Бизнес издание "Я N 1" Техники и приемы эффективного нетворкинга - статья Татьяна Индина 2011

июль-август 20113

Мнения, высказанные в материалах журнала, могут не совпадать с точкой зрения редакции. Редакция не несет ответственности за информацию, содержащуюся в рекламных модулях. все товары, рекламируемые в журнале, подлежат обязательной сертификации. все услуги лицензированы. Редакция не несет ответственности за инвестиционные рекомендации, данные аналитиками. Ответственность за инвестиционные решения, принятые после прочтения журнала, несет инвестор. Полное или частичное воспроизведение материалов, опубликованных в настоящем издании, допускается при письменном согласовании с редакцией. ссылка на журнал обязательна.

РедакцияГлавный РедактоР: Ляхова ирина сергеевна • заместитель ГлавноГо РедактоРа: мари-на гришина • РедактоРы: ирина ежова, андрей федоренко • веРстка, дизайн Рекламных матеРиалов: оЛьга Леднева, анна шаЛаева • иллюстРации: анна шаЛаева • ФотоГРаФ: ан-дрей федоренко, ирина ежова • коРРектоР: ирина ежова • оФис-менеджеР: ирина шашова • шеФ-РедактоР сайта: юлия макарова • аРт-диРектоР: оЛьга Леднева

адРес издателя и РедакцииюРидиЧеский адРес: 394026, воронеж, УЛ. дрУжинников, 1П • ПоЧтовый адРес: 394036, воронеж, УЛ. сТУденЧеская, д. 26а, 3 ЭТаж, офис 2, 3, телеФон: (473) 259-79-85 • Факс: (473) 259-79-85 • электРонная ПоЧта: [email protected], [email protected] • интеРнет-ПРедставительство: WWW.YAN1.RU

УЧРедитель и издатель жУРнала: ооо «Прайм» диРектоР: ирина Ляхова исПолнительный диРектоР: еЛена меЛехина, (920) 433-05-29 РУководитель деПаРтамента тРенинГов: екаТерина ТиТова, (920) 407-46-13 жУРнал РасПРостРаняется По ПодПиске.

ПРедставителив БелГоРоде адРес: гражданский Пр., 4, 2 ЭТаж, офис 10, телеФон: (4722) 20-79-48 • РУководитель:

гаЛина коровяковская, ТеЛ. (920) 597-83-73 • электРонная ПоЧта: [email protected]

в воРонеже телеФон: (473) 261-02-28 • РУководитель: сТанисЛав одинЦов, (920) 407-44-14,

• менеджеРы По Рекламе: ТаТьяна доровская, (920) 446-71-70, мария Чижова, (920) 454-21-20,равиЛь

искандаров, (920) 453-00-06, михаиЛ беЛокоПыТов, (473) 292-66-25 • электРонная ПоЧта: [email protected]

в кУРске адРес: УЛ. доброЛюбова, 22а, 3 ЭТаж, телеФон: (4712) 73-10-23 • РУководитель: ЭЛико

гУбеЛадЗе, (920)-700-08-00 • менеджеР По Рекламе: дарья шафоросТова, (920) 263-26-32 • электРонная

ПоЧта: [email protected]

в лиПецке адРес: УЛ. Ленина, 11/2, офис 408, телеФон: (4742) 277-588 • РУководитель: юЛия Ломакина,

(920) 245-19-78 • менеджеР По Рекламе: аЛЛа жУЧкова, (920) 546-17-66 • электРонная ПоЧта:

[email protected]

журнал зарегистрирован федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (роскомнадзор). журнал был зарегистрирован: Пи № фс 6-0898 от 19 ноября 2007 г. Перерегистрация: Пи № фс 77-37079 от 31 июля 2009 г.

отпечатано в типографии: «новый взгляд», г. воронеж, ул. славы, 13а, тел. (473) 272-73-73. Тираж номера: 10000. номер подписан в печать: 02.08.2011 г.

Вот уже второй год мы готовим осо-бенный номер — коллекционный. Причем этот выпуск принципиаль-

но отличается от своего предшественника. Как одна коллекционная марка отличает-ся от другой — обычный человек не поймет, в чем дело, а настоящий ценитель выкупит ее за любые деньги, бережно сложит в альбом наравне с другими шедеврами своей коллек-ции и никогда не перестанет восхищаться формой и содержанием.

Если в прошлый коллекционный вы-пуск (с девушкой в библиотеке на обложке, как помните) мы включили лучшие статьи, опубликованные за 3 года, то сейчас — это подборка исключительно новых интересных материалов для вас и вашего бизнеса.

Для удобства восприятия информации рубрики журнала структурированы в виде ключевых отделов компании: Кабинет дирек-тора, Отдел маркетинга, Отдел продаж и т. д. Бизнес-тренеры, маркетологи и коучеры фе-дерального и международного уровней — каждый в соответствующем разделе — рас-сказывают о профессиональных тонкостях, наработанном опыте и эффективных техни-ках развития бизнеса.

Не секрет, что наши читатели — это не толь-ко успешные бизнесмены, но еще и еди-номышленники, заинтересованные в соб-

ственном развитии и трансформации окружающего мира. Конечно, не без на-шего участия, иначе к чему все эти мастер-классы, тренинги, встречи — которые, разумеется, были, есть и будут! И потому наш журнал — это результат коллектив-ного творчества редакции и читателей. Мы внимательно следим за горячими дис-куссиями, разворачивающимися в группе «Я — НОМЕР ОДИН» на Facebook, и всег-да стремимся раскрыть в контенте журна-ла самые актуальные темы современной бизнес-сферы.

И особое внимание мы хотели бы об-ратить на тех соавторов нашего журна-ла, о которых обычно говорят или мало, или вполголоса. И совершенно напрас-но! Речь идет о рекламодателях. Впервые Бизнес-издание «Я — НОМЕР ОДИН» по-шло на беспрецедентный шаг. В новом номере бизнесмены не расхваливают свои товары, а рассуждают о теории и практике успеха, рассказывают о тонкостях своей сферы в бизнесе и об эффективных прие-мах его построения.

Мы уверены, что вместе с нашей перво-классной командой вы не только сможете сделать свой бизнес более эффективным, но и найти себе партнеров для дальнейше-го развития.

ПисьМО Редакции

С уважением, редакция «Я — НОМЕР ОДИН»

БиЗНес-иЗдаНие «Я – НОМеР ОдиН»4

содержаниемЕНЕДЖмЕНТкаБиНет диРектОРа

Татьяна индина. нетворкинг: связи решают все! .................................................. 6станислав Кузавов. руководитель VS подчиненный: как преодолеть сопротивление сотрудника ............................. 12

Отдел кадРОвильгиз Валинуров.Кадров нет. Кадров нет? .............................................................18наталья самоукина. оценка персонала при помощи Assessment Center ................. 26

секРетаРиатВячеслав Панкратьев.Конфиденциальное делопроизводство ...................................... 34

маркЕТиНгОтдел МаРкетиНга и РеклаМЫ

ия имшинецкая.Как поймать клиента на крючок провокации? ....................... 42Юний давыдов. низкая ложь vs высокая фантазия .......................................... 46сергей Лукшин.Как вывести на рынок собственную торговую марку? ........... 58олег Пушкарев.рекламные секреты по принципу «Взял и сделал» ................ 59александр Бакеев.Блогера вызывали? .................................................................... 60

PR-Отделантон Вуйма. PR первого лица компании ....................................................... 66

Отдел ПРОдаЖстанислав Кочетков. Клиентская база. эффективное управление бизнесом. ..........76

БЕЗОПаСНОСТЬФиНаНсОвЫЙ Отдел

Михаил серов. Финансовый менеджмент: основные инструменты финансового управления бизнесом. ......................................... 84сергей Прокофьев.наша задача – помочь в развитии бизнеса. ............................. 90александр Шмайлов.Как пройти международную сертификацию качества........... 92евгений Копыловаудит. «Палочка-выручалочка» для регионального бизнеса. . 100

юРидиЧескиЙ ОтделПавел Гагарин.соблюдайте спокойствие: к вам идет налоговая инспекция. 102александр адамов.налоговая проверка: обезвредить и избежать потерь. ..........108

лОгиСТикаалександр Максимовский. Модернизация внутренней логистики предприятия .............114

epsexport_new.indd 1 7/26/2011 8:27:08 AM

epsexport_new.indd 1 7/26/2011 8:27:08 AM


Das WeltAuto: новая эра автомобилей в РоссииМировая тенденция развития рын-ка автомобилей с пробегом добралась и до наших краев. И это к лучшему — планета вращается, светила сменяют друг друга, приоритеты меняются.В самый разгар летнего сезона «Ав-тоцентр Гаус», официальный дилер Volkswagen в России, открыл первый в России и в Черноземье автосалон бренда Das WeltAuto.Разумеется, несмотря на авторитет, наработанный за долгие годы, за до-верие людей, впервые покупающих автомобиль с пробегом, придется по-бороться. Михаил Швыдченко, дирек-тор ООО «Гаус», и Иван Елисеев, руко-водитель направления Das WeltAuto в Воронеже, уверены в успехе:– Каждый автомобиль под маркой Das WeltAuto соответствует строгим стандартам Volkswagen, а гарантом со-блюдения всех необходимых условий

купли-продажи выступает автосалон.Для клиентов Das WeltAuto есть воз-можность предоставления бесплатно-го ремонта в послегарантийный пери-од на автомобили марки Volkswagen.– Это совершенно новая услуга, абсо-лютное ноу-хау, — утверждает Игорь Мациевич, руководитель направле-ния «Автомобили с пробегом ООО «Фольксваген Груп Рус», — посколь-ку наше покрытие по ремонту сопо-ставимо с заводской гарантией.Автомобили, представленные в сало-не под брендом Das WeltAuto, это не только Volkswagen, но и другие марки. Клиенты «Автоцентра Гаус» могут как приобрести автомобиль с пробегом, так и обменять старый автомобиль на новый через систему trade-in — прием автомобиля с пробегом в счет стоимо-сти приобретаемого, причем принима-ется автомобиль любой марки.

ВОСТОРГ ЗНАЧИТ BMW. BMW 7 СеРИИ 17 июня 2011 года официальным диле-ром BMW АвтоПремиум был проведен тест-драйв флагмана BMW 7 серии, ко-торый олицетворяет собой начало но-вой автомобильной эры. Гости по достоинству оценили высокую управляемость алюминиевого шасси с интегральной системой активного ру-

левого управления и широкий набор вспомогательных технологий, включая проецирование приборной панели на ло-бовое стекло, систему ночного видения BMW Night Vision с распознаванием людей. Роскошный комфорт, элегант-ная функциональность, динамика дают ни с чем не сравнимые ощущения!

НОВОСТи


Нетворкинг* — современная и модная тен-денция, стремительно вошедшая в жизнь российского делового сообщества. Востребо-ванность этого явления столь же высока, сколько и мало изучена.

НЕТВОркиНг: СВЯЗи рЕШаЮТ ВСЕ!

мЕНЕДЖмЕНТ

9июль-август 2011

Техники и алгоритмы нетворкинга представлены сегодня в России преи-мущественно в книгах американских

авторов и в сети Интернет. Впрочем, это об-стоятельство не мешает успешным россий-ским бизнесменам активно создавать и совер-шенствовать свою собственную сеть общения. Нетворкинг для некоторых людей — это це-лый переворот в мышлении и образе жизни.

Нетворкинг — что означает это понятие и где применяется сегодня?

Многие люди ассоциируют это понятие с установлением контактов посредством со-циальных сетей, однако это мнение ошибоч-ное. Понятие нетворкинга намного шире — оно включает в себя построение и развитие персональной сети деловых контактов, по-лезных связей, которые работают на дости-жение вашей цели — будь то продвижение в карьере, повышение продаж, поиск инве-сторов и партнеров, поиск деловых предло-жений, работы и т. д.

Общепризнанным является тот факт, что коммуникация в бизнесе играет одну из самых ключевых ролей. Суть коммуникации — об-мен информацией и установление взаимодей-ствия, заключение сделки. Эффективные ком-муникации в сфере бизнеса — уникальный и ликвидный капитал, который позволяет компании добиться успеха, способствует укре-плению ее репутации и имиджа на рынке.

Как известно, бизнес — это люди, которые им управляют. Таким образом, организация социальных сетей становится необходимым условием преуспевания в конкурентной среде.

В целом нетворкинг может быть рассмотрен и как совокупность деловых на-выков человека по установлению значимых социальных контактов, и как алгоритм или технология развития сети деловых свя-зей, и как актуальное социальное явление в современном обществе.

Откуда к нам пришла мода на нетвор-кинг? как обстоят дела с развитием нетворкинга в россии?

Изначально нетворкинг как обще-ственное явление сформировался в США в XX веке. В связи с глобализацией со-циальных связей, взаимной интеграцией бизнес-процессов разных стран, нетвор-кинг получил распространение в Европе и России и стал актуальной тенденцией как в экономической, так и в социальной и политической сферах. В частности, ак-тивное развитие и широкое распростране-ние нетворкинг получил в кадровой ин-дустрии: поиск работы с помощью друзей и знакомых постепенно трансформировал-ся в умение формировать и организовывать социальные сети, что в информационно-сетевой век особенно важно.

Первым голубем нового веяния нетвор-кинга стала известная российским чита-телям книга Дарси Резака «Связи решают все. Правила позитивного нетворкинга», а также книга Кейт Феррацци и Тал Рэз «Никогда не ешьте в одиночку, и Другие правила нетворкинга». В основе концепта нетворкинга лежит Теория шести рукопо-жатий (Six degrees of separation), которая основана на идее о том, что каждый чело-век опосредованно знаком с любым дру-гим жителем планеты через цепочку из

ТаТЬЯНа иНДиНа,бизнес-тренер, кандидат психоло-гических наук, специалист в сфере

бизнес-образования и деловых ком-муникаций, руководитель агентства

бизнес-коммуникаций Indina-consulting, приглашенный преподаватель школ MBS, МиРБис, арсенал, РЭШ, Рагс, AMT, SRC,

академия IT и др.(Москва)

*Networking (англ.) — умение находить и устанавливать контакты с нужными людьми, выстраивая при этом сеть контактов так, чтобы она работала на вас. Нетворкинг — это философия и искусство превращать простое рукопожатие в полноценный и долгосроч-ный деловой контакт, приносящий пользу вам и вашим партнерам.

каБиНет диРектОРа



шести человек. Теория шести рукопожатий была подтверждена экспертами компании Microsoft, учеными кафедры социологии Колумбийского университета и косвенным образом проверена российской социальной сетью «ВКонтакте».

Говоря о специфике нетворкинга в Рос-сии, нужно в первую очередь учитывать культурные особенности и различие мен-тальностей. Именно эти обстоятельства пре-пятствуют слепому копированию и переносу зарубежных шаблонов на российскую дей-ствительность — они здесь просто не рабо-тают. Методы нетворкинга в России нужно адаптировать и перестраивать с учетом раз-личий в мышлении людей.

Здесь вспоминается известная культу-рологам метафора «ореха и персика». «Пер-сики» в данном случае — представители западных культур, Европы и Америки. люди снаружи как персик — очень мягкие, дружелюбные, легко идущие на контакт, но при этом внутри у «персика» — косточ-ка, и он будет сохранять дистанцию в самом главном, в том, что касается личных дел и финансов. «Твои проблемы никого не ин-тересуют», — первый девиз, который усваи-вают наши соотечественники за рубежом.

И напротив, есть люди-«орехи», к которым относятся и россияне — до них бывает труд-но достучаться сквозь толстую скорлупу, придется преодолеть порог недоверия и на-стороженности. Но уж зато если тебя при-няли и признали своим — считай, что это навсегда. Загадочная русская душа всегда была щедра и радушна.

Именно поэтому наши российские кол-леги, «орехи», чрезвычайно требовательны и рациональны в том, что касается уста-новления деловых контактов. Их подход бо-лее жесткий — им некогда размениваться на бессмысленные знакомства и демонстри-ровать дружелюбие всем подряд. Наоборот, им важно видеть конечную цель и резуль-тат каждого делового контакта («Зачем мне нужно это знакомство?»). Стиль деловых коммуникаций у наших компаний несколь-ко иной, более целеориентированный — тео-

рии социального обмена (услуга за услугу) в России и, в частности, в Москве сегодня наиболее актуальны.

Российской аудитории необходимы эф-фективные инструменты, которые дей-ствительно работают, приносят доходы и контракты, а не просто развивают навы-ки делового общения и самопрезентации у менеджеров.

какие основные правила и техники нетворкинга полезно знать читателям?

Ваш случайный попутчик или чело-век за соседним столом в ресторане мо-жет сыграть судьбоносную роль в вашей жизни — он может оказаться вашим но-вым другом, партнером, клиентом, су-пругом… Как часто мы упускаем возмож-ности, которые несут новые контакты, из-за своего страха, неумения, нежела-ния, чрезмерной озабоченности собой!

как стать эффективным нетворкером? какими качествами должен обладать человек, чтобы быть успешным в уста-новлении деловых связей?

Эффективный нетворкер — это пре-жде всего человек, с которым интересно и приятно общаться. При хорошем рас-кладе, каждый спикер, будь то менеджер или руководитель, должен иметь в запасе несколько вариантов емкой и запоминаю-щейся презентации (разной продолжитель-ности и для разных аудиторий), несколько интересных кейсов или историй из сво-ей практики, несколько заготовленных тостов или веселых, смешных историй, анекдотов. То есть нетворкер должен быть эрудированным и информированным. На-чинать утро с прочтения сводки новостей экономики, спорта, политики — хорошая деловая привычка. В какой-то момент она сыграет вам на пользу — не будет проблем с заполнением пауз и началом разговора, вы сможете поделиться полезной инфор-мацией в деловой беседе. Cамый главный совет в этом направлении уже дал в сво-ей книге Дейл Карнеги: нужно перенести


1. инициировать деловые контакты.Не стоит ждать, пока с вами заговорят, — сделайте сами первый шаг. Начните устанав-ливать новые знакомства. Хватит барахтаться в знакомой заводи — пора осваивать новые водоемы. статистика показывает, что именно дальние связи приносят самые интересные предложения, например при поиске работы. используйте для знакомств различные инструменты — интернет, социальные сети, личные встречи, деловые ме-роприятия и конференции, телефон и е-mail, вечеринки и клубы по интересам. Нуж-ные вам люди всегда найдутся где-то рядом.

2. Всегда быть готовым к знакомству.Оно может состояться в самый неожиданный момент — никогда не знаешь, что прине-сет новый день. Поэтому всегда берите с собой визитки. Но мало раздать свои и унести с собой чьи-то — важно найти способ напомнить о себе, закрепить и поддержать кон-такт. именно поэтому после деловых знакомств принято писать по е-mail follow-up.

3. Взаимный интерес, или «Чем я могу быть полезен?».Парадоксально, но чем больше вы думаете об интересах окружающих и их потреб-ностях, стараетесь помочь им (бескорыстно) и быть полезным, тем больше они готовы предложить что-то интересное вам. именно этот принцип, подобно правилу невиди-мой руки адама смита, заставляет крутиться весь механизм нетворкинга.

4. Соединение звеньев в цепи.Знакомьте людей друг с другом, соединяйте контакты — партнеров с партнерами, дру-зей с друзьями — они тоже могут быть взаимно интересны и полезны, умейте красиво представить людей друг другу. высший пилотаж заключается в том, что нетворк на-чинает транслировать ту информацию, которую вы в него запускаете: люди знают вас и начинают говорить о вас — на этом основан принцип сарафанного радио, связи на-чинают работать и приносить идеи, нужных людей, возможности, предложения.

5. Только позитивная информация.всегда помните об этическом запрете на распространение любой негативной инфор-мации — она губительна для деловой репутации. Позитивные эмоции и впечатления очень важны при поддержании деловых знакомств — они притягивают. старайтесь быть приветливым и дружелюбным — в телефонном разговоре, в переписке. даже если возникает конфликтная ситуация в общении, ее можно обернуть в плюс для от-ношений. Это откроет перед вами новые возможности. каждый кризис таит в себе шанс. Не раз было доказано, что совместное переживание людьми стрессовых мо-ментов сближает их намного быстрее, чем долгие годы ровных отношений. Не хло-пайте дверьми, не загоняйте противника в угол — всегда лучше, когда есть возмож-ность маневра, а двери остаются полуоткрытыми.

6. Важность любых контактов. Это то, что чаще всего не понимает российская аудитория. Не стоит делить лю-дей на нужных и ненужных. кто знает, кем завтра станет человек, которым вы се-годня пренебрегли. возможно, вам придется перецеловать много лягушек, прежде чем найдете свою царевну, но стоит помнить, что лягушка для вас — это чья-то царев-на. для кого-то из ваших знакомых неактуальный для вас контакт может быть очень важен, и этот человек будет вам очень благодарен. случайных встреч не бывает.

7. Поддержание контактов.Над связями нужно работать — поддерживать, закреплять и развивать. если вы хо-тите вырастить цветущий сад, то будьте готовы к тому, что цветочкам понадобится уход — их нужно поливать, пропалывать, подкармливать сезонными удобрениями… так и с контактами. Здесь к месту будет вспомнить о принципах выстраивания долго-срочных клиентских и партнерских отношений и хорошем сервисе.

7глаВНЫХ ПриНЦиПОВ НЕТВОркиНга

теХНика ЭФФективНОгО НетвОРкиНга длЯ НаЧиНающиХ




фокус внимания с себя на собеседника — и искренне интересоваться другими людь-ми. В бизнесе этот интерес проявляется в том, чтобы аккуратно готовиться к встре-че с деловым партнером — собрать информа-цию перед встречей, посетить сайт компа-нии в Интернете.

Хитрость состоит в том, что если вы сами пока не являетесь эффективным нетворке-ром, то стоит иметь пару-тройку хороших знакомых нетворкеров — людей с большим количеством связей и знакомств, которыми они могут с вами поделиться.

Складывается впечатление, что нетвор-кинг возможен только при личном контак-те, так ли это? каковы основные инстру-менты нетворкинга?

В эпоху информационных технологий воз-можностей для делового общения становит-ся все больше: помимо телефонов, факсов, электронной почты, телеконференций, теле-мостов, вебинаров, к нашим услугам и мно-жество других ресурсов — Facebook, Skype, профессиональные сообщества Linkedin, «Профессионалы», приложения социаль-ных сетей «Одноклассники», «ВКонтакте», онлайн-блоги, форумы и многие другие ин-струменты. Не стоит забывать и про сред-ства массовых коммуникаций: публиковать статьи на профессиональных порталах, в профильных журналах, участвовать в PR- и благотворительных мероприятиях, про-фессиональных конференциях и встречах — хороший способ заявить о себе широкому кругу специалистов. Посещайте мероприя-тия, пишите на форумах, публикуйте кни-ги, выступайте в передачах на ТВ и радио, организуйте вечеринки, деловые завтра-ки, обеды и ужины, приглашайте партне-ров на корпоративные праздники, ведите интернет-рассылку — сегодня так много способов для установления и поддержания деловых контактов, что каждый нетворкер может подобрать то, что будет лучше рабо-тать лично для него.

Здесь также важно напомнить о том, что профессионализм проявляется в деталях.

Важно все: правильное оформление ви-зитных карточек и подписей в деловых письмах, корректное использование ав-тоответчиков, подбор обращений в речи, пунктуальность, соблюдение этикета деловых встреч и переговоров — вплоть до подбора гардероба и аксессуаров. Ис-кусство нетворкинга строится на нюан-сах, оно соткано из мельчайших деталей. любая из них может стать решающей.

какие основные проблемы и трудности возникают у российских менеджеров в установлении деловых контактов?По-прежнему приходится наблюдать

в России плачевную ситуацию: на дело-вых мероприятиях, бизнес-конференциях, кофе-брейках участники безучастно сто-ят в сторонке, в одиночестве уныло жуют бутерброды, боясь сделать первый шаг навстречу новым деловым знакомствам и своей судьбе. Возникает вопрос — зачем они пришли на это мероприятие?

Материалы конференции можно зака-зать по почте или ознакомиться онлайн. Зачем тратить время, стоять в пробке, на-девать деловой костюм, приезжать на кон-ференцию? Цель очного участия в любом мероприятии — поиск новых контактов и установление знакомств. Так хочется пожелать нашим специалистам отвлечь-ся от своих мобильных телефонов, забыть старые стереотипы лжескромности, лже-политкорректности и ненавязчивости и начать проявлять инициативу — ак-тивно знакомиться и говорить с новыми людьми. Именно в этом состоит основ-ная проблема обучения нетворкингу в России — в изменении установок людей на деловое общение. Деловое знакомство не всегда должно быть санкциониро-ванным, оно может состояться в любой момент и где угодно, нужно всегда быть готовым — иметь в наличии набор визи-ток и пару приветливых фраз, помнить, что сегодняшний незнакомец — твой завтрашний потенциальный партнер, или клиент, или инвестор.

сейчас вы читаете эти строки, а мы делаем мебель. вы идете на про-гулку, а мы делаем мебель. вы встречаетесь с друзьями, а мы делаем мебель. Мы не теряем ни минуты, чтобы в короткий срок создать уни-кальный дизайн вашей мебели. Мы с вниманием подойдем к важным для вас деталям, поможем с выбором материалов и учтем все ваши пожелания. Нам важен ваш комфорт.

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ ДОМОЙ!

Авторская мебель — это мебель, которая спроектирована специально для Вас, в соавторстве с дизайнером, который, используя свои знания и опыт, поможет Вам сориентироваться в многообразии стилевых реше-

ний и выбрать то, что нужно именно Вам, будь то интерьер спальни, гостиной, кухни, детской или рабочий кабинет руководителя.

Красота и гармония — важнейшие составляющие ансамбля. Удачно по-добранные цветовые и фактурные сочетания позволяют расслабиться и чувствовать себя уверенно в той обстановке, что Вас окружает. Важно

также, чтобы каждый элемент интерьера был еще и функционален. Студия Ав-торской Мебели «АКАЦИЯ» предлагает мебель для дома и офиса, оснащенную современной фурнитурой, делающей Ваш быт легким и удобным.

Авангард или классика, модерн или хай-тек — каким будет Ваш инте-рьер, решать Вам. Опытные дизайнеры нашей Студии разработают для Вас именно тот стиль, который будет отражать Ваш внутренний мир, в

котором Вам будет комфортно и уютно. Мы команда профессионалов, мы ра-ботаем индивидуально с каждым заказчиком, учитывая все нюансы и особен-ности именно Вашего интерьера. Обращаясь к нам, Вы можете быть уверены — Вы сделали правильный выбор.

Цель специалистов Студии Авторской Мебели «АКАЦИЯ» — исполнение Ваших пожеланий, воплощение Ваших самых смелых идей. Нам важ-но создать для Вас качественную мебель, удобную и простую в исполь-

зовании, которая день за днем будет радовать Вас. Мы производим мебель из долговечных и безопасных материалов.

Изготовление мебели на заказ — это максимальная степень свободы при выборе материалов и механизмов; проектирование с учетом конкрет-ных параметров помещения, что позволяет рационально использовать

пространство и создать современный и неординарный дизайн. Над каждым проектом в нашей Студии работает команда квалифицированных специали-стов: дизайнеры, конструкторы, сборщики. Мы ценим Ваше время и стараемся уложиться в кратчайшие сроки при создании Вашей мебели. Нам важен Ваш комфорт, и мы продумываем каждую деталь при проектировании и сборке.

Яркий и стильный интерьер детской, созданной специалистами Студии Ав-торской Мебели «АКАЦИЯ», станет функциональным и мобильным. Мы спроектируем спальню, в которой треть Вашей жизни будет проходить

с наибольшим комфортом. Гостиная, созданная по проекту нашего дизайнера, станет любимым местом отдыха и общения. Кухня от Студии Авторской Мебели «АКАЦИЯ» порадует Вас эргономичностью и практичностью. Мы не стоим на месте, мы постоянно развиваемся и совершенствуемся, наш опыт и умения уве-личиваются. Мы с радостью используем их при создании Вашего интерьера.

Наш адрес: г. воронеж, бульвар Победы, 50, тел. 8 (473) 260-67-67, www.akacya.ru

иНТЕрЬЕрНЫЙ ОТВЕТот студии авторской мебели



Вы заметили, что сотрудники откладыва-ют ваши поручения на потом? Есть ли в ва-шей организации человек, который все время опаздывает, несмотря на предупреждения? А может, подчиненный вместо результата постоянно потчует вас отговорками «за-был», «не успел», «не понял»?

как ПРеОдОлеть сОПРОтивлеНие сОтРудНика

рукОВОДиТЕлЬVS ПОДЧиНЕННЫЙ:


Если хотя бы на один из этих вопро-сов вы можете дать утвердительный ответ, значит, в вашей организации

происходят процессы, которые в срочном порядке необходимо устранять. Ведь все эти разнообразные и, на первый взгляд, со-вершенно не связанные между собой фак-ты — звенья одной цепи, имя которой «со-противление сотрудников». О причинах сопротивления подчиненных руководителю, а также способах его преодоления рассказы-вает бизнес-тренер Станислав Кузавов.

ВЕТЕр ПЕрЕмЕНСопротивление по своей сути есть противо-действие внедрению новой информации. Природа его возникновения глубоко ухо-дит в комплексуальную структуру наше-го характера. То есть: «Нет, я не против кого-то или чего-то — я против изменений как таковых». Это связано с тем, что человек по своей природе консервативен и, как пра-вило, стремится к стабильности. При уже из-вестных ему условиях человек не напрягается и в большинстве ситуаций действует на авто-мате, не прилагая излишних усилий. А став-шая привычной модель поведения, при всех ее возможных недостатках, представляется оптимальной. Когда в этот устоявшийся по-рядок привносятся новые условия, человеку приходится к ним приспосабливаться и прео-долевать свое сопротивление изменениям.

Очень часто сопротивление у человека воз-никает непосредственно по отношению к носи-телю новой информации — лидеру, родителю, педагогу. Примеров здесь масса — руководи-тель регулярно ставит перед сотрудниками новые цели, учитель требует от учеников усвоения новых знаний и т. д.

Могу точно сказать, что избежать ситуа-ций, провоцирующих нас на сопротивление, невозможно, но ничто не мешает нам изме-нить свое отношение к таким процессам. Что касается меня, то чем меньше я сопротивля-юсь, тем лучше мне становится. Когда чело-век «зависает» в состоянии сопротивления, он отталкивает не только новую («враждеб-ную») информацию, но и положительную

энергию. Такое «законсервированное» со-стояние человека никак не решает возни-кающие затруднения, а лишь накапливает и все более усложняет их. В итоге пробле-мы нарастают как снежный ком. Сначала это мелкие неприятности (занято место на парковке или из-за пустяка срывает-ся важная встреча), которые со временем приобретают все более серьезный характер (убытки в бизнесе, непрестанные налого-вые проверки, штрафы и т. д.).

СТаНиСлаВ куЗаВОВ,предприниматель, бизнес-тренер,

коучер, руководитель консалтинго-вых проектов. Партнер корпорации

«Бизнес-Мастер».Прошел карьерный путь от торгового

представителя и регионального менед-жера (Wrigley, Coca-Cola) до соучреди-

теля одного из лидеров FMCG-рынка (Москва)

СОПРОТИВлЕНИЕ ПО СВОЕЙ СУТИ ЕСТь ПРОТИВОДЕЙ-СТВИЕ ВНЕДРЕНИЮ НОВОЙ ИНФОРМАЦИИ

И наоборот, при нейтрализации сопро-тивления появляется драйв от деятельно-сти, готовность браться за новую задачу и с легкостью преодолевать ее. Тогда рабо-та доставляет удовольствие, а также при-носит всевозможные блага — не только моральные и эмоциональные, но и физиче-ские. Причем все происходит легко — слов-но удача сама стремится в руки.

К слову сказать, сам эффект сопротив-ления настолько силен, что, не умея им управлять, мы тратим очень много энер-гии и сильно устаем к вечеру, истощаем свои силы на одних и тех же переговорах, не будучи в состоянии прийти к нуж-ному нам результату. Например, после




пятиминутной беседы по телефону, прове-денной в условиях внутреннего сопротивле-ния, мы можем быть полностью обессилены, если не понимаем глубину этих процессов. А бывает и так — мы очень тратимся на со-противление другим или самому себе, а речь при этом может идти о каком-то пустяке. Знание процессов преодоления сопротивле-ния позволяет быть более сильным, энергич-ным и находить максимально интересные пути решения разных задач.

ПилЮли ОТ СОПрОТиВлЕНиЯКогда вы ставите цель перед сотрудником, то уже имеете определенное видение результа-та и наверняка рассчитываете, что он сделает все так, как это понимаете вы сами. Однако под конец поставленного срока оказывается, что подчиненный не понял, что от него тре-бовалось, или понял, но в своем контексте — и в итоге не смог справиться с поставленной задачей. Таким образом, одна и та же задача может выполняться в компании бессчетное количество раз — и при этом бессмысленно. А сам сотрудник, уже напрочь лишенный мотивации, использует лишь отговорки, от-кладывая на вечное завтра выполнение того или иного указания.

Прежде чем начинать переживать и за-ставлять переделывать задание, вспомните, что сотрудник все же является специалистом и может иметь свои представления о том, как должна выполняться работа. Это очевид-ный пример так называемого стандартного сопротивления, которое возникает практи-чески всегда при взаимодействии руководи-теля и подчиненного. У сотрудника услов-но включается красная лампочка: «я либо знаю — либо нет, либо понимаю — либо нет». А у руководителя, соответственно, — «либо умею управлять — либо не умею». На самом деле, в такой ситуации руководителю нужно действовать осознанно и бесконфликтно — так, чтобы настроить и научить сотрудника выполнять работу иным способом.

Тот руководитель, который недостаточ-но хорошо разбирается в подобных тонких моментах, рискует попасть в сети неумений

или манипуляций своих же сотрудников. Причем ситуация со временем может усу-губиться. Например, для руководителя компании тревожным сигналом в этом плане может послужить факт неожидан-ных и неприятных проверок со стороны всевозможных инстанций. Так, если вас замучили контрольные мероприятия на-логовой, трудовой, санитарной и прочих инспекций, то с вероятностью в 99,9 % можно утверждать, что в вашей организа-ции действует сопротивление сотрудников по отношению к руководству.

А суть этой проблемы лежит в изначаль-ном непонимании динамики психологиче-ских процессов, которые возникают меж-ду руководителем и сотрудником. Наша задача — научить таким навыкам лидера, чтобы он мог легко и свободно взаимодей-ствовать с любым типом подчиненного и достигать поставленных задач.

Итак, для того, чтобы уметь нейтра-лизовать сопротивление сотрудников, необходимо научиться определять виды сопротивления и управлять ими — в за-висимости от типов сотрудников. Суть тех-нологии состоит в регулярной тренировке и понимании психологических динамик, которые протекают в вашем коллекти-ве. Зная эти динамики, абсолютно любую компанию можно привести к впечатляю-щему результату.

В зависимости от характера изменений, сопротивление работников этим изменени-ям может принимать разные формы.

кОгДа СОПрОТиВлЯЕТСЯ рукОВОДиТЕлЬСозданию новой услуги сопротивляют-ся именно менеджеры высшего и средне-го звена. Серьезный пробел российской системы управления заключается в том, что на начальной стадии все отлично планируется и контролируется, но сам процесс не организовывается и не коор-динируется. То есть мы — руководители и топ-менеджеры — не умеем делать ниче-го из того, что нужно, чтобы подчиненные действительно выполняли наши поруче-


ния. Мы лишь ставим задачи, а потом кон-тролируем. Так в организациях плодятся контролеры, подгоняемые контролерами, за которыми наблюдают контролеры.

Там, где предприниматель, менеджер или управленец уже давным-давно не показыва-ют своего отношения к делу, а просто исполь-зуют формулу усеченного западного менед-жмента (хорошо планируют и ставят задачи), а потом компенсируют это большим количе-ством контроля и тотальных проверок, ниче-го не получится. Они и сами потом пожинают неутешительные плоды — ведь все сотрудни-

ки всех рангов принимаются копировать и воспроизводить одну и ту же модель по-ведения. Начальники среднего звена, на-смотревшись на своих руководителей, на-чинают повторять те же схемы поведения и по отношению к линейным менеджерам. В итоге за все ошибки вынуждены отве-чать именно последние, но они-то как раз и не могут всего этого сделать, так как по-просту не обучены.

Только представьте себе: пока в ком-пании существует такое сопротивление, мы приходим к тому, что в понедельник

1.Сознательное сопротивление — когда у человека осознанно выстраива-ется модель ответа «Нет!» на любую просьбу или призыв. Опора идет на четко выстроенную логику и жесткие факты — причем они построены на прошлом опыте и могут не иметь отношения к настоящему и будущему. Факты опираются на внутреннюю логику и формулу «Я так решил», т. е. мой ум решил, что поступать таким образом якобы правильно.

2.Бессознательное сопротивление — человек сопротивляется неосо-знанно, при этом у него нет рационального объяснения, почему он это делает. Например, любое опоздание человека на работу считается бес-сознательным сопротивлением. сюда же относится ситуация, когда со-трудник на вопрос: «Почему ты это сделал?» — отвечает: «Я не знаю». любые «забыл», «проспал» — это тоже бессознательное сопротивле-ние, которое не контролируется. Но все же это сопротивление, и с ним нужно работать.

Причина его возникновения — нежелание принять новое в устояв-шейся ситуации. Бессознательным сопротивлением (или сопротивле-нием комплекса) называется также состояние, когда человек совершает определенные действия, якобы позволяющие ему получить некое «али-би». Например, сотрудник с низкой мотивацией опаздывает на работу и думает, что тем самым он сможет уйти от работы. Но это ведь не так. в итоге он продолжает эту линию поведения, но неосознанно. конечно, выглядит это глупо, по-детски, однако так человек показывает свое со-противление. тем не менее, работа должна быть выполнена, а сопро-тивление нейтрализовано.

3. Сопротивление лидеру — это ситуация, когда люди сопротивляются не самой информации, а информации, исходящей от конкретного человека. то есть другой человек может им эту же информацию спокойно дать, не вызвав никакого встречного сопротивления.

4. Сопротивление по причине трансфера — сопротивление по механизму переноса своей проблемы на проблему босса. то есть человек пытается сделать свою проблему проблемой начальника.

4ВиДа

СОПрОТиВлЕНиЯ

видЫ сОПРОтивлеНиЯ, кОтОРЫе НаиБОлее ЧастО встРеЧаютсЯ в БЫту, БиЗНесе и сеМье




человек идет на работу — и просто не хочет ничего делать! Тут появляется тот, кто весь день будет заставлять его решать какие-то задачи. Заметьте: не учить, не рассказывать, не вдохновлять, не помогать — а именно за-ставлять работать. Естественно, у сотрудни-ка появляется еще большее отторжение. Но рано или поздно люди начинают искать рабо-ту, где их не будут принуждать — но такой работы не существует... Все, общий тупик.

На самом деле же все зависит от руководи-теля и его отношения к процессу. Именно он

должен создать условия, при которых люди будут хотеть приходить на работу. И это как раз и есть вопрос работы с сопротивлением.

Итак, грамотно нейтрализуя сопротив-ление сотрудников, можно добиться значи-тельных успехов в ускорении рабочих про-цессов, смелом развитии бизнеса, решении любых задач при помощи новых ориги-нальных способов. При этом каждый член такой команды будет с удовольствием вы-полнять указания руководителя, четко по-нимая, какой результат от него требуется.

МасТер-КЛасс оТ сТанисЛаВа КУЗаВоВа

Это тот вид сопротивления, с которым чаще всего сталкивается амбициозный харизматический босс.ваРиаНтЫ РеШеНиЙ

мягкий вариант. Один из способов, который предлагает в своем учении кастанеда, когда говорит, что дети воспитываются только через третьих лиц. то есть наиболее быстро можно воспитать своего сотруд-

с этим видом сопротивления приходится встречаться большинству руководителей, и это один из сложных случаев. скажем, ваш сотрудник прибегает к манипуляциям, пытается перенести вас в некую прошлую си-туацию. Например, когда новые сотрудники приходят в организацию, они часто говорят: «а вот мы в такой-то организации делали это так…» или: «а помните, наш предыдущий босс иван иваныч делал это вот так…» или: «а в прошлом году мы решали это по-другому…» — и тому подобное.

Это значит, что ваш сотрудник не желает в данный момент изменяться, совершать конкретные дей-ствия, а пытается перенести прошлые события на нынешнюю ситуацию. используя такой вид сопро-тивления, он пытается всех остальных вовлечь в привычный для себя образ жизни. важно помнить, что делает это подчиненный только для того, чтобы и в настоящем смоделировать удобный для себя порядок и ничего не менять.

Задача лидера здесь — не вовлекаться в дискуссию, а настоять на том, что ситуация иная, никакого отношения к прошлому она не имеет и действовать нужно по-другому. другими словами, при транс-фере необходимо не попасться на уловку сотрудника и не уйти в разговоры о прошлом, не вовлечься в них. Потому что как только вы начинаете поддерживать их и обсуждать, вы и сами постепенно за-бываете о ситуации, которую нужно решать сейчас. При этом отнюдь не факт, что сотрудник вообще собирается решать поставленную задачу.

итак, при сопротивлении по причине трансфера вам как руководителю нужно понимать, во что вас пытаются вовлечь, не поддаваться этому, а настоять на решении данной проблемы иным образом, чем раньше. так у вас появляется шанс решить проблему новым способом. При этом не только решить, но и получить удовольствие.

Настаивайте на своем, но будьте внимательным и к тому, что предлагает сотрудник. Помни-те, что любая задача может решаться неповторимым и каждый раз новым способом — вовсе необязательно в ней задействовать предыдущие инструменты. главная техника здесь — ней-трализовать увод темы в сторону, а потом уже настаивать на решении данной задачи по-новому.

НеЙтРалиЗациЯ сОПРОтивлеНиЯ лидеРу

НеЙтРалиЗациЯ сОПРОтивлеНиЯ ПО ПРиЧиНе тРаНсФеРа


ника при привлечении, например, вашего заместителя. Это самая техничная передача информации — нет разрушения личности, нет настаивания на своем стереотипе. Руководитель может так часто поступать.

Это, безусловно, рабочий способ, но в данном случае «родитель» (т. е. руководитель) просто не хо-чет проходить этап жесткого отстаивания себя в качестве лидера. с одной стороны, это полезно, а с другой — не растит самого руководителя как первое лицо. иногда мягкий вариант решения проблемы уместнее, но где-то — необходимо настаивать на своем мнении.

Жесткий вариант. когда есть такое сопротивление, важно понимать, что лидеру может сопротивлять-ся только другой лидер. иными словами, когда вам сопротивляются как лидеру, вы можете понять, кто еще является лидером в этой организации. Это очень полезно знать. Однако здесь вам как руководите-лю нужно дать понять этим лидерам, кто в доме хозяин, и твердо отстаивать свою позицию. Помните: при сопротивлении лидеру вся организация смотрит, как руководитель отстаивает свою компетентность.

