SISTEMAS DE INFORMACIONTEMA: Uso de los sistemas de informacin
en el desarrollo de la produccin de la gaseosa Kola Real de la
empresa AJE
Seccin:
33G
Integrantes: Delgado Rivera, Jhon Oswaldo Lujan Del Castillo,
Franccesco Milln Lozada, Miguel Angel Sotelo Lezama, Andy
Miguel
Profesor:
Dr. Carlos Bernal Ortiz
La Molina 31 de octubre de 2011
INTRODUCCIONEl grupo AJE, creadora de marcas como Kola Real,
Franca y Cifrut entre otras, es una empresa nacida desde lo ms
recndito de nuestro Per (San Miguel Ayacucho) supo sacarle provecho
a la problemtica que exista en esos tiempos, El terrorismo. El uso
de este conocimiento fue aprovechado para ganar parte del mercado
ayacuchano a travs de la elaboracin de estas bebidas. En la
presente mostraremos los sistemas de informacin que se usan dentro
del rea de produccin para la elaboracin de la gaseosa Kola Real
PRODUCCION
Qu es Produccin? Conjunto de operaciones que sirven para mejorar
e
incrementar la utilidad o el valor de los bienes. Actividad
mediante la cual determinados bienes se
transforman en otros de mayor utilidad. Se considera uno de los
principales procesos econmicos,
medio por el cual el trabajo humano crea riqueza. La produccin
es la transformacin de unos insumos en productos,
donde interviene la mano de obra; sta puede presentarse de
distintas maneras, como trabajando en el proceso de conversin o
transformacin de forma directa (operario, ingeniero, tcnico).
Elementos de la produccin:Son 4: capital, materia prima
(recursos naturales), trabajo (factor humano), conocimiento.*
Capital: el capital es factor de produccin constituido por
inmuebles, maquinaria o instalaciones de cualquier gnero, que, en
colaboracin con otros factores, principalmente el trabajo y bienes
intermedios, se destina a la produccin de bienes de consumo. Es la
cantidad de recursos, bienes y valores disponibles para satisfacer
una necesidad o llevar a cabo una actividad definida y generar un
beneficio econmico o ganancia particular. * Mano de Obra (Trabajo):
En la contabilidad general de las empresas se entiende por mano de
obra el coste total que representa el montante de trabajadores que
tenga la empresa incluyendo los salarios y todo tipo de impuestos
que van ligados a cada trabajador. La mano de obra es un elemento
muy importante, por lo tanto su correcta administracin y control
determinar de forma significativa el costo final del producto o
servicio. * Materia Prima (Materiales): Se conoce como materias
primas a los materiales extrados de la naturaleza que nos sirven
para construir los bienes
de consumo. Se clasifican segn su origen: vegetal, animal, y
mineral. Por ejemplo, madera, metal, piedra, etc. *Conocimiento: Es
aquello intangible que posee cada trabajador y que fu adquirido ya
sea por estudios o capacitaciones previas o por experiencia
laboral. Antes de construir o fabricar definitivamente un bien de
consumo, las materias primas se transforman en un primer paso en
productos semielaborados o semiacabados.
rea de Produccin
El rea de produccin, tambin llamada rea o departamento de
operaciones, manufactura o de ingeniera, es el rea o departamento
de un negocio que tiene como funcin principal, la transformacin de
insumos o recursos (energa, materia prima, mano de obra, capital,
informacin) en productos finales (bienes o servicios). No solo las
empresas productoras o industriales cuentan con la funcin o el rea
de produccin, sino tambin, toda empresa de servicios, por lo que
hoy en da, se suele utilizar ms el trmino operaciones antes que el
de produccin, ya que el trmino produccin parece slo implicar bienes
tangibles, y no a los bienes intangibles o servicios. Por ejemplo,
un banco que es una empresa de servicios, cuenta con lneas de
produccin en dbitos y crditos, contando con productos tales como
ahorros, haberes (lnea de dbitos), o productos como el leasing,
factoring, avances de cuenta, crditos hipotecarios, carta fianza,
avales, tarjetas de crdito (lnea de crdito). Un banco siendo una
empresa de servicios, usa bienes tangibles, los cuales vendran a
ser sus productos, siendo cada uno de ellos un producto distinto a
los dems, por lo que al igual que sucede en una empresa productora,
cada producto tambin tiene un proceso distinto. Al tener toda
empresa, tanto una de bienes como una de servicios, un rea o
departamento de produccin, entonces, tambin, debe contar con un
gerente o jefe de produccin, por ejemplo, en el caso de una
universidad, el jefe de produccin sera el director o coordinador
acadmico.
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIONLa Administracin de la produccin
o la administracin de operaciones es la administracin de los
recursos productivos de la organizacin. Esta rea se encarga de la
planificacin, organizacin, direccin, control y mejora de los
sistemas que producen bienes y servicios. La Administracin de las
Operaciones es un rea de estudio o subciencia de la Administracin.
Desarrollo histrico Al remontarnos al pasado de la Administracin de
la Produccin u Operaciones podemos darnos cuenta de que existen muy
pocos antecedentes sobre este tema. Algunos escritores remontan el
desarrollo de la administracin a lo que ellos llaman crear un
cliente, como es el caso de Drucker. Drucker sostiene que para
conocer la naturaleza de la empresa hay que partir de su propsito,
el cual es crear un cliente. Los mercados son creacin de los
empresarios, cuya accin convierte el requerimiento potencial de los
hombres en demanda efectiva.
El clienteEl cliente es quien determina la naturaleza de la
empresa, qu producir y cmo prosperar. Lo que el cliente compra no
es nunca un producto sino una utilidad, lo que ese producto o
servicio le aporta. El cliente es el cimiento de toda empresa y la
clave de su perduracin. Es con el fin de atender los requerimientos
de los clientes que la sociedad confa a la empresa el uso de
recursos creadores de riqueza. El propsito esencial de toda empresa
es crear un cliente; la empresa tiene solamente dos funciones
bsicas: la comercializacin, la innovacin, la productividad y la
ganancia, que son las funciones que producen resultados: todo el
resto de las actividades son costos.
ComercializacinComercializacin es un conjunto de actividades
relacionadas entre s para cumplir los objetivos de determinada
empresa. El objetivo principal es hacer llegar los bienes y/o los
servicios desde el productor hasta el consumidor, es una funcin
cuya responsabilidad incumbe a todos los integrantes de la empresa,
no a un departamento o sector especializado.
InnovacinInnovacin es el proceso que cubre desde la generacin de
ideas, pasando por la prueba de viabilidad hasta la comercializacin
del producto o servicio. Las ideas pueden referirse a desarrollar o
mejorar un nuevo producto, servicio o proceso, mejoras continuas de
sus productos y procesos, reduccin de los costos, creacin de
servicios diferentes que ofrezcan un nuevo potencial de
satisfaccin. La innovacin puede darse en muchos campos: tecnolgico,
econmico, social.
ProductividadProductividad es la relacin entre la produccin
obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para
obtener dicha produccin. Por eso podemos definirla como el empleo
ptimo, con el mnimo posible de mermas, de todos los factores de la
produccin, para obtener la mayor cantidad de producto de esos
insumos, en las cantidades planificadas, con la calidad debida, en
los plazos acordados.
GananciaGanancia es la retribucin implcita a los factores
aportados por los propietarios de la empresa, donde lo podemos
obtener del valor del producto vendido, descontando el costo de los
insumos y la depreciacin, pagos a los factores contratados, tales
como salarios, intereses y arriendos. Es la nica prueba efectiva
del buen desempeo y es tambin un premio frente al riesgo de la
incertidumbre. Es la fuente del capital necesario para la inversin
y el crecimiento de la
actividad y del empleo, y tambin el origen de los fondos
fiscales que solventan a los servicios pblicos y a la actividad
estatal en general.
FUNCIONES BASICAS DE LA ADMINISTRACION DE
PRODUCCIONProcesosProcesos es el diseo del sistema de produccin
material. Donde se toma una decisin del tipo de tecnologa que se
utilizar, la distribucin de las instalaciones, analizan el proceso,
equilibrio de las lneas, control de proceso y anlisis de
transporte.
