2020 年人力資源管理角色之趨勢調查與未來挑戰

范維恩、陳真毓、陳美齡、楊靜宜、黃冠智、賴聽柔

國立中央大學人力資源管理研究所研究生

林文政

國立中央大學人力資源管理研究所副教授

摘要

本研究主要的目的在於嘗試回答以下三個問題：第一，不同人力資源管理角

色對未來企業經營績效的影響有何不同？第二，目前企業在不同人力資源管理角

色上所具備的能力程度有何不同？第三，哪些人力資源角色對於企業未來經營績

效影響大，但目前人力資源專業人員在該些角色所具備的能力上是不足的？本研

究主要以企業經營主管以及人力資源主管為對象，共回收 230 份問卷，研究結果

發現在五種人力資源管理角色中，「人才發展者」、「策略夥伴」與「人資領導者」

是影響企業未來（至 2020 年）經營績效最大的三種人資角色，然而這三種角色

所應具備的能力卻是現階段（即 2012 年）人力資源專業人員最缺乏的。本研究

亦將針管理意涵進行討論。

關鍵字：人力資源管理角色、策略性人力資源管理、組織績效、職涯發展

1

第一章 緒論

人力資源管理角色之探討對於人力資源專業者的職涯發展以及組織經營係

重要的。對人力資源專業者而言，從人力資源範疇中面臨領域的轉換時，所扮演

的人力資源角色會隨之改變，並要認識與學習新角色的技能，而這樣的學習與角

色轉換將會影響人力資源專業者的職涯發展（Ulrich & Brockbank, 2005）。另一

方面，對組織而言，由於人力資源管理角色轉變，從支援幕僚變成企業夥伴，甚

至更為多元（Ulrich, 1997）。人力資源管理者是否能夠配合經營策略調整己身的

角色，對於企業經營影響甚大（Ulrich, 1997）。因此，本研究嘗試探討 2012 至

2020 年為止，人力資源管理角色對組織績效的影響程度如何，更重要的是現今

企業是否具備足夠的能力展現這些角色。對未來企業經營績效影響大，而企業目

前尚未有能力展現的人力資源管理角色，將會是未來人資專業者的發展趨勢以及

企業面臨的挑戰。

過去諸多學者以不同的方式將人力資源管理的角色進行分類，Ulrich（1997）

認為人力資源管理角色是多元的，以企業在人力資源管理的工作焦點傾向（策略

性／營運性）與管理傾向（流程／人員）為兩軸，將人力資源管理角色分成策略

夥伴、變革代理人、行政管理專家、以及員工鬥士等四類。而 Wright, McMahan,

Snell & Gerhart（2001）則提出人力資源管理角色必須定位為企業的策略性事業

夥伴，扮演以下五個角色：策略夥伴角色、客製實務角色、人力服務角色、變革

顧問角色以及開發技能角色（Wright et al., 2001）。有別於 Ulrich 在 1997 年的分

類，Wright 等學者於 2001 年提出了開發技能角色的概念，說明人力資源管理者

必須確認並開發組織中關鍵且核心的技能。Ulrich & Brockbank（2005）整合過

去學者所分類的角色概念，並基於 Ulrich（1997）的分類，提出五個角色：員工

支持者、人才發展者、人資功能專家、策略夥伴與人資領導者。其中，「人才發

展者」與 Wright 等學者提出的「開發技能角色」相呼應。此外，Ulrich & Brockbank

2

（2005）還提出「人力資源領導」的角色概念，此角色必須綜合其他四類角色的

工作、帶領人力資源部門與公司內其他部門協調，並且需要強化策略性的思維。

近年關於人力資源角色的研究，大多採用 Ulrich（1997）的分類。而本研究

將以 Ulrich & Brockbank（2005）所提出的人力資源管理角色分類為主，有幾個

原因：第一，此研究整合先前在角色上的分類，更符合發展的目的與實務運用：

實務與學術上皆指出人力資源專業者扮演者許多不同的角色，Ulrich &

Brockbank（2005）過濾並綜合了先前的研究並加以分類，例如：將員工鬥士區

分成員工支持者與人才發展者；行政專家擴大為人資功能專家；變革推手的概念

則併入了策略夥伴；將人資領導者獨立出來。如此的分類更適合人力資源專業者

發展之目的與實務運用（Ulrich & Brockbank, 2005）。第二，此分類符合現在最

新的觀點：隨著人力資源管理思想的發展，企業不再將員工當作成本，而是視為

一種資產（Bassi & McMurrer, 2007），在學術與實務上企業對於人才管理的重視

與日俱增（林文政，2010），而 Ulrich & Brockbank（2005）所提出的「人才發展

者」的角色正符合現今趨勢發展，而能滿足學術與實務上的需求。

人力資源管理角色的分類已發展多年，諸多學者試圖探討人力資源管理角色

