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ABORDAGEM SISTEMICA DA QUALIDADE

ORIENTADA POR PROCESSOS

Luciana Loureiro Albergaria (UNA ) [email protected]

Este trabalho apresenta uma metodologia de análise sistêmica com estudo das entradas e saídas dos processos de uma empresa de Engenharia Elétrica. O método foi inserido durante a primeira etapa de implantação do sistema de gestão da qualidade para obtenção da certificação ISO 9001 mostrando a importância da visão sistêmica na reestruturação empresarial por reduzir esforços e identificar erros precocemente. Utilizou-se o método de pesquisa-ação que possibilitou propor, implantar, aplicar correções e analisar resultados confirmando que a aplicação do método, antes da padronização, traz agilidade na implantação do Sistema ISO e possibilita a visualização do funcionamento da empresa de forma mais detalhada que os habituais fluxogramas tornando as demais ações mais assertivas e eficazes. Palavras-chaves: ISO 9001. Análise sistêmica. Análise de entradas e saídas. Sistema de gestão da qualidade. Gerenciamento por processos. Visão sistêmica.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.



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1. Introdução

Para Chiavenato (2010), o cliente está cada vez mais exigente quanto à qualidade. Qualquer

organização que queira operar no atual ambiente competitivo complexo, exigente e mutável

precisa de habilidade para atender necessidades e expectativas de clientes e stakeholders, a

longo prazo e de forma equilibrada. Campos (2004) defende que a competitividade decorre da

produtividade e esta da qualidade formando um valor agregado, levando a necessidade de

produzir com qualidade, evitar desperdícios e potencializar seus recursos.

A gestão da qualidade busca o alcance do sucesso da organização através de uma abordagem

de gestão sistêmica com base em processos. Ao contrario de alguns conceitos errôneos,

gerenciar processos não significa trabalhar mais, mas trabalhar melhor e com inteligência.

Neste estudo, a gestão da qualidade será estudada durante a primeira etapa da implantação do

sistema de gestão da qualidade em uma empresa de engenharia elétrica com o propósito de

desenvolver e apresentar um método de mapeamento e redesenho de processos e avaliação de

desempenho por departamento baseada em entradas e saídas, buscando melhoria na

integração entre os setores sobre a visão sistêmica.

2. Referencial Teórico

2.1. Sistema de Gestão da Qualidade

Para a ABNT (2005), a implantação de um sistema de gestão da qualidade ajuda a

organização a aumentar a satisfação do cliente.

“Clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas necessidades e

expectativas. Estas necessidades e expectativas são expressas nas especificações do

produto e são, geralmente, designadas como requisitos do cliente. Em qualquer caso,

será sempre o cliente que, em última análise, determinará a aceitabilidade do

produto. Como as necessidades e expectativas dos clientes estão mudando, e por

causa das pressões competitivas e dos avanços tecnológicos, as organizações são

induzidas a melhorar continuamente seus produtos e processos” (ABNT NBR ISO

9000, 2005, p.1).

Slack et al (2008) afirmam que qualidade é a consistente conformidade com as expectativas

do cliente, e para Carpinetti (2010, p. 13) qualidade é uma das palavras mais difundidas na

sociedade e nas empresas. O entendimento predominante sobre qualidade relaciona-se ao

conjunto ISO, mas o mundo dos negócios vem dando à qualidade uma conotação cada vez

mais abrangente associando-a a um estilo de gerenciamento orientado por processos e

sistemas, voltado para o atendimento às necessidades do cliente, combate de desperdícios e

aumento da produtividade.



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Juran (1997, p. 2) afirma que a perda de mercado não é a única razão para um planejamento

da qualidade que pode propiciar maior confiabilidade em todas as etapas do processo, pois a

padronização permite que o cliente receba sempre o mesmo produto, diminuindo o grau de

insatisfação. É mais fácil um cliente insatisfeito falar mal, do que um cliente satisfeito falar

bem do produto adquirido.

A qualidade pode proporcionar maior custo-benefício os processos. Comumente nos

deparamos com a idéia de que a qualidade vem apenas agregar custos, mas os custos

chamados de “custos da qualidade” são, na maioria das vezes, decorrentes da falta de

qualidade. São classificados por Oliveira (2006, p.5) como custos de prevenção, avaliação,

falhas internas e externas.

2.2. Melhoria Contínua

Além do atendimento às necessidades do cliente, a qualidade busca a superação de suas

expectativas. Segundo Deming (1990), as palavras chaves para o desenvolvimento de um

programa de qualidade são mudança e melhoria e pode-se dizer que a melhoria contínua é a

base para produzir com eficiência e eficácia. Não há processo que não possa, ou precise ser

melhorado. Harrington (1993) acredita ser possível a melhoria da eficácia de qualquer

processo.

