن

تحليل گر

ماتريس دوره عمر پورت- فوليو

روند عوامل محيطي

روند عوامل دروني

فرم هايETOP

سنجش استراتژي ها با

روند آتي درون و محيط

فرم هايSAP

ماتريس رتبه بنديQSPM

استراتژي هاي اولويت بندي شده

هاي برنامه تدوين راستاي در عملي

راه کارها

SPACE آناليز

ماتريماتري سس

SWOTSWOT

ADL ماتريس

شاخصه هاي بهره وري

شناسايي دوره عمر سازمان

CMS مراحل مدل در برنامه ريزي استراتژيک

بررسي رسالت و فلسفه وجودي شرکت، - 1 شناخت اهداف و هدف گذاري، -2، PEST بررسي و تحليل محيط خارجي با تحليل -3 شناسايي فرصت ها و تهديدات، -4 تحليل استراتژيک گروه، -5 بررسي و تحليل محيط دروني،-6 استخراج نقاط قوت و ضعف سازمان،-7 آناليز آسيب پذيري سازمان، –8، IEFE تشکيل ماتريس ارزيابي -9

بررسي موقعيت استراتژيك داخلي شرکت.-10 بررسي موقعيت استراتژيك خارجي شرکت.-11 .SPACE تشکيل نمودار -12 اندازه گيري و تحليل شاخصه هاي بهره وري.-13

CMS مراحل مدل در برنامه ريزي استراتژيک

تعيين موقعيت شرکت در منحني دوره عمر.-14 تعيين موقعيت شرکت در دوره عمر پورتفوليو،-15.ADL تدوين استراتژي و برنامه هاي عملي با استفاده از ماتريس -16.SWOT تدوين استراتژي با استفاده از ماتريس -17 .ADL جمع آوري استراتژي هاي اوليه حاصل از ماتريس -18 به منظور پيش بيني آينده عوامل محيط بيروني.ETOP تهيه جدول-19 بررسي اثر روندهاي محيطي بر استراتژي هاي انتخاب شده.-20 براي پيش بيني روند آتي عوامل دروني شرکت.SAP تهيه جدول-21 سنجش استراتژي هاي انتخاب شده با روند آتي عوامل دروني شرکت.-22 اولويت بندي استراتژي ها با استفاده از ماتريس ک̀مي عملكرد برنامه هاي -23

(.QSPMاستراتژيک ) ارائه استراتژي هاي نهايي.-24 تدوين برنامه هاي عملي جهت اجراي استراتژي ها .-25

در شرکت هاي ايرانيCMSسوابق اجراي مدل

1377، "”شركت توليدي داروپخش1378، "”شركت توزيع داروپخش

"شرکت کاشي و سراميک ساوه ايران ”شرکت سينا کاشي ،1380

"1381، شرکت کارخانجات چيني ايران ”شرکت ايرانا

تغيير شرايط

،،متفاوت از تعريف سنتيمتفاوت از تعريف سنتي ارائه چشم اندازها و مأموريت هافرصت ها و تهديدات، تغييرات بسيار سريع و جابجاييتغييرات بسيار سريع و جابجايي

، در هر لحظهدر هر لحظه تعريف نقاط قوت و ضعف جديددوره عمر سازمان ها و رشد محيطي سازمان،

فعاليت هاي داخلي و ارزيابي عملكرد استراتژي ها، تقويت بخشيدن بهتقويت بخشيدن بهاهميت سنجي بين اولويت هاي متفاوت رقابتي و سنجش شايستگي ها،

ميالدي( 2005 )84پذيرفته شدن به عنوان عضو ناظر سازمان تجارت جهاني در سال نظير ضرورت آزادسازي تدريجي ورود محصوالت و خدمات و الزامات آن براي کشور )

هاي گمركي و بازرگاني واردات، ايجاد تسهيالت وارداتي بيشتر براي المللي و كاهش تعرفه بينهاي داخلي المللي براي شرکت هاي بين المللي و خطر رقابت با شرکت محصوالت و تجارت بين

و ...(، هاي تدوين استراتژي، پيدايش عوامل کليدي موفقيت جديدتر براي مدل

هاي داخلي در دوره مذکور و ايجاد نيازهاي جديد. افزايش نسبي بلوغ سازمان

نياز به مدل جديد برنامه ريزي استراتژيک که تضمين كافي در حفظ و نياز به مدل جديد برنامه ريزي استراتژيک که تضمين كافي در حفظ و بقاء رشد بوجود آورده، راه هاي توسعه و گسترششان را هموار بقاء رشد بوجود آورده، راه هاي توسعه و گسترششان را هموار

نمايند.نمايند.