與組織績效之間的關聯。雖然研究指出整體的人力資源管理角色對組織績效有正

向的影響（陳婉青，2005），然而，個別的人力資源管理角色對組織績效的影響

仍不明確。換言之，哪一個人力資源管理角色對組織績效有較大的影響，至今尚

未明瞭。此外，另有研究指出人力資源專業能力對人力資源管理角色參與程度有

顯著的正相關（吳碧姬，2004），但鮮少有學者研究目前企業的人力資源專業者

是否具備足夠的能力，以展現不同人力資源管理角色。更值得關注的是，未來對

組織績效影響大，但目前企業卻沒有能力支持的人力資源管理角色，此將會是企

業未來要面臨的挑戰與發展趨勢。因此，本研究將以台灣企業為研究對象，試著

回答下列問題：第一，不同人力資源管理角色對未來企業經營績效的影響有何不

同？第二，目前企業在不同人力資源管理角色上所具備的能力程度有何不同？第

3

三，那些人力資源角色對於企業未來經營績效影響甚大，但目前企業在該些角色

所具備的能力上是不足的？

本研究可以幫助企業了解未來人力資源角色發展的趨勢，以及面臨的挑戰為

何。藉此研究，企業得以檢視自己在那些人力資源管理角色上，能力是不足的，

並且配合組織策略，加強發展對組織未來績效影響深遠的角色。此外，人力資源

專業者得以根據本研究結果調整其在人力資源職涯的發展規劃。

第二章 文獻探討

第一節 人力資源管理角色的分類與發展

Schuler（1987）指出人力資源管理者必須擔任以下四個角色，以達成組織在

策略、管理與營運上的目標：（1）制定策略角色：主動提供相關人員、環境與創

造競爭優勢方面的資訊，並參與決策的形成與制定；（2）提供服務與代表者：提

供各部門與員工在人力資源管理相關功能的服務，例如：招募、訓練、晉升與諮

詢等；（3）稽核或控制角色：確保人力資源政策在各部門的推動與執行；以及（4）

創新的角色：吸收新知，發展並提供創新的方法與技術解決人力資源的問題。

Ulrich（1997）發表的研究指出人力資源管理角色具備多樣性的特質，研究

中提出兩大軸向：焦點傾向與管理傾向。焦點傾向係指人力資源管理的工作焦點

是傾向策略性（長期）或是營運性（短期）；管理傾向係指傾向管理流程或管理

人員。藉由這兩個軸向劃分出人力資源管理角色的四個面向，分別是：（1）策略

夥伴：成為企業在制定策略時的夥伴，結合人力資源策略與功能，幫助企業計畫

並執行策略；（2）變革代理人：成為組織在變革時候的代言人，當公司進行轉型

時，幫助員工適應新的文化，並提出管理變革的方法；（3）行政管理專家：建立、

執行並維持公司基本運作的功能，例如訓練、績效考核、人員晉升、招募徵選等

等；以及（4）員工鬥士：管理員工貢獻，提升員工的組織承諾與專業能力，重

視並傾聽員工的需求，給予回饋並滿足他們的資源。

吳秉恩（1999）認為人力資源管理工作質量增加，因此角色多元化發展，為

4

了協助企業創造核心競爭力人力資源管理應扮演四種角色：（1）制定組織策略及

創新角色：採取總體觀點，力行前瞻而主動、整體而高層之策略性作法，開發組

織未來人力；（2）執行人事作業及控制角色：負責人事事務性工作，以達穩定人

事及工作效率之目標；（3）提供支援服務與溝通之角色：組織內各人力資源活動

須靠直線與幕僚單位通力合作才能順利完成，人力資源管理部門則是提供支援與

溝通；以及（4）促進組織變革及宣導之角色：除協助組織進行技術與結構的變

革外，對於人員行為或心態的改變，人力資源管理部門應進行宣導，製造變革之

心理環境。

Wright 等人於 2001 年指出人力資源管理必須被定位在策略層次的事業夥

伴，將人力資源管理角色分成了：策略夥伴角色、客製實務角色、人力服務角色

以及變革顧問角色。策略夥伴角色在於以人力資源的角度參與並影響策略的制

定；客製實務角色則是在策略擬定後，給予執行策略時所需的支援；人力服務角

色專注在提供基本的人力資管理的服務；變革顧問角色需要協助企業管理組織文

化與變革；開發技能角色則重在確認並組織關鍵的核心能力。

林文政（2005）以企業經營者的角度，歸納出六項人力資源管理角色：（1）

策略參與者：定義企業策略流程、提出如何轉化為行動的問題、設計符合企業策

略之人力資源實務、並具備營運知識及影響性技能；（2）文化執行者：協助組織

建立與推動有利於策略執行的組織文化；（3）諮詢顧問：不僅要扮演功能性直線

主管的經營管理顧問，也必須擔任企業經營者對於平日組織運作狀態及員工反應

的訊息回應角色；（4）變革鞭策者：辨識及匡正問題、建立信任關係、解決問題、

擬定及執行行動計劃，協助組織找出管理變革的方法；（5）人資行政專家：降低

人力資源成本，且增進服務的品質；以及（6）員工服務者：將員工貢獻和組織

