Embed Size (px)
Citation preview
1/66
Конспект видеолекции
Тема:
«Принятие рациональных и креативных
решений»
2/66
Оглавление
Введение ................................................................................................................................... 4
Раздел 1. Результат исследований как база для принятия рационального решения .......... 5
1.1. Понятие и цель управленческого решения .................................................................. 5
1.1.1. Интуитивные решения ........................................................................................... 5
1.1.2. Цель и индивидуальные предпочтения ................................................................ 6
1.2. Информационный потенциал для принятия решения. ................................................ 8
1.2.1. Рациональные решения ........................................................................................ 8
1.2.2. Механизм анализа последствий решения ............................................................ 9
Раздел 2. Принятие решений в условиях неопределенности .............................................. 10
2.1. Неопределенность в управленческих решениях. ...................................................... 10
2.1.1. Условия принятия решения ................................................................................. 10
2.1.2. Решение в условиях риска ................................................................................. 11
2.2. Критерии эффективности выбора рациональных решений ...................................... 12
2.2.1. Принципы формирования критериев эффективности выбора рационального
решения .......................................................................................................................... 13
2.2.2. Подходы к формированию критерия эффективности выбора рационального
решения .......................................................................................................................... 14
2.2.3. Критерии эффективности выбора рациональных решений в условиях
неопределенности ......................................................................................................... 15
2.2.4. Выбор решения в отсутствие заданного критерия эффективности .................. 16
2.3. Снятие «неопределенности» — метод прогнозных сценариев. ............................... 17
2.3.1. Назначение метода .............................................................................................. 17
2.3.2. Выбор метода построения прогнозных сценариев ............................................ 18
2.3.3. Методика построения прогнозных сценариев Цыгичко В.Н. .............................. 20
Раздел 3. Техники принятия рациональных решений .......................................................... 23
3.1. Метод равноценного обмена. ..................................................................................... 23
3.1.1. Основные понятия ............................................................................................... 23
3.1.2. Таблица последствий .......................................................................................... 24
3.1.3. Методика .............................................................................................................. 27
3.2. Дерево решений .......................................................................................................... 29
3.2.1. Дерево решений: вероятность наступления последствия ................................. 31
3/66
3.3. Решение как результат причинно-следственного анализа. ...................................... 34
3.3.1. Построение причинно-следственной цепочки .................................................... 34
3.3.2. Проверка значимости результатов и ограничения метода причинно-
следственного анализа .................................................................................................. 35
3.4. Критерии принятия решения и ограничения .............................................................. 37
3.4.1. Критерии принятия решения. Выбор альтернатив ............................................. 40
Раздел 4. Техники креативности ............................................................................................ 42
4.1. Признаки креативности ............................................................................................... 42
4.2. Метод «шесть мыслительных шляп» Э. де Боно ....................................................... 43
4.2.1. «Шляпы» при принятии решений в группе ......................................................... 44
4.3. Метод «три мыслительных стула» Уолта Диснея ...................................................... 46
4.4. Метод синектики .......................................................................................................... 47
Раздел 5. Типичные ошибки, допускаемые при принятии рациональных решений ........... 50
5.1. Введение: типичные ошибки, допускаемые при принятии рациональных решений 50
5.2. Матиас Нѐльке — ошибки ........................................................................................... 50
5.3. Пол Натт — причины неудачных решений в бизнесе. ............................................... 52
5.3.1. Ошибки при принятии решений в бизнесе, их причины и последствия ............ 52
5.3.2. Ловушки ............................................................................................................... 54
5.3.3. Принятие качественных решений: рекомендации Пола Натта ......................... 57
5.4. Хэммонд о скрытых ловушках процесса принятия решения ..................................... 58
5.5. Ошибки, связанные с проведением исследований ................................................... 62
Глоссарий ................................................................................................................................ 64
Список рекомендуемой литературы ...................................................................................... 66
Список рекомедуемых Интернет-ресурсов ............................................................................ 66
4/66
Введение
Деятельность практически всех менеджеров напрямую связана с процессом разработки,
принятия и реализации управленческих решений. Менеджер должен принимать
обоснованные и взвешенные решения, а также добиваться их исполнения.
Принятие многих управленческих решений происходит в условиях неопределенности,
имеет вероятностный характер результата. Непредсказуемость результатов тем выше,
чем ниже уровень профессионализма управленца и недостаточность знаний в области
технологии разработки и принятия управленческих решений.
В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера — от
формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки
путей преодоления проблемы и достижения цели. Таким образом, управленческое
решение в конечном итоге определяет эффективность функционирования всех систем и
процессов бизнеса.
5/66
Раздел 1. Результат исследований как база для принятия
рационального решения
1.1. Понятие и цель управленческого решения
Управленческое решение (Managerial decision) — директивный акт целенаправленного
воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных,
характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и
содержащий программу достижения цели.
Управленческие решения различаются:
по времени управления — на стратегические, тактические и оперативные;
по степени участия специалистов — на индивидуальные, коллективные и
коллегиальные;
по содержанию управленческого процесса — на социальные, экономические,
организационные и технические.
Как Вы уже знаете, различают решения интуитивные и решения рациональные. Давайте
вспомним их основные отличия, преимущества и недостатки.
1.1.1. Интуитивные решения
В повседневной практике руководителю часто приходится принимать решения быстро. Но
на их обдумывание у него, как правило, просто нет времени. В таких случаях он
полагается на свою интуицию. Это имеет как преимущества, так и недостатки.
С одной стороны, решения, при выборе которых человек полагается главным образом на
свою интуицию, обладают неоспоримыми преимуществами.
На них можно опереться, когда рациональные техники решений оказались
неподходящими по нескольким критериям, или какое-то решение показалось нам
логичным, но при этом мы почувствовали: что-то не так.
С помощью интуиции мы достаточно быстро находим решение, которое часто
оказывается правильным или, по крайней мере, допустимым.
Они, как правило, не требуют больших затрат времени или значительных
упрощений, ухудшающих конечный результат. В то время как различные
признанные техники и модели решений всегда несколько дистанцируются от
конкретного случая и могут создавать иллюзию объективности расчетов и
решений.
С другой стороны, согласно классической теории принятия решений, этот образ действий
нежелателен, так как интуитивные решения часто имеют следующие слабые стороны.
6/66
При принятии решений мы руководствуемся неизвестными нам критериями. В
таком случае мы легче поддаемся своим нехорошим предчувствиям и
предрассудкам, которые разумнее было бы не принимать во внимание.
Сам процесс выбора решения не вполне «прозрачен». Его сложно объяснить
другим, а поэтому им будет нелегко признать это решение.
Если решение окажется неправильным, мы едва ли сможем сказать, в чем была
ошибка, и в следующий раз совершим такую же, поскольку первая ничему нас не
научила.
Когда мы принимаем сложные решения, то должны удовлетворять слишком
высоким требованиям, и поэтому мы более уязвимы для манипулирования.
Однако интуитивные и рациональные решения не являются взаимоисключающими.
Напротив, они должны дополнять друг друга. Было бы большой ошибкой полагать, что
решение правильно лишь тогда, когда оно рационально — разрабатывается только на
чисто материальном уровне, и никакие чувства во внимание не принимаются.
Но полагаться только на свою интуицию при выборе решения весьма неразумно. Сделать
более «прозрачным» путь к решению и, таким образом, достичь наилучшего результата
помогают техники принятия решений, ряд из которых мы рассмотрим далее.
Настоятельно рекомендуется использовать техники принятия решений в тех случаях,
когда ситуация не вполне ясна, когда от решения многое зависит или когда решение
повлияет на других людей в личном или профессиональном плане. Но это не исключает
того, что при принятии важных решений менеджер всегда должен проверить, как
«чувствует себя» его решение. Не обращать внимания на какие-либо предчувствия
весьма неблагоразумно.
От субъективного момента не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.
Присутствие субъективного в управленческом решении — не отрицательное явление при
условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим
результатам реализации решения, поскольку только на практике человек доказывает
правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная
объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством
использования в ходе ее решения научных методов. Управленческое решение должно
быть научно обоснованным, то есть приниматься менеджером на основе знания
объективных законов, результатов исследований и научного предвидения их действия и
развития в будущем.
1.1.2. Цель и индивидуальные предпочтения
Когда человек (руководитель он или нет) ищет какое-то решение, немалую роль в этом
играет его осознанная цель (или даже нескольких целей). А решение, собственно,
помогает достичь этой цели. Под целью в специальной литературе чаще всего
понимается идеальное представление желаемого результата.
7/66
Цель каждого решения — избавиться от состояния неопределенности. Но, как только
речь заходит сразу о нескольких целях, пути поиска решений затрудняются, особенно
если эти цели плохо согласуются или даже исключают друг друга. В таком случае будет
разумно структурировать эти цели, и построить их иерархию.
Выбор решения значительно затрудняется, если наряду с декларируемой целью
существует какая-то скрытая цель. Ситуация усложняется, когда речь идет о групповом
решении, и каждый из участников может иметь свою скрытую цель. В команде скрытые
цели встречаются чаще, обнаружить их значительно сложнее и почти невозможно
«официально» включить в процесс поиска решения. Нередко случается, что отдельные
члены группы преследуют собственные цели и не могут открыть их всем, поскольку эти
цели не являются «официальными». Но, даже если бы эти участники были настолько
честны, что сообщили бы всем о своих скрытых целях, проблема была бы не решена, а
скорее, наоборот, усложнена.
Пример
Команда составляет план встреч по проекту. В план нужно включить
дополнительную встречу. Большинство участников высказываются за вечер
четверга. Одна из сотрудниц энергично протестует, заявляя, что вечерняя встреча
принципиально не подходит, поскольку все уже будут уставшими и измотанными. Она
преследует цель создать эффективные условия для встречи, то есть дать
сотрудникам возможность отдохнуть перед ней.
На самом же деле г-жа Хильгенфельд отклоняет вечернюю встречу потому, что
хочет побыть вечером с семьей. Однако если она хочет настоять на своем, то ей не
следует приводить этот аргумент. И она прячет собственную цель за той, которую,
как она понимает, преследуют и другие участники группы.
Кроме того, следует учитывать не только цели, но и предпочтения лиц, принимающих
решение. Предпочтение — это выражение субъективного отношения кого-то к
представленным ему на выбор объектам.
Например, известно, что братья Сергей Михайлович и Павел Михайлович Третьяковы
(первый — градоначальник, а второй — основатель известной картинной галереи в
Москве) своим девизом считали слова: «Выгода — превыше всего, но честь — дороже
выгоды!».
В то же время указанная «определенность» отношения индивида к выбору среди
альтернатив диктуется не только тем, что его выражает определенное лицо. Здесь
имеются в виду и вполне определенная цель, которую преследует в своих действиях это
лицо, и определенные условия достижения цели. Такое толкование показывает, что
«принятие решения» и «предпочтение» — понятия, родственные не только семантически,
но и «технологически». Другими словами, принять решение — означает сделать
обоснованный выбор среди имеющихся альтернатив. Предпочтение — это вполне
8/66
субъективное мнение конкретного человека, выраженное для вполне определенной цели
и при вполне объективных условиях. Нет предпочтений без субъекта, как нет
предпочтений вообще, безотносительно целей, и без конкретизации условий достижения
цели. Нет субъектов или объектов хороших или плохих в каком-то абсолютном смысле
слова. В этой связи становится понятным смысл одной из аксиом теории принятия
решений:
Не бывает наилучших решений вообще. Каждое решение может считаться наилучшим
только для конкретной задачи, только в конкретных условиях и только для конкретного
лица, принимающего решение.
История знает немало примеров предпочтений в принятии решений. Приведем один из
множества.
Пример
В 1579 году в Данциге (Пруссия, в настоящее время — Гданьск, Польша) был
усовершенствован ткацкий станок и представлен на суд Городской власти. Те
диковинке подивились, но пришли к выводу, что внедрение станка вызовет
безработицу. После этого машину разобрали, а изобретателя утопили.
1.2. Информационный потенциал для принятия решения.
1.2.1. Рациональные решения
Как было сказано выше, по характеру принятия решения выделяют интуитивные и
рациональные решения. Однако можно выделить и такой вид управленческого решения,
как решение, принятое на основе суждения.
Фактически это выбор, обусловленный знаниями о том, что случалось в сходных
ситуациях ранее или накопленным опытом. Опираясь на здравый смысл, руководитель
выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение чаще
всего невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку в бизнесе все ситуации
уникальны, а, следовательно, строго логический выбор практически невозможен. В
сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые
необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не
в состоянии их все охватить и сопоставить.
Главное различие между решением рациональным и основанным на суждении
заключается в том, что первое обосновывается с помощью объективного аналитического
процесса.
Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска
решения, основываются на использовании научных (общих и специальных) методов
9/66
исследования проблемы или явления. Менеджер, принимающий рациональное решение,
должен быть объективным и логичным, уметь точно определить проблему и наметить
четкую цель. Базовыми предпосылками, ведущими к принятию рационального решения,
являются:
ясность и однозначность проблемы;
четко определенные цели;
проработка всех вариантов и последствий выбора;
наличие всех необходимых ресурсов (человеческих, финансовых, временных и
т.д.).
Таким образом, для принятия рационального решения руководителю необходима
определенного рода информация, например, анализ ситуации, породившей проблему или
явление, данные о явных и скрытых целях, о предпочтениях участников ситуации и т.д.
С учетом информационного потенциала цели можно классифицировать следующим
образом:
постановка целей в условиях полной определенности внешней и внутренней
среды;
постановка целей в условиях полной неопределенности;
постановка целей в условиях неполной определенности.
1.2.2. Механизм анализа последствий решения
В условиях определенности реализация любого решения принципиально связана с двумя
концептуальными исходами, которые можно определить как «Успех» и «Неудача».
Однако принятие решения редко основывается исключительно на полярных оценках
завершения операции — «все или ничего». Значительно чаще ответственного за
принятие решений интересуют интенсивности проявления тех или иных свойств исходов
операции. Оценивая возможные последствия принятия решения, он (она) задает себе
вопросы: сколь значительным будет успех? насколько тяжело будет в случае неудачи?
сколько это потребует ресурсов? когда будет получен эффект?
Схематично механизм анализа будущих последствий каждого из возможных вариантов
решения в условиях определенности представлен на рис. 1.
Любые решения проводятся с целью получения определенного эффекта. При этом на
получение эффекта обязательно нужно будет тратить какие-то активные ресурсы,
которые, как правило, не могут быть задействованы мгновенно, а эффекты, как правило,
не проявятся мгновенно даже после полного задействования ресурсов. Другими словами,
следует обязательно иметь в виду, что при оценке результатов претворения решений в
жизнь (на рис. 1. они обозначены буквами У1 — Уn и Н1 — Нn), как правило, трудно
обойтись без таких характеристик, как эффект, затраты и время.
10/66
Рис. 1. Механизм анализа последствий решения
Достижению «определенности» в значительной мере способствуют предварительные
исследования бизнес среды, процессов и ситуаций, то есть методы подготовки
управленческих исследований. Помимо перечисленных в курсе «Методы исследований в
бизнесе», большое значение имеют также методики SWOT-анализа и метод прогнозных
сценариев.
Раздел 2. Принятие решений в условиях неопределенности
2.1. Неопределенность в управленческих решениях.
2.1.1. Условия принятия решения
В тех случаях, когда есть уверенность, что на решение руководства не могут оказать
влияние какие-либо случайные события и каждое действие обязательно приведет к
определенным результатам, решение можно считать детерминированным.
Реализация управленческих решений иногда проводится в условиях, когда возможно
появление случайных событий, которые могут серьезно повлиять на ожидаемые
результаты. Например, в процессе производства появляются довольно часто такие
случайные события, как срыв поставок материалов и комплектующих изделий, резкое
изменение курса национальной валюты и т.д. В тех случаях, когда лицо, принимающее
решение, имеет возможность хотя бы приблизительно установить, какие случайные
события могут возникнуть, и оценить на основе имеющегося опыта вероятность их
появления, решение является стохастическим.
