MENADŽMENT, PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI
www.singidunum.ac.yu
DRUGI DEO
POGLAVLJE III:
PLANIRANJE
www.singidunum.ac.yu
1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE
Postoje različiti razlozi zašto je potrebno planirati:• planiranjem usmeravamo organizaciju i trasiramo pravac
delovanja menadžera i u ostalim organizacijama. (Vizija → misija → ciljevi → strategija → taktičko-
operativni planovi: jednokratni, trajni i vremenski)• planiranjem smanjujemo neizvesnost.
Planiranje je sve, a plan je ništa.Dwight Eisenhower
Planiranje je proces čija je funkcija da smanji entropiju i povećava
organizovanost unutar okruženja.H. Ozbekhan
www.singidunum.ac.yu
Eminentni H. Mincberg (Mintzberg), piše o pet pristupa planiranju:1. Planiranje kao razmišljanje o budućnosti.2. Planiranje kao kontrola budućnosti3. Planiranje kao proces donošenja odluke.4. Planiranje kao integralni proces donošenja odluke.5. Planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira
integralnim sistemom odluka.
Planiranje je kontinuirani proces analize i predviđanja faktora organizacionog okruženja (eksternog i internog) i na tim osnovama donošenje planskih odluka o: viziji – misiji – ciljevima – strategiji i planovima.
1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE
www.singidunum.ac.yu
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
Kreiranje budućnosti
Strategijsko razmišljanje
Predvideti budućnost
Ostvariti budžet
Vrednosni sistem
Strategijski menadžment
Faza 4Faza 3Faza 2Faza 1
Efektivno formalno poslovno planiranje
Eksterno orijentisano planiranje
Planiranje zasnovano na predviđanju
Bazično finansijsko planiranje
Operativna kontrola
Godišnji budžet
Funkcionalni fokus
Operativna kontrola
Godišnji budžet
Funkcionalni fokus
Više efektivno planiranje rasta
Analiza sredine
Predviđanje za više godina
Statička alokacija resursa
Više efektivno planiranje rasta
Analiza sredine
Predviđanje za više godina
Statička alokacija resursa
Povećano reagovanje na tržište i konkurenciju
Temeljita situaciona analiza i konkurentska procena
Evaluacija strategijskih alternativa
Dinamička analiza resursa
Povećano reagovanje na tržište i konkurenciju
Temeljita situaciona analiza i konkurentska procena
Evaluacija strategijskih alternativa
Dinamička analiza resursa
Orkestracija svih resursa na kreiranju strategijske prednosti
Strategijski izbor planskog okvira
Podrška vrednosnog sistema i klime (kulture)
Orkestracija svih resursa na kreiranju strategijske prednosti
Strategijski izbor planskog okvira
Podrška vrednosnog sistema i klime (kulture)
www.singidunum.ac.yu
PromenljivostNepredvidljivost budućnosti
1900. 1930. 1950. 1970. 1990.
Ponavlja se Sistemi i priručnici procedura Menadžment pomoću kontrole Finansijska kontrola
Predvidljivostpomoću ekstrapolacije
Operativno budžetiranje Kapitalno budžetiranje Menadžment Upravljanje pomoću ciljeva (MBO) pomoću
Dugoročno planiranje ekstrapolacije
Predvidljive šanse i pretnje
Menadžment pomoću Periodično strategijsko planiranjeanticipiranja promena Upravljanje strategijskim pozicijama
Delimično predvidljive šanseNepredvidljiva iznenađenja
Kontingentno (viševarijantno) planiranjeMenadžment pomoću Upravljanje strategijskim pitanjimafleksibilnog/brzog Upravljanje slabim signalimaodgovora Menadžment iznenađenja
Nivo turbulencije
1 2 3 4 5 Stabilan Reaktivan Anticipativan Istraživački Kreativan
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJE
Strategijsko planiranje je orijentisano na:• preciznu identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruženja,• identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije,• identifikaciju postojećih i potencijalnih komparativnih
prednosti u odnosu na konkurenciju• definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i konzistentnosti
strategija.