CapacidadCapacidad es la determinacin de niveles ptimos de
produccin de la organizacin abarcan ni demasiado ni pocos; de las
decisiones especficas pronsticos, planificacin instalaciones,
planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y
anlisis de corridas.
InventarioInventario es la administracin de niveles de materias
primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las actividades
especificas incluyen ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y el
manejo de materiales.
Fuerza de trabajoFuerza de trabajo es la administracin de
empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y
administrativos. Las actividades a desempear las podemos resumir en
disear puestos, medicin del trabajo, capacitacin a los
trabajadores, normas laborales y tcnicas de motivacin.
CalidadCalidad es la parte encargada de garantizar la calidad de
los productos y servicios que ofrece. Las actividades a desempear
dentro de estas funciones son controlar la calidad, muestras,
pruebas, certificados de calidad y control de costos. Las
actividades de la produccin de operaciones representan la parte ms
grande del activo humano y el capital dentro de una empresa; los
costos bsicos de fabricacin se contraen mediante las operaciones,
es por ello que, dentro de una empresa, la administracin de
operaciones tiene un gran valor como arma competitiva, como
estrategia; las fierazas o debilidades de las cinco funciones de la
produccin pueden significar el xito o fracaso de una organizacin;
este sistema est estructurado mediante un conjunto de actividades y
procesos relacionados para cumplir con el objetivo de crear bienes
y servicios de calidad.
Toma de decisiones en el rea de produccinLas decisiones que se
toman en el rea de produccin estn relacionadas con los siguientes
aspectos: 1. Proceso 2. Capacidad 3. Inventarios 4. Fuerza de
trabajo 5. Calidad Veamos algunos ejemplos de decisiones que se
pueden tomar relacionadas a estos aspectos:
Decisiones sobre el Proceso o Decisiones estratgicas (decisiones
de alcance de largo plazo, irreversibles durante periodos
prolongados, tomadas por el gerente, personal corporativo,
etc.):
Determinar el modelo de proceso, si la produccin ser en lnea
(por ejemplo, en el ensamblaje de automviles), o ser una produccin
por bloque (por ejemplo, en una peluquera: corte de cabello, con
lavado y peinado).
Determinar cuntas unidades se necesitarn producir en un mes.
o Decisiones tcticas (decisiones de alcance de corto plazo,
orientadas a la prctica, tomadas por el administrador, jefe de
lnea, etc.):
Determinar cmo se obtendrn las unidades requeridas a
producir.
Determinar cuntos turnos de trabajo sern requeridos.
Decisiones sobre la Capacidad o Decisiones estratgicas:
Determina el tamao de la instalacin. Determina la localizacin de
la instalacin.
Decisiones tcticas:
Decidir sobre el tiempo extra.
Decisiones sobre Inventario o Decisiones estratgicas:
Determinar el tamao de inventario.
o Decisiones tcticas:
Decidir cunto y cundo ordenar por vez.
Decisiones sobre Fuerza de Trabajo o Decisiones estratgicas:
Seleccionar el sistema de incentivos.
o Decisiones tcticas:
Fijar los estndares de trabajo.
Decisiones sobre la Calidad o Decisiones estratgicas:
Fijar los estndares de calidad. Definir qu tipo de control se
realizar para cumplir con las especificaciones requeridas.
o Decisiones tcticas:
Para dar una idea actualizada, puesta al da, sobre las funciones
de la Administracin de la Produccin, presentamos aqu una breve
sntesis de los principales problemas que hoy afrontan los
ejecutivos de las empresas en esta materia, segn los planteos de
Chase, Aquilano y Jacobs: Como acortar el tiempo que requiere la
produccin de bienes nuevos: Esto exige coordinacin y trabajo
interdisciplinario entre diseadores, ingenieros de proceso y
fabricantes. Como desarrollar sistemas de produccin flexibles, que
permitan la personalizacin masiva de productos y servicios, para
ampliar la lnea de productos con variedad de alternativas segn los
segmentos del mercado.
Como administrar redes de produccin globales: Esto implica
asegurar la calidad y homogeneizar sus normas; administrar la
Logstica de envos y recepciones; y desarrollar un sistema de
informacin en tiempo real que controle esos complejos procesos.
Como desarrollar e integrar nuevas tecnologas de procesos en los
sistemas de produccin existentes: Esto implica no solo conocer la
tecnologa disponible sino seleccionar la ms adecuada al caso y
adaptarla a las instalaciones existentes. Como obtener rpidamente
un alto nivel de calidad, y como conservarlo en los cambios y
reestructuraciones: La TQM ( Total Quality Management) est hoy
totalmente aceptada, pero nadie puede darse el lujo de un
gradualismo que demore la obtencin de niveles de calidad al menos
comparables con los de la competencia, ni perder calidad en los
permanentes cambios originados en el acortamiento de la vida de los
productos y las innovaciones tecnolgicas. Como administrar una
fuerza laboral compleja, con culturas, lenguas y religiones
diversas.
Como adaptarse a las restricciones ambientales, las normas ticas
y las restricciones gubernamentales: Estos temas afectan a toda la
empresa y tienen un peso creciente en la medida en que aumente la
conciencia ecolgica de las poblaciones y el rigor de las normas
estatales, pero la Administracin de la Produccin es el punto focal
de esta problemtica, porque es la que maneja los materiales que
pueden producir contaminacin y otros accidentes ambientales. Es
habitual hoy que las empresas incluyan estrategias verdes en su
planeacin corporativa, en particular desde la elaboracin de la
norma ISO 14000 sobre gestin medio ambiental que ofrece las
orientaciones y criterios a tener en cuenta respecto a este
tema.
Criterios en la toma de decisiones en el rea de
operacionesAsimismo, para la toma de decisiones en el mbito
operativo se toman en cuenta los siguientes criterios o variables:
1. Costo 2. Calidad 3. Confiabilidad 4. Flexibilidad Por ejemplo,
en cuanto al aspecto del Proceso, para decidir cul es el mejor,
podemos tomar en cuenta lo siguiente:1. Costo: cul es el proceso
que tiene el menor costo. 2. Calidad: cul es el proceso que nos
permite cumplir con el mayor
nmero de especificaciones del producto.3. Confiabilidad: cul es
el proceso que cuenta con un mayor grado
de confiabilidad o cumplimiento en la produccin o entrega del
bien o servicio.
4. Flexibilidad: cul es el proceso que puede adaptarse mejor
a
cualquier requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo,
cambios en el diseo del producto o en los volmenes de produccin.
Los recursos que maneja el rea de produccin son:
Persona: es la MO y los conocimientos. Partes: son los
materiales e insumos. Plantas: son los edificios, instalaciones,
mquinas. Planificacin: sistema de planificacin de la produccin y
recursos necesarios, la informacin para la toma de decisiones y el
control de las operaciones.
Procesos: las distintas fases del sistema productivo de la
empresa u organizacin.
Objetivos Principales de la Produccina) Conseguir que se
entreguen los productos o se presten los servicios pedidos, tanto
en las cantidades como en las fechas acordadas de cara al cliente.
Para entregar los productos en los plazos acordados, primero hay
que calcular: - Qu recursos materiales y humanos se requieren. -
Cuntos recursos son necesarios. b) Conseguir que estos productos o
servicios se fabriquen o presten dentro de los costes previstos y
que estos costes sean mnimos, para mayor beneficio empresarial. C)
Obtener productos o servicios de calidad.
