02 PLANIRANJE - ODLUCIVANJE

MENADŽMENT, PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

www.singidunum.ac.yu

DRUGI DEO

POGLAVLJE III:

PLANIRANJE


1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE

Postoje različiti razlozi zašto je potrebno planirati:• planiranjem usmeravamo organizaciju i trasiramo pravac

delovanja menadžera i u ostalim organizacijama. (Vizija → misija → ciljevi → strategija → taktičko-

operativni planovi: jednokratni, trajni i vremenski)• planiranjem smanjujemo neizvesnost.

Planiranje je sve, a plan je ništa.Dwight Eisenhower

Planiranje je proces čija je funkcija da smanji entropiju i povećava

organizovanost unutar okruženja.H. Ozbekhan


Eminentni H. Mincberg (Mintzberg), piše o pet pristupa planiranju:1. Planiranje kao razmišljanje o budućnosti.2. Planiranje kao kontrola budućnosti3. Planiranje kao proces donošenja odluke.4. Planiranje kao integralni proces donošenja odluke.5. Planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira

integralnim sistemom odluka.

Planiranje je kontinuirani proces analize i predviđanja faktora organizacionog okruženja (eksternog i internog) i na tim osnovama donošenje planskih odluka o: viziji – misiji – ciljevima – strategiji i planovima.

1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE


2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA

Kreiranje budućnosti

Strategijsko razmišljanje

Predvideti budućnost

Ostvariti budžet

Vrednosni sistem

Strategijski menadžment

Faza 4Faza 3Faza 2Faza 1

Efektivno formalno poslovno planiranje

Eksterno orijentisano planiranje

Planiranje zasnovano na predviđanju

Bazično finansijsko planiranje

Operativna kontrola

Godišnji budžet

Funkcionalni fokus

Operativna kontrola

Godišnji budžet

Funkcionalni fokus

Više efektivno planiranje rasta

Analiza sredine

Predviđanje za više godina

Statička alokacija resursa

Više efektivno planiranje rasta

Analiza sredine

Predviđanje za više godina

Statička alokacija resursa

Povećano reagovanje na tržište i konkurenciju

Temeljita situaciona analiza i konkurentska procena

Evaluacija strategijskih alternativa

Dinamička analiza resursa

Povećano reagovanje na tržište i konkurenciju

Temeljita situaciona analiza i konkurentska procena

Evaluacija strategijskih alternativa

Dinamička analiza resursa

Orkestracija svih resursa na kreiranju strategijske prednosti

Strategijski izbor planskog okvira

Podrška vrednosnog sistema i klime (kulture)

Orkestracija svih resursa na kreiranju strategijske prednosti

Strategijski izbor planskog okvira

Podrška vrednosnog sistema i klime (kulture)


PromenljivostNepredvidljivost budućnosti

1900. 1930. 1950. 1970. 1990.

Ponavlja se Sistemi i priručnici procedura Menadžment pomoću kontrole Finansijska kontrola

Predvidljivostpomoću ekstrapolacije

Operativno budžetiranje Kapitalno budžetiranje Menadžment Upravljanje pomoću ciljeva (MBO) pomoću

Dugoročno planiranje ekstrapolacije

Predvidljive šanse i pretnje

Menadžment pomoću Periodično strategijsko planiranjeanticipiranja promena Upravljanje strategijskim pozicijama

Delimično predvidljive šanseNepredvidljiva iznenađenja

Kontingentno (viševarijantno) planiranjeMenadžment pomoću Upravljanje strategijskim pitanjimafleksibilnog/brzog Upravljanje slabim signalimaodgovora Menadžment iznenađenja

Nivo turbulencije

1 2 3 4 5 Stabilan Reaktivan Anticipativan Istraživački Kreativan



2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Strategijsko planiranje je orijentisano na:• preciznu identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruženja,• identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije,• identifikaciju postojećih i potencijalnih komparativnih

prednosti u odnosu na konkurenciju• definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i konzistentnosti

strategija.