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
Političke
Planiranje (rešavanje problema)
Psiho- sociološke
Strategijsko planiranje
Varijable
Implementacija -kontrola (akcija)
Tehno-ekonomsko-informativne
Proces
Me
na
dže
rski
pro
ble
m
Eksterna povezanost
Interna konfigura-
cija
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
Grupa autora navodi da je strategijsko planiranje esencijalni deo strategijskog menadžmenta. Proces obuhvata adaptaciju organizacije na promene okruženja uključujući:
• nadgledanje promene sredine (eksterne i interne u svim glavnim aspektima tako daleko koliko kompanija razmišlja),
• identifikacija šansi iz okruženja kako bi se iskoristile, i opasnosti da bi se izbegle,
• analiza snaga i slabosti kompanije, važna pri formulisanju i oceni strategija,
• formiranje misije i ciljeva, • identifikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva
kompanije,• ocena strategijskih programa i izbor onih koji će biti
implementirane, i• utvrđivanje svih neophodnih menadžerskih procesa potrebnih za
pravljenje pouzdanih strategija podesnih za implementaciju.
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA
Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva položaj preduzeća na tržištu u odnosu na konkurenciju. Drugim rečima, strategijska pozicija treba da odgovara nivou turbulencije. Strategijska pozicija preduzeća opredeljuje se prema raznim parametrima: tržišno učešće, finansijska snaga, tehničko-tehnološki nivo, ulazne barijere, frekvencija promena, i dr.
Suštinu koncepta upravljanja strategijskim pozicijama pokušaćemo da prikažemo i objasnimo pomoću naredne slike:
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
E2E1
Strategija preduzeća
Proces promene
Funkcionalna sposobnost
Opšta sposobnost
menadžmenta
sn2so
2sn1so
1
SF2SF
1
Cf1 Cf
2
CM2CM
1
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
2.3. KONTINGENTNO (VIŠEVARIJANTNO) PLANIRANJE
Kontingentno (viševarijantno) planiranje zasniva se na menadžment pristupu kontingentne teorije (contingency theory). Kontingentna ili situaciona teorija predstavlja menadžment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadžment ponašanja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji.
Situacioni pristup (contingency approach) u menadžmentu naglašava da ono što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situacije.
Proces kontingentnog planiranja podrazumeva primenu Sokratovog pristupa, tj. da se postavljaju pitanja: "šta ako …? (npr.):
• naši konkurenti snize cene 10%,• izgubimo određenu ugovorenu proizvodnju,• cene električne energije povise se za 25% u određenom vremenskom
periodu.
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA
osrednji
visok nizak
"Lažna uzbuna"
Eksterni trendovi
Uticaj?
Prismotra
ne
da
Stepen urgentnosti
Interni trendovi
Uticaj/urgentna procena
Mrtvi fajlProjekti za pitanja
Usporeni odgovor
Nadgledati
Periodično planiranje
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
2.5. UPRAVLJANJE POMOĆU SLABIH SIGNALAB
Identifikacija relativnih snaga i slabosti
CRedukcija eksterne
strategijske ranjivosti
DPovećanje
interne strategijske fleksibilnosti
ESposobni planovi i odgovori
APrismotra sredine
I Osećaju se pretnje / šanse
II Izvor pretnji / šansi je poznat
III Razvoj pretnji / šansi je konkretan
IV Reakcija strategijska i razumljiva
V Ishod akcije je predvidljiv
FAkcioni planovi i odgovori
Odgovor
Snaga signala
PODRUČJE IZVODLJIVOG ODGOVORA
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
2.6. MENADŽMENT IZNENAĐENJA
Strategijska iznenađenja znače:1. Stvari se dešavaju iznenada: neočekivano.2. Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog
iskustva.3. Nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak
glavne šanse.4. Odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da
se bave time.
Sistem upravljanja strategijskim iznenađenjima ima sledeće bitne elemente:
• plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti, tj. iznenađenja (emergency communication network),
• plan odgovornosti top menadžmenta u slučaju iznenađenja,• plan operativnih (privremenih - taktičkih) grupa i njihove strategijske
mreže (Strategic taskforce network).