угрозами уволить и другими жесткими методами руководитель не меняет ситуацию, а начинает ду-шить то место, которое и так задушено. Здесь сотрудник может выбрать схему, в результате которой он еще больше будет опаздывать. сила действия равна силе противодействия — закон физики. а угрозы говорят лишь о том, что люди не умеют работать с сопротивлением.

судите сами: как действует обычный человек? «если человек тебя не понимает, нужно повысить на него голос». Однако если вы руководитель, такой способ не подходит, и его нужно менять. и вопрос уже не в сотруднике, который демонстрирует сопротивление, а именно в руководителе. Причем, изменив свою модель поведения, нужно проследить, изменится ли подчиненный. если изменится, то причина явно была не в нем, а в начальнике.

ЗадаЧи О ПРеОдОлеНии сОПРОтивлеНиЯ

Проблема: сотрудник систематически опаздывает на работу.Действия: ищем первопричину. сначала необходимо понять, сотрудник только к вам опаздывает или везде? если только к вам, то задаем себе вопросы:

если вы ничего не меняете, а от него просто требуете не опаздывать на работу, возможно, он никогда не будет выполнять ваше требование. в этом случае вы как руководитель, по сути, остаетесь законсер-вированным, давая ему понять, что все можно оставить как есть (а именно — опаздывать и дальше).

если же вы понимаете, что он опаздывает на работу не только к вам, но и вообще, то это сопротив-ление работника по отношению к самому себе. тогда нужно понять, почему он такой, как он сопротив-ляется по отношению к себе. скорее всего, это подсознательное сопротивление, некий самосаботаж человека, который давно не хочет ни развиваться, ни расти, ни обучаться, ни решать задачи, ни реа-лизовывать какие-то цели. с ним совершенно другая работа. с таким человеком лучше расставаться.

увольнение сотрудников, неспособных приспосабливаться к новым условиям или специально тор-мозящих процесс работы, также может использоваться как метод борьбы с сопротивлением. в таком случае важно изолировать лидеров «оппозиции», которые могут привлекать на свою сторону все больше еще не определившихся сотрудников.

что лично я такого делаю, позволяя этому человеку постоянно опаздывать на работу? что же я делаю такого, что позволяет этому человеку принять решение, что он мо-

жет опаздывать ко мне на работу? что мне нужно поменять, чтобы он прекратил опаздывать на работу?

Проблема: сотрудник не реагирует на указания лидера. Нужно ли руководителю подключать «тяжелую артиллерию» — угрозы уволить, требование писать объяснительную и т. д.Действия: угрозы недопустимы, возможны только изменения.

Значит, причина все же кроется в сотруднике. и тогда мы начинаем изучать этого человека — в чем причина его сопротивления, возникает ли оно по отношению к руководителю или к состоянию самого сотрудника в виде бессознательного или сознательного. а дальше уже идет выбор подхода по нейтра-лизации данного вида сопротивления.

1

2 Cпрашиваете: «а если я, руководитель, меняюсь, а он не меняется, я опять меняюсь,

а он опять не меняется?»




Среди главных проблем в сфере подбора пер-сонала многие HR-специалисты называют недостаток квалифицированных кадров. Однако более пристальное изучение вопро-са показывает, что речь нужно вести скорее о недостаточном профессионализме самих специалистов по подбору персонала.

каДрОВ НЕТ. каДрОВ НЕТ?


каДрОВ НЕТ. каДрОВ НЕТ?

ищиТЕ и ОБрЯщЕТЕВ России по статистике высокий уровень без-работицы (1 млн 450 тысяч человек). Понят-но, что по-настоящему сильных специали-стов и реальных профессионалов не хватает. Но и мечтать о том, что придет супергерой и все починит-поправит, и прибыль принесет на блюдечке с голубой каемочкой, было бы на-ивно. На мой взгляд, правильное управление компанией, выстроенные бизнес-процессы и стандарты позволяют сэкономить много денег, нанимая просто адекватных людей, которых можно научить выполнять работу по заданным стандартам.

По данным той же статистики, произво-дительность труда в России в несколько раз ниже, чем в Европе или США. В моем высту-плении на конференции по цементной отрас-ли приводилась сравнительная статистика по объемам производства цемента в нашей стране и в США. Россия производит столь-ко же цемента, но в США в этой индустрии занято вдвое меньше персонала. Понятно, что при низкой производительности не мо-жет быть и речи о высокой зарплате работ-ников. Когда на одного с сошкой приходится семеро с ложкой, начинаются поиски супер-героев, которые своими подвигами компен-сируют неэффективную организацию труда и устаревшие мощности.

Буквально на днях мне позвонила руково-дитель HR-отдела иностранной аудиторской компании с запросом на поиск кандидатов из регионов со знанием МСФО. Почему из регио-нов? В Москве кандидатов не нашлось. Вопрос на засыпку — сколько в регионах кандидатов со знанием МСФО и сколько из них согласят-ся переехать в Москву на зарплату в 70 тыс. рублей? На предложение встретиться руко-водитель отдела HR удивилась: «Зачем? Я же вам все рассказала!» И как после этого мож-но говорить о дефиците кадров? Она постави-ла галочку, что передала вакансию в работу кадровому агентству. Кадровое агентство не смогло найти кандидатов (с такими требова-ниями и такой зарплатой это действительно нереально). Вывод HR-специалиста — необхо-димых кандидатов на рынке нет. Занавес.

Другим распространенным заблуж-дением, которое бытует среди первых лиц компании, является идея о том, что если в организации имеется внутренний HR-специалист, то в услугах кадровых агентств компания не нуждается. По прав-де сказать, менеджеры по персоналу поя-вились благодаря попытке руководителей сэкономить на услугах агентств. Но если ваш штатный эйчарщик занимается тем, что размещает вакансии в Интернете и про-водит собеседования с рядовыми сотруд-никами, то ни о какой экономии речи быть не может. В среднем, хорошее агентство с налаженной технологией отбора затрачи-вает около 30 человеко-часов на то, чтобы закрыть одну вакансию, и это притом, что база данных у агентства всегда в разы боль-ше, чем у любителей самостоятельного по-иска кандидатов. Попробуйте посчитать, сколько времени у вас займет решение ка-дровой проблемы. Кроме того, необходимо понимать, что один человек не может быть экспертом на разных рынках. И если ком-пании требуются одновременно продавец, логист, геммолог и бухгалтер — штатный эйчарщик даже приблизительно не смо-жет понять ситуацию на рынке труда по каждой вакансии в полной мере. Имен-но поэтому на этапе подбора персонала ра-ботать нужно с агентствами. Работа с ка-дровыми агентствами — это для умных и прагматичных. И отношения должны строиться с прицелом на долгосрочное со-трудничество. По некоторым своим кли-ентам я знаю их задачи на ближайшие годы и могу показать кандидата, если

илЬгиЗ ВалиНурОВ,генеральный директор кадрового агентства «Региональная кадро-

вая сеть «Business Connection»(Москва)

Отдел кадРОв



даже у них нет открытой вакансии. Кан-дидата берут на работу и удивляются — от-куда ты, Ильгиз, знал, что он нам нужен, мы же вакансию не давали вам в работу? Внутренний HR должен стать грамотным администратором-координатором решения кадровых задач. А не 3 в одном — и швец, и жнец, и рекрутер.

как и гДЕ иСкаТЬ СОТруДНикОВКомпаниям, которым нужны неквалифи-цированные сотрудники, удобнее и быстрее всего осуществлять поиск через газеты. Это дешево и достаточно быстро. Но если требу-ется кандидат на должность маркетолога, IT-специалиста или бухгалтера, то следует подумать о работных сайтах. На специализи-рованном сайте по подбору персонала можно разместить вакансию и получать отклики от соискателей. Этот способ подходит далеко не всем компаниям, так как много времени бу-дет затрачиваться на отбор подходящих кан-дидатов из большого числа резюме.

Если стоит задача найти высококвали-

фицированного специалиста или топ-менеджера, то без услуг агентства, специ-ализирующегося на Executive Search, вам не обойтись. На работных сайтах прак-тически нереально найти кандидатов на высокие должности. Корпоративный сайт в этом отношении может помочь. Коли-чество посещений работного сайта значи-тельно выше, но среди тех, кто зайдет на страничку вашей компании в раздел «Ва-кансии», будет меньше случайных людей. Но самым правильным способом было бы сделать так: перенаправить поток канди-датов с работного сайта на ваш. А на вашем сайте грамотно описать компанию как ра-ботодателя, карьерные возможности, исто-рии успеха ваших сотрудников, привет-ствие топ-менеджеров.

Говоря о поиске кандидатов в Сети, я имею в виду не только работные и корпоративные сайты, но и соцсети. В своей книге «50 идей поиска сотрудников через социальные сети», вышедшей в прошлом году, я подробно опи-сал, каким образом можно использовать

1 вам нужен один сотрудник в год. или два. Не тратьте время на изучение всех воз-можностей соцсетей, просто разместите объявление в газете. или поищите на ра-ботном сайте, их много — выбирайте любой.

2 в социальных сетях пишут, что ваша компания — «полный ацтой». изменить компа-нию сложно, а мнение о ней — вообще нереально. Поэтому ищите людей, которые редко бывают в сети. в ближайшие пару лет таких вы еще сможете найти. Потом — навряд ли. Хороший повод задуматься об имидже компании.

3 вы целый день в поездках, встречах, командировках, полях, а почту смотрите раз в день, а то и раз в неделю? Может быть, даже так: ваш секретарь распечатывает вам письма, приходящие на e-mail, и вы их просматриваете утром в красной папке «вхо-дящие» после просмотра папки «На подпись». если это ваш случай, то ничего не выйдет. соцсети требуют мгновенной реакции, быстрых обсуждений и оперативного принятия решений. На сегодняшний пост в Facebook завтра точно никто не ответит.

4 вы ищете супер-топ-менеджера. Не все они есть в соцсетях. Попробовать можно, но не рассчитывайте на отличный результат. Шансы, что ваши требования к высоко-квалифицированному специалисту и его квалификация и опыт совпадут, невелики.

5 вы увлекающийся человек, кликаете на все красивые баннеры и участвуете во всех суперакциях? соцсети отнимут у вас много времени и сил, но не принесут резуль-тата. Этот инструмент не для вас. На поиск информации о кандидате вы должны тратить не более 10 минут. если больше — под вопрос встанет не только эффектив-ность поиска, но и эффективность всего вашего рабочего дня.

5СлуЧаЕВ, кОгДа Вам НЕ НуЖНЫ СОЦиалЬНЫЕ СЕТи ДлЯ ПОиСка СОТруДНикОВ

сОциальНаЯ сеть Не ПРиНОсит улОв, если:


социальные сети для поиска высококвалифи-цированных сотрудников. Книга написана до-статочно тезисно и пошагово: «Шесть шагов, чтобы сделать что-то», «Семь правил для ва-шего профиля в социальных сетях» и т.д. Это даже скорее книга советов: открываешь главу и делаешь один, два, пять — и тогда это рабо-тает. Стоит ли вам идти по этому пути? Есть пять случаев, когда вам совершенно точно не нужно использовать соцсети.

как уВОлЬНЯТЬ СОТруДНикОВПостоянные изменения — это то, что позволя-ет бизнесу удерживаться на плаву. Если люди

не хотят или не могут меняться вместе с компанией, их приходится увольнять. К со-жалению, многие руководители не умеют правильно увольнять сотрудников. Бывают ситуации, когда какой-то человек не вписы-вается в вашу команду. Не потому, что он плох, а потому, что не соответствует нынеш-ним потребностям вашего бизнеса. Нет ника-ких сомнений в том, что его нужно уволить, но сделать это нужно так, чтобы приобрести в его лице союзника, а не врага. В этом слу-чае, даже работая у ваших конкурентов, этот человек будет приносить вашей компании пользу, отзываясь о ней положительно. Для

7СОВЕТОВПО раБОТЕС каДрОВЫми агЕНТСТВами

1 лучше давать заказ не агентству, а консультанту, который зарекомендовал себя в сфере HR. Хороший специалист может работать как в крупном кадровом агентстве, так и в небольшой компании. Найти его довольно просто — по рекомендации знако-мых, имевших опыт работы с ка.

2 Заказы на закрытие большого количества вакансий лучше размещать в агентствах, а не у консультантов. с большим объемом работ агентства справляются лучше и быстрее.

3 лучше всего работать со специализированными агентствами, которые занимаются подбором персонала в определенных сферах. если агентство предлагает подбор спе-циалистов из несмежных сфер, выделяя при этом наиболее высокооплачиваемых спе-циалистов, то, скорее всего, у такого агентства нет четкой специализации, а значит, и знаний специфики отрасли и нужных контактов.

4 до начала работы с ка изучите отзывы компаний, которые уже работали с консультан-тами этого агентства. уточните, кто именно из рекрутеров будет работать с вами в слу-чае подписания контракта, и выясните, каким опытом работы обладает этот человек.

5 уточняйте все детали. Задавайте вопросы по технологии работы агентства. узнайте, какие обязательства берет на себя ка, как будет отчитываться перед вами о проде-ланной работе, какова периодичность предоставления промежуточной отчетности. Предоставляют ли консультанты развернутое описание кандидата или ограничива-ются информацией из резюме. Оговорите точные сроки закрытия вакансии и ответ-ственность агентства в случае, если эти сроки будут нарушены.

6 внимательно изучите договор и всю документацию по вашему заказу, которую вам предоставит ка. в договоре должны быть четко прописаны размеры, порядок и усло-вия оплаты, ответственность исполнителя, гарантийные обязательства в случае увольнения кандидата в течение испытательного срока. Обязательно включите в до-говор пункт, запрещающий исполнителю переманивать работников вашей компании в течение 1 года с момента окончания договора. Особое внимание уделите разделу, посвященному эксклюзивному праву агентства работать по вашей вакансии. Здесь нужно указать сроки работы, после которых это право теряется.

7 консультант, который ведет вашу вакансию, должен сам проявлять активность и периодически отчитываться перед вами как перед заказчиком о ходе работы. если этого не происходит, следует проявить активность и поинтересоваться промежуточ-ными результатами.

как вЫБРать кадРОвОе агеНтствО На ПОдБОР ПеРсОНала




этого достаточно сделать поощрительную вече-ринку и наградить подарками за проделанную работу. Можно заключить договор с кадровым агентством, чтобы увольняемому сотруднику помогли найти лучшие вакансии. Можно орга-низовать мастер-класс «Как быстро найти ра-боту» и так далее. Обязательно выходное (exit) интервью, в ходе которого вы можете получить неформальные рекомендации по улучшению управления персоналом. любой из этих не-значительных жестов добавит вам авторитета внутри компании и за ее пределами.

Но даже после увольнения имеет смысл поддерживать отношения с бывшим сотруд-ником. С помощью социальных сетей это легко осуществимо. Возможно, что порабо-тав пару лет у ваших конкурентов, этот че-ловек снова вернется к вам, имея за плечами очень ценный опыт, возможно, вы сможете привлекать его для участия в каких-то про-ектах. Но самым дальновидным было бы вы-страивание отношений не только с бывшими сотрудниками, но и с будущими. На сегодня обычной является практика, когда работода-тель звонит кандидату по резюме, и тот от-вечает, что предложение ему не интересно. Положив трубки, они забывают друг о друге навсегда. Но представьте на минуту, что вы нашли кандидата, который вам не подходит сейчас по каким-то причинам, но вы доба-вили его в друзья на Facebook или в другой соцсети. Вы можете поддерживать с ним от-ношения, можете наблюдать за тем, что про-исходит в жизни этого человека сегодня, зав-тра. Кандидат, соответственно, наблюдает за вами как за работодателем, следит за тем, какие новые вакансии появляются в вашей компании и так далее. И возможно, что через полгода у вас появится позиция именно для этого человека. Если вы находитесь с челове-ком хотя бы в легком контакте, он уже имеет лучшее представление о вашей компании, а значит, приходя к вам на работу, он будет точно понимать, какие требования вы предъ-являете к кандидатам и почему он хочет ра-ботать именно у вас. При подобном подходе к подбору сотрудников резко снижается коли-чество случайных людей.

Иногда бывает необходимо уволить не одного человека, а весь коллектив сразу — для того, чтобы преодолеть сопротивле-ние значительным изменениям в компа-нии. Простой пример из моей практики. В одной организации менеджеры продаж продавали стабильно на 1 млн долларов в месяц. Увеличение плана и предложение премий никак не стимулировало рост про-даж. Всех уволили и наняли новых. Сказа-ли, что план — 2 млн долларов. Со второго месяца задача была решена. Если смотреть поверхностно, то может показаться, что удвоение было достигнуто только за счет обновления команды. Если копнуть глуб-же, то обнаружится много нюансов. С но-выми сотрудниками отдела продаж была проделана серьезная работа: прописанные стандарты, система адаптации, обучение, система CRM, мотивирующее общение ру-ководителя со своими менеджерами и т.д. Поэтому простым увольнением можно ни-чего не добиться. Если не менять другие элементы системы, то новые сотрудники могут оказаться хуже уволенных.

В заключение хочу вернуться к тому, с чего мы начали, — к надуманной пробле-ме нехватки квалифицированных кадров и рассказать о часто встречающемся сте-реотипе — «нам нужен человек из нашей песочницы». Например, прямо сейчас мы ищем руководителя юридического отдела в страховую компанию на зарплату 200 тысяч рублей. И работодатель хочет видеть кандидата именно из страхового бизнеса. При этом совсем забывается, что для того, чтобы кандидат успешно прошел испыта-тельный срок, гораздо важнее совпадение по корпоративным ценностям работода-теля и кандидата. А работа юриста — она и в Африке примерно такая же.

Поэтому, если ваша компания постоян-но испытывает кадровые проблемы и вам кажется, что их причина в отсутствии до-стойных кандидатур, будет не лишним пе-ресмотреть то, как у вас происходит поиск и набор сотрудников. Возможно, что вы ищете не там, не так и не тех людей.

кОРПОРативНаЯ культуРа сРсу-7

После работы, два-три раза в неделю, работ-ники СРСУ-7 спешат на репетицию очередной постановки молодеж-ного театра «Юла», ко-торая проводится под руководством заслу-женной артистки Рос-сии Елены Ивановны Гладышевой. Сотруд-ничество корпоратив-ного театра и заслу-женного театрального деятеля позволило теа-тру «Юла» выйти на высокий уровень и участвовать в между-народных театральных фестивалях. Следует заметить, чтобы при-

нять участие в подобном фестивале, каждый театральный коллектив должен пройти через от-борочный тур, в котором состязаются лучшие теа-тральные труппы из многих стран. И хотя перво-

Что общего может быть у строительной организации и театра? Больше, чем вы могли бы себе представить.

начально молодежный театр представлял собой сообщество творческих людей, которые готовили самодеятельные постановки для корпоративных мероприятий, на сегодняшний день театр «Юла» отмечен на международных фестивалях в Греции (2008 год, Международный фестиваль «Серебря-ный дельфин»), Италии (2010 год, I международ-ный фестиваль-конкурс «VIVA ITALIA»), Фран-ции (2011 год, IV Международный европейский фестиваль-конкурс «Русские сезоны в Париже «Хрустальная пирамида»).

С ростом известности театра появилось много же-лающих присоединиться к труппе, но конкурсный отбор проводится только среди работников СРСУ-7. В 2011 году в пьесе «Вечера на хуторе близ Дикань-ки», показанной в Париже, дебютировала Карина

Ахенбах. Европейская публика восторженно приветствовала появление на сцене десятилетней актрисы. В ближайшем будущем коллектив теа-тра пополнится еще несколькими юными актера-ми, так как в проекте стоит задача задействовать детей сотрудников. И если для взрослых людей театральная жизнь стала богатейшим источни-ком творческих идей и стимулом к всестороннему развитию, то детские таланты в благодатной сре-де расцветут пышными цветами.

Более 5 лет существования театра, постоян-ное обновление репертуара и серьезная работа с заслуженной артисткой России вывели неког-да самодеятельный коллектив на профессио-нальный уровень, и на смену комедиям и спек-таклям по мотивам сказок приходят серьезные постановки по Гоголю и Зощенко. Но сейчас все репетиции посвящены отборочному туру театрального фестиваля, который состоится этой осенью в Китае. К показу готовится пьеса «Муха-цокотуха» на английском языке.

Но театральные подмостки не являются единственной возможностью для работников СРСУ-7 раскрыть свои способности. Многие из них каждый год ставят личные рекорды в мас-совой лыжной гонке «лыжня России», становят-ся победителями рыболовных чемпионатов, а также являются членами футбольной команды СРСУ-7. Различные виды благотворительной де-ятельности для СРСУ-7 — это не способ создания благоприятного имиджа, а проявление добрых человеческих качеств руководства организации. Поддержка Конфедерации каратэ Черноземья (президентом которой является Юлия Алек-сандровна) и помощь детям-сиротам — все это элементы корпоративной культуры, которая не может появиться из ниоткуда, но становится ло-гическим продолжением той активной жизнен-ной позиции, которую занимает генеральный директор Юлия Александровна Ахенбах.

Генеральный директор СРСУ-7 Юлия Александровна Ахенбах




миХаил СкОрОХОД,президент Холдинга

«евРОцеМеНт груп»

Главной задачей развития холдинга в пери-од до 2020 года является обеспечение рос-сийской экономики ресурсами, достаточ-

ными для реализации национальных проектов. До 2015 года холдинг «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» пла-нирует ежегодно инвестировать в строительство новых производственных мощностей, заклады-вая каждый год по два новых высокотехнологич-ных завода.

Экологическая безопасность производства и ох-рана окружающей среды входят в число приори-тетных задач Холдинга «ЕВРОЦЕМЕНТ груп».

ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» разработаны и ре-ализуются масштабные программы по охране окружающей среды и техническому перевоору-жению производства.

С 2005 по 2010 год инвестиции в строительство новых и реконструкцию существующих произ-водств составили свыше 8 млрд. рублей.

В настоящее время Холдингом активно реали-зуется проект строительства нового инновацион-ного цементного завода в Воронежской области, который после пуска в эксплуатацию в 2012 году станет самым современным предприятием це-ментной промышленности ЦФО.

Общий объем инвестиций в этот проект соста-вит почти 18 млрд. рублей.

Президент Холдинга «евРОцеМеНт груп» Михаил скороход:

раЗВиВаЕмСЯ ВО имЯПрОЦВЕТаНиЯ рОССии

В ближайшее время Холдинг «ЕВРОЦЕ-МЕНТ груп» начинает строительство нес-кольких цементных заводов. Это позволит качественно изменить положение в отрасли и успешно решить вопросы обеспечения рос-сийской экономики необходимыми ресурса-ми для реализации запланированных инфра-структурных проектов.

Мы предпринимаем серьезные шаги по раз-витию цивилизованного рынка цементной продукции. С августа 2006 года компания при-ступила к биржевой реализации цемента. Раз-витие биржевой торговли позволило установить прозрачный и объективный механизм цено- образования, учитывающий соотношение спро-са и предложения, значительно снизить спеку-лятивный эффект и минимизировать объем «теневого» рынка. Основными направлениями деятельности холдинга являются поддержание и наращивание мощностей по производству цемента, развитие карьеров по добыче сырья, энергосбережение, повышение качества про-дукции, автоматизация производства и охра-на окружающей среды. К наиболее значимым проектам следует отнести переход на безвзрыв-ную технологию в карьерах, обновление горно-транспортной техники, внедрение замкнутого цикла при помоле цемента, установку стан-ций навальной отгрузки с обеспыливающими устройствами. Планируется также модернизи-ровать существующие и построить новые заво-ды по тарированию цемента, установить совре-менное лабораторное оборудование, провести поэтапную автоматизацию технологического процесса и ряд других мероприятий.

В настоящее время на рынке на первый план выдвигаются вопросы конкуренции и форми-рования себестоимости продукции. В связи с этим изменилась и наша сбытовая политика. Впервые за долгое время предприятия хол-динга начали работать на увеличение объемов экспорта, причем в страны как ближнего, так и дальнего зарубежья, ведь о превосходном


качестве российского цемента наслышаны да-леко за пределами Российской Федерации. В на-стоящее время мы обеспечиваем продукцией потребителей в таких странах, как Беларусь, Украина, Азербайджан, Финляндия, но не со-бираемся на этом останавливаться и планируем выйти на новые рынки сбыта. Сегодня можно ска-зать с уверенностью — цемент нашего производ-ства обеспечивает высокое качество и надежность в строительстве. Это, образно говоря, фундамент, который лежит в основе развития экономики.

Сегодня «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» входит в вось-мерку крупнейших цементных компаний мира, объединяя 16 цементных заводов полного цикла в России, на Украине и в Узбекистане, заводы по производству бетона и железобетонных изде-лий, а также карьеры по добыче нерудных мате-риалов и компании, специализирующиеся в сфе-ре промышленного строительства. Я считаю, что экономическая деятельность таких компа-ний, как холдинг «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», способ-ствует выводу России в разряд мировых держав первой величины, помогает обеспечить качество жизни российских граждан, достойное нашей древней истории, природных богатств и великого культурного наследия. Увеличивая объемы про-изводства, инвестируя в новые мощности, наша компания создает условия для массового жилищ-ного строительства, а значит, способствует улуч-шению условий жизни россиян.

В прошлом году на предприятиях холдинга проводился скрупулезный анализ всех принятых за последнее время решений, позволивший обозна-чить все возможные наши конкурентные преиму-щества, расставить акценты на эффективных про-ектах. В настоящее время компания имеет ясное представление о ходе и темпах развития цемент-ной промышленности. Тенденции говорят о том, что спрос на строительные материалы будет расти.

Реализация государственных программ в сфере осуществляемой масштабной модернизации и обе-спечения граждан страны жильем, такие проек-ты, как проведение Олимпиады в Сочи в 2014 году и Чемпионата мира по футболу в 2018 году, повы-шение инвестиционной активности потребуют от российских цементных предприятий значи-тельной загрузки, и холдинг может занять в этом объеме существенную долю. Коллектив холдинга, с момента основания в 2002 году, объединен одной целью — быть лидером на цементном рынке Рос-сии. Очевидно, что нацеленность на активную созидательную работу по модернизации отрасли, обновление ее производственных фондов, внедре-ние инноваций и самых современных достижений науки и техники в производство — это главные задачи, стоящие перед отраслью в долгосрочной

перспективе. И холдинг «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» готов активно подключиться к их решению. Ведь, в конечном счете, мы развиваемся во имя процветания России.

В завершение, пользуясь предоставленной возможностью, хочу от всего сердца поздра-вить своих коллег с нашим общим профессио-нальным праздником — Днем Строителя! Этот праздник для тех, кто своим самоотвержен-ным трудом закладывает основы благосостоя-ния нашего государства.

Желаю вам крепкого здоровья, прочного жиз-ненного фундамента, счастья и благополучия.

С праздником, с Днем Строителя!

ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп»107045, Москва, М. Головин переулок, д. 3, стр. 1тел.: +7 (495) 737-55-00, факс: +7 (495) 737-55-10

[email protected]

ОПЫт



ОЦЕНка ПЕрСОНалаПри ПОмОщи

ASSeSSment Center

Разработки, положившие начало Assessment Center, применялись, прежде всего, для отбора военных кадров. Как и многие другие достиже-ния военных, Assessment Center впоследствии получил широкое распространение в мирной жизни и бизнесе.


ТОЧНОСТЬ ОЦЕНОкТочность (или валидность) оценки сотруд-ников зависит от нескольких факторов. Во-первых, в компании должны быть раз-работаны четкие критерии оценки. В ка-честве таких критериев выступают списки корпоративных, управленческих и профес-сиональных компетенций, которым должны соответствовать определенные категории со-трудников. Как правило, компетенции про-писаны со стороны содержания и поведен-ческих индикаторов, а также конкретных шкал по каждой должности, и построены соответствующие модели компетенций. В ре-зультате оценки выявляется, какие из необ-ходимых компетенций у конкретного сотруд-ника на высоком уровне, а какие требуют дальнейшей проработки.

В этом случае выбираются два направле-ния в развитии сотрудников. Первое направ-ление — дальнейшее совершенствование сильных компетенций успешных специали-стов в компании. Второе направление — за-полнение пробелов в тех компетенциях, ко-торые находятся на недостаточном уровне и не соответствуют требованиям компании. Может быть выбран комплексный подход, когда с дальнейшим развитием сильных ком-петенций ключевых сотрудников также под-тягиваются их слабые стороны.

Следует четко осознать: если в компании не разработаны критерии оценки (списки компетенций сотрудников), вводить систему оценочных методов, тем более имитацион-ных упражнений и деловых оценочных игр, не следует. Если же в компании проделана работа по моделированию и шкалированию компетенций, можно считать, что решена серьезная задача, но это еще только половина работы по оценке персонала.

Вторая часть работы — подбор валидных методов оценки сотрудников. На мой взгляд, методы оценки, составляющие ассессмент-центр, не должны ограничиваться только индивидуальными и групповыми имитаци-онными играми и упражнениями. Эффек-тивный ассессмент-центр состоит из систе-мы оценочных методов, причем на каждую

НаТалЬЯ СамОукиНа,специалист в области управления пер-

соналом, входит в «золотую десятку» бизнес-тренеров России согласно рейтингу

независимого информационного портала «Business Seminar», кандидат психологи-ческих наук, доцент, руководитель Школы

тренинга Натальи самоукиной.www.samoukina.ru

(Москва)

компетенцию подбирается по несколько методов оценки, как правило, от двух до четырех. В дополнение к имитацион-ным играм и упражнениям необходи-мо использовать такие методы оценки, как анализ кадровых документов, даю-щих валидную информацию относитель-но ценностей, управленческих и про-фессиональных компетенций кандидата или сотрудника компании. Это, прежде всего, резюме.

Также необходимо провести интервью с человеком, чтобы прояснить его интере-сы, цели, финансовые и карьерные ожи-дания, которые он планирует реализовать в своей профессиональной деятельности. Не лишним будет, если с кандидатом по-беседует и даст свою оценку успешный сотрудник компании, имеющий соответ-ствующую специализацию. Если сотруд-ник компании проходит оценку для поста-новки в управленческий резерв, то здесь обязательно собеседование с его непосред-ственным руководителем.

И, наконец, будет полезной оценка при помощи бизнес-ориентированных психологических тестов, особенно в части оценки тех компетенций, которые могут не проявиться во внешнем поведении кан-дидата или сотрудника в условиях имита-ционных игр и упражнений. Например, при помощи только игровых оценочных методов трудно, а подчас невозможно оце-нить мотивационный профиль кандидата, его интеллектуальный потенциал, резерв роста и границы развития.

Я убеждена, что сугубо игровые методы




не должны выступать единственными в оцен-ке кандидата или сотрудника компании, не-обходимо применять пул различных методов оценки, известных сейчас на кадровом рынке. Более того, желательно применять как можно больше оценочных методов, поскольку, если выявленный уровень развития компетенций подтверждается различными методами, мож-но быть уверенными, что это действительно валидная оценка. Как говорят опытные со-трудники службы персонала: «В оценке чело-века нет мелочей, есть детали».

ПрОиСХОЖДЕНиЕ мЕТОДаНа первый взгляд, это простой вопрос, однако здесь имеются свои исторические сложности. Считаю, что первые наблюдения и оценку в процессе конкретно-практической деятель-ности, специально организованной с целью оценки, проводил наш соотечественник А. Ф. лазурский1 в 1911 г. Правда, он оцени-вал уровень подготовки и развития школьни-ков методом скрытого наблюдения, т. е. уче-ник не знал, что его оценивают. По мнению исследователя, это обеспечивало получение высоковалидной оценочной информации.

Эта идея, высказанная в начале про-шлого века А. Ф. лазурским, применена в ассессмент-центре при построении имита-ционных игр и упражнений с целью оценки кандидатов и сотрудников по компетенциям. Однако, и это следует подчеркнуть, люди, выполняющие имитационные задания, непо-средственно видят, что их оценивают, что, не-сомненно, искажает получаемые результаты. Так, кандидат, желающий занять имеющую-ся вакансию, может быть очень мотивирован-ным под взглядом наблюдателей, но потом, в реальной работе, существенно снизить свою успешность. Да и зачем стараться: работу он получил! Именно по причине возможных по-грешностей в технологии ассессмент-центра должны быть применены дополнительные методы оценки.

Если говорят о первом ассессмент-центре в истории, то обычно упоминают применение системы групповых упражне-ний оценки лидерских качеств в армии — для рекомендации солдат на офицерские позиции Отборочным Советом Министер-ства обороны Великобритании в 1942 г.2 В бизнесе центры оценки и развития поя-вились в 1980-х годах, и уже к 1990-м этот метод стал популярным.

ОЦЕНка каНДиДаТОВЕсли оценке подвергается кандидат, то, как правило, сначала просматривается его резюме и сканы документов, которые он или кадровое агентство прислали в ком-панию. Затем кандидат приглашается на первичное интервью, где проводятся экспресс-диагностика и собеседование, а также экспертная оценка, профессио-нальное и психологическое тестирование. Данными методами оценки все может ограничиться, поскольку компания уже имеет достаточно оценочной информации, чтобы принять решение по выбору наибо-лее достойных кандидатов на свободные вакансии. Игровые оценочные процедуры для кандидатов проводятся в трех случа-ях. Первый: компания «может себе это по-зволить», т. е. она очень известна на рынке, кандидаты мечтают попасть именно в эту компанию, и служба персонала проводит полный ассессмент-центр своими силами. Второй: на топовую или ключевую вакан-сию претендуют три и более кандидатов, и компания нуждается в очень точной оценке их компетенций, поскольку по-грешность в оценке может стоить очень до-рого. Третий: на несколько вакансий пре-тендует большое количество кандидатов.

Приведу пример относительно третьего случая: на 5 свободных вакансий «менед-жер по продажам» претендуют 20 кан-дидатов, имеющих опыт продаж. Орга-

1лазурский а.Ф. Об естественном эксперименте // вестник знания, Пг, 1911, № 28-29.2вудраф Ч. центры развития и оценки. М., HIPPO, 2005.


низация интервью, которое обычно длится до полутора часов с каждым кандидатом, связана с большой затратой рабочего времени сотрудника службы персонала. В этом случае игровые упражнения, проводимые со всей группой, на которые уйдет полтора-два часа, помогут оперативно сделать первую фильтра-цию и оставить в группе кандидатов 3-5 чело-век из 20 для последующего интервью.

После игровой сессии кандидаты уходят до-мой, а руководитель центра оценки и разви-тия с группой наблюдателей проводят инте-гральную сессию — обсуждение результатов оценки по каждому человеку. Следующий этап — это общение с кандидатами по ре-зультатам оценки. Тот, кто успешно прошел оценку, приглашается в компанию для про-хождения испытательного срока, а тому, кто по тем или иным причинам не прошел испы-тания, сотрудник службы персонала может либо позвонить, либо написать по электрон-ной почте. Отказ в этой ситуации должен быть профессиональным и вежливым.

ОЦЕНка СОТруДНикОВКогда оценивают сотрудников, работающих в компании, для постановки в резерв на ва-кансию топ-менеджера, которая освободит-ся через года-два, это проходит следующим образом. Служба персонала запрашивает мнение руководителей соответствующих подразделений и документы из отдела

им предлагают пройти оценочную процедуру для получения должности топ-менеджера, следовательно, компания признает их высо-кие заслуги перед бизнесом;

в результате оценки они получают новые карь-ерные перспективы;

в ходе оценки они сами могут сравнить соб-ственную успешность с уровнем успешности других сильных менеджеров в компании;

в результате оценки будет спланировано обу-чение для дальнейшего развития их сильных качеств и подтягивания компетенций, состав-ляющих зону ближайшего развития.

ПРеиМущества длЯ сОтРудНикОв:




кадров, а также проводит анализ собственной кадровой документации, если в компании регулярно проводятся аттестация, анкетиро-вание, профессиональное и психологическое тестирование сотрудников.

В итоге составляется группа резервистов, с каждым из которых проводятся собеседова-ния для определения целей ассессмент-центра. Если люди еще не привыкли к прохождению данной оценочной процедуры, необходимо представить ее необходимость со стороны пре-имуществ в первую очередь для них, и только потом — для бизнеса.

Можно сформулировать другие преимуще-ства для сотрудников — это креативная за-дача для службы персонала. Важно помнить, что люди должны быть мотивированы, что-

бы не идти на оценку в стрессовом состоя-нии, которое может заблокировать их эф-фективность.

ОргаНиЗаЦиЯ ПрОЦЕССаПараллельно с решением этих задач необ-ходимо выбрать провайдера на рынке, ко-торый специализируется на проведении ассессмент-центра, провести с ним пере-говоры, определить сроки и стоимость работ. Мой совет: если оценку нужно провести быстро и качественно, а служба персонала никогда этим не занималась, лучше обратиться в консалтинговую компанию. В этом случае в договор мож-но включить пункт о том, что сотрудни-ки службы персонала будут участвовать в ассессменте в качестве наблюдателей, а с завершением всей оценочной проце-дуры провайдер обязуется передать ком-пании тестовые методы, игры и упражне-ния, разработанные с учетом специфики бизнеса компании-заказчика. После обу-чения сотрудников службы персонала технологиям ассессмент-центра, консал-тинговая компания может взять на себя постоянное сопроводительное консульти-рование, что может стоить для компании-заказчика меньше, нежели каждые год-два приглашать нового провайдера.

Если у компании есть время, и служ-ба персонала приняла решение прово-дить ассессмент-центр своими силами, то кроме моделирования компетенций должны быть решены задачи структуры и организации центра оценки и развития, разработки и утверждения Положения о центре развития и оценки, разработки и адаптации тестовых методов и игровых упражнений, выбора модератора, разра-ботки протоколов для наблюдателей, под-готовки наблюдателей.

Отдельными задачами являются бюджети-рование и планирование ассессмент-центра. Следует подчеркнуть, что игровой сегмент является ощутимо затратным для компа-нии, поэтому приведу список затрат, кото-рые составляют бюджет ассессмент-центра

принятие решения, внутренний PR при от-боре внутренних сотрудников, запуск пи-лотного проекта;

выбор руководителя центра оценки, наблю-дателей и ролевых игроков (внутри компа-нии или по аутсорсингу);

сценирование имитационных упражнений; подготовка наблюдателей и ролевых игроков; подготовка протоколов для наблюдателей; набор кандидатов в группу резервистов; оплата командировочных расходов и про-

живания в гостинице, если сотрудники приезжают для оценки из регионов;

аренда нескольких помещений — в офи-се компании, аренда в бизнес-центре или на выезде в пансионате;

видеокамера, проектор, флипчарт, ноутбук, канцелярские принадлежности;

оплата обедов и кофе-пауз; оплата времени модератора и наблюдателей; проведение упражнений, видеосъемка

при проведении упражнений; дискуссия наблюдателей по результатам

упражнений, подготовка отчетов для об-ратной связи кандидатам;

обратная связь внутренним кандидатам о результатах.

сПисОк ЗатРат На ведеНиеассессМеНт-цеНтРа


(эти затраты нужно посчитать по стоимости специалистов, занятых в этой оценочной про-цедуре, в человеко-часах).

Итак, компания справилась с данными задачами. Тогда проводится ассессмент-центр, после него — интегральная сессия для обсуждения оценки каждого сотрудни-ка, участвующего в процедуре. После этого организуется обратная связь с сотрудни-ками — презентация для них результатов оценки. Я считаю, что более эффективна ин-дивидуальная беседа с каждым участником, обсуждение его сильных сторон, зоны бли-жайшего развития, а также возможных путей развития и обучения. В этом случае, даже если сотрудник не вошел в группу ре-зерва, он остается мотивированным на успех и, уверена, в будущем покажет высокие ре-зультаты в работе и оценке.

Однако во многих случаях компании пись-менно выдают участникам ассессмент-центра краткие результаты или оглашают их на со-вещании. В этом случае экономится время, но если компания только начинает проводить такую оценку, люди могут быть не согласны с заключениями и проявить нелояльность в следующих оценочных процедурах.

Затраты времени на полный ассессмент-центр могут быть очень различными — от трех часов до трех и более дней. Замече-

но, например, что обработка результатов, их обсуждение, составление заключения и предоставление обратной связи участ-никам по затратам времени могут быть такими же, как сама оценочная проце-дура или даже больше. Например, если на ассессмент был затрачен один день (8 рабочих часов), то в течение следующих одного-двух дней будет проходить ана-лиз оценки и выдаваться обратная связь для участников.

аССЕССмЕНТ-ЦЕНТр В рОССииСейчас, в посткризисный период, инте-рес бизнеса к данной оценочной процеду-ре вновь оживляется. Это связано с тем, что во многих компаниях возникло напря-жение между руководством и сотрудника-ми. В кризис были приняты непопулярные решения по оптимизации затрат на персо-нал, многие специалисты были уволены. На тех, кто остался в компании, обруши-лись дополнительные задачи, в результате сейчас они чувствуют себя недооплаченны-ми и выгоревшими, переутомленными.

Однако насколько активно нужно при-менять именно полный пакет оценочных методов, в том числе игровую оценку? Ведь в компании имеются другие методы оценки, менее затратные по времени и фи-




требует разработки моделей компетенций в компании;

требует высокого профессионализма ме-неджмента компании и непосредственно сотрудников службы персонала;

высокая затратность временных и финан-совых ресурсов;

обязательный внутренний PR в компании, если данная оценочная процедура вводит-ся на регулярной основе;

обязательная обратная связь с внешними и внутренними кандидатами;

стресс и демотивация кандидата в случае неправильного выбора упражнений и несо-гласия сотрудников с оценкой.

поиск лучших специалистов на внешнем рынке и внутри компании;

имидж компании на внешнем рынке и во внутренних коммуникациях как со-временной, продвинутой компании, забо-тящейся об объективности и прозрачности оценки сотрудников;

высокая валидность системы методов оценки, в том числе игровой оценки;

сокращение времени на оценку внешних кандидатов (в условиях одновременной групповой оценки);

оптимальная расстановка кандидатов вну-три компании при оценке в резерв, их обу-чении и принятии решения о замещении топовых вакансий;

объединение трех HR-задач для внешних и внутренних кандидатов — оценки, обуче-ния и развития карьеры.

нансовым ресурсам. В этом случае компания имеет о сотруднике валидную информацию, практически не уступающую в точности пол-ному ассессмент-центру.

Необходимо также отметить тот факт, что в России начали применять форма-ты ассессмент-центра, менее затратные по временным и финансовым ресурсам: персональный ассессмент-центр (когда про-водится индивидуальная оценка одного кан-дидата на топовую вакансию), включенный ассессмент-центр (когда проводится оценка сотрудников в ходе корпоративного тренинга, тимбилдинга или мероприятия силами со-трудников службы персонала).