Если же практически сделать это невозможно, то задача будет решаться в условиях
неопределенности. При этом под неопределенностью понимается неполнота или
неточность информации об условиях достижения запланированного результата, а также
наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в
условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или
несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их
11/66
вероятности совершенно неизвестны или не имеют смысла.
Задачи обоснования решений в условиях неопределенности имеют ряд отличительных
особенностей, поскольку для задач в условиях неопределенности каждой фиксированной
альтернативе соответствует не один (вполне определенный), а множество возможных
результатов, и, следовательно, выбор наилучшей альтернативы существенно затруднен.
Неопределенность хозяйственной ситуации обусловливается отсутствием полной
информации, случайностью и/или противодействием.
Случайность — это явление, которое в сходных условиях может происходить по-
разному, и поэтому заранее его нельзя предвидеть и спрогнозировать. Математический
аппарат для изучения закономерностей в мире случайностей дает теория вероятности.
Вероятность любого события колеблется от 0 до 1,0. Если вероятность равна нулю, то
событие считается невозможным. Если же вероятность равна единице, то событие
определяется как достоверное. Вероятность позволяет прогнозировать случайные
события. Она дает им количественную и качественную характеристику. При этом уровень
неопределенности и степень риска уменьшаются.
Противодействие также во многом определяет неопределенность хозяйственной
ситуации. На любое действие всегда имеется противодействие. К противодействиям
относятся катастрофические природные явления, война (революция, забастовка),
различные конфликты в трудовых коллективах, конкуренция и нарушения договорных
обязательств, изменение спроса, аварии, кражи и т.п. Руководитель (предприниматель) в
процессе своих действий должен выбрать такую стратегию, которая позволит ему
уменьшить степень противодействия, что, в свою очередь, снизит и степень риска.
2.1.2. Решение в условиях риска
Отсутствие полной информации о хозяйственной ситуации и перспектив ее изменения
заставляет руководителя (предпринимателя) искать возможность приобрести
недостающую дополнительную информацию (используя известные методы исследования
в бизнесе), а при отсутствии такой возможности начать действовать наугад, опираясь на
свой опыт и интуицию.
Вследствие того, что принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в
будущее, принимающий решение в момент его принятия часто не может с абсолютной
уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация.
Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент не
только неопределенности, но и риска.
Риск — это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных
явлений природы и видов деятельности человеческого общества. В этом случае при
принятии решения значимыми обстоятельствами становятся величины предполагаемых
выигрышей и потерь в каждой ситуации, а также характеристики степени возможности
12/66
проявления тех или иных исходов. Другими словами, в подобных условиях для
принимающего решение становится далеко не безразличной степень риска,
обусловленного возможностью получения неблагоприятных результатов из-за
неопределенности ситуации принятия решений.
Обосновывая решение в условиях риска, принимающий решение вынужден упрощать
ситуацию, учитывать минимум основных компонентов. В результате при описании
рискованных исходов необходимо дать оценить как степень подверженности возможным
потерям, так и степень возможности получения выигрышей. Естественно, что при этом
рациональной будет признана наименее рискованная альтернатива, которой
одновременно присущи:
наибольшая уверенность суждений об исходах;
наибольшая точность оценки степени возможности исходов;
наибольшая предпочтительность величины выигрышей;
наибольшая вероятность выигрышей;
наименьшие потери;
наименьшая степень возможности подвергнуться неблагоприятному исходу.
Однако, как правило, значения указанных характеристик исхода для разных альтернатив
сочетаются так, что не позволяют лицу, принимающему решение, сразу, с одного взгляда,
вынести суждение о предпочтительности. В подобных ситуациях приходится глубже
разбираться в обстоятельствах, применять специальные эвристические и формальные
методы решения задачи выбора.
2.2. Критерии эффективности выбора рациональных решений
На стадии подготовки управленческих решений одним из наиболее важных требований
является определение критериев эффективности.
Критерий эффективности в процессе принятия решений — это правило (мерило),
позволяющее оценивать и выбирать предпочтительный (относительно данного критерия)
вариант решения из множества допустимых альтернатив.
Формирование критериев эффективности — одна из наиболее сложных проблем теории
и практики менеджмента, связанная с преобразованием целей и идеального видения
лица, принимающего решение, в измеримые величины. Решение подобных проблем
чаще всего осуществляется с привлечением специалистов (экспертов).
Вместе с тем значимость этого инструмента в деле становления культуры принятия
решений, прежде всего, как осознанная необходимость применения критерия
эффективности в качестве средства преодоления возрастающей неопределенности
внешней среды все более возрастает.
13/66
Выделяют две сферы практического использования критериев эффективности:
1) для оценки прошлого (фактически свершившихся событий), например, для
измерения уровня эффективности деятельности предприятия и его структурных
подразделений;
2) в процессе принятия решений для оценки будущих исходов, как правило,
выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных.
При этом сущностная характеристика использования критерия эффективности в обоих
случаях имеет общую часть и отличительные особенности. Общая часть связана с
назначением критериев эффективности как мерила свойств и отношений в системе, а
также с требованиями в процессе измерения ориентироваться на конечные цели данной
организации.
Для оценки будущего при формировании критериев эффективности следует учитывать
две особенности будущих исходов в процессе разработки управленческого решения:
быстро возрастающую информационную неопределенность по мере «проникновения» в
бyдущее и рост разнообразия возможных альтернатив развития в пространстве. Из этого
можно сформулировать две закономерности:
1) рост разнообразия по мере увеличения прогнозного периода;
2) изменение во времени информационного потенциала.
2.2.1. Принципы формирования критериев эффективности
выбора рационального решения
Основополагающими принципами формирования критериев эффективности являются:
1) в условиях системного кризиса в экономике для решения назревших проблем
требуется соответствующая система критериев и ограничений;
2) формирование системы критериев и ограничений должно соответствовать
принципу последовательного уменьшения неопределенности, связанного с
поэтапным сужением множества решений;
3) формирование критериев эффективности должно быть обусловлено миссией
организации и ее конечными целями, а также соответствующими целевыми
нормативами;
4) принцип органичной встроенности системы критериев эффективности и
ограничений в человеко-машинную систему, где человеческая составляющая
является определяющей.
Наряду с принципами выделяют следующие требования и условия формирования
критерия эффективности:
критерий эффективности должен быть количественным — способным отражаться
14/66
однозначно некоторым числом;
критерий эффективности должен определяться с достаточной точностью, без
больших затрат или потери времени;
критерий эффективности должен удовлетворять требованию полноты, то есть
отражать основные, существенные стороны функционирования рассматриваемой
системы;
наряду с возможностью быть сравнимым с характеристиками идеальной системы,
критерий эффективности должен иметь реальный физический смысл;
в условиях достаточно высокой степени неопределенности критерий
эффективности должен предписывать точный алгоритм, однозначно указывая
действия при решении любой задачи из заданного множества;
критерий эффективности не может и не должен оставаться сколь угодно долго
неизменным; через определенные промежутки времени структура критерия
меняется под действием изменений структуры системы и возмущающих
воздействий;
должна быть построена формальная модель, выражающая связи между
критерием эффективности, целевыми параметрами и существующими
ограничениями;
значения выбранного критерия эффективности однозначно выражают полезность
отдельной альтернативы, определяемой фиксированными значениями
переменных.
2.2.2. Подходы к формированию критерия эффективности
выбора рационального решения
Один из способов формирования критериев заключается в том, что ту часть параметров
системы, которая подлежит улучшению, относят к числителю, а оставшуюся часть
параметров (которые подлежат уменьшению) — к знаменателю. Полученное значение и
будет рассматриваться в качестве критерия эффективности:
KЭ = P/З → max,
где Р — получаемый результат (в виде объема реализации, прибыли и пр.);
З — затраты ресурсов (материальных, финансовых, трудовых и т.д., связанных с
получением результатов).
Данный критерий необходимо использовать в совокупности с системой ограничений,
чтобы обеспечить достоверность и реальность показателя. При применении этого
способа формирования критериев эффективности реализуется принцип сопоставления,
который заключается в согласовании затрат с результатами, а также по решениям, когда
проводится логический анализ последствий определенного решения в виде затрат и
15/66
доходов и определяется влияние этого решения на систему в целом. Таким образом, в
результате процедуры сопоставления оценивается эффективность, с которой система
преобразует затраты в результаты, а также насколько быстро система достигает
поставленных целей.
Основным недостатком этого способа измерения эффективности является возможность
произвольно варьировать значениями знаменателя и числителя, обеспечивая
неадекватное изменение величины КЭ. Если, например, числитель — незначительная
величина, то уменьшение знаменателя может привести к существенному росту КЭ,
искаженно отображая «скачок» эффективности деятельности организации.
Два других способа формирования критериев эффективности, описанных в специальной
литературе по принятию управленческих решений, требуют привлечения достаточно
сложного математического аппарата и в данном курсе не рассматриваются.
2.2.3. Критерии эффективности выбора рациональных решений в
условиях неопределенности
Неопределенность, связанную с отсутствием информации о вероятностях состояний
среды (природы), называют «безнадежной» или «дурной». В таких случаях для
определения наилучших решений используются следующие критерии: максимакса,
критерии Вальда, Сэвиджа, Гурвица и Лапласа.
1. Критерий максимакса («все по максимуму») — критерий крайнего оптимизма
(например, максимизация максимально возможной в определенных условиях
прибыли предприятия). Выбирается та альтернатива, которая приведет к
наилучшему результату в наиболее благоприятном случае.
Следует отметить, что ситуации, требующие применения такого критерия, в экономике, в
общем, нередки, и пользуются им не только безоглядные оптимисты, но и игроки,
поставленные в безвыходное положение, когда они вынуждены руководствоваться
принципом «или пан, или пропал».
2. Критерий Вальда («рассчитывай на худшее») — критерий крайнего пессимизма
— ориентирует лицо, принимающее решение, на решение, соответствующее
выигрышу в наихудших условиях (например, максимизация минимального дохода;
максимизация минимального объема наличности и т.д.). Этот критерий еще
называют правилом «наименьшего зла». В соответствии с критерием Вальда из
всех самых неудачных результатов выбирается лучший. Это перестраховочная
позиция, рассчитанная на худший случай. Такая стратегия приемлема, например,
в случаях, когда игрок не столь заинтересован в крупной удаче, но хочет себя
застраховать от неожиданных проигрышей. Выбор такой стратегии определяется
отношением игрока к риску.
3. Критерий минимаксного риска Сэвиджа обеспечивает наименьшее значение
максимальной величины риска. При этом минимизируются максимальные потери в
16/66
результатах при принятии решений.
Выбор стратегии аналогичен выбору стратегии по принципу Вальда с тем отличием, что
игрок руководствуется не оценкой выигрышей, а оценкой рисков. В соответствии с
критерием Сэвиджа выбирается минимально возможный из самых крупных рисков.
4. Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица при выборе решения рекомендует
руководствоваться некоторым средним результатом, характеризующим состояние
между крайним пессимизмом и безудержным оптимизмом.
5. Критерий Лапласа определяется средней величиной из возможных выигрышей и
выбором решения, которому соответствует наибольшая средняя величина. Он
представляет собой общую оценку всех событий, которые могут иметь хоть какое-
то отношение к той или иной альтернативе.
Пример (применения критерия Лапласа).
Общая сумма выигрыша в случае А, когда Вы выигрываете 10 тыс. евро, и в случае В,
когда Вы проигрываете 5 тыс. евро, составит 5 тыс. евро. В другом же варианте,
если бы Вы могли выиграть 10 тыс., но при этом проиграть уже 8 тыс., общая сумма
составила бы только 2 тыс. евро. Следовательно, Вам нужно было бы выбрать
первый вариант.
2.2.4. Выбор решения в отсутствие заданного критерия
эффективности
На практике при принятии управленческого решения иногда очень сложно определиться с
выбором критерия эффективности. Например, в стратегическом плане сложность
представляет оценка степени адаптивности стратегического потенциала предприятия
или, что особенно важно, оценка уровня неопределенности целевых параметров.
При выборе варианта управленческого решения в отсутствие заданного критерия
эффективности для многопараметрической системы используют следующие принципы:
принцип Парето, по правилам которого улучшение решений производится до тех
пор, пока не улучшатся все параметры эффекта;
принцип фон Неймана-Моргенштерна, который гласит, что наиболее
приемлемым считается решение, обладающее внешней и внутренней
устойчивостью параметров эффективности.
Таким образом, в случае отсутствия информации о вероятностях состояний среды теория
не дает однозначных и математически строгих рекомендаций по выбору критериев
принятия решений. Это объясняется в большей мере не слабостью теории, а
неопределенностью самой ситуации. Единственный разумный выход в подобных случаях
— попытаться получить дополнительную информацию, например, путем проведения
исследований или экспериментов.
17/66
В отсутствие дополнительной информации принимаемые решения теоретически
недостаточно обоснованы и в значительной мере субъективны. Хотя применение
математических методов и не дает абсолютно достоверного результата и последний в
определенной степени субъективен (вследствие произвольности выбора критерия
принятия решения), оно, тем не менее, создает некоторое упорядочение имеющихся в
распоряжении руководителя данных: задаются множество состояний природы,
определяются альтернативные решения, выигрыши и потери при различных сочетаниях
состояния «среда — решение». Такое упорядочение представлений о проблеме само по
себе способствует повышению качества принимаемых решений.
2.3. Снятие «неопределенности» — метод прогнозных сценариев.
2.3.1. Назначение метода
Метод прогнозных сценариев — один из наиболее перспективных способов реализации
процессного и ситуационного подходов к принятию решений в социально-экономической
системе (организации). Метод представляет собой определенным образом
организованную итеративную исследовательскую процедуру построения сценариев
возможного развития социально-экономической системы и исследования этих сценариев
с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.
Рис. 2. Матрица «ситуации – факторы» для формирования прогнозного
сценария
Основное назначение метода прогнозных сценариев — обеспечить практическую
реализацию принципа последовательного снятия неопределенности. Он включает
18/66
способы и приемы последовательного (шаг за шагом) развертывания во времени и в
пространстве факторов внешней и внутренней среды организации (рис. 2). Эффективная
реализация метода прогнозных сценариев возможна лишь в условиях использования
специальных информационных систем.
Применение сценарного метода позволяет ответить на следующие основные группы
вопросов.
1. Каковы тенденции развития исследуемой социально-экономической системы
(организации) в будущем и какими факторами эти тенденции определяются?
2. С какими угрозами и слабыми сторонами может встретиться развитие данной
организации в будущем и как это повлияет на ее прогнозируемое состояние?
3. Какие управленческие решения и в какой степени будут влиять на траекторию
развития прогнозируемой организации, какова область допустимых альтернатив
этих решений и их последствия?
2.3.2. Выбор метода построения прогнозных сценариев
Под сценарием условно понимают гипотетическую картину последовательного развития
во времени и в пространстве событий, составляющих в совокупности эволюцию
организации в интересующем исследователя разрезе.
В сценарии в явном виде фиксируются причинно-следственные связи, определяющие
возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и условия, под
воздействием которых они будут происходить.
Прогнозный сценарий является некоторой относительной оценкой возможного развития
системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития,
которые часто носят непредсказуемый характер. Формально сценарий может быть
представлен некоторой траекторией в пространстве и во времени параметров состояния
системы и условий ее существования (рис. 3).
Специфика социально-экономической системы (организации) приводит к следующим
затруднениям в ходе прогнозирования ее развития:
цели системы неясны и требуют уточнения;
область допустимых управлений определена лишь частично;
связь управлений с состоянием системы по этим управлениям весьма
неопределенна.
Кроме того, зачастую неясен механизм совокупного влияния различных факторов на
развитие прогнозируемой социально-экономической системы. Свойства сценария
существенно сужают исходные неопределенности и позволяют построить «трубку»
19/66
допустимых траекторий развития исследуемых систем, которые могут быть использованы
в процессе подготовки, принятия и реализации конкретных управленческих решений.
Рис. 3. Модель сценарного метода в базовой системе координат
Одним из приемов разрешения неопределенности, связанной с неточным знанием границ
допустимого состояния прогнозируемой системы, является введение индикаторов
состояния.