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
3. PROCES PLANIRANJA
Analiza i predviđanje eksternog okruženja: šanse i pretnje
Analiza i predviđanje internog okruženja: snage i slabosti
VIZIJA PROMENA
MISIJA
TRAJNI PLANOVI(STANDING)
POLITIKA
PROCEDURE
PRAVILA
ZA PONAVLJAJUĆEAKTIVNOSTI
JEDNOKRATNI PLANOVI(SINGLE – USE)
BUDŽETI
PROGRAMI
PROJEKTI
ZA NEPONAVLJAJUĆE AKTIVNOSTI
CILJEVI
STRATEGIJA - PLAN
TAKTIČKO -OPERATIVNI PLAN
VREMENSKI
SREDNJEROČNI
OPERATIVNI DO GODINU DANA
•PLAN MARKETINGA•PLAN PROIZVODNJE
•PLAN MATERIJALNIH RESURSA
•PLAN LJUDSKIH RESURSA
www.singidunum.ac.yu
3.1.ANALIZA I PREDVIĐANJE ORGANIZACIONOG OKRUŽENJA
Analiza i predviđanje okruženja preduzeća predstavlja istraživačku, kreativnu fazu čiji rezultati su premise (stavovi) o sadašnjim i budućim tokovima događaja i njihovim uticajem na poslovanje i razvoj preduzeća. Uobičajeno je danas da se za identifikaciju šansi i pretnji iz okruženja, odnosno snaga i slabosti preduzeća koristi metodološki okvir tzv. SWOT analize.
Prilikom identifikovanja uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristiti sledeći pristupi:
• pristup "od vrha na dole" ili "metod levka" koji u predviđanju polazi od opšteg ka specifičnom (top-down approach),
• pristup "od dna na gore" ili " metod prizme" koji polazi od specifičnog ka opštem ("bottom-up approach), i
• kombinacija ova dva pristupa.
3. PROCES PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
3. PROCES PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
STEPEN RELEVANTNOSTI
ORGANIZACIJE
Visok Srednji Smanjen
Multinacionalne kompanije
Interna Opšta
Operativna— —
Velike nacionalne kompanije
Interna Opšta
Operativna— —
Kompanije srednje veličine
InternaOperativna
Opšta —
Male kompanijeInterna
Operativna— Opšta
Vrlo male kompanijeInterna
Operativna— Opšta
Veličina organizacije, međunarodno poslovanje i relevantnost nivoa okruženja
3. PROCES PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
3.1.1. OPŠTE (POSREDNO ILI DALJE) OKRUŽENJE ORGANIZACIJE
Od ekonomskih faktora koji se najčešće analiziraju i predviđaju potrebno je istaći: bruto nacionalni proizvod, korporativne profite, stopu inflacije, produktivnost, stope zaposlenosti, platne bilanse, kamatne stope, potrošački dohodak, dug i potrošnju.
Društvena komponenta u opštoj sredini organizacije treba da opiše i identifikuje društvene promene u kojima organizacija obavlja i/ili treba da obavlja svoju aktivnost.
Politička komponenta opšte okruženja organizacije sadrži: analizu i predviđanje vrsta upravljanja, vladine stavove prema različitim industrijama, lobi napore inostranih grupa, platforme političkih partija, i sl.
Zakonodavna (pravna) komponenta
Tehnološka komponenta opšte okruženja uključuje nove pristupe proizvodnji robe i usluga, nove proizvodnje, novu opremu i sl.