績效連結，透過瞭解員工需求、確保需求獲得滿足以提昇員工對公司的貢獻。

Ulrich & Brockbank（2005）根據 Ulrich（1997）的分類為基礎，整合過去的研究

分類，提出了五項人力資源管理角色：（1）員工支持者：執行所有目前員工相關

5

的議題，包含：作為企業與員工之間溝通的橋樑，並回應員工需求、公平的執行

並擬定員工相關的政策、管理員工多樣性與管理員工貢獻等；（2）人資功能專家：

擁有人力資源管理相關知識，且能持續的吸收新知，並確認人力資源實務與企業

策略一致，招募、晉升等負責人力資源功能，以及企業人性面實務的規劃，例如:

工作流程設計、內部溝通、組織結構等；（3）人才發展者：焦點於員工個人的發

展與員工未來在組織內的價值創造，包含：提供發展機會、開發未來組織需要的

能力、幫助員工改善舊技能並學習新技能；（4）策略夥伴：幫助事業單位制定決

勝的策略、執行變革管理，提供內部諮詢、整合策略資訊、以達成組織的願景與

使命；以及（5）人資領導者：綜合上述四項角色的工作，帶領人力資源部門與

公司其他部門進行協調，建立雙方的信任關係，並成為其他部門主管的領導榜樣。

綜上所述，本研究針對上述各學者對於人力資源管理角色分類的內涵彙整如

下表：

表一：人力資源管理角色分類比較表

作者

人力資源管理角色分類

策

略

夥

伴

行

政

專

家

員

工

鬥

士

變

革

推

手

創

新

角

色

人

才

發

展

者

文

化

執

行

者

人

資

領

導

者

諮

詢

顧

問

Schuler（1987） V V V V

Ulrich（1997） V V V V

吳秉恩（1999） V V V V V

Wright, McMahan, Snell & Gerhart

（2001） V V V V V

林文政（2005） V V V V V V

Ulrich & Brockbank（2005） V V V V V

資料來源：本研究整理

註：Wright 等學者於 2001 年提出的開發技能角色與人才發展者歸同一類。

6

第二節 人力資源管理角色與組織績效

1980 年代以來，有許多研究人力資源管理的相關議題對組織績效的影響

（Gomez-Mejia,1988；Liao, 2005）。Hiltrop（1996）指出許多實證研究發現人力

資源管理與組織績效間有高度之關連性，其中人力資源相關的變數包含：人力資

源專業能力（Huselid, Jackson & Schuler, 1997）、人力資源管理策略

（Gomez-Mejia,1988）、人力資源管理控制（Liao, 2005）、人力資源管理效能（吳

碧姬，2004；趙珮伃，2006），以及人力資源管理績效（Delery & Doty, 1996）等。

此外，Ulrich（1997）根據企業中實際調查的資料將人力資源管理角色分成

四類，強調人力資源管理者在企業中是同時扮演多種角色的，並指出人力資源管

理者應能扮演多元的角色來提升組織績效。爾後，國內外漸有學者以其分類為基

礎，研究人力資源管理角色與組織績效的關係（Bhatnager & Sharma, 2005；紀乃

文、張火燦，2006；吳碧姬，2004；陳婉青，2005；趙珮伃，2006）。吳碧姬（2004）

與陳婉青（2005）的研究結果皆發現人力資源管理角色對組織績效有正向的影

響。其中，吳碧姬（2004）的結果顯示人力資源管理個別角色對組織績效之影響

並不明顯，但是完整的人力資源事業夥伴角色卻對組織績效確實有顯著的影響，

此結果與 Ulrich（1997）的說法相呼應。

然而，實證研究關於個別人力資源管理角色對組織績效的影響，結果不一

致，例如康麗惠(2002)指出策略夥伴、變革推手與員工鬥士角色對於組織績效具

有正向的影響，行政專家角色則無影響。而 Bhatnagar & Sharma(2005)發現人力

資源管理者的策略性角色與組織學習能力、組織績效均有正向關係。紀乃文與張

火燦(2006)的研究則顯示策略夥伴對組織績效有正向影響、行政專家角色則對組

織績效有顯著的負向影響，而變革推手與員工鬥士對組織績效的影響則不顯著。

近年的研究大多支持人力資源管理角色對組織績效有正向的影響，說明人力

資源管理角色對組織績效是重要的。只是究竟何種角色對於組織績效較有助益，

過去的研究依然未能呈現清楚的脈絡(紀乃文、張火燦，2006)。本研究試著以企

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業的角度，預測哪些人力資源管理角色未來對組織績效有重大的影響。

