1.1. Der Begriff Controlling Controlling ist... die zielgerichtete Steuerung von Unternehmen Controllingziele: Die Steigerung des Unternehmenswertes gilt

1.1. Der Begriff Controlling

Controlling ist...die zielgerichtete Steuerung von Unternehmen

Controllingziele: Die Steigerung des Unternehmenswertes gilt als

zentrales Ziel. Da die nicht-monetären Ziele (z.B. Image) nur schwer gemessen werden können konzentriert

sich das Controlling oft auf die klassischen, monetären Ziele Gewinn, Wachstum und Sicherheit.

Teilbereiche:Für praktische Zwecke ist es sinnvoll und nötig, die

Gesamtaufgabe auf einzelne Unternehmensbereiche herunter zu brechen. So entstehen abgegrenzte

Felder des Bereichscontrollings, wie z.B. das Versicherungsgeschäftscontrolling oder das

Kapitalanlagecontrolling.

1.2. Ein Modell des Controlling - das Bereichscontrolling -

Mögliche Felder des Bereichscontrollings sind:(Sonderformen: Beteiligungscontrolling und Projektcontrolling)

Differenziert nach Unternehmenszielen...• Gewinncontrolling (Umsatz-/Erlös-; Kostencontrolling)• Wachstumscontrolling• Sicherheitscontrolling

Differenziert nach Funktionsbereichen (o.a. Geschäftsfelderallgemein)...• Versicherungsgeschäftscontrolling• Kapitalanlagecontrolling• Controlling sonstiger Dienstleistungen


Differenziert nach Programmen/ oder auch(Versicherungs-)Geschäftsfeldern...• VersicherungszweigC (Sparten-, VersicherungsvertragC)• KundengruppenC (auch KundenC)• Regionen/ GeschäftsgebietsC• VertriebswegeC (VermittlerC)Differenziert nach Verfahren...September 08 20

• Versicherungstechnisches Controlling• Betriebstechnisches Controlling (z.B. BeschaffgsC)In der Praxis verwendet man oft die Unterscheidung...• Bestandscontrolling• Neugeschäftscontrolling• Stornocontrolling

1.2. Ein Modell des Controlling - das Bereichscontrolling nach Unternehmenszielen -

Shareholder-Value-Orientierung ist heute auch in derAssekuranz unbestritten die Leitlinie, insbesondere für die AGs,durch den Wettbewerbsdruck (und evtl. den Bedarf an Hybrid-Kapital wie Genussrechte) aber auch für Andere.Der Mechanismus: D.h. die VUs orientieren sich anDividendenzahlungen und Kurssteigerungen (= Verzinsung deseingesetzten Kapitals für Investor), da es sonst schwierig wird,zusätzliches Kapital zu gewinnen, der Aktienkurs fällt und man zueinem potentiellen Übernahmekandidat wird.Die Orientierung am Unternehmenswert bündelt in idealer Weisedie Ziele Gewinn und Sicherheit, indem sie diese integriert.Gewinncontrolling kann in das Umsatz- bzw. ErlösCversus das KostenC unterteilt bzw. zerlegt werden. Oft wird esauch relativ als Rendite ausgedrückt, z.B. Eigenkapitalrendite oderUmsatzrendite.


Wachstumscontrolling: Wachstum ist die positiveVeränderung bestimmter Größenmerkmale. Im Sinne derwertorientierten Unternehmensführung macht Wachstum dannSinn, wenn es langfristig zu mehr Rendite oder Sicherheitführt.Typische Wachstumsindikatoren im Versicherungsgeschäftsind:• Stückzahl (Risiken/ Versicherungsverträge)• Kundenzahl• Prämienvolumen• VersicherungssummenAls Maß für die Kapitalanlagen kann die Summe desKapitalanlagenbestandes oder bestimmter Teilbereiche davongewählt werden.


Sicherheits- oder Risikocontrolling ist besondersschwer zu messen. Häufig wird die Ruinwahrscheinlichkeit alsMaßstab genommen. Das ist die Wahrscheinlichkeit, dass das VUinsolvent wird. Insolvenz kann durch Illiquidität (=wenigerwahrscheinlich) oder durch Überschuldung (=negativesEigenkapital) entstehen.Möglicher Weg der Vorbeugung der Überschuldung: Deshalbwerden z.B. für einzelne Geschäftsfelder...• die Risikoarten identifiziert und quantifiziert,• die entsprechende Ruinwahrscheinlichkeit zugeordnet• und entsprechend ein Anteil am Eigenkapital allokiert (=zugeordnet).Dies ermöglicht dann auf der Ebene der Geschäftsfelder dieRenditeniveaus zu messen und Sanktionsmöglichkeiten zudefinieren, z.B. bei Unterschreitung von best. Mindestniveaus.