3. PROCES PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
3.1.2. OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIŽE) OKRUŽENJE ORGANIZACIJE
POTENCIJALNE PRIDOŠLICE
Opasnosti od novih ulazaka
Pregovaračka snaga
dobavljača
Opasnosti od supsituta
proizvoda i usluga
KONKURENTI U INDUSTRIJI
Pregovaraćka snaga kupaca
KUPCIDOBAVLJAČI
Rivalitet između postojećih organizacija
SUPSTITUTI
KONKURENTI U INDUSTRIJI
Rivalitet između postojećih organizacija
3. PROCES PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
3.1.3. INTERNO OKRUŽENJE ORGANIZACIJEORGANIZACIONI ASPEKTI KADROVSKI ASPEKTI
Komunikaciona mreža Kadrovski odnosi
Organizaciona struktura Praksa regrutovanja kadrova
Evidencija uspeha Programi za obuku
Hijerarhija ciljeva Performanse ocene sistema
Politika, procedure, pravila Podsticajni sistemi
Sposobnost menadžment tima Fluktacija i izostajanje s posla
TRŽIŠNI ASPEKTI PROIZVODNI ASPEKTI
Tržišna segmentacija Fabrički raspored kapaciteta (sredstava)
Strategija proizvoda Istraživanje i razvoj
Strategija cena Korišćene tehnologije
Strategija promocije Nabavka sirovina
Strategija distribucije Kontrola zaliha
Korišćenje podugovora (kooperacije)
FINANSIJSKI ASPEKTI
Likvidnost
Profitabilnost
Aktivnost
Investicione šanse
3. PROCES PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
Aktivnosti za
podršku
Infrastruktura organizacije (npr: finansije, planiranje)
Upravljanje ljudskim resursima
Razvoj tehnologije
Nabavka
Post-prodajne usluge
Marketing i prodaja
Izlazna logistika
Proizvodnja
Primarne aktivnosti
Ulazna logistika
STO
PA
P
RO
FITA
3. PROCES PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
DIMENZIJE ISPITIVANJA
MODELI SKENIRANJA
NEREDOVAN REDOVAN NEPREKIDAN
Mediji za ispitivanje aktivnosti
Ad hoc studijePeriodično ažuriranje studija
Skupljanje strukturiranih podataka i sistematska obrada
Okvir za ispitivanje Specifični događaji Odabrani događajiŠiroko uređenje sistema okruženja
Motivacija za aktivnosti
Započeta krizaOrijentisanost na odluke i ishode
Orijentisanost na planski proces
Vremenska priroda aktivnosti
Reaktivistička Proaktivistička Proaktivistička
Vremenski okvir za podatke
RetrospektivaPrvenstveno tekuće i retrospektivni
Prospektivni (mogući)
Vremenski okvir za uticaj odluke
Tekuća i bliska budućnost
Bliski rok Dugi rok
Organizacioni sastavRazličito agencijsko osoblje (kadrovi)
Različito agencijsko osoblje (kadrovi)
Jedinica za ispitivanje okruženja
3. PROCES PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
3. PROCES PLANIRANJA
3.2. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE
VIZIJA
MISIJA
Cilj
1
Cilj
2
Cilj
3
Cilj
4
Cilj
5
Cilj
6Neposredni
ciljevi (goals)
Posredni ciljevi
(objectives)
www.singidunum.ac.yu
3. PROCES PLANIRANJA
“Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako što odbacuje način kojim su stvari rešavane do tada i maštovito sagledava sve oblasti posla”.
Vizija treba da ima inspirativnost, jasnoću, izazovnost i praktičnost realizacije kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji.
Misija definiše i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih područja u kojima organizacija želi da konkuriše, ciljnih tržišta, geografskih područja poslovanja, filozofskih i proizvodnih uslova (kao što su kvalitet, društvena odgovornost i sl.).
Misija organizacije, dakle, definiše se kao njeno bazično samoodređenje koje se sastoji od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe postojanja.
www.singidunum.ac.yu
3. PROCES PLANIRANJA
3.3. CILJEVI Ciljevi organizacije su primarne planske odluke kojima se usmerava funkcionisanje organizacije.
3.3.2. VRSTE CILJEVA
Prema nivou organizacije, ciljevi se diferenciraju na:
• korporativne ciljeve,• ciljeve poslovnih jedinica i• ciljeve poslovnih funkcija;
Prema značaju ciljevi se razlikuju na:
• strategijske ciljeve,• taktičke ciljeve i• operativne ciljeve.