Političke

Planiranje (rešavanje problema)

Psiho- sociološke

Strategijsko planiranje

Varijable

Implementacija -kontrola (akcija)

Tehno-ekonomsko-informativne

Proces

Me

na

dže

rski

pro

ble

m

Eksterna povezanost

Interna konfigura-

cija



Grupa autora navodi da je strategijsko planiranje esencijalni deo strategijskog menadžmenta. Proces obuhvata adaptaciju organizacije na promene okruženja uključujući:

• nadgledanje promene sredine (eksterne i interne u svim glavnim aspektima tako daleko koliko kompanija razmišlja),

• identifikacija šansi iz okruženja kako bi se iskoristile, i opasnosti da bi se izbegle,

• analiza snaga i slabosti kompanije, važna pri formulisanju i oceni strategija,

• formiranje misije i ciljeva, • identifikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva

kompanije,• ocena strategijskih programa i izbor onih koji će biti

implementirane, i• utvrđivanje svih neophodnih menadžerskih procesa potrebnih za

pravljenje pouzdanih strategija podesnih za implementaciju.



2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA

Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva položaj preduzeća na tržištu u odnosu na konkurenciju. Drugim rečima, strategijska pozicija treba da odgovara nivou turbulencije. Strategijska pozicija preduzeća opredeljuje se prema raznim parametrima: tržišno učešće, finansijska snaga, tehničko-tehnološki nivo, ulazne barijere, frekvencija promena, i dr.

Suštinu koncepta upravljanja strategijskim pozicijama pokušaćemo da prikažemo i objasnimo pomoću naredne slike:



E2E1

Strategija preduzeća

Proces promene

Funkcionalna sposobnost

Opšta sposobnost

menadžmenta

sn2so

2sn1so

1

SF2SF

1

Cf1 Cf

2

CM2CM

1



2.3. KONTINGENTNO (VIŠEVARIJANTNO) PLANIRANJE

Kontingentno (viševarijantno) planiranje zasniva se na menadžment pristupu kontingentne teorije (contingency theory). Kontingentna ili situaciona teorija predstavlja menadžment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadžment ponašanja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji.

Situacioni pristup (contingency approach) u menadžmentu naglašava da ono što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situacije.

Proces kontingentnog planiranja podrazumeva primenu Sokratovog pristupa, tj. da se postavljaju pitanja: "šta ako …? (npr.):

• naši konkurenti snize cene 10%,• izgubimo određenu ugovorenu proizvodnju,• cene električne energije povise se za 25% u određenom vremenskom

periodu.



2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA

osrednji

visok nizak

"Lažna uzbuna"

Eksterni trendovi

Uticaj?

Prismotra

ne

da

Stepen urgentnosti

Interni trendovi

Uticaj/urgentna procena

Mrtvi fajlProjekti za pitanja

Usporeni odgovor

Nadgledati

Periodično planiranje



2.5. UPRAVLJANJE POMOĆU SLABIH SIGNALAB

Identifikacija relativnih snaga i slabosti

CRedukcija eksterne

strategijske ranjivosti

DPovećanje

interne strategijske fleksibilnosti

ESposobni planovi i odgovori

APrismotra sredine

I Osećaju se pretnje / šanse

II Izvor pretnji / šansi je poznat

III Razvoj pretnji / šansi je konkretan

IV Reakcija strategijska i razumljiva

V Ishod akcije je predvidljiv

FAkcioni planovi i odgovori

Odgovor

Snaga signala

PODRUČJE IZVODLJIVOG ODGOVORA



2.6. MENADŽMENT IZNENAĐENJA

Strategijska iznenađenja znače:1. Stvari se dešavaju iznenada: neočekivano.2. Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog

iskustva.3. Nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak

glavne šanse.4. Odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da

se bave time.

Sistem upravljanja strategijskim iznenađenjima ima sledeće bitne elemente:

• plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti, tj. iznenađenja (emergency communication network),

• plan odgovornosti top menadžmenta u slučaju iznenađenja,• plan operativnih (privremenih - taktičkih) grupa i njihove strategijske

mreže (Strategic taskforce network).