مدل هاي نسل دوم برنامه ريزي استراتژيک

مديريت استراتژيک از ديدگاه آقايان شولز و جانسون( Scholes & Johnson)مديريت استراتژيک از ديدگاه آقاي ديويد( Fred.R.David)مديريت استراتژيك از ديدگاه آقايان تامسون و استريکلند( Thomson & Stricklamd)مديريت استراتژيک از ديدگاه آقاي لينچ(Lynch)

شناسايي فاکتورهاي بحراني موفقيت مدل تدوين استراتژي براي شرکت هاي ايراني

بsراي مsوفقيت -توجsه بsه تشsخيص صsحيح گلوگاه هsا در مsدل تsدوين اسsتراتژيبsه اهsداف اسsتراتژيك را شsناخت و راه كsار بايsد گلوگاه هsاي اصsلي دسsتيابي

استراتژيك جهت رفع آنها را سازماندهي كردتsدوين اسsتراتژي- تعsالي سsازماني در ابعsاد بsه بواسsطه اهميت توجsه توجsه

فراگsير بsه مقولsه کيفيت در مبsاحث تsدوين اسsتراتژي هاي رقsابتي، توصsيه هاي بهبsود اسsتراتژيک فرصsت هاي تsدوين در رويکsرد اين بکsارگيري در زيsادي

داشته اندتssدوين در ارشssد مssديران ارزش هssاي و باورهssا عقايssد، انعکssاس

"اسsتراتژي لباسsي اسsت کsه بsراي سsازمان دوختsه مي شsود، امsا بsه اسsتراتژي-تن مsدير ارشsد آن پsرو مي شsود”و برنامsه اسsتراتژيک بايsد بsا نظsام فکsري مsدير

استراتژيک، همخواني و تناسب کافي داشته باشدشناسsايي توجsه بsه مsوقعيت عمsر سsازمان در تsدوين اسsتراتژي هاي رقsابتي-

تsدوين و تهيsه در آن عمsر دوره منحsني روي بsر سsازمان قرار گsيري محsل برنامsه راهsبردي )اسsتراتژيك( سsازمان کsاربرد ويsژه اي مناسsب تر و دقيق تsر

دارد. توجsه بsه قsابليت ارزيsابي عملکsرد )بعsد اجsرا و پياده سsازي( در مsدل اسsتراتژي-به اعتقاد صاحب نظران: "آنچه را نتوان سنجش کرد نمي توان مديريت کرد".

در مsدل مناسsب تsدوين توجsه متsوازن بsه همsه ذي نفعsان در تsدوين اسsتراتژي-اسsتراتژي، بايsد بsه مشsتري، کارکنsان، سsهام داران و جامعsه بsه عنsوان ذي نفعsان

کليدي سازمان توجه شده باشدارزيsابي توجsه بsه تsدوين اسsتراتژي هاي رقsابتي بsا رويکردهsاي مبتsني بsر منsابع-

منsابع، شناسsايي منظsور بsه منsابع بsر مبتsني رويکsرد مبنsاي بsر سsازمان کنsوني رقsابتي شsرايط در محsوري شايسsتگي هاي و توانايي هsا قابليت هsا،

امروزي ضروري است.جامعsه- فsرهنگي و علمي زيرسsاخت هاي و يsک بافت کماکsان عامsل اين

فاکتور بحراني موفقيت مدل هاي تدوين استراتژي محسوب مي شود

سنجش مدل هاي نسل دوم در قبال فاکتورهاي بحراني موفقيتتوجه به تشخيص صحيح گلوگاه ها در مدل تدوين استراتژي

تشsخيص بsه ضsرورت دوم، نسsل مsدل هاي از يsک هsر در کsه اين علي رغم گلوگsاه در فراينsد تsدوين اسsتراتژي تأکيsد شsده، متsدولوژي عملي بsراي اين