Prema vremenskoj dimenziji ciljevi se diferenciraju na:
• dugoročne,• srednjoročne i • kratkoročne;
Prema prioritetu realizacije ciljevi se dele na:
• opstanak i• razvoj organizacije;
Prema mogućnosti kvantifikacije ciljevi se mogu podeliti na:
• kvantitativne (opipljive) ciljeve i• kvalitativne (neopipljive) ciljeve;
Prema nosiocima (subjektima) u organizaciji ciljevi se dele na:• organizacijske ciljeve,• grupne ciljeve i• pojedinačne ciljeve.
www.singidunum.ac.yu
3. PROCES PLANIRANJA
3.3.3. KARAKTERISTIKE CILJEVA
• IZAZOVNOST... deluju motivišuće na menadžere i zaposlene
• OSTVARLJIVOST... pored izazovnosti, ciljevi moraju biti i realni i ostvarivi u prostoru i vremenu
• SPECIFIČNOST I MERLJIVOST... jasni, merljivi i razumljivi za menadžere i zaposlene
• VREMENSKA DEFINISANOST
• RELEVENTNOST... značajnost za ostvarivanje organizacione vizije, misije i ciljeva
3.3.4. MENADŽMENT PREMA CILJEVIMA
1. Postavljanje
ciljeva
2. Izrada plana
aktivnosti
3. Praćenje
realizacije ciljeva
4. Ocena rezultata
i analizarelevantnih
faktora
5. Uspostavljene
povratne sprege
www.singidunum.ac.yu
3. PROCES PLANIRANJA
3.4. STRATEGIJE Razlika između uspešnog i neuspešnog biznisa ili korporativnog lidera i njegovih
pratilaca, prepoznaje se u najvažnijem diferencirajućem faktoru, a to je strategija.
THOMAS CANON
Henry Mintzberg, jedan od najoriginalnijih istraživača menadžmenta, definiše strategiju sa različitih aspekata ili tačnije "Pet Ps za strategiju"
• plan (plan). Strategija predstavlja jedan plan. ili nešto poput toga - pravac, pokazivač smera buduće aktivnosti, stazu kojom ćete ići da biste stigli sa jedne pozicije na drugu. tj. ostvariti strategijske ciljeve, misiju i viziju organizacije.
www.singidunum.ac.yu
3. PROCES PLANIRANJA
• pattern (obrazac). Strategija predstavlja obrazac, tj. doslednost u ponašanju u određenom vremenskom periodu.
• position (pozicija). Strategija kao jedna pozicija predstavlja lociranje ili pozicioniranje jedne organizacije u njenom tržišnom i drugom okruženju. Zagovornik ovog pristupa je Michael Porter.
• perspective (perspektiva). Strategija kao perspektiva gleda na strategiju kao glavnu viziju stratega i način na koji jedna orga nizacija radi. Čuvena je Druckerova postavka da je strategija "teorija biznisa" jedne organizacije.
• ploy (trik, blef, smicalica). Strategija se predstavlja kao specifičan "manevar" sa namerom da se nadmudri protivnik ili konku rencija.
www.singidunum.ac.yu
3. PROCES PLANIRANJA
Komponente vektorskog rasta po I. Ansoffu
Proizvod
Misija Sadašnji Novi
Sadašnja Penetracija tržišta Razvoj proizvoda
Nova Razvoj tržišta Diversifikacija
3.4.2. VRSTE STRATEGIJA
3.4.2.1. Korporativne strategije
• penetracija tržišta označava rast usmeren kroz povećanje tržišnog učešća za postojeći proizvod – tržišta (povećanja prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu);
• razvoj tržišta označava traženje nove misije (tržišta) za postojeće proizvode firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih tržišta);
• razvoj proizvoda podrazumeva kreiranje novih proizvoda za zamenu tekućih na postojećem tržištu (uvođenje novih proizvoda na postojeća tržišta); i
• diversifikacija podrazumeva faktički novu misiju – tržište i novi proizvod (uvođenje novih proizvoda na nova tržišta).