3. PROCES PLANIRANJA

Analiza i predviđanje eksternog okruženja: šanse i pretnje

Analiza i predviđanje internog okruženja: snage i slabosti

VIZIJA PROMENA

MISIJA

TRAJNI PLANOVI(STANDING)

POLITIKA

PROCEDURE

PRAVILA

ZA PONAVLJAJUĆEAKTIVNOSTI

JEDNOKRATNI PLANOVI(SINGLE – USE)

BUDŽETI

PROGRAMI

PROJEKTI

ZA NEPONAVLJAJUĆE AKTIVNOSTI

CILJEVI

STRATEGIJA - PLAN

TAKTIČKO -OPERATIVNI PLAN

VREMENSKI

SREDNJEROČNI

OPERATIVNI DO GODINU DANA

•PLAN MARKETINGA•PLAN PROIZVODNJE

•PLAN MATERIJALNIH RESURSA

•PLAN LJUDSKIH RESURSA


3.1.ANALIZA I PREDVIĐANJE ORGANIZACIONOG OKRUŽENJA

Analiza i predviđanje okruženja preduzeća predstavlja istraživačku, kreativnu fazu čiji rezultati su premise (stavovi) o sadašnjim i budućim tokovima događaja i njihovim uticajem na poslovanje i razvoj preduzeća. Uobičajeno je danas da se za identifikaciju šansi i pretnji iz okruženja, odnosno snaga i slabosti preduzeća koristi metodološki okvir tzv. SWOT analize.

Prilikom identifikovanja uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristiti sledeći pristupi:

• pristup "od vrha na dole" ili "metod levka" koji u predviđanju polazi od opšteg ka specifičnom (top-down approach),

• pristup "od dna na gore" ili " metod prizme" koji polazi od specifičnog ka opštem ("bottom-up approach), i

• kombinacija ova dva pristupa.





STEPEN RELEVANTNOSTI

ORGANIZACIJE

Visok Srednji Smanjen

Multinacionalne kompanije

Interna Opšta

Operativna— —

Velike nacionalne kompanije

Interna Opšta

Operativna— —

Kompanije srednje veličine

InternaOperativna

Opšta —

Male kompanijeInterna

Operativna— Opšta

Vrlo male kompanijeInterna

Operativna— Opšta

Veličina organizacije, međunarodno poslovanje i relevantnost nivoa okruženja



3.1.1. OPŠTE (POSREDNO ILI DALJE) OKRUŽENJE ORGANIZACIJE

Od ekonomskih faktora koji se najčešće analiziraju i predviđaju potrebno je istaći: bruto nacionalni proizvod, korporativne profite, stopu inflacije, produktivnost, stope zaposlenosti, platne bilanse, kamatne stope, potrošački dohodak, dug i potrošnju.

Društvena komponenta u opštoj sredini organizacije treba da opiše i identifikuje društvene promene u kojima organizacija obavlja i/ili treba da obavlja svoju aktivnost.

Politička komponenta opšte okruženja organizacije sadrži: analizu i predviđanje vrsta upravljanja, vladine stavove prema različitim industrijama, lobi napore inostranih grupa, platforme političkih partija, i sl.

Zakonodavna (pravna) komponenta

Tehnološka komponenta opšte okruženja uključuje nove pristupe proizvodnji robe i usluga, nove proizvodnje, novu opremu i sl.



3.1.2. OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIŽE) OKRUŽENJE ORGANIZACIJE

POTENCIJALNE PRIDOŠLICE

Opasnosti od novih ulazaka

Pregovaračka snaga

dobavljača

Opasnosti od supsituta

proizvoda i usluga

KONKURENTI U INDUSTRIJI

Pregovaraćka snaga kupaca

KUPCIDOBAVLJAČI

Rivalitet između postojećih organizacija

SUPSTITUTI

KONKURENTI U INDUSTRIJI

Rivalitet između postojećih organizacija



3.1.3. INTERNO OKRUŽENJE ORGANIZACIJEORGANIZACIONI ASPEKTI KADROVSKI ASPEKTI

Komunikaciona mreža Kadrovski odnosi

Organizaciona struktura Praksa regrutovanja kadrova

Evidencija uspeha Programi za obuku

Hijerarhija ciljeva Performanse ocene sistema

Politika, procedure, pravila Podsticajni sistemi

Sposobnost menadžment tima Fluktacija i izostajanje s posla

TRŽIŠNI ASPEKTI PROIZVODNI ASPEKTI

Tržišna segmentacija Fabrički raspored kapaciteta (sredstava)

Strategija proizvoda Istraživanje i razvoj

Strategija cena Korišćene tehnologije

Strategija promocije Nabavka sirovina

Strategija distribucije Kontrola zaliha

Korišćenje podugovora (kooperacije)

FINANSIJSKI ASPEKTI

Likvidnost

Profitabilnost

Aktivnost

Investicione šanse



Aktivnosti za

podršku

Infrastruktura organizacije (npr: finansije, planiranje)