第三章 研究方法

本研究為調查研究，主要想了解台灣地區企業從現在至西元 2020 年於人力

資源專業人員角色之發展趨勢與現況，採問卷郵寄方式進行調查。本章將先呈現

五項人力資源管理角色的操作型定義，然後說明預試結果與預試後調整，接著陳

述正式施測的情形，最後則說明本次資料處理方式。

第一節 操作型定義

本研究針對 Ulrich 與 Brockbank（2005）所提出的五項人力資源管理角色，

給予各項角色以下操作型定義：

一、 策略夥伴：是為協助各級主管達成組織任務目標的合夥人，所需技能

如：策略性人力資源管理、企業經營管理知識、組織變革、文化建立等。

二、 員工支持者：是為協助員工克服心理、工作與生活方面所面臨困難的支

援者，所需技能如：職涯規劃與管理、心理諮商與輔導、工作生活均衡管理、

員工關係、勞動法令等。

三、 人才發展者：是為公司未來所需人才及其技能的發展者，所需技能如：

人才管理、主管領導發展等。

四、 人資領導者：是為積極參與董事會的領導者，人資新領域的先鋒、以及

引領主管領導力的發展，所需技能如：企業經營、領導統御、人資創新等。

五、 人資功能專家：是為公司在員工選、用、育、留各功能上的功能專家，

所需技能如：招募、甄選、訓練、績效、薪酬等。

第二節 預試與問卷修訂

在預試發放對象方面，本研究選擇中央大學人力資源管理系所在職專班學生

作為發放對象，原因係基於該人力資源管理在職專班學生多為在企業界工作的人

力資源從業人員，有能力回答本次調查之主題。本次預試共發放 90 份問卷，發

放期間為 2012 年 5 月 20 日至 5 月 30 日，回收有效問卷共 71 份，回收率為 78%。

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在預試發放題目方面，本研究使用林文政（2012）所編製的問卷，該問卷請

填答者針對自身公司之人力資源人員在「未來對企業經營績效影響」與「目前具

備程度」兩種情況，將五項人力資源角色（人才發展者、策略夥伴、人資領導者、

員工支持者、人資功能專家）進行 1~5 的排序。在「未來對企業經營影響」的部

分，排序 1 代表對企業經營影響最大，排序 2 代表影響力次之，排序 5 代表對企

業經營影響最弱；而「目前具備程度」的排序 1 代表目前具備能力最強，排序 2

具備能力次之，排序 5 則目前具備能力最弱；填答排序皆採強迫排名，填答者必

須為每一個項目排序，並且不能同時給予任兩個以上項目相同的排序。上述填答

原則除印製在問卷之外，也在發放時進行口頭說明；然而在預試問卷回收後，本

研究發現填答者對此種排序的填答方式仍不甚熟悉，因此於問卷填答中出現不少

明顯的誤解，例如：重覆給予某一個排序、沒有將所有的項目進行排序等等；在

分析預試填答結果與預試對象回饋後，本研究進行了以下改善措施：

一、 為避免填答者在作答上的誤解，本研究決定捨棄項目強迫排序的填答方

式，在正式問卷中改採 Likert 七點量表，為各個項目做評分。

二、 在預試問卷發放當中，某些填答者反應其組織分工較細緻，個人對他人的

工作內容並不全然了解，無法精確判斷目前在人力資源管理角色之具備程

度。為了改善以上問題，決定在正式發放時限制填答資格，在正式調查中，

填答人需具有主管身分，需為人力資源主管或經營主管方可進行填寫，以確

保填答者有能力回答本問卷。選擇這種做法的原因為，某些企業之人力資源

管理單位分工較細，這些從事專業分工的人力資源專業人員，未必了解他人

的工作內容，如此在填答上可能會有所偏誤，而主管一職對公司之人力資源

管理的內容有較全面的了解，填答上的觀點會更為全面，也更能夠根據公司

的情況來評估在各種角色目前能力具備程度與未來影響。

三、 為有效將問卷發放給各企業內的主管，在正式問卷中，研究者增加了一張

「問卷填答流程說明」，該填答說明即請收到此份調查問卷的對象，做為問

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卷發放的窗口，將問卷發放給該公司的人資主管與經營主管進行填答，待人