www.singidunum.ac.yu
3. PROCES PLANIRANJA
3.4.2.2. Poslovne strategije
1. Vođstvo u troškovima 2. Diferenciranje
3.B. Usmerenost na diferenciranje3.A. Troškovna usmerenost
DiferenciranjeNiski troškovi
Šira meta
Uža meta
Širina konkurencije
KONKURENTSKA PREDNOST
3. FOKUSIRANJE
3.4.2.3. Funkcionalne strategije
• ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing, finansije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem i istraživanje i razvoj i
• menadžment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadžment funkcije planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivanja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja.
www.singidunum.ac.yu
3. PROCES PLANIRANJA
3.5. PLANOVI
Pod planovima se najčešće podrazumevaju odluke (pojedinačne ili određeni skup odluka) kojima se definišu specifične akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi organizacije.
Planovima se:• preciziraju akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi,• određuju nosioci akcija,• lociraju mesta obavljanja akcija,• propisuju načini izvršenja akcija,• determinišu rokovi i• definišu resursi koji će biti korišćeni.
www.singidunum.ac.yu
3. PROCES PLANIRANJA
3.5.2. VRSTE I KARAKTERISTIKE PLANOVAPodele planova koju je dao Higins: prema kompleksnosti na: o kompleksne i ednostavne planove;
prema obuhvatnosti na: o sveobuhvatne i planove pojedinih oblasti (marketing, proizvodnja materijalnih resursa, ljudski resursi, finansijski plan, itd...;
prema značaju na: o planove najvećeg značaja i planove minornog značaja;
prema ulozi u ostvarivanju ciljeva organizacije na: o strategijske i taktičko-operativne planove;
Planovi organizacije se diferenciraju na:1. trajne planove i2. planove za jednokratnu upotrebu.
www.singidunum.ac.yu
3. PROCES PLANIRANJA
PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE
1. Nacrtajte šemu povezanosti i integralnu celinu planskih odluka.
2. Može li biti planiranja bez predviđanja?
3. Koje se metode analize i predvi]anja koriste (Pogledati knjigu
„Strategijski menadžment“ od prof. Mašića u Vašoj biblioteci)
4. Obavezno naučite prodiskutujte Posterov lanac vrednosti, Posterovu
analizu 5 faktora (sila) grane, kao i razvojne strategije po I. Ansoffu.
5. Kako se vrši operacionalizacija i implementiranje strategije, tj.
strategijskog plana u život organizacije? Putem čega – kojih planova?
www.singidunum.ac.yu
MENADŽMENT, PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI
DRUGI DEO
POGLAVLJE IV:
ODLUČIVANJE
www.singidunum.ac.yu
Prave odluke su one odluke za koji svi tvrde da su ih sami doneli, a pogrešne odluke su
one koje svi pripisuju nekom drugom.Whitlock, C.R., Krumme, R.D.,
Crivellone, D.P.
1. ODLUČIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ
Odlučivanje je ključna aktivnost menadžera i suština menadžmenta.
Drucker je svojevremeno dobro uočio da je odluka procena izbora između alternativa.
www.singidunum.ac.yu
2. VRSTE ODLUČIVANJA
Odlučivanje delimo na:1. reaktivno i proaktivno odlučivanje,2. sistematično i intuitivno odlučivanje i3. individualno i grupno odlučivanje.
2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUČIVANJE
Reaktivno odlučivanje je post festum odlučivanje. Prema nekim autorima ono predstavlja „gašenje požara”. Reaktivno odlučivanje je takvo odlučivanje koje predstavlja davanje odgovora na postojeće zahteve, odnosno promene u okruženju.
Proaktivno odlučivanje podrazumeva donošenje odluka u uslovima anticipiranih spoljnih zahteva i drugih elemenata koji uslovljavaju donošenje odluka. Ono je znatno složenije nego reaktivno odlučivanje.
www.singidunum.ac.yu
2. VRSTE ODLUČIVANJA
2.2. SISTEMATIČNO I INTUITIVNO ODLUČIVANJE
Sistematično odlučivanje podrazumeva obavljanje svih aktivnosti procesa odlučivanja po modelu „step by step”, i to na bazi svih podataka, odnosno informacija koje su potrebne za donošenje kvalitetnih odluka.