Индикатор — это критичный к предельным состояниям системы параметр. В качестве
индикаторов обычно выбираются объективно измеряемые (количественно) параметры
состояния системы с известными предельными значениями, выход за пределы которых
вызывает неустойчивость системы — переход ее в другое качественное состояние или
гибель. Например, снижение доли денежных средств в выручке от реализации до
предельной величины приводит к неустойчивости предприятия и оказывает критическое
воздействие на его платежеспособность.
Весьма важной проблемой построения сценариев является выбор методов варьирования
20/66
значениями сценарных параметров для обеспечения минимального «диаметра трубки»
возможных сценариев. Существуют два наиболее распространенных подхода к этой
проблеме.
Первый подход базируется на понятии гарантированного прогноза, который должен дать
предельную (высшую или низшую) оценку возможных значений параметров
прогнозируемого состояния системы. Максимально возможное развитие прогнозируемой
системы определяется сильными сторонами организации относительно поставленных
целей при благоприятных возможностях внешней среды. При этом совокупность
потенциалов и продуктов организации является основой, на которой строится все
исследование, делаются заключения и выводы.
Существенным недостатком этого подхода является то, что в результате получается
слишком широкая «трубка» сценариев развития прогнозируемой системы: верхний
предел развития оказывается сильно завышенным, а нижний — заниженным.
Альтернатива рассмотренному подходу — построение более реальной системы
сценариев через введение критериев эффективности и ограничений по состоянию
системы. Сценарный метод позволяет реализовать оба подхода в зависимости от
поставленных целей прогнозирования.
2.3.3. Методика построения прогнозных сценариев Цыгичко В.Н.
Цыгичко В.Н. предлагает процесс построения сценариев развития социально-
экономической системы условно разделить на два крупных этапа: предсценарный
(подготовительный) и сценарный. Их, в свою очередь, можно разбить на восемь шагов.
Предсценарный этап предназначен для исследования и описания прогнозируемых
ситуаций, построения моделей системы и подготовки всей необходимой информации для
формирования сценариев, которые синтезируются и исследуются на сценарном этапе.
Шаг 1. Разработка исходной гипотезы
Особенность социально-экономического прогнозирования состоит в том, что оно
осуществляется на базе уже накопленных знаний об исследуемой системе. Это
позволяет сформулировать исходную гипотезу о развитии рассматриваемой системы,
которая является исходной точкой в организации процедуры прогнозирования.
Изложение содержания исходной гипотезы начинается с формулирования целей
прогнозирования, которые должны быть увязаны с целями системы (организации), и
требований к прогнозу, то есть перечня управленческих решений, под которые
вырабатывается прогноз. Определяются объект и предмет прогнозирования,
относительно которых ведется все дальнейшее изложение. Далее кратко излагается
гипотеза о структуре и механизме функционирования объекта в разрезе
сформулированных целей. Описываются текущее состояние прогнозируемой системы,
21/66
тенденции ее развития и основные факторы, определяющие эти тенденции (на основе
SWOT-анализа). Обсуждаются возможные проблемные ситуации, которые могут иметь
место в будущем, и строится система предварительных предположений о внутренних и
внешних условиях развития прогнозируемого объекта. В заключение приводятся
результаты проведенного анализа в виде предварительного прогноза путей возможной
эволюции рассматриваемой системы и обсуждается их связь с решениями, которые
обеспечивает проводимый прогноз.
Шаг 2. Системное описание объекта прогнозирования
Описание начинается с декомпозиции объекта на процессы и составляющие их
элементы. На основе начальной декомпозиции строится укрупненная матричная схема
системы. Построение матрицы начинается с классификации возможных в будущем
стратегических ситуаций относительно целей прогноза.
Далее во внешней и внутренней среде в соответствии с исходной гипотезой выявляются
и фиксируются факторы, определяющие направление эволюции системы, то есть
возможность перехода из одной ситуации в другие в соответствии с классификацией
ситуаций. По результатам этой работы строится матрица «ситуации — факторы» (см. рис.
2). Деление факторов здесь аналогично принятому в SWOT-анализе, причем в
зависимости от рассматриваемых ситуаций могут быть представлены как факторы
косвенного, так и прямого действия.
После формирования матрицы и построения структуры (в разрезе потенциалов и
продуктов) исследуемой системы требуется выбрать минимальное число параметров,
характеризующих состояние системы относительно поставленных целей. Данные
параметры могут иметь как количественную, так и качественную форму. Если число
параметров велико, то среди них выбирают индикаторы — доминирующие показатели, по
значениям которых можно судить о состоянии системы. По этой же схеме определяются
параметры, характеризующие факторы, и выбираются соответствующие шкалы их
измерений. Затем анализу подвергаются сами факторы. Прежде всего, они ранжируются
по степени влияния на состояние прогнозируемого объекта.
Следует отметить, что при анализе механизма функционирования на основе матрицы
«ситуации — факторы» приходится рассматривать различные структурные и
функциональные срезы прогнозируемого объекта. В разных срезах обычно имеют место
различные механизмы влияния факторов, в результате чего получается многомерная
картина функционирования исследуемой системы.
Шаг 3. Определение «трубки» возможных траекторий на основе оценки
потенциальных возможностей организации
Классификация стратегических ситуаций и ключевых факторов успеха, а также учет
системы потенциалов (маркетингового, организационного, производственного,
финансового и др.) организации существенно сужают начальную неопределенность и
22/66
позволяют построить исходную широкую «трубку» возможных траекторий развития
объекта. Практика свидетельствует о достаточности пяти сценариев: двух крайних
(оптимистического и пессимистического) и трех средних, один из которых — наиболее
вероятный. Далее в рамках SWOT-анализа выделяются главные сценарные параметры,
определяющие направление развития, и второстепенные параметры, которые могут быть
представлены своими средними или крайними значениями. Среди главных сценарных
параметров выделяют управляющие, с помощью которых осуществляется
целенаправленное развитие объекта прогнозирования, и неконтролируемые, значения
которых в будущем непредсказуемы.
Затем для каждого класса параметров определяется список управленческих воздействий,
ведущих к достижению целей исследуемой системы, который представлен
соответствующей совокупностью значений управляющих параметров. Наиболее
вероятная траектория развития объекта при сложившихся условиях принимается в
качестве базового сценария. В противном случае приходится строить несколько базовых
сценариев и всю последующую процедуру проводить для каждого из них.
Шаг 4. Разработка матриц «ситуации — факторы» для элементов принятой
декомпозиции прогнозируемой системы
Этот процесс ничем, по существу, не отличается от описанной процедуры для объекта в
целом.
Шаг 5. Построение системы экономико-математических моделей прогнозируемой
системы
Структура системы моделей отражает элементы матричной формальной схемы системы
(организации). С их помощью определяются количественные ограничения по состоянию
системы и вычисляются значения индикаторов состояния для рассматриваемых
сочетаний значений фоновых переменных и сценарных параметров.
На этом завершается предсценарный этап построения прогнозных сценариев.
Шаг 6. Расчеты по базовым сценариям
Сценарный этап обычно начинается с проведения расчетов по всем потенциально
возможным сценариям в рамках современной человеко-машинной системы. Цель
расчетов — проверка базовых сценариев на допустимость и реализуемость; уточнение
исходных значений фоновых переменных и сценарных параметров; количественно-
качественный анализ сценариев и выбор наиболее вероятных сценариев, которые
следует держать в поле зрения в процессе управления по слабым сигналам (о важных
событиях) из будущего.
Шаг 7. Выдвижение альтернатив развития социально-экономической системы
(организации)
23/66
Разработку сценариев полезно представить как выдвижение различных альтернатив
развития рассматриваемой системы и последующую проверку каждой из этих
альтернатив на системе моделей. Другими словами, построение сценария представляет
собой некоторую специально организованную человеко-машинную процедуру.
Альтернативные варианты развития системы строятся на основе принятой исходной
гипотезы. Они интерпретируются в соответствии с матричной схемой и на входе модели
приобретают форму соответствующих значений фоновых переменных, сценарных и
управляющих параметров. Модели дают количественную характеристику выдвигаемым
альтернативам. В первую очередь, альтернативы проверяются на допустимость по
ограничениям и предельным значениям индикаторов состояния, а затем — на
соответствие целям развития прогнозируемой системы.
Последовательное сравнение выдвигаемых альтернатив обычно позволяет
экспериментально определить основные тенденции развития, а также соответствующие
им, близкие к оптимальным, траектории значений управляющих параметров.
Шаг 8. Оформление итогового документа
Процесс прогнозирования заканчивается составлением итогового документа, в котором
содержатся:
цели и задачи прогноза;
краткое структурированное описание объекта прогнозирования, гипотеза о
механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и
ограничений;
подробное описание и интерпретация разработанных сценариев и
соответствующих им тенденций развития с указанием и обсуждением возможных в
будущем проблемных ситуаций;
рекомендации для принятия решений по результатам прогнозирования с
описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных
альтернатив решения.
Раздел 3. Техники принятия рациональных решений
3.1. Метод равноценного обмена.
3.1.1. Основные понятия
Можно выделить два основных механизма принятия решений: рациональный и
эмоциональный. Рациональное решение принимается с помощью интеллекта и
абстрактного мышления, то есть в конкретной ситуации рассматривается несколько
значимых объектов, обладающих определенными свойствами. От незначительных
объектов и свойств происходит абстрагирование.
24/66
Одним из наиболее рациональных и в то же время наиболее сложных вариантов
решения проблемы является компромисс. Компромиссов придется найти тем больше,
чем больше существует вариантов решения проблемы, и чем больше целей преследует
лицо, принимающее решение.
Освоение методики равноценного обмена не сделает сложное решение простым.
Нелегкий выбор между тем, чего желательно достичь, и тем, чем для этого придется
пожертвовать, по-прежнему придется делать. Питер Друкер считает, что самое лучшее
решение лежит между необходимым и ошибочным компромиссами, а хороший
руководитель понимает разницу между ними.
Все, кому приходилось когда-либо принимать решения, знают, что задачи с единственной
целью встречаются крайне редко. Целей обычно бывает несколько. Например, нужно
принять решение о дате проведения корпоративного мероприятия, приуроченного к
празднованию Нового Года. Если не принимать во внимание пожелания сотрудников, не
ограничиваться строгим бюджетом и многими другими «не», то решение выглядит очень
простым — назначил дату и все. На практике же нужно уложиться в бюджет мероприятия,
проверить, чтобы дата проведения мероприятия была удобна ключевым сотрудникам и
приглашенным гостям; кроме того, у руководства могут быть особые пожелания в
отношении программы мероприятия и, соответственно, для ее организации нужно будет
договариваться с соответствующими компаниями. В такой ситуации лицо, принимающее
решение, вынуждено сравнивать явно несопоставимые вещи и искать компромисс.
Методику, с помощью которой можно находить компромиссные решения сложных задач с
несколькими вариантами выбора, Хэммонд Дж. с соавторами назвали Методика
равноценного обмена. По сути, это некая форма бартера — когда приходится оценивать
один предмет, с точки зрения ценности другого. В приведенном выше примере
целесообразно оценить, насколько принципиально провести мероприятие 28 декабря,
превысив бюджет, но выполнив «пожелание» высокого гостя?
Методика равноценного обмена представляет собой логическую систему нахождения
компромиссов, где условия поиска представлены в упрощенном и единообразном виде,
что позволяет направить всю умственную энергию на самую важную часть принятия
решения — определение того, что вы или ваша компания выиграете (или потеряете) в
результате того или иного действия.
3.1.2. Таблица последствий
Прежде чем приступить к поиску компромиссов, нужно четко представить себе все
варианты решения и их влияние на достижение каждой из поставленных целей. Сбор
необходимой информации и проведение исследований в изучаемой области позволят
сформировать «поле альтернатив». А для получения общей картины, лучше всего
воспользоваться так называемой таблицей последствий (табл. 1). В первом столбце
таблицы нужно перечислить цели, а в верхней строчке — варианты решения. В таблице
получилось несколько пустых столбцов — по количеству вариантов для каждой цели.
Рассмотрим пример. Некий молодой человек, единственный ребенок у отца, оставшегося
25/66
вдовцом, планирует взять академический отпуск в бизнес-колледже, чтобы ухаживать за
отцом, который получил серьезную травму. Проблема в том, что на это время ему
придется найти работу.
Таблица 1. Таблица последствий
Цели Варианты решений
Работа А Работа Б Работа В Работа Г Работа Д
Зарплата, долл.
в месяц 2000 2400 1800 1900 2200
Гибкость
графика средняя низкая высокая средняя отсутствует
Полезный опыт Компьютер
Управление
кадрами,
компьютер
Сделки,
компьютер
Организац.
навыки
Управление
временем,
многозадачность
Ежегодный
отпуск, дней 14 12 10 15 12
Социальное
обеспечение
Мед. и
стоматолог.
страховка,
пенсия
Мед. и
стоматолог.
страховка
Мед.
страховка
Мед.
страховка,
пенсия
Мед. и
стоматолог.
страховка
Удовлетворение
от работы Высокое Нормальное Нормальное Высокое Низкое
В этой небольшой таблице последствий значительный объем информации представлен в
сжатом и упорядоченном виде, позволяющем последовательно сравнить все варианты.
Как только определены и занесены в таблицу последствия каждого варианта, следует
найти возможность убрать один или более вариантов. Чем меньше их останется, тем
меньше компромиссов, в конце концов, придется искать. Для определения лишних
вариантов можно использовать такое простое правило: если по некоторым параметрам
вариант А лучше, чем вариант В, а по всем параметрам в целом его не хуже, то вариант
В можно отбросить. В таких случаях говорится, что вариант В — второстепенный по
отношению к А, то есть имеет в сравнении с ним ряд недостатков при отсутствии
преимуществ.
Таблица последствий может быть очень полезна для определения второстепенных
вариантов. Однако при большом количестве альтернатив и целей таблица будет
содержать значительный набор информации, что существенно затруднит поиск
доминанты (как, например в табл.1).
Чтобы легче определить доминанту, необходимо создать вторую таблицу (см. табл. 2),
где описания последствий будут заменены простыми показателями. Для этого нужно
26/66
тщательно проанализировать информацию, содержащуюся в каждой строчке таблицы,
чтобы определить последствия, наилучшим образом удовлетворяющие каждой цели, и
заменить их цифрой 1; затем выбрать несколько менее привлекательных последствий и
заменить их цифрой 2 и продолжать делать это, пока не будут оценены последствия всех
перечисленных в таблице вариантов. Например, оценивая такой параметр, как
ежегодный оплачиваемый отпуск, молодой человек присваивает первое место варианту,
предусматривающему 15 дней. На следующем месте будет находиться отпуск,
длительность которого составляет 14 дней, на третьем — два варианта по 12 дней и на
пятом — 10 дней.
Оценка качественных показателей представляется несколько более сложной, чем
количественных, поскольку основывается не на объективном сравнении, а на
субъективных предпочтениях. Например, сравнивая варианты социального обеспечения,
молодой человек решает, что стоматологическая страховка для него важнее, чем пенсия,
и оценивает их, исходя именно из этого (см. табл. 2). Гораздо легче определить
доминанту, сравнивая простые показатели. Очевидно, что работа Е явно второстепенная
по сравнению с работой В: она уступает последней по четырем параметрам и равна ей по
двум. При сравнении работы А и D обнаруживается, что работа А превосходит D по трем
параметрам, равна ей по двум и уступает по одному (отпуск). Если один вариант имеет
над другим единственное преимущество (как в случае с работой D), то его можно
отбросить в соответствии с принципом практического доминирования. Молодой человек с
легкостью заключает, что преимущество работы D в отношении продолжительности
отпуска (один день) не перевешивает ее недостатков, касающихся размера зарплаты,
возможности приобретения полезных навыков и социального обеспечения. Таким
образом, работа D второстепенна по отношению к работе А, и ее можно исключить.
После определения второстепенных вариантов принять решение стало гораздо проще,
ведь теперь можно выбирать между тремя, а не пятью вариантами.
Таблица 2. Таблица показателей
Примечание: ИРВ — имеется равноценный вариант
Используя для исключения второстепенных вариантов таблицу показателей, можно
сэкономить массу усилий и времени. Если все варианты, кроме одного, можно
27/66
определить как второстепенные, то последний и будет лучшим выбором, почти сразу же
будет очевидным окончательное решение.