2.3. Gerenciamento por processos

Segundo Gaspar (1993), a empresa IBM define gerenciamento de processos como o conjunto

de pessoas, equipamentos, informações, energia, procedimentos e materiais, que agregam

valor ao produto, para produzir resultados baseados nos desejos e necessidades dos clientes.

De acordo com Harrington (1993), gerenciar o processo não é trabalhar mais, mas trabalhar

melhor e combinar, harmonicamente, objetivos, recursos, instalações, tempo, capital e outros,

na busca da melhoria contínua da qualidade dos processos produtivos e do produto em si.

2.4. Visão Sistêmica

Mais amplo que o conceito de gerenciamento por processos é o gerenciamento por sistemas.

Chiavenato (2010) define sistema como um conjunto de partes integradas com a finalidade de

alcançar determinado objetivo. Takeshi (1997) e Slack (2008) complementam dizendo que

possibilita a visão macro da organização tornando-se muito importante para o gerenciamento

por processos, aplicando esforços para que os departamentos funcionem como um todo,

analisando como o desempenho de cada parte impacta nas demais. A Fundação Nacional da



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qualidade (2007) afirma que a visão sistêmica é indispensável para a gestão por processos,

pois possibilita a percepção do todo que significa mais que a soma das partes.

2.5. Indicadores de desempenho

Para Slack (2009), os indicadores de desempenho podem ser utilizados para medir o

desempenho de uma organização em todas as suas áreas. Tatidonda e Taticonda (1998)

citados por Adalberto e Moisés (1999), afirmam que representam uma parte fundamental do

controle da administração demonstrando até que ponto o trabalho é bem feito em termos de

custo, tempo e qualidade. Hacker & Brotherton (1998), também cidado por Adalbeto e

Moisés (1999) ressaltam que indicadores devem permitir que administradores determinem se

as atividades programadas ocorrem de fato, na direção do atendimento dos objetivos da

empresa. Segundo Takashina & Flores (1996) os pontos necessários para definição de

indicadores são:

Índice associado (forma de cálculo) bem explícito e, se possível, simplificado;

Uma frequência de coleta;

Uma designação dos responsáveis pela coleta dos dados;

Uma divulgação ampla para a melhoria e não para punição;

Uma integração com quadros de gestão a vista ou com sistema de informação

gerencial, quando existirem.

3. Metodologia: Pesquisa-ação

Lina et al (2009), citam em seu artigo que Lindgren et al. (2004) caracterizam a pesquisa-ação

como um método intervencionista que permite ao pesquisador testar hipóteses,

implementando e acessando as mudanças no cenário real e assumindo a responsabilidade, não

apenas de assistir, mas também aplicar conhecimento. Pode ser definida como uma

metodologia associada a diferentes formas de ação, orientadas em função da resolução de

problemas com vistas à transformação.

4. . Estudo de Caso

Este estudo foi realizado durante fase de mapeamento dos processos, que constituiu a primeira

etapa de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) para obtenção do certificado



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ISO 9001 em uma empresa de engenharia elétrica. Para o desenvolvimento desta pesquisa-

ação o seguinte método foi utilizado:

Entrevista com a alta direção da empresa;

Análise de prováveis problemas que pudessem levar à insatisfação do cliente;

Entrevistas com os responsáveis pelos processos;

Estudo bibliográfico;

A proposta de implantação da primeira etapa do SGQ abrangeu as fases:

a) Elaboração de mapas departamentais definindo processos, procedimentos e

respectivas entradas e saídas e interação com outros departamentos;

b) Análise sistêmica dos mapas para alinhar entradas e saídas;

c) Definição de indicadores de desempenho para cada processo;

d) Implantação do sistema de indicadores;

e) Análise dos resultados e melhoria contínua.

5. Resultados

Em entrevista com a alta direção, constatou-se que a insatisfação dos clientes já atingiu níveis

preocupantes, aproximadamente 70% de seus clientes possuem algum tipo de insatisfação

quanto aos produtos e serviços oferecidos, sendo o não cumprimento dos prazos apontado

como o problema mais crítico. O não atendimento aos prazos deve-se a problemas ocorridos

em praticamente todas as etapas do processo, desde a captação do cliente (onde se prometia o

que não podia ser cumprido) até a entrega do produto ou serviço (depois de decorridos

problemas que afetaram o prazo, custo e qualidade). Entrevistas com os responsáveis pelos

processos demonstraram insatisfação na relação entre departamentos, evidenciando a visão

individualista onde cada um preocupava-se apenas com o que causava impacto direto no seu

próprio processo sem se preocupar com o sistema da empresa e com o cliente.

