计划管理基础知识计划管理基础知识

计划管理要素1

排单计划2

主生产计划与物料需求计划3

滚动计划4

1. 1. 计划管理要素计划管理要素

（ 1 ）计划目的 （ 2 ）计划系统 （ 3 ）独立需求与相关需求 （ 4 ）推动与拉动 （ 5 ）提前期 （ 6 ）柔性化

计划管理不是拟定一个计划。计划管理是一个系统，目的是要保证实现目标。

计划：拟定过程要求； 组织：实施过程要求； 指挥：调整过程要求； 控制：保证过程要求。

（（ 11 ）拟定计划的目的）拟定计划的目的 要做到（要做到（ 5W1H5W1H ）） 何时（何时（ WhenWhen ）：时间（时期）何时开始，何时结束）：时间（时期）何时开始，何时结束 何地（何地（ WhereWhere ）：空间（场地、位置）在哪里生产、作业）：空间（场地、位置）在哪里生产、作业 何人（何人（ WhoWho ）：主体，要求何人（机）去做）：主体，要求何人（机）去做 何物（何物（ WhatWhat ）：对象（材料、产品）需要什么，生产什么）：对象（材料、产品）需要什么，生产什么 为何（为何（ WhyWhy ）：目标、程序、方法，为何要这样做）：目标、程序、方法，为何要这样做 如何做（如何做（ HowHow ）：作业方法，操作方式，如何才能做好）：作业方法，操作方式，如何才能做好

拟定计划简单的说：就是“什么时候、什么地方、由谁去做、做什么、拟定计划简单的说：就是“什么时候、什么地方、由谁去做、做什么、做多少”。做多少”。

实质是：实质是：（（ 11 ）为满足客户要求三要素 “交期、品质、成本” 进行责任分配；）为满足客户要求三要素 “交期、品质、成本” 进行责任分配；（（ 22 ）对运用的 “材料、人员、资金、设备、作业方法）对运用的 “材料、人员、资金、设备、作业方法” ” 进行安排。进行安排。

物料需求计划物料需求计划（（ MRPMRP ）

主生产计划主生产计划（（ MPSMPS ））

排单计划排单计划预测与订单需求预测与订单需求

产能负荷分析产能负荷分析（（ RCCPRCCP ））

能力需求计划能力需求计划（（ CRPCRP ））

作业计划与控制作业计划与控制（采购、车间加工（采购、车间加工）

投入与产出控制投入与产出控制（（ I/OI/O ））

可行可行

可行可行

必要时修改必要时修改

修改修改

修改修改

YY

NN

Y

NN

调整能力数据调整能力数据

（ 2）

订

单

计

划

管

理

系

统

（（ 33 ）独立需求与相关需求）独立需求与相关需求独立需求：需求量与需求时间都是由企业外部的需求来决定的需求。

相关需求：根据独立需求物料之间的结构关系所产生的需求。如半成品、 零部件、原材料等。

制定计划的基本原理：

（ 1 ）从客户订单导出独立需求的需求量与需求时间，形成订单计划。

（ 2 ）从独立需求（订单计划）中导出相关物料（相关需求）的需求量与需求时间。形成物料需求计划。

（ 3 ）根据物料的需求量与需求时间以及提前期来确定物料的开始生产（订货）时间。形成作业计划。

（（ 44 ）推动与拉动）推动与拉动1. 传统的推进式计划： 按产品物料清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。

2. 拉动式计划： 由市场需求信息决定产品的组装，然后由产品组装来拉动零件的加工，每一道工序、每一个车间向它的前一道工序或上游车间提出需求和工作指令，上游工序和车间完全按照这些指令来进行生产。

推动和拉动的对比

推动 推动 拉动 拉动

物流方向物流方向 前 后前 后 前 后前 后

信息流方向信息流方向 前 后前 后 后 前后 前

控制点控制点 所有工序所有工序 单点控制 单点控制 (( 下游下游 ) )

库存库存 较高 较高 (( 过量生产过量生产 )) 较低 较低 (( 按需生产按需生产 ))