Postoje situacije u kojima menadžeri moraju intuitivno odlučivati. Reč je o sledećim situacijama odlučivanja:
• kada su uslovi odlučivanja takvi da ne daju mogućnost da se obavi sistematično odlučivanje (kada je potrebno hitno reagovati)
• kada ne postoje relevantni resursi i/li organizacione pretpostavke za sistematično odlučivanje
www.singidunum.ac.yu
2. VRSTE ODLUČIVANJA
2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUČIVANJE
Individualno odlučivanje u organizacijama podrazumeva donošenje odluka u kojem sudeluje jedno lice - menadžer, shodno svojim ovlašćenjima (i odgovornostima).
Grupno odlučivanje se zasniva na opštepoznatom stavu (spoznaji) da „više ljudi više zna” i, istovremeno, na pozitivnim karakteristikama grupnog mišljenja (groupthings).
Grupno odlučivanje podrazumeva korišćenje i relevantnih tehnika. Među njima su najpoznatije Breinstorming (Brainstorming), Delfi tehnika (Delphi technique) i Tehnika nominalne grupe (Nominal group technique).
www.singidunum.ac.yu
Stilovi donošenja odluka• Direktivan stil odlučivanja• Analitički stil odlučivanja• Konceptualni stil odlučivanja• Bihevioristički stil odlučivanja
3. STILOVI ODLUČIVANJA
Direktivan stil odlučivanja
Način donošenja odluka koji karakteriše racionalan način razmišljanja i nizak stepen tolerancije kada je u pitanju dvosmislenost
www.singidunum.ac.yu
Analitički stil odlučivanja
Način donošenja odluka koji karakteriše visok stepen tolerancije dvosmislenosti i racionalan način razmišljanja.
Konceptualni stil odlučivanja
Način donošenja odluka koji karakteriše izrazita tolerancija, dvosmislenost i intuitivni pristup problemu
Bihevioristički stil odlučivanja
Način donošenja odluka koji karakteriše nizak stepen tolerancije dvosmislenosti i intuitivni pristup problemu
3. STILOVI ODLUČIVANJA
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES ODLUČIVANJA: MODEL RACIONALNOG DONOŠENJA ODLUKA
4. PROCES ODLUČIVANJA
Identifikovanje problema
Dijagnosticiranje uzorka problema
Izrada rešenja
Evaluacija rešenja
Izbor optimalnog rešenja
Priprema implementacije odluke
Evaluacija efektivnosti odluke
Koraci procesa
odlučivanja
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES ODLUČIVANJA
Identifikacija problema je važna pretpostavka blagovremene (re)akcije menadžera u cilju rešavanja određenog problema, odnosno njegovog svođenja u tolerantne granice.
4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA
lako postoji više klasifikacija problema, problemi u organizacijama mogu da se grupišu na:
1. probleme koji su vezani za tekuće funkcionisanje organizacije i
2. probleme razvojnog karaktera - problemi otkrivanja šansi.
Piter Draker „Ključ uspeha organizacije leži u prilikama više nego u problemima jer do progresa se stiže samo pomoću prilika koje smo iskoristili”.
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES ODLUČIVANJA
4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA
Cilj ove aktivnosti jeste iznalaženje odgovora na pitanje: Zašto je nastao određeni problem i koje performanse ima taj uzrok?
Dijagnosticiranje uzroka problema može da se vrši primenom različitih metoda:
• logička analiza, koja se sastoji u traženju uzroka koji zadovoljavaju zakone logike o uzročno-posledičnom odnosu između pojave-uzroka i pojave-posledice,
• proveravanje hipoteze, metoda putem koje se pojava proverava rekonstrukcijom događaja ili putem relevantnog eksperimenta,
• kvantitativna analiza, traženje uzroka nastanka problema primenom relevantnih kvantitativnih metoda i modela,
• intuicija, koja se sastoji u korišćenju tzv. „šestog čula” i• iskustvena metoda, koja predstavlja metodu traženja uzroka na osnovu
prethodnih iskustava.