Das Controlling der einzelnen Funktionsbereiche/Geschäftsfelder(VersicherungsgeschäftsC, KapitalanlageC, C sonstigerDienstleistungen) ist oft nicht leicht voneinander zu trennen, daVerbundeffekte vorliegen (z.B. Cash-flow-Underwriting). Deshalbgibt es z.T. auch integrierte Controllingmodelle. Für GeschäftsfeldbezogeneEntscheidungen und klare Verantwortlichkeiten istaber nach wie vor eine Bereichstrennung erforderlich.Der wichtigste Teil des VersicherungsgeschäftsCs ist dasSeptember 08 24

ProgrammC mit der Frage, in welchen Geschäftsfeldern das VUtätig bleiben oder werden will. Konkret wird differenziert...• VersicherungszweigC (Sparten-, VersicherungsvertragC)• KundengruppenC (auch KundenC)• Regionen/ GeschäftsgebietsC• VertriebswegeC (VermittlerC)


VerfahrensC kann die Versicherungstechnik betreffen oder dieBetriebstechnik. vorliegen (z.B. Cash-flow-Underwriting).Das VerfahrensC der Versicherungstechnik kann sich dabei aufVerfahren aus den Bereichen beziehen, die Teilbereiche derRisikopolitik sind:• Prämienpolitik• Schadenpolitik• Bestandspolitik• Risikoteilungspolitik (inklusive RV)• SicherheitsmittelpolitikEs geht um die Steuerung des Risikoausgleiches, aber auch umGewinn- und Wachstumsziele. (siehe Beispiele Seite 205/206)Im Bereich des VerfahrensC der Betriebstechnik sind dasAbsatzC und das EDV-Controlling der wichtigsten Teilbereiche.


In der Praxis üblich sind das NeugeschäftsC, StornoC undBestandsC.Diese Unterscheidung macht aus verschiedenen Gründen Sinn. Soführt ein erhöhtes Storno z.B. zu einem Negativimage.Bei gleich bleibendem Netto-Bestandszuwachs aus demNeugeschäft können die Abschlusskosten deutlich variieren, jenach Größenordnung des Stornos. (siehe Zahlenbeispiel Seite 207)Die Hauptgrößen zur Analyse des Versicherungsgeschäftessind (!!!):• Prämienerlöse• Schadenkosten• Betriebskosten• Rückversicherungskosten (Prämien und Leistungen)Das gilt für alle Controllingteilbereiche des Versicherungsgeschäftes(Kundengruppen, Regionen, Vertriebsweg...).

1.3. Besonderheiten des Controlling im VU

Erschwerende Rahmenbedingungen in derAssekuranz i.Vgl. zu anderen Branchen sind...1. die Zufallsabhängigkeit der Schadenkosten2. Gemeinkostencharakter vieler Kosten3. Verbundeffekte im Versicherungsgeschäft undSeptember 08 27

zwischen Versicherung + Kapitalanlagen4. Langfristigkeit vieler Versicherungsgeschäfte


Zu 1. Die Zufallsabhängigkeit der SchadenkostenWird im Rahmen der Riskopolitik noch ausreichend diskutiert.Man versteht darunter, daß...• der Eintritt von Schäden (= ob überhaupt, wie viele)• und die Höhe des Schadenszufällig ist (und damit nicht sicher vorhergesagt werden kann).zu 2. Gemeinkostencharakter vieler KostenViele Kosten sind keine Produkt Einzelkosten d h dem ProduktProdukt-Einzelkosten, d.h. direkt zuordenbare Kosten und von diesem

verursachte Kosten(z.B. Abschreibungen auf Gebäude oder Hardware).Dies muß durch Schlüsselungen umverteilt werden, die immerauch Fehlerquellen sein können. (Ausnahmen, d.h. Einzelkosten,die direkt dem Produkt zurechenbar sind, sind die Schadenkostenund Vermittlerprovisionen.)


Zu 3. Verbundeffekte:im Versicherungsgeschäft(z.B. Kraftfahrt als Einstiegssparte für andere Versicherungen;oder zwischen Industrie- und Privatkundengeschäft)und zwischen Versicherung + Kapitalanlagen(z.B. Cash-flow-Underwriting)


zu 4. Langfristigkeit vieler VersicherungsgeschäfteDie Anpassungsmöglichkeiten während der Laufzeit sindbegrenzt. Fehlentwicklungen kann nur schwer entgegengewirktwerden. Echte Änderungsmöglichkeiten betreffen v.a. dasNeugeschäft.Das gilt besonders für die LebensV und KrankenV. Dort kannhöchstens auf der Prämienseite, z.B. durchPrämienanpassungsklauseln etwas getan werden.September 08 30

In der Schaden- und Unfallversicherung gibt es rein formalzwar meistens Ein-Jahres-Verträge, de facto werden diese aber oftautomatisch verlängert. Sonst ist eine Änderungskündigungnötig mit der Gefahr, dass der Kunde dann den Vertrag beendet.