Upravljanje ljudskim resursima

Razvoj tehnologije

Nabavka

Post-prodajne usluge

Marketing i prodaja

Izlazna logistika

Proizvodnja

Primarne aktivnosti

Ulazna logistika

STO

PA

P

RO

FITA



DIMENZIJE ISPITIVANJA

MODELI SKENIRANJA

NEREDOVAN REDOVAN NEPREKIDAN

Mediji za ispitivanje aktivnosti

Ad hoc studijePeriodično ažuriranje studija

Skupljanje strukturiranih podataka i sistematska obrada

Okvir za ispitivanje Specifični događaji Odabrani događajiŠiroko uređenje sistema okruženja

Motivacija za aktivnosti

Započeta krizaOrijentisanost na odluke i ishode

Orijentisanost na planski proces

Vremenska priroda aktivnosti

Reaktivistička Proaktivistička Proaktivistička

Vremenski okvir za podatke

RetrospektivaPrvenstveno tekuće i retrospektivni

Prospektivni (mogući)

Vremenski okvir za uticaj odluke

Tekuća i bliska budućnost

Bliski rok Dugi rok

Organizacioni sastavRazličito agencijsko osoblje (kadrovi)

Različito agencijsko osoblje (kadrovi)

Jedinica za ispitivanje okruženja




3.2. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE

VIZIJA

MISIJA

Cilj

1

Cilj

2

Cilj

3

Cilj

4

Cilj

5

Cilj

6Neposredni

ciljevi (goals)

Posredni ciljevi

(objectives)



“Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako što odbacuje način kojim su stvari rešavane do tada i maštovito sagledava sve oblasti posla”.

Vizija treba da ima inspirativnost, jasnoću, izazovnost i praktičnost realizacije kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji.

Misija definiše i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih područja u kojima organizacija želi da konkuriše, ciljnih tržišta, geografskih područja poslovanja, filozofskih i proizvodnih uslova (kao što su kvalitet, društvena odgovornost i sl.).

Misija organizacije, dakle, definiše se kao njeno bazično samoodređenje koje se sastoji od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe postojanja.



3.3. CILJEVI Ciljevi organizacije su primarne planske odluke kojima se usmerava funkcionisanje organizacije.

3.3.2. VRSTE CILJEVA

Prema nivou organizacije, ciljevi se diferenciraju na:

• korporativne ciljeve,• ciljeve poslovnih jedinica i• ciljeve poslovnih funkcija;

Prema značaju ciljevi se razlikuju na:

• strategijske ciljeve,• taktičke ciljeve i• operativne ciljeve.

Prema vremenskoj dimenziji ciljevi se diferenciraju na:

• dugoročne,• srednjoročne i • kratkoročne;

Prema prioritetu realizacije ciljevi se dele na:

• opstanak i• razvoj organizacije;

Prema mogućnosti kvantifikacije ciljevi se mogu podeliti na:

• kvantitativne (opipljive) ciljeve i• kvalitativne (neopipljive) ciljeve;

Prema nosiocima (subjektima) u organizaciji ciljevi se dele na:• organizacijske ciljeve,• grupne ciljeve i• pojedinačne ciljeve.



3.3.3. KARAKTERISTIKE CILJEVA

• IZAZOVNOST... deluju motivišuće na menadžere i zaposlene

• OSTVARLJIVOST... pored izazovnosti, ciljevi moraju biti i realni i ostvarivi u prostoru i vremenu

• SPECIFIČNOST I MERLJIVOST... jasni, merljivi i razumljivi za menadžere i zaposlene

• VREMENSKA DEFINISANOST

• RELEVENTNOST... značajnost za ostvarivanje organizacione vizije, misije i ciljeva

3.3.4. MENADŽMENT PREMA CILJEVIMA

1. Postavljanje

ciljeva

2. Izrada plana

aktivnosti

3. Praćenje

realizacije ciljeva

4. Ocena rezultata

i analizarelevantnih

faktora

5. Uspostavljene

povratne sprege



3.4. STRATEGIJE Razlika između uspešnog i neuspešnog biznisa ili korporativnog lidera i njegovih

pratilaca, prepoznaje se u najvažnijem diferencirajućem faktoru, a to je strategija.