5.1. Fase 1 - Elaboração de mapas departamentais definindo processos,

procedimentos e respectivas entradas e saídas.

Para cada processo foi elaborado um mapa indicando as entradas e saídas e seus respectivos

destino e origem. A título de ilustração, seguem os mapas dos processos de conciliação de



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pagamentos e conciliação bancária dos departamentos de contas a pagar e gerencia

administrativa (Figura 1).

Figura 1 – Mapas dos processos de conciliação bancária e conciliação de pagamento da gerência administrativa e

contas a pagar, respectivamente.

Fonte: Elaborada pelo autor



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Definiram-se os procedimentos de impacto, de cada processo, que na segunda etapa da

implantação, serão padronizados e descritos como Procedimento Operacional Padrão (POP).

5.2. Fase 2 – Análise sistêmica dos mapas buscando alinhamento entre entradas e

saídas.

Realizou-se a compatibilização das entradas e saídas em pares de processos. Utilizando os

exemplos apresentados, podemos citar a interligação entre departamentos no processo de

conciliação bancária. Para este processo que ocorre na Gerência administrativa, são

necessárias sete entradas - Relatório de conciliação de pagamentos, NF’s e boletos, Relatório

de baixa, OP, PC, comprovantes de pagamento e extratos - vindas do departamento de contas

a pagar. Analisando o mapa do departamento de contas a pagar puderam-se identificar os

mesmos sete itens como saídas, enviadas para a gerência administrativa. Vale ressaltar que em

ambos os mapas existem outras entradas e saídas, mas neste momento analisaram-se apenas

as que se referiam ao processo de conciliação bancária.

Figura 2 – Saídas do processo de conciliação de pagamentos para a gerência administrativa e entradas do

processo de conciliação bancária de contas a pagar.

EXTRATOS BANCÁRIOS

RELATÓRIO DE CONCILIAÇÃO

DE PAGAMENTOS

RELATÓRIO DE BAIXA DE

PAGAMENTOS NO SISTEMA NG

NOTAS FISCAIS E BOLETOS

ORDEM DE PAGAMENTO

$

$ $

PEDIDO DE COMPRAS

COMPROVANTES DE PAGAMENTO

PG

$

$ $

GERÊNCIA

ADMINISTRATIVA

CONTAS A

PAGAR

EXTRATOS BANCÁRIOS

RELATÓRIO DE CONCILIAÇÃO

DE PAGAMENTOS

RELATÓRIO DE BAIXA DE

PAGAMENTOS NO SISTEMA NG

NOTAS FISCAIS DE

ENTRADA E BOLETOS

ORDEM DE PAGAMENTO

$

$ $

PEDIDO DE COMPRAS

COMPROVANTES DE PAGAMENTO

PG

$

$ $

Entradas do processo

de conciliação

bancária vindas do

departamento de

contas a pagar

Saídas do processo

de conciliação de

pagamentos para a

gerência

administrativa

MAPA BMAPA A

ENTRADASSAÍDAS




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Na figura 2, as saídas do processo do mapa A (contas a pagar) representam entradas para o

processo do mapa B (Gerência administrativa) e as entradas deste representam as saídas do

daquele. Desta forma a inter-relação entre departamentos de contas a pagar e gerencia

administrativa para o processo de conciliação bancária foi considerada consistente e definida.

Para possibilitar uma visão ampla de todo o sistema, no próximo passo elaborou-se um mapa,

representado na figura 3, inter-relacionando todas as entradas e saídas, onde cada retângulo

amarelo representa um departamento com retângulos cinza representando seus processos. As

retas representam o fluxo sistêmico das entradas e saídas mais relevantes de cada processo.

Figura 3 – Análise sistêmica


Em departamentos onde foram encontradas falhas, realizaram-se reuniões com os

coordenadores para, de comum acordo, definir os itens que norteiam as relações entre eles e

assim serem reajustados nos mapas.

5.3. Fase 3 – Definição de indicadores de desempenho

As entradas e saídas levantadas foram divididas em dois grupos. O primeiro grupo é composto

pelas entradas e saídas mais relevantes para o bom andamento do processo, melhoria do

desempenho organizacional e que geram maior impacto na qualidade e assertividade do

produto junto ao cliente enquanto as demais integravam o segundo grupo. O primeiro grupo,

considerado prioritário, ter suas entradas e saídas controladas em um primeiro momento

enquanto o segundo grupo será inserido no controle aos poucos, durante o processo de

melhoria contínua.