資主管與經營主管填答完畢後，再由收到問卷的窗口採用回郵方式寄回，也

就是說，收到本調查問卷的對象未必是填答者，而是扮演問卷發放與回郵窗

口的角色。

四、 正式問卷的人口統計變項方面，將填答人職位的「非人資主管」修正為「經

營主管」，職位勾選項目從 3 項細分至 7 項；人資主管的職位勾選項目則從

5 項細分至 7 項。「2011 年營業額」之問項於預試時為開放式問題，填答者

可自行填寫數字，但回收後發現部分填答字跡過於潦草、採用單位不一，以

致在辨識與轉換上有困難，因此在正式問卷中，一律改為封閉式項目勾選來

進行資料蒐集。

第三節 正式問卷發放

透過上述的問卷修正，正式調查問卷即請填答者針對五項人力資源管理角色

分別進行「未來對企業經營影響」與「目前具備程度」的評分，評分皆以 Likert

七點量表計分，在「未來對企業經營影響」的部分，1 代表影響很小，7 代表影

響很大；在「目前具備程度」的部分，1 代表非常缺乏，7 代表非常充份。

在問卷發放方面，本研究使用郵寄的方式進行問卷寄發，並於隨信附回郵，

希望提高企業的填答意願；同時也於問卷中載明願意將本次調查結果與填答人分

享，填答人可於問卷最後的欄位留下連絡資訊。在郵寄名單選擇部分，本研究寄

發對象包含人資協會會員、中央人資所在職專班生與校友、中央大學 EMBA 學

生，並選用天下雜誌在 2012 年 5 月出刊的 1000 大製造業與 500 大服務業之統計

資料作為本次問卷寄發的名單。本次問卷共寄發 2000份，寄發與回收期間為 2012

年 8月 15日至 2012年 10月 6日，最後總共回收 230份有效問卷，回收率為 11.5%。

第四節 資料分析與處理

在資料分析與處理的部分，本研究以 Microsoft Office Excel 2007 展開資料整

理與分析，使用描述統計說明本次研究取得的樣本分布與資料特徵，然後計算出

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全體樣本於五項人力資源管理人員角色的平均數，再由各項目的平均數高低，進

行 1 至 5 的排序。並針對填答人之背景資料進行不同類別主管（經營主管與人資

主管）、處於不同產業企業（製造業與服務業）、規模不同企業（中小企業與大企

業）、採用不同競爭策略企業（成本降低策略、創新策略與品質提升策略）分析

其五項人力資源角色在未來對企業經營影響與目前具備能力之排序。

第四章 資料分析

第一節 樣本結構分析

此節將說明本次調查研究所蒐集到的樣本於「填答人來源分布」、「產業別」、

「員工人數」、「2011 年營業額」、「公司成立年數」，以及「公司競爭策略」分布

的狀況。本研究有效樣本共 230 份，本研究填答人大都為企業界主管，分為經營

主管與人力資源主管兩個類別，各類別詳細填答人職位分布比例如表二：

表二：填答人職位分布比例

經營主管 比例(44%) 人力資源主管 比例(56%)

首席執行長(CEO) 3 副總經理 1

總經理 13 協理 6

執行長 1 處長 12

副總經理 10 經理 36

協理 22 副理 14

處長 19 課長 19

其他 32 其他 12

而在填答人所處產業部分，本次樣本中有 65%來自製造業，35%來自服務

業。在公司規模方面，有 36.4%填答人所屬公司之員工人數在 201~1000 人，23%

填答人所屬公司員工人數在 200 人以下，16.6%的填答人則來自擁有 5000 名以上

員工之公司；在 2011 年營業額部分，營業額在 101 億以上的有 36.3%，營業額

在 11-25 億有 14.9%，在 1-5 億有 12.1%。本次樣本中，以成立 6~15 年的公司所

占比例最高，為 29.1%，其次為成立 46 年以上的公司，為 22.5%，再來則是成

11

立 16~25 年的公司，占 19.7%。最後，在公司競爭策略的定位中，有 28.2%採取

成本降低策略，33.2%採取創新策略，35%則選擇品質提升策略。詳細的樣本結

構類別比例摘要如表三：

表三：樣本結構類別比例摘要

變項 類別 比例(%)