3.1.3. Методика
Однако скорее на данном этапе все-таки будет несколько вариантов решения. Поскольку
у каждого из них есть свои достоинства и недостатки, то ни один из этих вариантов
нельзя считать второстепенным. Теперь главную трудность представляет поиск верного
компромисса.
Методика равноценного обмена позволяет систематически сравнивать все достоинства и
недостатки до тех пор, пока не будет сделан окончательный выбор. Чтобы объяснить
понятие «равноценный обмен», придется рассмотреть основной принцип принятия
решения. Он гласит: если все варианты равны по определенному параметру (например,
стоимости), его можно исключить из процесса принятия решения.
Если цена билета на рейс Нью-Йорк — Сан-Франциско одинакова у всех авиакомпаний,
то она не имеет значения, а решение будет зависеть только от оставшихся
параметров, например, времени вылета, надежности авиакомпании, бонусные мили и
т.д.
Методика равноценного обмена предоставляет возможность изменить значение
последствий выбора различных вариантов таким образом, что они предстают равными, а
значит, не имеющими значения. Как следует из самого названия, методика равноценного
обмена увеличивает значение какого-то варианта в показателях одной цели, в то же
время уменьшая свое значение в той же степени, но в показателях другой цели.
Например, если у American Airlines билет на рейс Нью-Йорк — Сан-Франциско стоит на
100 долларов больше, чем у Continental, то вы можете обменять 100-долларовую
скидку, предоставляемую Continental, на 2000 бонусных миль, которые предлагает
American Airlines. Другими словами, вы «платите» 2000 бонусных миль за разницу в
цене билета, составляющую 100 долларов. Теперь American Airlines и Continental равны
по цели «цена билета», так что она не имеет значения при дальнейшем сравнении.
Если поиск доминант позволяет исключить варианты, то методика равноценного обмена
поможет исключить цели. Чем больше целей будет исключено, тем меньше сравнений
придется сделать, и принять решение станет проще.
Методика равноценного обмена может стать мощным инструментом принятия деловых
решений.
Рекомендации по использованию методики равноценного обмена
Как только становится понятной суть методики равноценного обмена, ее техническая
сторона становится детской забавой. Труднее всего бывает определить относительную
ценность различных последствий, в чем, собственно, и состоит суть поиска любого
28/66
компромисса. Методика равноценного обмена позволяет сконцентрироваться на оценке
каждого определения поочередно и тщательно все обдумать. Хотя простого способа
обменять одно из последствий на другое не существует (каждый обмен уникален и
требует субъективного анализа), соблюдение нижеописанных правил в процессе поиска
компромисса придаст уверенности в том, что выбор сделан правильно.
1. Сначала совершайте самые простые обмены
Определить ценность одних последствий бывает гораздо труднее, чем других. В этом
случае следует сначала заняться более простым обменом, например бонусных миль на
стоимость билета, а затем подумать об обмене степени безопасности авиакомпании на
время вылета.
2. Сосредоточьтесь на количественной стороне обмена, а не на кажущейся
важности той или иной цели
Бессмысленно утверждать, что одна цель важнее другой, не учитывая при этом
фактической разницы последствий рассматриваемых вариантов. Размер зарплаты
важнее продолжительности отпуска? Это не всегда так. Если зарплата одинакова для
всех рассматриваемых вариантов работы, а продолжительность отпуска сильно
различается, то цель «отпуск» может стать гораздо важнее цели «зарплата».
Сосредоточившись на важности какой-либо отдельно взятой цели, можно прийти к
неверному компромиссу. В качестве примера рассмотрим обсуждение вопроса о
сокращении часов работы публичной библиотеки с целью экономии муниципальных
средств. Ее защитник заявляет: «Работа библиотеки важнее экономии бюджетных
средств». Поборник экономии отвечает: «Нет, мы обязательно должны сократить
дефицит бюджета! Деньги важнее!» Однако если противники подсчитают фактическое
количество времени и денег, они вполне смогут договориться. Если сокращение работы
библиотеки на два часа в неделю позволит сохранить 250 тыс. долл. ежегодно, то ее
защитник, скорее всего, согласится с тем, что оно не принесет библиотеке особого вреда,
особенно если учесть объем сэкономленных средств, которые, кстати, могут быть
употреблены на другие полезные нужды. Наоборот, если экономия средств составит
всего 25 тыс. долл. в год, то даже скряга-финансист согласится с тем, что дело того не
стоит. Вывод: при совершении равноценного обмена следует концентрироваться не на
важности целей, а на важности количественного выражения последствий.
3. Помните о том, что ценность постепенного обмена относительна
Когда вы обмениваете часть чего-либо (например, часть площади офиса), вам нужно
оценить ее, с точки зрения целого, то есть всей площади офиса. Например, если
площадь офиса составляет 700 кв. футов, то дополнительные 300 кв. футов создают
разницу между теснотой и удобством, в то время как для более просторного офиса в 1000
кв. футов увеличение его площади еще на 300 кв. футов может оказаться не столь
важным. Ценность дополнительных 300 кв. футов, как и ценность любого предмета
обмена, относительна.
29/66
Осуществлять обмен нужно последовательно. Хотя ценность предмета относительна,
сам обмен должен быть последовательным. Если вы меняете А на В и В на С, то можете
обменять А на С.
4. Пользуйтесь надежной информацией
Обмены последствиями основываются на субъективной оценке, но ее можно сделать
более точной с помощью надежной информации и анализа.
Вы и сами можете быть источником надежной информации в отношении тех или иных
решений. Когда вы выбираете работу и сравниваете продолжительность отпуска и
размер зарплаты, только вы можете знать, как проведете отпуск в зависимости от его
продолжительности (10 или 20 дней) и какое это имеет для вас значение. Вы должны
оценивать собственное субъективное мнение так же тщательно, как и объективную
информацию, предоставленную вам другими людьми. Неважно, насколько субъективен
тот или иной обмен. Если вы не хотите вскоре пожалеть о своем решении, вам придется
тщательно обдумать значение, которое будет иметь для вас каждое последствие.
5. Последний, но, возможно, самый важный совет, заключен в старой
поговорке: «Мастерство приходит с опытом»
Как и любой новый подход к старой проблеме, методика равноценного обмена требует
практики. Совершая свои первые обмены, вам придется попотеть как над всем
процессом, так и над оценкой каждой цели и каждого последствия. Но как только вы
поймете суть такого подхода, вам будет гораздо проще его применять. Однако выбор
подходящего обмена никогда не станет легким, потому что он всегда будет требовать
тщательного обдумывания. Понимание придет с опытом. Постепенно вы научитесь
концентрироваться на надежных источниках информации, необходимой для вас и вашей
компании. Вы поймете, что важно, а что нет.
Возможно, главное достоинство методики равноценного обмена состоит в том, что она
заставляет вас использовать рациональный, взвешенный подход к оценке каждого
компромисса. Но в этом и заключается секрет принятия верного решения.
3.2. Дерево решений
Многие решения даются нам легче, если мы можем изобразить их графически.
Подходящим вспомогательным средством для того, чтобы выстроить многоступенчатый
процесс решения, является так называемое «дерево решений».
Оно делает комплексные, многоступенчатые решения абсолютно «прозрачными».
Все связи становятся более явными, а процессы — более четко
структурированными.
«Дерево решений» также помогает впоследствии распознавать ошибочные оценки
и исправлять их.
30/66
Начинать нужно с постановки вопроса или формулировки проблемы, которую записывают
в самом верху листа. От этого «отправного пункта» отходят две (или более) «ветви»,
которые обозначают возможные решения рассматриваемого вопроса.
На последующих уровнях располагаются соподчиненные элементы: решения, события
(состояния), последствия. Для большей ясности этим элементам присваиваются три
различных символа:
квадрат — для решений;
круг — для событий (состояний);
треугольник — для последствий.
От этих элементов могут ответвляться следующие решения, состояния или последствия.
И так до того уровня, который человек, принимающий решение, избрал предварительным
результатом (уровень последствий).
Следует подчеркнуть, что на каждом уровне содержатся элементы только одного типа, то
есть только решения, или только состояния, или только последствия.
Рисунок 4. Дерево решений
31/66
Весьма распространена трехслойная модель: за исходным вопросом следует первый
слой с возможными решениями, одно из которых нужно выбрать. Второй слой вводит в
игру события, которые могут произойти после того, как решение будет принято. Третий
слой содержит последствия в каждом соответствующем случае.
Дерево решений позволяет представить возможные решения вместе с их последствиями,
а также получить представление о том, какова вероятность тех или иных последствий.
Пример.
Вам рекомендуют сделать вакцинацию против гриппа. Однако вакцинация в
отдельных случаях может вызвать температуру. Это отражает четырехслойная
модель:
первый слой — принятие решения: проводить вакцинацию или нет;
второй слой — наличие температуры (состояния);
третий слой — инфицирование вирусом гриппа;
четвертый слой — последствия (рис. 4).
3.2.1. Дерево решений: вероятность наступления последствия
Не все последствия имеют одинаковую вероятность. Чем более различается степень
вероятности, тем более серьезное значение нужно придавать этому обстоятельству. Без
информации о вероятности последствий в приведенном выше примере о вакцинации
против гриппа не может быть найдено правильное решение. Именно поэтому каждому
состоянию должно быть присвоено соответствующее вероятностное значение.
Естественно, нужно заранее знать эти значения или иметь возможность точно рассчитать
их.
Выделяют два метода определения вероятности.
Объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с
которой происходят некоторые события. Частота при этом рассчитывается на основе
фактических данных, полученных в ходе исследования. Так, например, частота
возникновения некоторого уровня потерь в процессе реализации инвестиционного
проекта может быть рассчитана по формуле:
f(A)=n(A)/n, (3.1)
где f — частота возникновения некоторого уровня потерь;
n(A) — число случаев наступления этого уровня потерь;
n — общее число случаев в статистической выборке, включающее как успешно
осуществленные, так и неудавшиеся инвестиционные проекты.
32/66
Субъективная вероятность является предположением относительно определенного
результата, основывающемся на суждении или личном опыте оценивающего, а не на
частоте, с которой подобный результат был получен в аналогичных условиях. Различная
информация или различные возможности оперирования с одной и той же информацией
объясняют широкое варьирование субъективных вероятностей.
Вероятность, равная нулю, означает невозможность наступления конкретного события;
вероятность, равная единице, — непременное наступление события. Сумма
вероятностей всех возможных вариантов равна единице. Если два состояния одинаково
вероятны, каждое из них имеет значение 0,5.
Пример
Вероятность того, что после вакцинации у Вас поднимется температура,
составляет 25%. Из этого следует, что состояние «температура» имеет
вероятностное значение 0,25, в то время как состояние «нет температуры» —
значение 0,75. Риск инфицирования составляет для Вас 3 % (вероятностное значение
— 0,03), а вероятность того, что Вы не будет инфицированы, таким образом,
составляет 97 % (вероятностное значение — 0,97).
При сложных решениях приходится сталкиваться с гораздо большим количеством
ступеней-состояний. Если происходит случай А (а не В), то может произойти как случай С,
так и случай D, из чего вытекают различные последствия. Но с какой вероятностью?
Здесь действует правило умножения. Нужно умножить вероятностные значения случая А
на вероятностные значения случая С или, соответственно, случая D.
Например, вероятность того, что после вакцинации Вы будете инфицированы и у Вас
поднимется температура, составляет 0,75 % (0,25 х 0,03 = 0,0075). Вероятность же
того, что после вакцинации у Вас не поднимется температура и Вы не будете
инфицированы, составляет 72,75 % (0,75 х 0,97 = 0,7275).
Проблема, однако, состоит в том, что в большинстве случаев вероятностное значение
неизвестно. Тогда нужно произвести оценку, то есть, основываясь на результатах
исследований, рассчитать объективную вероятность, а при невозможности получить
точные данные — сделать предположение о субъективной вероятности. И подобная
оценка значений не только может быть неточной или произвольной, но имеет также
опасную тенденцию усиливаться и фальсифицировать результат. Можно лишь
посоветовать очень осторожно обращаться с подобными оценками. Кроме того, правило
умножения имеет следующий эффект: если Вы разобрали ситуацию слишком подробно,
то в результате у Вас получатся ничтожно малые числовые значения, которые едва ли
будут иметь смысл.
В конце каждого «дерева решений» выстраиваются в виде корней последствия каждого
решения. Этот список поможет найти правильное решение.
33/66
В идеальном случае все последствия можно оценить по одному критерию, например
сколько денег Вы получите. В таком случае Вы можете сравнить различные
альтернативы, например: если Вы выберете альтернативу А, то выиграете 10 тыс. евро
при условии, что произойдет событие X. Если же произойдет событие Y, то Вы потеряете
3 тыс. евро.
Чем более различны по содержанию предполагаемые последствия, тем менее
выразительным получается «дерево решений». Для анализа последствий необходимо
нечто вроде общего знаменателя, а именно критерии оценки (объективные и
субъективные), человека, принимающего решение, то есть его цели. Если цель не одна,
то и «деревьев решений» должно быть несколько.
Чтобы выбрать подходящую альтернативу, целесообразно выстроить все последствия в
иерархическом порядке: что нравится (подходит) больше, а что совсем нежелательно, и
оценить их по десятибалльной шкале (0 — нежелательно, 10 — превосходно).
Чтобы выбрать подходящее решение, можно обратиться к классическим правилам,
которые относятся к принятию решений в условиях неопределенности (а также при
отсутствии точного вероятностного значения): «наименьшее зло», «всѐ по максимуму» и
правило Лапласа и др.
Нельзя рекомендовать следовать в каждом конкретном случае определенной схеме.
Скорее, наоборот, можно посоветовать взвесить значения возможных последствий и на
основании этого на свой страх и риск принять решение.
Если известны вероятностные значения, то можно просто вычислить решение, однако
при условии, что числовые значения — точные. Но даже если точные цифры доступны,
подобный расчет не всегда поможет выйти из сложного положения.
Пример
При решении А вероятность того, что Вы выиграете 10 тыс. евро, составляет 40 %,
а того, что проиграете 2 тыс. евро, — 60 %. При решении В вероятность выигрыша в
2 тыс. евро составляет 60 %, а проигрыша в 1 тыс. евро — 40 %. На что решиться?
Математически здесь все совершенно ясно: решение А предпочтительнее. Вы
достигнете общего результата в 2,8 тыс. евро {0,4 х 10 тыс. евро + 0,6 х (- 2 тыс.
евро)}, в то время как при решении В получается только 800 евро (0,6 х 2 тыс. евро +
0,4 х (-1 тыс. евро)). Однако многие выберут вариант В. Почему? Для человека
психологически гораздо важнее меньше проиграть, чем больше выиграть, хотя, с
точки зрения математики, этот вариант ошибочен.
В целом, смысл методики «дерева решений» заключается в том, что оно показывает,
какие последствия могут иметь те или иные решения и определенные события, а
принимающий решение получает более наглядную картину проблемы и его мысли
структурируются.
34/66
3.3. Решение как результат причинно-следственного анализа.
3.3.1. Построение причинно-следственной цепочки
Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий
как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций.
В разрешении таких ситуаций может быть полезен метод причинно-следственного
анализа.
Цель причинно-следственного исследования (casual research) — выявить причинные
связи между условиями и событиями, а анализ этих связей позволяет установить
зависимость одних переменных от других. Каузальные исследования используются для
получения доказательств причинно-следственных связей. Они дают ключ к планированию
изменений и повышению эффективности работы. Если известны причины, которые
привели к определенным ситуациям, результатам или проблемам, действия можно
сконцентрировать на этих причинах и принять в отношении их определенное решение.
В маркетинге, например, причинно-следственные (казуальные) исследования проводят с
целью определения, какие характеристики рынка или товара являются причиной, а какие
— следствием.
Пример причинно-следственной цепочки представлен на рис. 5.
При проведении причинно-следственного анализа используются следующие понятия:
симптомы — очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание;
причины — стимулы, провоцирующие возникновение проблемной ситуации
(события);
следствия — то, в чем проявляется проблема в будущем.