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES ODLUČIVANJA
4.3. IZRADA REŠENJA
Uspešno rešavanje problema nije moguće bez relevantnih rešenja. Zato je izrada rešenja veoma značajan korak procesa donošenja odluka.
Pod rešenjem se podrazumeva događaj koji treba aktivirati da bi se postigao cilj.
Izrada rešenja podrazumeva obavljanje sledećih aktivnosti:1. prikupljanje informacija,2. predviđanje i3. kreiranje alternativnih rešenja.
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES ODLUČIVANJA
4.4. EVALUACIJA REŠENJA
Svako rešenje mora biti evaluirano - ocenjeno sa aspekta utvrđivanja mogućih efekata njihove eventualne primene, jer, samo na taj način je moguće:
• utvrditi kvalitet svakog rešenja ponaosob,• eliminisati iz dalje procedure rešenja koja ne zadovoljavaju
određene kriterijume i• stvoriti mogućnost za poređenje rešenja koja ostaju u daljoj
proceduri procesa odlučivanja.
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES ODLUČIVANJA
NE UZIMAJ ALTERNATIVU U OBZIR
NE UZIMAJ ALTERNATIVU U OBZIR
NE
DADa li je alternativa Imati pozitivne iliNeutralne posledice?
Sprovodi dalju procenu
NE
DADa li je alternativa zadovoljavajuća?
Da li je alternativa moguća?
NE UZIMAJ ALTERNATIVU U OBZIR
DA
NE
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES ODLUČIVANJA
4.5. IZBOR REŠENJA
Izbor rešenja kao korak procesa odlučivanja mora, u konačnom, dati odgovor na pitanje: koje rešenje odabrati, odnosno koju odluku doneti. To je, u pravilu, veoma složen zadatak.
Odluke se mogu donositi u različitim situacijama odlučivanja. Sve one, ukupno posmatrano, mogu da se grupišu na tri vrste situacija odlučivanja: sigurnost, rizik i nesigurnost.
• sigurnost je situacija odlučivanja koja podrazumeva poziciju u kojoj menadžeri imaju tačne, merljive i pouzdane podatke o ishodu svih alternativa koje se razmatraju,
• rizik je situacija odlučivanja koja podrazumeva poziciju za donošenje odluka u kojoj menadžeri znaju nivo verovatnoće da će određena alternativa dovesti do željenog cilja ili ishodišta,
• nesigurnost je pozicija za donošenje odluka u kojoj je menadžer suočen sa nepredvidljivim spoljnim okolnostima ili nema dovoljno podataka potrebnih da utvrdi verovatnoću nastanka određenih događaja.
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES ODLUČIVANJA
4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE
Da bi se problem rešio, potrebno je implementirati donesenu odluku.
Odluke mogu implementirati:• menadžeri (koji su doneli datu odluku) ili• njihovi saradnici
4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE
Ovaj korak menadžeri moraju da vrše jer na taj način mogu dobiti odgovor na pitanje: da li je, i u kojoj meri, problem rešen.
Svrha ovog postupka jeste:• donošenje zaključka da je problem rešen • „vrati” proces odlučivanja u neku od prethodnih faza i obavi potreban
korak ili• obnovi proces odlučivanja, što uključuje i korektivnu promenu smera
akcije, ako je to potrebno.
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES ODLUČIVANJA
PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE
1. Kako ste doneli odluku o upisu na ovaj Fakultet?
2. Da li se za odluke u uslovima dinamičkog okruženja može koristiti isključivo model racionalnog donošenja odluke?
3. Proaktivno, sistematično, grupno (timsko) odlučivanje. Da li je uvek moguće? Sta je sa situacijom kada brod tone?
4. Koji stil odlučivanja preferirate i zašto?