公司所屬產業 製造業 65

服務業 35

員工人數

200人以下 23.0

201~1000人 36.4

1001~2000人 10.1

2001~3000人 6.9

3001~4000人 2.8

4001~5000人 4.1

5000人以上 16.6

2011 年營業額

1 億以下 4.2

1-5 億 12.1

6-10 億 9.8

11-25 億 14.9

26-50 億 9.3

51-75 億 8.4

76-100 億 5.1

101 億以上 36.3

公司成立年數

5 年以下 3.8

6~15 年 29.1

16~25 年 19.7

26~35 年 13.6

36~45 年 11.3

46 年以上 22.5

公司競爭策略

成本降低策略 28.2

創新策略 33.2

品質提升策略 35.0

其他 3.6

12

第二節 調查結果

一、 人資角色對未來經營影響性

在全體排名方面，統計結果顯示如表四，其中，對企業未來經營績效影響

性排序為 1 者，表示全體填答人認為在五項角色中，該項人力資源角色對企業

從現在到 2020 年之績效影響性最大，而影響為 5 者，則表示在五種人力資源角

色中，該項人力資源角色對企業未來績效影響性最小。

透過表四可發現，「人才發展者」被企業主管認為是對企業未來經營績效影

響最大的人力資源角色，接著依序為「策略夥伴」、「人資領導者」與「員工支

持者」，而對企業未來經營績效影響最小的則是「人資功能專家」。而分別整理

不同類別主管、處於不同產業企業、規模不同企業、採用不同競爭策略企業這

四種分類1的排序會發現，不論使用何種分類呈現，其排序結果都和全體排名相

同，顯示主管對此問題的想法相當一致，故不再重覆呈現。

表四：全體樣本對五項人力資源角色於企業未來經營績效影響性與

其人資單位目前具備能力程度之排序

角色類型 對未來績效影響性排序 具備能力程度排序

人才發展者 1 3

策略夥伴 2 4

人資領導者 3 5

員工支持者 4 2

人資功能專家 5 1

二、 企業人資目前具備角色能力

表四亦呈現全體樣本自評企業內部人資人員目前所具備角色能力程度之排

序，排序 1 表示在五項人力資源角色中，企業人力資源人員在該角色上所具備的

能力最為充分，排序 5 則代表具備能力最不充分。從表四的結果顯示，在本次研

究中，依照所具備角色能力的最高至最低，全體企業自評其內部人力資源人員最

具備的角色是「人資功能專家」，接下來依序為：「員工支持者」、「人才發展者」、

1不同類別主管(經營主管與人資主管)、處於不同產業企業(製造業與服務業)、規模不同企業(中小

企業與大企業)、採用不同競爭策略企業(成本降低策略、創新策略與品質提升策略)

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「策略夥伴」，而「人資領導者」是為企業自評五項角色中最不具備能力的項目。