THOMAS CANON

Henry Mintzberg, jedan od najoriginalnijih istraživača menadžmenta, definiše strategiju sa različitih aspekata ili tačnije "Pet Ps za strategiju"

• plan (plan). Strategija predstavlja jedan plan. ili nešto poput toga - pravac, pokazivač smera buduće aktivnosti, stazu kojom ćete ići da biste stigli sa jedne pozicije na drugu. tj. ostvariti strategijske ciljeve, misiju i viziju organizacije.



• pattern (obrazac). Strategija predstavlja obrazac, tj. doslednost u ponašanju u određenom vremenskom periodu.

• position (pozicija). Strategija kao jedna pozicija predstavlja lociranje ili pozicioniranje jedne organizacije u njenom tržišnom i drugom okruženju. Zagovornik ovog pristupa je Michael Porter.

• perspective (perspektiva). Strategija kao perspektiva gleda na strategiju kao glavnu viziju stratega i način na koji jedna orga nizacija radi. Čuvena je Druckerova postavka da je strategija "teorija biznisa" jedne organizacije.

• ploy (trik, blef, smicalica). Strategija se predstavlja kao specifičan "manevar" sa namerom da se nadmudri protivnik ili konku rencija.



Komponente vektorskog rasta po I. Ansoffu

Proizvod

Misija Sadašnji Novi

Sadašnja Penetracija tržišta Razvoj proizvoda

Nova Razvoj tržišta Diversifikacija

3.4.2. VRSTE STRATEGIJA

3.4.2.1. Korporativne strategije

• penetracija tržišta označava rast usmeren kroz povećanje tržišnog učešća za postojeći proizvod – tržišta (povećanja prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu);

• razvoj tržišta označava traženje nove misije (tržišta) za postojeće proizvode firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih tržišta);

• razvoj proizvoda podrazumeva kreiranje novih proizvoda za zamenu tekućih na postojećem tržištu (uvođenje novih proizvoda na postojeća tržišta); i

• diversifikacija podrazumeva faktički novu misiju – tržište i novi proizvod (uvođenje novih proizvoda na nova tržišta).



3.4.2.2. Poslovne strategije

1. Vođstvo u troškovima 2. Diferenciranje

3.B. Usmerenost na diferenciranje3.A. Troškovna usmerenost

DiferenciranjeNiski troškovi

Šira meta

Uža meta

Širina konkurencije

KONKURENTSKA PREDNOST

3. FOKUSIRANJE

3.4.2.3. Funkcionalne strategije

• ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing, finansije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem i istraživanje i razvoj i

• menadžment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadžment funkcije planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivanja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja.



3.5. PLANOVI

Pod planovima se najčešće podrazumevaju odluke (pojedinačne ili određeni skup odluka) kojima se definišu specifične akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi organizacije.

Planovima se:• preciziraju akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi,• određuju nosioci akcija,• lociraju mesta obavljanja akcija,• propisuju načini izvršenja akcija,• determinišu rokovi i• definišu resursi koji će biti korišćeni.



3.5.2. VRSTE I KARAKTERISTIKE PLANOVAPodele planova koju je dao Higins: prema kompleksnosti na: o kompleksne i ednostavne planove;

prema obuhvatnosti na: o sveobuhvatne i planove pojedinih oblasti (marketing, proizvodnja materijalnih resursa, ljudski resursi, finansijski plan, itd...;

prema značaju na: o planove najvećeg značaja i planove minornog značaja;

prema ulozi u ostvarivanju ciljeva organizacije na: o strategijske i taktičko-operativne planove;

Planovi organizacije se diferenciraju na:1. trajne planove i2. planove za jednokratnu upotrebu.



PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE

1. Nacrtajte šemu povezanosti i integralnu celinu planskih odluka.

2. Može li biti planiranja bez predviđanja?

3. Koje se metode analize i predvi]anja koriste (Pogledati knjigu

„Strategijski menadžment“ od prof. Mašića u Vašoj biblioteci)

4. Obavezno naučite prodiskutujte Posterov lanac vrednosti, Posterovu

analizu 5 faktora (sila) grane, kao i razvojne strategije po I. Ansoffu.

5. Kako se vrši operacionalizacija i implementiranje strategije, tj.

strategijskog plana u život organizacije? Putem čega – kojih planova?