Principales Funciones de Produccin
Planificacin: Consiste en realizar una previsin de los recursos
necesarios en nuestro proceso productivo, no slo respecto a la
cantidad sino tambin en cuanto a la calidad de los mismos. Compras
y Almacenamiento de Materias Primas: En este momento hemos de
ocuparnos de: La bsqueda de los proveedores: ms adecuados, es decir
que nos ofrezcan una relacin calidad-precio ptima y adems nos
ofrezcan garantas de servicio en un plazo lo ms corto posible. La
adquisicin de los recursos: necesarios para el proceso de produccin
o la prestacin del servicio. La Gestin del Almacn: Hemos de
asegurarnos que contamos con la suficiente materia prima para el
proceso productivo, evitando las paradas en el proceso de
produccin, ocasionando prdidas importantes. Debemos determinar el
nivel ptimo de existencias, para minimizar costes y atender las
necesidades empresariales. Ejemplo: Si en nuestro proceso de
fabricacin consumimos 200 unidades de materia prima al da, y el
proveedor tarda en entregar el pedido 7 das. (200 x 7=), debemos
realizar el pedido cuando an queden en el almacn 1400 unidades.
Pero hemos de ser precavidos y mantener una cantidad extra para
cubrir posibles eventualidades, como puede ser un aumento de la
demanda o un retraso del proveedor. La cantidad que debemos pedir,
ser la cantidad mnima necesaria ms la reserva, a lo que denominamos
stok de seguridad o nivel de existencias que debemos mantener en
almacn para evitar la rotura de stock. La fabricacin del bien o
prestacin del servicio:
En este momento nos ocupamos de la obtencin del producto o la
prestacin del servicio, segn el caso. La gestin de la calidad:
Consiste en asegurar la realizacin de todas las actividades del
proceso segn lo planificado, procurando garantizar la satisfaccin
de las expectativas de los clientes con el producto o el
servicio.
CAPACIDAD DE PRODUCCIONLa capacidad de produccin es el nivel de
actividad mximo que puede alcanzarse con una estructura productiva
dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestin
empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso que se hace
de cada uno de los recursos en la organizacin y as tener
oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y disminuciones de la
capacidad productiva provienen de decisiones de inversin o
desinversin (Ej.: adquisicin de una mquina adicional). Cuando una
lnea de produccin est formada por varias mquinas o estaciones de
trabajo, la capacidad de produccin de la planta est determinada por
la mquina o la estacin ms lenta (la que tenga una menor capacidad
de produccin). Se llama balance de lnea al proceso mediante el cual
se determina la cantidad de mquinas y herramientas por estacin de
trabajo, para lograr que todas ellas estn bastante equilibradas,
evitando desperdicios. Acto de transformar los factores de
produccin en los bienes y servicios que se demandan para el consumo
o la inversin.
LA
ESTRATEGIA
DE
PRODUCCIN
ORGENES
Y
EVOLUCIN DEL PARADIGMA DE INVESTIGACIN.La funcin de Produccin
existe desde que se inici la actividad productiva, pero no ocurre
as con el paradigma de la estrategia de produccin. No fue hasta
1969, que surge el primer trabajo referido a la necesidad de
conceder un carcter estratgico a la funcin de Produccin y fue de la
mano de Wickham Skinner, con el ttulo Manufacturing - Missing Link
in Corporate Strategy. Sin embargo, fue a partir de los aos 70 y
principios de los 80 que surge como tal el nuevo paradigma de la
estrategia de produccin, desarrollado por profesores e
investigadores de la Facultad de Administracin de Empresas de
Harvard. Los trabajos realizados por William Abernathy, Kim Clark,
Robert Hayes y Steven Wheelwright, basados en trabajos previos de
Skinner, hicieron resaltar la manera en que los ejecutivos de
produccin podan emplear las capacidades de sus fbricas como armas
estratgicas competitivas. Como punto central de este paradigma
estaba el concepto de fbrica enfocada (focused factory) y los
compromisos de manufactura. Se empezaron a articular los conceptos
de misiones, objetivos y tareas de manufactura, categoras de
decisin y las concesiones (negociaciones)
entre criterios de desempeo (trade-offs). As se inici este
programa de investigacin, que ha continuado su avance y
reestructuracin hasta nuestros das constituyndose en parte activa
de la nueva filosofa de excelencia en produccin. La dcada de los 80
fue testigo de una revolucin en las filosofas de direccin y de las
tecnologas aplicadas a la produccin. Chase & Aquilano (1995)
refieren a la produccin just-in-time (JIT) como el mayor adelanto
en la filosofa de fabricacin, comparable en su impacto con la
cadena de montaje de Henry Ford a inicios del pasado siglo. Al JIT
se uni el Control de Calidad Total (TQC) y juntos, sobre una visin
estratgica del rea de fabricacin, forman la piedra angular de las
prcticas industriales de numerosas empresas de excelencia. Por esta
fecha, la tecnologa acudi tambin al rescate de la manufactura,
incorporndose nuevas tecnologas en el accionar de las fbricas, que
se manifestaron a travs de un sinnmero de acrnimos de tres letras,
cada uno de los cuales, prometan espectaculares avances
competitivos en fabricacin. Trminos como fabricacin integrada por
computadora (CIM, computerintegrated manufacturing), diseo asistido
por computadora (CAD, computer-aided design), fabricacin asistida
por computadora (CAM, computer-aided manufacturing), sistemas
flexibles de fabricacin (FMS, flexible manufacturing systems),
planificacin de necesidades de materiales (MRP, materials
requirement planning), planificacin de los recursos de manufactura
(MRPII, manufacturing resources planning), etctera, se han hecho
muy conocidos y poco a poco, se han convertido en conceptos
cotidianos para los fabricantes actuales. Tanto el enfoque
filosfico como el tecnolgico, dieron lugar a innumerables
procedimientos y tcnicas que se fueron incorporados al arsenal de
la funcin de manufactura. Sin embargo, los aspectos de coordinacin
de tales herramientas, as como el establecimiento de un
marco o estructura para la toma de decisiones sobre cundo y cmo
emplearlas, no quedaba resuelto para los ejecutivos de Produccin
(Skinner, 1996). Skinner en base al trabajo de Kim (1994), destaca
que, despus de una dcada de actualizacin y modernizacin con
tecnologas avanzadas, los resultados competitivos de muchos
fabricantes han estado defraudando, lo que han denominado el
atascamiento competitivo. Estos autores subrayan que aunque las
nuevas tecnologas se plantean como soluciones rpidas y fciles de
adoptar por el entusiasmo que crean entre los gerentes, no
necesariamente conducen a una competencia distintiva, es decir, una
competencia que gane a clientes futuros. Segn ellos, en el nuevo
escenario de intensa competitividad global, lo que las empresas
necesitan no son ms tcnicas, sino una nueva manera de estructurar
todo el sistema, sobre la base de enfocarse internamente y
externamente en alcanzar la superioridad competitiva. En la dcada
de los 90, aument el dinamismo en los sectores industriales,
destacndose como ya ha sido expuesto, una alta competitividad, una
globalizacin de las operaciones y el desarrollo de redes de
fbricas. Esto ha motivado que numerosos autores, entre ellos
Ferdows (1989), De Meyer et al. (1994), Chase et al. (2000) y
Carrasco (2000) hayan destacado la importancia del enfoque
estratgico de la produccin en el nuevo escenario de los sistemas
logsticos y las cadenas de suministros. En el mbito interno del
sistema logstico empresarial, es fundamental la formulacin de
adecuadas estrategias de produccin, pues estas son las encargadas
de proyectar la actuacin actual y futura de la cadena interna de
operaciones, en estrecha interaccin con la cadena de
aprovisionamiento y de distribucin; en tal sentido, estas
estrategias que rigen el desempeo en fabricacin debern ser
coherentes con las
de abastecimiento y distribucin y juntas, enfocarse en el
objetivo final de proveer alto nivel de servicio a clientes. Esta
problemtica se torna ms compleja e importante en la medida que las
empresas expanden la coordinacin y la cooperacin hacia sus
proveedores y clientes, unificando sus objetivos competitivos,
alcanzndose la denominada integracin externa (Extended Supply
Chain). No obstante, la mayor preocupacin al respecto, surge cuando
la empresa empieza a formar parte de un canal o cadena de
suministros que persigue optimizar el valor aadido global en
trminos de las necesidades del cliente, alcanzando la integracin su
mxima expresin, lo que se ha denominado colaboracin externa (Supply
Chain Community). Para Castn Farrero et al. (1999) en esta situacin
la autntica competencia ocurre entre cadenas de produccin y no
entre empresas. Chase et al. (2000) sealan la gerencia de la cadena
de suministros, as como las redes de fabricacin globales, como
aspectos significativos de la estrategia de produccin. Ferdows
(1989) describe diferentes estrategias de produccin sobre la base
de una dimensin internacional de la funcin de Produccin,
distinguiendo varias razones, tales como el acceso a mercados, a
recursos tecnolgicos y a factores de produccin, as como por la
magnitud del valor aadido tecnolgico que se pretende ofrecer. De
este trabajo surge una tipologa estratgica de plantas industriales:
aquellas plantas para montaje ventajoso, las plantas abastecedoras,
las plantas contribuyentes, las plantas tecnolgicamente avanzadas y
las plantas asociadas o lderes; todas, estn conectadas de una u
otra forma a redes logsticas de fabricacin. Todo lo anterior, ha
contribuido a afianzar an ms, la necesidad del nuevo paradigma de
la estrategia de produccin, el cual, ha ido
consolidndose y enriquecindose progresivamente con los nuevos
aportes terico-prcticos.
LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIN CONCEPTOS Y DEFINICIONES
FUNDAMENTALES.Qu es la estrategia de produccin? El trmino
estrategia procede de la palabra griega strategos, formada por
stratos, que significa ejrcito y ag, que significa dirigir; sin
embargo, este no aparece en el contexto econmico y acadmico hasta
que Von Neumann & Morgenstein dieron a conocer su famosa Teora
de Juegos en 1944 (Menguzzato & Renau, 1991 y Grant, 1996).
Segn Quinn (1993) en el campo de la administracin, una
estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin y a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Tambin, se identifica como el
arte de crear y proyectar planes para alcanzar una meta concreta.
El trmino estrategia ha sido empleado extensamente en la ltima
dcada y aunque existen diversas definiciones de este, segn el
escenario, Hayes & Wheelwright (1984) han identificado
caractersticas comunes: comprenden un horizonte de tiempo extenso;
tienen un impacto significativo; subyace una concentracin de
esfuerzos hacia una meta concreta; tienen su origen en un proceso
de toma de decisiones; e involucran una gama amplia de actividades
que van desde la asignacin de recursos hasta las operaciones
cotidianas. El trmino estrategia de produccin, adems de ser
relativamente reciente, ha sido objeto de definicin por mltiples
autores. Una revisin de los principales trabajos, entre los que
destacan los de Skinner (1978, 1985), Schmenner (1979), Hayes &
Wheelwright (1984), Wheelwright (1984), Buffa (1984), Fine &
Hax (1985), Hill (1985, 1994), Schroeder et al. (1986), Voss
(1989), Platts & Gregory (1990) y Schroeder (1993), revela
bastante acuerdo en cuanto a aquellos aspectos cruciales que
caracterizan la estrategia de produccin. Todos coinciden en que es
una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia
empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, as como con
las restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un
patrn consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la
misin, las competencias distintivas, los objetivos y las polticas,
conforman el corazn de esta estrategia. A su vez, que dicha
estrategia debe proporcionar planes, polticas y objetivos claros,
consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a
la obtencin de alguna ventaja competitiva.
Una
definicin
ms
pertinente
del
concepto
de estrategia
de
produccin la describe como un plan de accin a largo plazo para
la funcin Produccin (Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier,
2000), en el que se recogen los objetivos deseados, as como los
necesarios cursos de accin y la asignacin de los recursos
(Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine &
Hax, 1985), cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de
los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia
empresarial y corporativa (Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985;
Hill, 1985 y Platts & Gregory, 1990), dando como resultado un
patrn consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones
tcticas y operativas del subsistema (Hayes & Wheelwright, 1984
y Domnguez Machuca et al., 1998). Una definicin ms enfocada a la
competitividad del sistema de produccin, la definira como el
conjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas y programas de
accin en produccin, coherentes con la misin del negocio, a travs de
las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja
sobre la competencia (Ibarra Mirn, 2003). Miltenburg (1995) destaca
la necesidad de formalizacin de la estrategia de produccin,
sealando que cuando esta se concibe e implementa por medio de un
proceso formal las decisiones siguen una pauta clara y lgica, pero
cuando no es as, la pauta tiende a ser errtica e imprevisible.
Qu son las unidades estratgicas de fabricacin - UEF? De acuerdo
con Hernndez Sampieri et al. (1995), toda investigacin necesita de
una identificacin previa de la unidad de anlisis a emplear
sobre la cual basar el estudio correspondiente. Su seleccin se
refiere, especficamente, al objeto de estudio que se pretende
investigar, es decir, quien ser medido o evaluado en una
investigacin. De acuerdo con Leong et al. (1990) en el contexto de
la estrategia de produccin se han utilizado diferentes unidades de
anlisis. Sin embargo, la mayora de los investigadores han
coincidido en describir a la fbrica, planta o instalacin
productiva, como la unidad de anlisis fundamental (Roth &
Miller, 1990; De Meyer, 1992; Kim & Arnold, 1993; Hax &
Majluf, 1999; Avella Camarero, 1999; Avella Camarero et al., 1999
a,b). En trminos generales, las unidades de anlisis sobre las que
se formulan e implementan las estrategias de produccin se conocen
como unidades estratgicas de fabricacin (UEF), haciendo referencia
al estudio de la unidad estratgica de negocio (UEN) desde el punto
de vista funcional de la fabricacin (Hax & Majluf, 1999). Segn
estos autores, la clave para comprender el grado de concentracin de
una planta industrial es la UEF, pudiendo existir diferentes tipos
de estas en funcin de la tipologa de productos, los procesos
utilizados en su fabricacin, as como las prioridades competitivas
perseguidas. De acuerdo con los diferentes trabajos, tanto tericos
como empricos, sobre la estrategia de produccin y partiendo del
hecho, de que las empresas manufactureras implementan sus
estrategias productivas a nivel de planta industrial, pudiendo
incluso, poseer dos o ms plantas con estrategias diferentes, en el
marco de una misma unidad estratgica de negocio, se puede definir
como unidad estratgica de fabricacin (UEF) a toda planta o
instalacin productiva que, adems de transformar unos inputs
(materiales, humanos e informativos) en bienes y servicios, rene
las caractersticas generales siguientes: Posee objetivos
competitivos claramente identificados.
- Posee una estrategia competitiva y de fabricacin definida, con
mayor o menor grado de formalizacin. - Fabrica un conjunto de
productos o familias de estos con alto grado de completamiento
interno. - Descansa todo su proceso de fabricacin sobre una
determinada tipologa de configuracin productiva (tradicional o
moderna). - Gestiona una cartera propia de clientes muy bien
definida. - Enfrenta la adversidad de un conjunto de competidores
directos, plenamente identificados. - Interacta con unos mercados
externos de recursos: proveedores, tecnolgicos, financieros,
laborales, etctera, y - Participa y compite, de manera
independiente, en el mercado o en un segmento bien definido del
mismo.-
LA
ESTRATEGIA
DE SOBRE SU
PRODUCCIN IMPORTANCIA
Y
CONSIDERACIONES NECESIDAD.