Рисунок 5. Пример построения причинно-следственной цепочки
35/66
Установить причинно-следственную цепь — значит определить иерархию причин и
следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно
предпринять действие, устраняющее проблему. Главная сложность в работе с причинно-
следственными цепями — определение момента, где и когда следует остановиться. Рано
или поздно можно достичь такого пункта анализа, начиная с которого дальнейший поиск
причины может оказаться пустой тратой времени и сил.
Последовательность шагов при проведении анализа следующая:
1) формулировка проблемы;
2) выявление причины возникновения проблемы;
3) выяснение обстоятельств, обусловливающих причину проблемы.
3.3.2. Проверка значимости результатов и ограничения метода
причинно-следственного анализа
Определение вероятности того, что связь между изучаемыми переменными является
следствием случайности, называется проверкой значимости. Исследовать взаимосвязь
между двумя переменными можно, например, с помощью аналитического компьютерного
пакета SPSS for Windows. Полученные показатели позволят судить о том, является ли
связь двух переменных статистически значимой или нет. Частично статистическая
значимость связи переменных определяется объемом выборки. Отсюда следует, что для
получения подтверждения значимости нужно формировать выборку сравнительно
большого объема.
Когда делают заключения о генеральной совокупности на основании данных выборки,
всегда существует вероятность ошибки. В статистике различают ошибку первого рода и
ошибку второго рода. Если делается заключение, что некое утверждение истинно, тогда
как оно таковым не является, то говорят об ошибке первого рода. Например, вы можете
ошибочно заключить, что две переменные связаны между собой, тогда как на самом деле
между ними нет такой связи. Ошибка второго рода состоит в том, что вы считаете
некоторое утверждение не истинным, тогда как оно является истинным. Например, вы
можете прийти к заключению, что две переменные не связаны, тогда как они являются
связанными между собой.
Исследователи обычно считают ошибку первого рода более серьезной, стараясь
сократить вероятность заключения, что некое утверждение является истинным, тогда как
оно таковым не является. Поэтому минимизировать ошибку первого рода важнее, чем
ошибку второго рода.
Проиллюстрируем это на примере установления степени тяжести состояния больного.
Пример
36/66
Принимается решение о проведении хирургического вмешательства у больных
механической желтухой. Исходя из неоднозначности характера процесса развития
заболеваний, для оценки операционного риска и прогнозирования исхода операции был
избран вероятностно-статистический подход. Ошибка первого рода — α —
происходит тогда, когда крайне тяжѐлое угрожающее состояние A2 можно принять за
менее тяжелое A1. Ошибка второго рода — β — происходит тогда, когда при менее
тяжелом состоянии А1 ставят ошибочный диагноз более тяжелого состояния А2.
Опасность этих ошибок может быть неодинакова. Очень часто ошибка первого рода
альфа — пропуск крайне тяжелого состояния А2 — более опасна, чем бета — его
ошибочная диагностика. В таком случае желательно, чтобы был обеспечен меньший
уровень ошибок первого рода.
При проведении причинно-следственного анализа всегда необходимо работать
методично, тщательно изучая на основании собранной информации, могла ли
предполагаемая причина в действительности привести к наблюдаемому результату. В
идеальном случае устранение одной предполагаемой причины не приводит к
исчезновению наблюдаемого эффекта, свидетельствуя о том, что основная причина не
выявлена. Например, в цехе с плохими условиями работы рабочие быстро устают, и
каждый день производительность значительно снижается после 3-4 часов работы. Если
эти условия (например, вентиляция, освещение) меняются, но производительность не
возрастает или возрастает незначительно, следует искать другую причину. Это может
быть, например, недостаточное питание. Плохие условия работы могут ухудшать
ситуацию, но не являются основной причиной.
К сожалению, при решении проблем управления невозможно в порядке эксперимента
устранять по очереди предполагаемые причины, так как на это требуется слишком много
времени и средств.
Следует указать некоторые трудности и недостатки причинно-следственного анализа.
Причина и следствие. Часто наблюдаются условия, которые влияют друг на друга, и
есть опасность принять причину за следствие. Типичный пример — связь между
нездоровой атмосферой в коллективе и низкой эффективностью работы организации.
Основная, или первичная, причина. Допустим, что исследователь установил, что
снижение уровня сбыта и доходов является причиной плохого настроения в коллективе.
Каковы в таком случае причины плохого состояния дел? Обнаруживается, что причина —
потеря важного зарубежного рынка. Но почему потерян этот рынок? Это произошло из-за
серьезных ошибок в политике ценообразования. Почему были допущены эти ошибки? И
так далее…
При выявлении проблем управления исследователи сталкиваются с целой цепью причин
и следствий. Вопрос в том, как глубоко следует идти в поиске основной (или первичной)
причины. Здесь также следует помнить, прежде всего, о цели. Прослеживать причины в
37/66
обратном порядке до первородного греха, может быть, и очень интересно, но не дает
большой пользы. Задача исследования состоит не в этом. Когда-то придется принять
одну причину за основную. Она будет относительно основной. Как правило, это причина,
с которой организация способна что-либо сделать. Таким образом, можно предложить
решения, касающиеся фундаментальных причин, не высказывая ничего невозможного.
Множественные причины одного следствия. Часто проблема имеет две или несколько
причин, хотя одна из них может быть более важной, чем другие. Это часто наблюдается
при проблемах с коллективом или при организационных проблемах, вызванных
параллельными, но независимыми событиями (например, изменение обменного курса
иностранной валюты и внезапный уход ведущего специалиста по маркетингу).
Множественные следствия одной причины. Часто происходит и обратное: одно
условие становится причиной целого ряда следствий. Например, наличие политической
или этнической группировки на предприятии может быть причиной множества кадровых,
управленческих и деловых проблем.
3.4. Критерии принятия решения и ограничения
Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора
наиболее предпочтительной — определение ограничений и формулировка критериев
принятия решения.
Слово критерий происходит от греческого kriterion — мерило для оценки чего-либо.
Этим термином в теории принятия решений обозначают значимую (т. е. важную,
существенную), понятную лицу, принимающему решение, хорошо им интерпретируемую
и измеримую характеристику результатов операции. Именно с помощью критерия
он/она судит о предпочтительности исходов операции, о предполагаемой эффективности
принимаемого решения. Следовательно, принципиальной отличительной чертой
критерия по сравнению с какими-то другими («не критериальными») характеристиками
операции является именно то, что лицо, принимающее решение, не считает возможным
выносить суждения о предпочтительности исхода операции, если именно этого или
именно того критерия для оценки ему не достает.
Областью определения критерия служит множество альтернатив. Выбор критерия — это
наука и искусство одновременно. Однако совершенно точно можно назвать критерии, без
которых практически невозможно оценивать предпочтительность альтернатив для
экономических операций. Это такие критерии, как «Эффективность», «Время»,
«Затраты», «Потери». Для разных альтернатив критерий принимает, как правило, разные
значения.
Эти значения отражают в сознании лица, принимающего решение, степень
предпочтительности альтернатив — оценками критерия или просто оценками. Оценки
критерия выражаются в принятых для их измерения шкалах.
38/66
С философских позиций критерий и оценка критерия — это одно из проявлений категорий
качества и количества. Качество как совокупность свойств, отделяющих (выделяющих)
один объект от другого, неотрывно от объекта. Количество же можно изучать
отдельно, не привязываясь к конкретному объекту. В процессе измерения происходит
как бы объединение полезных свойств качества и количества. Известно, что измерение —
это процесс приписывания объектам таких символов, чтобы можно было, сравнивая
символы по их значениям, делать выводы о свойствах связей объектов между собой. Для
теории принятия решений это означает следующее. Если какая-то альтернатива
предпочтительнее другой, то у более предпочтительной альтернативы оценка по
выбранному критерию должна принимать более предпочтительное значение. Тогда
логично предположить, что, выбрав альтернативу с наилучшим значением оценки
критерия, лицо, принимающее решение, тем самым выберет «наилучшую альтернативу».
Это очень важное для моделирования предпочтений предположение принимающего
решение менеджера часто подтверждается на практике. Поэтому будем считать, что это
предположение верно и существует взаимно однозначное соответствие вида:
a ≈ b u(W(a)) u(W(b)), (3.2)
где: а и b — альтернативы;
W — оценка (значение) критерия;
u(W) — функция полезности;
W(a) и W(b) — значения оценок критерия для альтернатив;
u(W(a)) и u(W(b)) — уровни функции u(W) полезности для принимающего решение лица
полученных значений оценок W(a) и W(b) соответственно;
— знак двойной импликации («тогда и только тогда», «необходимо и достаточно»);
≈ — символ, означающий нестрогое превосходство для альтернатив (читается «не
хуже, чем...», «не менее предпочтительно, чем...»).
Соотношение (3.2) следует понимать так: если какая-то альтернатива не хуже какой-то
другой, то значение оценки полезности для более предпочтительной альтернативы
должно быть не ниже, чем для менее предпочтительной. В нашем случае альтернатива a
не менее предпочтительна, чем альтернатива b, следовательно, функция полезности
u(W) должна иметь значение u(W(a)) не меньше, чем u(W(b)). Обратим особое внимание
на знак двойной импликации — «тогда и только тогда» — в выражении (3.2). Это очень
важно. Так вот, следуя этой особенности в записи выражения для функции полезности,
мы обязательно будем полагать, что и обратное всегда верно. Именно обязательность
и возможность «обратного прочтения» выражения (3.2) позволяет сделать
39/66
технологический прорыв во внедрении теории принятия решений в практику управления.
В основе прямых методов, к которым относится сравнение критериев полезности
альтернатив, лежит предположение о том, что отношение предпочтения лица,
принимающего решение, может быть представлено с помощью функции полезности. При
этом (в отличие от аксиоматических методов) прямые методы задают форму связи между
полезностью альтернативы и значениями критериев без всяких теоретических
обоснований, причем параметры зависимости, включая коэффициенты важности
(весомости), либо также задаются непосредственно, либо оцениваются тем, кто
принимает решение.
Идея всех технологий отыскания «наилучшего решения» в этом случае оказывается на
удивление простой. Стоит только найти альтернативу, обладающую максимальной
полезностью, и она, скорее всего, с точностью до построенной модели u(W) предпочтений
окажется действительно наилучшей для реализации в операции. Заметим, что с позиций
чистой математики «наилучших альтернатив» может быть несколько, так как максимум
функции полезности может, в принципе, достигаться на нескольких элементах множества
определения. В такой ситуации только интерпретации помогут менеджеру выбрать
лучшее решение из «наилучших альтернатив».
Если еще раз взглянуть на пример, приведенный при описании метода равноценного
обмена, то молодой человек сравнивает альтернативные места работы по следующим
критериям полезности: зарплата, гибкость графика, полезный опыт, ежегодный отпуск,
социальное обеспечение и удовлетворение от работы. Обратите внимание, что в
ситуации необходимости ухаживать за больным отцом, коэффициент весомости критерия
«гибкость графика» увеличивается.
Форма критерия в теории принятии решений выбирается исходя из принципа Оккама
(«лезвие бритвы»), который гласит: «Не умножай сущности без необходимости». Это
означает, что если одно и то же явление можно адекватно объяснить несколькими
разными обстоятельствами, причем одно из обстоятельств существенно проще
остальных, то предпочтение следует отдать более простому объяснению, вытекающему
из более простых обстоятельств.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.
Можно выделить следующие общие ограничения:
ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую
квалификацию и опыт);
финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым
ценам);
ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще неразработанной
40/66
технологии);
рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические
нормы поведения);
ограничения полномочий.
Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых
или одолеваемых множеством трудностей.
Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым
предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, то есть должна быть определена
мера сравнения альтернатив. Например, при заключении договора с производственным
предприятием это могут быть:
качество продукции;
оптовая цена;
сроки исполнения заказа;
имидж предприятия;
дополнительные услуги.
Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор
решения.
Во многих решениях немаловажную роль играют также так называемые «критерии-
убийцы», то есть критерии, которые обязательно должны быть учтены, иначе решение
просто не будет иметь смысла. Например, тот, у кого нет водительских прав, не будет
задумываться, стоит ли отправиться в отпуск на машине. Однако «критерии-убийцы» не
всегда бывают настолько «прозрачны», как в данном случае. Иногда, напротив, они
настолько очевидны, что тот, кто принимает решение, о них забывает. Выявить эти
критерии очень важно. К числу «критериев-убийц» относятся также все те
обстоятельства, которых принимающему решение хотелось бы избежать.
Пример
Марина Андреевна хотела бы поехать в отпуск. Поскольку у нее аллергия на пыльцу и
злаковые травы (первый «критерий-убийца»), от многих отелей и мест отдыха сразу
же пришлось отказаться. Кроме того, она хотела бы взять с собой свою собаку.
Второй «критерий-убийца» — принимают ли в отеле или пансионате клиентов с
собаками. И только тогда, когда будут выполнены эти два главных условия, Марина
Андреевна сможет подумать об остальных условиях очередного отпуска.
3.4.1. Критерии принятия решения. Выбор альтернатив
В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, то есть
сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает
41/66
достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую
альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего
несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
Как только определены все возможные ограничения на принимаемое решение,
принимающий это решение может начинать работу по отбору альтернатив и возможных
направлений действий для решения проблемы. Многие из альтернативных решений
легко обнаружить. Зачастую наиболее очевидное решение является также и наилучшим.
Однако, к сожалению, так случается не всегда.
Нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не вмещается в
привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход.
Существует множество методов творческого поиска альтернатив: морфологический
метод, причинно-следственный анализ, мозговой штурм и др.
На следующем этапе все эффективные альтернативы оцениваются и сравниваются друг
с другом для последующего выбора наилучшей из них. Оценка предполагает
определение положительного и отрицательного эффектов рассматриваемых
альтернатив. Для этого используются как количественные, так и качественные или
косвенные измерители. В теории и практике управления широко используются такие
методы, как платежная матрица, «дерево» решений, экспертные методы и т.д. Наиболее
перспективным из них является метод «дерева» решений. Выбор альтернативы — это
итог процесса принятия решения. Тщательно проведенная на предыдущем этапе работа
позволяет резко сузить границы выбора, значительно сокращая таким образом
временные затраты на эту процедуру.
При выборе альтернативы могут быть использованы три подхода: 1) учет прошлого
опыта; 2) проведение эксперимента; 3) исследование и анализ.
Использование прошлого опыта является, пожалуй, наиболее распространенным
подходом к выбору альтернативы. Так как многие факторы внешней и внутренней среды
организации варьируют в небольших пределах, то использование данного подхода —
наиболее простой путь принятия оптимального решения. Опыт становится полезным
инструментом в принятии решений, если имеет место тщательный анализ, а не слепое
следование ему, и если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины
успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение
опыта успешных компаний, равно как и потерпевших неудачу. Однако в современных
условиях, характеризующихся нарастанием нестабильности социально-экономических
процессов, данный метод зачастую не позволяет принять адекватное решение.
Эксперимент как метод выбора альтернативы заключается в том, что создаются
искусственные условия, в которых апробируются выбранные альтернативы. Метод
эксперимента широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о
необходимости широкого использования метода планирования эксперимента в
управлении, в частности, при принятии решений. Однако процесс экспериментирования
42/66
следует оценивать с позиций экономической эффективности.
Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без
проведения планируемого эксперимента. Так, например, решение о приобретении линии
по производству кондитерских изделий стоимостью 300 тыс. долл. не может быть принято
без такого эксперимента. Данный метод также должен широко использоваться в процессе
принятия маркетинговых решений.
Метод проведения исследований и анализа — наиболее гибкий метод выбора
альтернатив. Он подразумевает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей
между ее переменными и ограничениями, рассматриваемыми относительно
поставленных целей, а также ее разложение на составные части (элементы) и изучение
каждой из них. Важным инструментом данного метода является математическое
моделирование с использованием вычислительных средств. Здесь используются модели
с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, очередей,
управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа и другие.
Раздел 4. Техники креативности
4.1. Признаки креативности
Для большинства задач, которые менеджеру приходится решать в повседневной
профессиональной деятельности, не требуется особый креативный подход. Он/она
применяет свои знания и навыки и с их помощью добивается — в идеале — желаемого
результата. Такой способ работы называется рутиной. Он надежен и эффективен. По
подсчетам исследователей 80% времени организация движется рутинными путями, и
только 20% требует работы с новыми решениями.