MENADŽMENT, PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

DRUGI DEO

POGLAVLJE IV:

ODLUČIVANJE


Prave odluke su one odluke za koji svi tvrde da su ih sami doneli, a pogrešne odluke su

one koje svi pripisuju nekom drugom.Whitlock, C.R., Krumme, R.D.,

Crivellone, D.P.

1. ODLUČIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ

Odlučivanje je ključna aktivnost menadžera i suština menadžmenta.

Drucker je svojevremeno dobro uočio da je odluka procena izbora između alternativa.


2. VRSTE ODLUČIVANJA

Odlučivanje delimo na:1. reaktivno i proaktivno odlučivanje,2. sistematično i intuitivno odlučivanje i3. individualno i grupno odlučivanje.

2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUČIVANJE

Reaktivno odlučivanje je post festum odlučivanje. Prema nekim autorima ono predstavlja „gašenje požara”. Reaktivno odlučivanje je takvo odlučivanje koje predstavlja davanje odgovora na postojeće zahteve, odnosno promene u okruženju.

Proaktivno odlučivanje podrazumeva donošenje odluka u uslovima anticipiranih spoljnih zahteva i drugih elemenata koji uslovljavaju donošenje odluka. Ono je znatno složenije nego reaktivno odlučivanje.



2.2. SISTEMATIČNO I INTUITIVNO ODLUČIVANJE

Sistematično odlučivanje podrazumeva obavljanje svih aktivnosti procesa odlučivanja po modelu „step by step”, i to na bazi svih podataka, odnosno informacija koje su potrebne za donošenje kvalitetnih odluka.

Postoje situacije u kojima menadžeri moraju intuitivno odlučivati. Reč je o sledećim situacijama odlučivanja:

• kada su uslovi odlučivanja takvi da ne daju mogućnost da se obavi sistematično odlučivanje (kada je potrebno hitno reagovati)

• kada ne postoje relevantni resursi i/li organizacione pretpostavke za sistematično odlučivanje



2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUČIVANJE

Individualno odlučivanje u organizacijama podrazumeva donošenje odluka u kojem sudeluje jedno lice - menadžer, shodno svojim ovlašćenjima (i odgovornostima).

Grupno odlučivanje se zasniva na opštepoznatom stavu (spoznaji) da „više ljudi više zna” i, istovremeno, na pozitivnim karakteristikama grupnog mišljenja (groupthings).

Grupno odlučivanje podrazumeva korišćenje i relevantnih tehnika. Među njima su najpoznatije Breinstorming (Brainstorming), Delfi tehnika (Delphi technique) i Tehnika nominalne grupe (Nominal group technique).


Stilovi donošenja odluka• Direktivan stil odlučivanja• Analitički stil odlučivanja• Konceptualni stil odlučivanja• Bihevioristički stil odlučivanja

3. STILOVI ODLUČIVANJA

Direktivan stil odlučivanja

Način donošenja odluka koji karakteriše racionalan način razmišljanja i nizak stepen tolerancije kada je u pitanju dvosmislenost


Analitički stil odlučivanja

Način donošenja odluka koji karakteriše visok stepen tolerancije dvosmislenosti i racionalan način razmišljanja.

Konceptualni stil odlučivanja

Način donošenja odluka koji karakteriše izrazita tolerancija, dvosmislenost i intuitivni pristup problemu

Bihevioristički stil odlučivanja

Način donošenja odluka koji karakteriše nizak stepen tolerancije dvosmislenosti i intuitivni pristup problemu

3. STILOVI ODLUČIVANJA


4. PROCES ODLUČIVANJA: MODEL RACIONALNOG DONOŠENJA ODLUKA

4. PROCES ODLUČIVANJA

Identifikovanje problema

Dijagnosticiranje uzorka problema

Izrada rešenja

Evaluacija rešenja

Izbor optimalnog rešenja

Priprema implementacije odluke

Evaluacija efektivnosti odluke

Koraci procesa

odlučivanja



Identifikacija problema je važna pretpostavka blagovremene (re)akcije menadžera u cilju rešavanja određenog problema, odnosno njegovog svođenja u tolerantne granice.

4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA

lako postoji više klasifikacija problema, problemi u organizacijama mogu da se grupišu na:

1. probleme koji su vezani za tekuće funkcionisanje organizacije i

2. probleme razvojnog karaktera - problemi otkrivanja šansi.

Piter Draker „Ključ uspeha organizacije leži u prilikama više nego u problemima jer do progresa se stiže samo pomoću prilika koje smo iskoristili”.