La funcin de Produccin, en su perspectiva ms contempornea, se
constituye en un eslabn clave de la organizacin para responder de
manera efectiva y distintiva, al cmulo creciente de necesidades,
deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario
disear, formular y poner en prctica estrategias de produccin
adecuadas y pertinentes. As, Produccin puede desempear diferentes
roles estratgicos en la empresa, desde una total neutralidad
interna hasta constituirse en su principal fuente generadora de
ventajas competitivas distintivas, dependiendo de cmo sea percibida
esta funcin por la alta gerencia. El desarrollo ineludible y
necesario de estrategias de produccin, se ha convertido en un
verdadero dilema para las empresas manufactureras contemporneas,
sobre todo, por la imperiosa necesidad de contemplar en estas un
conjunto de elementos que tradicionalmente han pasado inadvertidos
para su funcin productiva. Aspectos como las prioridades y
objetivos competitivos, las decisiones y polticas estratgicas, la
focalizacin de las operaciones, la evaluacin de enfoques de mejora,
as como el establecimiento de medidas hbridas de desempeo, estn
hacindose cada vez ms cotidianos para el rea de produccin. Si bien
existen numerosos estudios empricos sobre estrategias de produccin
a nivel internacional, algunos sobre la base de proyectos de
estudio longitudinales y otros transversales (cross-section), que
marchan en paralelo con el desarrollo terico, menos avance existe
en la componente metodolgica. En contraste al desarrollo emprico y
terico-conceptual, en el aspecto metodolgico de formulacin de la
estrategia se han identificado pocos trabajos, algunos de ellos,
incluso,
se dirigen
a situaciones
empresariales
especficas. Lo anterior
constituye una insuficiencia del paradigma no del todo resuelta,
y tales carencias limitan, en buena medida, el potencial
competitivo de la manufactura. El anlisis del estado del arte del
paradigma de la estrategia de produccin permite conocer la situacin
en que se encuentra este campo de investigacin en Produccin,
evidencindose la necesidad de estudios ms profundos en torno a su
desarrollo, tanto en los aspectos del contenido como del proceso,
de manera tal que se incursione, no slo en la forma ms apropiada de
planear, organizar y ejecutar las estrategias de produccin, sino
tambin, en los modelos, metodologas y/o procedimientos, los cuales
atribuyen una mayor perspectiva a este paradigma. El anlisis del
estado de la prctica en muchas de las empresas industriales
contemporneas, nos ha permitido constatar que la perspectiva
estratgica en produccin es algo an incipiente en la mente de muchos
de los empresarios. Muchos fabricantes no parecen competir an sobre
una plataforma de excelencia y liderazgo en su funcin de Produccin.
En tal sentido, resta un gran trabajo por hacer para alcanzar el
nivel superior de desarrollo estratgico-competitivo en sus procesos
industriales.
PRODUCCION PRODUCTIVIDAD
Y
SU
RELACION
CON
LAUna Mayor PRODUCTIVIDAD
Incremento de las UTILIDADES DE LA EMPRESA
Objetivo
Materias Materiales Herramientas Productos
Espacio Depsito Almacenes Instalaciones
Energa Humana y Fsica
Tiempos de Ejecucin y Preparacin
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y
el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es
la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago
de salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de
productos metlicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para
gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los
aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, produccin,
ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles
para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas
adecuados de pago de salarios.
Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos , estudio
de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables
en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio
como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que
hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un
cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la
aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de
tiempos y sistema de pago de salarios. Qu es productividad?
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento
de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los
empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de
rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es
productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de
tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad en
las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas
tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de
considerarse factores que influyen.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos
utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy
importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los
bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o
trabajo. Productividad = Salida/ Entradas Entradas: Mano de Obra,
Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital. Salidas: Productos.
Misma entrada, salida ms grande Entrada ms pequea misma salida
Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida ms rpido
que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
Cmo se mide la productividad? La productividad se define como la
relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia
representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso
de los servicios de salud, la medida de productividad estara dada
por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por
hora/mdico. La productividad se medira a partir del costo por
consulta, mismo que estara integrado no solo por el tiempo dedicado
por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los dems insumos
involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales
de curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc. En
las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza
con ms frecuencia es: Productividad: Nmero de unidades producidas
Insumos empleados
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera,
taller o que fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin
embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de
productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en valor como en
volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar
grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se
mide basndose en un nmero definido de " centros de utilidades " que
representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. La
frmula se convierte entonces en: Productividad: Produccin a +
prod.b + prod. N... Insumos empleados
Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del
valor comercial de los productos. Productividad: Ventas netas de la
empresa Salarios pagados Todas estas medidas son cuantitativas y no
se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un
producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las
necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios,
refabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser
incluido en la medida de la productividad. Un producto tambin puede
tener consecuencias benficas o negativas en los dems productos de
la empresa. En efecto di un producto satisface al cliente, ste se
ver inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el
cliente ha quedado insatisfecho con un producto se ver inclinado a
no volver a comprar otros productos de la misma marca. El costo
relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar
incluido en la medida de la productividad
Con el fin de medir el progreso de la productividad,
generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de
comparacin: P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de
Productividad) La productividad observada es la productividad
medida durante un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un
sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento,
mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la
productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo
anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de
productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos,
empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero
lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de
ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas,
realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la
eficiencia y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar
para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano
como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y
formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora
que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa
con los resultados del trabajo. Con el fin de medir el progreso de
la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD
(P) como punto de comparacin: P= 100*(Productividad Observada) /
(Estndar de Productividad) La productividad observada es la
productividad medida durante un periodo definido (da, semana. Mes,
ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico,
departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de
productividad es la productividad base o anterior que sirve de
referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de
productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos,
empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero
lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de
ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas,
realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la
eficiencia y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar
para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano
como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y
formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora
que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa
con los resultados del trabajo.
Factores internos y externos que afectan la productividad
Factores Internos: * Terrenos y edificios * Materiales * Energa *
Mquinas y equipo * Recurso humano Factores Externos: *
Disponibilidad de materiales o materias primas. * Mano de obra
calificada * Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
* Infraestructura existente * Disponibilidad de capital e interese
* Medidas de ajuste aplicadas El certificado de calidad Qu es un
certificado de calidad?
Para ello, debemos definir primero el concepto de Normalizacin.
Se trata de un proceso por el que las caractersticas de un producto
o servicio quedan reflejadas en un documento denominado Norma. Esto
se consigue tras el acuerdo de todos los grupos con inters en ese
producto o servicio: fabricantes, usuarios, autoridades,
asociaciones profesionales Considerando lo anterior, entenderemos
que la certificacin es el resultado de un proceso por el que los
evaluadores o auditores de la entidad de certificacin, examinan la
conformidad del producto o sistema de gestin de acuerdo a los
requisitos de la norma. Si es conforme emitirn un documento pblico,
el certificado, que da fe del resultado del examen. Los
certificados de calidad, siempre deben contener, adems del perodo
de validez, la siguiente informacin: - El alcance del certificado:
a qu tipo de productos o servicios se aplica - La norma de
referencia que se ha utilizado como elemento de examen. En este
punto aparecen definidas las caractersticas del producto o del
servicio que ampara el certificado, - La Entidad u Organismo de
certificacin que ha emitido el certificado, despus del examen de
sus auditores y expertos. - Informacin sobre el fabricante u
organizacin que ostenta el certificado. Qu significa que una
empresa tiene un certificado de calidad? Cuando contratamos un
servicio o compramos un producto que es suministrado o fabricado
por una empresa que ostenta un certificado de calidad, relativo a
su sistema de gestin, significa que los procesos de fabricacin o de
prestacin del servicio, han sido definidos e
implantados y se gestionan para satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes. Para ello, la empresa tiene que haber
identificado primero las necesidades y expectativas de sus clientes
para poder incorporar a todos sus procesos internos aquellos
recursos y mtodos que le permitan obtener ese resultado deseado por
el cliente. Un certificado de calidad es un documento en el que una
entidad de certificacin declara la conformidad de un producto, un
servicio o un sistema de gestin, con una determinada norma o
documento de referencia. Solemos definir calidad, como el conjunto
de las caractersticas de un producto o de un servicio, capaces de
satisfacer las necesidades y expectativas, presentes e incluso
futuras del usuario o cliente. El certificado establece esa
declaracin de cumplimiento de las caractersticas.
Beneficios para el consumidor final En principio, el certificado
supone una informacin adicional sobre el producto o servicio que
ayuda al consumidor a tomar la decisin de compra, es decir a
realizar la eleccin entre los productos y servicios de
caractersticas similares que le ofrece el mercado. Adicionalmente
le proporciona una confianza en el producto o servicio que no se la
asegura el resto de los competidores sin certificar. Finalmente le
garantiza la existencia de unos canales de comunicacin con el
fabricante o proveedor, desde encuestas de satisfaccin, servicios
de atencin al cliente, procedimientos de reclamacin y de
participacin que probablemente no encuentre en el resto de los
competidores.