Следует признать, что не все западные ком-пании применяют полноценный, затратный игровой ассессмент-центр. Так, в своей моно-графии Ч. Вудраф приводит статистические данные о том, что частота применения цен-тров оценки в США и Великобритании при-мерно такая: в крупных компаниях с числен-ностью персонала свыше 500 чел. — до 70 %,

в малых компаниях с численностью персо-нала менее 50 чел. — до 25 %.

ВЫВОДС одной стороны, опасно становиться фана-тично преданным той или иной западной технологии, поскольку вместо получения позитивных результатов можно демоти-вировать сотрудников и в итоге снизить их эффективность вплоть до потери ло-яльности и ухода из компании. С другой стороны, если компания — крупная, име-ющая средства для применения новых оце-ночных процедур и серьезного обучения персонала за свой счет, ассессмент-центр может быть ей рекомендован. Особенно транснациональным компаниям, работаю-щим в различных регионах, имеет смысл вводить регламентированные оценочные процедуры с тем, чтобы сотрудники име-ли возможность развиваться внутри ком-пании, свободно переезжая в тот регион, в котором открылась вакансия.

ПРеиМущества и НедОстатки теХНОлОгии ПОлНОгО ассессМеНт-цеНтРа ПРеиМущества НедОстатки


Ведь в природе ничто не стоит на ме-сте, и любой процесс либо разви-вается, либо угасает. Если каж-

дое ваше утро начинается с того, что вы заставляете себя идти на работу, значит, процесс вашего личностного и професси-онального развития повернул вспять.

Многие люди хотели бы, чтобы рабо-та приносила не только доход, но и удо-вольствие. Удовлетворение от работы можно получать, только успешно решая сложные профессиональные задачи. Проработав на одном месте 1-2 года, че-ловек перестает сталкиваться со слож-ными проблемами, и работа превраща-ется в однообразный поток привычных действий. Растет неудовлетворенность, ощущение нереализованности, появля-ется острое желание что-то изменить. Справедливости ради следует заметить, что простая смена места работы пробле-

му не решает — чувство монотонного од-нообразия возвращается очень быстро.

Этому есть простое объяснение. При-нимая решение о том, в какой ВУЗ поступить после окончания школы, многие молодые люди делают случай-ный выбор. Соображения престижа или желание родителей при этом ста-вятся выше природных склонностей и талантов. Говорить о том, что и учеба, и последующая работа при этом будут в тягость, излишне. И уже в зрелом воз-расте, сменив несколько мест работы и несколько профессий, многие люди начинают осознавать, к чему же на са-мом деле у них лежит душа. Но далеко не у всех хватает мужества снова прой-ти через интересный, но сложный этап студенческой жизни. Прежде чем ре-шиться на то, чтобы сменить нелюби-мую профессию на более подходящую

1+1=3 вам по вашим врожденным склонно-стям, попробуйте честно ответить себе на несколько вопросов.

Сможете ли вы, поступив на курсы переподготовки, на время отказаться от общения с друзьями? Будет ли у вас достаточно упорства для того, чтобы не-сколько месяцев в году тратить на изу-чение новых дисциплин при получении второго высшего образования? Гото-вы ли вы снова испытывать волнение перед сдачей экзаменов и защитой ди-пломного проекта?

Воронежский институт высоких техно-логий с 1992 года дает возможность спе-циалистам из самых разных сфер выйти на новый уровень профессионализма, получив современное образование, со-ответствующее мировым стандартам качества. Обучение в институте прово-дится в очной, заочной и очно-заочной (вечерней) формах. Активно в учебном процессе применяются дистанционные технологии обучения. Если у вас имеет-ся доступ в Интернет, а также начальные навыки работы с компьютером, то даже при заочном обучении вы можете по-лучить возможность без явки в инсти-тут оперативно получать консультации специалистов ВИВТ, даже проживая в другом городе, — не это ли является тем случаем, когда высокие технологии работают на благо человека?

Дополнительное образование позволит вам повысить свою привлекательность как профессионала на рынке труда и по-лучать за свою работу достойное возна-граждение. Ведь два образования — это не 1+1, а сплав знаний из нескольких об-ластей, которые позволят вам стать уни-кальным специалистом.

Еще несколько десятилетий назад человеку было достаточно закончить один ВУЗ, и за-тем он мог работать до самой пенсии, используя полученные знания. Сегодня, для того чтобы быть квалифицированным специалистом, необходимо непрерывное обучение.

иВаН ВОрОБЬЕВ,

г. вОРОНеЖ, ул. леНиНа, 73а ПРиеМНаЯ кОМиссиЯ: тел.: (473) 220-56-05

WWW.vIvT.Ru

– Вместе со своими заместителями я прошел подготовку по курсу Воронежского института высоких технологий «Повышение ком-пьютерной грамотности». Должен сказать, что к тому моменту я уже владел базовой компьютерной подготовкой. Весь курс был рассчитан на 72 часа. За это время я получил очень много полез-ных навыков, которые мне помогли решать некоторые задачи в разы быстрее. В буквальном смысле восхищен командой препо-давателей ВИВТ. Профессионалы, каких поискать, и что немало-важно — доброжелательные люди с прекрасным чувством юмо-ра, с которыми приятно иметь дело. Разумеется, то, что я прошел этот курс обучения, не значит, что на этом можно остановиться. Информационным технологиям нужно учиться постоянно.

глава администрации Подгоренского района Воронежской области

ОБРаЗОваНие



Организации конфиденциального делопроизвод-ства в информационной безопасности уделяет-ся, как правило, наименьшее внимание. И это притом, что одной из причин получения третьи-ми лицами информации, не подлежащей огласке, остаются пробелы в делопроизводстве.

кОНФиДЕНЦиалЬНОЕ ДЕлОПрОиЗВОДСТВО


Документы, содержащие информацию, составляю-щие коммерческую и слу-

жебную тайну, принято называть конфиденциальными, а процесс их изготовления и организацию работы с ними — конфиденци-альным делопроизводством.

ВОПрОСЫПри создании конфиденциально-го делопроизводства необходимо ответить на ряд вопросов.

Общие вопросы:– возможна ли оптимизация ин-

формационных потоков с це-лью минимизации затрат на создание конфиденциального делопроизводства;

– какие грифы конфиденциаль-ности ставить на документах («конфиденциально», «ком-мерческая тайна», «ознаком-ление по списку», графические фигуры и т. д.);

– кто осуществляет присвоение и снятие грифа конфиденци-альности;

– порядок пересмотра грифа конфиденциальности;

– какое подразделение (долж-ностное лицо) ведет учет кон-фиденциальных документов (ведение реестра), а также учет их перемещения;

– кто определяет, какие доку-менты содержат конфиденци-альную информацию;

– какие документы (кроме кон-фиденциальных) включать в систему конфиденциально-го делопроизводства (бланки строгой отчетности, номерные документы и др.);

– как создавать конфиденциаль-ное делопроизводство – отдель-но или на базе существующего открытого делопроизводства;

изводством, в том числе за ис-пользованием копировально-множительной техники;

– какие инструкции создать для обеспечения деятельно-сти конфиденциального дело-производства;

– как осуществлять проверку кон-фиденциального делопроизвод-ства (плановая, внеплановая).

Процедурные вопросы:– порядок создания конфиден-

циальных документов;– порядок ведения черновых

конфиденциальных записей;– порядок уничтожения кон-

фиденциальных документов (коллегиальность решения, ис-пользование шредеров, реги-страция об уничтожении и т. д.);

– порядок пользования конфи-денциальными документами;

– порядок размножения (копи-рования) конфиденциальных документов;

– порядок распечатывания кон-фиденциальных документов;

– процедура индексации доку-ментов;

– как осуществлять прием-передачу конфиденциальных документов (в том числе при уходе в отпуск, болезни и т. д.);

– порядок учета ознакомления с конфиденциальными доку-ментами;

ВЯЧЕСлаВ ПаНкраТЬЕВ, первый в рейтинге бизнес-тренеров по версии Business

Seminar, специалист в области безопасности бизнеса, препо-даватель курса «корпоративная безопасность» в Мгу, акаде-мии народного хозяйства при Правительстве РФ (программы

Мва), государственном университете управления (программы Мва). http://vvpankrat.ru

(Москва)

СОСТАВНыЕ чАСТИ ДЕлОПРОИЗВОДСТВА

– делопроизводство матери-альных документов;

– делопроизводство элек-тронных документов;

– система взаимодействия и сопряжения материальных и электронных документов.

СТРукТуРА ДЕлОПРОИЗВОДСТВА

– документооборот компании;– информационное хранили-

ще компании (архив).

– кому подчинить конфиден-циальное делопроизводство, и кто будет его проверять;

– порядок размещения кон-фиденциальных документов в СМИ, Интернете и в реклам-ных материалах;

– доступ к конфиденциальным документам представителей государственных структур;

– как осуществлять контроль за конфиденциальным делопро-

секРетаРиат



– порядок ведения документов в актуальном состоянии;

– порядок доклада и подписи кон-фиденциальных документов;

– роль секретарей в работе с кон-фиденциальными документами;

– процедура регистрации доку-ментов;

– как осуществлять поиск доку-ментов (по дате, по номерам, по тематике, по исполнителям, ответственным лицам и т. д.);

– как осуществлять санкциони-рованные выписки из конфи-денциальных документов;

– как формировать дела с конфи-денциальными документами;

– как осуществлять рассылку кон-фиденциальных документов;

– порядок выноса конфиденци-альных документов с контро-лируемой территории;

– порядок работы с конфиден-циальными документами в ко-мандировках;

– как осуществлять контроль и учет конфиденциальных до-кументов (в бумажном или в электронном исполнении);

– порядок перемещения кон-фиденциальных документов между территориально удален-ными объектами компании;

– как создать карточку конфи-денциальности документа.Технические вопросы:

– как оборудовать помещения, где находятся конфиденциаль-ные документы;

– как обеспечить физическую со-хранность конфиденциальных документов при их хранении;

– как осуществить защиту кон-фиденциальных документов от аппаратуры промышлен-ного шпионажа.Вопросы It-безопасности:

– как осуществлять защиту конфиденциального докумен-та, представленного в элек-тронном виде;

– какие средства криптографи-ческой защиты информации использовать;

– где расположить сервер с кон-фиденциальными документа-ми, представленными в элек-тронном виде, и какой будет

порядок доступа к ним;– как осуществлять резервное

копирование конфиденциаль-ных документов, представ-ленных в электронном виде;

– как осуществлять антивирус-ную защиту.кадровые вопросы:

– список сотрудников (перечень должностей), имеющих право доступа к конфиденциаль-ным документам (в том числе определить, есть ли этот до-ступ у юристов, финансистов и редакторов);

– как оформлять обязательство сотрудника о сохранении ин-формации, содержащейся в кон-фиденциальных документах;

– порядок проведения проверок сотрудников, работающих с конфиденциальными до-кументами;

– мотивация персонала, работа-ющего с конфиденциальными документами;

– как организовать обучение пер-сонала, работающего с конфи-денциальными документами;

1 создание секретариата (подразделения, отвечающего за делопроизводство) или введение в штат должности, в чьи обязанности будет входить обеспечение делопроизводства организации.2 Определение того, как будут создаваться, учитываться, перемещаться и храниться документы.3 Закупка необходимых принадлежностей для функционирования делопроизводства (сейфы, печати, оборудование для помещений и т. д.).4 создание необходимых нормативных документов (инструкций, перечней, должностных обязанностей и т. д.).5 доведение содержания нормативных документов до сотрудников секретариата в рамках функциональных обязанностей.6 создание механизмов контроля за соблюдением делопроизводства.7 создание механизма ответственности за нарушение правил делопроизводства.

ЭтаПЫ сОЗдаНиЯ делОПРОиЗвОдства МатеРиальНЫХ дОкуМеНтОв


– порядок оформления разреше-ния (допуска) на работу с конфи-денциальными документами;

– какие возможны превентив-ные мероприятия, направ-ленные на недопущение раз-глашения конфиденциальной информации сотрудниками, работающими с конфиденци-альными документами;

– порядок проведения внутрен-них расследований (проверок) по фактам разглашения кон-фиденциальной информации.материально-технические вопросы:

– какие сейфы для сохранности конфиденциальных докумен-тов закупить;

– какие шредеры для уничтоже-

ния конфиденциальных доку-ментов закупить.Вопросы по созданию архива:

– где расположить архив конфи-денциальных документов;

– как осуществлять выдачу кон-фиденциальных документов из архива (кто имеет право по-лучать документы, срок воз-вращения, контроль за возвра-щением документов и т. д.);

– порядок работы экспертной комиссии.

ДЕлОПрОиЗВОДСТВО маТЕри-алЬНЫХ ДОкумЕНТОВ. СОСТаВНЫЕ ЧаСТи

Делопроизводство, связанное со стандартными, но специфически-ми задачами:

– бухгалтерия;– учредительные документы;– судебно-процессуальные доку-

менты;– договорные документы и т.д.

Внешнее делопроизводство:– доставка входящей корреспон-

денции (в бумажном виде, в виде факса и т. д.);

– отправление исходящей корре-спонденции (в бумажном виде, в виде факса и т. д.).Внутреннее делопроизводство:

– хранение документов (у со-трудников, в Секретариате);

– создание документов;– издание нормативных доку-

ментов руководством органи-зации (приказы, распоряже-ния и т. д.);

1 создание делопроизводства открытых материальных документов.2 Определение перечня сведений конфиденциального характера и документов, содержащих эти сведения.3 утверждение перечня сведений конфиденциального характера у руководства, определение порядка и сроков пересмотра данного перечня, а также снятие грифа конфиденциальности.4 Определение правил делопроизводства материальных конфиденциальных документов (создание, регистрация, перемещение, хранение, уничтожение документов) на основе делопроизводства материальных документов.5 Определение технических, инженерно-технических и IT-решений по защите материальных конфиденциальных документов и их электронных копий.6 Определение порядка допуска сотрудников к сведениям конфиденциального характера.7 Заключение договоров о сохранении конфиденциальной информации между компанией и сотрудниками, допущенными к работе с информацией, не подлежащей разглашению.8 создание необходимых нормативных документов (инструкций, перечней, должностных обязанностей и пр.).9 доведение содержания нормативных документов до сотрудников секретариата в рамках функциональных обязанностей.10 создание механизмов контроля за соблюдением делопроизводства материальных конфиденци- альных документов.11 создание механизма ответственности за нарушение правил делопроизводства материальных конфиденциальных документов.

ЭтаПЫ сОЗдаНиЯ делОПРОиЗвОдства МатеРиальНЫХ кОНФидеНциальНЫХ дОкуМеНтОв




– регистрация документа в Се-кретариате;

– движение документа внутри организации. Создание рее-стровой системы передачи до-кументов.

Внутреннее делопроизводство также осуществляет:

– Размножение документов (снятие копий).

– Контроль за исполнением документов.

– Создание архивов докумен-тов. Экспертиза ценности документов. Предоставле-ние возможности использо-вания в работе документов, определенных в архив.

– Уничтожение документов.

НЕОБХОДимЫЕ НОрмаТиВНЫЕ ДОкумЕНТЫ ДлЯ ФуНкЦиОНи-рОВаНиЯ кОНФиДЕНЦиалЬНО-гО ДЕлОПрОиЗВОДСТВа1. О внесении изменений и допол-нений в нормативно-правовые до-кументы организации:

– в правила внутреннего тру-дового распорядка для со-трудников;

– в трудовой договор; – во все заключаемые договора.

2. Договор между компанией и сотрудником о сохранении кон-фиденциальной информации.3. Инструкция по обеспечению сохранности конфиденциальной информации в компании.Примерный план инструкции:

– общие положения; – определение информации и

обозначение документов, со-держащих конфиденциаль-ную информацию, и сроков ее действия;

– организация работы с кон-фиденциальными докумен-тами;

– порядок сохранности доку-ментов, дел и изданий, со-держащих конфиденциаль-ную информацию;

– порядок допуска к сведени-ям, составляющим конфи-денциальную информацию;

– контроль за выполнением требований внутриобъек-тового режима при работе со сведениями, содержащи-ми конфиденциальную ин-формацию;

– обязанности сотрудников ком-пании, работающих со сведе-ниями конфиденциального ха-рактера, и ответственность за их разглашение.

4. Инструкция по организации делопроизводства.

Инструкция должна состоять из следующих разделов:

– общие положения;– правила составления и

оформления документов;– составление и оформление

основных видов документов;– организация документообо-

рота:– порядок движения и обработ-

ки входящих документов;– порядок движения и обра-

ботки исходящих докумен-тов;

– порядок движения и обработ-ки внутренних документов;

– регистрация документов;– контроль исполнения доку-

ментов;– систематизация документов;– разработка номенклатуры

дел;– формирование дел;– подготовка документов к архивному хранению;– экспертиза ценности доку-

ментов;– описание документов по-

стоянного и временного сро-ков хранения;

– обеспечение сохранности дел;– передача дел в архив.

Кроме того, инструкция по организации делопроизводства должна иметь ряд приложений:– примерный перечень документов,

не подлежащих регистрации;– перечень документов, на кото-

рые ставится печать;– перечень документов, подле-

жащих утверждению;– перечень документов, подле-

жащих согласованию;– форма регистрационной кон-

трольной карточки;– перечень документов, подлежа-

щих контролю за исполнением, с указанием сроков хранения;

– акт о выделении к уничтоже-нию документов с истекшими сроками хранения;

– внутренняя опись документов дела;

– опись дел, передаваемых на ар-хивное хранение.

5. Инструкция по конфиденци-альному делопроизводству. Дан-ная инструкция включает:– определение порядка подготов-

ки конфиденциальных докумен-тов, его согласование, в том чис-ле с юристами, финансистами, а также порядок подписи конфи-денциальных документов;

– определение порядка пересыл-ки конфиденциальных доку-ментов вне контролируемых помещений;

– определение порядка выноса-вноса конфиденциальных до-кументов применительно к охраняемой территории;

– определение порядка работы с конфиденциальными доку-ментами вне служебных по-мещений;


– изготовление и использование бланков организации, печатей и штампов;

– определение порядка исполь-зования бланков строгой от-четности (бланков компании, подготавливаемых за подпи-сью первых лиц);

– порядок передачи конфиден-циальных документов в случае ухода в отпуск, командировки или увольнения с работы.

6. Положение о Секретариате включает в себя описание долж-ностных обязанностей сотрудни-ков Секретариата по обеспечению делопроизводства.

ВЗаимОСВЯЗаННЫЕ СиСТЕмЫ кОНФиДЕНЦиалЬНЫХ элЕк-ТрОННЫХ ДОкумЕНТОВ:– системы документооборота

электронных конфиденциаль-ных документов;

– системы информационного хранилища электронных кон-фиденциальных документов (архив);

– системы защиты электрон-ных конфиденциальных до-кументов;

– системы сопряжения доку-ментооборотов (материальных и электронных конфиденци-альных документов).

ВОЗмОЖНОСТи СиСТЕмЫ ДОкумЕНТООБОрОТа: – создание электронного конфи-

денциального документа;– создание электронных доку-

ментов с помощью текстовых редакторов, включая создание электронных документов по типовым формам;

– создание электронных состав-ных документов, состоящих из нескольких разных по фор-мату файлов;

– создание электронных до-кументов с помощью скани-рования документа на мате-риальном носителе;

РАСПИСАНИЕ рейсов аэропорта «липецк»

иЗ лиПецка

№ рей-са

аэропорт назначения

дни отправ-ления

время отправ-ления

время при-бытия в пункт

назначения

ПО788 Москва (домодедо-во) (27.03.11-29.10.11)

1,2,3,4,56,7

07-00 08-05


2,3,56,7

14-50 15-55


1,2,3,4,5,6,7

19-15 20-20

ПО701 санкт-Петербург (Пулково)

(28.03.11-28.10.11)

1,4 11-30 14-05

ПО795 сочи (03.06.11-23.09.11)

5 16-30 18-40

кБ41 анапа(11.06.11-18.09.11)

6 10-10 13-10

кБ42 кострома(11.06.11-18.09.11)

7 15-55 17-55

ют190 Москва (внуково) (20.06.11-29.10.11)

1,2,3,4,5,6,7

08-00 09-20

в лиПецк

№ рейса дни при-бытия

время отправ-ления

время прибы-

тия

тип самолета

ПО787 1,2,3,4,5,6,7

09-35 10-35 SAAB-340

ПО791 2,3,5,6,7 16-50 17-50 SAAB-340

ПО793 1,2,3,4,5,6,7

21-35 22-35 SAAB-340

ПО702 1,4 15-05 17-45 SAAB-340

ПО796 5 13-20 15-30 SAAB-2000

кБ42 7 12-20 15-15 аН-26-100

кБ41 6 07-30 09-20 аН-26-100

ют189 1,2,3,4,5,6,7

21-40 23-05 ATR-42

lipetsk-airport.ru

Справки по тел.: (4742) 34-89-32 — аэропорт «липецк», [email protected], (4742) 72-43-31 — агентство воздушных сообщений, (4742) 22-50-00 — Туристическое агентство «магазин Путешествий», (4742) 47-13-26 — Туристическое агентство «Время». расписание рекламное, возможны изменения.

Серт

ифик

ат со

отве

тств

ия Ф

аВТ Ц

р. а.

0000

2 до 0

9.02.1

2 г.

рек

ла

ма.

Примечание: 1 - понедельник, 2 - вторник, 3 - среда и т. д.




– создание электронных докумен-тов с помощью иных электрон-ных данных, полученных по-средством электронной почты, корпоративной компьютерной сети, устройств ввода компью-терной информации и т. д.

– использование электронной цифровой подписи для под-тверждения авторства и под-линности электронного конфи-денциального документа.

– работа с электронными кон-фиденциальными документа-ми различных форматов (тек-стовых, графических и т. д.).

– создание регистрационных кар-точек электронных документов, связки регистрационной кар-точки с электронным докумен-том и присвоение необходимых реквизитов, среди которых:– дата создания, получения,

исполнения;– регистрационный номер;– фамилия, имя, отчество ис-

полнителя, адресата;– права доступа;– конфиденциальность;– количество листов и т. д.

– разделение документов по виду конфиденциальности, присвоение каждому докумен-ту грифа конфиденциальности и разграничение права поль-зователей при работе с конфи-денциальными документами по мандатному принципу.

– получение и отправление электронных конфиденциаль-ных документов по корпора-тивной компьютерной сети, а также по электронной почте.

– работа с взаимосвязанными документами, поддержание возможности установления ги-перссылок между учетными карточками или документами,

фиденциальных документов в массивах хранилища;

– отслеживание движения элек-тронных конфиденциальных документов, выдаваемых со-трудникам, контроль и обе-спечение их возврата или уни-чтожения;

– обеспечение эффективного по-иска нужных электронных конфиденциальных докумен-тов в хранилище по идентифи-кационным признакам;

– обеспечение подтверждения ле-гитимности электронной циф-ровой подписи, применяемой для подтверждения авторства и подлинности электронных кон-фиденциальных документов;

– обеспечение режима безопас-ности электронных конфиден-циальных документов в про-цессе их хранения, передачи в хранилище или получения из хранилища за счет использова-ния современных технологий и средств информационной безо-пасности, а также разграниче-ние доступа пользователей.

ВЗаимОСВЯЗаННЫЕ БлОки Си-СТЕмЫ ЗащиТЫ элЕкТрОННЫХ ДОкумЕНТОВ:– блок технических (программ-

ных) средств защиты элек-тронных конфиденциальных документов;

– блок защиты электронных конфи-денциальных документов, связан-ных с человеческим фактором;

– блок организационных методов защиты электронных конфи-денциальных документов.

руБЕЖи БлОка ПрОграммНЫХ СрЕДСТВ ЗащиТЫ элЕкТрОН-НЫХ ДОкумЕНТОВ 1 рубеж — системы защиты ин-

связанных тематически, от-меняющих или дополняющих друг друга.

– контроль передвижения элек-тронных конфиденциальных документов по сети и контроль ознакомления с ними, а также контроль за копированием, ре-дактированием и размножени-ем электронных конфиденци-альных документов.

– контроль исполнения резолю-ций, поручений, сроков испол-нения, а также возможность сигнального режима как со-ставной части контроля.

– поиск электронных конфиден-циальных документов по:– реквизитам;– ключевым словам;– содержанию;– дате создания;– контрольным срокам;– исполнителю и т. д.

– анализ электронных конфи-денциальных документов по:– тематике;– проблематике;– исполнителям;– резолюциям;– дате создания и т. д.

– дублирование (архивирование) электронных конфиденциаль-ных документов с заданной пе-риодичностью.

– разделение конфиденциально-го и открытого делопроизвод-ства электронных документов.

ВОЗмОЖНОСТи СиСТЕмЫ иН-ФОрмаЦиОННОгО ХраНилища элЕкТрОННЫХ ДОкумЕНТОВ:– систематизация поступающих

в хранилище электронных конфиденциальных докумен-тов различных видов и форм и упорядочение работы с ними;

– сохранение электронных кон-

формации, предусмотренные программ-ным обеспечением, на котором работает компьютерная сеть.

2 рубеж — системы защиты информации, встроенные в саму систему делопроизвод-ства электронных конфиденциальных до-кументов.

3 рубеж — системы защиты информации, дополнительно установленные в компью-терной сети на сервере и на рабочих местах пользователей.

ЗащиТа элЕкТрОННЫХ кОНФиДЕНЦиалЬНЫХ ДОкумЕНТОВ– криптографическая защита информации

при хранении и при перемещении электрон-ных конфиденциальных документов по корпоративной компьютерной сети или сети Интернет;

– защита информации от несанкционирован-ного доступа;

– мандатный принцип доступа пользователей к информационным ресурсам конфиден-циального делопроизводства;

– контроль и защита электронного конфи-денциального документа от просмотра, из-менения, копирования, распечатывания (перевода электронного документа в мате-риальную форму);

– контроль целостности и достоверности элек-тронного конфиденциального документа, подтверждение авторства исполнителя с по-мощью электронной цифровой подписи;

– защита от вредоносных программ (вирусов).

ВОЗмОЖНОСТи СиСТЕмЫ СОПрЯЖЕНиЯ ДОкумЕНТООБОрОТОВ (маТЕриалЬНЫХ и элЕкТрОННЫХ) – перевод материального конфиденциально-

го документа в электронный конфиденци-альный документ;

– перевод электронного конфиденциального документа в материальный конфиденци-альный документ;

– параллельное хождение документов в элек-тронном и материальном виде.


Современный потребитель крайне избирате-лен и взыскателен. Он требует от реклами-стов все большей выдумки и креативности. Таким инструментом, способным привлечь клиента, стала провокация. Техниками созда-ния эпатажной рекламы делится с читате-лями «Я – НОМЕР ОДИН» Ия Имшинецкая.

как ПОЙмаТЬ клиЕНТа

На крЮЧОк ПрОВОкаЦии?

маркЕТиНг


В любой шутке есть только доля шутки.

Умный человек, знающий толк в шутках

Мужчины всегда были победите-лями. Они диктовали правила жизни. Они довлели и писали

законы, осуществляли захват (исключая какие-то частные случаи типа амазонок). Они занимались стратегией, оставляя так-тику для исполнителей. Эта модель, «муж-чина командует — женщина подчиняется», живет по сей день.

Правда, с некоторыми поправками. Никто уже не удивляется, видя женщину за рулем дорогой машины или женщину, проводя-щую оперативку.

Мужчины всегда вели. Потому что на их стороне был решающий фактор — ресурс физической силы. Но кого в век высоких технологий впечатлишь одной только физи-ческой силой? Кому она в голом виде нужна, и кого она спасает? Сегодня арсенал средств воздействия расширился. Сегодня котиру-ются ум, обаяние, мобильность, красота, стиль… Эти ресурсы не имеют только лишь мужской прописки. Они «интерполовые».

И что же мы наблюдаем? Очень медленно ролевая модель взаимоотношений мужчина—женщина начинает выравниваться. Мужская половина «легчает», женская — «тяжелеет».

К чему я все это говорю? К тому, что ис-кусство всегда было лабораторией жизни: с одной стороны, оно отражало жизнь, с дру-гой — обогащало ее новыми, сгенериро-ванными внутри него моделями и идеями. Реклама как вид искусства очень нагляд-но и доходчиво иллюстрирует эту мысль. На сайте www.medusa.com я нашла очень созвучную моей мысли статью «Феминизм добрался до рекламы». Цитирую ее: «Со-временная реклама, по мнению компетент-ных специалистов, не только передает ин-формацию о различных товарах и услугах, но также транслирует образцы поведения, правила взаимоотношения людей (муж-чин и женщин), которые потом сознательно или неосознанно воспроизводятся в реаль-

ных жизненных ситуациях. Поэтому все чаще отмечается важность критического подхода и осмысления визуальных и пси-хологических портретов, ролей и функ-ций экранных героев и героинь».

Действительно, традиционный расклад «мужчина — стратег, женщина — испол-нитель» мы видим в рекламных сюжетах и постерах, где женщина — хранительница очага, она главная по кухне, по стиральным порошкам и чистящим средствам. А мужчи-на — по автомобилю и покупке дома. Муж-чина пачкает одежду — женщина стирает. Женщина готовит — мужчина ест (правда, покупает жене посудомоечную машину).

Тем не менее, как я уже упомянула, по-являются сюжеты не только про тетю Асю, но и про женщину — бизнес-леди и побе-дительницу по жизни. Но процент таких сюжетов в общем море рекламы слишком

иЯ имШиНЕЦкаЯ,кандидат филологических наук,

практикующий консультант по вопросам рекламы и продвижения, разработки

рекламных и промоушн-кампаний для различных видов бизнеса по всей России

(Москва)

ИРОНИЯ И СМЕХ — СТРАШНОЕ ОРУЖИЕ В УМЕлыХ РУКАХ

мал. И приучение общества к мысли о нор-мальности сложносочиненных, а не слож-ноподчиненных отношений и ролей ри-скует затянуться. Как там у поэта: «Жаль только, жить в эту пору прекрасную уж не придется ни мне, ни тебе…»

И, видимо, для ускорения процесса ре-клама начинает пользоваться арсеналом художественных средств для усиления нужного эффекта. Она добавляет в свои

Отдел МаРкетиНга и РеклаМЫ


маркЕТиНг

сюжеты иронию. Ирония и смех — страшное оружие в умелых руках. люди очень боятся быть осмеянными. лучше быть отруганным, чем осмеянным. Спросите хоть у себя.

При Сталине сажали за политический анекдот. Тот, кто рассказывает анекдот, смеется над политическим режимом. Сме-ется — значит, перестал бояться. Перестал бояться — значит, опасен и неуправляем. Зна-чит, система начинает его опасаться и стре-мится уничтожить. Все просто и логично.

То, что при спокойном рассмотрении до людей доходит за месяц, при использова-нии иронии займет минуту. любой педагог убедился на своем опыте — нотациями ре-зультата не добьешься. Чтобы буйный уче-ник унялся наконец, достаточно пошутить в его сторону.

Теперь посмотрим, как соотносится все сказанное с рекламой. Примеры будут ил-люстрировать способы, которыми мужчину ставят на место, при этом посмеиваясь.

Очень красиво и метафорично эти спосо-бы выстраиваются в логическую цепочку (она не закончена — она может быть продол-жена вами, уважаемые читатели). Цепочка действий, обслуживающих тему «мужчины как предмет охоты». Охотницы за мужчи-нами должны поступательно решить три (пока что три, больше пока не нашла) задачи и справиться с ними:

1. Найти места обитания мужчин. Забегая вперед, скажу, странные это бывают места.

2. Изловить мужчину каким-либо спосо-бом. Вопрос в том — каким?

3. Использовать мужчину как аксес-суар — для удобства. Или для красоты. Или для понта. Или придумайте сами для чего.

Теперь те самые примеры. Прямо по спи-ску задач.

рию которого на экране появляется хо-рошенькая девушка (манекенщица Сара Веллер). Она некоторое время наблюдает, как в унитазе беспомощно барахтаются несколько особей мужского пола, а за-тем безжалостно спроваживает их в «под-водную даль». Какая злая!

Или вот такой постер:

НАйТИ В конце 1990-х – начале 2000-х (вон как

давно!) торговая марка французской одеж-ды Kookai вышла с рекламной кампанией «Никакой пощады мужчинам!». В ее рам-ках был, например, ролик, согласно сцена-

ИЗлОВИТь Мне встретилось два способа — сетью

и крючком. Кому как удобнее, видимо. Хотя можно изобрести и другие способы.


ИСПОльЗОВАТь Вот некоторые мужчины-аксессуары с

комментариями об их предназначении:- карманных музыкантов на груди никто

из подруг не пригрел!

Хочу закончить свое выступление та-ким пассажем:

- экземпляр для собственного удоволь-ствия — серенаду заказывали?

Очень органично в этом ряду смотре-лась бы записка, свешивающаяся из ярко-розовой сумочки, с надписью «Костик» или «Славик» (да простят меня все Кости-ки и Славики!).

Думаю, оружие под названием «иро-ния» будет работать с любой сложной про-блемой психологического порядка, кото-рую надо решить в короткие сроки.

Например, возьмем вопрос «Как пере-стать бояться». Эту проблему, прежде чем решить ее иронией, придется конкре-тизировать, уточнив, чего человек боится. Если проблема звучит так: «Как перестать бояться начальство», — то можно придумать мини-начальника, выступающего на сто-ле (расширяя проблему, можно нарисовать и мини-начальницу). Или — «Как перестать бояться неизвестного». Такую проблему ре-шил Иван-царевич в сказке про Царевну-лягушку, сказав гостям, обмершим от испу-га при звуках грома кареты его жены: «Это моя лягушонка в коробчонке едет!»

Если кто-то скажет, что эти проблемы жизненные, а не рекламные, и при чем тут вообще реклама, то не забываем, что ре-клама берет свой материал из жизни. Прямо как в приведенной выше статье.

И трудно не согласиться с мыслью, ко-торую мы взяли как эпиграф: «В любой шутке есть только доля шутки».



маркЕТиНг

Еще в IV веке нашей эры великий китайский полководец Сунь Цзы написал в трактате «Искусство Войны»:«Если крепость врага неприступна, пощадите своих солдат, не бросайте их на смертоносные стены. Ког-да бессильна быстрая конница, меткие лучники и за-кованные в броню воины, вам поможет всего один че-ловек, но такой, который стоит тысячи бойцов. Вам нужен Смутьян — хитроумный провокатор, кото-рый способен лишь силой слова повергнуть в уныние вражеских солдат и посеять панику в целой армии».

НиЗкаЯ лОЖЬ VS вЫсОкаЯ ФаНтаЗиЯ


Знаменитый маркетолог Юний Да-выдов занимается сугубо мирным делом — он создает рекламу. И все же

во многом он напоминает военного страте-га — в его речи то и дело мелькают фразы из боевого лексикона. Да и офис его агент-ства R&I больше похож на штаб главноко-мандующего: агрессивно-красные цвета, манекены, флаги и более ста креативных «бойцов» — все как один яркие, дерзкие, спортивные ребята.

В Интернете об этой команде слагают ле-генды, их рекламные проекты обсуждают, поливают грязью и цитируют уже много лет, а самого Юния коллеги по цеху между собой называют исключительно «Провокатор». Но мы решили не слушать сплетен и выяснить все лично, без посредников.

Представляем вашему вниманию интер-вью с одним из самых известных русских ре-кламистов, создателем направления «Прово-кационный Маркетинг» Юнием Давыдовым.

Юний, зачем Вам это вообще нужно — устраивать рекламные провокации и делать такие проекты, за которые вас потом наверняка будут не только хва-лить, но и ругать на чем свет стоит?!

Мне? Зачем это нужно лично мне?! Да это же безумно интересное, азартное и крутое заня-тие — придумывать новые каналы комму-никации с потребителем! Это ведь не работа, а увлекательная Игра. Я развлекаюсь и по-лучаю огромный кайф, а мне еще и деньги платят — ну разве не счастье?

Другой вопрос — зачем такие игрушки нужны нашим клиентам. Вот это уже во-прос серьезный. Дело в том, что традицион-ная реклама — тренд нисходящий. Много-численные маркетинговые исследования последнего десятилетия подтверждают один и тот же факт — стандартная реклама с каждым годом неумолимо теряет эффек-тивность. Все меньше людей покупаются на привычные уловки рекламистов, все мень-ше отдачи приносят вложения в наружку, прессу, телевизор и т. д.

Потребителю смертельно надоело ви-деть фальшиво улыбающихся «домохо-зяек», которые звонкими счастливыми голосами рассказывают друг другу о шла-ковыводящих йогуртах, отбеливателях, прокладках и прочих бульонных куби-ках. Потребители устали слышать эту тотальную рекламную фальшь, которая бурными потоками лезет и лезет в нашу жизнь из телевизора, из радио, из по-чтовых ящиков, с уличных плакатов, из журналов и газет, из электронной почты, из SMS-сообщений — отовсюду!

Знаете, существует кошмарная статисти-ка. Для того, чтобы среднестатистический человек наверняка запомнил какой-либо рекламный ролик, он должен его увидеть энное число раз. Количество просмотров ролика, необходимое для запоминания, называется «количеством повторов». Так вот, в 2002-м году для запоминаемости рекламного мессаджа достаточно было в среднем всего 25-30 «повторов». А те-перь вдумайтесь — в 2010 году минималь-ное количество «повторов», необходимое для запоминания, выросло до 430!

Я бы сравнил мозг современного по-требителя с неприступной крепостью: его со всех сторон атакует спам-пехота — все эти рекламные сообщения, которые стре-мятся любой ценой проникнуть внутрь. Но потребитель научился защищаться от этого спама и, как только чувствует при-ближение очередной рекламной атаки, сразу открывает шквальный огонь.

ЮНиЙ ДаВЫДОВ,генеральный директор R&I GROuP, основа-тель провокационного маркетинга в России

(Москва)



маркЕТиНг

мда… Жестокая картина… а вам не кажется, что такие кровожадные ассоциации не очень-то подходят в данном случае? Ведь речь идет все-го лишь о рекламе.

А реклама — это и есть война, что же еще?! Непрерывные кровопролитные побоища по принципу «каждый против всех». Кстати, в нашей индустрии и термины-то использу-ются испокон веков сугубо военные: мы «ата-куем конкурентов» и «штурмуем мозг потре-бителя», «захватываем рынок» и «проводим партизанские акции»… Война!

Но, кстати, вернемся к нашей осажденной крепости, которую со всех сторон атаковала спам-пехота. Как же поступают «генералы рекламы», если они видят, что их реклама не достигает цели? Они тупо увеличивают ко-личество спама, клонируют и шлют в атаку все новых и новых пехотинцев. Вот и вся стра-тегия! Она проста и примитивна: если беско-нечно гнать в атаку это пушечное мясо, хоть кто-нибудь да прорвется… Да, действитель-но, реклама все еще прорывается, не мытьем так катаньем проникает в мозг потребителя. Но ведь совершенно очевидно, что это тупико-вая стратегия — еще несколько лет и все, край!

Знаете ли вы, сколько процентов занима-ют сегодня рекламные полосы в популярных глянцевых журналах? Представьте себе — уже до 70%! Учитывая динамику, вполне мож-но представить, что скоро будет 80, 90, 99%... А дальше-то что? А дальше журнал просто захлебнется спамом и умрет — потребитель перестанет его покупать, а производитель — платить за бесполезную рекламу. И это не кликушество, это уже повсеместно проис-ходит по всему миру. Такой же процесс мы наблюдаем в наружке, в промо-акциях, на телевидении — все больше и больше зрите-лей перестают включать «зомбоящик», пред-почитая Интернет-ТВ, где нет повсеместных рекламных блоков, и любая информация проходит очистку от спама.

Короче говоря, не нужно быть пророком, чтобы понять — через несколько коротких лет описанные в классических учебниках ин-струменты рекламы полностью перестанут

работать. И гигантская рекламная инду-стрия, которая создавалась почти два сто-летия, попросту развалится. Именно поэ-тому поиск, разработка и внедрение новых инструментов рекламы, нового «транспор-та» для коммуникации с потребителем — процесс не только дико увлекательный, но еще и очень полезный.

Новый транспорт? То есть, продол-жая аналогию с осажденной крепо-стью, вы посадите рекламную пехо-ту на какие-нибудь самолеты, чтобы она смогла перелететь через стены? Но ведь вы сами утверждаете, что по-требитель уже стал ненавидеть лю-бую рекламу в принципе. Значит, он скоро научится защищаться и от ва-ших новых изобретений.

Неееееет… От нас он никуда не денется — влюбится и женится!

а если серьезно?Представьте себе, я говорю серьезно. Тут

ключевое слово «влюбится».Но чтобы я мог вам объяснить, с чего тут

вдруг возникли слова о любви, позвольте сначала я скажу еще пару слов о грядущем рекламном Апокалипсисе.

Я утверждаю, что в ближайшем буду-щем кардинально изменится само понятие рекламы, ее ключевая суть, ее роль, задача и функция. Во-первых, рекламы станет го-раздо меньше. Это факт, ведь процесс-то уже пошел, подобные изменения мы уже наблю-даем в Европе, Америке, в Австралии — вез-де. Например, я бывал в Сиднее в конце про-шлого века, а в этом году снова посетил этот чудесный город. Так вот, за считанные годы в Сиднее произошли невероятные изменения — с улиц ПОлНОСТьЮ исчезла наружная реклама. Повторяю — ПОлНОСТьЮ! Ис-чезла не потому, что кто-то ее запретил во-левым решением. Просто наружка переста-ла работать, перестала продавать и потеряла всяческий смысл. Этот вид рекламы просто-напросто вымер, как вымерли мамонты с на-ступлением ледникового периода.


Но нам уже не нужно ездить на другой край земли, чтобы увидеть грядущие изменения. У нас ведь тоже процесс пошел. Знаете ли вы, что в июне-июле 2011 года зафиксировано рез-кое снижение спама, поступающего в нашу электронную почту?! Факт удивительный и невероятный, ведь вся многолетняя исто-рия борьбы человечества с этой заразой гово-рила только об одном — электронный спам стабильно побеждает, он учится обходить любые фильтры и барьеры, его становится все больше и больше… Да каждый из нас это на собственной шкуре чувствовал… И вдруг сенсация — спам отступает! А дело тут во-все не в том, что почтовым службам удалось изобрести какой-то суперпродвинутый элек-тронный анти-спам. Просто сам потребитель наконец-то перестал читать все эти назой-ливые рассылки, перестал верить во все эти «дистанционные увеличения пениса», «по-купку квартиры со скидкой 95 %» и прочие «письма счастья». Количество лохов сокра-тилось, и этот вид бизнеса потерял смысл. Итак, повторюсь, во-первых, количество ре-кламы фатально уменьшится.

А во-вторых, изменится ее качество. Она станет индивидуальной, точечной, персональ-ной. И главное, реклама станет по-настоящему творческой. Вот уже сотню лет маркетологи стабильно давят на один и тот же рычаг, что-бы заставить потребителя купить их продукт. Этот рычаг называется «жадность».

– Покупай наше фуфло прямо сейчас и получи эксклюзивную скидку!