Однако во времена стремительных перемен и жесткой конкуренции руководители все
меньше могут полагаться на стандартные решения. Часто бывает необходимо найти
новое решение нестандартным путем. Решение, которое, тем не менее, отвечало бы тем
же самым требованиям, что и решение «рутинное». Именно такие решения и называются
креативными, способность их находить — креативностью, а техники, помогающие в
поиске решений, — техниками креативности.
Основные признаки креативной идеи:
должна быть найдена в стороне от привычных мыслительных «тропинок»;
должна быть впоследствии увязываема с «рутинным мышлением», то сеть должна
«работать». Изолированная идея может быть и новой, и оригинальной, но она не
креативна.
Пример
Чем отличается креативная идея от других решений?
43/66
Проблема: некоторые любители вина недовольны бутылкой объемом 0,75 л, поскольку
она им предписывает, сколько им следует пить. Если они выпивают менее трех четвертей
литра, то остаток им приходится или выливать, или приберегать «на потом». А если им
хочется выпить чуточку больше, то они вынуждены откупоривать новую бутылку.
Конвенциональное (стандартное) решение: Вы предлагаете продавать вино в
бутылках различного размера.
Изолированное, оригинальное решение: Вы предлагаете продавать вино в виде
порошка. Тогда каждый сможет самостоятельно определить, сколько он хочет выпить и в
какой концентрации.
Креативное решение: Вы предлагаете упаковывать вино в мешки из мягкого
искусственного материала. И использовать клапан для того, чтобы воздух не проникал
внутрь мешка, а его содержимое можно было сцеживать с точностью до капли. Жесткая и
стабильная внешняя упаковка придаст мягким мешочкам необходимую опору.
Следует, однако, иметь в виду одно неизбежное обстоятельство: действительно хорошие
креативные идеи сегодняшнего дня завтра превращаются в рутину.
В практике теории принятия креативных решений широко используются такие методы, как
метод «мысленных шляп» по Э. де Боно и метод синектики, которые и описаны ниже.
4.2. Метод «шесть мыслительных шляп» Э. де Боно
Этот метод тесно связан с техниками воображения. Эти техники помогают размышлять
над проблемой с различных точек зрения; охватывать все существенные аспекты, причем
это будет более эффективным, чем в том случае, если думать о них «непосредственно».
Перенимая определенные роли и точки зрения, Участник игры может действовать
играючи и «бесцеремонно», что значительно расширит радиус идей.
Метод «шести мыслительных шляп» разработан специалистом по теории креативности
Эдвардом де Боно (Edward de Bono). Эта модель может применяться для изучения
перспектив развития сложной ситуации или проблемы. Подход к решению разными
путями часто является наиболее приемлемым при выработке стратегии или в процессе
принятия сложных решений. Метод можно применять в процессе принятии
индивидуальных решений, но особенно подходит для принятия решений в группе.
Если подойти к изучению метода более конкретно, то речь идет о том, что лицо,
принимающее решение, «примеряет» на себя по очереди различные точки зрения. Нужно
«надеть» одну из «мыслительных шляп» и пытаться оценить свое решение с данной
позиции. Разумеется, нужно будет продумать аргументы в защиту этой позиции. Таким
образом, можно более широко взглянуть на проблему.
Шляпы могут быть заменены нарукавными повязками либо карточками тех же цветов:
белый, красный, черный, желтый, зеленый и синий.
44/66
«Шляпы» при принятии решений одним лицом
Существует пять «шляп» разных цветов, каждая из которых имеет «собственный взгляд»
на вещи. «Надевая» (мысленно) на себя какую-либо из «шляп», необходимо обдумывать
свое решение в соответствии с ее позицией.
«Белая шляпа» (наблюдатель, эксперт). Она символизирует белый лист бумаги.
Нейтральная позиция. Акцент сделан на доступной информации и объективных фактах.
Что еще нужно? Как это может быть получено?
«Красная шляпа». Она символизирует огонь и тепло. Акцент на чувствах, эмоциях,
интуиции, предчувствиях. Представляет свои взгляды без объяснений и доказательств.
«Черная шляпа». Она символизирует безжалостного судью в черной мантии. Акцент на
критику и сомнения. Логично негативный взгляд на вещи. Почему что-то плохо?
«Желтая шляпа». Она символизирует солнечный свет и оптимизм. Логично
позитивный взгляд на вещи. Ищет преимущества, выгоды, выделяет хорошие моменты.
«Зеленая шляпа». Она символизирует флору и развитие. Акцент на креативном
мышлении. Строит гипотезы и делает предположения о возможностях, генерирует новые
идеи.
«Синяя шляпа» (наблюдатель, эксперт). Она символизирует небо, спокойствие
(хладнокровие). Отстраненная позиция Акцент на обобщение. Контроль процесса,
шагов, других шляп, председателя, организатора, размышление о размышлении.
Ни один из стилей размышления (или шляпа) по сути «не лучше» другого. Полная,
сбалансированная команда признает необходимость всех шляп для рассмотрения всех
аспектов решаемой задачи или проблемы. Кто-то может выступить даже в роли адвоката
дьявола для пользы дискуссии.
4.2.1. «Шляпы» при принятии решений в группе
Смена «шляп»
Со «шляпами» можно работать как в предложенном выше порядке, так и выбирать их
случайно, например, сделать шесть карточек разных цветов и вытягивать их наугад. Но
как будет организована смена «шляп» необходимо решить до начала игры. Обратите
внимание на то, что «черную шляпу» нельзя вводить в игру слишком рано.
Рекомендуется применять при решении проблемы карточки только в том случае, если
предыдущее решение было удачным.
Преимущество применения «шляп» в групповых решениях заключается в том, что они
препятствуют возникновению любой конфронтации, поскольку каждый высказывается под
определенной «шляпой» и поэтому ему/ей не приходится отстаивать свою настоящую
45/66
позицию и реагировать на критику. «Мыслительные шляпы» диктуют участникам
определенные роли. Тот, кто начинает во всем сомневаться, не виноват в этом и не
старается все испортить, — просто в этот момент на нем «черная шляпа», и он должен
вести себя именно таким образом.
«Мыслительные шляпы» обладают огромным количеством возможностей. Но в начале
игры необходимо установить правила перехода «шляп», а затем неукоснительно следить
за порядком, иначе могут возникнуть конфликты.
Возможные варианты смены «шляп»
1. Раздать «шляпы» (карты) участникам. После первого применения они могут быть
розданы снова. В ходе игры каждый должен пройти все шесть цветов.
2. Установить определенный порядок, в котором карточки будут переходить от
одного игрока к другому.
3. Отдать какую-либо «шляпу» определенной группе людей.
4. Каждому, кто решит высказаться, давать ту «шляпу», которую он захочет.
Решающим является то, что у каждой шляпы свое значение, и кто бы ее ни надел, он/она
должны пытаться исходить из этого значения, внося свой вклад в общую работу. При
этом также нужно позаботиться о том, чтобы вовремя прекратить игру, взвесить все
аргументы и принять, наконец, решение.
Пример
Последовательность проведения типичного семинара «6 шляп»
Шаг 1: Представление фактов ситуации (Белая шляпа)
Шаг 2: Генерирование идей относительно того, как лучше управлять ситуацией
(Зеленая шляпа)
Шаг 3: Оценка достоинства идей
— Список суммарных выгод (Желтая шляпа),
— Список отрицательных сторон (Черная шляпа)
Шаг 4: Осознание существенных мнений всех участников об альтернативах (Красная
шляпа)
Шаг 5: Подведение итогов и закрытие собрания (Синяя шляпа)
Продолжительность: в зависимости от постановки задачи и размера группы от 20 минут
до 2 часов.
46/66
4.3. Метод «три мыслительных стула» Уолта Диснея
Об Уолте Диснее рассказывают, что, работая, он последовательно входил в три
различные роли: мечтателя, реалиста и критика. Дисней сознательно как можно дальше
отделял эти роли друг от друга. Когда он менял свою роль, он менял и свое место,
поэтому у него якобы сначала было три разных стула для размышлений, а позже он даже
стал использовать для этих различных образов мышления три разных помещения.
Эту стратегию можно использовать следующим образом:
в своих размышлениях последовательно исходить из различных позиций;
связывать эти позиции с определенными местами для того, чтобы закрепить их.
Вероятно, вначале будет непросто переключиться на другую роль и освоиться в ней.
Однако позже это переключение будет сильно облегчать жесткая связь между ролью и
определенным местом. Связь между местом и образом мыслей является решающей,
даже если сначала это и будет казаться чем-то искусственным и сложным.
Для реализации метода мыслительных стульев Диснея нужны три различных места,
бумага и письменные принадлежности.
Стул мечтателя
На стуле мечтателя Вы придумываете самые фантастические вещи. Вы играете самыми
разнообразными возможностями и, самое главное, невозможностями. Вы
переворачиваете вещи с ног на голову, увлекаетесь отдаленными темами, шутите и
осуществляете самые отчаянные сочетания. Вам можно почти все, нельзя лишь думать о
своей проблеме всерьез. Записывайте, если хотите, свои идеи и представления на
бумагу.
Стул реалиста
На этом месте Вы включаете здравый смысл. Постарайтесь развить сумасшедшие идеи
мечтателя. Подхватите их, пусть они будут толчком для Вашей мысли, но и сейчас ищите
новые решения. Продвигайтесь вперед планомерно и благоразумно. Выберите самый
короткий и целесообразный путь. Будьте прагматичны.
Стул критика
А теперь надо подвергнуть идеи беспощадной критике. Проверьте: есть ли в них что-то?
Можно ли их использовать? Стоят ли они того? Хотите ли Вы их вообще? Что в них
излишне и может быть вычеркнуто?
Смена стульев
Следите за тем, чтобы не приклеиться на слишком долгий срок к одному стулу. Даже при
47/66
одном вопросе неоднократно меняйте стулья. Когда Вы заканчиваете работу над
проектом, по возможности Вам следует сидеть на месте реалиста.
Продолжительность: в зависимости от постановки задачи и размера группы от 20 минут
до 2 часов.
Описанные выше методы «мысленных шляп» и «мыслительных стульев» имеют как
сильные, так и слабые стороны.
Сильные стороны:
позволяет дистанцироваться от проблемы;
охватывает много точек зрения;
может снять напряжение в групповых сеансах («мыслительные шляпы»).
Слабые стороны:
оставляет лицо, принимающее решение, в относительной близости от его
привычного образа мышления, поэтому, если необходимы большие «креативные
скачки», то стоит предпочесть анализ слов-раздражителей или ментальные
провокации;
вначале воспринимается как нечто искусственное, проявляет всю свою
эффективность лишь после определенной тренировки.
4.4. Метод синектики
Синектика — комплексный метод стимулирования творческой деятельности,
использующий принципы и приемы как мозгового штурма, так и метода аналогий и
ассоциаций.
Слово «синектика» имеет греческое происхождение; неологизм, означающий
объединение разнородных элементов. Термин «синектика» введен У. Гордоном в 50-е гг.
XX в. для преодоления ортодоксального способа мышления, выхода за рамки
ограничений, накладываемых традиционной постановкой проблемы.
Синектика позволяет выйти за рамки какого-либо конкретного образа мыслей (действий) и
значительно расширяет диапазон поиска новых идей за счет представления привычного
непривычным, и наоборот. В основе метода лежит поиск нужного решения за счет
преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему
традиционным путем.
Метод синектики связан с ориентацией спонтанной деятельности мозга человека на
исследование и решение поставленной проблемы в специально подобранной группе
людей путем использования аналогий. Решение проблемы ищет группа специалистов
разных профессий, как владеющих этим методом, так и только приступающих к его
48/66
овладению. Рекомендуется, чтобы члены синектической группы (кроме ее руководителя)
перед началом работы не знали сути рассматриваемой проблемы, что позволяет им
абстрагироваться от привычного стереотипа мышления.
Заседание группы обычно начинается не с формулирования проблемы в целом, а с
обсуждения отдельных ее аспектов, намеченных руководителем. Это могут быть,
например, физические условия, в рамках которых ищется решение.
Пример.
Необходимо найти способ сверления отверстий в условиях невесомости. Чтобы дать
участникам заседания представление о специфических условиях этого процесса, на
нитке подвешивают кусок пенопласта и присутствующим предлагают просверлить в
нем отверстие обычной дрелью, ничем, естественно, его не удерживая. Убедившись,
что этого сделать нельзя, участники получают импульс для поиска необычных
способов сверления, пригодных в условиях невесомости (например, прожигание
раскаленным стержнем, лазерным лучом).
Метод синектики используется для решения как простых проблем типа: «Спроектировать
усовершенствованный нож для открывания консервных банок» или «Создать простое и
надежное устройство, информирующее руководителя о критической ситуации», так и для
решения более сложных проблем, например, «Разработать новый вид молочного
продукта с добавками витаминов, реализуемый на важных для Алтайского края рынках
сбыта с общим годовым объемом продаж не менее 12 млрд. руб.».
Одна из важнейших частей синектической процедуры — выяснение того, как участники
представляют себе обсуждаемую проблему. Для этого они, включая эксперта,
предлагают свои варианты ее определения. Руководитель фиксирует их и выставляет на
всеобщее обозрение, что имеет существенное психологическое значение: каждый
участник воспринимает проблему как свою. У него возникает желание ее решить. В
дальнейшем руководитель задает наводящие вопросы, вызывающие ассоциации и
аналогии.
Различают четыре типа аналогий.
1. При прямых аналогиях сравниваются родственные объекты. Они обеспечивают
полезный результат для сложных систем при условии, что параметры искомой
проблемы адекватны параметрам аналога.
2. Субъективные (личные) аналогии предусматривают мысленное перевоплощение
участника. Необходимо представить себя в качестве объекта анализа. Например,
в кондитерской промышленности требуется большое количество грецких орехов.
Проблема связана с высокой трудоемкостью операции отделения скорлупы от
ядра, и неясно, как можно механизировать этот труд с тем, чтобы микрочастицы
скорлупы не попадали в конечную продукцию. Используя субъективную аналогию,
участников просят представить себя грецким орехом: «Что вы чувствуете,
49/66
находясь внутри оболочки?» Так появилась идея взломать оболочку изнутри с
помощью воздуха, поступающего под высоким давлением в специально
просверленное отверстие.
3. В случае символических аналогий используются поэтические метафоры и
сравнения, в которых характеристики одного объекта отождествляются с
характеристиками другого, например: «дерево» целей, «дерево» проблем,
«надежная ненадежность», «вынужденная свобода» и др.
От группы требуется сформулировать простые фразы-парадоксы, навеянные в рамках
символических (знакомых) аналогий, с тем, чтобы осуществить необходимые обобщения.
Такие фразы называют «сжатым конфликтом».
4. Фантастическая аналогия предусматривает мысленное представление вещей
такими, какими они, не являются на самом деле, но какими хотели бы их видеть с
учетом фантазии. Например, хотелось бы иметь маленького «человечка» для
набора телефонного номера; хотелось бы, чтобы дорога существовала лишь там,
где ее касаются колеса автомобиля, и др. Фантастическая аналогия
предназначена сделать метафорическую дистанцию от существующего объекта до
фантаст-аналога максимальной.
Членов группы приучают преодолевать боязнь раскрывать друг перед другом глубоко
личные мысли. Чтобы научить членов группы распознавать признаки приближения к
решению, которое ведет ко всеобщему удовлетворению и душевному подъему,
используют записи процедуры метода синектики на магнитофон (диктофон).
Последовательность проведения синектической процедуры такова:
а) проблема, как она задана;
б) очищение от очевидных решений — дискуссия, в ходе которой члены группы
выясняют свои взгляды на очевидные решения, поскольку они едва ли дадут нечто
большее, чем простое сочетание существующих решений;
в) превращение необычного в привычное — поиск аналогий, позволяющих выразить
«заданную проблему» в терминах, хорошо знакомых членам группы по опыту их
работы. На этом этапе допускается игнорирование физических законов, например:
«Вы хотите сказать, что нам нужна антигравитационная машина?»;
г) проблема, как она понята, — определяются главные трудности и противоречия,
препятствующие решению проблемы;
д) наводящие вопросы — председательствующий предлагает дать решение,
пользуясь одним из типов аналогий. Члены группы в свободной манере проигрывают
каждый наводящий вопрос. Когда появляется перспективная идея, ее развивают
словесно до того момента, когда члены группы смогут построить механизм или
прототип устройства.