امر معرفي نشده است. توجه به ابعاد تعالي سازماني در تدوين استراتژي

دروني پsايش عوامsل بsه ضsرورت دوم نسsل مsدل هاي در کsه اين علي رغم بsا ديsدگاهي فراگsير تاکيsد شsده ليکن، صsرفاG در مsدل لينچ، عوامsل سsازمان

تحليsل مي شsود و در سsاير رويکردهsا، TQMدروني سsازمان بsا رويکsرد فراگsير کماکsان از روش هsاي سsنتي وظيفه اي بsراي تحليsل عوامsل دروني اسsتفاده

.مي شودانعکاس عقايد، باورها و ارزش هاي مديران ارشد در تدوين استراتژي

از ميsان مsدل هاي نسsل دوم، فقsط در مsدل هاي جانسsون و لينچ بsر ضsرورت تsدوين اصsول ارزشsي و تهيsه چsارچوب ذهsني و باورهsاي مsديران بsه صsورت مسsتقيم تأکيsد شsده و بsه عنsوان گsامي مسsتقل در تsدوين اسsتراتژي مsورد

توجه قرار گرفته است.توجه به موقعيت عمر سازمان در تدوين استراتژي هاي رقابتي

در مsدل هاي نسsل دوم صsرفاG بحث تحليsل دوره عمsر محصsول برجسsته شsده و عمsر سsازماني( )دوره عمsر دوره در مsوقعيت سsازمان تحليsل از ضsرورت غفلت شsده اسsت. در اشsارات کsوچکي نsيز کsه بsه بحث دوره عمsر سsازماني

دوره را بsراي دوره عمsر 4شsده، از ديsدگاه هاي سsنتي بsه دوره عمsر کsه فقsط سازمان در نظر مي گيرند استفاده شده است.

سنجش مدل هاي نسل دوم در قبال فاکتورهاي بحراني موفقيت

سازي( در مدل ‌توجه به قابليت ارزيابي عملکرد )بعد اجرا و پيادهاستراتژي

نظsام مدل اصsلي اجsزاي از يکي عنsوان بsه را عملکsرد ارزيsابي دوم، نسsل هاي هايs فsوق، چsارچsوب انsد. امsا دsر sهيچ sيsک از sمsدsل مsدsيريتs اسsتراsتژsيک معsرفي sکsرده

اsرزيsابي عsملsکsردs sمعsرفsي sنشsدsه وs صsرsفاGs بsهs sارايsهs sخطsوط sرsاهنsمsايs کليs sدر ارزيsابي ها اکتفا شده است استراتژي

نفعان در تدوين استراتژي‌ توجه متوازن به همه ذينفعsان سsازماني تأکيsد شsده اسsت. ولي هاي نسsل دوم بsه توجsه بsه ذي در همsه مsدل

sه ذيsقايسsم sل وsيsتحلs هsب بsا اسsتفاده sاز فقsط sدر مsدل sشsولز وs sجانsسsون نفعsاsن ماتريس قدرت- تمايل تأکيد شده است.

تناسب با زيرساخت هاي علمي و فرهنگيهاي توسsعه يافتsه غsربي طsراحي شsده اسsت. در هاي نسsل دوم بsراي سsازمان مدل

مsتناسب در انsدکsي sيارsبس مطالعsات ،sاsآن ه خsاص توsسsعه شsرايط بsا آن سsازي فsرsهنsگي کشsوsرهsايs مsختلsف جsهsان sانجsامs sشsده sاسsت.s اsيsن اsمsر تsاs sجsايsي اسsت کsه در

هايs sمsديsرsيتي sغsرsبsيs نsيز sبsرs ضsرورsت اsنجsامs sمطاsلعsات sفsرهنsگي و بsسsيارsيs ازs مsدsلsلsدsاين مs زsا sادهsفsتsد اسsقصs sهsک sييsورهاsکشs رsايي دsنsربsيsده و زsشs sدsد، تأکيsرنsاsدs sها را

اندs. شمول معsرفيs نکرده خود را جهان هيsچ يکs از آنها، مدل

شرايط و محيط سازمان هاي داخل کشور در آن زمان

عارضه يابي مدل ها، ما را به سمت شناخت مدل مطلوب رهنمون ساخت

ها هاي نسsل اول، بsا اين فsرض کsه سsازمان در حsالي کsه بسsياري از مsدل•انداز شsفsاف هسsتند sتsدوين sشsده اسsت، در آن دsاراي بيانيsه مsأموريت sو چsشsم