Ventajas para la empresa certificada Por un lado existen
ventajas externas vinculadas con los elementos de diferenciacin de
la competencia, de apertura de determinados mercados y de
incremento en la reputacin e imagen de la empresa. Por otro lado,
vemos ventajas internas por las que la organizacin incorpora la
mejora continua, la eficacia y la eficiencia de los procesos como
prcticas habituales en su gestin. Breve resumen debe de los
procesos un acuerdo que entre debe la seguir empresa una y la
certificacin de un producto o servicio. Inicialmente, existir
certificadora sobre la norma o referencia que debe utilizarse para
el proceso de certificacin del producto o del servicio y cules son
las caractersticas certificables. Posteriormente, se debe definir
el propio proceso: el alcance, los ensayos, los procedimientos de
muestreo, etc. No debemos olvidar que una auditora es un proceso de
evaluacin por muestreo, no se pretende examinar el 100 % de las
actividades o de los productos. A continuacin se realiza una
evaluacin documental. Se examinan los documentos que contienen las
prcticas de la empresa en relacin con la certificacin en curso.
Finalmente, se lleva a cabo una investigacin in-situ para confirmar
lo establecido en los documentos. Una vez que se han subsanado las
no-conformidades encontradas, el auditor recomienda la certificacin
que, una vez aprobada por el Comit de Certificacin del Organismo,
ser emitida. Peridicamente, dentro del plazo de validez del
certificado, se realizan evaluaciones de seguimiento de las
condiciones de certificacin. La proliferacin de los certificados de
calidad Las dos razones por las que se ha producido un espectacular
desarrollo de las certificaciones de calidad son:
Por un lado, la necesidad de generar en el cliente (tanto
usuario o consumidor final como empresas que incorporan a sus
procesos los productos adquiridos) confianza en los productos y
servicios ofrecidos. Por otro lado, la creciente necesidad de
diferenciarse de la competencia. En el mercado existe cada vez ms
competitividad y los consumidores tenemos una mayor posibilidad de
eleccin lo que aumenta nuestro nivel de exigencia y nuestras
expectativas hacia el producto o servicio. La calidad es un
elemento bsico de la competitividad, no solo de las organizaciones
y de las empresas, sino de los pases y de las regiones. Tanto es as
que, el nmero de certificaciones de productos, servicios y sistemas
de gestin se ha convertido en un excelente indicador del nivel de
competitividad de un pas.
TERMINOS IMPORTANTES EN LA PRODUCCION Eficiencia: "Capacidad
para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". a
Aplicable y preferiblemente, de all el salvo contadas eficiente.
excepciones personas trmino
Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera, sin que priven para ello los recursos o los medios
empleados". Esta es una acepcin que obedece a la usanza y debe ser
reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse ms
bien a equipos. Efectividad: "Cuantificacin del logro de la meta".
Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que
puede ser
sinnimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr
el efecto que se desea". Lnea de Produccin: Son diferentes tipos de
mquinas que trabajan en conjunto y estn destinadas para la
produccin de un tipo de elemento, ste elemento va pasando por cada
una de las mquinas hasta que finalice su proceso de fabricacin. Por
eso las lneas de produccin son extensas y complejas, por ejemplo
las embotelladoras de gaseosas poseen varias lneas de produccin,
cada una est destinada al embotellamiento de un solo tipo de
producto. En el rea de ingeniera, es preferible entonces definir un
equipo, solucin qumica, entre otros, como eficaz o efectivo, ya que
aqu son sinnimos.
AJEGROUPI. GENERALIDADES.
Objetivos del Proyecto. Describir los tipos de sistema de
informacin utilizados en el nivel Operativo de la empresa AJEPER.
Identificar la importancia del Sistema de Informacin utilizado en
la empresa AJEPER en su proceso de produccin y como ste ayuda a
cumplir las expectativas de empresa.
Determinar la influencia de los sistemas de informacin en el
proceso de produccin y manufactura de la empresa AJEPER. Aplicar la
metodologa RUP al Sistema de Informacin e identificar los aspectos
referentes a la disciplina de Modelado de Negocio (Actores,
Trabajadores, Entidades y Casos de Uso de Negocio).
Historia Kola Real est constituida por la Familia Aaos, siendo
estos seis hermanos, quienes con sus padres fundaron la Empresa en
"el patio de su casa", como suelen decir, para as poder tener otro
tipo de ingresos, debido a que el terrorismo que asolaba el pas en
esos tiempos, no les permita vivir de su fuente normal que era la
agricultura. Los primeros refrescos eran comercializados en
botellas de cerveza, debido a que el hermano mayor de los Aaos,
Jorge Aaos, tena experiencia en la distribucin cervecera, empezaron
de esta manera, consiguiendo una rudimentaria mquina para hacer
refresco, llamada "Atahualpa", la cual aun se encuentra en una de
las numerosas plantas que Kola Real tiene en Per; el xito de esta
se debe en mucho a la formacin tcnica de los hermanos, mayormente
Ingenieros, lograron una bebida agradable al paladar de la
poblacin, tratando en lo posible de usar lo menos de qumicos en su
fabricacin, la distribucin empez entre los vecinos, luego en la
localidad donde residan y as se fue extendiendo poco a poco su fama
y la preferencia de la gente por esta bebida, ayudo mucho que el
flagelo del terrorismo no dejaba ingresar camiones con productos
hacia Ayacucho si no pagaban un cupo, por lo que la competencia de
otras bebidas era muy poca. Consolidando su marca se trasladaron
poco a poco a otras zonas aledaas a Ayacucho, siempre con la visin
de dar un refresco a un precio al alcance de la gran mayora de la
poblacin, para quienes tomar un refresco era
un lujo, Kola Real cambio eso dando mejor precio y mayor
cantidad junto con un sabor agradable, lo cual siempre ha
caracterizado a sus productos. Su gran aceptacin hizo que la
familia vaya consolidndose a lo largo y ancho del territorio
peruano, su xito se basa no en quitarle mercado a los otros
refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Per y en
su poltica de no concertacin para el precio de los refrescos.
Crecimiento Kola Real tiene ahora presencia en muchos pases de
Amrica, expandindose a Ecuador, Venezuela, Mxico, Chile, Costa
Rica, Guatemala, Repblica Dominicana, y siempre manteniendo su
misma regla de oro "calidad al precio justo", el porqu de su bajo
costo, se debe en parte a que no trabajan con el sistema normal de
franquicias, sino que son los hermanos los que en conjunto realizan
los proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando
muchos gastos generados por una tercerizacin del producto. Kola
Real internamente siempre ha tratado de trabajar como un ente
organizado y altamente funcional, teniendo solo lo indispensable
para su funcionamiento, los lujos son cosas que no se ven en sus
oficinas, las personas que laboran en cada una de sus instalaciones
tienen como meta el crecimiento de la empresa.
Mayormente el personal de Kola Real est altamente identificado
con la marca pues se sienten orgullosos de ser el David que pelea
contra un Goliat formado por los refrescos grandes como Coca Cola o
Pepsi, cada centro de distribucin que Kola Real apertura es una
entidad autnoma que ve por su crecimiento y fortaleza dentro del
mercado, que compite con los otros centros de distribucin, por
ser
el que ms vende o que ms atencin al cliente tiene; Kola Real da
trabajo directo a mucha gente no solo para el proceso de sus
refrescos, sino tambin para los procesos de distribucin, ya que uno
de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de
distribucin, sino que subcontrata estos servicios a terceros,
siempre dando preferencia a los ms pequeos, una de sus normas es
"un distribuidor, una unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad
de personas posibles, porque no solo de "precio justo y calidad" se
logra ganar un mercado, sino de la labor de generacin de empleos
que la empresa mantiene. La mstica de Kola Real es concentrar su
labor publicitaria en el "boca en boca", ms que en la saturacin
comercial por los medios audiovisuales, y es que este refresco est
tomando un mercado que no era atendido o era mal atendido tanto por
los grandes refrescos como por los refrescos locales, esta labor es
en gran medida hecha por sus mismos trabajadores, por los
distribuidores, personas que se sienten parte de una empresa grande
que piensa en crecer y en que ese crecimiento venga de aquellos en
quienes se apoya, pues, la Familia Aaos no olvida como empezaron,
con una mquina rustica, como una pequea empresa familiar, pues si
algo les sobra es la sencillez y la humildad.
II. PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL.
Visin:
Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor
a travs de una organizacin ligera, eficiente, slida, comprometida y
productiva ofreciendo el mayor valor en producto y siendo lderes en
costos. Misin: Ser la mejor alternativa de productos elaborados a
travs de una cultura de servicios y crecimiento que busca la
excelencia desarrollando a nuestros colaboradores y contribuyendo
al bienestar de la sociedad. POLTICAS Polticas externamente
impuestas La empresa a establecer el horario de los trabajadores
siempre respetando sus ochos (8) horas de trabajo si se requiere de
horas adicionales a lo establecido sern pagados. Polticas de
Produccin Supervisar la produccin a fin de contar con una alta
calidad de bebidas a gusto del cliente. Polticas Financieras Dar
una mejor atencin al cliente, al establecimiento y operacin de
registros financieros con la finalidad de utilizarlos como medios
de control. Polticas De Venta Fijar precios de venta cmodos y
atractivos ante la competencia y de esta manera estimulara nuestros
clientes para que puedan adquirir nuestros productos.
Objetivos Corporativos. Como se observa en la misin de la
empresa, su objetivo es aumentar al mximo en la preferencia del
consumidor. Para lograr esto, AJEGROUP y sus subsidiarias ejecutan
una estrategia comercial dirigida hacia importantes objetivos:
Aumentar el volumen de ventas. Extender la cuota de mercado
mundial. Aumentar al mximo los flujos de dinero a largo plazo.
Desarrollar y generar el crecimiento de la empresa y por ende
la
estabilidad econmica de sus empleados Considerar al cliente como
si fuese un departamento de la misma
empresa La corporacin AJEGROUP no tiene objetivos definidos
hacia
dimensiones y mbitos de desempeo especfico o no los menciona, ms
bien son un tanto globales. Fortalezas 1. Precios competitivos.
Situacin que se ha logrado principalmente
por no incurrir en los altos costos que significa el pago de un
Royalty a la propietaria de una marca. 2. El sistema de distribucin
en alianza a pequeos
comercializadores regionales y el uso de envases desechables le
permite a las bebidas de Industrias AJEGROUP estar en puntos en los
que sus principales competidores no estn. 3. Productos bien
posicionados en los segmentos C, D y E que
representan el 85% del mercado peruano. 4. La estructura de
costos de la empresa le permite tener mrgenes
por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus
productos a precios por debajo del promedio.
5.
Internacionalizacin, lo cual le ha reducido su dependencia a
un
solo mercado y en el futuro le reducir tambin sus problemas de
estacionalidad.
Oportunidades 1. Aceptacin de las presentaciones de gran litraje
que tienen mayor
rendimiento para el consumidor y menores costos de produccin y
distribucin. 2. 3. Bajo consumo per cpita de bebidas gaseosas en el
Per. Desarrollo del Fenmeno del Nio, situacin que acortar la
estacin de invierno en el Per, con lo que perodo de mayores
ventas se alarga. 4. Kola Expansin hacia mercados externos. La
aceptacin que ha tenido Real en mercados como los de Venezuela,
Ecuador y
recientemente Mxico son indicios del xito que la empresa tendra
en emprendimientos internacionales a travs de exportacin del
producto o la instalacin de plantas. Las oportunidades de
crecimiento en el extranjero colocaran a Industrias AJEGROUP como
un serio competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas
en Latinoamrica. Dentro de los pases que Kola Real viene observando
se encuentran Colombia, Bolivia y los principales pases de Centro
Amrica. 5. Elevacin de mrgenes tras el sinceramiento de precios de
las
gaseosas. 6. La empresa podra incrementar el valor agregado de
su producto
con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no
produce actualmente. Debilidades 1. El nivel de preferencia del
consumidor por Kola Real es menor a
su participacin de mercado, siendo este su principal problema en
cuanto a percepcin de la marca dentro de su pblico objetivo.
2.
Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar,
lo
cual le dificultara sus intenciones de expansin hacia mercados
de niveles A y B. 3. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad
en sus ingresos,
situacin que se espera se vea reducida una vez que alcance su
madurez dentro del mercado mexicano que cuenta con picos de ventas
en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas
gaseosas en Sudamrica. 4. Facilidad de imitacin de sabores.
Amenazas 1. La elevada competencia al interior de la industria y
el bajo valor
agregado de los productos hacen que los mrgenes de utilidad de
las empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza
para las empresas es que contine la guerra de precios. 2. Ingreso
de nuevas bebidas gaseosas econmicas al mercado
peruano. Dado el xito que ha tenido la marca Kola Real, se ha
dado una imitacin de su estrategia. Existen a lo largo del pas
diversos embotelladores regionales que estn empezando a embotellar
bebidas gaseosas bajo su propia marca y distribuyndola en mercados
minoristas. 3. Aumento de la informalidad en el mercado de
fabricacin de informales de fabricacin de bebidas gaseosas que
bebidas gaseosas. Ante la gran aceptacin que tuvo Kola Real
existen empresas pretenden emular su xito presentndose como una
amenaza latente dentro del mercado. 4. Incremento en los costos de
produccin y comercializacin por
aranceles a la importacin de insumos o la imposicin de gravmenes
al producto.
III.
MODELO EMPRESARIAL
3.1
Organigrama
3.2
Breve Descripcin de cada rea
Cmo se puede observar en su organigrama, la empresa tiene una
organizacin matricial-horizontal donde se distribuyen sus funciones
las cuales la complementan con la distribucin geogrfica. El tipo de
departamentalizacin es por territorio o geogrfica ya que la empresa
Kola Real est produciendo a gran escala y sus actividades estn
dispersadas fsica y geogrficamente. Su departamentalizacin es usada
para ventas y produccin. Descripcin de puestos: La empresa cuenta
con un gran xito debido a la infraestructura que tiene sus grandes
puestos de trabajo, de los cuales haremos mencin: Logstica Interna:
Escala de compra: compra en cantidad Integracin vertical con
nuestros proveedores. Recepcin de insumos (materia prima). Control
de inventarios y distribuciones adecuado de insumo (calidad en
nuestros insumos). Tecnologa: Durante los ltimos aos Industrias
Aaos ha efectuado inversiones significativas en la compra de
activos fijos, adquiriendo e implementando nuevas maquinarias en
sus plantas embotelladoras con la finalidad de mantener una
adecuada tecnologa en sus procesos de produccin y garantizar la
calidad de sus productos. Logstica Externa: Distribucin adecuada de
nuestros productos en Lima y provincias y el extranjero Facilidades
de pago a travs de crditos a corto plazo. Vendedores capacitados.
Marketing y Ventas Ofrecimiento de calidad a bajo precio. Exitosa
estrategia de precios y servicios
Mayor
rendimiento
en
presentaciones de alto litraje.
El desarrollo de este tipo de presentaciones le ha permitido
reducir costos de produccin, ya que al no mantener presentaciones
de bajo litraje utilizan menos etiquetas y tapas.
Servicio Post-venta: Servicio de atencin a nuestros clientes
(reclamos). Reparacin o cambio de accesorios ante cualquier
eventualidad. Mantenimiento de los productos vendidos.
IV.-
DIAGNOSTICO INFORMACIN
DE
LA
SITUACIN
EN
TECNOLOGA
DE
Hardware y software actual.El hardware y el software que utiliza
actualmente la empresa AJEGROUP son los siguientes: PERSONAL -Tres
mdulos -Personal Infraestructura -Personal Desarrollo -Personal
Mesa de Ayuda de de HARDWARE SOFTWARE -Linux RED HAT HP -Linux
UBUNTU -Windows -Windows 2008 -Sistema Windows 7 -Magic -Java BASE
DE
personas Servidores HP por Servidores Proliant de 15 Fsicos
DATOS Datos de Cliente Datos Datos de de de de
asignadas
Server Productos Server Proveedores Datos Operativo Trabajadores
Datos frmulas qumicas.