– Покупай наше фуфло и получи шанс выиграть автомобиль!

– Покупай две упаковки нашего фуфла и получи третью упаковку бесплатно!

– Покупай пять упаковок нашего фуф-ла, собери крышечки и получи фут-болку в подарок!

– Покупай весь год наше фуфло, копи баллы и потом обменяй их на VIP-МЕГА-ФУФЛО!

И так далее.Так вот, скоро рычаг «жадность» перестанет

работать. Ведь уже появилось новое поколение потребителей, о которых ни слова не написано

в учебниках по рекламе, и поэтому они вну-шают панический ужас маркетологам.

Просто все эти люди принципиально не покупают продукты, если их продают со скидкой. Не покупают, поскольку поняли: скупой платит дважды, а бесплатный сыр только в мышеловке.

А теперь вернемся к любви. Я утверж-даю, что реклама ближайшего будущего станет по-настоящему эмоциональной. Шок, всплеск адреналина, изумление, злость, страсть, смех, страх, азарт — вот те самые «рычаги», на которые мы, маркето-логи, должны учиться давить в XXI веке. Мы должны научиться добывать из людей настоящие, стопроцентные чувства! Для этого нам сначала необходимо организо-вать какую-то провокацию, чтобы вывести потребителя из равновесия, выбить его из привычного настороженного состояния.

И, конечно, потом смущенные чувства обязательно должны трансформироваться в позитив — превратиться в искреннюю ду-шевную заинтересованность, в преданную дружбу, в бескомпромиссную любовь.

Если продолжать аналогию с осажденной крепостью — новая задача маркетинга — не задавить потребителя огромным количе-ством спама, не затолкать в него насильно наш рекламный мессадж, а сделать так, что-бы он сам открыл ворота крепости и по соб-ственной воле вышел навстречу рекламе.

именно такую рекламу мы называем Провокационным Маркетингом.

Вау! Звучит очень даже романтич-но…

Да, в теории. Конечно, на практике все гораздо сложнее. Ведь придумать и во-плотить ЭМОЦИОНАльНОЕ рекламное сообщение гораздо сложнее, чем по ста-ринке гнать штамповку по принципу «купи-получи». Для подобной тонкой рабо-ты, вы уж меня простите, надо быть насто-ящим Творцом, надо относиться к нашему циничному ремеслу как к Искусству. Я уж не говорю о том, что стоимость инди-видуальной рекламной «провокации» на



маркЕТиНг

порядок дороже, чем производство обычного билборда (ролика, листовки, печатного мо-дуля и т. д.)

Кроме того, есть еще одна засада. В тради-ционной рекламе мы могли десятилетиями использовать одну и ту же примитивную кон-струкцию на основе «купи-получи скидку» и даже не пытались выдумать нечто новое.

Но больше так не получится. Принципи-альное отличие Провокационного Маркетин-га от обычной рекламы заключается в том, что мы не можем повторяться и каждый раз вынуждены действовать с чистого листа.

Каждая новая «провокация» — это по определению импровизация, эксперимент. Ведь PM-проект не может повторяться, мы не имеем права копировать предыдущий успеш-ный опыт. Иначе просто не сработает.

а почему?Представьте, что я вам сейчас рассказал очень смешную историю. Ну правда — какой-то со-вершенно ржачный анекдот. И я вас дико раз-веселил, и вы хохочете, прямо остановиться не можете. Представили?

Ну… Да, представила. а что потом?А потом вы отсмеялись, отдышались, вы-терли слезы, возникла небольшая пауза… И тут я вдруг снова начинаю подробно расска-зывать вам ту же самую историю, прямо сло-во в слово. Но на этот раз вам совершенно не смешно, поскольку вы уже знаете, чем закон-чится анекдот. В общем, если осетрина «вто-рой свежести», это значит, что она протухла. То же и с провокационной рекламой. Повто-ряться нельзя — второй раз не сработает.

Получается, что Провокационный мар-кетинг — очень дорогое удовольствие?

Создание «провокации» — да, это всегда штучный продукт, а значит, дорогой. Но ведь и принцип действия подобной рекламы со-вершенно иной. Помните, я говорил про ко-личество «повторов», необходимое для того, чтобы потребитель запомнил рекламный мессадж? Так в нашем случае вообще не нуж-но тратиться на все эти повторы — увешивать

весь город одинаковыми билбордами, пол-года крутить ролик по всем каналам и т.д. «Провокацию» потребитель должен запом-нить с первого взгляда и навсегда! И важно закладывать в бизнес-план, что первичный контакт «провокации» не является конеч-ным. Носитель вируса спонтанно инфици-рует представителей ЦА, в геометрической прогрессии множа вторичные и косвенные контакты, что обеспечивает контенту на-циональный медийный охват…

ээээ… Простите, а вы сейчас на каком языке говорили?

Простите, увлекся! Сейчас объясню. Ну, на-пример, рекламирую я… не знаю… Ну что?

Ну… Давайте страховые услуги, на-пример.

Ну, давайте… Мммм… Вот представьте — идет некий человек по городу мимо дома, на котором висит рекламный щит, а на нем так и написано — «Страховые услуги». И название компании с телефончиком. Проходя мимо, этот человек краем глаза скользнул по нашему щиту. Вот и все, это в классической рекламе называется «пря-мой контакт». А в городе живет миллион человек. В день мимо такого щита про-ходит человек триста. И, соответственно, чтобы весь город увидел наш унылый щит «Страховые услуги», придется на полгода завесить город сотней таких щитов.

А теперь «провокационная» версия... Есть такой мальчик Вася, он любит девоч-ку люсю, но она ему изменила с мальчи-ком Колей.

Что-то не поняла… При чем тут…Подождите, я пока еще сам не понимаю!..

Ну, короче, типа любовный треугольник у них. И тогда отринутый Вася выбрал дом повыше и залез на крышу, чтобы сбросить-ся вниз. И стоит такой — бледный, запла-канный, решительный. Вот-вот бросится!

Понятное дело, снизу собирается огром-ная толпа зевак, потом всякие блогеры айфонами щелкают, потом милиция-


маркЕТиНг

пожарная-скорая помощь, а потом уже и телевидение подтягивается. Все кричат чего-то, волнуются, охают-ахают, спасти его хотят, ну или как минимум заснять на каме-ру его полет. Но наш несчастный ни на кого не обращает внимания — жизнь ему больше не мила, люся-то стервозиной оказалась, так что он к смерти готовится.

Так уж совпало, что на этом доме висит наш унылый щит с унылой надписью «Стра-ховые услуги». Но кого это сейчас волнует?! Эту рекламу, понятное дело, никто в упор не замечает, не до того! Да и хорошо, что не за-мечают — ведь если телекамеры запечатлят, как мимо наших «Страховых услуг» торже-ственно пролетает вниз несчастный, но гор-дый Вася, реклама получится, мягко говоря, сомнительная.

И вот кульминационный момент — Вася решительно занес ногу над бездной, все за-мерли… И тут прибегает девушка люся — вся из себя в слезах и любовных чувствах.

— Васенька, любимый мой, суженый! — кричит люся, заламывая руки. — Умоляю, не убивай себя об землю, я ж теперь люблю тебя больше жизни! А Колю теперь не лю-блю, я с ним вообще чисто по-пьяни мутила. О, приди же ко мне, возлюбленный мой Васи-лий, я ведь беременна от тебя!!!

И опять плачет — с мольбой и надеждой. И счастливый Вася на крыше тоже плачет.

Тут где-то в толпе Коля нарисовался, и он тоже плачет (наверно, от стыда и раскаяния). И толпа зевак, конечно, дружно плачет. И су-ровые менты с пожарниками носами хлюпа-ют. Репортеры с телевидения — единствен-ные не плачут, у них сейчас самая работа, ведь прямая трансляция как-никак!

Счастливый Вася уж было собрался спу-скаться вниз, хотел отойти от края крыши и тут вдруг — ой, какой кошмар — оступил-ся!!! Толпа ахнула и в ужасе затаила дыха-ние, глядя, как вновь обретший любовь Вася все-таки торжественно и обреченно летит вниз. И тут… Ну, вы наверно уже поняли, что он каким-то чудом (или просто задницей) за-цепился за край того самого щита, на кото-ром написано «Страховые услуги». И повис.

И висит. Долго так висит…Слушайте, я чего-то забыл, к чему я это

все сейчас рассказываю?

Я тоже, честно говоря. Прониклась…Мдааа… В общем, куча очевидцев гаранти-рованно заметит наш рекламный щит с та-ким бонусным «довеском». Это раз.

Через полчаса свидетели этого чуда обя-зательно все расскажут своим знакомым и покажут фотки, сделанные на мобиль-ные телефоны. Это два.

Через час счастливую историю смертель-ной любви опубликуют блогеры. Это три.

Вечером все подробно покажут в про-грамме новостей. Это четыре.

На следующий день представитель на-шей страховой компании публично объя-вит, что берет на себя организацию свадь-бы люси с Колей, и так далее.

Ясно. Только свадьба у люси не с колей, а с Васей.

Да какая разница! Хоть Васи с Колей. Тут важно, что наш унылый щит с надписью «Страховые услуги» внезапно обрел не-кий романтичный и слегка мистический смысл. И этот уникальный «страховой случай» бурно обсуждают во всем городе, во всей стране, во всем мире!.. А это и есть те самые вторичные контакты. Кстати, по-добную «провокацию» можно легко и со-вершенно бесплатно превратить в сериал: регулярно продлевать и навешивать на нее дополнительные маркетинговые нагрузки. Например, можно сделать люсю с Колей лицами страховой компании бренда…

угу. люсю с Васей.Ну давайте уже всех троих сделаем лицом бренда, чтобы больше с ними не путаться.

А через девять месяцев можно назвать ребеночка именем страховой компании. Какой-нибудь Росгосстрах Иванович Тютькин. А это ведь все бесплатные инфор-мационные поводы для СМИ. А еще при-мерно через полгодика можно организо-вать «утечку», чтобы возмущенный город


узнал, что все это было подстроено. И тогда опять скандал, бардак, споры, слухи, судеб-ные иски и массовый шум в эфире…

Зря смеетесь, между прочим! Иногда опти-мальный путь к успеху лежит через скан-дал. В R&I существует целое подразделение, которое специализируется на Direct Action Scandal (Скандал Направленного Действия). Некоторые бренды умело используют скан-дальные разборки (с конкурентами, с властя-ми, с покупателями) в собственных PR-целях. По мне так это вообще высший пилотаж ре-кламного мастерства!

удивительно! Я-то всю жизнь считала, что искусством скандала в совершен-стве владеет только моя соседка снизу. а вы могли бы в двух словах объяснить, в чем суть этого Скандала Направлен-ного Действия?

В двух словах. Есть такое утонченное боевое искусство айкидо, когда сила и мощь врага используется в собственных целях. Так вот, СКАНДАл — это рекламное айкидо.

Помните поговорку «Враг моего врага — мой друг»? Как известно, наличие общего врага часто сближает самых разных людей. А теперь экстраполируем это на рекламу:

1) Я рекламирую бренд «Х» и внима-тельно изучил целевую аудиторию.

2) Я понял, кто или что является об-щим врагом этой аудитории.

3) Я вызвал этого врага на дуэль (либо спровоцировал его напасть первым).

4) В результате я заработал лояль-ность аудитории. Причем заработал в любом случае, а не только в случае победы. Если враг повержен — ЦА аплодирует победителю. Если враг победил — мой бренд в глазах ЦА станет жертвой. Кстати, еще не из-вестно, что выгоднее.

Главное — правильно выбрать врага! На-пример, безотказный, надежный, испытан-ный враг — представитель органов власти. Если я профессионально рассчитаю и на-правлю рекламный скандал, то высока ве-роятность, что к нему совершенно бесплат-

но подключится какой-нибудь деятель из ФАС, или вице-мэр, или просто безымян-ный чиновник. Он обязательно попыта-ется оштрафовать или вообще запретить мою рекламную кампанию.

Очень важно выбрать врагом человека статусного, ресурсного, шумного, и глав-ное, чтобы его поступки и действия было не сложно прогнозировать. Мы это назы-ваем «Враг-марионетка». Если повезет, к скандалу может спонтанно подключить-ся не менее статусный и шумный «Друг-марионетка». А если совсем повезет, на мой бренд даже подадут в суд. И тогда успех га-рантирован!

Но мы отвлеклись. О чем мы с вами го-ворили?..

Не помню, но про скандал безумно интересно. Я надеялась услышать примеры…

С этим проблема. Вообще в данном направ-лении практически нет проектов, о ко-торых можно открыто заявлять в СМИ: «Да — это наших подлых рук дело!»

Понимаю. а в каких еще случаях по-мимо Скандала Направленного Дей-ствия необходимы «провокации»?

В любых. Нет, серьезно — в любых!– Когда у вас нет 30 млн USD на се-

рьезную медийку.– Когда у вас есть и деньги и медийка,

но ваша реклама почему-то пере-стала работать.

– Когда ваша ЦА абсолютно непро-биваема с помощью стандартных рекламных ударов.

– Когда ваш продукт хорошо изве-стен, но вас со всех сторон мочат конкуренты.

– Когда у вас нет конкурентов и про-дукт уникален, но он неизвестен рынку…

Список можно продолжить.Еще раз говорю — Провокационный

Маркетинг применим к любой аудитории и продукту, который продается за деньги.



маркЕТиНг

и все-таки хотелось бы конкретизиро-вать это понятие, дать вашим «провока-циям» более точное, научное определе-ние. Сформулировать какие-то основные правила что ли… это возможно?

Хм… Научное определение? Ну, давайте по-пробую… Провокационный Маркетинг — это любая реклама, не похожая на рекламу.

А главное правило — полное отсутствие правил. Вот, как-то так.

Юний, по-моему, вы уходите от ответа.Да я просто не знаю ответа! Ведь в основе любой «провокации» — творчество. В ней априори должна быть заложена внезапность и новизна. Ну нельзя же подобный креатив заранее ограничить какими-то конкретными рамками и правилами!

Знаете, моя компания уже 15 лет на этом рынке, с тех пор R&I стал одним из круп-нейших рекламных агентств, и, конечно, «провокации» составляют в наших биллин-гах не более 20%. Тем не менее, за прошед-шие годы мы реализовали порядка пятиде-сяти провокационных кампаний. Так вот, они все — ВСЕ! — были принципиально разными в зависимости от бренда и целе-вой аудитории…. «Провокация» для гастар-байтеров, для олигархов, для гламурных теток, для гопников, для хипстеров, для топ-менеджеров, для первоклашек, для ме-дийных магнатов…

А общее между всеми этими «провокация-ми» лишь одно — каждая из них направлена на то, чтобы возбудить в людях какую-либо убойную, натуральную ЭМОЦИЮ — тайный страх, любопытство, мощное сексуальное влечение, азарт борьбы и так далее. И конеч-но, все это буйство чувств должно в конечном итоге заставить людей улыбаться.

Иногда нам предлагают повторить... На-пример, сделать нечто типа нашего прошло-годнего проекта «Достучаться до небес» для НОМОС Банк. Я не стану сейчас пересказы-вать детали, ведь эта работа стала популяр-ной, и всю информацию можно без труда найти в Интернете. Похвастаюсь лишь, что за этот проект мы получили совершенно не-

приличное количество наград междуна-родных рекламных фестивалей — два Гран-при, семь золотых наград и т. д. Так вот, наши клиенты несколько раз пред-лагали: давайте не изобретать велосипед, просто сделайте нам точную копию того хулиганского проекта, и все!

Но как я уже говорил, тут повторяться нельзя — не взорвется, не обеспечит ви-русной волны, не даст необходимого эф-фекта. Да и нам не прикольно! Ведь самое интересное — когда мы впервые проводим эксперимент, опробуем какую-то уникаль-ную инновационную технологию…

и что, крупные клиенты настолько вам доверяют, что готовы рисковать?

Крупные международные бренды тяжело соглашаются на подобные эксперимен-ты. Хотя, кстати, одна из наших послед-них «провокаций» под названием «Yes of Corsa» (про этот проект тоже много на-писали уже в Интернете) была создана по заказу Дженерал Моторз. Масштаб-ная медийная кампания с уличным про-мо, организацией безбашенной тусовки на 5000 человек, с роликами, вирусами в сети… Но все же это скорее исключение из правил. Большинство «провокаций» заказывают российские бренды. Но это и понятно. Гораздо проще объяснить ори-гинальную идею и убедить одного вла-дельца бизнеса, который сидит напротив меня в нашей переговорной, чем убедить Расширенный Совет Директоров Кор-порации, которые сидят в европейской штаб-квартире.

Юний, какое важнейшее качество не-обходимо современному рекламному специалисту?

Однозначно, чувство юмора!

а какое качество, наоборот, мешает стать профессионалом в рекламе?

Однозначно — честность. Дико мешает! Это ужасно вредное качество практически несовместимо с нашей профессией.

НОваЯ ЭНеРгиЯ SKODASKODA движется вперед! Обновленный ди-зайн марки олицетворяет энергию и новую стратегию развития компании, открытую для своих клиентов. В 2011 году компания «Чеш-ские автомобили» — Официальный дилер SKODA — продолжает добрые традиции раз-ностороннего общения со своими клиентами.

Ведь шкодоводы — это не просто автолюби-тели, но и соратники, и друзья по интересам. В марте устроенный компанией пейнтболь-ный турнир собрал и сплотил владельцев ав-томобилей SKODA. А в мае официальный ди-лер SKODA в Курске совместно с владельцами SKODA Superb организовали праздничный кортеж для финалистов проекта «Свадебный бум». Вереница блестящих автомобилей пред-ставительского класса посетила самые знаме-нитые места города вместе с молодоженами, красочно продемонстрировав, что SKODA — это еще и семейный автомобиль!

К тому же, в салоне компании «Чешские автомобили» уже стали доброй традицией дружеские чаепития. Неформальная обста-новка, общение с коллективом компании по-зволяет каждому новому клиенту почувство-вать себя полноправным членом большой и дружной семьи SKODA.

Владельцы SKODA уже убедились в на-дежности и безопасности своего демократич-

ного автомобиля. Сервисный центр ком-пании «Чешские автомобили» помогает им экономить свое время и использовать его по максимуму, не отвлекаясь на теку-щие мелочи жизни. Именно поэтому вы-сококлассные специалисты в кратчайшие сроки обеспечивают качественный и до-ступный по цене сервис с использованием новейшего оборудования.

Присоединяйтесь к дружной семье SKODA и получайте удовольствие от обще-ния с единомышленниками, для которых важны доверие, безопасность и удоволь-ствие от вождения своим интеллигент-ным автомобилем!

305047, г. курск, ул. Энгельса, 173 в, оф.1


маркЕТиНг

То есть реклама — это обман?В большинстве случаев так оно и есть. Ци-ничная, тупая, низкая ложь.

Впрочем, бывают случаи, когда такой приговор не подходит. Если реклама пре-вращается в Творчество, если она смыкает-ся с Искусством, то ее уже нельзя упрекать в обмане: низкая ложь превращается в вы-сокую фантазию.

рискну спросить… а в этом нашем ин-тервью чего было больше — низкой лжи или высокой фантазии?

А вы как думаете?..

«Юний Давыдов категорически отрицает, что он или его компания R&I имеют какое-либо отношение к данным скандальным истори-ям. Все, что написано ниже, — исключительно авторская трактов-ка, просто вольные фантазии на тему всем известных фактов».

PS: Действительно, нет смысла в этой статье в очередной раз перепечатывать какие-либо провокационные проекты R&I GROUP — они хорошо известны специалистам по рекла-ме и многократно публиковались в различ-ных СМИ, а также на рекламных порталах Sostav.ru, Advertology.ru, Adme.ru и т. д. До-статочно набрать в поисковике «Юний Давы-дов», чтобы увидеть все эти работы. Но после интервью я все-таки шантажом и хитростью выманила у Юния Давыдова два ЭКСКлЮ-ЗИВНыХ проекта из серии Scandal Strategy, которые не публиковались нигде! Единствен-ное, на чем настоял «Провокатор» перед пу-бликацией данных кейсов, это разместить следующую информацию:

Битва БОгОв и гигаНтОв у ШаШлЫЧНОЙ «аНтисОветскаЯ»

три года назад в Москве на ленинградском проспекте (прямо напротив офиса R&I) открылось неболь-шое кафе с названием «Шашлычная антисоветская». Но руководству кафе не повезло буквально в пер-вый день — ведь по ленинградке ежедневно ездил сам префект, знаменитый своим крутым и вздорным нравом. (в Direct Action Scandal именно таких статусных чиновников мы называет «враг-марионетка»). увидев вывеску, префект пришел в ярость и потребовал снять название, «порочащее память ветера-нов». владельцы шашлычной очень испугались, но все же отказались снимать вывеску, ведь ничего противозаконного они не делали. далее события развиваются стремительно.

1. Префект в подконтрольных ему городских сМи обрушился с угрозами на владельцев кафе.2. к нему присоединился Председатель совета ветеранов РФ (еще один «враг-марионетка»). Он высту-

пил в мэрии с гневной отповедью, всем собравшимся поведав о «зарвавшихся дерьмократах и либе-растах из аНтисОветскОЙ».

3. Этот легкий медийный шум услышан в лагере «либерастов» на радиостанции «Эхо Москвы». тут же появились гневные репортажи в стиле: «Руки прочь от антисоветской!», а один из знаменитых оппо-зиционных журналистов («друг-марионетка») даже опубликовал большую оскорбительную статью о кровавых сталинских палачах, скрывающихся под маской ветеранов.

4. Немедленно после публикации активизировался третий «враг-марионетка» — лидер прокремлевского движение «Наши». Он организовал массовые пикеты «нашистов» рядом с шашлычной и около дома оп-позиционного журналиста. «Позор дерьмократам!» — под фотовспышки звонко скандируют пикетчики.

5. Шумиха вокруг скромного кафе поднимается во всех российских сМи, оппозиционная пресса раз-

МасТер-КЛасс оТ Юния даВыдоВа


в 2010 году скБ-банк, крупнейший банк сибири и урала, в качестве лица рекламной компании пригласил народ-ного артиста России сергея гармаша. у скБ имидж «на-родного банка», и любимый миллионами россиян артист прекрасно сочетается с этим имиджем. Банк и артист за-ключают договор, после чего гармаш участвует в фотосес-сии, фотографируясь в различных образах — в военной форме, с баяном, с гитарой, в строительной форме и т. д. а потом Председатель Правления скБ-банка владимир Пухов лично выбирает именно тот снимок, который будет использован в наружной рекламе. Начинается рекламная кампания. На улицах екатеринбурга появляются билборды со знаменитым артистом, рекламирующим скБ. и тут начинается самое интересное… выбранное главой банка фото не согласовали с артистом, и именно оно категорически не устраивает сергея гармаша. По его мнению, из 2000 снимков Пухов выбрал самый неудач-ное: на нем артист запечатлен в унизительной «майке-алкоголичке». артист требует заменить фото, а банк отказывается останавливать рекламную кампанию. тогда гармаш подает на банк в суд, требуя многомилли-онную неустойку, а также распространяет жесткий пресс-релиз в адрес скБ-банка. Проиграв в арбитраж-ном суде, артист начинает медийную атаку на недавнего партнера. гармаш собирает брифинг с участием крупнейших сМи. событие транслируется еще и онлайн. Неожиданно в конце мероприятия гармаш заявля-ет, что готов отказаться от своих претензий, если на тех же городских щитах появится фото Председателя Правления банка в такой же майке-алкоголичке! Однако артист уверен, что банк на такое никогда не согла-сится, а значит, судебные разбирательства будут продолжаться. Рунет буквально взрывается — на форумах бурлят споры, запускаются опросы — «кто прав?», у здания банка молодежь митингует, высказываясь за ар-тиста… а затем выходит официальный пресс-релиз скБ-банка, где Пухов заявляет: «Я согласен». а через несколько дней изумленные жители екатеринбурга (а потом и весь интернет) видят невероятное: на бил-бордах появляется изображение Банкира и артиста! Разумеется, в «майках-алкоголичках»! и слоган: «Пер-вый национальный банк с чувством юмора!» Результаты: количество ссылок и перепостов не поддается исчислению, по итогам 2010 года скБ продемонстрировал рекордную динамику роста — вошел в топ-50 крупнейших банков РФ, объем потребительских кредитов вырос вдвое!

дувает скандал, выводя его на международный уровень. 6. Представительница президента РФ вступает в полемику с лидером «Наших», требуя прекратить

травлю «антисоветской». 7. лидер «Наших» вступает в перебранку, так же публично отвечая обидчице.8. На конференции в германии западные журналисты просят прокомментировать Премьер-министра

РФ ситуацию вокруг «антисоветской». Премьер охлаждает пыл журналистов: «Шашлычная «анти-советская» — внутреннее дело России».

9. в течение следующей недели в дискуссии на тему шашлычной «антисоветская» приняли участие Прези-дент России, премьер турции, канцлер германии и высокопоставленный представитель президента сШа.

10. После этого скромная шашлычная, не выдержав мировой славы, сняла с вывески приставку «аНти». Осталось лишь «Шашлычная ….советская». Однако при снятии букв на яркой стене сохранился се-рый контрастный отпечаток…

с тех прошло почти три года. «Шашлычная анисоветская» по-прежнему пользуется ажиотажным спро-сом, цены рекордно высоки для кафе подобного уровня. Чтобы поужинать здесь, необходимо за неделю бронировать столик, т. к. это заведение посещает масса иностранных туристов, которые так и планируют свои маршруты по Москве: «красная площадь, потом третьяковская галерея, потом шашлычная «антисо-ветская», а потом воробьевы горы». узнать детали этой истории вы можете, введя «шашлычная «антисо-ветская» в поисковике.

БаНкиР vS аРтист: РеклаМНО-дРаМатиЧескиЙ тРиллеР с ЭлеМеНтаМи ФаНтастики



как ВЫВЕСТи На рЫНОк сОБствеННую тОРгОвую МаРку?Как создать собственную торговую марку? Что будет благоприятствовать ее успеху? Какие риски здесь ожидают предпринимателей? Ответами на эти вопросы поделился с читателями «Я — НОМЕР ОДИН» директор Торгового Дома «Морозко» Сергей Лукшин, компания которого не столь давно запустила три собственные торговые марки, уже снискавшие любовь покупателей по всему Центральному Черноземью.

Около полугода на-зад ТД «Морозко» вывел на рынок две собственные марки: мороженое «ложка-морожка» и крабовые палочки «Сезон кра-бов», а сейчас на старте и третья марка — мо-репродукты «Сокро-вища Атлантиды».

Зачем крупному дис-трибьютору Чернозе-мья понадобились соб-ственные бренды?С марками разных производителей мы работаем более 10 лет,

однако влиять на их ценовую политику и каче-ство продукции мы не имели возможности. Со временем этот опыт работы с чужими торговы-ми марками подтолкнул нас сделать что-то свое. Очевидно, что сделать это лучше на базе той про-дукции, которую мы хорошо знаем. Поэтому практически параллельно были запущены сразу два направления — это группа мороженого под названием «ложка-морожка» и крабовые палоч-ки «Сезон крабов».

При запуске собственных торговых марок была ли задействована какая-то отстройка от конкурентов?

При продвижении мы сделали несколько нео-бычных вещей. Правильность этих шагов под-твердилась впоследствии, когда пошли активные продажи. Например, в цветовой гамме упаковки крабовых палочек марки «Сезон крабов» не ис-пользовались традиционные «морские» цвета, мы сделали ставку на цвет самого продукта — корал-ловый. В данный момент, когда эта торговая марка уже 5 месяцев представлена на рынке, мы имеем хороший результат — наша продукция прекрасно выделяется на общем синем фоне подобных товаров. Это то, что касается формы и цвета подачи марки. Но самое главное — это качество «Сезона крабов». Мы серьезно работали в этом направлении — что-бы качество товара соответствовало лидерам этого сегмента. Собственная торговая марка налагает особую ответственность — более серьезную, чем за продукцию стороннего производителя.

а как выбирались названия торговых марок?Вариантов названий было около 20! Сначала по вопросам нейминга мы консультировались с ре-кламным агентством, а потом и наши сотрудники

с удовольствием вовлеклись в процесс поиска названия. Всем офисом мы проводили «моз-говые штурмы» (пришлось овладеть и этой технологией). И у нас получилось! Некоторые бренды мы придумали сами — например, по-следняя торговая марка «Сокровища Атланти-ды». Сотрудника, подавшего эту идею, мы не-пременно поощрим.

как строилась рекламная кампания для но-вых торговых марок?

Учитывая тенденции последних лет и свой собственный опыт, мы пришли к тому, что ATL-акции (ТВ и наружная реклама) не толь-ко дороги, но и малоэффективны. Поэтому для вывода на рынок «ложки-морожки» ак-тивно использовались дегустации. Это хоро-ший вариант общения с потребителем напря-мую, возможность быстро получить обратную связь и учесть предпочтения людей. В пода-рок каждый покупатель получал воздушный шарик — мы хотели, чтобы наша продукция ассоциировалась с праздником. В сентябре в СОК «Олимпик» мы планируем запустить двух велорикш — они будут ездить по терри-тории парка и предлагать мороженое. Такая акция в прошлом году дала очень хорошие ре-зультаты. При продвижении мороженого мы также активно участвуем в различных event-мероприятиях в качестве «вкусных спонсо-ров». Например, при презентациях, проводи-мых автосалонами Воронежа. Мы угощали всех гостей мороженым, то есть здесь был вы-ход прямо на целевую аудиторию продукции. Помимо этого, новые торговые марки рекла-мируются на автомобилях компании — все они брендированы под «ложку-морожку» или «Сезон крабов».

Что дало компании создание собственных торговых марок?

Самым важным я считаю то, что наши сотруд-ники с большим энтузиазмом подключились к созданию нового продукта. Более того, с тех пор как новая марка появилась на полках магази-нов, торговые представители гордостью ее пре-зентуют как «НАШ продукт!». Однако просто вывести на рынок новую торговую марку — это не самоцель. Она должна давать преимущества над конкурентами. И пока мы их угадываем, будем продолжать работать в плане создания собственных ТМ. Создание собственной торго-вой марки — это очень увлекательное занятие, в ходе которого вырабатывается не только но-вый опыт, но и желание в следующий раз сде-лать еще лучше, чем в прошлый.


Предлагаю разбить все рекомендации на 2 части, согласно конечной цели: привлече-ние новых клиентов и повышение лояль-

ности старых. Не секрет, что привлечение новых клиентов в несколько раз дороже удержания ста-рых. Однако и здесь можно найти массу бюджет-ных и эффективных рекламных приманок для клиентов. Итак, привлечение новых клиентов:

рЕкламНЫЕ СЕкрЕТЫ ПО ПРиНциПу «вЗЯл и сделал»Для многих предпринимателей продвижение с минимальным бюджетом — актуальная задача. На примере нашей компании хотелось бы рассказать о некоторых идеях про-движения товаров и услуг, затраты на которые минимальны, а принцип реализации соответствует простой фразе «взял и сделал».

Распространяйте информацию о своих новых услугах на местных форумах (один из аналогов сарафанного радио, но более контролируемый).

сделайте офис (магазин) местом продаж — повесьте на стенах интересные предложения, научите сотруд-ников предлагать дополнительные товары (услуги), расставьте рекламные визитки, проспекты, повесьте плазму с рекламой и т.д.

используйте оригинальные рекламные носители: окна офиса (в основном так делают магазины одеж-ды, но нам это не помешало — вышло крайне эффек-тивно), обклейте рекламой служебную машину (тем более, если она ездит по всему городу), реклама на асфальте, доски объявления (многие уже и забыли, что они могут быть не только электронными), реклама на договорах, реклама в электронных письмах и т. д.

Мы сделали подставки под визитки с нашим логотипом и договариваемся с партнерами об обмене визитками — мы размещаем визитки у них на рецепции, а они — у нас.

Хорошие результаты достигаются участием в вы-ставках, ярмарках, на конференциях и т.д.

сделайте себе визитки с рекламой и раздавайте их при любой возможности (думаю, даже сотрудникам дПс ваши товары или услуги будут интересны).

Мелкие приятные мелочи для клиентов: включенный кондицио-нер летом, кулер с водой, возможность оплаты электронными кар-тами. в нашем офисе мы также поставили контейнер с леденцами, а детям дарим мелкие игрушки и сертификаты за смелость.

Небольшие опросники (буквально на 1-2 минуты): если клиент участвует в построении работы, это положительно сказывается и на улучшении обслуживания, и на отношении клиента к нам.

Периодически аутсорсеры проводят для нас опрос по телефону клиентов: смысл тот же, что и в пункте выше, но с одним немало-важным преимуществом — ваши сотрудники не могут убрать от-рицательные отзывы или сами написать положительные.

На самом видном месте в офисе висит телефон директора. в слу-чае возникновения вопросов и претензий клиенты могут сразу же позвонить нашему руководителю.

Постоянное улучшение качества обслуживания. Очень эффек-тивна для нас здесь оказалась услуга «тайный покупатель». для нас ее периодически проводит тот же аутсорсер, который дела-ет и опросы по телефону. Этот прием дает не только стороннее мнение о работе компании с точки зрения клиента, но и держит сотрудников компании в тонусе (они уверены, что проверки про-водятся, но когда и кем — не знают).

Удержание старых клиентов — еще одно важное направ-ление рекламной деятельности нашей компании. Здесь нам также удалось применить ряд мер, оказавшихся весьма эф-фективными. Ими я и хочу поделиться с вами. Перед пере-числением хотелось бы напомнить, что довольный клиент порекомендует вас двум-трем новым, а вот недовольный оттолкнет шесть-семь потенциальных клиентов. Хороший отзыв и «Я еще подумаю, обращаться к вам или нет», а при плохом: «Мое решение будет однозначно». Эта истина стара как мир, но не все о ней помнят. Итак, повышение лояль-ности клиентов:

ОлЕг ПуШкарЕВ,руководитель медицинских офисов «иНвитРО» в курске

Само собой, вышеперечисленные приемы не отменяют проведение и высокозатратной рекламы, но когда такой возможности нет, способы малобюджетной рекламы могут сильно помочь. В завершение хочу напомнить вам слова знаменитого Стюарда Брита: «Вести бизнес без рекламы — все равно что подмигивать девушке в темноте: вы знаете, что заигрываете, а она нет», — но всегда ли для этого не-обходим многомилионный бюджет?»

Независимая лаборатория «иНвитРО» на рынке лабораторной диагностики уже более 15 лет (из них 3 года в курске). лабора-тория предлагает более 1000 видов исследований, эффективно помогая врачам и пациентам заботиться о здоровье на протяже-нии всей жизни. система менеджмента качества подтверждена гОстами, несколькими зарубежными системами внешней оцен-ки качества и многочисленными наградами.

ВОЗМОжНы ПРОТИВОПОкАЗАНИя


маркЕТиНг

Социальные сети и блоги не столь давно вош-ли в арсенал российских рекламистов. Они стали альтернативным инструментом по продвижению товаров и услуг в массы. И это не удивительно — платная блогосфера при сравнительно небольших затратах может придать дополнительный стимул всей ре-кламной кампании.

БлОгЕраВЫЗЫВали?


БлОгЕра рОССиЙСкаЯ БлОгОСФЕраВ эПОХу ПЕрЕмЕНВ настоящее время в российской блогосфере активно действуют, на первый взгляд, две вза-имоисключающие тенденции. С одной сторо-ны, в последние несколько лет блогеры много потеряли — в плане количества посетителей, трафика в сутки, в месяц… Причем я не имею в виду конкретно LiveJournal, Blogspot или LiveInternet. Я говорю о блогах в целом. У них осталась своя аудитория, которая пи-шет, но этой аудитории стало значительно меньше, чем было три года назад, особенно если смотреть в процентном соотношении.

С другой стороны, блогосфера по-прежнему остается серьезной площадкой, которая ак-тивно используется рекламодателями, мар-кетологами и PR-специалистами. Ресурс LiveJournal.com постоянно проводит марке-тинговые исследования и прилагает огром-ные усилия, чтобы привести больше людей на свою площадку, создавая различные инте-ресные проекты. Поэтому «Живой Журнал» в любом случае будет жить и развиваться. Время покажет, что из этого выйдет.

Я больше верю в тематические и коллек-тивные блоги вроде Хабрахабр.ру, Автока-дабра.ру — такой формат предпочтительнее для Рунета. Это сплоченные группы и гораздо более эффективные для коммуникации с ау-диторией. Судите сами, ЖЖ — очень разно-плановая площадка: там есть и автолюбители, и книголюбы, и скалолазы — все, кто угодно. Но это очень разные люди. Если смотреть на Хабрахабр.ру, то здесь совершенно кон-кретная аудитория. Она тоже весьма разно-шерстная, но эти люди объединены одним — любовью к Интернету и новым технологиям. То же можно сказать и про Автокадабра.ру — там собираются автолюбители. Именно поэто-му такие площадки значительно облегчают для рекламистов общение с целевой аудитори-ей в плане продвижения того товара, который будет интересен именно этим потребителям.

как ВЫБраТЬ БлОгЕра?При выборе платного блогера помните, что в первую очередь нужно основываться на циф-

рах, а не на том, что это «хороший парень, который неплохо пишет, и его читает пол-города». Таких хороших парней довольно много, а пишут они весьма дешево.

Начать выбор блогера можно с сервиса Яндекс-блоги, там есть показатель «Рей-тинг блогосферы». При этом не обращайте внимание на количество друзей (френдов) — это, по сути, ни о чем не говорит. Самый правильный показатель, на который сто-ит ориентироваться, — количество посе-тителей блога в сутки (daily active users). Чем их больше, тем лучше. Начинать ра-ботать с блогером стоит, если посещаемость блога — не менее 2000 человек в сутки.

Приведу простой пример, понятный лю-бому ритейлеру. Выбор блогера в этом слу-чае осуществляется по такому принципу: чтобы с посещаемость в сутки у него в бло-ге была сравнима с посещаемостью одной вашей торговой точки. Это очень хороший и простой показатель.

Так, если у блогера 20 тысяч посетите-лей в сутки, его блог — стоящая площадка для размещения рекламы. А если 200 посе-тителей в сутки, то зачем он нужен? лучше организовать интересное BTL-мероприятие, на которое можно пригласить журналистов, пиарщиков и тех же блогеров.

Если все-таки есть желание осуществить интернет-продвижение, а блогера с соот-ветствующим количеством посетителей по вашей тематике нет, то лучше обратить-ся к социальным сетям типа «ВКонтакте» или «Одноклассники». При помощи инстру-ментов поиска в социальных сетях вы може-те увидеть характеристики вашей целевой

алЕкСаНДр БакЕЕВ,начальник отдела по работе с социальными

медиа агентства SmartNewSolutions(Москва)



маркЕТиНг

аудитории (например, 21-35 лет) в интересую-щем вас городе и получите список в несколько сот тысяч потенциальных покупателей.

ЦЕНа ВОПрОСаОплата труда блогера зависит от его популяр-ности в Сети и количества посетителей его бло-га в сутки. Соответственно, если он говорит: «У меня 5 тысяч друзей, каждый день меня читают 3 тысячи человек» — и приносит свою статистику с какого-нибудь сервиса, вы може-те пойти по следующему пути: платите 3 ты-сячи руб. за публикацию, потому что 1 руб. — 1 человек. Это нормально. (1 руб. за человека я привел в качестве примера.) Смысл такой си-стемы в том, что вы должны посчитать, сколь-ко стоит 1 клиент, которого вы привлекаете к себе. Например, привлечь 1 клиента для вас стоит 120 руб. Рассчитываем дальше — сколь-ко клиентов вы привлечете с блога посещае-мостью 2 тысячи человек в сутки? Блогер,

кОрПОраТиВНЫЕ БлОгиКорпоративные блоги — сегодня далеко не роскошь. Чтобы их вести, нужен еще один сотрудник, который будет писать по-сты про то, что ваша компания хочет сооб-щить своим потребителям. Так существует большинство корпоративных блогов в Рос-сии. А теперь задайтесь вопросом — вашим клиентам вообще интересна вся эта инфор-мация? Только честно?

Собственный блог компании сложно сде-лать интересным. Подтверждение тому — блоги компании Google и Яндекс, в которых собраны сотни тысяч человек — разнообраз-ных разработчиков и людей, бизнес которых базируется на продуктах этих компаний. Если мы говорим про малый бизнес, то не-обходимость вести именно корпоративный блог здесь и вовсе под большим вопросом.

Найти человека, который будет поддер-живать корпоративный блог, гораздо про-ще, чем понять, как управлять сообществом в социальной сети. Блог — более понятная работа. Это как своя газета — есть около 500 подписчиков, информация регулярно обновляется, потому что, например, наш се-кретарь, помимо того, что отвечает на звон-ки, еще и неплохо пишет в корпоративный блог. Скажу сразу, такой подход губителен и не приносит результата.

Крупные компании и в Европе, и в Цен-тральной России переключились с собствен-ных блогов на социальные сети. Блоги же превратились в то место, где складируется большое количество информации о себе. Здесь публикуются новости компании, экс-пертные оценки и многое другое, что мог-ло бы быть интересно человеку, который следит за деятельностью этой компании.

Одновременно организации комфортно себя чувствуют в социальных сетях — они собирают сообщества по 20-30 тысяч чело-век при помощи контекстной рекламы. Та-кими группами занимаются весьма серьез-но, в результате чего в них генерируется не только трафик для сайта, но и адвокаты брендов, лидеры мнений, новые эксперты, готовые говорить о вашей компании.

СЕГОДНЯ КРУПНыЕ КОМПАНИИ В ЕВРОПЕ И ЦЕНТРАльНОЙ РОССИИ ПЕРЕКлЮЧИлИСь С СОБСТВЕННыХ БлОГОВ НА СОЦИАльНыЕ СЕТИ

основываясь на предыдущем опыте, говорит, что из этих двух тысяч заинтересуются около 100 человек. Здесь вам необходимо учесть кон-версию — сколько из этих 100 человек станут вашими покупателями? Скорее всего, около 5 человек. А теперь стоимость за одного поку-пателя (120 руб.) умножаете на 5 потенциаль-ных покупателей, привлеченных из блогов. Получаем 600 руб. Это и есть стоимость публи-кации у этого блогера. Заметьте: стоимость вы-числяется не потому, что у блогера 2000 дру-зей и он отлично пишет. Вас интересуют не его друзья, а ваши покупатели либо PR-эффект от публикации на его площадке, измеряемый в количестве просмотров материала, числе пе-репостов этого материала, количестве коммен-тариев и суммарном охвате аудитории.