بsوsده شsاsهد از sسsازمان دsوره بسsيارsي کsه داراي ايم تنهsا نsه ايsراني، هاsي اندازs و مsاsموريت مسsتند نبودsنsد، بsلکsه حsتي ديsدگاه مsديران هsاي چشsم بsيانيه

s .ودsو متحد نب sن همسوsسازماs عيsيت واقsبه مأمور sختلف نسبتsممsدل• تمsامي ارکsان از برنsامه يکي تحليsل هاي و تجزيsه اسsتراتژيک، ريزي

تشsکيsل عناsصsر s.تsاس sطsان محيsازمsس محيsط هم دهsنده بsا مختلsف هاي sتفاوتs اين sدهsيجادکننsل اsوامsاز عs يsت و يکsاسs وتsاsفsمت sانsت در مکsاوsا، تفsه

sايsترهsرامsپا sرsيsيsاعث تغsب sدsوsه خsبsنوs هsب sهsک sتsن اسsاsزمsاsس sاليتsي فعsيsاsرافيsجغsر ميsدو sطsيsمحs فsلsمهم مختs اييsسsاsک، شنsشs ونsدsود. بsش sايsارامترهsين پsرsت

سsازماsن sرsب sذارsاثرگs يsحيطsم sدلsم توسsعه در sانيsرsاي sبين هايs sلي هايsالملs .نشده است sسل اول، لحاظsن

فsرض اسsتوار بsود کsه سsازمان هاي نسsل اول بsر اين پيش بسsياري از مsدل•هsدف، بsه نsقطsه تsکامsل sرسsيده sاسsت sو لsذا sتحليsلs مsوقعيتs سsاsزمان در دوره

ها نداشت. عمر جايگاه چنداني در اين مدلريزي اسsتراتژيک بsا شsرايط کشsورهايي تsدوين هاي نسsل اول برنsامه مدل•

کsرده کامsل sرا بsه sسsازمsان sتجsارت جهsاني الحsاsق کsه sفرايsنsد sودsب گsرديsده مsدل ايsن اsز از sاسsتفاده پيsش زيsادي رsو sزمsان ايsن از s.دsنsد بودsنsفراي ،sها

هاي نسsبي و رقابتsي خودs را طي sکرده بsودند. شsناسايي مزيت

HCMS مدل جديد ابزاري قدرتمند براي برنامه ريزي استراتژيک

شرايط اقتصادي، سياسي، اجتماعي و .... رو به •تحول جهاني،

حضور پررنگ تر و کسب جايگاه جديد بين المللي، • جهاني سازي براي کسب موقعيت رقابتي:•(، CSF’s فاكتورهاي بحراني موفقيت )•(، KPI’s شاخص هاي كليدي عملكرد )•(، EFQM شاخص هاي تعالي )•(، Life Cycle منحني عمر )•(، BSC كارت امتيازي متوازن )•(، WCM ساخت در مقياس جهاني )• (،Core Competency) شايستگي هاي محوري • تحليل عوامل دروني، و تحليل عوامل محيط •(PEEST ،) تحليل جذابيت صنعت، • شناسايي ذي نفعان.•

مدل و فرموالسيون مدل و فرموالسيون جديدجديد

HCMS ( مدل Road Mapنقشه راهنما )ابزاري قدرتمند براي مديريت استراتژيک

در شرکت هاي ايرانيHCMSسوابق اجراي مدل

1383،اي غرب" ”شرکت آب منطقه1383،توس" ”شرکت توليد- صنعتي تکالن

"1383 شرکت صنايع شير ايران،"شرکت پگاهبازنگري شرکت صنايع شير ،"”شرکت پگاه

1384ايران "گذاري نفت و گاز تامين شركت سرمايه" ،

1384 ،“شرکت مادرتخصصي خدمات کشاورزي ”

1384 ،“1384”شرکت پژوهش و فناوري پتروشيمي

سازمان اب و برق خوزستان“، در جريان”

شما موفق به اتمام دومين جلسه يادگيري شديد