1.4. Ausgewählte Fragen des Controlling imVU: Die Langfristperspektive oderstrategische Unternehmenspolitik

Controlling kann in der Langfristperspektive mit derstrategischen Unternehmenspolitik gleichgesetzt werden.Die strategische Unternehmenspolitik bezieht sich aufEntscheidungen...• mit grundlegender Bedeutung• die sich auf das Gesamtunternehmen beziehen• dabei konzeptionell• und langfristig gültig sind• und unter Berücksichtigung der Umwelt (nicht nur desUnternehmens)getroffen werden. Auftraggeber ist die Unternehmensleitung.Zur Erreichung der Unternehmensziele sind die geeignetenstrategischen Mittel auszuwählen. Dazu gehören die Wahl derMärkte/Geschäftsfelder, der Marktbearbeitungsstrategien,der Verfahren, Strukturen und Ressourcen.

1.4. Strategische Unternehmenspolitik

Hier das Modell der strategischenUnternehmenspolitik:1* Ziele2* Analyse(VU + Umwelt)3*Erfolgspotentialebzw. strategischeLückeSeptember 08 32

4* Normstrategien5* Marktbearbeitungsstrategien6* Verfahren,Ressourcen,Struktur7* Erfolgskontrolle

1.4. Strategische Unternehmenspolitik

zu 1* Unternehmensziele sind zuerst zu definieren. Diesekönnen komplementär, konfliktär und indifferentzueinander sein. So stehen sich z.B. kurzfristig Gewinn undWachstum entgegen (Wachstum braucht Investitionen),langfristig sollten die Ziele komplementär sein. Das ist derFall, wenn sich die Investitionen lohnen.Die Mittel der strategischen Unternehmenspolitik sind die,September 08 33

g pdie aus den weiteren Schritten des Modells erkennbar sind:* Auswahl der Märkte (bzw. Geschäftsfelder),* Marktbearbeitungsstrategien,* Ressourcen und Strukturen bzw. Verfahren.Da es Interdependenzen gibt, handelt es sich um einkomplexes Entscheidungsproblem.

1.4. Strategische Unternehmenspolitik Unternehmensziele und -mittel

zu 1* Unternehmensziele sind zuerst zu definieren. Diesekönnen komplementär, konfliktär und indifferentzueinander sein. So stehen sich z.B. kurzfristig Gewinn undWachstum entgegen (Wachstum braucht Investitionen),langfristig sollten die Ziele komplementär sein. Das ist derFall, wenn sich die Investitionen lohnen.Die Mittel der strategischen Unternehmenspolitik sind die,September 08 33

g pdie aus den weiteren Schritten des Modells erkennbar sind:* Auswahl der Märkte (bzw. Geschäftsfelder),* Marktbearbeitungsstrategien,* Ressourcen und Strukturen bzw. Verfahren.Da es Interdependenzen gibt, handelt es sich um einkomplexes Entscheidungsproblem.

1.4. Strategische Unternehmenspolitik: die Markt- bzw. Geschäftsfelderwahl

Die Markt- bzw. Geschäftsfelderwahl umfasst die Schritte 2-4des Modells der strategischen Unternehmenspolitik, konkret sinddas (folgt man den Ideen des Portfolio-Management):2* die Analyse von VU + Umwelt3* die Einschätzung der Erfolgspotentialebzw. die Analyse der strategische Lücke, sowie4* die Auswahl der geeigneten NormstrategienDie Marktanalyse hat das Ziel das Potential und dieAttraktivität des Marktes zu bestimmen Dazu benötigt manAngaben zum Marktvolumen, der Wettbewerbslage, den rechtlichen und

wirtschaftlichen Rahmenbedingungen - und zwar jeweils Ist und Prognosegrößen.

Die Unternehmensanalyse bezieht sich v.a. auf dessen Stärken und Schwächen. Dabei sind die verfügbaren Ressourcen besonders wichtig. Maßgeblich ist nicht immer die tatsächliche Situation, sondern auch die Wahrnehmung der Marktteilnehmer.