工序相关性工序相关性 差 差 (( 关注工序关注工序 )) 好 好 (( 关注流程关注流程 ))

反馈时间反馈时间 长 长 (( 变更周期长变更周期长 )) 短 短 (( 及时反馈及时反馈 ))

直观性直观性 差 差 (( 物料信息分离物料信息分离 )) 好 好 (( 物料信息一体化物料信息一体化 ))

计划灵活性计划灵活性 低 低 (( 月月 , , 周计划周计划 )) 高 高 (( 日日 , , 小时计划小时计划 ))

适应能力适应能力 高 高 ( ( 波动波动 , , 定制生产定制生产 )) 差 差 (( 稳定稳定 , , 重复生产重复生产 ))

（（ 55 ）提前期）提前期提前期：即某一个订单或车间工序工作需要的时间周期。（从工作开始到

工作结束的时间）。是针对结果时间倒推计算的时间。（计划展望期）。

提前期分类：

准备提前期：从计划制定到准备工作完成的时间段。

采购提前期：采购订单下达到物料入库的时间段。

生产提前期：生产投料开始到生产完工入库的时间段。

累计提前期：是采购、加工、装配提前期的总和。

总体提前期：是产品整个生产周期。包括设计、准备、采购、生产、检验、配送等提前期的总和。

提前期和加工的 5 种时间构成

排队时间 等待时间 传送时间准备时间 加工时间

加 工 提 前 期

非增值作业增值作业

批量库存

工艺工程师 车间控制

交货期接收订单

产品开发 生产准备 采购 加工加工 装配 发运测试总 提 前 期

完工日期开始日期

累 计 提 前 期

拉动式订单计划（甘特图）拉动式订单计划（甘特图）计划日期计划日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/88/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8

所需天数所需天数（提前（提前期）期）

（（ 22天）天）

（（ 22天）天）

（（ 33 天）天） （（ 33天）天）

（（ 11 天）天）

生产流程生产流程 打样确打样确认认

采购采购 裁剪裁剪缝制缝制

整烫整烫包装包装

商检客捡商检客捡

工序号工序号 〈〈 55 〉〉 〈〈 44 〉〉 〈〈 33 〉〉 〈〈 22 〉〉 〈〈 11 〉〉 〈〈 00 〉〉

累计提前累计提前期期

1111 天前 天前 99 天前 天前 77 天前 天前 44 天前 天前 11 天前 基准日天前 基准日

开始日 完工日

（ 6 ）柔性化

通过柔性生产使企业能低成本、快速地应对市场需求之变化。

快速适应市场变化的能力。

某月生产计划某月生产计划 (( 每月每月 2020 天）天）品种品种 数量数量 第第 11 周周 第第 22 周周 第第 33 周周 第第 44 周周

XX 10001000

YY 600600

ZZ 400400

传统的生产安排（月底交货）

1000

600

400

某月生产计划（每月某月生产计划（每月 2020 天）天）品种品种 数量数量 第第 11 周周 第第 22 周周 第第 33 周周 第第 44 周周

XX 10001000

YY 600600 30 / 30 / 每日每日20 / 20 / 每日每日ZZ 400400

50 / 每日

生产均衡化 --- 混合生产 改进型生产安排

2. 2. 排单计划排单计划

步骤一步骤一 确定计划期内市场的总体需求

步骤二步骤二 制定初步候选方案，考虑相关关系、约束条件和成本 相关关系：人员关系、库存水平、生产量；约束条件：设施空间限制、生产能力限制；成本标准：员工数量、加班与待工补贴、外协加工费、库存积压

步骤三步骤三 制定可行的排单计划（反复进行计算：生产速率、人员水平、外协能力、供应能力）

步骤四步骤四 批准排单计划

综合排单计划制定步骤

排单计划：企业对未来一段时间内，需求与资源之间平衡所作的概括。

排单计划要达到企业整体经营目标，妥善解决各计划之间相悖关系。目标为：（ 1 ）成本最小 / 利润最大； （ 2 ）顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）（ 3 ）最小库存投资； （ 4 ）生产速率的稳定性（变动最小）（ 5 ）人员水平变动最小； （ 6 ）设施、设备的充分利用