Servidores 2003
-VMware - SQL SERVER 60 Servidores Virtualizados
Sistemas de informacin actuales.Business Intelligence Business
Intelligence es la habilidad para transformar los datos en
informacin, y la informacin en conocimiento, de forma que se pueda
optimizar el proceso de toma decisiones en los negocios.
Desde un punto de vista ms pragmtico, y asocindolo directamente
con las tecnologas de la informacin, podemos definir Business
Intelligence como el conjunto de metodologas, Aplicaciones y
tecnologas que permiten reunir, depurar y transformar datos de los
sistemas transaccionales e informacin desestructurada (interna y
externa a la compaa) en Informacin estructurada, para su explotacin
directa (reporting, anlisis OLTP / OLAP, alertas...) o para su
anlisis y conversin en conocimiento, dando as soporte a la toma de
decisiones sobre el negocio. La inteligencia de negocio acta como
un factor estratgico para la empresa AJEPER, generando una
potencial ventaja competitiva, que no es otra que proporcionar
informacin privilegiada para responder a los problemas del
negocio:
entrada a nuevos
mercados, promociones u
ofertas de productos, eliminacin de islas de informacin, control
financiero, optimizacin de costes, planificacin de la produccin,
anlisis de perfiles de clientes, rentabilidad de un producto
concreto, etc. Los principales productos de Business Intelligence
que existen hoy en da y manejados por el grupo AJEGROUP son:
Cuadros de Mando Integrales (CMI) Sistemas de Soporte a la Decisin
(DSS) Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS)
Por otro lado, los principales componentes de orgenes de datos
en el Business Intelligence que existen y son manejados tambin por
el grupo AJEGROUP en la actualidad son: Datamart Datawarehouse Los
sistemas y componentes del BI se diferencian de los sistemas
operacionales en que estn optimizados para preguntar y divulgar
sobre datos. Esto significa tpicamente que, en un Datawarehouse,
los datos estn desnormalizados para apoyar consultas de alto
rendimiento, mientras que en los sistemas operacionales suelen
encontrarse normalizados para apoyar operaciones continuas de
insercin, modificacin y borrado de datos. En este sentido, los
procesos ETL (extraccin, transformacin y carga), que nutren los
sistemas BI, tienen que traducir de uno o varios sistemas
operacionales normalizados e independientes a un nico sistema
desnormalizado, cuyos datos estn completamente integrados. En
definitiva, una solucin BI completa permite a la compaa
AJEGROUP:
Observar Comprender por qu ocurre? Predecir qu ocurrira?
qu est ocurriendo?
Colaborar qu debera hacer el equipo? Decidir qu camino se debe
seguir?
Qu es el Balanced Scorecard? BSC (Balanced Scorecard) es una
sigla que se traduce al espaol como Indicadores Balanceados de
Desempeo. Esta metodologa deriva de la gestin estratgica de
empresas y presupone una eleccin de indicadores que no debe ser
restringida al rea econmico financiera. As como no es posible
comandar un avin controlando apenas la velocidad, los indicadores
financieros no son suficientes para garantizar que una empresa se
dirija en la direccin correcta. Por estos motivos, ser necesario
monitorear, junto a los indicadores econmicos financieros, el
desempeo de mercado, los procesos internos, la innovacin y la
tecnologa. De este modo, los resultados financieros sern fruto de
la sumatoria de acciones generadas por personas a travs del uso de
las mejores tecnologas, vinculacin a las mejores prcticas y los
procesos internos de la organizacin, todo esto en armona con la
Propuesta de Valor ofrecida al cliente. Esto proceso se denomina
crear valor a travs de activos intangibles Balanced Scorecard
ofrece una visin integrada y balanceada de la empresa y permite
desarrollar la estrategia en forma
clara. Esto se logra a
travs
de
objetivos
estratgicos identificados en 4 perspectivas: financiera,
clientes, procesos internos y aprendizaje e innovacin. Cada una de
las perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de
causa y efecto. BSC promueve, adems, el alineamiento de los
objetivos estratgicos con indicadores de desempeo, metas y planes
de accin para hacer posible la generacin de estrategias en forma
integrada y garantizar que los esfuerzos de la organizacin se
encuentren en lnea con las mismas.
Perspectivas del Balanced ScorecardA pesar de que son 4 las
perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es
indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms
comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no
constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de
negocios. Perspectiva financiera. Histricamente los indicadores
financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo
que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico,
de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin
causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera. Perspectiva
del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el
mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o
producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en
el cual se est compitiendo.
Brinda
informacin importante
para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del
cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular
la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar
unos rendimientos financieros futuros de categora superior."
(Kaplan & Norton). Perspectiva procesos internos. Para alcanzar
los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos
procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican
los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo
de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento. Es la perspectiva donde
ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que
lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay
que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas
anteriores.
Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.
Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la
informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal
importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados,
no en el nmero de perspectivas.
Enterprise Resource Planning (ERP)Es indudable que el ambiente
competitivo en el que se vive en el mbito empresarial actualmente,
requiere de promover los procesos y
actividades fuertes
de
negocio
que
generan
las ventajas competitivas de la compaa AJEGROUP ante sus ms
competidores. Por esto, desde hace ya varios aos, se ha dado mayor
importancia a las Tecnologas de Informacin y su alineacin con las
estrategias del negocio para mejorar sus procesos clave de su
negocio. Prueba de ello es el incremento tan sustancial de
adquisiciones de paquetes de software empresariales tales como el
ERP (Enterprise Resource Planning), con el cual los directivos de
las compaas esperan tener integradas todas las reas o departamentos
de la compaa AJEGROUP que apoyan para la generacin de sus
productos. El ERP - Enterprise Resource Planning, es un sistema que
permite planificar los recursos de la compaa AJEGROUP, favoreciendo
una gestin integral, que est diseado para modelar y automatizar la
mayora de procesos en la empresa (rea de finanzas, comercial,
Inventarios, produccin, Mesa de Ayuda). la misin es facilitar la
planificacin de todos los recursos de la empresa AJEGROUP. Podemos
mencionar tambin que la Enterprise Resource Planning (ERP) es
considerarlo un sistema de administracin de negocios que integra
todas las facetas de la compaa AJEGROUP, incluyendo planeacin,
manufactura, ventas y finanzas, para planear y automatizar sus
largo de esta procesos con la meta de integrar informacin a lo
empresa y eliminar los complejos enlaces entre los
sistemas de las diferentes reas del negocio.
OBSERVACIONES De Acuerdo a la visita que se realiz a la compaa
AJEGROUP pudimos observa que dicha compaa de estudio AJEGROUP no
cuenta con ITIL. Hemos podido observar que no cuentan con sistema
de contingencia para los cambios impredecibles. Se ha observado
tambin que La compaa cuenta Servidores en distintos puntos de
Amrica y Asia. y por ltimo se observ que la organizacin cuenta con
un clima laboral agradable y con una cultura organizacional que
cualquier empresa envidiara.
CONCLUSIONES AJEGROUP no cuenta con una consultora ITIL, por lo
cual no realiza, en su totalidad una correcta gestin de servicios
en relacin a las buenas prcticas planteadas por ITIL La compaa
AJEGROUP no cuenta con un sistema de
contingencia y que esta a su vez causa problemas en los SI con
respecto a los cambios impredecibles Cuentan tambin con gran
cantidad de servidores en todos los pases en los que posee una
planta.
RECOMENDACIONES
Se
recomienda de
implementar los procesos
la de
consultora servicio
ITIL dentro
para de
el la
desarrollo
organizacin. Implementar un sistema de contingencia que prevenga
los posibles problemas que puedan presentarse de manera inesperada
a futuro Centralizar los servidores de manera estratgica, una en
cada sector econmico.
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