四種分類的排序結果也和全體排序結果一致，亦不重覆呈現。

三、 人資角色的現在與未來

結合上述兩點可得到圖一，圖一結合五項人力資源角色在「未來影響性」與

「現在具備能力」的結果，橫軸顯示對未來績效的影響性，越靠近原點表示該項

目對未來績效的影響越小；縱軸顯示企業人資單位目前具備能力的程度，越靠近

原點表示越不具備該項能力。在圖一中，位於右下區塊的角色是企業目前具備能

力低、對未來績效很重要的角色，是為「人才發展者」、「策略夥伴」與「人資領

導者」；而位於左上區塊的角色則代表企業目前具備能力高、對未來績效較不重

要的角色，是為「人資功能專家」與「員工支持者」。

圖一：五項人力資源角色的現在與未來

從圖一可發現現階段企業人資單位多具備人資功能專家與員工支持者的角

色，但在人才發展者、策略夥伴與人資領導者的角色能力上卻還不充足；然而相

較於人資功能專家與員工支持者，人才發展者、策略夥伴與人資領導者的角色對

企業未來經營績效有較大的影響性，並能夠協助組織航向績效卓越。也因為如

此，企業人資單位的必須設法朝向「人才發展者」、「策略夥伴」與「人資領導者」

的角色邁進，方可協助組織充分發揮企業人力資源的價值，達到提升績效的目的。

14

第五章 結論與建議

第一節 研究結論

研究結果發現，在 Ulrich 與 Brockbank（2005）所提出之五項人力資源管理

角色中，企業認為對未來經營績效最具影響力的人資角色依序為人才發展者、策

略夥伴、人資影響者、員工支持者，與人資功能專家。而當企業自評其內部人資

人員目前所具備角色能力程度時，最具備的角色是人資功能專家，接著依序為員

工支持者、人才發展者、策略夥伴，最後是人資領導者。

綜合上述結果會發現「人才發展者」、「策略夥伴」與「人資領導者」為企業

人資單位目前具備能力偏低，但對未來經營績效很重要的角色，而「員工支持

者」，「人資功能專家」則為企業人資單位具備能力較高，但對未來經營績效影響

較小的角色。

第二節 管理意涵

本研究結果顯示「人才發展者」、「策略夥伴」與「人資領導者」是為企業人

資單位目前具備能力較低，但對未來經營績效很重要的角色；對企業來說，在追

求企業經營績效的發展時，可檢視組織內部人資人員在上述重要角色的具備情

況，並於不足之處予以發展，以協助組織績效之提升。本節將提供一份查核表，

供人資人員進行自身角色能力情況之檢核，再說明一般人資人員與不同階段人資

管理者分別需要重視與發展的角色。

一、 人力資源角色自我查核

表五為根據 Ulrich 與 Brockbank（2005）提出的五項人力資源角色內涵，所

編製成的「五項人力資源角色內涵查核表」，可供人資從業者檢核自身在各項人

力資源角色所具備的能力程度；在查核表中，各項目從「非常缺乏」到「充分具

備」共有七個自評等第，人資人員可依據自身情況進行勾選：

15

表五：五項人力資源角色內涵查核表

題

號 角色內涵查核項目

非

常

缺

乏

充

分

具

備

1 2 3 4 5 6 7

1 擁有人力資源管理的相關知識 □ □ □ □ □ □ □

2 能夠利用人力資源管理相關知識運作人資管理實務 □ □ □ □ □ □ □

3 能夠解決日常人力資源例行事務運作所產生的問題 □ □ □ □ □ □ □

4 能夠根據理論研究或參考其他標竿企業，產生可能的問題解

決方案 □ □ □ □ □ □ □

5 擁有選、育、用、留等人資技能 □ □ □ □ □ □ □

6 能夠傳達組織的政策或規則予員工 □ □ □ □ □ □ □

7 能夠在問題尚未發生前，安撫員工的不滿 □ □ □ □ □ □ □

8 能夠適時表達對員工的關心，並傾聽與回應員工 □ □ □ □ □ □ □

9 能夠從員工/主管的角度出發思考 □ □ □ □ □ □ □

10 在了解員工與主管各自的觀點後，能夠成為之中的橋梁 □ □ □ □ □ □ □

11 能夠提供員工/主管發展未來所需能力的機會 □ □ □ □ □ □ □

12 能夠協助員工捨棄舊的技能和學習新技能 □ □ □ □ □ □ □

13 能夠協助主管發展領導能力 □ □ □ □ □ □ □

14 能夠掌握組織外的變化，並協助組織定位人才 □ □ □ □ □ □ □

15 能夠協助組織內不同層級的關鍵人才發展所需能力 □ □ □ □ □ □ □

16 能夠協助各層級主管制定策略以達到經營目標 □ □ □ □ □ □ □

17 能夠藉由人力資源整體系統的調整來配合達成組織經營策

略的執行 □ □ □ □ □ □ □

18 能夠進行人力資源管理實務與經營單位的策略整合 □ □ □ □ □ □ □

19 在企業經營團隊中，是人力資源與組織事務的專家 □ □ □ □ □ □ □

20 組織變革的推手與內部顧問，能夠診斷組織問題並發展解決

與因應方案，並協助各級主管進行變革 □ □ □ □ □ □ □

21 人資新領域的先鋒，為組織規畫與導入新的人資體制 □ □ □ □ □ □ □

22 在組織內做為其他主管模範的領導者 □ □ □ □ □ □ □

23 能與人資內部及其他單位進行良好溝通，帶領組織達成目標 □ □ □ □ □ □ □

16

題

號 角色內涵查核項目

非

常

缺

乏

充

分

具

備

1 2 3 4 5 6 7

24 能夠透過整合其他單位(例如：財務、製造)以獲得綜效 □ □ □ □ □ □ □

25 能掌握人資功能專家、員工支持者、人才發展者與策略夥伴

四種角色，並為組織最高經營會議的一員 □ □ □ □ □ □ □

評量基準：請根據所勾選的具備程度分數，將五項角色得分進行各別加總，並填於得分欄：

角色 得分 根據得分，在各別角色中，

分數在 7 分以下是為「新手」

分數在 8~14 分是為「半熟手」

分數在 15~21 分是為「熟手」

分數在 22~28 分是為「專家」

分數在 29~35 分是為「師父」

人資功能專家 第 1~5 題合計 分

員工支持者 第 6~10 題合計 分

人才發展者 第 11~15 題合計 分