制定排单计划时，需要权衡这些目标，进行适当折中，把这些目标归结为： 用最小的成本，最大限度的满足客户需求。

排单计划排单计划款款号号合合同同号号

制单数制单数 测测试试板板完完成成期期

广广告告板板完完成成期期

面面料料小小样样完完成成期期

头头缸缸确确认认期期

色色坯坯到到厂厂期期

客客供供辅辅料料到到厂厂期期

自自购购辅辅料料到到厂厂期期

裁床裁床开裁开裁期期

缝制缝制生产生产期期

整整烫烫生生产产期期

商商检检客客捡捡期期

出 出 运 运 期期

11 85008500 5/5/1515

5/5/2525

6/6/33

6/6/55

6/6/

15156/6/1616

6/6/1616

6/186/18 6/206/20 7/37/3 7/67/6 7/77/7

22 93009300 7/257/25

33 1780017800 8/158/15

44 95009500 9/19/1

55 1830018300 9/259/25

6340063400

（月产 2万件）

3. 3. 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划

主生产计划（订单计划）是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。

11 从排单计划开始，是对排单计划的分解和细化；从排单计划开始，是对排单计划的分解和细化；22 制定过程也是一个反复试算的过程。当一个计划制定出来后，需要与所拥制定过程也是一个反复试算的过程。当一个计划制定出来后，需要与所拥

有的资源（设备、人员、加班能力、外协能力等）做对比，如果超出了资有的资源（设备、人员、加班能力、外协能力等）做对比，如果超出了资源限度，就须修改原方案，直至得到符合资源约束条件的方案；源限度，就须修改原方案，直至得到符合资源约束条件的方案；

33 计划需要得到审核批准，并作为物料需求计划的输入。计划需要得到审核批准，并作为物料需求计划的输入。

制定主生产计划程序

制定主生产计划时需考虑的“冻结”期（相对稳定化）主生产计划的任何变化，都会造成物料供应短缺或库存。因此，要设定一个时间段，让主生产计划在该时间段内不变或轻易不得变动，使主生产计划稳定化。这就是 “冻结” 期。

粗生产能力计划粗生产能力计划

在得出主生产计划初步方案后，生产管理人员接下来必须根据资源约束条件来看该方案是否可行。

所谓资源约束条件，主要指设备生产能力的约束。通常是用粗能力计划来检查主生产计划的可行性。

所谓粗能力计划是因为它只是对实际资源需求的一个大致估计。

能力清单能力清单法法

类似于类似于 BOMBOM 表，用来确定主生产计划产品对各个工序的能表，用来确定主生产计划产品对各个工序的能力需求； 力需求；

资源清单资源清单法法

利用能力清单来确定产品在整个生产周期中，每一阶段对关利用能力清单来确定产品在整个生产周期中，每一阶段对关键资源的需求量；键资源的需求量；

综合因子综合因子法法

用直接劳动时间与劳动负额等因子来判断主生产计划是否可用直接劳动时间与劳动负额等因子来判断主生产计划是否可行。行。

几种粗能力计划的制定方法

排单计划到主生产计划排单计划到主生产计划

月份月份 11 22 33

床垫产量床垫产量 900900 950950 980980

产品数量产品数量 / / 周周

11 22 33 44 55 66 77 88

327327型号型号 200200 400400 200200 100100

538538型号型号 100100 100100 150150 100100

749749型号型号 100100 200200 200200

床垫生产排单计划

床垫主生产计划

主生产计划（ MPS ） 报表物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量 : 提 前 期： 1 周 批 量：现有库存量 ： 8 批量增量：