Foram elaborados formulários para registro dos fluxos de entradas e saídas que possibilitou a

mensuração do processo, definição e calculo de indicadores. Para cada um destes registros

foram definidos indicadores no padrão descrito abaixo:

Figura 4 – Padrão para definição dos indicadores de entradas e saídas

Fonte: Elaborado pelo autor

Desta forma, ainda utilizando o mesmo exemplo da conciliação de pagamentos citado acima:

Figura 5 – Exemplo de elaboração de indicador de saídas do departamento de contas a pagar



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Fonte: Elaborado pelo autor

Sendo assim se o departamento de contas a pagar preencher os 8 formulários por mês,

significa que ele não gerou nenhuma falha de saída e terá 100% de aproveitamento. Todos os

indicadores serão definidos por registros de saídas e poderão ser definidos diversos

indicadores para cada processo, sendo que neste último caso o resultado considerado será a

média global.

Definiu-se que a implantação de um indicador deve ser precedida de treinamento de todos os

envolvidos em cada processo. O RD (Representante da direção) do sistema de gestão da

qualidade ficou responsável pela coleta, compilação dos dados e divulgação dos resultados

pela empresa, buscando a melhoria contínua.

5.4. Fase 4 – Análise dos resultados e melhoria contínua

Desempenhos abaixo do Índice aceitável serão considerados como não conformidade e neste

caso os responsáveis deverão abrir um Registro de não conformidade, onde deverão analisar

as causas e propor ações para eliminá-las e evitar que a não conformidade volte a ocorrer.

Desempenhos entre o índice aceitável e a meta serão considerados como suficientes e neste

caso os responsáveis deverão abrir um Registro de ações preventivas, onde deverão analisar

possíveis causas que poderiam levar ao rebaixamento do resultado, as possibilidades de

melhoria e implantar ações baseadas nas causas e possibilidades levantadas com objetivo de

atingimento da meta.

6. Conclusão

O método de mapeamento de entradas e saídas permitiu a quantificação de falhas ocorridas

entre processos, como se relacionam e qual a interdependência entre eles. Possibilitou ainda



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verificar o impacto que uma falha, que inicialmente era analisada isoladamente, pode gerar

em toda a cadeia produtiva e que certamente afetará o cliente, mesmo que de forma indireta.

Os gestores ou coordenadores de cada departamento puderam analisar seus problemas

internos e buscarem um referencial comum que atendesse a ambas as partes. A utilização do

mapeamento na primeira etapa de implantação do SGQ mostrou-se extremamente importante,

pois possibilitou a visão de todos os departamentos, seus respectivos processos e

procedimentos criando um direcionamento organizado para a iniciação da descrição dos

procedimentos. Além disso, os procedimentos já serão descritos com as adaptações de

correções propostas para sanar os problemas levantados nesta etapa, evitando um ciclo de

melhoria que geralmente ocorre após o primeiro ciclo de implantação dos procedimentos

padronizados.

A visualização sistêmica também possibilitará, em casos de necessidade de modificações,

uma análise do impacto que esta alteração poderá gerar nos demais processos envolvidos

direta ou indiretamente e ainda se necessitarão de reestruturações ou adaptações nos demais

processos.

Quanto aos indicadores de desempenho, neste trabalho, foram utilizados como uma

ferramenta de efetivação para a implantação das mudanças iniciais. Desta forma os

colaboradores ficarão mais motivados a cumprir e fazer cumprir os passos necessários para o

correto funcionamento do sistema organizacional.

Pôde-se verificar de forma clara que o método implantado conseguiu identificar diversas

falhas, propor e implantar correções que certamente trarão melhoria na eficiência e eficácia do

processo produtivo. Outro ponto positivo para a organização é que hoje a alta direção

consegue visualizar o funcionamento de toda a empresa, de forma mais detalhada que os

habituais fluxogramas de processos, possibilitando análises críticas mais assertivas e eficazes.

REFERÊNCIAS

ABNT NBR ISO 9000. Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário. 2ª Ed, ABNT,

2005.

ABNT NBR ISO 9001. Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. 2ª Ed, ABNT, 2008.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da qualidade total (no estilo Japonês). Belo Horizonte, 2004.



13

CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão de qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a Sistemas, Organização e Métodos: SO&M. Barueri, SP: Manole,

2010.

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<http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_1999/AE/AE11.pdf> acesso em 18 de abril de

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desempenho e diagnóstico organizacional. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade. 2007

HARRINGTON, James. Aperfeiçoamento de Processos Empresariais. São Paulo: Makron books, 1993.

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OLIVEIRA, Otávio J. et al. Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira, 2006.

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