как ПрОСЧиТаТЬ эФФЕкТиВНОСТЬ рЕкламЫ В БлОгаХКогда говорим об оценке эффективности ре-кламной компании в Интернете (неважно, в блогосфере или нет), принципиально толь-ко одно — продажи у вас либо растут, либо нет. Отрицательный результат — это, конеч-но, не очень приятно, однако это показатель того, что либо сам подход выбран неверно, либо неверно подобраны инструменты. Про-ведя анализ, вы можете сделать выводы для успешного решения этих проблем. И на-оборот, если продажи растут, нужно быстро понять, что вы делаете правильно, и про-должать эту линию, потому что если этого не сделать, рост продаж быстро прекратится. Оценивая эффективность размещения рекла-мы в блогосфере, обратите внимание на не-сколько моментов:

Отследите, насколько увеличилась посе-щаемость вашего сайта после размещения рекламы в блогах (особенно если в посте указывалась ссылка).

Отследите не только количество переходов на сайт, но и глубину просмотров, количе-ство просмотренных страниц.

если пост был интересен, то, скорее все-го, пользователи на него отреагировали. сколько человек оказались вовлечены в дискуссию?

Посчитайте количество людей, которые пришли непосредственно в вашу торго-вую точку спустя 3-4 дня после публикации и купили что-нибудь. сравните с количе-ством покупателей до публикации. Это не совсем репрезентативная выборка, так как посещаемость зависит от множества фак-торов, и блогосфера — не первый. Но на эту информацию полезно обратить внимание.

также обратите внимание на количество перепостов (перепечаток в других источ-никах) вашего сообщения.

ОЦЕНиВаЕм риСкиРеклама в блогосфере и соцсетях — это всег-да риск. Могу сказать совершенно точно, что гораздо выигрышнее просто пригласить блогера на ваше мероприятие и попросить по-честному написать, что у вас происходит. Даже если после опубликования поста идут какие-то отрицательные замечания, вы

всегда можете вклиниться в обсуждения и сообщить пользователям, что готовы ра-ботать над исправлением своих ошибок. После исправления ситуации снова пи-шется пост, в котором блогер рассказывает людям о принятых мерах. Таким образом вы показываете аудитории, что их мнение имеет для компании большое значение и вы работаете над совершенствованием вашего бизнеса и сервиса. Это гораздо луч-ше работает, чем заранее заготовленный безликий пресс-релиз.

А риски есть всегда, однако при грамот-ных действиях они помогут укрепить пози-ции компании в глазах ваших клиентов.

Не давайте рекламные сообщения в бло-госфере отдельно от других акций. если проводите в магазине какое-нибудь интересное мероприятие, то пригла-сите на него блогеров — это доста-точно популярная мера, имеющая не-плохой результат. таким образом, вы можете познакомиться с ними, ведь бло-геры и их аудитория — это ваши живые клиенты, с которыми нужно работать.

ПОДВЕДЕм иТОгиФорм сотрудничества в платной блогосфе-ре существует великое множество. Здесь все зависит от количества креатива, за-ложенного в саму рекламную кампанию, и коммуникационных целей. Блоги, также как и соцсети, — это территория со свои-ми правилами. Если их знать и соблюдать, то как минимум на хороший средний ре-зультат рассчитывать можно всегда. Если хочется большего, это тоже вполне реаль-но, но потребует больших усилий. Блогос-фера — это информационная площадка, и то, как вы будете с этой площадкой взаи-модействовать, зависит лишь от вас самих.

сОвет



маркЕТиНг

сПОсОБЫ ПРОдвиЖеНиЯ РеклаМЫ в БлОгОсФеРе

1 размещение ссылок на сайт рекламодателя в постах популярных блогеров. Этот способ интересен прежде всего маленьким компаниям, у которых есть небольшие сервисы. Они выбирают самый про-стой вариант продвижения — размещают ссылку на свой сайт в посте у популярного блогера и платят ему за это 50-100 рублей.

такая реклама эффективна в плане продвижения сайта компании в поисковых системах, чтобы они более высоко ранжировали те сайты, на которые в блогах стоят ссылки. а это в любом случае прои-зойдет, т.к. блогосфера гораздо интенсивнее индексируется, чем остальной интернет, просто потому, что сервисы так заточены. Однако в погоне за ссылками есть и свой большой минус. Проблема в том, что это не реклама как таковая, она не подразумевает никакой коммуникации с аудиторией.

2 Обзоры продуктов\услуг рекламодателя. выбирая этот способ размещения, рекламодатель выходит на уровень работы с блогами не как с хранилищем ссылок на его сайт, а как с аудиторией, которая может что-то хорошее о рекламируемых товарах\услугах рассказать другим. в таком случае есть все шансы получить быстрый отклик от большого количества людей о данном товаре или мероприятии.

Но здесь проблема в том, что аудитория блогосферы не растет на 300% каждый год, как это про-исходит, например, с российской аудиторией Facebook. Ни один блогосервис в нашей стране такими темпами похвастаться не может.

Я понимаю, что сравнивать блогосферу и Facebook не совсем корректно, так как это совершенно раз-ные платформы. Но такие факты есть. социальные сети в плане рекламы эффективнее, чем блоги. в соцсетях можно аккумулировать в одно сообщество любое количество аудитории, с которой потом можно строить комфортное общение на собственной территории. в этом случае ваша задача будет за-ключаться не в том, чтобы каждый день потчевать участников сообщества однотипным «у нас новые скидки». в собственных группах легко вести коммуникацию напрямую с покупателями. Более того, такая коммуникация еще и легко масштабируема, так как участники группы с удовольствием будут де-литься с друзьями и знакомыми полученной информацией, если она на самом деле интересна.

впрочем, один инструмент никак не исключает использование другого, при гармоничном сочетании блогосферы и соцсетей интернет-продвижение при минимуме затрат может дать отличные результаты.

3 эксперименты (мероприятия для блогеров, обозревателей, популярных персон в сети; встречи с блогерами; испытание блогерами вашей продукции с последующим постом на эту тему).

Здесь я бы порекомендовал выбирать блогеров с устоявшейся аудиторией и предлагать им сотруд-ничество — не в плане «мы дадим тебе денег, и ты про нас хорошо напишешь», а предоставить им на пробу продукт, пригласить на свое мероприятие и т. д. После испытания блогер должен написать свое впечатление о продукте — неважно, хорошее оно или плохое. если такие эксперименты проводить постоянно, при этом улучшая качество продукта, тогда вы сможете заслужить уважение аудитории, получить серьезные подвижки в области репутации и увеличить количество клиентов.

удобно использовать серию постов, регулярно рассказывающую об улучшениях качества товара и различных нововведениях. когда об этом напишет популярный блогер, это будет эффективнее, чем раскрутка того же товара через корпоративный блог с привлечением больших денежных вливаний.

еще один вариант интересных экспериментов в области блогосферы — большие проекты с блоге-рами. Например, экспедиция с интернет-обозревателями куда-нибудь на автомобилях вашего брен-да. или приглашение на оригинальную вечеринку в честь открытия вашего кафе\клуба и т. д. Это может быть серия сообщений сразу у нескольких человек.

если вас интересует просто «вброс» информации в сеть (например, вирусное видео), достаточно лишь демонстрировать ролик на разных интернет-ресурсах. При правильно выбранных каналах люди его непременно увидят, и вы наберете необходимый охват аудитории.

ООО «Риэлторский центр «строй-град» — это признанный бренд на строительном рынке Черноземья.

компания выступает инвестором, заказчиком и генподрядчиком одно-временно. За годы существования компания приобрела завод ЖБи, кирпичный завод, цех по производ-ству пластиковых окон, цех метал-локонструкций, столярный цех, машинный парк спецтехники. Это позволяет компании не зависеть от подрядчиков, в полной мере и в срок выполнять свои обязательства.

Положительный имидж компании складывается благодаря высокому качеству, реальным срокам строи-тельства, удачному местораспо-ложению жилых домов, красивому архитектурному облику, выбранным планировочным решениям квартир, комплексному подходу при благоу-стройстве и озеленению территорий. в своей работе «строй-град» делает ставку на экологически чистое и качественное кирпичное строи-тельство без монолитных участков с современными видами утеплителей. среди наиболее удачных из реализо-ванных компанией проектов — кир-пичный дом по ул. Шкатова, который преобразил район студеновского рудоуправления, и кирпичный дом по ул. интернациональной, кото-рый удачно вписался в облик одной из самых старых улиц города.

Офис продаж: г. липецк, ул. Папина 2в, тел.: (4742) 48-62-48, 28-36-83.сайт: http://stroygrad.lipetsk.ru, е-mail: [email protected]

С 2003 по 2011 г. построены и сданы в эксплуатацию:

• жилойдомпоул.Шкатова в г. липецке;

• жилойдом№56поул.Интернациональной г. липецка с объектами соцкультбыта на 1-м этаже;

• 15-этажныйжилойдом№12собъектами соцкультбыта на 1-м этаже по ул. вавилова г. липецка;

• автостоянказакрытоготипана48машиномест по ул. Звездной г. липецка;

• 6-квартирныйжилойдомпопер.Великого, 14-а в г. усмани;

• 16-квартирныйжилойдомпопер.Великого, 16-а в г. усмани;

• жилоезданиесблокомторгово-административных помещений и автостоянкой закрытого типа по ул. кузнечная в г. липецке;

• 16-этажныйжилойдомсовстроенно-пристроеннымиобъектами соцкультбыта по ул. космонавтов г. липецка;

• 81коттеджвновомрайонед.ЯснаяПоляна;• 185-квартирныйжилойдом№21в26мик-нег.Липецка

Наиболее интересные проекты, над которыми ведется работа в настоящее время:

• 89коттеджейвновом районе д. Ясная Поляна; • многоэтажныйкирпичныйдомсавтостоянкой

закрытого типа по ул. Неделина-Фрунзе. По своему статусу и месторасположению в го-роде относится к элитному жилью. строится по индивидуально разработанному проекту. в шаговой доступности от культурного и делового центра города — улиц советская, театральная площадь, Нижний Парк, верхний Парк, городской набережной.


маркЕТиНг

Успешными руководителями становятся сильные, харизматичные личности. Однако в жестких условиях конкуренции природных способностей может и не хватить, особенно если дело касается построения имиджа.

Pr ПЕрВОгО лиЦа

кОмПаНии


Первое лицо компании — идеальная фигура для продвижения брендов, товаров и услуг. И в этом смысле

имидж руководителя — важнейший инстру-мент в арсенале пиар-менеджера. Можно счи-тать это одной из особенностей российского информационного поля, где, как правило, все бренды и описания товаров и услуг любыми правдами и неправдами вычищаются из но-востных лент, причем настолько тщательно, что на газетные полосы выходит исключи-тельно сухой шаблонный остаток: «На глав-ной площади города N случилось такое-то со-бытие, где присутствовали очень известные персоны X и Y, которые сделали важное заяв-ление о том, что такая-то отрасль экономики планирует крайне быстро развиваться». При этом озвучить бренд, который принадлежит персонам X и Y и который, собственно гово-ря, они и планируют продвигать, считается почти преступлением и размещением одно-значно бесплатной рекламы. Даже в сообще-ниях о том, что налоговая инспекция оштра-фовала какую-либо фирму, бренды все равно вычеркивают. Для сравнения, зарубежная пресса с доскональной точностью называет все бренды, все места и даты, равно как не стесняется бесплатно рассказывать о событи-ях в коммерческом секторе экономики.

Ситуация коренным образом меняется, если речь идет о первом лице фирмы. Жур-налисты будто бы забывают об антиреклам-ной цензуре и начинают активно упоминать фамилию главы компании. И если фамилия совпадает с именем бренда, то получается просто сказочная реклама! На этом принци-пе раскрутились такие российские бренды, как «Тинькофф», «Довгань», «Дымов», «Кор-кунов», «лаборатория Касперского», «Ана-нов». За рубежом аналогичных брендов куда больше: Boeing, Hilton, Pfizer, Merrill Lynch, Siemens, Ford, Peugeot, Citroёn, Ferrari, Porsche, Rolls-Royce и многие другие.

Совпадение фамилии первого лица с именем бренда не принципиально. Важно то, что сегод-ня в российском информационном простран-стве конкретной персоне добиться известности легче и дешевле, чем раскрутить бренд.

иВаН ФЕДОрОВиЧ круЗЕНШТЕрН. ЧЕлОВЕк и ПарОХОДПочему так происходит? Многие ведущие пиар-специалисты отмечают, что компания зачастую воспринимается как нечто нежи-вое и недоброжелательное, пока нет челове-ка, который выстраивал бы коммуникацию с общественностью от ее имени. Как только такая персона появляется, компания ста-новится более понятной и симпатичной для обывателя сущностью. «Очеловечен-ная» подобным образом марка вызывает большее доверие потребителя, и немалым плюсом будет тот факт, если представлять бренд будет именно руководитель.

Но не стоит забывать, что СМИ форми-руют пусть и существенную, но все же часть информационного поля, в котором существует бренд. Первое лицо представ-ляет компанию в деловых переговорах, взаимодействуя с инвесторами и акцио-нерами, и потому нужно так себя подать, чтобы компания имела выигрыш. И в этом контексте построению имиджа перво-го лица компании следует уделять осо-бое внимание. К примеру, большинство международных правил этикета в России не работает — одетого по всем стандартам MBA менеджера могут запросто принять за нищего студента или торгового агента.

Но рассмотрим пока работу со СМИ. Первое лицо компании, когда оно и есть тот самый «человек и пароход», нужно пи-арить ничуть не меньше, чем артиста шоу-бизнеса. Интенсивность информационных поводов с участием ключевого лица долж-на быть высокой. Например, 10 телеинтер-

аНТОН ВуЙма,эксперт по PR и GR, генеральный

директор PR-агентства «духовное Наследие», кандидат культурологиче-

ских наук, автор книг «Музыка и зву-ковые эффекты в рекламе», «Черный

PR. Защита и нападение в бизнесе и не только», «лоббирование. как

добиться от власти нужных решений» (санкт-Петербург)

PR-Отдел


маркЕТиНг

вью за полгода дадут нулевую известность по сравнению с тем же количеством выходов в эфир, но свершившихся за неделю.

Главный залог успеха — грамотно проду-мать и выстроить пиар-кампанию, напри-мер, по такой схеме. Для начала генерируем идеи, которые должен донести первый чело-век компании. После определяем аудиторию, среди которой эти идеи распространятся, и ее географическое расположение, распи-сываем бюджет рекламной кампании. Раз-рабатываем 50 информационных поводов,

их нужно придумывать? Рассмотрим конкретные примеры и простые методы их разработки.

ДлЯ Пиара ВСЕ СрЕДСТВа ХОрОШиИтак, возможны пять типов пиар-акций: постановочные, присоединенные, случай-ные, плановые и выдуманные события.

Первый тип предполагает создание не-ких сценариев, которые не особенно важ-ны с практической точки зрения, но могут хорошо визуализировать идеи и вызвать

способных донести нужные идеи до целевой аудитории, и составляем график реализации для 25-ти из них — с периодичностью не ме-нее одной акции в неделю. При желании можно проводить два небольших разнопла-новых события в неделю. Некоторое время оставляем на подготовку к реализации про-екта, сбор всех нужных фишек, аксессуа-ров и ингредиентов. И, наконец, реализуем проект в точном соответствии с графиком, но не забываем о творческом подходе к рабо-те — в сценариях допускается и даже при-ветствуется импровизация.

Спросите, что это за сценарии и зачем

благоприятный резонанс в СМИ. Второй тип предполагает, например, совместные действия партнеров по бизнесу или уча-стие в судьбе некоего объекта. Таким объ-ектом может быть знаменитый человек, известное здание, мероприятие или даже предмет. Случайные события происходят сами по себе, но их нужно вовремя заме-тить и адаптировать под конкретные цели общей пиар-кампании. Плановые события происходят в рамках стандартного бизнес-плана — от пиарщиков требуется лишь красиво завернуть их в подарочную бумагу и вкусно скормить журналистам. События

ГлАВНыЙ ЗАлОГ УСПЕХА — ГРАМОТНО ПРОДУМАТь И ВыСТРОИТь ПИАР-КАМПАНИЮ


выдуманные целиком и полностью зависят от широты фантазии пиарщика. Это могут быть оригинальные идеи, социологические исследования, исторические и архивные на-ходки, необычные предложения или планы на будущее. К слову, всегда существует не-которое количество ожидаемых и предпола-гаемых событий, поэтому нужно наладить своевременный мониторинг и использовать чужие информационные поводы для продви-жения своего имиджа и бренда.

Предположим, что нам требуется пиар-кампания генерального директора крупной сети супермаркетов. В нашем случае разумно будет создать и продвигать образ эксперта в области торговли.

Хорошим рекламных ходом из числа вы-думанных событий будет издание книги за авторством первого лица на тему, связан-ную с основным бизнесом компании. Так, для директора сети супермаркетов подойдет тема торговли, взаимодействия с потреби-телями, качества товаров и тому подобные. Совсем хорошо, если тема будет выбрана ори-гинальная или даже чуть-чуть скандальная, а лексика — такая, чтобы книгу легко могли читать широкие слои населения. Разумеется, директору совсем необязательно владеть ли-тературным даром — для нашей цели подой-дет и штат так называемых литературных рабов. Книга должна широко распростра-няться издательством, опубликовавшим ее, и притом за деньги. Другими словами, нам нужен бизнес-бестселлер, который сделает известным нашего директора сети супер-маркетов и создаст позитивный имидж са-мой компании. Но не надо перегибать палку, вспомните Генри Форда — он так отличил-ся в написании книг, что его книги внесли в список запрещенной в России литературы.

Вариантом планового события пиар-кампании может быть открытие нового су-пермаркета — с шоу-программой, танцами, цветами и оркестром. Полет фантазии при-ветствуется как никогда — например, один американский бизнесмен на открытии своего торгового центра поставил пушку, которая выстреливала бумажные доллары. Подобное

шоу привлекает внимание журналистов и обывателей из числа целевой аудитории и может сделать первое лицо компании главным действующим героем, фотографии и интервью с которым появятся в СМИ.

Присоединенные события можно соз-дать, попытавшись поучаствовать в ин-формационном поводе, созданном вокруг какого-либо известного объекта. Предпо-ложим, что в Петербурге проходит Бал-тийский экономический форум. В нашем супермаркете в это время могут появиться

товары с меткой «Экономические» — осо-бая «экономическая» колбаса, минеральная вода и т. п. Товары презентуют на специаль-ной пресс-конференции, где выступает гене-ральный директор компании. Или ставим внутри торгового зала прозрачную телесту-дию, откуда идет вещание какой-либо пере-дачи, например, ток-шоу с участием знаме-нитостей, а в роли ведущего выступает сам директор. Или можно составить топ-лист самых известных и влиятельных посети-телей супермаркета, а директор представит его на специальной пресс-конференции.Но самые интересные события —

сЛУЧаЙные соБыТия ПРОИСХОДЯТ САМИ ПО СЕБЕ, НО ИХ НУЖНО ВОВРЕМЯ ЗАМЕТИТь И АДАПТИРОВАТь ПОД КОНКРЕТНыЕ ЦЕлИ ОБЩЕЙ ПИАР-КАМПАНИИ

ПЛаноВые соБыТия ПРОИСХОДЯТ В РАМКАХ СТАН-ДАРТНОГО БИЗНЕС-ПлАНА — ТРЕБУЕТСЯ лИШь КРАСИВО ЗА-ВЕРНУТь ИХ В ПОДАРОЧНУЮ БУМАГУ И ВКУСНО СКОРМИТь ЖУРНАлИСТАМ

PR-Отдел


маркЕТиНг

постановочные. Главное — максимально смягчить или вовсе избежать театрального эффекта.

Например, наш директор по совместитель-ству может оказаться ученым и провести ис-следование полезности различных продуктов питания для людей. В результате он презен-тует особую компоновку продуктов на полках

рится, не политики ради, а токмо волею пиар-специалиста, пославшего его на этот шаг. Главное — заранее предупредить кон-курентов от политики о том, что вы не пре-тендуете на их позиции.

Первое лицо компании в целях создания положительного имиджа может проявить себя в области благотворительности — перечислив некую значительную сумму в какой-либо фонд или купив что-то на бла-готворительном аукционе. Таким образом активно пиарятся все крупные западные бизнесмены, вспомнить хотя бы акции Билла Гейтса, Уоррена Баффета и других.

Первое лицо может показать себя в спор-те, например, победив в теннисном турни-ре среди директоров компаний или уча-ствуя в общегородском кроссе. Или можно организовать — разумеется, под эгидой раскручиваемого бренда — чемпионат по какому-либо спорту. Так когда-то были придуманы забеги с пивными кружками.

В рамках грамотной пиар-кампании директор вообще может все — например, установить рекорд Гиннеса по количеству рабочих дней без отпуска или по числу еди-новременных телефонных переговоров с гла-вами различных государств. И естественно, директор может — да и должен — работать говорящей головой на всех PR-акциях, связанных с брендом. Это, кстати, самая лучшая комбинация, так как журналисты не любят пресс-секретарей — они хоть и го-ворят все, что нужно, но статус не тот. Сле-дует отметить один существенный нюанс: при проведении подобных акций нельзя платить прессе за публикации, да и вообще этого лучше не делать — журналисты долж-ны любить вас не за деньги, а за красоту ин-формационных поводов.

ПОПаСТЬ На ЗуБОк, НО НЕ ДаТЬ СЕБЯ раСкуСиТЬВот мы и подошли к принципиальному мо-менту, важнейшему для построения бла-гоприятного имиджа. Итак, чтобы быть публичным лицом, недостаточно находить-ся на руководящем посту, — нужно уметь

своего магазина. Некоторые продукты будут помечены ценником с его портретом как особо полезные для здоровья и вызывающие высо-кое доверие. Разумеется, приглашаются жур-налисты, и акция презентуется в СМИ.

Постановочное событие необязательно должно быть связано с бизнесом. Так, на-пример, первое лицо компании может ку-пить какой-либо редкий автомобиль, ска-жем, HTT Locus Plethore LC-1300, имеющий 1300 лошадиных сил под капотом. И вот уже наш директор сети супермаркетов оказы-вается владельцем самой мощной машины в России — и это позволит ему неограни-ченно мелькать в различных ТВ-шоу, ново-стях, автомобильных газетах и на городских праздниках. Причем везде будут упоминать, что он директор компании такой-то! А заоб-лачная стоимость машины убедительно по-кажет, что топ-менеджеры этой компании живут хорошо, соответственно, и бизнес компании развивается успешно. Естествен-но, настолько прекрасное авто можно выдать только директору, с его официальной зарпла-той порядка 100 тысяч рублей.

Первое лицо компании, имидж которо-го должен способствовать продвижению бренда, может баллотироваться в депутаты или даже президенты страны — как гово-

ВАЖНЕЙШИЙ И ПРИНЦИПИАль-НыЙ МОМЕНТ ДлЯ ПОСТРОЕНИЯ БлАГОПРИЯТНОГО ИМИДЖА — УМЕНИЕ ОБЩАТьСЯ С ПРЕССОЙ


общаться с прессой. Это целое искусство! Ока-завшись лицом к лицу с журналистом, нужно быть готовым к любым неожиданностям — бумажка с заготовленной речью может все ис-портить, ведь выступать придется перед жи-выми, зачастую едко настроенными людьми. И даже если до акул пера им будет далеко, не забывайте, что подпортить имидж умеет любой профессиональный журналист.

Руководитель компании, раз уж он решил выйти на публику, должен уметь блестяще го-ворить, а также иметь безупречный внешний вид и манеры. Для подготовки к этому непло-хо взять уроки актерского мастерства у пре-подавателя театрального вуза. Что же каса-ется наполнения речи, то и тут бывает много подводных камней. Журналисты обожают подставлять директоров компаний, получая от них такие ответы, которые потом препод-носятся в негативном ключе. Современные интервью напичканы ловушками, ведь зада-ча каждого журналиста — сделать сенсацию.

Итак, перед встречей с журналистом вам нужно выяснить, что им движет и какую ин-формацию он ищет. Если он обратился к вам после пресс-релиза вашей компании, то кан-ва будущего разговора более-менее понятна. Если же внимание журналиста вызвано не-известными причинами, то к подобному ин-тервью нужно отнестись с предельной степе-нью осторожности.

и НЕмНОЖкО ПрО ОДЕЖкуВедь, сколько б ни было харизмы, человека в России оценивают по тому, как он выгля-дит, особенно, если это человек публичный. Традиционно о манерах и внешнем виде рас-сказывают всевозможные западные учебники и школы Эм-Би-Эй (MBA). Однако, как уже говорилось, для России эти принципы подчас не работают. Чиновники по-прежнему носят галстуки и темные костюмы, но в деловой среде действуют совсем иные правила. Если руково-дитель компании одет в безупречный темный

костюм с галстуком и всеми необходимыми аксессуарами, то его воспринимают исклю-чительно как торгового агента, проповед-ника протестантской секты или студента. Исключение составляет лишь набор специ-альных мероприятий, где дресс-код обязы-вает одеваться определенным образом.

- Должна присутствовать некоторая небрежность в одежде.

- Галстук лучше исключить.- костюм должен быть дорогим, но

не официозным. Если используется пиджак, то он должен иметь вид ско-рее походного спортивного пиджака, чем необходимого атрибута для офи-циальных приемов.

- Можно носить джинсы, но тут жела-тельно не переборщить, чтобы не вы-глядеть как слесарь или водитель.

- Хорошо работают чуть-чуть необыч-ные костюмы, но опять же не рассчи-танные на официальные приемы.

- Много внимания нужно уделить ак-сессуарам — а именно часам. Всем своим видом они должны откровен-но говорить, что стоят не меньше 800 тысяч рублей.

- Обувь должна выглядеть так, будто ее только что купили в очень доро-гом магазине.

Эти рекомендации* по созданию имид-жа подойдут как руководителям, так и менеджерам любого звена, поскольку представлять компанию в нужном свете приходится не только на высшем уровне и не только первому лицу.

*Подробнее — в книге «лоббирование. как добиться от власти нужных решений», где рассказывается о белом пиаре и различных методах управления общественным мнением при помощи сМи. книга размещена в интернете в бесплатном доступе (http://vuima.ru / Lobbirovaniye_vBiznesa_new. pdf).

СТИль В ОДЕжДЕ Для ПОВСЕДНЕВНОй жИЗНИИ ДЕлОВыХ ВСТРЕч:

PR-Отдел


маркЕТиНг

1. важную и интересную информацию старайтесь сообщить вначале. При этом парочку фактов оставьте на финал. когда у вас берут интервью для кратковременного использования (например, в выпуске новостей), то, как правило, используют фразы из начала репортажа. если же интервью предназначается для большой передачи, то вполне возможно, что будут взяты отрывки из начала, середины и конца интервью.

2. каждая фраза должна быть цельным завершенным месседжем. Помните, что предложение из вашего интервью могут вырезать так, что изменится смысл, который вы собирались донести. иногда это делается специально.

3. старайтесь говорить лаконично и понятно. Ошибкой является изложение мыслей слишком сложно, долго и запутанно. говорите так, чтобы инфор-мация, которую вы доносите, была доступна людям любого интеллекту-ального уровня. специальную терминологию, а также лишенные информа-тивности фразы лучше не использовать. Чаще говорите «Я», а не «Мы».

4. внимательно относитесь к используемым словам и их синонимам. в зави-симости от использованных слов может измениться смысловая окраска по-нятия. Особо тщательно следите за употреблением виртуальных понятий.

5. Не допускайте приятельского общения между собой и журналистом. все, что вы скажете, может быть использовано в статье — и не в вашу пользу. Журналисты, как правило, стараются расположить человека к приятель-скому общению, не поддавайтесь этому соблазну.

6. говорите правду, даже если это может навредить. Не преувеличивайте фак-ты. ложь причинит куда больший ущерб не только вам, но и вашей компа-нии. если вы не знаете ответа на вопрос или информация содержит коммер-ческую тайну, то так и скажите. Не надо уходить от темы. Журналист может подумать, что вы что-то скрываете, и по-своему истолкует факты. Ни при каких условиях не сообщайте те факты, которые не должны быть озвучены.

7. Отвечайте развернуто. даже если репортер задает вопрос, на который мож-но ответить либо «да», либо «Нет», ваш ответ должен содержать несколько предложений, развивающих тему.

8. Проявите инициативу. Запаситесь перед интервью интересными фактами. если репортер не затронул вопрос из числа вашей удачной домашней заго-товки, удлините ответ и логически приведите мысль к упущенным фактам.

9. Не спорьте с репортером. вы можете выиграть в споре, но публикацию все равно будет делать он, и в конечном счете право последнего выстрела всегда остается за журналистом.

10. если вы не согласны с фразой репортера, не повторяйте ее. существует распространенный прием, позволяющий заложить в ваши уста фразы, ко-торые вы бы никогда не сказали. Например, бизнесмена спрашивают: «Это правда, что работа чиновника — золотое дно?» а он отвечает что-нибудь вроде: «вот вы говорите «работа чиновника — золотое дно», но это не так…» Получается, он сам произнес ключевую фразу, которая потом и украсит все новостные сводки и экраны, став великолепным черным пиаром.

10 ПриНЦиПОВ,

кОТОрЫЕ

НаДО СОБлЮДаТЬ,

ДаВаЯ иНТЕрВЬЮ

Торговая марка женской одежды BASLER стартует в воронеже! в год своего 75-летнего

юбилея BASLER открывает в столице Чернозе-мья второй в России монобрендовый магазин и презентует юбилейную коллекцию элегант-ной и эмоциональной женской одежды.

Торговая марка BASLER представлена в 60 странах и более 100 мегаполисах мира. По-

клонницы марки ценят ее за великое многооб-разие элегантных и живых образов, за каче-ство материалов и тонкую индивидуальность.

Наряды от BASLER — это совершенство и женственность стиля, элегантность и вос-

хитительный шик каждого дня. Это гармония вечной классики и энергичный задор совре-менности. в коллекции можно подобрать наря-ды на все случаи жизни: строгий деловой ко-стюм, элегантный вечерний комплект, одежду на каждый день или для отдыха в стиле casual.

команду дизайнеров марки BASLER воз-главляет игрок первой лиги на арене ми-

ровой fashion-индустрии — знаменитый Brian Rennie, в чьих платьях на международных ков-ровых дорожках красовались такие звезды, как дженнифер лопес, Холли Берри, ким Бейсин-гер, икона стиля принцесса диана. с легкой руки Брайана Ренни наряды от BASLER при-обретают не только элегантность и шик, но и удивительное удобство и практичность.

BASLer: reAL CLOtHeS FOr reAL WOmen!

вОРОНеЖ, театРальНаЯ, 21(473) 239 57 59

WWW.BASLER-FASHION.COM

В фирменном магазине BASLER в воронеже будет представлена уникальная юбилейная коллекция, составленная по традиции из трех модных аспектов:

обширная комби-коллекция верхняя одежда модные аксессуары

В нарядах от BASLER вы никогда не затеряетесь в толпе, будете блистать на торжественном приеме или на научном симпозиуме, деловой встрече или

вечеринке, на отдыхе или на работе. такая одежда опережает время, задает тон и диктует свои правила стиля.


маркЕТиНг

Кто управляет российскими компаниями — мировые экономические тенденции? Или прави-ла игры на внутреннем рынке? Парадоксально, но большинством российских компаний управ-ляют не топ-менеджеры, и даже не владельцы бизнеса — а клиенты. И причиной тому — от-сутствие полноценной клиентской базы.

клиЕНТСкаЯ БаЗа ЭФФективНОе уПРавлеНие БиЗНесОМ

«Существует лишь одно правильное определение цели бизнеса:

создать выгодного клиента»

Питер Друкер, «Practice of Management» (1954)


СПиСОк клиЕНТОВ — или НЕЧТО БОлЬШЕЕ?Клиентская база — это как минимум ин-струмент для развития и поддержания ста-бильности бизнеса компании. Это один из не-многих реально действующих, эффективных инструментов для управления бизнесом. Это отнюдь не просто электронный список, что обычно — и ошибочно! — принято считать за базу клиентов. Полноценная клиентская база содержит большое количество возмож-ностей в помощь менеджеру, а электронный список позволяет видеть только количество клиентов и контактную информацию — это не более чем попытка документировать взаи-моотношения с клиентами.

Отсюда проистекает главная проблема российского бизнеса — оказывается, 80% российских компаний не управляют своими клиентами, и даже не делают попыток. Воз-никает обратный процесс — бизнесом управ-ляют клиенты.

Невероятно? Но это так! Клиенты озвучива-ют менеджерам условия сотрудничества, ко-торые им интересны, и через менеджеров про-давливают получение для себя этих условий, скидок, возможностей, формируя правила игры на рынке. Получается, что бизнесом компании управляют не ее менеджеры по продажам, не топ-менеджеры, а клиенты. С клиентоориенти-рованностью такая ситуация не имеет ничего общего. Хвост виляет собакой, а не наоборот.

Диагностировать проблему легко — стоит только поинтересоваться, какой системой учета взаимодействия с клиентами пользу-ется компания. И все становится ясно, если в качестве клиентской базы предоставляется чисто бухгалтерский продукт — программа, подразумевающая методы фиксации взаи-моотношений с точки зрения лишь законо-дательства и бухгалтерии и не содержащая модуль управления продажами. Если же есть программный продукт, где теоретиче-ски можно вести аналитическую работу по клиентам, то достаточно просмотреть формы типичных отчетов, которые формируют либо менеджеры, либо управленцы. Как прави-ло, клиентская составляющая в отчетах не фигурирует, что однозначно говорит о том,

что клиентской базы у компании нет, а есть лишь электронный список клиентов.

Это большая проблема. К сожалению, многие российские компании ориентирова-ны только на валовые показатели. А вот ка-ким категориям клиентов, в какой период жизненного цикла, какой ассортимент был отгружен, с какой доходностью и т. д. — это мало кого интересует. В таких услови-ях разговор о сознательном формировании клиентской базы даже не идет.

Чтобы определить, есть ли у вас в компа-нии клиентская база (или — в случае отсут-ствия — попробовать правильно ее создать), воспользуйтесь 14-ю этапами аудита.

СТаНиСлаВ кОЧЕТкОВ,бизнес-тренер, автор тренинговых программ в

области Key Account Management (управление клю-чевыми клиентами), Customer Base Management

(управление клиентской базой), CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), Total Business

Experience Management. Ответственный секретарь комитета по консалтингу «МАП» Московской Ассо-

циации Предпринимателей. Преподаватель Moscow Business School, Московской Школы Новой Эконо-

мики, Высшей Школы Продаж, Международной ака-демии бизнеса (Москва)

www.kochetkov-biz.ru

1авторская разработка Станислава кочеткова©. Все права защищены.

№ эТаПЫ ауДиТа

1 Четкое определение целевой аудитории конечных потребителей товаров/услуг компании.

2 Анализ соответствия ассортиментного портфеля компании потребно-стям целевой аудитории (формализованные кФу и кФП).

3 Сегментирование рынков сбыта в соответствии с целевой аудиторией.

4 Закрепление и распределение сегментов рынков сбыта за продавцами.

5 Анализ основных операторов сбытовых каналов в сегменте.

6 Определение целей и задач для выделенных операторов сбытовых каналов с использованием модели «Триада управления будущим».

7 Создание и формализация профилей для различных категорий операторов сбытовых каналов.

8 Создание на базе профиля клиента формы «карточка клиента» с учетом принципов CRM и TBE.

9 Создание и формализация клиентской политики (описание технологии работы с клиентами).

10Создание (и последующее перераспределение) профиля электронной базы данных с учетом: категорий клиентов, их места расположения,CLF, целей и задач, принципов CRM и TBEM.

11 Селективное привлечение и развитие клиентов в кБ в соответствии с их форматами CLF (наполнение клиентских блоков).

12 Анализ вклада различных категорий клиентов для достижения постав-ленных перед ними целей с учетом CLF, TBE.

13 управление клиентской базой (привлечение, выведение, развитие клиентов в кБ).

14 выделение и последующее развитие ключевых клиентов ка и создание каМ.

® мОДЕлЬ «ауДиТ и СОЗДаНиЕ клиЕНТСкОЙ БаЗЫ»1

Отдел ПРОдаЖ


маркЕТиНг

Crm-СиСТЕмЫ: ВСЕ глаВНОЕ — ВНуТри!В любой компании менеджеры иногда меня-ются, и возникает необходимость передачи дел новым сотрудникам. Вот тут-то и появля-ется более чем очевидная сложность. Как по-казывает практика, клиентская база — это во многом коллективный продукт. Ведется какой-то электронный список, складируют-ся какие-то записки, визитки, ежедневни-ки, и когда менеджеры передают друг другу клиентов, клиентскую базу, это выглядит ужасно, несерьезно и несистемно. И насколь-ко все упрощается, если есть распределение и закрепление клиентов, имеется единый программный продукт, где просматривается, сколько клиентов, откуда они, чем занимают-ся, в каких отраслях работают, какие у них объемы закупок и продаж товаров и услуг и т.д., вплоть до контактов и истории взаи-модействия. В этом случае менеджер просто получает право доступа к этой базе и благо-получно ее использует, а управленец может вести все аналитические отчеты и смотреть, какие клиенты, в каких категориях, на ка-ком этапе жизненного цикла, с какой мар-жинальностью и на какой продукции прино-сят какой доход.

Без этих показателей сложно сказать, как, каким образом, на ком и сколько компания заработала в отчетный период времени.

Итак, все ведет к тому, что для грамотного начала работы над клиентской базой необхо-димо обзавестись CRM2-системой, програм-мой, которая предусматривает возможность аналитики по определенным позициям, на-пример, позволяет учитывать сегменты рын-ка, группы, регионы, другие показатели по клиентам. Как правило, системы покупают-ся простенькие, поскольку особых бюджетов на эти цели у копаний нет. И назвать эти про-граммные продукты CRM-системами доста-точно сложно, там нет главных принципов CRM — ни жизненного цикла CLF (Customer Lifecycle), ни модели ИДВО3, которая позво-ляет сделать идентификацию и дифферен-циацию клиентов. Возможности такого про-

граммного продукта ограничены и, как следствие, проводить аналитику по клиен-там достаточно сложно. Но, тем не менее, наличие даже такой программы — это су-щественный шаг к повышению эффектив-ности управления бизнесом.

Но тут возникает новая проблема — ни-кто не обучает менеджеров эффективно работать с CRM-системами. Более того, ру-ководители часто задают вопрос, как за-ставить — заставить! — сотрудников рабо-тать с этим программным продуктом. Ответ один: заставить менеджеров — невозможно. Единственно верное решение — научить их продавать посредством этого программ-ного продукта и концепции CRM в целом. Если они поймут, что по-другому продавать в компании не разрешат, тогда они будут эф-фективно использовать эту систему. А у ком-пании начнет накапливаться и создаваться очень важный элемент, который называется TBE (total business experience), или совокуп-ный бизнес-опыт, которым потом, возмож-но, компания начнет управлять.

ЧТО НуЖНО ЗНаТЬ О клиЕНТЕ?Для эффективного управления взаимодей-ствием с клиентами нужны два инструмен-та. Первый условно называется паспорт региона. Он описывает экономическую, политическую, социальную обстановку в регионе, где находится клиент. Сюда вхо-дит информация, полученная в результате анализа внешней среды, а также операци-онной среды — то есть всего, что происхо-дит в рынке. Второй инструмент — карточ-ка клиента, где фиксируется вся основная информация по клиенту. Эту карточку клиента обычно предлагается составлять из четырех элементов: бизнес-информация, контактная информация, аналитическая информация, история работы с клиентом. Во втором и четвертом элементе должен содержаться очень важный информаци-онный блок, где был бы учтен алгоритм взаимодействия с лицами, принимающи-

2CRM (Customer Relationship Management) — концепция управления отношениями с клиентами.3идвО — модель управления клиентской базой. Название расшифровывается как: и — идентификация клиентов, д — дифференциация, в — взаимодей-

ствие, О — ориентация. авторы: дон Пепперс и Марта Роджерс, известные специалисты в области CRM.


ми решения. В маркетинге и технологии Key Account Management есть достаточно давно использующийся термин. Он звучит как DMU (или Decision Making Unit) — самостоятель-ная хозяйственная единица, наделенная пра-вом принятия решений. В России это называ-ется «лицо, принимающее решение». Так вот, главное для клиентской базы — это информа-ция о лице или группе лиц, принимающих решения. Кто как принимает решения, у кого какая степень причастности, степень заинте-ресованности, кто на кого воздействует, по-чему и как — это все должно быть отражено в карточке клиента и впоследствии будет фор-мировать так называемый TBE (total business experience), что и есть самое главное как в ана-литике, так и в работе с клиентом.

ПрОФилЬ клиЕНТаКаждая CRM-система подразумевает анализ взаимодействия компании с клиентами, для чего создаются профили клиентов. Помочь в этом может модель под названием «Триада управления будущим»4. Эта модель состоит из трех элементов, которые описывают бизнес:

цели и задачи компании; рыночные возможности компании; ресурсы, которыми компания обладает.

Каждый из этих трех элементов расписы-вается, например, цели и задачи компании можно рассматривать в срезе товаров и услуг или сервисного пакета. Затем каждый пункт (каждая цель, каждая задача, каждая ры-ночная возможность, каждый ресурс) взве-шивается с точки зрения коэффициента ком-мерческой значимости, т. е. определяется, насколько эта рыночная возможность, этот ресурс важны сейчас для компании. Они вы-страиваются с точки зрения рейтинга полез-ности и затем оцениваются по N-балльной системе. Получаются некие усредненные коэффициенты. Точно такая же триада со-ставляется по клиентам — и получается профиль. Например: клиент «Шкуры, рога и копыта» должен помогать компании на столько-то баллов удовлетворять цели и за-

дачи, на столько-то баллов развивать ры-ночные возможности, на столько-то бал-лов использовать ресурсы. В результате подбираются категории клиентов, кото-рые могли бы это делать, и находится не-кий баланс. И таким образом составляется профиль клиента. Причем, безусловно, это можно делать с учетом формата клиента как оператора канала, т. е. клиента оптово-го, или крупнооптового, мелко- или сред-неоптового, или розничного и т. д.

4-5авторская разработка станислава кочеткова. © все права защищены.

№ 8 клиЕНТСкиХ БлОкОВ (СЕгмЕНТОВ) — в сООтветствии с теОРиеЙ алгОРитМа ЖиЗНеННОгО цикла

ПОкуПателЯ.

1 База мертвых клиентов. клиенты, которые в настоящее время с компанией не взаимодействуют — либо компания от них отказалась, либо они отказались от компании. Тем не менее, клиенты были приобретены, компания затратила усилия и ресурсы, и было бы неразумно не учитывать этих клиентов и потом не пытаться использовать их в работе. Эта база делится на 2 части: клиенты, которые условно пригод-ны к реанимации и дальнейшему сотрудничеству; клиенты, которые не пригодны к реанимации.

2 Потенциальная клиентская база. Это раздел в клиентской базе, который через специальные клиентские профили на-полняется определенным количеством клиентов. Сами про-фили создаются под конкретные цели и задачи компании.

3 активная клиентская база. В этот блок, через опреде-ленные этапы развития, попадают клиенты из потенци-альной клиентской базы, которые готовы к сотрудниче-ству, дали на это согласие.