51010

计划日期：计划员：需求时界：计划时界：

2005/01/31CS38

预测量

合同量

毛需求计划接收量

预计库存量

时 段 当期1 2 3 4 5

5

12

86

5 5 5

5

5

22 7

7

7 109

5 55 5

6

6 5

13

5 5

5

5

5

11

1312

10

8

13 6 106 8 5 12 7 12 7

净需求

计划产出量

计划投入量

可供销售量

7

10

10

10

10

10

10 20

20 10

10

2 5 13 3

826 1 4 2

8

8

8

5

02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14

销 售

销 售

计 划

计 划

生 产

库 存

逐个物料计划

毛需求

净需求

物料需求计划物料需求计划

主生产计划主生产计划 最终产品的主生产计划。据此推算出所需的相关物料。最终产品的主生产计划。据此推算出所需的相关物料。

物料清单物料清单BOMBOM

它说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料构成的，这些零部件之间它说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料构成的，这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么。的时间、数量上的相互关系是什么。以产品的应完工日期为起点倒排计划，可相应的求出各个零部件最晚应以产品的应完工日期为起点倒排计划，可相应的求出各个零部件最晚应该开始加工时间或采购订单发出时间。该开始加工时间或采购订单发出时间。

库存记录库存记录 即现在库存中有哪些物料，有多少，已经准备再进多少。从而在制定新即现在库存中有哪些物料，有多少，已经准备再进多少。从而在制定新的加工、采购计划时剪掉相应的数量。 的加工、采购计划时剪掉相应的数量。

MRP可以回答四个问题：（ 1 ）要生产什么？（根据主生产计划）（ 2 ）要用到什么？（根据物料清单）（ 3 ）已经有了什么？（根据库存记录）（ 4 ）还缺什么？何时生产或定购？（物料需求计划）

物料需求计划就是制定原材料、零部件的生产和库存计划。制定物料需求计划的基本原理有两条：（ 1 ）从最终产品的生产计划（ MPS ）导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间；（ 2 ）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。

制定物料需求计划所需的关键信息制定物料需求计划所需的关键信息

物料需求计划 MRP

42 产品信息 （物料清单）（工艺路线）

库存信息3

（物料可用量）

主生产计划 MPS

1

潜在客户预测 合同

制定物料需求计划的流程图

生产计划 采购计划

用到什么 已有什么

还缺什么

生产什么

需求导向

制造业的通用公式

潜在客户

主生产计划 ( MPS )

物料需求计划 ( MRP )

能力需求计划 ( CRP )

执行物料计划 ( 加工、采购 )

执行能力计划( 投入 / 产出控制 )

物料清单 库存记录

工作中心工艺路线

可行？

预 测 合 同

可行？

粗能力计划 ( RCCP )

执行层计划层

关键工作中心 （瓶颈工序）

资源清单 闭环物料需求计划编制流程图

自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变

约束理论：重点在瓶颈工序 APS 技术： MRP/CRP 同步运行

库存记录产品配置

4. 4. 滚动计划滚动计划在生产过程中，生产计划可分为月度、一周、三日生产计划等多种类别。

滚动式计划模式所谓滚动式生产计划模式，就是周期性地进行生产计划的制定。生产部门固定在第 N-1 周的周五制定出第 N 周的生产计划，并在周五对生产计划进行合同评审。

滚动计划的时间跨度滚动计划的时间跨度 滚动计划时间跨度等于计划周期和计划对象产品的最长前置时间的总和。其中，计划周期是产品生产所用的时间，最长前置时间是指从零件采购到开始使用零件之间的间隔。 时间跨度对滚动生产计划的制定有直接的影响。例如，图中对象产品生产时间为 13 天，而供应商供应物料所需的最长时间为 3 周，因而滚动计划的时间跨度大概需要 6 周。因此，以周计划为核心，在第 N-1 周需要制定第 N 、 N+1 、 N+2 、 N+3 、 N+4 、 N+5 等共计 6 周的生产计划。其中，第 N 周的计划是基本不变的，而其他周的计划均是弹性可变的。

计划管理工作职能图计划管理工作职能图

计划管理

计划职能 物料职能 统计职能

1. 生产计划拟定2. 进度安排3. 进度跟催4. 生产问题协调处理5. 生产绩效管制

1. 用料计划拟定2. 物料请购3. 用料跟踪4. 库存掌握，异常问题协调处理

5. 用料分析、控制

1. 日报表核对2. 生产信息登记、统计3. 各项报表、资料分析4. 生产档案整理、保存