На решение проблемы по методу синектики требуется время порядка нескольких недель
при полном рабочем дне. При этом часть времени уходит на дискуссии, а часть — на
50/66
выполнение практических работ.
Раздел 5. Типичные ошибки, допускаемые при принятии
рациональных решений
5.1. Введение: типичные ошибки, допускаемые при принятии
рациональных решений
Чтобы выжить в современном, жестком и быстро меняющемся мире, менеджеры должны
научиться принимать решения как можно быстрее, учиться на собственных и чужих
ошибках и избегать возрастающей приверженности к неудовлетворительному курсу
действий.
Принятие решений — важнейшая задача любого руководителя. Плохое решение может
безвозвратно погубить дело или карьеру. Причина принятия плохих решений чаще всего
кроется в методе их принятия: не были четко определены варианты выбора, не была
собрана точная информация, не были взвешены все достоинства и недостатки. Однако
иногда процесс принятия решения тут ни при чем: человеческий мозг работает таким
образом, что порой мы просто делаем неправильный выбор.
Теоретики и практики в области принятия решений накопили достаточный опыт оценки
результатов принятия решений в бизнесе и управлении. Это позволило им сделать ряд
обобщений, которые могут быть полезны тем, кто стремится избежать хотя бы уже
описанных (назовем их типичными) ошибок. Представляется целесообразным
рассмотреть опубликованные материалы трех авторов: Матиаса Нѐльке, Пола Натта и
Джона Хэммонда с соавторами.
Все авторы, так или иначе, оперируют словами «ошибка» и «ловушка». Ошибка — это
неправильность в действиях, поступках, высказываниях, мыслях. Ловушка — это то,
посредством чего можно кого-либо перехитрить, обмануть, поймать.
5.2. Матиас Нѐльке — ошибки
Матиас Нельке (Matthias Nollke) называет шесть наиболее распространенных ошибок при
принятии решений, которые представлены в табл. 3.
Таблица 3. Ошибки при принятии решений
Ошибка Причина Последствия
1 2 3
Вы откладываете
решение
1. Другие варианты, которые
еще у вас были, исключаются
сразу после того, как решение
принято. Вам бы хотелось,
1. Эта стратегия сопряжена с
определенным риском. Если вы
не примете решение, то
проблема может еще более
51/66
чтобы все пути оставались
открытыми
2. Возникает риск, что вы
ошибетесь, и вам придется
отвечать за допущенную
ошибку
3. Вы надеетесь, что дело
уладится само собой
осложниться и ситуация
обострится
2. Есть вероятность, что кто-
нибудь опередит вас
Вы судите
слишком поспешно
Часто просто желание «взять
верх» над ситуацией
1. Решениям не хватает
основательности.
2. Риск принять неправильное
решение возрастает.
3. Слишком поспешные
решения делают вас уязвимыми
для манипулирования
Вы полностью
полагаетесь на
свои чувства
Интуиция играет немаловажную
роль при принятии решений
1. Решения, которые были
приняты на основе одной только
интуиции, имеют существенный
недостаток: их нельзя заново
обдумать. Они просто такие,
какие есть
2. Мы не можем их улучшить и
проанализировать допущенные
ошибки
Вы не отделяете
главное от
второстепенного
Неумение четко
структурировать свои
размышления, сосредоточить
все внимание на важных
моментах, а несущественные —
оставить на время в стороне
1. Решение будет случайным и
произвольным, причем резко
возрастет риск принять
ошибочное решение
2. Вы не сможете узнать, в чем
состояла ваша ошибка
3. Если решение окажется
правильным, вы также не
сможете понять, почему так
получилось
Вы тратите
слишком много
энергии
Если мы соберем огромное
количество информации,
тщательно проанализируем ее
и еще раз критически изучим
1. Это может потребовать
чрезмерных затрат
2. Когда какой-нибудь
52/66
процесс поиска решения, то
снизим риск возникновения
ошибок
несущественный вопрос
прорабатывается очень
подробно, на другие
действительно важные и
актуальные проблемы ресурсов
уже не хватает
3. Когда ситуация становится
слишком неприятной для нас,
мы пытаемся уйти от нее,
предоставляя право решать
проблему другим
Вы решаете только
самые легкие
задачи
Нам неприятно решать сложные
вопросы, поэтому мы с
большим удовольствием
занимаемся более простыми
проблемами, которые знаем,
как разрешить
1. Кто-то вас освободит от их
решения. В этом случае вы
рискуете, что решение будет
идти вразрез с вашими
интересами
2. Потеря влияния
5.3. Пол Натт — причины неудачных решений в бизнесе.
5.3.1. Ошибки при принятии решений в бизнесе, их причины и
последствия
Пол Натт (Paul Natt), профессор в области менеджмента и социальной политики в
Колледже бизнеса Университета штата Огайо (Ohio State University’s College of Business),
специализируется на изучении того, как организации принимают решения. Он пишет, что
половина принимаемых в бизнесе решений оказывается неудачной. Реальный уровень
неудач может быть еще больше, потому что ошибочные решения, которые не стали
предметом всеобщего достояния, обычно скрываются.
Пол Натт рекомендует: «Для того чтобы принимать качественные решения, вы не должны
совершать тех ошибок, которые присутствуют во всех неудачных проектах, и попадать в
те ловушки, которые могут привести к неправильным решениям».
Таблица 4. Ошибки, чаще всего совершаемые при принятии решений в
бизнесе
Ошибки Ловушки
1. Постоянное применение
подхода, приводящего к
неудаче, а не подхода,
соответствующего
Три ошибки создают семь
ловушек, в которые
попадают принимающие
решения, и которые в
1. Следование ошибочным
указаниям, которые не
согласуются с фактами
2. Игнорирование
53/66
наилучшей практике конечном итоге приводят к
принятию неэффективных
решений
потенциальных барьеров на
пути реализации решения
3. Отсутствие четких целей,
что ведет к
неопределенности,
снижающей эффективность
работы организации
2. Принятие поспешного
решения об использовании
ценных ресурсов до того,
как будут собраны все
необходимые факты
4. Нежелание искать более
эффективные идеи и
подходы помимо тех,
которые уже используются
5. Селективность в сборе и
анализе информации — и
выделение только тех
данных, которые
поддерживают
определенное решение
3. Расходование времени
и денег на демонстрацию
того, что работа ведется
не напрасно
6. Игнорирование важных
этических вопросов и
проблем
7. Игнорирование
возможности учиться на
совершенных ошибках — и
повторное совершение
одних и тех же ошибок
Для того чтобы избежать этих ошибок, необходимо:
1. Учиться использовать наилучшие подходы на каждом этапе процесса принятия
решений.
Ошибки с наибольшей вероятностью совершаются тогда, когда используется
неэффективный подход. Те, кто принимает качественные решения, осуществляют
интенсивный поиск новых идей, которые соответствуют желаемым целям, и открыто
оценивают возможные варианты.
Они также анализируют потерянные возможности, для того чтобы принимать более
качественные решения в будущем. И, что важно, они не оставляют никаких шансов тем
силам, которые могут заблокировать действия по принятию решений.
2. Быть сфокусированными на проблеме.
Характерной особенностью большинства ошибок является то, что поспешные решения, а
именно реализация первой пришедшей на ум идеи, сопровождаются интенсивными и
масштабными усилиями по манипулированию фактами. Подход, предполагающий
54/66
тщательный анализ, вероятно, приведет к лучшим результатам. Намного более
продуктивным является инвестирование времени в разработку эффективного
решения, направленного на решение проблемы, чем трата большего времени в будущем
на устранение неполадок.
3. Разумно использовать ресурсы.
Во многих случаях больше времени и денег тратится на устранение неполадок, чем на
принятие качественного решения с самого начала. Это стремление людей, принимающих
решение, оправдывать свои действия оттягивает ресурсы от поиска лучших альтернатив
и попыток согласовать различные точки зрения. Типичной характеристикой
качественных решений является то, что в процессе их принятия делаются
инвестиции в анализ проблемы, осуществляется поиск всех жизнеспособных
альтернатив и разрабатывается решение, которое соответствует потребностям всех
заинтересованных сторон.
5.3.2. Ловушки
Пол Натт дает краткую характеристику перечисленных в табл. 4 ловушек.
Ловушка № 1
Ошибочные указания, которые не согласуются с фактами.
Поспешность с выводами — Первая же идея, которая кажется значимой,
принимается как критическая.
Неправильное использование ресурсов — Отсутствует поиск истинных причин или
альтернативных точек зрения.
Использование ошибочного подхода — Принимающие решения соглашаются с
точкой зрения влиятельных людей.
Подход наилучшей практики к избежанию ловушки № 1: Создайте сеть со всеми
ключевыми заинтересованными группами для того, чтобы вовлечь их в процесс
определения проблемы и разработки решения.
Ловушка № 2
Игнорирование потенциальных барьеров на пути реализации решения.
Поспешность с выводами — Действия предпринимаются до того, как вовлечены
все социальные и политические силы.
Неправильное использование ресурсов — Не исследуются интересы и мнение
ключевых заинтересованных лиц и групп.
Использование ошибочного подхода — При реализации используется власть и
принуждение, а не логика.
55/66
Обычно эта ловушка возникает тогда, когда лицо, принимающее решение, пытается
(умышленно или неумышленно) собирать только те факты, которые поддерживают
выбранную им тактику действий. Обычно опрашиваются эксперты, а затем результаты
опроса представляют выбранный курс как единственно приемлемый. После этого
издается приказ, предоставляющий руководителям организации полномочия двигаться в
обозначенном направлении, даже если это идет в разрез с их представлением о
наиболее благоразумном курсе действий. При этом использование приказов
оправдывается необходимостью быстро действовать.
Подход наилучшей практики к избежанию ловушки № 2: Демонстрируйте
необходимость в действии и затем привлеките ключевых заинтересованных лиц к
выработке решения.
Ловушка № 3
Нечеткое определение направления.
Поспешность с выводами — Нежелание признавать наличие проблемы.
Неправильное использование ресурсов — Мало времени тратится на прояснение
результатов, которые необходимо получить.
Использование ошибочного подхода — Предполагается, что все знают, в каком
направлении нужно следовать.
Третья ловушка связана с неопределенностью, когда люди, ответственные за
реализацию решения, точно не знают, какими должны быть итоговые результаты.
Проблемы, следовательно, возникают потому, что людям приходится принимать
решения, основываясь на потребностях момента, а не двигаться вперед в направлении
заранее определенных четких целей.
Подход наилучшей практики к избежанию ловушки № 3: Установите цели, которые
создадут ясную картину результатов, которые необходимо получить.
Ловушка № 4
Неспособность посмотреть за пределы текущей практики бизнеса.
Поспешность с выводами — Давление делает очевидное решение своевременным
и прагматичным.
Неправильное использование ресурсов — Небольшое количество ресурсов
используется для поиска лучших идей или инноваций.
Использование ошибочного подхода — Принимается «быстрое решение»,
основанное в основном на том, что делают другие.
Эта ловушка основывается на привычке принимать «быстрые решения». Когда возникает
проблема, руководители компании смотрят, как другие организации решают эту проблему
56/66
и копируют подход. Основная идея заключается в том, что другие уже опробовали все
возможные варианты и выбрали один подход, следовательно, нужно делать то же самое.
В реальной жизни такой подход имеет множество скрытых проблем.
Подход наилучшей практики к избежанию ловушки № 4: Ищите новые и
инновационные альтернативы, особенно те, которые могут принести преимущество
первым.
Ловушка № 5
Сбор только той информации, которая поддерживает определенное решение.
Поспешность с выводами — Вырабатывается оборонительная оценка, которая
может быть использована только для оправдания решения.
Неправильное использование ресурсов — Деньги тратятся на защиту идей, а не на
анализ рисков.
Использование ошибочного подхода — Используется для оценки издержек без
прогнозирования выгод.
Пятая ловушка является следствием предыдущей. После того как найдено «быстрое
решение», собирается только та информация, которая оправдывает принятое решение, а
любая другая информация игнорируется. Чаще всего в этом типе анализа полностью
игнорируется риск, не делается прогноз объемов сбыта, прибыли и других показателей. В
целом, собираются только те данные, которые поддерживают определенное решение.
Подход наилучшей практики к избежанию ловушки № 5: Оцените риски, отбросьте
все альтернативы с неприемлемым уровнем риска и просчитайте в количественной
форме выгоды.
Ловушка № 6
Игнорирование важных этических вопросов и проблем.
Поспешность с выводами — Делается предположение, что все решения являются
политически нейтральными.
Неправильное использование ресурсов — Ни время, ни деньги не тратятся на то,
чтобы выявить этические принципы и ценности людей.
Использование ошибочного подхода — Система ценностей человека или
организации не замечается.
Все решения содержат этические дилеммы. Интересы тех, кто платит, кто получает
выгоды и кто принимает решения, часто не совпадают. Эта ловушка возникает, когда
принимающий решение игнорирует эти конфликты интересов и действует на основе
нерелевантных этических принципов.
Подход наилучшей практики к избежанию ловушки № 6: Рассмотрите этические
57/66
принципы как внутренних, так и внешних заинтересованных лиц и сопоставьте их.
Ловушка № 7
Отсутствует обучение на прошлых успехах и поражениях.
Поспешность с выводами — Формируются высокие ожидания, которые постоянно
требуют высоких результатов.
Неправильное использование ресурсов — Очень мало тратится ресурсов на то,
чтобы учиться на своем опыте.
Использование ошибочного подхода — Используются стимулы, побуждающие
исправлять прошлые ошибки.
Эта последняя ловушка появляется тогда, кода принимающий решение совершает одну и
ту же ошибку снова и снова. Отсутствует обучение на предыдущих решениях, и ставка
делается на удачу. Это может выглядеть странным, но многие организации помещают
своих работников именно в такие условия, при этом они нетерпимы к неудачам
сотрудников. Следовательно, люди вынуждены или безропотно подчиняться или
скрывать свои ошибки.
Часто существуют «неправильные» стимулы, побуждающие давать вводящую в
заблуждение информацию об истинной ситуации в любом проекте, когда дела идут
плохо. Вводящие в заблуждение данные смешиваются с отрывками хороших новостей,
для того чтобы создать иллюзию, что проект и его результаты трудно оценить. Таким
образом, никто в команде руководителей не может сказать с достаточной
определенностью, что происходит с проектом, для того чтобы потребовать
корректирующих действий. Другие участники проекта в то же самое время не в состоянии
понять, что происходит и почему.
Подход наилучшей практики к избежанию ловушки № 7: Поощряйте честную оценку
действий компании и стремитесь к получению результатов, которые выгодны всем
заинтересованным сторонам.
5.3.3. Принятие качественных решений: рекомендации Пола Натта
Для того чтобы принимать в будущем более качественные решения Пол Натт
рекомендует следующее.
1. Возьмите на себя личную ответственность за усилия по принятию всех решений.
Чем больше вы вовлечены в процесс принятия решений, тем выше ваши шансы на успех.
2. Руководствуйтесь вашими личными этическими принципами при принятии всех
решений.
Примите во внимание этические принципы других сторон и обсудите с ними решение, для
того чтобы увеличить вероятность успеха.
58/66
3. Разберитесь во всех проблемах, которые заслуживают внимания.
Проанализируйте, какие проблемы необходимо решить, а что является всего лишь
второстепенной проблемой, тщательно изучите все точки зрения. Потратьте некоторое
время на определение того, что является основной проблемой, для того чтобы принять
более качественное комплексное решение.
4. Решительно преодолевайте барьеры, встающие на пути реализации решений.
Обычно реализация решения наталкивается на социальные и политические барьеры.
Лично принимайте участие в устранение этих барьеров. И не попадите в ловушку, считая,
что вы можете издать приказ, которого все послушаются. Это редко срабатывает.
5. Четко обозначьте цели в русле определенного вами направления.