4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA

Cilj ove aktivnosti jeste iznalaženje odgovora na pitanje: Zašto je nastao određeni problem i koje performanse ima taj uzrok?

Dijagnosticiranje uzroka problema može da se vrši primenom različitih metoda:

• logička analiza, koja se sastoji u traženju uzroka koji zadovoljavaju zakone logike o uzročno-posledičnom odnosu između pojave-uzroka i pojave-posledice,

• proveravanje hipoteze, metoda putem koje se pojava proverava rekonstrukcijom događaja ili putem relevantnog eksperimenta,

• kvantitativna analiza, traženje uzroka nastanka problema primenom relevantnih kvantitativnih metoda i modela,

• intuicija, koja se sastoji u korišćenju tzv. „šestog čula” i• iskustvena metoda, koja predstavlja metodu traženja uzroka na osnovu

prethodnih iskustava.



4.3. IZRADA REŠENJA

Uspešno rešavanje problema nije moguće bez relevantnih rešenja. Zato je izrada rešenja veoma značajan korak procesa donošenja odluka.

Pod rešenjem se podrazumeva događaj koji treba aktivirati da bi se postigao cilj.

Izrada rešenja podrazumeva obavljanje sledećih aktivnosti:1. prikupljanje informacija,2. predviđanje i3. kreiranje alternativnih rešenja.



4.4. EVALUACIJA REŠENJA

Svako rešenje mora biti evaluirano - ocenjeno sa aspekta utvrđivanja mogućih efekata njihove eventualne primene, jer, samo na taj način je moguće:

• utvrditi kvalitet svakog rešenja ponaosob,• eliminisati iz dalje procedure rešenja koja ne zadovoljavaju

određene kriterijume i• stvoriti mogućnost za poređenje rešenja koja ostaju u daljoj

proceduri procesa odlučivanja.



NE UZIMAJ ALTERNATIVU U OBZIR


NE

DADa li je alternativa Imati pozitivne iliNeutralne posledice?

Sprovodi dalju procenu

NE

DADa li je alternativa zadovoljavajuća?

Da li je alternativa moguća?


DA

NE



4.5. IZBOR REŠENJA

Izbor rešenja kao korak procesa odlučivanja mora, u konačnom, dati odgovor na pitanje: koje rešenje odabrati, odnosno koju odluku doneti. To je, u pravilu, veoma složen zadatak.

Odluke se mogu donositi u različitim situacijama odlučivanja. Sve one, ukupno posmatrano, mogu da se grupišu na tri vrste situacija odlučivanja: sigurnost, rizik i nesigurnost.

• sigurnost je situacija odlučivanja koja podrazumeva poziciju u kojoj menadžeri imaju tačne, merljive i pouzdane podatke o ishodu svih alternativa koje se razmatraju,

• rizik je situacija odlučivanja koja podrazumeva poziciju za donošenje odluka u kojoj menadžeri znaju nivo verovatnoće da će određena alternativa dovesti do željenog cilja ili ishodišta,

• nesigurnost je pozicija za donošenje odluka u kojoj je menadžer suočen sa nepredvidljivim spoljnim okolnostima ili nema dovoljno podataka potrebnih da utvrdi verovatnoću nastanka određenih događaja.



4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE

Da bi se problem rešio, potrebno je implementirati donesenu odluku.

Odluke mogu implementirati:• menadžeri (koji su doneli datu odluku) ili• njihovi saradnici

4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE

Ovaj korak menadžeri moraju da vrše jer na taj način mogu dobiti odgovor na pitanje: da li je, i u kojoj meri, problem rešen.

Svrha ovog postupka jeste:• donošenje zaključka da je problem rešen • „vrati” proces odlučivanja u neku od prethodnih faza i obavi potreban

korak ili• obnovi proces odlučivanja, što uključuje i korektivnu promenu smera

akcije, ako je to potrebno.



PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE

1. Kako ste doneli odluku o upisu na ovaj Fakultet?

2. Da li se za odluke u uslovima dinamičkog okruženja može koristiti isključivo model racionalnog donošenja odluke?

3. Proaktivno, sistematično, grupno (timsko) odlučivanje. Da li je uvek moguće? Sta je sa situacijom kada brod tone?

4. Koji stil odlučivanja preferirate i zašto?

Documents

02 PLANIRANJE - ODLUCIVANJE