4 Рабочая клиентская база. Здесь находятся клиенты, которые сделали хотя бы один заказ. Это самые «опасные» и самые до-рогие сердцу менеджера клиенты, потому как первый раз они сработали, и сложно сказать, что с ними будет дальше. Но вло-жения в этих клиентов, безусловно, уже присутствуют.

5 База постоянных клиентов. Это клиенты, которые сделали минимум по три заказа. Можно сказать, что они уже более или менее постоянно взаимодействуют с компанией.

6 База проверенных временем партнеров. Это клиенты, кото-рые сделали достаточно большое количество заказов.

7 vIP-партнеры. Особые партнеры из базы проверенных временем.

8 ключевые клиенты (Key Account Clients). Стратегически важ-ные клиенты для развития бизнеса компании. Посредством спецтехнологии Key Account Management («эффективное управление ключевыми клиентами») из проверенных време-нем партнеров или VIP-клиентов создается этот список.

® мОДЕлЬ «8 БлОкОВ клиЕНТСкОЙ БаЗЫ»5

Отдел ПРОдаЖ


маркЕТиНг

клЮЧЕВЫЕ и VIP-клиЕНТЫРазница между ключевыми и VIP-клиентами существенная. Чтобы ее разъяснить, приду-ман целый управленческий подход, который называется Key Account Management. Если кратко, то ключевые клиенты — это клиен-ты, которые селективно позволяют компании достигать целей и решать ее задачи, позво-ляют селективно развивать ее рыночные воз-можности и стоят компании определенных денег, которые компания готова потратить. При этом они все и всегда остаются доходны-ми для компании, т. е. вложение этих клиен-тов в бизнес компании пропорционально сто-имости этих клиентов для компании. У всех остальных клиентов нет этого баланса вложе-ний в бизнес и стоимости для компании.

Что касается VIP-партнеров, это такая священная корова. VIP-клиент пользуется максимумом ресурсов компании, он может быть совершенно недоходен, неприбылен, но при этом почему-то с этим клиентом ра-ботают. Как правило, VIP-ом его называет кто-то из руководства компании, и мало кто знает, почему — он важен, и точка. А менед-жеры при этом очень часто ставят на этого клиента планы по продажам, что достаточно странно. Совет всем руководителям и топ-менеджерам — регулярно пересматривать VIP-составляющую, ведь отсутствие управ-ления этой группой клиентов может приве-сти компанию к печальным итогам.

ЖиЗНЕННЫЙ Цикл клиЕНТаКонцепция жизненного цикла клиента, по-жалуй, главная в CRM технология развития и управления взаимоотношениями с клиен-тами. Естественно, все, что нас окружает, можно описать с помощью концепции жиз-ненного цикла — и клиентов, и компании, и рынки, и продукты, и вообще все. Все ци-клично и имеет начальную и конечную ста-дию. Очень удобно и интересно использовать эту технологию для клиентов.

В жизненном цикле есть три зоны:– зона рождения;– зона жизни;– зона ухода («смерти»).

Зона рождения клиента весьма затрат-ная. Со стороны компании здесь требу-ются сплошные вложения, отдача пока достаточно невысокая, и сложно сказать, насколько она будет адекватна вложени-ям. Здесь, в этой зоне, очень важно поль-зоваться профилями клиентов: нужно соз-дать специальные фильтры, посредством которых проходил бы анализ клиентов — привлекать его в зону рождения или нет.

К сожалению, в большинстве российских компаний профилей клиентов нет, полу-чается, что менеджеры привлекают всех клиентов, которые есть на рынке и в этом сегменте. Профильные они или непрофиль-ные, находятся ли они на этапе жизненного цикла в стадии готовности к сотрудниче-ству — никто этого не оценивает. Если ме-неджер видит возможность сотрудничества с компанией, он начинает в нее вложения и пытается превратить в клиента — хотя она является потребителем, и даже еще не по-купателем, и уж совершенно точно пока не клиентом. Само собой, такое взаимодей-ствие эффективным назвать сложно.

3 этапа зоны рождения: знакомство потенциального клиента с компанией и ее товарами \ услугами;

анализ принятия решения потенциаль-ным клиентом о возможности сотруд-ничества;

начало сотрудничества (приобретение товаров и услуг).

Из зоны рождения клиент автоматиче-ски переходит в зону жизни. Начинается этап, который можно назвать «владение и пользование приобретенным продук-том». Затем, если все прошло гладко и есть желание продолжать сотрудничество, кли-ент будет совершать повторные покупки, и еще, и еще, и начинает закручиваться своеобразная спираль. На определенном ее витке клиент попадает в ключевую точку — точку принятия решения. Или можно ска-зать, что это целый этап. В точке принятия решения происходит следующее:

– клиент определяет для себя, будет ли он дальше продолжать сотрудничество


маркЕТиНг

с компанией, т. е. пойдет ли он на следующий виток жизненного цикла;

– компания определяет для себя, позво-ляет ли она клиенту продолжать развитие. Если клиент не выгоден компании и сотруд-ничество с ним неэффективно, то компания принимает решение работать с ним на других условиях (т.е. меняет его профиль) либо не ра-ботать вовсе. Если профиль меняется, клиент идет на очередной виток жизненного цикла уже в другом статусе. Если сотрудничество прерывается, то клиент остается в рынке и, по идее, его место должен занять другой клиент — из следующего блока клиентской базы. Разумеется, менеджер уже должен его к этому подвести, подготовить к началу взаи-модействия с компанией.

Если компания не занимается управлени-ем жизненного цикла своих клиентов, мо-жет возникнуть такая ситуация. Крупный клиент, с большим оборотом по продажам, живет на определенном этапе своего жизнен-ного цикла, живет долгое время и с каждым новым витком требует у компании все боль-ших и лучших условий — скидок, ценовой и ассортиментной политики, условий постав-ки. И на каком-то витке жизненного цикла оказывается, что компания-поставщик уже вложила максимум своих ресурсов в клиента и уже не может предложить более выгодные условия, поскольку это будет уже за гранью рентабельности. В таком случае происходит неизбежное: клиент разрывает отношения с компанией-поставщиком, и она попада-ет в весьма неприятное положение. Сложно в краткие сроки выстроить тесные отноше-ния с клиентом такого уровня, и компания теряет в объемах часть доли рынка.

ЕВрОПа ЕДЕТ — рОССиЯ ЕщЕ ЗаПрЯгаЕТПодход к работе с клиентской базой у рос-сийских и западных компаний весьма раз-нится. Если у нас в стране маркетингу и, в частности, работе с клиентской базой до сих пор обучают в тренинговом формате, и обу-чают мало, то в Европе и на Западе эти тех-нологии изучают в академических учебных заведениях, равносильных нашим институ-

там, академиям и бизнес-школам. И пока в России еще даже не развит KAM (Key Account Management), на Западе работает уже его следующее воплощение — SAM (Strategic Account Management). Все очень по-разному, и это притом, что для анализа любого бизнеса в любой стране существу-ет два очень важных критерия, которые проистекают из основ маркетинга — это продукт (товар, услуга) и клиентская база. В самом деле, было бы странно не из-учать и не управлять теми, кто, собствен-но, и формирует для компании прибыль, для кого и производятся продукты, това-ры и услуги. Но, к сожалению, в России все еще доминирует подход, основанный на валовых показателях: «бери больше — кидай дальше — отдыхай, пока летит». Пока рынок вакуумный, или формирую-щийся, спрос достаточно высокий, а пред-ложений, в принципе, не так много, та-кая схема работает. Хотя есть и обратные примеры, когда рынки насыщены, высоко конкурентны и даже фактически стагни-рующие. И компаниям, которые опери-руют этими рынками, безусловно, при-ходится управлять своими клиентами, анализировать клиентские базы. Они уже не могут позволить себе такое баловство, как анализ просто валовых показате-лей — приходится учитывать и клиента, и категории, и выстраивать управляемую дистрибуцию. Но, как правило, это круп-ные компании с известными брендами, для которых важно, по какой цене, на ка-ких условиях продукт будет попадать к конечному потребителю, и как будет вся цепочка работать. Остается надеять-ся, что уровень осознанности российских компаний в смысле управления клиента-ми изменится в положительную сторону раньше, чем грянет какой-нибудь очеред-ной экономический коллапс. И что сте-пень развитости клиентской базы у них изменится и перейдет с этапов «детство-отрочество» в этапы «зрелость-мудрость», что положительно скажется на качестве ведения бизнеса в России.


ТЕлЕкОм-рЕШЕНиЯ, кОтОРЫе ПОМОгают БиЗНесу

мОНиТОриНг СлуЖЕБНОгО ТраНСПОрТаЧем больше компания, тем больше операционных затрат на обеспечение бизнес-процессов. Погово-рим о транспортных затратах. В прошлом году в Воронеже был реализован проект мониторинга корпоративного транспорта в компаниях ООО ТД «Морозко» и «Воронежский завод растительных масел». Мониторинг был проведен с помощью услуги «Мобильные сотрудники», позволяющей определять местоположение сотрудников компа-нии и координировать их действия с привязкой к объектам городской инфраструктуры. Сегодня МТС помогает отслеживать местоположение бо-лее 70 автомобилей данных предприятий.

– Мы имели возможность протестировать услугу «Мобильные сотрудники» и получили хорошие результаты. Мы используем ее толь-ко на половине автомобилей парка компании, но уже сейчас смогли снизить наши эксплуата-ционные издержки с помощью постоянного кон-троля процесса перевозок. Мы окупили затраты на внедрение системы в течение двух месяцев, а абонентская плата за пользование системой покрывает издержки, которые были до ее вне-дрения, — сообщил директор ООО ТД «Морозко» Сергей Николаевич лукшин.

СОТруДНики ВСЕгДа На СВЯЗиЕсли это не про ваших коллег, то запомните на-звание — «FMC: Единая корпоративная сеть». Она позволяет объединить мобильную и офисную связь предприятия. В этом случае больше никогда не возникнет ситуация, когда руководитель пред-приятия не может найти нужного ему сотрудника, потому что тот отлучился, и никто не знает куда. В этом случае звонок по короткому внутреннему номеру будет просто переадресован на мобильный телефон нужного работника. Важно и то, что звон-ки проходят по единому и низкому тарифу, вне за-висимости от расстояния между сотрудниками.

ОФиС За 3 миНуТЫКак часто вам приходилось переезжать из офиса в офис в связи с расширением штата или открыти-ем новых филиалов? К сожалению, далеко не всег-да есть возможность организовать рабочие места легко, быстро и с комфортом.

Однако сегодня для этих целей можно исполь-зовать «МТС 3G Роутер» — устройство связи, которое позволяет подключить к беспроводному Wi-Fi-Интернет большую группу пользователей одновременно, используя сеть 3G / 2G МТС. Такое решение прежде всего актуально для компаний малого и среднего бизнеса, таких как магази-ны, кафе, мини-гостиницы, открытые рынки, транспортно-логистические компании. Роутер

также востребован в местах, куда кабельным провайдерам и телефонным компаниям невы-годно тянуть провода, но где могут распола-гаться предприятия, например, на окраинах городов, в промышленных зонах. Подключив роутер, компания получает высокоскоростной, до 14,4 Мбит / сек, доступ в Интернет, который работает в любой точке покрытия 3G-сети МТС, а также в сетях EDGE / GPRS.

ВСЕ ПОД кОНТрОлЕмОднако контроль необходим не только сотруд-никам, но и технике. Специальный тариф «Телематика» от МТС предназначен для пере-дачи данных между устройствами при помо-щи GPRS-соединения. Тариф «Телематика» необходим, в частности, для компаний, работа которых связана с мониторингом подвижных объектов, а также для сервис-провайдеров, ко-торые занимаются разработкой и внедрением конечных решений для мониторинга работы сети банкоматов, счетчиков электроэнергии и прочего. Этот тариф не позволяет прини-мать голосовые вызовы, что помогает предот-вратить нецелевое использование служебной SIM-карты. Добавим, что специальные Термо-SIM-карты, которые можно приобрести вместе с комплектом «Телематика», адаптированы для работы в диапазоне температур от -400С до +1050С. МТС и воронежская компания «ГЕ-ОТЕХНОлОГИИ» реализовали проект с ис-пользованием телематических услуг связи (machine-2-machine) в системе мониторинга данных с метеостанций РЖД. Уникальность проекта в том, что метеостанции расположены в труднодоступных районах Сибири и Дальне-го Востока, и осуществлять оперативный сбор данных другим способом не представляется возможным. Оперативный сбор данных позво-ляет обеспечивать безопасность движения пас-сажирских и грузовых поездов.

Текст: Ирина Ежова


Хорошо управляемые компании могут лучше других выполнять свои экономические и социальные обя-зательства и способствовать обеспечению устой-чивого экономического роста. Ну и, само собой, без грамотно организованного управления невозможно добиться стабильного развития бизнеса. Что та-кое управленческий финансовый учет, в чем слож-ности работы финансовой службы, каковы ее стра-тегические функции — без представления об этих принципиальных моментах руководителю порой приходится нелегко.

ФиНаНСОВЫЙ мЕНЕДЖмЕНТОсНОвНЫе иНстРуМеНтЫ

ФиНаНсОвОгО уПРавлеНиЯ БиЗНесОМ

«Управлять бизнесом то же самое, что управлять автомобилем…»Гарвардская Школа Бизнеса

БЕЗОПаСНОСТЬ


у рулЯВ разных странах мира рождается от 4 до 6 процентов людей (пассионариев, по Гумилеву) с предпринимательским генотипом, который проявляется в более сильной энергетике и спо-собности видеть ограниченное количество це-лей. Эти качества позволяют таким людям соз-давать и вести бизнес. С другой стороны, пяти процентов людей с предпринимательским ге-нотипом достаточно для того, чтобы организо-вать труд оставшихся 95. Кстати, достаточно много пассионариев мы наблюдаем среди чи-новников, но это немного другая история.

Управляя бизнесом, предприниматель должен понимать различные его параметры для получения обратной связи. Понимание па-раметров бизнеса позволяет корректировать процесс в целях его улучшения. Какие же на-вигационные приборы есть у предпринимате-ля? В малом бизнесе — это выручка, прибыль и те деньги, которые он может забрать себе в качестве вознаграждения. В среднем бизне-се — это уже комплекс показателей, в основе которых лежит оценка доходности, платеже-способности, ликвидности и уровня риска.

Большой бизнес (с точки зрения россий-ского законодательства, он может называть-ся таковым, если выручка составляет более 1,2 млрд. руб. в год) требует расширенно-го финансового анализа с расчетом более 60 финансовых показателей. И это притом, что всего мы насчитали 187 различных пока-зателей, применяемых для оценки финансо-вого состояния бизнеса.

ПаССаЖирЫ — кТО ОНи?Если по-прежнему рассматривать аналогии управления бизнесом и автомобилем, нужно выяснить, а кто же у нас пассажиры. Другими словами — для кого автомобиль существует, функционирует и в каком направлении дви-жется? На финансовых семинарах для уточ-нения позиций я обычно задаю вопрос: «В чьих интересах ведется бизнес?» — и с удив-лением наблюдаю смятение на лицах слуша-телей. Справившись с собой, кто-то робко мо-жет произнести: «В интересах сотрудников…» Тишина, занавес.

Само собой, это одна из особенностей рос-сийского менталитета, еще не изжившего из себя остатки социалистического прошло-го. В развитых капстранах такой вопрос не обсуждается на семинарах, и никогда не об-суждался, поскольку там с младенчества прививаются базовые ценности нации, в том числе понимание, кто является главным в бизнесе и что ведется он в интересах пред-принимателей и акционеров (см. табл. 1).

У предпринимателя есть капитал, и он об-менивает часть своего капитала на процесс и результаты труда специалиста. И при этом владелец капитала заинтересован в том, чтобы отдать сотруднику как можно мень-ше денег — и одновременно в повышении интенсивности его труда. С другой стороны, сотрудник обладает способностью к труду, и он старается продать ее как можно дороже и при этом чувствовать себя комфортно на своем рабочем месте. Этот конфликт между трудом и капиталом описан К. Марксом бо-лее двухсот лет назад, и с тех пор мало что

миХаил СЕрОВ,управляющий партнер компании Management Consulting

Partners Group («MCPG»). Преподаватель по программе Мва в государственном университете управления (гуу),

государственном университете — высшая школа экономи-ки, Московском институте инженеров транспорта (Миит).

Заместитель директора программы Мва «стратегиче-ский и инновационный менеджмент» в государственном

университете управления. входит в «тОП 10» лучших преподавателей (семинары и курсы) по версии журнала

«Маркетинг Менеджмент» (Москва) www.mcpg.ru

раСПрЕДЕлЕНиЕ лЮДЕЙ В БиЗНЕСЕ ПО ТрЕм рОлЯм

таблица 1

кон

фли

кт м

ежду

тру

дом

и к

апит

алом

РОль в БиЗНесе цели

владельцЫ (акциОНеРЫ)

ведение бизнеса таким образом, чтобы:1. возникала возможность получать дивиденды на уровне ставки асд на регулярной основе;2. стоимость бизнеса росла или находи-лась в стабильном диапазоне;3. общий уровень риска меньше 15%;4. реализовывались социальные цели.

уПРавлЯющиеРост доли рынка;Повышение доходности бизнеса;Повышение эффективности бизнеса.

сОтРудНикикарьерный рост;Рост личного дохода;социальная защищенность;Профессиональный рост.

ФиНаНсОвЫЙ Отдел



изменилось в этом вопросе. Но самое удиви-тельное, что именно этот конфликт является базисом (основой) для развития бизнеса.

уПраВлЕНиЕ ФиНаНСамиЦели финансового менеджмента в коммерче-ской компании очень просты, к тому же их всего две: сохранить и приумножить капи-тал акционеров. При этом сначала решается задача сохранности капитала (через миними-зацию рисков или увеличение стабильности бизнеса), а затем — задача приумножения капитала таким образом, чтобы этот прирост был выше, чем от капитала, размещенного на свободном финансовом рынке.

Финансовое управление компании — про-цесс многосоставной и сложный. Как пра-вило, в России за управление финансами выдается стандартная триада: бухучет, ра-бота с банками и оперативный финансовый менеджмент. Однако перечень инструментов для управления финансовым состоянием бу-дет относительно полным, если к этим трем пунктам добавить еще девять (см. табл. 2).

ПрОБлЕмЫ ФиНаНСОВОгО мЕНЕДЖмЕНТаПроблемы финансового менеджмента, в пер-вую очередь, зависят от масштаба бизнеса.

Микро- и малый бизнес не имеют доста-точного потока доходов для содержания финансовой службы. А служба бухгалтер-ского учета не может предоставить пред-принимателю описание точного финансо-вого состояния, поскольку бухучет ведется в интересах государства, по его правилам, и не отражает реального положения.

Средний бизнес может себе позволить становление и развитие финансовой служ-бы. И тогда в компании появляется первый финансист — финансовый директор.

В большом бизнесе уже несколько фи-нансовых отделов (финансовый отдел, от-дел бюджетирования, казначейство), ко-торые имеют возможность подготовить финансовые отчеты и провести на их основе финансовый анализ для понимания реаль-ного финансового состояния компании.

Так к чему же сводятся основные пробле-мы финансового менеджмента? Многие пред-приниматели с трудом осознают свои цели в бизнесе, и в силу отсутствия финансового об-разования у них нет запроса к финансистам о предоставлении качественной отчетности. Подразделения финансового контроля начи-нают появляться в коммерческих организа-циях при среднем масштабе бизнеса, когда

1 управленческий учет

2 Финансовый анализ

3 Финансовая стратегия

4 Бюджетирование

5 инвестиционный анализ и планирование

6 Орг. структура финансовой службы

7 Оценка бизнеса и имущества предприятия

8 внутренний и финансовый контроль

9 управление рисками

10 управление привлечением заемных и собственных средств*

11 Бухгалтерский и налоговый учет*

12 Оперативный финансовый менеджмент*:управление денежным потоком;взаимодействие с банками;взаимодействие с клиентами, поставщиками и потребителями;другая оперативная финансовая деятельность

иНстРуМеНт ПРОБлеМЫ в РОссиЙскиХ кОМПаНиЯХ

управленческий учет

стандарты, цели, автоматизация, орг-структура

Орг. структура цели+стратегия, квалификация, роли в бизнесе, должностные инструкции

Финансовый кон-троль

уровни менеджмента, цели, оргструкту-ра, квалификация

БюджетированиеПрогнозы – сценарии, регламенты, оргструктура, автоматизация, управлен-ческий учет, контроль

Финансовый анализ

Методики, литература, цели, принятие решений, управленческий учет, квали-фикация

Финансовая стра-тегия

Финансовый анализ, исходные данные, прогнозы, сценарии, управленческий учет, риски, внешняя среда, опыт

Оперативный фи-нансовый менед-

жмент

«текучка», цели, приоритеты; отсут-ствие: стратегии, управленческого уче-та, контроля, адекватной орг. структуры

ЧтО такОе уПРавлеНие ФиНаНсаМи тиПОвЫе ПРОБлеМЫ в уПРавлеНии ФиНаНсаМи

иН

стР

уМеН

тЫ Ф

иН

аН

сО

вО

гО М

еНе

дЖ

МеН

та

*в России эти три задачи достаточно часто выдают за финансовый менеджмент.

таблица 2 таблица 3


он разрастается настолько, что предпринимате-ли теряют контроль над ним. Бюджеты обыч-но верстаются «от достигнутого» с поправкой на прогноз по следующему году, хотя при пра-вильном подходе сначала необходимо провести стратегический анализ и выбор стратегии, из стратегии взять достижимые цели для компа-нии и на их основе создать бюджеты, отражаю-щие будущее успешное состояние бизнеса.

Финансовый анализ финансовые директо-ра обычно используют для себя, а генераль-ным транслируют уже свои выводы: что нуж-но делать в бизнесе и что нельзя, например, набирать кредитов столько, сколько дадут…

О финансовой стратегии можно погово-рить в основном только с консультантами, хотя для практического использования до-статочно сравнивать рентабельность активов со стоимостью капитала.

Оперативный финансовый менеджмент страдает из-за отсутствия стандартов его ве-дения. Сравните, бухгалтерский учет опи-сан на 1500 страницах текста, а финансовый управленческий учет ведется «из головы» фи-нансового менеджера, и редко можно встретить компанию, где есть хотя бы какие-то докумен-ты, регламентирующие правила и порядок ве-дения финансового учета (см. табл. 3).

Есть еще один немаловажный момент: по статистике, из 100 генеральных директоров финансовый менеджмент знают лишь трое. И причина очень проста. До 2003 г. вузы обу-чали студентов по старой программе, которая в настоящее время не применима на практи-ке. Получается, что вузы стали выпускать сту-дентов, обученных по правильной программе, только с 2008 г. В результате возникает два необычных следствия. Во-первых, в силу не-знания финансового менеджмента генераль-ные директора вынуждены полностью дове-рять принятие финансовых решений главным бухгалтерам и финансовым директорам. А основным фактором при приеме на работу на указанные должности становится доверие, а не уровень квалификации и опыт. Во-вторых, из-за незнания финансового менеджмента у специалистов финансовых служб очень сла-бый уровень владения предметом — в том чис-

ле из-за отсутствия со стороны руководства запроса на качественный управленческий финансовый учет и хорошее знание финан-сового менеджмента (см. табл. 4).

Российским компаниям приходится под-держивать два основных процесса отчетно-сти — бухгалтерский учет (для государства) и управленческий учет (для руководителя). Принципиальный момент заключается в разнице функций таких подразделений, как бухгалтерия и финансовая служба, а также в выстраивании схемы их взаимо-действия. Несомненно, бухучет в России весьма сложен, как и в других странах, но является пусть и нужной, но второсте-пенной функцией. Поскольку, если говорить о высших ступенях управления, от ведения бухгалтерского учета не зависит успех ор-ганизации — он зависит от правильности финансового менеджмента. И правильной является структура, где главный бухгалтер подчиняется финансовому директору. Тог-да возобновляется принцип единоначалия, когда генеральный директор управляет фи-нансовым, а финансовый — бухгалтерией и финансовым управленческим учетом.

1. Обеспечение соответствия требованиям законодательствавнешняя финансовая отчетность для инвесторов.внешняя налоговая отчетность для государства.стандарты внутреннего контроля (SOX, COSO).взаимодействие с внешними аудиторами.

2. Оптимизация финансовой структуры бизнеса

Функции казначейства:

структура корпоративного финансирования;оптимизация затрат на финансирование бизнеса;управление денежными потоками.

управление затратами, имуществом и налогами

3. Финансовое планирование и бюджетирование

Разработка финансовой стратегии, сценариев и бюджетов.Предоставление менеджменту точной и своевременной управ-ленческой финансовой информации и ее всестронний анализ.

4. Финансовый контроль и управление затратами

внутренний контроль и аудит:

обеспечение сохранности активов и соблюдения внутренних процедур в компании.

анализ и управление рисками.Планирование и контроль деятельности в рамках системы KPI.

ПРиОРитетНЫе ФуНкции ФиНаНсОвОЙ слуЖБЫ

таблица 4




уПраВлЕНЧЕСкиЙ уЧЕТВ большинстве российских компаний по-прежнему отсутствует адекватный управ-ленческий учет и анализ (диагностика) биз-неса — и это притом, что управленческий учет является одним из важнейших механизмов поддержания работы компании. Принимать любые управленческие решения при отсут-ствии такой жизненно необходимой для ру-ководителя информации означает управлять бизнесом в состоянии полного неведения и не-понимания ситуации. Большинство россий-ских предприятий исходит из предположения, что управленческий финансовый учет (УФУ) — это учет затрат. В самом деле, роль управления затратами велика: только изменив его, ком-пания может существенно повлиять на при-быль. Однако главной целью УФУ является ориентация управленческого процесса на до-стижение стратегических и тактических целей предприятия, а потому эта система управлен-ческого финансового учета должна охватывать все службы предприятия и весь спектр данных о его финансовой деятельности.

В ряде предприятий финансисты компаний составляют одну единую ведомость на основа-

нии отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств. К сожалению, получившийся сводный документ весьма запутан, в нем идет дублирование инфор-мации, а потому погрешность в сведениях составляет от 30 до 50 процентов. Эта ве-домость не столько помогает, сколько де-зориентирует руководство компании. Так, например, денежный поток в подобном до-кументе зачастую выдается за чистую при-быль. Владельцы бизнеса, видя это, увели-чивают расходы, и предприятие довольно быстро попадает в сложную финансовую ситуацию (см. табл. 5).

Говоря об управленческом учете, мы под-разумеваем определенную отчетность и аналитику, которые ведутся организацией в целях эффективного управления. Одно из направлений — это финансовый управ-ленческий учет. Мы его подразделяем на 2 уровня — тактический и стратегический.

На стратегическом уровне УФУ занимается:- стоимостной оценкой бизнеса;- риск-менеджментом;- составлением сценариев развития бизнеса;- инвестиционным анализом.

На тактическом уров-не, согласно междуна-родным стандартам, существуют три ведомо-сти — отчет о движении денежных средств, от-чет о доходах и расходах, управленческий баланс. Если в компании есть ОДДС, ОДР и управлен-ческий баланс, то финан-совый управленческий учет в организации при-сутствует. Если нет хотя бы одного из этих отче-тов, то компании мож-но смело ставить двойку по финансовому менед-жменту: он или очень сильно хромает, или про-сто отсутствует.

НаПРавлеНиЯ уПРавлеНЧескОгО уЧета

уПРавлеНЧескиЙ уЧет

Рег

улЯ

РН

ЫЙ

Би

ЗНес

Про

ектн

ый

Финансовый

ок. 120 ведомостей

торговый Производственный кадровый логистический

Продажи;клиенты;ассортимент;тов. остатки;Обзор рынка.

себестоимость;использование производственно-го ресурса;качество;Запасыматериалов;Основные сред-ства;амортизация.

ОргструктураЧисленностьМотивация

стоимость нормочаса;Объем пере-возок;техническое обслуживание;гсМ.

Стратегическийстоимость;Риски;сценарии;инвестиции.ТактическийОддс;ОдР;управленче-ский баланс;коэффициенты.

План Факт

таблица 5


ЧТО ДЕлаТЬ?У руководителей компаний, по мере роста и расширения бизнеса, рано или поздно воз-никает сложный вопрос: как создать и ис-пользовать качественный управленческий учет? Обычно начинать нужно с семинара. Существует множество семинарских компа-ний, которые пытаются улучшить ситуацию, проводится большое количество финансовых тренингов. Финансисту необходимо прийти на семинар по финансовому управленческо-му учету и посмотреть, как это должно быть. Идеальное решение — заказать у консультан-тов финансовый аудит (полную диагностику бизнеса) за прошедшие 3-4 года и посмотреть на правильную модель, которую представля-

ют консультанты. После этого возникает глубокое понимание того, как должен быть организован управленческий учет — оста-ется задача вести его так же в будущем.

Улучшение практики корпоративного фи-нансового управления на основе грамотного финансового управленческого учета может способствовать повышению качества при-нятия решений как внутри компании, так и между органами управления. Также это ведет к улучшению системы отчетности, снижает риск мошенничества и злоупотреб-лений со стороны должностных лиц компа-нии. А компания получает выгоду от укре-пления своей репутации как внутри страны, так и на международной арене.

Отчет о движении денежных средств (ОДДС)состоит из трех блоков: финансовая деятельность, основная деятельность, инвестиционная деятельность. каж-

дый раздел отражает динамику входящих и исходящих денежных потоков, на основании которых рассчитываются промежуточные сальдо, а также итоговое сальдо суммарного денежного потока компании. Результирующие строки таблицы представляют собой расчет накопленного чистого сальдо всех денежных потоков компании, т.е. отражает состояние денежных средств (наличных и банковских) на начало и конец каждого месяца. если расчетные остатки денежных средств по данной таблице не совпадают с фактическими остатками на банковских счетах и в кассе ком-пании, значит, в системе первичного учета движения денег у компании имеются очень серьезные проблемы.

Отчет о доходах и расходах (ОДр)Отражает экономическую сущность непосредственно прибылеобразующей деятельности компании, т.е. отражает

динамический анализ эффективности текущей деятельности компании в категориях «выручка», «издержки», «при-быль». в «отчете о доходах и расходах» необходимо отражать выручку текущего периода и расходы текущего периода («метод начислений» согласно международным стандартам отчетности).

Основной задачей ОдР является исчисление валовой, операционной и чистой прибыли. для реализации данной задачи из выручки последовательно вычитаются:

- прямые производственные расходы, общие производственные расходы, управленческие затраты, коммерческие затраты, прочие расходы, налог на прибыль.

в результате, после вычета расходов всех установленных видов, возникает чистая прибыль. Необходимо отме-тить, что чистая прибыль является расчетной величиной, и в зависимости от правил ее расчета она, чистая прибыль, может изменяться в значительных пределах.

управленческий баланс (уБ)весь бизнес, независимо от масштаба, всегда представлен, с одной стороны, капиталом как источником средств

(пассив) для ведения бизнеса, а с другой — внеоборотными и оборотными средствами (активы), которые показывают, как используется капитал, вложенный в бизнес. внеоборотные средства переносят свою стоимость на создаваемые продукты и услуги по частям и уменьшают свою стоимость за счет амортизации. Оборотные активы непосредственно участвуют в создании добавленной стоимости.

управленческий баланс ведется в целях учета справедливой стоимости бизнеса (в соответствии с идеологией принципов МсФО) и является самым важным и наиболее информативным документом в системе управленческой финансовой отчетности, поскольку позволяет проанализировать финансовое состояние компании. Он показывает источник капитала организации (пассив) и то, как предприятие использует привлеченный капитал через структуру внеоборотных и оборотных активов (актив).

ПОкаЗатели НалиЧиЯ ФиНаНсОвОгО уПРавлеНЧескОгО уЧета




В чем заключаются выгодные отличия предложений вашего банка, другими сло-вами — чем вы можете удивить клиента?

Если говорить действительно о конкурент-ных преимуществах, то на данном этапе мы делаем акцент на индивидуальном обслу-живании клиентов при стоимости предло-жений более низкой, чем даже в массовом сегменте. Другими словами, если к нам при-ходит новый клиент, нам не важны его ориен-тиры — 900 тыс. рублей или 5 млн рублей, — мы гарантируем, что ему не придется стоять в очереди, пропуская вперед тех, кто обра-щается повторно, с кем уже налажена ком-муникация, не придется доказывать, что ему действительно нужен кредит. Мы подберем для него такой пакет услуг, который необ-ходим именно ему и именно на данном эта-

сеРгеЙ ПРОкОФьев: НаШа ЗаДаЧа – ПОмОЧЬ В раЗВиТии БиЗНЕСаМалый бизнес — один из наиболее активных и динамично развивающихся субъектов экономики. Одновременно это сегмент, требующий постоянных финансовых вливаний для поддержания дела. О том, какие финансовые возможности доступны бизнесменам сегодня, рассказывает управляющий Операционным офисом НОМОС-БАНК в Липецке Сергей Прокофьев.

пе. В наши задачи входит не только подбор кредита, но и помощь в развитии бизнеса. При этом существующая в банке технология кредитования значительно экономит силы и время клиента, а значит, и его деньги.

Делаете ли вы какие-либо ограничения при выборе клиентов?

Во-первых, малый бизнес в НОМОС-БАНКе — это предприятия с годовой выручкой до 200 млн рублей и сроком деятельности не менее 6 месяцев. Во-вторых, в этом узком сегмен-те есть 2 типа предприятий, с которыми мы не работаем: это, например, страховые и ли-зинговые компании. Все — больше ограниче-ний нет, наша кредитная линейка рассчита-на практически на всех заемщиков из числа малого бизнеса.

какие кредитные продукты сейчас наибо-лее востребованы малым бизнесом?

В основном это, конечно, кредиты, но спрос разнится в зависимости от уровня развития компании. Например, мы уже внутри сег-мента «малый бизнес» делим клиентов на 3 категории: micro, small и medium. Micro-клиентам, с годовой выручкой до 18 млн, нужен, в основном, только кредит, при этом расчетный счет им не требуется, потому что они могут расплачиваться наличными,

СЕргЕЙ ПрОкОФЬЕВ,управляющий Операционным офисом в г. липецк Воронежского филиала НОМОС-БАНк


могут платить налоги как физические лица и т. д. У small-клиентов, с годовой выручкой до 90 млн, уже появляется интерес к удален-ному расчетно-кассовому обслуживанию, потому что они начинают работать с постав-щиками, а значит, используют безналичный оборот. А вот клиентам с выручкой свыше 90 млн (мы их называем medium, верхняя часть сегмента «малый бизнес») необходимо уже комплексное обслуживание, когда на-ряду с кредитованием они могут получить и гарантии, и РКО, и управление свободными средствами. Т. е. в этом случае речь идет уже о симбиозе трех продуктов (кредиты, депози-ты, РКО). К этому стандартному набору мож-но еще добавить обслуживание сотрудников предприятия — зарплатные проекты, корпо-ративное потребкредитование и т. д.

Существуют ли в банке целевые кредиты?Разумеется. И они очень востребованы наши-ми клиентами. У нас два вида целевых креди-тов. «Кредит на приобретение оборудования» предназначен для покупки нового серийно выпускаемого оборудования, механизмов, инструментов или аппаратов. Его мы предо-ставляем под залог приобретаемого оборудо-вания. «Автокредит для бизнеса» выдается банком на приобретение автотранспорта. Преимущество его также состоит в возмож-ности предоставления под залог приобретае-мого автотранспорта.

расскажите немного о требованиях банка к залогу.

Принцип простой: чем меньше у банка во-просов к финансовому состоянию клиента, тем меньше требований к залогу. Если мы видим, что у предприятия достаточно длин-ная успешная история, оно платежеспособно и развивается, то наше отношение к залогу будет наиболее лояльным. Но и клиент мо-жет сам выбирать и моделировать условия: он может взять, например, 7 млн на три года под одни товары в обороте, но при этом на про-центный пункт дороже, чем если он возьмет эту сумму под тот же срок, но под залог обору-дования или недвижимости. Другой пример:

клиент выбирает кредит на пять лет или, исхо-дя из своей платежеспособности, он понимает, что может вернуть кредит за три года, и тогда мы предлагаем ему более дешевый вариант.

а от неблагонадежных клиентов вы как-то страхуетесь?

Мы грамотно выстраиваем работу — это и есть наша страховка. Когда мы начинаем работать с клиентом, мы в первую очередь оцениваем его платежеспособность — сможет ли клиент вернуть кредит. Правда, это не единственный критерий. Для нас также важна деловая репу-тация клиента. Т. е. мы обращаем внимание на платежеспособность, с одной стороны, и на так называемую историю развития (как долго присутствует на рынке, получает ли прибыль, нет ли сбоев в работе и т. д.). При этом при-шел ли клиент повторно или эта компания у нас впервые — не принципиально.

НОмОС-БаНк является одним из лидеров на рынке кредитования малого бизнеса. Что вы предпринимаете, чтобы оставать-ся в авангарде?

Не секрет, что сегодня на рынке лидируют в основном государственные банки. Поэтому, прежде всего, ощущается острая конкурен-ция в ценовой политике с их стороны. И выход здесь очевиден — необходимо создавать и под-держивать на высоком уровне клиентский сервис, тем самым привлекая и удерживая предпринимателей в рядах наших клиентов. Добиться этого можно, если каждый кли-ент будет чувствовать неподдельный интерес к своему делу со стороны клиентского менед-жера, если у него будет возможность восполь-зоваться новыми интересными продуктами, одним словом, если он получит качественное обслуживание в высокотехнологичном банке.

лицензия ЦБ РФ № 2209. «НОМОС-БАНк» (ОАО).

Операционный офис НОмОС-БаНк:г. липецк, коммунальная пл., д. 9

тел.: (4742) 77-27-93

ОПЫт



Выход на международную сертификацию каче-ства получает все большую популярность в рам-ках российского бизнес-поля. Международный сер-тификат стал своеобразным символом престижа компании. Однако этот бело-синий документ мо-жет оказаться всего лишь дорогой игрушкой. Так для чего же нужна международная сертификация качества отечественным предприятиям, и что стоит за тремя буквами ISO?

как ПрОЙТи мЕЖДуНарОДНуЮ

СЕрТиФикаЦиЮ каЧЕСТВа


Главное, на чем построена международ-ная сертификация качества, — систе-ма менеджмента качества. При этом

стандарты базируются на системе органи-зации управления производством, которое призвано обеспечивать предсказуемый и ста-бильный уровень качества продукции.

Поэтому выход на международную серти-фикацию качества — это, прежде всего, на-ведение порядка в документообороте пред-приятия, регламентирующих документах и четкости их соблюдения на всех уровнях производства — от руководящего до испол-нительного персонала.

ЗаЧЕм НуЖНа СЕрТиФикаЦиЯСуществование международной сертифика-ции обусловлено самой жизнью и практиче-скими потребностями бизнеса. В широком смысле, сертификация — это подтвержде-ние третьим лицом, что на данном предпри-ятии все в порядке.

Очень актуален этот вопрос при выборе и оценке субподрядчика. Так, когда владе-лец бренда выходит на рынок и создает новый продукт, естественно, он хочет обезопасить себя. Ему не нужен риск, чтобы уже через год на этот товар исчез спрос из-за его нека-чественности. Соответственно, он как клиент начинает диктовать свои требования субпод-рядчикам. И как раз эти требования выли-ваются в международную сертификацию ка-чества. То есть, компания-заказчик говорит субподрядчикам: «Я найму профессионалов, которые ваше предприятие посмотрят. Если они дают добро и вы проходите сертифика-цию, тогда получаете от меня заказ». В этом вся суть сертификации.

Сертификация наводит порядок в докумен-тообороте. Особенностью стандартов является еще и то, что они предъявляют требования не к качеству продукции напрямую, а к систе-ме организации управления производством, которое призвано обеспечивать стабильный уровень качества продукции. Именно поэто-му международная сертификация предлага-ет рассматривать любую документацию ком-пании как два варианта документов:

Документы, регламентирующие, что должно делаться в компании.

Документы, подтверждающие выполне-ние работ. Это так называемое управ-ление документами и записями.

ISO-9001 — это и есть система докумен-тов, которая способствует управлению пред-приятием на всех уровнях. В связи с этим существуют 6 обязательных процедур меж-дународной сертификации качества.

ВНуТрЕННиЙ ауДиТ: ЧиСТим ПЕрЫШкиВыходу на международную сертифика-цию качества предшествуют многочислен-ные проверки состояния дел в компании. Сначала силами собственных сотрудников проводится внутренний аудит. И лишь по-том привлекаются внешние аудиторы. Рас-смотрим каждый этап подробнее.

В каком-то смысле мероприятия вну-треннего аудита можно сравнить с рабо-той технички в компании: она регулярно следит за чистотой. Так и собственные аудиторы, которые постоянно наблюдают,

алЕкСаНДр ШмаЙлОВ,сертифицированный внутренний ауди-тор в области стандартов качества DIN

EN ISO 9000 (новая версия) и vDA 6.2. Проходил обучение в академии Tuv Sueddeutschland (г. дрезден, герма-

ния), многочисленные стажировки и повышение квалификации в Западной

европе. консультант ту исО 16949(Москва)

ISO-9000 — это международный стандарт ка-чества. в частности, стандарты серии ISO-9000 включают в себя три международных стандар-та: ISO-9000, ISO-9001, ISO-9004. сегодня в Рос-сии действуют соответствующие им российские стандарты — гОСТ р ISO-9000, гОСТ р ISO-9001 и гОСТ р ISO-9004.

ISO и гОстЫ




как работает компания с точки зрения организации бизнеса. Заметьте, не с точ-ки зрения финансов, а именно в плане управления процессами, которые работа-ют в организации, — управление персо-налом, материально-технической базой и т. д. Итак, компания начинает «чистить перышки». Причем, на регулярной основе и силами собственных сотрудников.

При этом внутренний аудит всегда со-вмещен с внешним. Организация, которая проходит международную сертификацию качества, как бы поднимается на ступень-ку постоянного улучшения. И первый шаг в этом — сертификация. А дальше в интер-вале в 3 года проходят два контрольных аудита и на третий год — ресертификация. При таких насыщенных проверках компа-ния попадает в ситуацию, когда она просто вынуждена постоянно заниматься своими организационными вопросами.

Приведу такой пример. Что нужно, что-бы вырастить на огороде картошку? Долж-ны быть отлаженные процессы — вспахи-вание, боронование и прочие. Эти процессы имеют свои циклы — начало, развитие и окончание. А что нужно, чтобы вырос сорняк? Да просто ничего не делать — он и сам пробьет себе дорогу. Так и в бизнесе. Допустим, генеральный директор имеет двух сыновей: один работящий, а второй — бездельник. На ответственную должность второго не посадишь, потому что он ничего делать не будет и развалит компанию. Поэ-тому бездельника пристраивают на мелкие поручения. Потом по примеру директора поступит и главный бухгалтер, и директор по производству… В результате, в компа-нии будет выплачиваться зарплата, а ра-бота будет выполняться на уровне мелких поручений. Разве это не похоже на выра-щивание сорняков?