Die Einschätzung der Erfolgspotentiale bzw. die Analyse derstrategische Lücke: (= Schritt 3 im Modell)Die Erfolgspotentiale lassen sich durch die Zusammenführungder Ergebnisse der Markt- und der Unternehmensanalysebestimmen. Dabei hilft die Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärke-Matrix:• bei geringer Marktattraktivität + niedriger Wettbewerbsstärkedes VU hat das Geschäftsfeld schlechte Erfolgschancen (für das VU)• bei hoher Marktattraktivität + hoher Wettbewerbsstärke desVU hat das Geschäftsfeld hohe Erfolgschancen (für das VU)• dazwischen sind sie unklar oder mittel ausgeprägt.Die strategische Lücke ergibt sich aus dem Vergleich der Ist mit dem

Soll-Portfolio. Es zeigt sich der Handlungsbedarf. ZurÜberbrückung dieser Lücke können vier verschiedeneHandlungswege oder Normstrategien eingeschlagen werden:


Die Normstrategien: (= Schritt 4 im Modell)1. Neuaufnahme von Märkten bzw. Geschäftsfeldern:z.B. Märkte mit hoher Marktattraktivität + hoherWettbewerbsstärke, die noch nicht im IST-Portfolio sind.2. Ausbau von Märkten bzw. Geschäftsfeldern:z.B. Märkte, in denen man schon vertreten ist, derenErfolgspotentiale aber größer sind, als derzeit ausgeschöpft.-> klassische Wachstumsstrategie3. Abbau von Märkten bzw. Geschäftsfeldern:z.B. Märkte, aus denen man nicht völlig verschwinden kann,die aber nicht so hohe Erfolgspotentiale haben.-> Schrumpfungsstrategie4. Aussonderung von Märkten bzw. Geschäftsfeldern:z.B. Märkte mit geringer Marktattraktivität + geringerWettbewerbsstärke hat das Geschäftsfeld schlechteErfolgschancen-> Rückzugsstrategie (z.B. durch Bestandverkauf)


Die Marktbearbeitungsstrategien (=MBS):Mit den MBS werden die grundlegenden Verhaltensweisengegenüber den Kunden und der Konkurrenz festgelegt.Gegenüber der Konkurrenz gibt es die grundlegendenVerhaltensweisen:• Kampfstrategie (bewusste Konfrontation)• Abgrenzungsstrategie (bewusst anders sein, umKundenpräferenzen anzusprechen)• Anpassungsstrategie ( kopieren, me-too-Strategie)Gegenüber den Kunden gibt es die grundsätzlichen Strategien:• Differenzierungsstrategie (unterschiedlicheGeschäftsfelder werden unterschiedlich bedient: Prämien,Produkte, Marketing...)• Unifiziungsstrategie (völlig undifferenziertes Marketing,standardisierte Produkte; entweder die Kunden passen sich anoder sie wechseln zur Konkurrenz) (= Schritt 5 im Modell)

1.4. Strategische Unternehmenspolitik: die Markt- bzw. Geschäftsfelderwahl Die Erfolgskontrolle: (= Schritt 7 im Modell)

Sie ist notwendiger Bestandteil der Unternehmenssteuerung. Eswird der Zielerreichungsgrad überprüft durch einen Vergleichder Ist-Größen mit den geplanten Soll-Größen.Voraussetzung sind eindeutig definierte Ziele, die nach Art,Ausmaß und zeitlichem Bezug klar sind. Für ökonomische Zielegibt es meistens klare quantitative Angaben (Mengen oder Werte).Als Maßstab kommen absolute Werte in Frage (z.B. die Höhe desGewinnes) oder relative (Verhältnisse zueinander, die oftaussagekräftiger sind).Die Informationen liefert das interne Rechnungswesen. Ist derZielerreichungsgrad festgestellt, muss analysiert werden, ob dieZiele oder die Mittel angepasst werden müssen. Es gibt die 3Fälle Zielüberschreitung, -erreichung und -verfehlung.Unternehmenssteuerung: Dann beginnt der Kreislauf derZiel- und Mittelentscheidungen erneut, wobei neue Infos (z.B.über die Umwelt) berücksichtigt werden.

1.4. Versicherungsbetriebslehre I Controlling und Rechnungswesen im VU

Controlling und Rechnungswesen

Die Teilbereiche:

1. Das Controlling im VU

Modell/ Besonderheiten/ ausgewählte Fragen

2. Internes Rechnungswesen im VU

Ziele und Bestandteile/ Kostenrechnung/ Leistungsrechnung/

Erfolgsrechnung

3. Grundlagen des Externen

Rechnungswesens im VU

Grundlagen/ Bilanz/ G+V/ Anhang und Lagebericht/

Jahresabschlußanalyse/ Rechnungslegung nach IAS/IFRS

1.4. Versicherungsbetriebslehre I Controlling und Rechnungswesen im VU

2. Internes Rechnungswesen im VU

2.1. Die Grundlagen

Begriff/ Ziele/ Bestandteile

2.2. Kostenrechnung im VU

Kostenarten-/ Kostenstellen-/ Kostenträgerrechnung

2.3. Leistungsrechnung im VU

2.4. Erfolgsrechnung im VU

Kostenrechnung mit vollständiger KLR/ Teilerfolgsrechnung,

insbesondere Deckungsbeitragrechnung

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1.1. Der Begriff Controlling Controlling ist... die zielgerichtete Steuerung von Unternehmen Controllingziele: Die Steigerung des Unternehmenswertes gilt