Когда вы точно определяете результаты, а не средства их достижения, то открываете
возможности для обсуждения новых идей. То, что вы делаете ваш поиск более
качественных решений открытым, снижает вероятность того, что решение, которое вы в
конечном итоге примете, окажется ошибочным. Будьте восприимчивы к новым идеям.
6. Серьезно подумайте о принятии рационального решения.
Качественный процесс принятия решения включает определение необходимых действий
и того, как двигаться вперед и действовать. Будьте логичны в своем подходе. Не
игнорируйте политические вопросы. Если вам удастся объединить четкое мышление с
дипломатическими действиями и искусным продвижением правильного решения, ваша
организация будет успешно двигаться вперед.
7. Всегда ищите более чем один вариант решения проблемы.
Упрощенно говоря, если у вас есть несколько альтернативных вариантов, то вы примете
более качественное решение. Даже отвергнутые решения являются полезными, потому
что они подтверждают, что является наилучшим курсом действий. В идеале вы можете
включить идеи из множества различных подходов в свое окончательное решение.
Воспитайте у себя привычку вырабатывать один вариант эталонный, а другой — с
инновационным подходом. Затем найдите решение, в котором будут скомбинированы
лучшие черты нескольких вариантов.
8. Рассматривайте все решения как возможность обучения.
Стремитесь к тому, чтобы все ошибки, которые совершает организация, обсуждались
свободно и открыто. Таким образом, все, что можно почерпнуть из предыдущего опыта,
попадет в фокус вашего внимания. Эта практика также откроет доступ к дополнительной
информации о результатах. Чем более открытыми будут эти обсуждения и анализ, тем
лучше будут осознаны выученные уроки.
5.4. Хэммонд о скрытых ловушках процесса принятия решения
Джон Хэммонд, Ральф Кини и Говард Райффа изучили восемь психологических ловушек,
59/66
которые чаще всего подстерегают нас в процессе принятия решения.
Якорение заставляет придавать слишком большое значение исходной информации.
Желание сохранить статус-кво вынуждает нас придерживаться текущего положения
вещей даже при наличии лучшего выбора. Мысль о необратимых затратах толкает нас
на повторение ошибок прошлого. Если мы принимаем желаемое за действительное, то
начинаем искать подтверждение собственному мнению, игнорируя при этом любую
информацию, которая ему противоречит. Неверная формулировка проблемы с самого
начала может направить процесс принятия решения в ложное русло. Самонадеянность
заставляет нас переоценивать собственные способности прогнозировать и давать точную
оценку. Желание перестраховаться приводит к тому, что мы становимся слишком
осторожными при прогнозировании маловероятных событий. Постоянство памяти
заставляет нас придавать слишком большое значение трагическим событиям прошлого.
1. Якорение.
Якорение принимает разнообразные формы. Оно может быть простым и сравнительно
безобидным, как фраза, произнесенная вашим коллегой, или статистические данные,
опубликованные в утренней газете. Оно может быть коварным, как стереотип в
отношении к цвету кожи, акценту или стилю одежды. В бизнесе якорение наиболее часто
встречается в форме предыстории или тенденции. Специалист по маркетингу,
планирующий объем продаж на следующий год, часто начинает с того, что изучает
соответствующие показатели за прошлый год. Старые цифры становятся якорями,
которые маркетолог затем изменяет с учетом других факторов. Хотя такой подход может
быть довольно эффективным, он придает слишком большое значение прошедшим
событиям и слишком малое — иным факторам. При быстром изменении ситуации на
рынке такие якоря могут стать причиной неверных рыночных прогнозов и неправильных
решений.
Якоря влияют на решения не только руководителей, но и бухгалтеров, инженеров,
банкиров, юристов, консультантов и биржевых аналитиков. Никто не может уклониться от
их влияния: они слишком широко распространены.
Однако руководители, знающие об опасности якорения, могут избежать этой ловушки,
применяя следующие методы.
Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте
использовать альтернативную стартовую позицию или подход, вместо того чтобы
придерживаться однажды избранной тактики.
Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем советоваться с другими: их
идеи могут стать якорями для вашего мышления.
Судите о вещах непредвзято. Получайте информацию от различных людей и
используйте их мнение, чтобы раздвинуть рамки вашего мышления и направить
его в новое русло.
60/66
2. Статус-кво: люди, принимающие решения, чаще склоняются к вариантам,
позволяющим сохранить существующее положение вещей.
Причина ловушки статус-кво лежит глубоко в нашем подсознании: это желание защитить
свое «я» от внешнего вмешательства. Нарушение текущего положения вещей
подразумевает переход к действию, а когда мы предпринимаем действия, то несем за них
ответственность, можем подвергнуться за них критике или пожалеть о них.
Неудивительно поэтому, что мы предпочтем возможность ничего не делать. В
большинстве случаев попытки сохранения статус-кво означают желание выбрать
безопасный вариант, поскольку это уменьшает психологический риск. При этом, чем
больше вариантов выбора предлагается, тем сильнее желание оставить все как есть.
В бизнесе, где грехи действия (совершения поступка) обычно наказываются строже, чем
грехи бездействия, статус-кво обладает особой притягательной силой. Многие слияния
оказываются неудачными потому, что поглощающая компания избегает решительных
действий, чтобы изменить существующую структуру управления и сделать ее более
подходящей к новым условиям. Обычно они рассуждают таким образом: «Давайте не
будем торопиться и подождем, пока ситуация стабилизируется». Однако с течением
времени структура управления все более укореняется, и изменить ее становится все
сложнее. Упустив возможность провести изменения в подходящий момент, компания
становится заложницей сложившегося положения вещей.
3. Еще одно глубоко укоренившееся предубеждение состоит в том, что, делая
выбор, вы пытаетесь оправдать предыдущие решения, даже если они уже
утратили свою актуальность.
Например, вы потратили массу усилий, пытаясь исправить плохого сотрудника, которого
вообще не стоило принимать на работу. Наши прошлые решения становятся тем, что
экономисты называют необратимыми затратами — временными или денежными
затратами, которые невозможно вернуть. На рациональном уровне мы понимаем, что
необратимые затраты не имеют отношения к текущему решению, тем не менее они
завладевают нашим разумом и приводят нас к неверным решениям.
Часто это происходит потому, что люди не хотят (сознательно или нет) признать свою
ошибку. Признание неверного решения может быть личным делом, касающимся лишь
вашей собственной самооценки, но в бизнесе плохое решение часто вызывает
общественный, резонанс, сопровождающийся критикой со стороны коллег или
начальства. Если вы уволите плохого работника, которого сами же приняли на работу, то
тем самым публично признаете свою ошибку. Психологически легче оставить его на
работе, даже если это усугубит последствия неправильного решения.
Иногда ловушка необратимых затрат связана с корпоративной культурой. Если наказание
за неверное решение слишком сурово, то менеджеры будут до последнего защищать
свои неудачные проекты, надеясь со временем как-то исправить положение.
4. Ловушка «желаемого и действительного» не только побуждает нас выбирать
определенные источники информации, но и истолковывать полученные
61/66
сведения таким образом, чтобы поддержать нашу точку зрения, игнорируя
то, что ей не соответствует.
В этом случае задействованы две мощные психологические силы. Первая связана с
нашей неосознанной склонностью выбирать ту или иную линию поведения еще до того,
как мы выясним, почему хотим поступить так, а не иначе. Вторая состоит в том, что мы
более заинтересованы в том, что нам нравится, а не наоборот. Таким образом, вполне
естественно, что мы выбираем информацию, которая поддерживает наше
подсознательное решение.
5. Ловушка неверной формулировки может принимать различные формы и
часто бывает связана с другими психологическими ловушками.
Формулировка может вызвать желание сохранить статус-кво или способствовать
созданию якорения. Она может привлечь внимание к необратимым затратам или
заставить принять желаемое за действительное. Исследователи процессов принятия
решения выделили два типа неверных формулировок, наиболее часто мешающих
сделать правильный выбор.
Выигрыш или проигрыш. Люди предпочитают избегать риска, когда речь идет о
выигрыше, но готовы рискнуть, когда речь идет о том, чтобы избежать потерь.
Кроме того, люди обычно принимают проблему в том виде, в котором она
сформулирована, вместо того чтобы дать ей собственное толкование.
Различные точки отсчета. Если в формулировке точка отсчета равна нулю, то это
подчеркивает размер отдельно взятого выигрыша или проигрыша, а мысль о
неблагоприятном исходе приводит в действие механизм консервативного
мышления. Если же в формулировке точка отсчета больше нуля, то это наглядно
демонстрирует финансовые последствия того или иного решения.
Неверно сформулированная проблема может испортить результат самого разумного
решения.
Все ловушки, которые мы уже рассмотрели, могут повлиять на процесс принятия
решения, связанного с неопределенностью. Однако существует еще несколько ловушек,
особенно опасных в неоднозначных ситуациях, поскольку они снижают нашу способность
оценить вероятность того или иного события.
Ловушки, связанные с оценкой и прогнозированием:
6. Самонадеянность.
Хотя большинство из нас не обладает значительными способностями к оценке и
прогнозированию, на самом деле мы их часто переоцениваем. Это может стать причиной
ошибочного мнения, а, следовательно, и неверного решения.
7. Перестраховка.
Еще одна ловушка, подстерегающая прогнозистов, это чрезмерная осмотрительность,
62/66
или перестраховка. Принимая особо важное решение, мы часто проявляем чрезмерную
осторожность при оценке или прогнозировании, чтобы «подстраховаться».
Разработчики стратегии часто делают перестраховку частью официальной процедуры
принятия решения. Ярким примером такой крайности служит методология «анализа
наихудшего случая», которая когда-то была популярна при разработке систем
вооружения и до сих пор применяется в некоторых конструкторских бюро и
административных учреждениях. Этот подход инженеры использовали для разработки
систем вооружения, способных функционировать при возможном наихудшем стечении
обстоятельств, даже если вероятность такого исхода событий была бесконечно мала.
Анализ наихудшего случая многократно увеличивает затраты без всякой практической
пользы, доказывая, что чрезмерная осторожность так же опасна, как и недостаточная.
8. Постоянство памяти.
Поскольку мы часто строим наши предположения на основе прошлого, то можем
подвергаться излишнему влиянию минувших событий, которые оставили неизгладимый
след в нашей памяти. Волнующее или трагическое событие в нашей жизни способно
сильно повлиять на ход наших мыслей. Вы будете более высоко оценивать степень
вероятности дорожных происшествий, если сами попали в аварию (или просто
наблюдали ее) по дороге на работу.
Все, что мешает вам адекватно оценивать события прошлого, помешает и вашей оценке
вероятности будущих событий.
5.5. Ошибки, связанные с проведением исследований
При принятии управленческого решения одним из наиболее важных этапов является
подготовительный этап, когда происходит формирование целей, формулировка
проблемы, выдвижение гипотез, выбор стратегии и методов проведения исследований и,
собственно, сбор необходимой для принятия решения информации.
Перечислим кратко, какие ошибки могут совершаться на данном этапе.
1. Цель исследования неясна, или истинная цель не доводится до сведения
исполнителей.
2. Неправильно или некорректно сформулирована проблема и, следовательно,
задачи исследования.
3. Выбранная стратегия и методология не позволяют получить достоверную,
надежную информацию.
4. Сбор информации проводится так долго, что решение утрачивает свою
актуальность.
5. Собранная информация группируется в интересах отдельных лиц или групп.
6. Собирается так много информации, в том числе не относящейся к решаемой
63/66
проблеме, что приходится принимать много частных решений, а основной вопрос
остается без ответа.
7. Исследования проводятся без соблюдения норм корпоративной и
общечеловеческой этики, что приводит к возникновению конфликтов в коллективе.
Предупрежден — значит вооружен
Ситуации, когда деловые решения не приходится тщательно обдумывать, случаются
довольно редко. Однако наше мышление, к сожалению, иногда нас подводит. На каждой
стадии процесса принятия решения нам могут мешать наши собственные ошибки в
восприятии, наши предубеждения и прочие отклонения, способные подтолкнуть нас к
неправильному выбору. Чем сложнее и важнее решение, тем вероятнее возможность
ошибки, поскольку такое решение требует большего числа предположений и оценок, а
также участия других людей. Чем выше ставка, тем выше риск попадания в ловушку.
Рассмотренные выше ошибки и ловушки могут встречаться поодиночке. Однако, что еще
более опасно, они способны объединиться, вызвав цепную реакцию. Нагромождаясь
одна на другую, они затрудняют путь к верному решению.
Лучшая защита от ошибок и ловушек (как одиночных, так и взаимосвязанных) — это
знание. Если вы заранее предупреждены о ловушке, вы в нее не попадетесь. Даже если
вы не можете избавиться от недостатков, присущих человеческому мышлению, вы
вполне способны контролировать процесс принятия решения таким образом, чтобы
распознать ошибки до того, как они заставят вас сделать неверный выбор. Если вы
научитесь распознавать ловушки и избегать их, то обретете большую уверенность в
своих решениях.
64/66
Глоссарий
А
Альтернатива
это последовательность действий, направленных на решение некоторой проблемы.
Примеры альтернатив: приобретать или не приобретать новое оборудование, решение о
том, какой из двух станков, различающихся по характеристикам, следует приобрести;
следует ли внедрять в производство новый продукт и т.д.
И
Исходы
это некая количественная оценка, показывающая последствия определенной
альтернативы при определенном состоянии среды (например, величина прибыли,
величина урожая и т.д.).
К
Критерий эффективности в процессе принятия решений
это правило (мерило), позволяющее оценивать и выбирать предпочтительный
(относительно данного критерия) вариант решения из множества допустимых
альтернатив.
М
Метод прогнозных сценариев
определенным образом организованная исследовательская процедура построения
сценариев возможного развития социально-экономической системы и исследования этих
сценариев с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.
Р
Риск
это характеристика ситуации, имеющей неопределенность исхода, при обязательном
наличии неблагоприятных последствий. Риск предполагает неуверенность, либо
невозможность получения достоверного знания о благоприятном исходе в заданных
внешних обстоятельствах.
С
Синектика
65/66
комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий принципы
и приемы как мозгового штурма, так и метода аналогий и ассоциаций.
Состояние среды
ситуация, на которую лицо, принимающее решение, не может оказывать влияние
(например, благоприятный или неблагоприятный рынок, климатические условия и т.д.).
Стохастическое управленческое решение
решение, принимаемое в ситуации, когда лицо, принимающее решение, имеет
возможность хотя бы приблизительно установить, какие случайные события могут
возникнуть, и оценить на основе имеющегося опыта вероятность их появления.
У
Управленческое решение (Managerial decision)
директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на
анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию,
определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.
66/66
Список рекомендуемой литературы
1. Балдин К. В., Воробьев С. H., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. — 4-е
изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007.
2. Разработка управленческих решений: учебник для студентов вузов, обучающихся
по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим
специальностям, специальности «Менеджмент организации» / Ю.Г. Учитель, А.И.
Терновой, К.И. Терновой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
3. Техники креативности / Матиас Нѐльке; [пер. с нем. М. Э. Рѐш]. — 2-е изд., стер. —
М.: Омега-Л, 2007.
4. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» /
Л. И. Лукичѐва, Д. Н. Егорычев; под ред. Ю. П. Анискина, — 2-е изд., стер. —
Москва: Издательство «Омега-Л», 2007.
5. Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно / Матиас Нѐльке; [пер. с
нем. Д. В. Ковалевой]. — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2007.
6. Хэммонд Дж., Кини Р., Райффа Г. Равноценный обмен: рациональный подход к
достижению компромисса.: Эффективное принятие решений / Пер. с англ. — 2-е
изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
7. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Финансы и кредит, 1991.
8. Эффективное принятие решений / Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес
Букс, 2007.
Список рекомедуемых Интернет-ресурсов
http://www.cfin.ru/finanalysis/monte_carlo1.shtml (И. Волков, М. Грачева. Вероятностные
методы анализа рисков)
http://mbs-journal.ru/journal/sum_pdf/090_mini1192005893.pdf (Пол Натт. Почему
принимаются неправильные решения. Как избежать ловушек и ошибок, ведущих к
катастрофе)