любая компания со временем в силу об-стоятельств начинает обрастать разными «сорняками». Однако если организация намерена работать на международном рын-ке, то ей необходимо менять правила игры. Тем более, там нет возможности устроить-

ся на теплое местечко — это правило любого нормального предпринимателя.

Подведем итог. В рамках внутреннего ау-дита сами сотрудники компании согласно плану наводят порядок в процессах органи-зации бизнеса. После этого наступает время аудита внешнего.

ВНЕШНиЙ ауДиТ: ТрЕБОВаНиЯ ВЫПОлНЯТЬ ОБЯЗаНРаз в год после сертификации на предприятие приезжает внешняя организация, которая проверяет регламентирующую документацию.

Технология наведения порядка — это тоже хорошо отлаженный процесс, который имеет свои этапы. Суть этого процесса — соблюде-ние международных требований. Когда ор-ганизация выходит на международную сер-тификацию качества, она как бы обязуется выполнять заданные требования.

как ВЫБраТЬ СЕрТиФикаЦиОННЫЙ ОргаНСегодня рынок насыщен аудиторскими фир-мами, предлагающими выход на между-народную сертификацию качества. Только несерьезных сертификационных органов можно насчитать более 200. Их долго искать не надо — достаточно ввести в поисковике за-прос: «Сертификация ISO».

Среди тех, кто хорошо себя зарекомен-довал, можно назвать государственные — Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации (ВНИИС), Феде-ральный технический центр стандартиза-ции и сертификации в машиностроении (ВНИИНМАШ), а также некоторые частные. К тому же на территории нашей страны дей-ствуют порядка 10 представительств запад-ных сертификационных компаний — немец-кие, шведские, английские.

В любом случае, при выборе внешнего ау-дитора необходимо учитывать:

репутацию компании на рынке; скоуп — специализацию сертификацион-

ного органа. Например, российский сертифи-кационный орган, который раньше назывался «Морской регистр» и занимался узкоспециа-лизированной областью, сейчас переименован


в «Русский регистр». Он в свое время хорошо показал себя и поэтому расширил сферу влия-ния как сертификационный орган.

В регионах внешние аудиторы работают на базе местных научно-исследовательских институтов или университетов. Это и раз-личные госстандартовские структуры, в про-шлом государственные, а сегодня перешед-шие в частные руки. Есть такие организации при университетах.

мЕЖДуНарОДНЫЙ СТаНДарТМеждународный стандарт — это набор опре-деленных требований. В общей сложности он составляет 5 блоков, в которые входят также 6 обязательных процедур, о которых мы го-ворили выше. Помимо них существует 21 за-пись по качеству.

Версия 2008 года стандартизации (на се-годняшний день это последняя версия) пред-ставляет из себя 4 блока требований. По сути, все они построены на основе здравого смысла.

1 управление регламентирующими документами — в компании должен быть порядок со всеми распоряжениями и документами, которые предписывают, что каждый сотрудник, каждый руко-водитель должен делать, в противном случае — нужно собираться на совещания и обговаривать, что должен делать каждый.

2 управление записями по качеству в компании — в компании должно быть понимание, что кон-кретно каждый сотрудник сделал. Подобные записи являются подтверждением о проделанной работе. Например, клиент подал заявку и хочет получить продукт. ему дают продукт и чек — он и является записью по качеству в магазине. а если речь идет о производстве, то клиент получает накладную, в которой значится дата, количество и т.д. клиент также получает спецификацию — здесь указывается, что в этот продукт входит, дается целый перечень сопроводительных доку-ментов. Например, когда советские производители в свое время строили самолеты для ирана или ирака, то объем документов (и регламентирующих, и подтверждающих выполненную рабо-ту) был сопоставим с весом самого самолета. ведь именно такое количество документов требу-ется для сложной продукции.

3 управление несоответствующей продукцией — компания должна навести у себя порядок с жа-лобами клиентов. кстати, жалобы рассматриваются как некоторый сигнал с рынка, что в этой компании что-то не в порядке — либо в каком-то отделе, либо в организации в целом (например, нет понимания, как следует общаться с клиентом). На все это имеются свои приемы. Эти приемы и есть система менеджмента качества.

4 корректирующие мероприятия. то есть, после внутреннего аудита обнаруживаются несоответ-ствия требованиям. их нужно скорректировать или устранить выявленные несоответствия.

5 Предупреждающие мероприятия — устранять проблему хорошо, скорректировать ее хорошо, но лучше — предупредить ее возникновение.

6 внутренние аудиты. технология профилактики проблем. По сути, система менеджмента качества — это техническое обслуживание бизнеса с точки зрения качества организации этого бизнеса.

6клЮЧЕВЫХПрОЦЕДур

Вот эти блоки требований стандарта:1. Планировать. 3. Проверять. 2. Делать. 4. Улучшать.Цикл, известный как цикл Деминга, —

«планируй-делай-проверяй-улучшай». В него укладывается весь набор требова-ний стандарта ISO 9001:2008. Этот подход достаточно простой.

Хорошая иллюстрация этому — мифи-ческий герой Сизиф, проклятый богами и вынужденный катить в гору огромный камень-шар, который по достижении вершины скатывается вниз. Чтобы быть успешным, предпринимателю постоян-но нужно катить свой камень-шар бизне-са в гору требований рынка. И принцип «планируй-делай-проверяй-улучшай» сюда подходит тоже как нельзя лучше.

Итак, шар на наклонной плоскости — это современный бизнес. Чтобы он не скаты-вался вниз, нужна опора. В качестве этой опоры и выступает система менеджмента




качества (СМК). Она позволяет фиксировать опыт, ноу-хау компании, с одной стороны, и не останавливаться на достигнутом — с дру-гой, двигаясь вперед и вверх в направлении высоких оборотов, прибыли и низких издер-жек. А тот механизм, который движет шар в гору, уже заложен в самом шаре — это меха-низм здравого смысла, основанный на прин-ципе «планируй-делай-проверяй-улучшай». Чем больше планируешь, тем больше дела-ешь, проверяешь и улучшаешь.

Что бы мы ни делали, именно этот цикл мы и проходим. Если этого не делаем, то ничего не получится — ведь рынок быстро меняется, ме-няются предпочтения людей. Народ к старым трудностям не возвращается, он идет навстре-чу новым. Этому существует масса примеров.

Так, шикарная в свое время появилась на рынке продукция — фотоаппараты «Па-лароид», но они не заметили, что, приманив потребителя возможностью делать момен-тальные снимки, они пропустили наступле-ние эры электронных устройств.

Подведем итоги. «Камень-шар» бизнеса, если его не катить в гору, обязательно ска-тится вниз. Поэтому если сегодня бизнесме-

ны говорят: «Мне достаточно купить сер-тификат — и у меня все наладится», — это примерно то же самое, как если на трак-тор «Беларусь» прикрутить молнию от ав-томобиля «Опель».

И с другой стороны, если бизнесмены не понимают преимуществ, которые дает система менеджмента качества, они исходят исключительно из антуража. Поэтому если менеджментом качества как таковым не за-ниматься, а всем показывать сертификат, то в один прекрасный момент любой инте-ресующийся данной системой легко поймет, что ничего, кроме бумажного сертификата, на этом предприятии нет. Это понятно с пер-вых слов беседы с таким руководителем.

Уже в беседе с гендиректорами компа-ний специалист по сертификации сразу понимает, есть ли в этой организации ра-ботающая система менеджмента качества или нет. Это видно и когда общаешься с работниками фирмы. На вопрос о том, как прошла на предприятии сертифика-ция менеджмента качества, сотрудники отвечают: «Да, бегали чудики какие-то. А что это дало — да ничего не дало».

ПОстОЯННОе улуЧШеНие ПО деМиНгу

Результатданныевхода

ДЕЙСТВуЙ

ДЕлаЙ

ПлаНируЙ ПрОВЕрЯЙ

клиеНтЫ

стиМул

Потребность/идея

клиеНтЫ

Продукция для использования и

применения

Процесс постоянного улучшения

Модель ориентированной на процесс системы менеджмента качества

согласно стандарту ISO 9000

ДЕЙСТВОВАТЬ

ПЛАНИРОВАТЬ ПРОВЕРЯТЬ

ВЫПОЛНЯТЬ

Постоянное улучшение системы менеджмента качества

клиеНтЫ

стиМул

требования

Результатданныевхода

клиеНтЫ

стиМул

удовлетво-ренность

управлениересурсами

Ответственность руководства

Замер, анализ,улучшение

Процессыреализации

информациясоздание новой стоимости


Так оно порой и выходит: потрачена куча де-нег, ресурсов, времени… И все это только для того, чтобы на трактор прилепить «молнию».

ТрЕБОВаНиЯ СТаНДарТаЕсли углубиться в сами требования стандар-та, то принцип «планируй-делай-проверяй-улучшай» работает и здесь.

Первый блок — «Планируй» — это раздел 6 требований стандарта, называемый здесь «Управление ресурсами».

Второй блок — «делай» — раздел 7 ISO пе-реводного, именуется «Процессы жизнен-ного цикла» (от англ. Product Realisation).

Третий блок — «Проверяй» — раздел 8 требований стандарта, касающийся из-мерений и анализа.

Четвертый блок — «Улучшай» — раздел 5, говорит об ответственности руко-водства компании.

Еще один раздел требований стандарта — это блок, который посвящен документообо-роту компании в части системы менеджмен-та качества.

Это все вместе и есть система менеджмента качества. Ее основная задача — профилакти-

ка необходимости вмешиваться руковод-ству в технологически отлаженный про-цесс. Если руководство этого не понимает, то оно часто проводит совещания, планер-ки, вечерние разборы. Все это с точки зре-ния системы менеджмента качества назы-вается ручным управлением.

Совещания требуют времени, это работа непроизводительная, и клиент за нее пла-тить не будет. Соответственно, все время, потраченное на совещания, — это время, оплачиваемое предприятием. Клиенту все равно — есть у вас бухгалтер или он к вам приходит, есть IT-специалист или он рабо-тает удаленно. Зато клиенту далеко не все равно качество приобретаемого продукта. А качество-некачество как раз складыва-ется не только из вашей деятельности, но и из работы ваших субподрядчиков. Если они сделали свое дело плохо, то клиент по-требует вернуть ему деньги. В данном слу-чае, если вы серьезная фирма, то должны оценить: «Какова моя вина в некачестве этого продукта?» И тут нужно определить-ся: возможно, это вина субподрядчиков? Это говорит о том, что у вас должна быть

удОвлетвОРеННОсть клиеНтаМОдель ПРОцесса

Результатвходные данные

информация создание стоимости

удО

вл

етв

ОРе

НН

Ост

ь

уПРавлеНиеРесуРсаМи

иЗМеРеНие, аНалиЗ,улуЧШеНие

тРеБ

Ов

аНи

Я

ПОт

РеБ

ите

ль

ПОт

РеБ

ите

ль

ОтветствеННОсть РукОвОдства

РеалиЗациЯ ПРОдукции ПРОдукциЯ

Постоянное улучшение системы управления качеством

степень удовлетво-ренности клиента

Степень выполнения пожеланий клиентаВремя

Превышение ожиданий клиента

восхищение

соответствие ожиданиям клиента

удовлетворен

Основные потребности - базовые требования

само собой разумеется




технология выявления ответственного в том, что клиент получил некачественный товар. Соответственно, у вас должна быть техноло-гия маркировки поступающих комплектую-щих и так далее.

Итак, стандарт — это некоторый набор, 300-400 пунктов требований с точки зрения здравого смысла, что компания должна сде-лать для того, чтобы клиент пришел и сделал следующий заказ. По сути, в этих же пунк-тах заключается все то, что должна сделать компания, чтобы увеличить свою прибыль за счет снижения издержек и сокращения времени выполнения заказа.

Итак, система менеджмента качества — это набор требований, выработанный и изложен-ный в соответствующих пунктах стандарта ISO 9001:2008. Они разработаны для того, чтобы компания, следуя им, увеличивала свою клиентскую базу и становилась при-влекательной для кандидатов в сотрудники, а значит, вырастала до уровня серьезного каче-ственного работодателя. А если она серьезный работодатель — это еще и минимальные за-траты на заработную плату, потому что люди приходят сами, и их не нужно покупать через хедхантеров. Себестоимость каждого сотруд-ника ниже, чем у конкурента. Получается, выгодно быть хорошим работодателем. Так же выгодно, как и быть хорошим, ориентирован-ным на клиента предприятием. Все это вместе и есть — повышение конкурентоспособности и живучести предприятия на рынке.

ПрЕимущЕСТВа мЕЖДуНарОДНОЙ СЕрТиФикаЦии

экономия. Сокращается время выпол-нения заказа клиента. Это конкурентное преимущество, которое достигается за счет внедрения системы менеджмента качества.

Порядок. Прививается привычка регу-лярно «чистить перышки» — в компании на-водится стабильно работающий порядок.

доступность. Все новое, что выявляется через аудит, тут же становится доступным не только для тех, кто это придумал и реализо-вал, но и другим отделам, которые могут нов-шества использовать в своей работе.

однородность, или «принцип бето-номешалки», когда из разных компо-нентов — песка, цемента, воды — получает-ся однородная масса. Если работает система менеджмента качества, то появляется новое понимание бизнес-культуры в компании. Она становится однородной. Руководители понимают, что они не одни в поле воины, рядовые сотрудники — что их мнение не-безразлично руководителю, а менеджеры среднего звена чувствуют в себе силы вы-полнить любые задачи, которые ставит пе-ред ними их непосредственный начальник и главный начальник — Рынок.

Конкуренция. Компанию, где наве-ден порядок, можно сравнить с хорошо работающим двигателем. Если наступает кризис, организация, где все налажено, может чуть-чуть сбавить ход, но выжить. А ту компанию, где процесс идет ни шат-ко ни валко, можно сравнить с плохо ра-ботающим двигателем, который глохнет при небольшой нагрузке. Такая компания гибнет, теряя своих клиентов в пользу тех, кто может выжить.

ПОДВОДНЫЕ камНи мЕЖДуНарОДНОЙ СЕрТиФикаЦии каЧЕСТВа

Типичная ошибка по принципу «давай, быстрей!». В частности, предприниматели здесь рассуждают примерно так: «Купим сертификат, а там разберемся, что к чему». Зачастую российские компании, которые проходят сертификацию, думают, как бы это сделать менее болезненно и дешево. И при этом они абсолютно забывают о последстви-ях и большой ответственности за этот шаг.

Выбор сертификационного органа по принципу «подешевле». Здесь стоит учитывать, что дешевле — не значит каче-ственнее. Заплатив сегодня непонятным аудиторам, вы можете нажить большие не-приятности в будущем. Так что если ваша цель — не просто получить «корочку», а дей-ствительно серьезно работать, не покупай-тесь на дешевизну.

Дедлайны. Руководитель компании назначает срок, когда компания должна


быть готова к сертификации во что бы то ни стало. Под эти сроки все и подгоняет-ся. Подобно сдаче объектов к партийным съездам в советское время. Компания, может, еще и не готова к сертификации, ничего толком нет, но высшее руковод-ство давит и указывает на сроки. Ответ-ственный менеджер что-то пишет, бегает. Основная же масса сотрудников остается глуха к этому — они не понимают важ-ности всей этой «суеты», да им никто и не объяснил этого. В итоге, выход на между-народную сертификацию качества сотруд-ники воспринимают лишь как очередную блажь руководства.

Не трудно получить сертификат, труд-но пройти первый контрольный аудит. Дело в том, что, когда компания готовит-ся к сертификации, сертификационный орган начинает рассматривать органи-зацию как своего клиента и теперь тоже

заинтересован в судьбе этого предприятия. Поэтому аудиторы тоже стараются зачастую сохранить хорошую мину при плохой игре и на многое закрывают глаза: не сильно при-дираются, указывают на то, что можно бы-стро подправить. Но с другой стороны, это же клиент, который платит хорошие день-ги. Поэтому когда компания уже сертифи-цировалось, начинается значительно более жесткий подход. От серитифицированной компании начинают требовать четко соблю-дать требования сертификации. Среди внеш-них аудиторов тоже есть лидеры, середняки и аутсайдеры. Естественно, никто не хочет быть последним, все они стремятся иметь в своем послужном списке хорошие бренды и серьезные компании-клиенты. Поэтому фирмы-аудиторы начинают всевозможны-ми доступными им средствами вытягивать компанию-клиента — рекомендуют доработ-ку проектов, улучшения, обучение.




Во-первых, коснемся того, что многие крупные игроки регионального бизнеса не хотят взаимодействовать с местны-

ми аудиторами, они предпочитают выбирать столичные аудиторские фирмы, в крайнем случае, фирмы из Санкт-Петербурга. Причин этому, на мой взгляд, две. Во-первых, часть та-ких крупных игроков имеет вертикально инте-грированную структуру, и они предпочитают поручать аудит одной столичной аудиторской фирме, которая аудирует все региональные подразделения и саму головную компанию,

находящуюся, как правило, также в столи-це. В этом случае им даже легче общаться между собой. К таким компаниям в Вороне-же относятся Управление железной дороги, ОАО «Воронежсинтезкаучук», ОАО «ВЗПП-Микрон», ОАО «Квадра» — «Воронежская региональная генерация», ЗАО «Тихий Дон» и другие. Другая часть считает региональ-ные аудиторские фирмы профессионально не подготовленными к аудиту в их техноло-гичных компаниях. К ним можно отнести ОАО «ВАСО», концерн «Созвездие» и других.

Другая проблема состоит в том, что та часть крупных и средних клиентов, кото-рые сотрудничают с региональными ауди-торскими фирмами, занижает стоимость их услуг в 3-4 раза по сравнению с той стои-мостью, которую клиенты могли бы отдать столичным аудиторам за выполнение одной и той же работы. В результате региональные аудиторские фирмы недополучают оборот-ных средств и не могут содержать нужного количества сотрудников, занимающихся разработкой нормативно-методологической базы. По этой причине внутрифирменная нормативно-методологическая база у сто-личных аудиторских фирм сформирована предпочтительней. Тем не менее, было бы ошибочно утверждать, что местные спецы слабее столичных. Региональные аудитор-ские фирмы наращивают свою инфраструк-туру, нормативно-методологическую базу и имеют постоянный штат зарекомендовав-ших себя профессионалов.

Выбирая столичных специалистов, регио-нальный клиент нередко попадает в ловуш-ку «московской престижности». Качество проверок, проводимых в нашем регионе столичными аудиторскими организациями,

ауДиТ

Проблемы регионального аудита — принципиально важный аспект, поскольку за-трагивает интересы как владельцев бизнеса разных уровней, так и самих аудито-ров, оказывающих специализированные услуги для региональных предприятий.

ЕВгЕНиЙ кОПЫлОВ,директор ООО «ювПк-аудит»

О кОМПаНии аудиторская фирма «ювПк-аудит» («юго-восточному предпринимательству — комплексный аудит») продолжает дело ООО «ювПк-аудит», которое начало свою работу на рынке аудита в 2001 году. Является членом саморегулируе-мой организации аудиторов Некоммерческое партнерство «аудиторская ассоциация содружество», зафиксирована на сайте Минфина РФ по адресу minfin.ru в разделе «Рее-стры аудиторов и аудиторских организаций саморегули-руемых организаций аудиторов». вид аудита: общий ау-дит. Знак «еврокачество» на логотипе фирмы — оказание аудиторских услуг на уровне европейского качества.

«ПАлОЧкА-ВыРуЧАлОЧкА» для РеГИОНАльНОГО бИЗНеСА


далеко не всегда выше по сравнению с местны-ми аудиторскими фирмами. Причина в том, что многие московские фирмы не могут выпол-нить аудит только лишь силами своего штат-ного персонала, так как численность клиентов большая, а выполнение работ по обязательно-му аудиту происходит в кратковременном ин-тервале времени с февраля (в лучшем случае) по середину мая года, следующего за отчет-ным. В итоге они для выполнения обязательно-го аудита привлекают все тех же специалистов из регионов, отдельные из которых даже не ра-ботают ни в одной аудиторской фирме на ме-стах, а являются вольноопределяющимися. Такие аудиторы, выражаясь спортивным язы-ком, находятся не в лучшей форме, что и ска-зывается на результате. И даже более того, нам приходилось сталкиваться с тем, что качество проверок, выполненных столичными аудитор-скими фирмами, требует доработки (а значит — и дополнительных денежных средств).

Важнейшим аспектом работы аудиторов с бизнесом является помощь при подготовке организаций к проверкам налоговой инспек-ции. В данном случае услуги аудиторов трудно переоценить. На выездных налоговых провер-ках налоговики не преминут воспользоваться неоднозначностью трактовок в законодатель-стве и постараются оштрафовать организацию. Здесь и придут на помощь аудиторы. Конечно, лучше консультацию получить до совершения операции, в крайнем случае — в ходе ее прове-дения, чем через несколько месяцев после за-вершения и отражения в бухгалтерском учете.

Приведу свежий пример, как мы защищали интересы своего клиента — крупнейшего пред-приятия города, производящего металлические конструкции. В августе 2010 года клиенту был предъявлен акт, а затем и решение о привлече-нии к ответственности по результатам выездной налоговой проверки (проверенный период ауди-ровала не наша аудиторская фирма). В акте про-верки были предъявлены требования об уплате налогов по пяти эпизодам, затрагивающим на-лог на прибыль, налог на добавленную стоимость и налог на землю — в сумме 10 016 тыс. руб.

События развивались по классической схе-ме: предъявление акта проверки — рассмотре-ние возражений налогоплательщика — вынесе-ние и предъявление решения — представление и рассмотрение апелляционной жалобы — предъявление требования об уплате налогов и штрафных санкций — рассмотрение иска в арбитражном суде с вынесением решения

и возвратом уплаченных налогов и штраф-ных санкций — предъявление апелляцион-ной жалобы налоговым органом.

Рассмотрев возражения налогоплатель-щика, составленные нашими специалиста-ми, проверяющий налоговый орган удовлет-ворил просьбу нашего клиента в части трех эпизодов, затрагивающих все три вида на-логов на общую сумму 4 310 тыс. руб. Наши специалисты подготовили апелляционную жалобу, которая была рассмотрена Управле-нием ФНС по Воронежской области. По ре-зультатам рассмотрения была удовлетворе-на просьба нашего клиента в части отмены одного эпизода, затрагивающего налог на прибыль и налог на добавленную стои-мость на общую сумму 369 тыс. руб.

ВАЖНЕЙШИЙ АСПЕКТ РАБОТы АУДИТОРОВ С БИЗНЕСОМ — ЭТО ПОМОЩь ПРИ ПОДГОТОВКЕ ОРГА-НИЗАЦИЙ К ПРОВЕРКАМ НАлО-ГОВОЙ ИНСПЕКЦИИ

В Арбитражном суде Воронежской об-ласти рассматривался иск нашего клиента по одному эпизоду в части налога на при-быль и налога на добавленную стоимость на общую сумму 5 337 тыс. руб. Суд полно-стью оправдал действия налогоплательщика и отменил решение налогового органа в части заявленного эпизода. Налоговый орган, не согласившись с решением Арбитражно-го суда, подал жалобу в 19-й Арбитражный апелляционный суд. Суд не нашел основа-ний для отмены судебного решения первой инстанции. Таким образом, при грамотной работе аудиторов компания может избежать множества проблем с налоговой инспекцией и значительных потерь денежных средств.

Отмечу также, что чтобы достигнуть качественного состояния с налогообложе-нием, сотрудникам организации не нужно специально готовиться к аудиторской про-верке, а лишь постоянно и своевременно правильно исчислять и уплачивать налоги и сборы в соответствии с требованиями за-конодательства Российской Федерации. А мы, аудиторы, с удовольствием поможем организациям в этом.

ОПЫт



Чтобы выдержать налоговую проверку, нужно знать законы, что называется, с разных сторон, быть знакомыми с тонкостями и подводными кам-нями вне правового поля. Налоговый консультант Павел Гагарин подсказывает нашим читателям, как пережить самое сложное для налогоплатель-щика испытание — выездную проверку.Выездная налоговая проверка нередко застает организацию врасплох. Однако есть ряд верных признаков приближения проверки, дающих время подготовиться к визиту инспекторов.

СОБлЮДаЙТЕСПОкОЙСТВиЕ:к ваМ идет НалОгОваЯ иНсПекциЯ


ПриЗНаки ПриБлиЖЕНиЯ ПрОВЕркиCамый достоверный признак — сообщение из инспекции о том, что скоро будет вынесе-но постановление о проведении выездной на-логовой проверки. Но сотрудники ИФНС не всегда сообщают о своих намерениях.

Поэтому насторожитесь, если в обслу-живающий вас банк поступают запросы о движении средств по расчетному сче-ту. С сотрудниками банка, чтобы они вас предупреждали о подобных мероприятиях, нужно выстроить не только хорошие рабо-чие отношения, но и неформальные. Инфор-мацию о динамике входящих и исходящих платежей инспекторы могут использовать при определении соответствия предприя-тия отраслевым налоговым показателям, а также уровня налоговых рисков. Напом-ню, средние отраслевые показатели хозяй-ственной деятельности — это суммы оборо-тов, общие суммы уплачиваемых налогов, уровень зарплаты сотрудников, нормы при-были, рентабельности, торговых и произ-водственных наценок. Эти цифры опублико-ваны на сайтах ФНС России и региональных Управлений ФНС. Отклоняться от них более чем на 20 процентов, как в нижнюю сторо-ну, так и в верхнюю, не рекомендуется.

Есть еще один признак того, что вами за-интересовались. Это систематические требо-вания вашего расчетного банка предоставить информацию, подтверждающую правомер-ность входящих и исходящих платежей. Ско-рее всего, служба финансового мониторинга заинтересовалась законностью деятельности вашей фирмы и уже передала запрос о про-ведении проверки в налоговый орган.

Дружить нужно не только со своими банки-рами, но и с контрагентами. Тогда они сообщат вам об интересе к вам со стороны. Требования к контрагентам о встречных проверках — сиг-нал о том, что решение о проверке вашего пред-приятия в налоговой инспекции уже принято.

Кроме того, вас могут вызвать в налого-вую инспекцию для дачи объяснений по хо-зяйственной деятельности. Часто протокол подобной беседы становится основанием для вынесения постановления о проверке.

как НаруШаЮТ иНСПЕкТОрЫПри осуществлении проверки налоговики порой идут на нарушения. Чтобы этого не случилось, достаточно внимательно про-читать решение налогового органа о прове-дении выездной проверки. В нем отражены очень важные сведения, влияющие на права как проверяющих, так и проверяемых.

Распространено нарушение, когда реше-ние о проведении налоговой проверки при-нято в отношении филиала или представи-тельства, а проверяется все предприятие. Проверка филиала или представительства может проводиться только по региональ-ным и местным налогам и только тем на-логовым органом, в котором обособленное подразделение стоит на учете.

По роду своей деятельности часто прихо-дится сталкиваться с жалобами клиентов о том, что налоговики выходят за рамки сро-ка, указанного в решении. Согласно ст. 89 Налогового кодекса Российской Федерации, выездная проверка может охватывать три года, предшествовавших году принятия ре-шения о проведении проверки. Согласно сло-жившейся судебно-арбитражной практике этой проверкой могут быть охвачены и нало-говые периоды года принятия решения.

Вполне могут необоснованно расширяться вопросы проверки. Имейте в виду, что пред-метом проверки являются только те налоги и налоговые периоды, которые указаны в решении. Если у налоговиков возникает не-обходимость во включении нового периода или иного налога, не отраженных в первона-чальном решении, то должно быть принято новое решение о проведении проверки.

ПаВЕл гагариН,председатель совета директоров аудиторско-

консалтинговой группы «градиент альфа», пред-седатель экспертного совета при комиссии Мос-

гордумы по законодательству. Эксперт в области налогообложения, финансовых и управленческих рисков, банковской и инвестиционной деятельно-сти. автор и ведущий практических семинаров по финансовой и налоговой безопасности компаний

(Москва)

юРидиЧескиЙ Отдел



Еще одним распространенным нарушением яв-ляется повторная проверка. Уже проверенные периоды сотрудники ФНС проверять не впра-ве. Из этого правила есть лишь три исключе-ния: реорганизация или ликвидация органи-зации; налогоплательщиком представлена уточненная налоговая декларация, в которой сумма налога заявлена в меньшем размере, чем первоначально; принятие решения выше-стоящим налоговым органом о проверке рабо-ты нижестоящего. Во втором и третьем случа-ях ситуация привлечения налогоплательщика к ответственности практически исключена.

Проверять налогоплательщика может не тот налоговый орган. По общему правилу организа-цию должна проверять та инспекция, в которой она стоит на учете. Крупнейшего налогопла-тельщика могут проверять только инспекции по крупнейшим налогоплательщикам.

Вот случай, который произошел совсем не-давно. Знакомого предпринимателя проверя-ла группа налоговиков, один из участников которой не был указан в решении о проведе-нии проверки. Были все основания попросту не пустить их в офис, но мой товарищ посту-пил мудрее: дал налоговикам отработать, а после того, как ему доначислили значи-тельные недоимки, пени и штрафы, добился того, что результаты проверки были призна-ны недействительными. Так что обращайте внимание и на состав проверяющей группы: возможность доступа на территорию налого-плательщика, право истребования докумен-тов, проведения осмотров и иных предусмо-тренных законом действий имеют только те должностные лица, которые указаны в реше-нии о проведении проверки.

Грубым нарушением является проведение в течение года более двух выездных проверок. Это количество является максимальным.

как уСПЕШНО ПрОЙТи ПрОВЕркуИтак, грамотный предприниматель и хоро-ший бухгалтер определили, что проверяю-щие вот-вот будут на пороге, и как могли подготовились к непрошенному визиту. Дело за малым. Важно при любых обстоятель-ствах сохранять самообладание. Некоторые

действия налоговиков только на то и рас-считаны, чтобы выбить вас из колеи. По-вторюсь, вполне целесообразно позволить налоговикам допустить ряд не очень серьез-ных для вас нарушений. Процессуальные ошибки вроде незаконного запроса доку-ментов, незаконно составленных требова-ний о предоставлении информации или не-законно задаваемых вопросов можно будет оспорить, в результате чего действия прове-ряющих и итоговый акт налоговой провер-ки не будут иметь юридической силы.

Отказывайтесь отвечать на провокацион-ные вопросы налоговиков. В соответствии со статьей 51 Конституции Российской Федера-ции никто не обязан свидетельствовать про-тив себя самого, своего супруга и близких родственников. В организациях нередко ра-ботают несколько членов одной семьи, и это может спасти в неприятных ситуациях.

Нельзя договариваться с налоговой ин-спекцией с помощью взятки. Все проверяю-щие «вооружены» диктофонами, в стенах ин-спекции все тоже пишется на аудио и видео.

И еще два совета, которые помогут избе-жать негативных последствий. Ваше пред-приятие по возможности не должно иметь в собственности значительных активов, на которые могут быть наложены взыска-ния. На имущество, находящееся у вас в аренде, ФНС не сможет наложить обе-спечительные меры. К арендодателю этих активов претензии будут только в том слу-чае, если удастся доказать его взаимозави-симость с арендатором. На всякий непред-виденный случай вроде блокировки счета или наложения имущественного взыска-ния имейте резервное предприятие, кото-рым можно будет воспользоваться.

ОБЖалОВаНиЕ акТОВ Фиксируйте ошибки инспекторов. Но, ког-да у вас будет возможность внести исправ-ления, указывать нужно не все нарушения. Обратите внимание налоговиков на некото-рые незначительные ошибоки, показав тем самым свою принципиальность, но при этом оставьте себе запас на борьбу за то, чтобы ре-


1. Приведите первичную документацию организации в соответствие с до-кументацией контрагентов. На предприятии и у контрагентов первые и вторые экземпляры документов должны быть одинаковыми, на них должны иметься все подписи, печати и одинаковая нумерация.

2. Оповестите всех контрагентов организации о том, что к ним придет встречная проверка. Они должны быть готовы выйти на нее, чтобы под-твердить факт хозяйственной деятельности. если подтверждения нет, то перечисленные им средства, отнесенные на затраты, будут признаны чистой прибылью предприятия — с доначислением Ндс, налога на при-быль, пеней и штрафов. Предупреждая контрагентов, вы также можете надеяться, что при запросе налоговых органов и они предупредят вас.

3. Приведите в соответствие почтовый, юридический и фактический адре-са предприятия. Нужно либо внести изменения в учредительные доку-менты и привести юридический адрес в соответствие с фактическим, либо встать на учет по месту нахождения организации.

4. Подготовьте офис к визиту налоговиков. там должны находиться толь-ко те документы, наличие которых юридически обосновано и законно. Необходимо по максимуму ограничить информацию, которая будет по-ступать к налоговикам. лишних сведений на бумажных и электронных носителях, а также печатей и штампов, не имеющих отношения к дея-тельности предприятия, быть не должно.

5. Нужно подготовить для проверяющих отдельное помещение. Поставь-те туда компьютер, не подключенный к общей сети, чайник и булочки. все требуемые документы нужно приносить туда. Нельзя допустить, чтобы инспектор свободно ходил по офису, беседовал с любым сотруд-ником, заглядывал во все компьютеры. иначе поток получаемой им ин-формации станет неконтролируемым.

6. Проведите работу с сотрудниками и подготовьте их к визиту налогови-ков. Персонал должен знать, что нужно говорить инспекторам, внятно объяснять характер деятельности предприятия, рассказывать о знако-мых ему аспектах хозяйственной деятельности. лучше, чтобы с нало-говиками общался бухгалтер, имеющий опыт прохождения выездных налоговых проверок. Но для дачи объяснений нередко вызывают и со-трудников, их слова не должны противоречить друг другу и сведениям в документах. у персонала могут спрашивать, например, какого числа и в каком размере выплачивается зарплата, чтобы затем сравнить от-вет с другими признаниями и суммами в ведомостях.

7. лучше все же пригласить налогового адвоката, который будет защи-щать ваши права и налоговые интересы, а также следить за тем, чтобы проверка шла так, как необходимо вам. Опытный налоговый адвокат позволит найти правильный баланс отношений между проверяющими и проверяемыми. всех остальных сотрудников постарайтесь оградить от общения с инспекторами.

как ПОдгОтОвитьсЯ к виЗиту НалОгОвикОв

НужНООПЕРАТИВНОСДЕлАТь, ПОНяВ,чТОНАлОГОВИкИВОТ-ВОТк ВАМПРИДуТ

7ВаЖНЫХ

ДЕл




зультаты проверки были признаны недействи-тельными. Заранее продумайте алгоритм сво-его поведения в зависимости от возможных вариантов акта, подготовленного налоговым органом. Моделирование ситуации при уча-стии налогового адвоката и консультанта-аудитора поможет быть готовым к нео-жиданностям. Обязательно используйте возможности досудебного урегулирования конфликтов. Налоговики все чаще и охотнее идут на это, в результате чего их претензии уменьшаются, иногда в разы.

Постоянный мониторинг налогового зако-нодательства и правоприменительной прак-тики — «золотое правило» современного бух-галтера, финансиста и руководителя.

Принципиально не соглашайтесь с предъяв-ляемыми налоговыми доначислениями. Они, как правило, предъявляются с большим запа-сом. К тому же, превысив определенную сум-му недоимок, можно попасть под уголовную статью. Политика несогласия сделает ваше предприятие в глазах налоговиков умеющим постоять за себя, а не «дойной коровой».

ПрЕДСТаВлЕНиЕ ВОЗраЖЕНиЙСледите за тем, чтобы решение по результа-там проверки принимал только тот сотрудник ИФНС, который рассматривал материалы проверки и ознакомлял с ними вас. Если он уволился, ушел в отпуск или на больничный, то вас должны вновь пригласить на рассмо-трение материалов проверки — уже к друго-му сотруднику ИФНС, он и будет принимать окончательное решение. В случае, если это-го не происходит, смело подавайте возраже-ние. Только не пропустите десятидневный срок, предусмотренный на обжалование, он не продлевается. Если вы опоздали, то у вас есть один год для подачи апелляционной жа-лобы, но само решение по итогам налоговой проверки уже вступит в законную силу.

Внимательно выполняйте все требования по составлению апелляционной жалобы, чтобы ее не отказались рассматривать по формальным причинам. Подавать жалобу нужно в выше-стоящий налоговый орган, но через ту инспек-цию, которая принимала решение. Жалобу

должен подписывать генеральный директор (или представитель по доверенности). Ука-жите предмет возражения, приложите до-кументы, обосновывающие вашу позицию. Жалоба рассматривается без вашего участия на основании имеющихся письменных до-казательств. Следите за соблюдением сроков и законности в действиях налоговиков. В те-чение 10 дней со дня вступления решения по итогам рассмотрения жалобы в законную силу налоговый орган должен направить налогоплательщику требование о принуди-тельном взыскании задолженности. Срок его рассмотрения составляет восемь рабочих дней. В этот период взыскивать налог за счет денежных средств нельзя. Такое решение мо-жет быть принято после истечения срока ис-полнения требования, и не позже чем через два месяца. Если соответствующее решение принято, то в течение года налоговый орган может принять еще одно решение — о взы-скании налогов за счет имущества.

Обратите внимание: если эти сроки пропу-щены и своевременное решение о взыскании налогов за счет денежных средств не приня-то, то перейти к взысканию налога за счет имущества нельзя. Налоговый орган в этом случае должен обращаться в суд с исковым заявлением о взыскании налога в течение шести месяцев с даты начала срока, отве-денного на исполнение требования. Если этот срок налоговым органом пропущен, то у него остается один вариант — заявить ходатайство о восстановлении пропущенно-го срока. Если суд откажет, то налоговый орган осуществит списание данной заложен-ности как безнадежной к взысканию.

Помните, что задолженность, в отноше-нии которой утрачено право на взыскание, не может быть погашена за счет перепла-ченных сумм по другим налогам, на нее не начисляются пени. Соответственно, в справках, выдаваемых налогоплательщи-ку по состоянию расчетов с бюджетом, со-ответствующая задолженность до момента ее списания должна указываться отдель-но как не подлежащая взысканию в связи с пропуском установленных сроков.



Истории известны случаи, когда самые крупные и успешные компании, победившие в жесткой конкурентной борьбе, теряли все из-за того, что допустили нарушения налогового законодатель-ства. Здесь как нельзя более уместна поговорка «Не беги быстро, беги долго». И для того, чтобы руководитель компании избавился от иррацио-нального страха перед визитом налоговых ин-спекторов, достаточно осознать, что хорошо структурированный бизнес, в котором нет се-рых схем, никто «кошмарить» не будет.

НалОгОВаЯПрОВЕрка:

ОБеЗвРедить и иЗБеЖать ПОтеРь


ПриЗНаки «НЕБлагОНаДЕЖНОСТи»Ситуаций, в которых бизнесу приходится вступать во взаимодействие с представите-лями налоговой инспекции, великое мно-жество. Не всегда это общение доставляет удовольствие. Точнее, почти всегда встреча с работниками ФНС — это стресс. Но вины налоговых инспекторов в этом нет (как пра-вило, в налоговой службе работают милые и очаровательные женщины), а все проблемы возникают от того, что руководители компа-ний не имеют четкого представления о том, что нужно делать и чего делать не нужно, для того чтобы не навлечь на свою голову вы-ездную налоговую проверку.

Налоговая проверка — не стихийное бед-ствие, не ураган, не цунами и даже не зем-летрясение. Ее можно не только предсказать заранее, но и хорошо к ней подготовиться. Следует напомнить, что каждая компания один раз в три года обязательно подверга-ется плановой проверке. Это неизбежно. Но внеплановой проверки можно избежать. Для начала давайте рассмотрим причины, по которым налоговый инспектор может за-глянуть к вам «на огонек».

Возьмите любое решение налоговой ин-спекции о проведении проверки, и вы най-дете там фразу: «При проведении каме-ральной проверки установлено...» То есть работники ФНС внимательно изучили дан-ные, которые были предоставлены бухгал-терией организации, и то, что они там уви-дели, стало поводом придти к вам в офис.

При принятии решения о проведении вы-ездной проверки в той или иной организа-ции, налоговые органы руководствуются Концепцией системы планирования выезд-ных налоговых проверок, утвержденной 30.05.2007 г. ФНС России приказом ММ-3-06/333. Внимательное изучение этого до-кумента поможет понять, каким образом из огромного числа налогоплательщиков отбираются «счастливчики», и тем самым оценить собственные риски. Так, основани-ем для проверки может стать один или не-сколько из 11 критериев «неблагонадежно-сти» налогоплательщика (см. на стр. 110).

как миНимиЗирОВаТЬ риСкиПрежде всего необходимо усилить все сла-бые места внутри организации. Разрабо-тать положение о работе с налогами и сбо-рами, регламентировать все процедуры, создать рабочую группу из числа бухгал-теров, юристов, специалистов по персо-налу, обучить, разграничить ответствен-ность и работать в направлении снижения рисков, связанных с налоговой службой, а также фондом социального страхования и пенсионным фондом.

алЕкСаНДр аДамОВ,финансовый директор

ООО «спутник-комплект» (курск)

КАЖДАЯ КОМПАНИЯ ОДИН РАЗ В ТРИ ГОДА ПОДВЕРГАЕТ-СЯ ПлАНОВОЙ ПРОВЕРКЕ

Все отправляемые в налоговую доку-менты нужно конкретизировать. Рас-плывчатые формулировки, двоякое тол-кование могут привести к исключению расходов из налогооблагаемой базы по на-логу на прибыль. Иногда контролирующие органы могут запрашивать дополнитель-ные бумаги, даже если они уже получили исчерпывающий пакет документов. Это вовсе не значит, что вы должны идти им навстречу. Запрашиваемые документы мо-гут быть конфиденциальными. Могут ли налоговики в таком случае возбудить су-дебный процесс? Да, могут. Но вместе с тем




Конституционный суд РФ определил, что на-логоплательщик в рамках делопроизводства в арбитражном суде имеет право предостав-лять документы, которые, например, явля-ются основанием для налогового вычета, вне зависимости от того, были эти документы из-учены налоговым органом при решении во-проса о привлечении компании к ответствен-ности или нет. То есть суд обязан изучить те документы, которые вы не предоставили в налоговую инспекцию (см. определения от 04.06.07 № 320-О-П и от 12.07.06 № 267-О), но лишь при условии, что вы отправили в на-логовую письменный отказ с обоснованием своего решения или указанием причины от-сутствия запрашиваемых бумаг.

При всем могуществе бюрократического аппарата личные контакты в нашей стране значат очень многое. Работники налоговой инспекции — прежде всего люди, а значит, с ними можно и нужно общаться для того, чтобы узнать их мнение по вопросам ис-числения налогов и подачи отчетности. Но как и всем людям, налоговикам свой-

11 кРитеРиев «НеБлагОНадеЖНОсти» Налоговая нагрузка у данного налогоплательщика

ниже среднего уровня по отрасли (виду экономиче-ской деятельности).