策略夥伴 第 16~20 題合計 分

人資領導者 第 21~25 題合計 分

二、 不同階段人資從業者所需人資角色

經由上表，人資從業者可了解自身在五項人力資源角色各別具備的程度，

然而在實務應用中，處於不同職涯階段的企業人資從業者，所需要具備的人資

角色其實不盡相同，本研究透過圖二來展示不同職涯階段之人資從業者所需具

備之人資角色分別為何：

圖二：不同職涯階段人資從業者所需具備之人資角色比重

圖二所展示的即為處於不同職涯階段之人資從業者，於該階段所需具備的人

資角色比重；圖中，在不同職涯階段之人資從業者的部分，左下方三角型的區塊

代表一般人資從業者（非管理職），中間區塊為基層／中階人資主管，右上三角

人資領導者

策略夥伴

人才發展者

員工支持者

人資功能專家

紅色區塊：高階人資主管須具備角

色。

黃色區塊：基層／中階人資主管須

具備角色。

藍色區塊：一般人資從業者須具備

角色。

17

型的區塊則代表高階人資主管；而在人資角色方面，圖二以五項人資角色堆疊而

成，最下方為人資功能專家，最上方為人資領導者。

人資從業者可根據圖二的內容從「現在」與「未來」兩個角度做進一步省思，

從「現在」的角度來看，根據自身所處不同職涯區塊所涵蓋的角色比重，人資從

業者能夠檢視的問題包含：自己是否擁有處於該階段所需要的角色？各項角色的

能力為何？目前所擁有的角色比重是否適當？是否有所偏廢？哪些角色是自身

階段需要，但還「有待發展」的？而從「未來」面來看，若人資從業者意圖往更

上一層的職涯階段邁進，則可參考更上層之職涯階段所需具備的角色比重，提早

針對尚未具備能力的角色進行發展，加強自己在邁向不同職涯階段的優勢。

以一般人資從業者（非管理職）作為舉例，從「現在」的角度來說，身為一

般人資從業者，需要具備三種人資角色，之中以「人資功能專家」所占比重最多，

其次是「員工支持者」，最後是「人才發展者」，若上述三者有不足或比例失當則

需要加強或調整；而從「未來」方面，當一般人資從業者希望能發展至基層／中

階人資主管階段時，則可考慮適度加強自己在「人才發展者」、「策略夥伴」與「人

資領導者」的角色能力，同樣的，若一位基層／中階人資主管欲朝向高階人資主

管邁進，亦須考慮加強自己在「人才發展者」、「策略夥伴」與「人資領導者」的

角色能力。

知識（Knowledge）、技能（Skills）、能力（Ability）和其他特質（Other

Characteristics）這四個項目簡稱 KSAOs；本研究特別針對「人才發展者」、「策

略夥伴」與「人資領導者」這三項企業人資單位較不具備能力的人資角色，整理

出各別之 KSAOs 如表六，三種角色之 KSAOs 可供人資人員未來在進行發展上

的參考。

18

表六：人才發展者、策略夥伴與人資領導者之角色所需 KSAOs

角色類型 角色所需 KSAOs

人才發展者

訓練與發展理論、人才管理理論、訓練成效評估的方法、關

鍵人才評量方法、教導能力、諮商能力、輔導能力、具同理

心

策略夥伴

策略管理理論、經營管理理論、組織發展與變革理論、組織

診斷的技巧、推動變革之技巧、談判技巧、策略轉化為行動

問題的能力、溝通能力、整合能力、具開放性

人資領導者

組織與管理理論、策略管理理論、人才管理理論、組織發展

與變革理論、願景傳達技巧、員工激勵技巧、團隊建立技巧、

創新能力、人才培育能力、整合能力、溝通能力、教導能力、

諮商能力、輔導能力、分享能力、具開放性、具適應性

第三節 研究限制與對後續研究建議

本研究最大的限制在抽樣部分，礙於研究之時間、人力、物力與財力有限，

本調查研究無法針對全台灣所有企業進行普查或更大規模的抽樣，研究最後僅使

用有效樣本共 230 份進行統計與分析，調查結果僅供參考。

誠如研究限制所述，由於本次研究僅有 230 份有效樣本，研究結果恐因取樣

不足而產生偏誤，因此未來若要進行同樣的研究，建議研究者能夠設法收集更多

樣本，以確保調查結果能夠更精準的反映實務情況。

19

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21

附錄

附錄所呈現為以不同類別主管(經營主管與人資主管)、處於不同產業企業(製造業與服務

業)、規模不同企業(中小企業與大企業)、採用不同競爭策略企業(成本降低策略、創新策略與品

質提升策略)所整理之統計資料。中小企業之分類依據經濟部於 98年 9月所修正發布的中小企業

發展條例記載之定義：「中小企業指依法辦理公司登記或商業登記，在製造業、營造業、礦業及

土石採取業實收資本額在新臺幣八千萬元以下者，其他行業則採前一年營業額在新臺幣一億元以

下者；又或是以經常僱用員工數為認定基準，製造業、營造業、礦業及土石採取業經常僱用員工

數未滿二百人者，其他行業經常僱用員工數未滿一百人者，皆為中小企業。」本研究採用經常僱

用員工數做為分類標準。

表一：採不同分類之五項人力資源角色對未來經營績效影響性排序

不同類主管排名 不同產業排名 不同規模排名 不同競爭策略排名

角色 人資 經營 製造業 服務業 中小

企業 大企業

成本

降低 創新

品質

提升

人才發展者 5 5 5 5 5 5 5 5 5

策略夥伴 4 4 4 4 4 4 4 4 4

人資領導者 3 3 3 3 3 3 3 3 3

員工支持者 2 2 2 2 2 2 2 2 2

人資功能專家 1 1 1 1 1 1 1 1 1

表二：採不同分類之自評企業內部人資人員目前具備角色能力程度排序

不同類主管排名 不同產業排名 不同規模排名 不同競爭策略排名

角色 人資 經營 製造業 服務業 中小

企業 大企業

成本

降低 創新

品質

提升

人資領導者 5 5 5 5 5 5 5 5 5

策略夥伴 4 4 4 4 4 4 4 4 4

人才發展者 3 3 3 3 3 3 3 3 3

員工支持者 2 2 2 2 2 2 2 2 2

人資功能專家 1 1 1 1 1 1 1 1 1