Отражение в бухгалтерской или налоговой отчетно-сти убытков на протяжении нескольких налоговых периодов.

Отражение в налоговой отчетности значительных сумм налоговых вычетов за определенный период.

Опережающий темп роста расходов над темпом ро-ста доходов от реализации товаров (работ, услуг).

выплата среднемесячной заработной платы на одного работника ниже среднего уровня по виду эко-номической деятельности в субъекте РФ.

Неоднократное приближение к предельному зна-чению установленных Налоговым кодексом Рос-сийской Федерации величин показателей, предо-ставляющих право применять налогоплательщикам специальные налоговые режимы.

Отражение индивидуальным предпринимателем суммы расхода, максимально приближенной к сумме его дохода, полученного за календарный год.

Построение финансово-хозяйственной дея-тельности на основе заключения договоров с контрагентами-перекупщиками или посредниками («цепочки контрагентов») без наличия разумных экономических или иных причин (деловой цели).

Непредставление налогоплательщиком пояснений на уведомление налогового органа о выявлении несоот-ветствия показателей деятельности.

Неоднократное снятие с учета и постановка на учет в налоговых органах налогоплательщика в связи с изменением места нахождения («миграция» между налоговыми органами).

Значительное отклонение уровня рентабельности по данным бухгалтерского учета от уровня рента-бельности для данной сферы деятельности по дан-ным статистики.

ственно ошибаться. И они могут, к при-меру, повторно запросить у вас докумен-ты, которые им уже были предоставлены. Случаи истребования дополнительных документов четко прописаны в ст. 88 На-логового кодекса РФ, а значит, все требо-вания ФНС о предоставлении документов, выходящие за рамки этих трех пунктов, незаконны. Но вы должны обязательно со-общить им об этом в письменном виде.

Важно понимать, что ФНС системна и бюджетна, и все действия ее сотрудников регламентированы. Поэтому все общение с налоговой должно вестись в письменном виде, чтобы в случае возникновения кон-фликтной ситуации вы могли убедитель-но оспорить ее решения и требования. Так, п. 14 ст. 101 НК РФ указывает на то, что несоблюдение должностными лицами процедур, требований может быть при-нято как основание для отмены решения Инспекции о привлечении организации к ответственности. Налоговая прислала решение о проведении внеплановой вы-


ездной проверки, но забыла уведомить о сво-их действиях до вынесения этого решения? В решении было указано одно, а проверка затронула другие вопросы? В решении нет фактов и обстоятельств, на основании кото-рых оно выносилось? Пишите ответы на все запросы ФНС, и у вас будет достаточно вре-мени на то, чтобы устранить ошибки.

ВаШи ДЕНЬги арЕСТОВаНЫЗачастую претензии налоговой службы со-провождаются такой неприятной и болез-ненной для каждого бизнеса процедурой, как арест расчетного счета. При всей слож-ности ситуации, в которой оказывается ор-ганизация, чей счет арестован, всегда со-храняются возможности избежать полной остановки бизнес-процессов. Если счет аре-стован на основании решения налогового органа, остается возможность осуществить следующие платежи (п. 2 ст. 855 Граждан-ского кодекса):

Как это может выглядеть на практи-ке? Допустим, на счету организации есть 200 000 руб. Сумма ожидаемых поступле-ний 250 000 руб. в день. Размер ФОТ (фонд оплаты труда) 1 000 000 руб. Руководству предприятия известно о том, что нало-говая инспекция имеет претензии и счет может быть арестован в ближайшее вре-мя. Нужно создать платежное поручение в письменном виде и предоставить в банк для постановки в картотеку. Спишется су-ществующая сумма, и все последующие поступающие на расчетный счет суммы будут списываться на заработную плату.

Однако необходимо учесть два обстоя-тельства. Первое — платежное поручение должно поступить в банк раньше решения налоговой об аресте счета. Второе, не обяза-тельное, но желаемое условие — у компании должен существовать зарплатный проект, чтобы деньги списывались с расчетного сче-та организации на счета физических лиц. Таким образом, решив проблему своевре-менной выплаты заработной платы своим сотрудникам, а также производя своевре-менные отчисления в ФСС, ПФ и ФОМС, компания минимизирует негативные по-следствия, связанные с арестом счета.

При этом необходимо учесть, что ин-спекция не вправе блокировать на счету сумму больше той, что необходима для исполнения требований (абз. 3 п. 2 ст. 76 НК РФ). По закону, после удовлетворения налоговых претензий арест должен быть снят на следующий день. На практике та-кое случается редко, и на полную разбло-кировку счета может уйти до трех дней. Но с 1 января 2010 года организация вправе взыскать проценты за каждый календар-ный день просрочки разблокировки счета (п. 9.2 ст. 76 НК).

Выездная налоговая проверка — вид на-логовой проверки. В отличие от камераль-ной налоговой проверки, производится, как правило, по месту нахождения нало-гоплательщика и на основании решения руководителя (заместителя руководителя) налоговой инспекции.

по исполнительным документам для удовлетворения требований о воз-мещении вреда, причиненного жизни и здоровью, а также требований о взыскании алиментов;

по исполнительным документам, предусматривающим расчеты по вы-плате выходных пособий и оплате труда, по выплате вознаграждений авторам результатов интеллектуаль-ной деятельности;

по платежным документам, предусма-тривающим перечисление или выда-чу денежных средств для расчетов по оплате труда с лицами, работающими по трудовому договору, а также по от-числениям в Пенсионный фонд, Фонд социального страхования и фонды обя-зательного медицинского страхования;

по платежным документам, предусма-тривающим платежи в бюджет и вне-бюджетные фонды, отчисления в ко-торые не предусмотрены в третьей очереди;

по исполнительным документам, предусматривающим удовлетворение других денежных требований.



СТаВки ВНиЗ!Единая ставка по кредиту похожа на ту самую «одну гребенку», которая для всех одна-единственная. А ведь заемщики — это самые разные люди, с разным доходом, социальным положением и кредитной историей. Индивидуальный подход — один из ключевых принципов работы СКБ-банка с клиентами. А потому теперь процентные ставки по потребительскому кредиту «На все про все» будут рассчитываться индивидуально для каждого заемщика.

БОлЬШЕ ПлЮСОВ — мЕНЬШЕ ПрОЦЕНТНа размер процентной ставки будет влиять огромное ко-личество факторов — ежемесячный доход, семейное по-ложение, стаж работы и, конечно, кредитная история. Большинство наших заемщиков — добросовестные, от-ветственные и честные люди. Благодаря этому в банке формируется качественный кредитный портфель. Мы не перекладываем потери по невозвратам на наших за-емщиков, не заставляем своих добросовестных клиен-тов платить «за того парня». Качественный кредитный портфель и низкий уровень просроченной задолженно-сти позволяет СКБ-банку держать доступный уровень процентных ставок и снижать ставки по кредитам. По кредиту «На все про все» минимальная процентная ставка опущена даже ниже среднерыночного уровня.

НиЗкаЯ СТаВка у каЖДОгО СВОЯПроцентная ставка за пользование кредитом рассчиты-вается, исходя из кредитной истории каждого отдельно-го заемщика в индивидуальном порядке. Если все ранее оформленные на вас кредиты — в качестве заемщика или поручителя — гасились своевременно, то вы може-те рассчитывать на наиболее низкую ставку. Стоит от-метить, что расчет индивидуальной ставки не повлияет на срок рассмотрения вашей заявки. Как и прежде, вы можете получить кредит в течение двух рабочих дней после подачи заявки.

На ЧТО ДаДуТ крЕДиТ?Самый популярный среди наших заемщиков кредит «На все про все» вы можете взять на любые цели: будь то покупка автомобиля, садового участка, дома, доба-вить на покупку недвижимости, мебели, сделать ремонт или оплатить учебу. Словом, на все, что вы захотите.При желании вы можете выплатить кредит досрочно без ограничений и комиссий за досрочное погашение. Как показала практика, кредит «На все про все» вы-дается на оптимальный срок погашения, при котором ежемесячный платеж становится значительно ниже. Кстати, рекомендуем сравнивать условия кредитов в разных банках именно по размеру ежемесячного платежа. Убедитесь сами!

кАжДОМу ЗАЕМщИку — ИНДИВИДуАльНАя НИЗкАя СТАВкА ПО кРЕДИТу

ВмЕСТЕ ВЕСЕлЕЕ!В СКБ-банке вы можете получить кредит на большую сумму без залога и поручителей. По некоторым кредитам сегодня не требуется даже справка о доходах потенци-ального заемщика: современные банковские технологии СКБ-банка позволяют объективно оценить платежеспо-собность клиента без дополнительных документов. Кро-ме того, если вам требуется крупная сумма и вы не може-те взять ее самостоятельно, есть возможность привлечь созаемщиков — родственников или друзей!

как ПОлуЧиТЬ?Для того, чтобы ознакомиться с условиями кредитования, необязательно идти в офис банка. СКБ-банк очень под-робно сообщает об условиях своих кредитов на своем сай-те в сети Интернет. А для тех, кто не привык пользовать-ся мировой паутиной, удобным решением станет звонок в круглосуточный Контакт-центр банка 8-800-1000-600 (звонок бесплатный, круглосуточно). По этому телефону можно оформить и заявку на кредит.

лЕгкО ОФОрмиТЬ — уДОБНО ПОгаШаТЬПосле оформления кредита в СКБ-банке вам выдадут лист расчета ежемесячных платежей, согласно которо-му в установленный срок вы будете погашать кредит. Кстати, для внесения платежей необязательно ходить в банковский офис. При наличии Интернета кредит можно погашать при помощи системы интернет-банка «Банк-на-Диване». Эта система в последнее время по-лучает очень широкое распространение среди кли-ентов СКБ-банка благодаря элементарному удобству пользования ею.

г. Белгород, пр. Б. Хмельницкого, 778-800-1000-600

ОАО «СкБ-банк» Ген. лиц. ЦБ РФ № 705.

(звонок бесплатный, круглосуточно)

www.skbbank.ru


СТаВки ВНиЗ!Единая ставка по кредиту похожа на ту самую «одну гребенку», которая для всех одна-единственная. А ведь заемщики — это самые разные люди, с разным доходом, социальным положением и кредитной историей. Индивидуальный подход — один из ключевых принципов работы СКБ-банка с клиентами. А потому теперь процентные ставки по потребительскому кредиту «На все про все» будут рассчитываться индивидуально для каждого заемщика.

БОлЬШЕ ПлЮСОВ — мЕНЬШЕ ПрОЦЕНТНа размер процентной ставки будет влиять огромное ко-личество факторов — ежемесячный доход, семейное по-ложение, стаж работы и, конечно, кредитная история. Большинство наших заемщиков — добросовестные, от-ветственные и честные люди. Благодаря этому в банке формируется качественный кредитный портфель. Мы не перекладываем потери по невозвратам на наших за-емщиков, не заставляем своих добросовестных клиен-тов платить «за того парня». Качественный кредитный портфель и низкий уровень просроченной задолженно-сти позволяет СКБ-банку держать доступный уровень процентных ставок и снижать ставки по кредитам. По кредиту «На все про все» минимальная процентная ставка опущена даже ниже среднерыночного уровня.

НиЗкаЯ СТаВка у каЖДОгО СВОЯПроцентная ставка за пользование кредитом рассчиты-вается, исходя из кредитной истории каждого отдельно-го заемщика в индивидуальном порядке. Если все ранее оформленные на вас кредиты — в качестве заемщика или поручителя — гасились своевременно, то вы може-те рассчитывать на наиболее низкую ставку. Стоит от-метить, что расчет индивидуальной ставки не повлияет на срок рассмотрения вашей заявки. Как и прежде, вы можете получить кредит в течение двух рабочих дней после подачи заявки.

На ЧТО ДаДуТ крЕДиТ?Самый популярный среди наших заемщиков кредит «На все про все» вы можете взять на любые цели: будь то покупка автомобиля, садового участка, дома, доба-вить на покупку недвижимости, мебели, сделать ремонт или оплатить учебу. Словом, на все, что вы захотите.При желании вы можете выплатить кредит досрочно без ограничений и комиссий за досрочное погашение. Как показала практика, кредит «На все про все» вы-дается на оптимальный срок погашения, при котором ежемесячный платеж становится значительно ниже. Кстати, рекомендуем сравнивать условия кредитов в разных банках именно по размеру ежемесячного платежа. Убедитесь сами!

кАжДОМу ЗАЕМщИку — ИНДИВИДуАльНАя НИЗкАя СТАВкА ПО кРЕДИТу

ВмЕСТЕ ВЕСЕлЕЕ!В СКБ-банке вы можете получить кредит на большую сумму без залога и поручителей. По некоторым кредитам сегодня не требуется даже справка о доходах потенци-ального заемщика: современные банковские технологии СКБ-банка позволяют объективно оценить платежеспо-собность клиента без дополнительных документов. Кро-ме того, если вам требуется крупная сумма и вы не може-те взять ее самостоятельно, есть возможность привлечь созаемщиков — родственников или друзей!

как ПОлуЧиТЬ?Для того, чтобы ознакомиться с условиями кредитования, необязательно идти в офис банка. СКБ-банк очень под-робно сообщает об условиях своих кредитов на своем сай-те в сети Интернет. А для тех, кто не привык пользовать-ся мировой паутиной, удобным решением станет звонок в круглосуточный Контакт-центр банка 8-800-1000-600 (звонок бесплатный, круглосуточно). По этому телефону можно оформить и заявку на кредит.

лЕгкО ОФОрмиТЬ — уДОБНО ПОгаШаТЬПосле оформления кредита в СКБ-банке вам выдадут лист расчета ежемесячных платежей, согласно которо-му в установленный срок вы будете погашать кредит. Кстати, для внесения платежей необязательно ходить в банковский офис. При наличии Интернета кредит можно погашать при помощи системы интернет-банка «Банк-на-Диване». Эта система в последнее время по-лучает очень широкое распространение среди кли-ентов СКБ-банка благодаря элементарному удобству пользования ею.

г. Белгород, пр. Б. Хмельницкого, 778-800-1000-600

ОАО «СкБ-банк» Ген. лиц. ЦБ РФ № 705.

(звонок бесплатный, круглосуточно)

www.skbbank.ru

Почему крупнейший бизнес Черно-земья кредитуется в воронежском ВТБ? Что такого особенного клиен-ты находят у вас?

Здесь все просто. Мы не стоим на месте и постоянно работаем над качеством вза-имодействия с клиентами. Сейчас у нас кредитуется более 100 воронежских пред-приятий. ВАСО, ТМП, Минудобрения, лискимонтажконструкция — давниш-ние клиенты, с которыми мы работаем на протяжении 10 лет. И столь долгому сотрудничеству есть объективные объ-яснения. Банк ВТБ постоянно совер-шенствует процессы кредитования кор-поративных клиентов. Вот, например, во втором квартале 2011 года внедрена новая процедура, где нормативное вре-мя принятия решения по выдаче кре-дита для среднего бизнеса сокращено на 30-40 %, для крупных клиентов — на 50-70 %. В первой половине 2011 года мы сработали очень успешно: на 11 % нарастили кредитный портфель. Теперь он составляет 15,8 млрд. рублей, из них 7 млрд. рублей относятся к доле пред-приятий среднего бизнеса. Это предпри-ятия, которые имеют выручку от 100 млн и до 3 млрд. рублей в год. Кроме этого, важным продуктом, который мы предлагаем нашим клиентам, является гарантийный портфель — это значит, что мы предоставляем предприятиям не живые деньги, а гарантии, за счет которых организация получает то же самое, что и за живые деньги. Гарантий-ный портфель на 1 июля 2011 года вырос до 2,5 млрд. рублей.

когда предприниматель берет большой кредит — для него это риск. а в чем риск банка?

В том же, в чем и для предпринимате-ля, как ни странно. А именно — в том, что кредит могут и не погасить. И такое периодически случается. Сейчас, напри-мер, у нас уровень просрочки платежей по кредитам составляет 2,4 %. Есть кли-енты, которые не хотят возвращать по-лученные деньги и даже судятся с нами. Это обстоятельство отлично иллюстри-рует известная поговорка: занимаешь чужие деньги, а отдаешь свои. Так оно выходит и на самом деле.

Воронежский филиал ВТБ призна-ется лучшим в филиальной сети Банка ВТБ уже два года подряд (в 2010 году — «лучший по рабо-те с крупным бизнесом», «лучший по кассовым услугам», «Филиал, достигший наибольших результа-тов»). как вы думаете, каким руко-водителем нужно быть, чтобы ор-ганизация вышла на лидирующие позиции?

Споры о том, каким должен быть руко-водитель, идут все время. На мой взгляд, верен тот способ, который приносит ре-зультаты. Я сторонник демократическо-го управления. Я делегирую некоторые полномочия своим сотрудникам и даю им определенную свободу в действиях. Мне нужен не тот сотрудник, которого я бы постоянно подгонял, а тот, которого бы я сдерживал от каких-то необдуманных действий. Я говорю об энтузиастах, кото-рые болеют за свое дело. На этом же стро-ится и наша система мотивации. Если подчиненный не отвечает за что-то и смо-трит в рот начальнику, это плохо для са-мого сотрудника. Вот когда сотрудник сам что-то придумал и воплотил — другое дело, иная степень заинтересованности. И наоборот, в жестко регламентирован-ной обстановке развиваться тяжело. Со-трудник не должен превращаться в вин-тик большого механизма.

Что думает банк, когда выдает кредит, насколько он открыт для общества и чего опаса-ется — ответами на эти вопросы поделился с читателями «Я — НОМЕР ОДИН» управляющий Филиалом ОАО Банк ВТБ в Воронеже Владимир Пенин.

«СОТРудНИк Не дОлжеН быТь ВИНТИкОм бОльшОГО мехАНИЗмА!»

Банк — область специфическая и к отбору сотрудников относится крайне внимательно. Существу-ют ли у вас жесткие критерии отбо-ра новых сотрудников?

Нет, наша система совсем не жесткая. Есть, конечно, определенные тесты, составленные HR-отделом, но все они находятся в рамках разумного. Пси-хологические приемы знать, конечно, важно, но мой собственный опыт свиде-тельствует, что вероятность этих тестов составляет не более 50%. Даже если правильность теста 99%, все равно тест ущербен — особенно, когда речь идет о приеме на работу сотрудников. При первой беседе можно определить лишь потенциал человека, но это еще ничего не значит. Все остальное проявляется непосредственно в деле.

какими качествами должен об-ладать человек, чтобы преуспеть в банковском деле?

Эти качества универсальны для лю-бой сферы. Если человек инициативный, трудолюбивый, он и в банковском, и дру-гом деле сможет достичь успеха. А самое главное, чтобы у него была вера — в Бога, в себя, в свое дело. Человек без веры во что-то ничего не может.

какие проекты воронежский фи-лиал банка ВТБ намерен воплотить в ближайшее время и что интерес-ного ждет ваших клиентов?

У нас на этот год есть инвестиционные планы, но, поскольку они еще не реали-зованы, забегать вперед не будем. Могу сказать, что проект будет крупный и вы-годный для области. К тому же, с теку-щего года филиал имеет право на само-стоятельное принятие решения о выдаче кредитных средств на одного заемщика суммой до 800 млн руб. и сроком до 5 лет. Плюс к этому расширяются полномочия филиала в Воронеже — до конца года мы должны будем присоединить к себе ор-ловский и брянский филиалы.

ВлаДимир ПЕНиН,управляющий Филиалом ОаО Банк втБ в воронеже


мОДЕрНиЗаЦиЯ ВНуТрЕННЕЙ лОгиСТики

ПрЕДПриЯТиЯ

Управлять бизнесом — это значит, прежде всего, эффективно управлять его логистиче-ской компонентой.

лОгиСТика


В условиях рыночной экономики, ког-да доход бизнеса ограничен ситуа-цией на рынке и, как правило, мало

управляем, повысить рентабельность бизне-са можно только за счет снижения себестои-мости. Сэкономить на материалах и техно-логии производства товаров весьма трудно! По крайней мере, эти статьи расходов за-висят от внешних условий. А, учитывая, что стоимость логистики потоков материалов и товаров составляет от 40 до 70 % от общей себестоимости производства и дистрибуции товаров, именно в этой сфере лежат основные возможности по снижению себестоимости. Этот подход был актуален и прежде, но сей-час, в условиях наметившегося процесса ро-ста экономики и, как следствие, обострения конкуренции, понимание необходимости по-иска способов экономии затрат является за-логом выживаемости бизнеса.

Современная логистика разделена на две части — «внешняя» и «внутренняя». При-чем, внутренняя обеспечивает реализацию внешней! Нет смысла оптимизировать за-пасы товаров, если невозможно обеспечить их обработку на складе.

А это приводит нас к простой мысли. Опти-мизируя работу компании в сфере внешней логистики, а точнее говоря, обеспечивая выживаемость бизнеса, необходимо внима-тельнейшим образом проанализировать ее базис — работу склада (cм. рис. 1).

СклаД — эТО СТаНОкТипичной ошибкой является отношение к складу просто как к зданию, в котором нужно разместить товары и затем их отгру-зить. При этом основное внимание концен-трируется на размерах этого здания и так называемой классности по классификации риелторов. Но! Склад — это не здание. Это станок по переработке потоков товаров. По-этому, в основе принятия решения о повы-шении эффективности склада лежит анализ характеристик потоков, расчет потребных объемов хранения на будущее.

Еще одна часто встречающаяся ошибка — это попытка «улучшить» какую-то одну ха-

рактеристику склада, кажущуюся самой проблематичной. Очень часто начинают с системы управления. Но при этом упу-скается из виду основная черта склада — зависимость эффективности его работы от всех его характеристик. Причем все они должны быть увязаны друг с другом!

Только проанализировав потоки товаров и ответив на вопросы: «Сколько надо хра-нить? Какие заказы подбирать?» — можно выбрать тип технологии обработки этих потоков и подобрать технику для реализа-ции этих технологий. И только после это-

алЕкСаНДр макСимОВСкиЙ,руководитель проектного логистического бюро

«Massimo Consulting». Эксперт в области проекти-рования и реконструкции складских комплексов.

Преподавал в академии народного хозяйства при Правительстве РФ (аНХ), координационном совете

по логистике, институте исследования оптовых рынков (иткОР), SRC Consulting group, Московской

Бизнес Школе и др. (Москва)

СТОИМОСТь лОГИСТИКИ ПОТОКОВ МАТЕРИАлОВ И ТОВАРОВ – 40-70 % ОТ ОБЩЕЙ СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОИЗ-ВОДСТВА И ДИСТРИБУЦИИ. ЭТО СФЕ-РА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО СНИЖЕНИЮ СЕБЕСТОИМОСТИ

го можно заняться размерностью здания и его конструкцией. А уже базируясь на этом, надо готовить техническое задание на внедрение современной системы управ-ления процессами на складе (WMS) и под-бирать персонал для эксплуатации скла-да. Всегда надо помнить, что управление складом осуществляется через управление производственным коллективом! Если мы хотим избавиться от ошибок при обработ-


ке товаров, нет смысла выявлять ошибки в «конце процесса», при проверке собран-ных заказов или при инвентаризации. Го-раздо разумнее и, главное, дешевле — не по-зволить персоналу эти ошибки допустить. Такими возможностями и обладают со-временные WMS, использующие системы идентификации и радиоканалы для работы в реальном времени и, следовательно, реа-лизующие жесткий контроль за каждым действием каждого оператора.

Причем описанная процедура абсолютно одинакова и для строительства нового скла-да, и для реконструкции существующего! В последнем случае имеющееся здание и его расположение на участке просто станут до-полнительными ограничениями при рекон-струкции по отношению к требуемым по ана-лизу и расчету размерностям потоков товаров и технологических зон склада.

ВЫБОр кОНЦЕПЦии мОДЕрНиЗаЦииВыработка концепции модернизации скла-да, типа внедряемой технологии в различных его зонах, подбор необходимого для реали-зации этой технологии оборудования — это процесс, в котором непрерывно сопоставля-ются требуемые начальные капитальные

вложения с эксплуатационными затрата-ми в будущем. Наиболее часто встречаю-щаяся идея модернизации лежит в сфере минимизации начальных вложений.

Большая ошибка!В условиях ужесточения требований

к эффективности бизнеса в целом надо принимать решение не только на осно-вании расчета стоимости строительства (или реконструкции) склада (капиталь-ных затрат!), а учитывая общие затраты на его эксплуатацию! Ведь к моменту до-стижения так называемой точки безубы-точности проекта, эксплуатационные затраты могут в 3-6 раз превысить капи-тальные, что хорошо видно из графика динамики затрат и доходов по годам экс-плуатации для одного из наших проектов реконструкции склада (см. рис. 2).

С другой стороны, современный склад перестал быть местом только хране-ния товаров, а превратился в «завод» для их подготовки к последующей реали-зации. Структура заказов на отгрузку то-варов стремительно смещается в область их уменьшения в объеме с одновременным ростом их количества. Это объективное следствие оптимизации товарных запа-

- аНалиЗ БиЗНеса - сПРОс - ПРОгНОЗ - ЗаПасЫ - ЗакаЗЫ - тРаНсПОРтиРОвка - ...

- ПОтОки - теХНОлОгиЯ - теХНика - ЗдаНиЯ - уПРавлеНие - ПеРсОНал - ЭкОНОМика - ЭФФективНОсть

вНеШНЯЯ лОгистика

вНутРеННЯЯ лОгистика

Рис. 1

Производство Склад готовой продукции

Доставка товаров

Дистрибутивный склад «HUB»

региональный склад Доставка заказов

лОгиСТика


сов. Но эти процессы, в свою очередь, при-водят к резкому увеличению трудоемкости работ в зонах подбора и комплектации зака-зов. Доля затрат этих участков в стоимости эксплуатации может достичь 70-80 %.

Все это заставляет нас менять технологию именно в зонах обработки товаров, переходя от экстенсивного алгоритма развития, по-требляющего все больше ресурсов, к интен-сификации технологии за счет внедрения более совершенных методов и автоматизи-рованного оборудования.

Конечно, это приводит к росту капиталь-ных затрат на реконструкцию или строи-тельство и оборудование склада, но, одно-временно, резко снижает эксплуатационную стоимость проекта, уменьшая численность производственного персонала и потребление ресурсов — тепла, электричества, площадей склада, наконец!

ТЕХНиЧЕСкОЕ ЗаДаНиЕТаким образом, выбор решения в части модернизации склада или строительства нового должен опираться на детально про-работанное техническое задание. Необходи-мо готовить его с использованием методов и программ математического моделирова-

ния технологии, расчета потребного ко-личества техники и персонала. Глубокого экономического анализа процессов строи-тельства и эксплуатации склада. Такой анализ позволит выявить совершенно не-ожиданные возможности в части рекон-струкции имеющегося склада, которые помогут резко повысить эффективность его эксплуатации.

Разработку такого технического зада-ния удобнее всего разбить на два этапа. Первый — проведение предварительного логистического аудита, при котором соз-даются несколько вариантов концепции реконструкции со всеми необходимыми анализами, оценками и моделями. Затем, выбрав наилучший из них, надо разрабо-тать детальный эскизно-технологический проект, который и является требуемым ТЗ. Нет смысла экономить на проведении такого аудита. Его стоимость не превы-шает 4-6% от общей стоимости модерни-зации, а значение его в успешности этого процесса трудно переоценить.

Ведь сегодня от качества работы склада зависит устойчивость и будущее вашего бизнеса!

тЫс.

ев

РО

140 000

120 000

100 000

80 000

60 000

40 000

20 000

0

1.01

3.01

5.01

7.01

2.01

4.01

6.01

8.01

1.03

3.03

5.03

7.03

2.03

4.03

6.03

8.03

% по кредиту

возврат кредита

Налог на прибыль

Эксплуатационные затраты НеттО

Затраты нетто на строительство и оборудование склада

сумма налогов(есН, Ндс, Ни)

суммарные доходы

Точкабезубыточности

Эксплуатационные затраты брутто

капитальные затраты

суммарные затраты

Рис. 2

Отдых в самых красивых местах мира

Авиакассы8 (473) 2 204-904

[email protected]

Туристическое агентство «Полет-Сервис»ул. Володарского, 40(рядом с главным корпусом ВГУ)8 (473) [email protected]

Авиабилеты на все направления

Отдых в самых красивых местах мира

Авиакассы8 (473) 2 204-904

[email protected]

Туристическое агентство «Полет-Сервис»ул. Володарского, 40(рядом с главным корпусом ВГУ)8 (473) [email protected]

Авиабилеты на все направления

Перефразируя известное выражение М. Горького, можно сказать: «Строи- тель — это звучит гордо». Стоит добавить, что не только гордо, но почетно и позитив-но. Ведь строитель — творческая, созида-тельная профессия, профессия, от которой зависит облик нашего настоящего и буду-щего. Специализаций строителей суще-ствует великое множество — инженеры, конструкторы, архитекторы, каменщики и, конечно, цементники. Ведь именно це-мент является связующим звеном для всех элементов конструкции. ЗАО «липецк-цемент» выпускает качественную про-дукцию на протяжении почти полувека. Продукцию, которая востребована не толь-ко на рынках Черноземья, но и без мало-го в десяти областях европейской части России. Около 800 работников предпри-ятия — это высококвалифицированные специалисты с уникальным опытом и ста-жем работы свыше 15 лет. Многие цемент-ники работают семьями, на заводе можно найти не одну трудовую династию. И само предприятие, и люди, из которых оно со-стоит, обладают немалым количеством производственных и государственных на-град, которые обновляются и накапли-ваются ежегодно. Так, уже в текущем 2011 году ЗАО «липецкцемент» получило две серьезные награды от Международной Академии качества и маркетинга и Адми-нистрации липецкой области. Завод стал лауреатом конкурса «100 лучших органи-заций России. Экология и экологический менеджмент», получив Диплом и золотую медаль «Европейское качество», и был при-знан победителем областного конкурса

«Коллективный договор, эффективность производства — основа защиты социально-трудовых прав граждан», заняв первое ме-сто в номинации «Охрана и условия труда». Подобное признание означает, что липец-кий цементный завод выпускает не только качественную, но и экологически чистую продукцию, а также делает все возмож-ное, чтобы создать для сотрудников макси-мально комфортные и безопасные условия работы. Кроме того, за прошедшие полгода успели отличиться и работники предпри-ятия. К примеру, начальник отдела эколо-гии, промышленной безопасности и охра-ны труда Владимир Щеглов был признан «Экологом года» в рамках Всероссийской конференции «Экология и производство. Перспективы развития экономических ме-ханизмов охраны окружающей среды», на-чальник ремонтного управления Валерий Холодный был занесен в книгу «Трудовая слава липецкой области», машинист-обжигальщик вращающихся и шахтных печей Игорь Коротков размещен на доске почета «Трудовая слава города липецка», а машинисты сырьевых мельниц, супруги Поздняковы, получили медаль «За любовь и верность» как одна из лучших семей ли-пецкой области.

ЗАО «липецкцемент» является строите-лем во всех смыслах этого слова, помогая строить дома и взаимодействуя с окру-жающим миром. ЗАО «липецкцемент» имеет репутацию общественно активного предприятия, экологически ответственно-го и социально ориентированного. За пер-вые шесть месяцев 2011 года липецкий цементный завод успел провести несколь-

ко научно-практических конференций для молодых специалистов, студентов и школьников, круглый стол по охране тру-да для предприятий области, встречу с по-требителями своей продукции, экологиче-скую акцию «Нам здесь жить и работать». Помимо этого завод принял активное уча-стие в городских спортивных мероприяти-ях, оказал благотворительную помощь не-скольким религиозным и муниципальным учреждениям липецкой области.

Второе воскресенье августа — день, который, независимо от списка полно-мочий и круга обязанностей, объединяет всех Строителей России. От кровельщика до ремонтника, от производителя до за-стройщика — для самых различных ор-ганизаций это общее радостное событие. Весь коллектив ЗАО «липецкцемент» во главе с генеральным директором Вла-димиром Сокольцовым поздравляет Строителей нашей необъятной страны с профессиональным праздником. Хо-тим пожелать Вам мира, добра, успехов в достижении профессиональных высот и освоении новых горизонтов.

СТрОиТЕлЯм посвящается…Текст: Татьяна Лебедева

ЗаО «липецкцемент»,398027, г. липецк, р-н Цемзавода, тел.: +7 (4742) 48-18-08,факс +7 (4742) 48-18-01, e-mail: [email protected]



иДЕи иЗ ВОЗДуХа,или МастеР-класс сеРгеЯ РаЗуваева

19 июля в Воронеже и 22 июля в Курске состоялся мастер-класс маркетолога-практика Сергея Разуваева. Автор книги «Маркетинг за МКАДом», ставшей бест-селлером, представил вниманию бизнес-сообщества Воронежа и Курска практические схемы эффективного продвижения товаров и услуг на региональных рын-ках. Маркетинг, по мнению Сергея Разуваева, явле-ние агеографичное. Именно поэтому представленные в рамках мастер-класса проекты легко трансформи-руются под потребности любой сферы регионального бизнеса. Все схемы продвижения были рассмотрены поэтапно — от выработки маркетинговой стратегии проекта до последовательного воплощения его в жизнь. В частности, были затронуты схемы продвижения в

области строительной, банковской, ресторанной, ме-бельной индустрии. Яркий пример нестандартного продвижения в Сети продемонстрировал собравшимся альтернативный оператор сотовой связи Tele2 — посто-янный участник и партнер бизнес-тренингов. Вирусное видео о чудо-телефоне «Хомафон» облетело сотни ты-сяч пользователей Рунета всего за несколько недель и привлекло массу внимания к бренду Tele2! В ходе кофе-брейков участники мастер-класса Сергея Разуваева де-лились новыми бизнес-идеями, обсуждали с автором варианты перспективных проектов и буквально рож-дали идеи «из воздуха». «Мастер-класс — труд тяже-лый, но он того стоит!» — подчеркнул Сергей Разуваев по завершению тренинга.

«Русские БОРЗЫе» ХОМЯки От TELE2 ПОкОРили РуНет

ПаРтНеРЫ:геНеРальНЫЙ ПаРтНеР:

Тизерный проект Tele2 «Хомафон» стал настоящим событием для российского интернет-сообщества. В марте 2011 года Рунет взорвал видеоролик, где пока-зывалась распаковка новой модели телефона, пита-ние которого обеспечивается за счет мускульной силы хомячка. Из взлетающей ракеты катапультировался странный гаджет, в котором можно было увидеть живого хомяка. Через несколько дней пользователи Сети увидели интервью с «разработчиками» «Хома-фона». В чудо-аппарат верили всерьез, другие над ним смеялись — но все ждали раскрытия интриги. И вот свершилось: Tele2 распространил пресс-релиз о новом мобильном «Хомафоне», который был якобы представлен на закрытом показе в Сколково. Также был открыт сайт с полным описанием продукта, и поверить в то, что такое устройство — фейк, можно

лишь из-за полной абсурдности его характеристик. К при-меру, для того, чтобы разговоры были бесконечно долги-ми, используются якобы не обычные хомячки, а особая порода — «русские борзые». Кампания была запущена для того, чтобы интернет-аудитория узнала о доступных тари-фах Tele2, благодаря низкой стоимости которых разговоры могут быть ограничены лишь низким уровнем заряда ба-тареи телефона. Результаты превзошли ожидания: за ме-сяц более 750 000 пользователей посмотрели видеоролики, около 300 000 перешли на сайт Tele2. Кампания вышла за рамки онлайн-коммуникации: о «Хомафоне» писала прес-са, снимали сюжеты на ТВ. Благодаря вирусному эффек-ту и креативной составляющей проект не только получил «бронзу» на Киевском международном фестивале рекла-мы, но и подтвердил главный подход компании к продви-жению своих услуг: ярко, нестандартно и эффективно.

маСТЕр-клаСС


ны). Далее — одежные и обувные ритейлеры: Tom Tailor (Германия), Miss Sixty (Италия), Energy (Италия), s. Oliver (Германия), Stefanel (Италия), Solar (Польша), Ssence (Франция).

Также хочу отметить довольно широкий раз-брос между нижней и верхней точками необхо-димых начальных инвестиций:

- в кофейню (включая стоимость са-мой франшизы) придется вложить от 6 до 20 млн руб.;

- в рестораны сasual dining — от 15 до 25 млн руб.;

- в фастфуд — от 3 до 10 млн руб.;- в продажу продуктов питания – от

200 тыс. до 3 млн руб.;- в различный ритейл — от 1 до 15 млн руб.;- в одежную розницу — от 5 до 20 млн руб.;- в продажу инструментов, промыш-

ленной продукции — от 3 млн руб.;- в медицинские услуги — от 1 до 5 млн руб.;- в парфюмерную розницу, торговлю

подарками — от 1 млн руб.;- в ювелирные салоны, торговлю бижу-

терией, аксессуары — от 1,5 млн руб.

Три выставочных дня (21-23 сентября) тра-диционно сопровождаются обширной деловой программой в виде международного обмена опытом и анализа актуальных трендов, семина-ров, мастер-классов для действующих и потен-циальных франчайзи, дискуссионных ток-шоу.

И, конечно, не забыта премия «Золотой Бренд». Это награда, которую нельзя купить, нельзя получить по знакомству, а можно толь-ко честно заработать.

Конкурс идет в шести номинациях:

ЗОлОТАЯ ФРАНШИЗА(вручается компании с самым рента-бельным франшизным проектом);СОЦИАльНО ЗНАЧИМыЙ;ФРАНЧАЙЗЕР-2011;ФРАНЧАЙЗИ-2011;ФРАНЧАЙЗИНГ В лИЦАХ.

В свете общей подготовки к выставке у нас активизировалось относительно новое направ-ление — брокерское направление по брендам, еще не представленным в России.

Приходите на сентябрьский BUYBRAND, и выставка вас приятно удивит.

С начала 2010 года наступило время медленного выхода из кризиса при заметном оживлении в России международных и отечественных брендов. По нашим подсчетам, до половины новых ком-мерческих точек открывались по франчайзингу. Ход подготовки к BUYBRAND-2011, единствен-ной выставке подобного рода в РФ и крупнейшей в СНГ и Восточной Европе, позволяет рассчиты-вать на высокие показатели. Уже подтвердили свое участие более 150 брендов из 30 стран.

Конечно, в 2010 году были и неудачи, но их было не так много. Например, не удался выход на рос-сийский рынок крупного торгового оператора Carrefour, сорвался выход британской сети магази-нов игрушек Hamleys. В Санкт-Петербурге закры-лись три из шести бутиков торговой сети Guess.

Но если говорить о франчайзинге в целом, кри-зис не только не разрушил, но даже придал уско-рение такой форме ведения бизнеса. И в качестве подтверждения этому хочу отметить все возрас-тающий интерес к нашей выставке BUYBRAND.

В прошлом году главная франчайзинговая пло-щадка страны собрала 5 тысяч квалифициро-ванных специалистов, сотни собственников, топ-менеджеров, банкиров, юристов, консультантов, брокеров и других экспертов, десятки журнали-стов деловых изданий.

В этом году свое участие подтвердили большое количество «выставочных новичков»: Double Coffee (латвия, кофейни), Ixina (Франция, ме-бель), L'Occitane (Франция, парфюмерия), «Гидра-вия» (РФ, трубы — редкий случай промышленно-го франчайзинга), «Энкор» (РФ, инструменты и стройматериалы), Fix Price (РФ), МЮЗ (Москов-ский ювелирный завод, франчайзинг на магази-

Три ЕмкиХ ДНЯ В СЕНТЯБрЕНАДВИГАЕТСя ВыСТАВкА BUYBrAnD-2011

ЕкаТЕриНа СОЙак,гендиректор компании E.M.T.G.


Более 3000 страниц полезной информации для бизнеса собрано и опубликовано нами к сегод-няшнему дню.

Свыше 50 авторов опубликовали у нас статьи, и их количество продолжает расти. Это признан-ные специалисты в области менеджмента, маркетинга, продаж, рекламы, психологии бизнеса: Игорь Манн, Самвел Аветисян, Игорь Качалов, Звездан Хорват, Радислав Гандапас, Глеб Архан-гельский, Андрей Ренард, Сергей Макшанов, вячеслав Панкратьев и др.

Их разработки изучаются в АНХ при Правительстве РФ, ГУ вшЭ им. Плеханова, курсах MBA ведущих университетов страны. Их идеи и технологии подкрепляются практическим опытом в крупных компаниях. Их слова всегда идут в дело, помогая управленцам профессионально расти и развивать компании на началах интеллекта, созидания, любви. http://www.yan1.ru

ИНН 366514168802 КПП

Сч. № 40802810913000025116Получатель

Индивидуальный предприниматель Мелёхина Елена Васильевна

Банк получателяЦентрально-Черноземный банк Сбербанка России г. Воронеж БИК

042007681

Сч. № 30101810600000000681

оБраЗец ЗаПоЛнения ПЛаТежноГо ПорУЧения

СЧЕТ № ЯС-1 от __ «___________» 2011 г.

№Наименование товара Цена, руб. Сумма, руб.

1 Годовая подписка на бизнес-издание «Я – НОМЕР ОДИН» 4 300-00 4 300-00

Итого: 4 300-00

итого ндс: -

Всего к оплате: 4 300-00

бизнес-издание «Я – номер один» — деловой журнал для собственников и владельцев компаний, HR-менеджеров, специалистов по маркетингу и всех, кто уже добился в жиз-ни многого, но не собирается останавливаться.

Руководитель предприятия____________________________ (Мелёхина Е. В.) При оплате счета обязательно укажите в платежном поручении в графе «Назначение платежа» e-mail, а также: номер счета;

название организации; полный адрес доставки (с индексом); контактное лицо, телефон (с кодом города).

Оплата данного счета-оферты (ст. 432 ГК РФ) свидетельствует о заключении сделки купли-продажи в письменной форме (п. 3 ст. 434 и п. 5 ст. 438 ГК РФ).

Более подробную информацию можно получить по телефону: 8 920-433-05-29, елена мелёхина.

2 6006004 7 3воронеж

w w w . v k s . r u

14%Модульные грязезащитные покрытия из ПВХМодульные грязезащитные покрытия при-меняются в торговых и промышленных центрах, гаражах, автомойках, загород-ных домах, бассейнах и других помещени-ях. Они улавливают грязь, снег и прочие механические частицы, обладают противо-скользящим эффектом и легко очищаются, эластичны и чрезвычайно стойки к износу. Прочный материал с продолжительным сроком службы идеален для участков с интенсивным перемещением. Размещение покрытий требует всего лишь несколько минут. Они подходят для помещений лю-бых площадей и конфигураций. Возможно также нанесение цветного рисунка или ло-готипа на покрытия.

в августе 2011 года –

Лето, отдых, красота...

Скидка тает.Звоните сейчас!

в сентябре - 8%

Тающаяскидка

Готовься к зиме!

Documents

Бизнес издание "Я N 1" Техники и приемы эффективного нетворкинга - статья Татьяна Индина 2011