Nell’esperienza di formatore si ha la grande occasione di confrontarsi con aziende che appartengono a diversi settori del mercato, dalle utilities alla

produzione, dai trasporti pubblici al settore sanitario.

In ognuna di queste differenti situazioni è possibile cogliere i contributi delle persone in aula, per farli poi diventare spunti per riflettere, argomenti da approfondire e a volte nuove opportunità per sviluppare nuovi contenuti formativi e proposte didattiche.

In particolare il confronto con realtà aziendali che operano in un contesto che per motivi regolatori è a tutti gli effetti definito in concorrenza, ma che poi in realtà gode di una condizione fortemente “protetta”, è sempre una buona occasione per affrontare temi quali innovazione, orientamento al cliente, miglioramento delle prestazioni aziendali ecc. in contesti dove parlare di competizione suona di tempo perso.

Non poche volte infatti si raccolgono commenti quali, “ma in fondo perché affrontare rischi ed investimenti onerosi?” o molto più semplicemente “perché cambiare?”, ma anche “perché volere incrementare il numero dei nostri clienti?”, ed in effetti per esempio in un settore come il trasporto molti di coloro che sono utilizzatori dei mezzi pubblici non hanno molte alternative competitive

almeno non su città di medie e piccole dimensioni.

In effetti una metafora che suddivide i clienti sulla base delle possibili tipologie di relazione che instaura con il proprio fornitore, fa particolare riferimento a coloro che sono obbligati ad usufruire di un determinato servizio/prodotto per assenza di alternative, definendoli “coatti”: in una relazione sentimentale sono coloro che sì sono fedeli…. ma per forza, non certo per scelta o per amore!

Indipendentemente dal contesto, emerge sempre la necessità di riflettere in termini di customer centricity: come e cosa migliorare per rendere i clienti già a portafoglio un poco più soddisfatti del prodotto o del servizio di cui usufruiscono se parliamo di mercati protetti; o come si possa raggiungere una più piena soddisfazione o quali “add on” possano fare la differenza nel caso di aziende che si ripartono lo stesso mercato, utilizzando anche studi ed analisi di benchmarking per orientare le proprie strategie.

Uno strumento utilizzato per aumentare la qualità del servizio e la correlata customer satisfaction è tipicamente il benchmarking Strumento efficace per capire in particolare come si muovono i

concorrenti, questo tipo di analisi aiuta le aziende a cercare di equiparare le performance dei best in class di settore con le proprie, ma rischia di suggerire strategie “clone” e sforzi notevoli in termini di investimento senza generare, in realtà di mercato protetto, reali miglioramenti in termini di aumento base clienti, volumi, redditività.

La domanda che, indipendentemente dal contesto di mercato, può essere utile porsi è: “come fare a essere sempre più customer oriented, o competitivi ed agguerriti nei confronti della concorrenza ed allargare la nostra base dei clienti”, dovendo peraltro convivere con il trade off tra costi ed investimenti necessari in un processo di innovazione e differenziazione? Tradizionalmente infatti si ritiene che le aziende per creare valore per il cliente o per differenziarsi dalla concorrenza abbiano disponibili solo due strade: investire ai fini di una reale innovazione di prodotto/servizio, oppure creare un livello ragionevole di valore contenendo i costi.

Tipicamente per allargare le proprie quote di mercato infatti le aziende lottano per trattenere ed allargare la base clienti rubandoli alla concorrenza. Per raggiungere questo obiettivo

solitamente adottano due modelli strategici tradizionali: il primo è il focus sui clienti attuali; il secondo è la segmentazione sempre più fitta per arrivare a creare personalizzazioni di prodotto/servizio davvero spiccate. Pare infatti che più forte sia la concorrenza e maggiore risulti in media la conseguente personalizzazione dell’offerta.

Ma forse la domanda precedentemente posta, potrebbe essere integrata ed ampliata in questo modo: “come allargare la base dei clienti attuali estendendo la dimensione oltre la domanda esistente?”.

La risposta prende vita in realtà da una serie di riflessioni che paiono andare decisamente contro corrente rispetto alle normali strategie di analisi, ed infatti invece di concentrare gli sforzi sui clienti noti e sulle loro esigenze sempre più specifiche, l’azienda potrebbe massimizzare i propri sforzi muovendosi in un’altra direzione: invece di porre l’attenzione sulle differenze dei clienti del settore e le loro aspettative, il focus potrebbe spostarsi su tutti i NON CLIENTI, basandosi sui punti forti in comune a tutti coloro che non scelgono o non utilizzano il prodotto/servizio che

l’azienda offre e considerando gli aspetti a cui essi attribuiscono maggiore valore.

In altra parole, la domanda potrebbe essere, quali sono i punti in comune che uniscono la massa dei non clienti? Rispetto al settore dei trasporti pubblici per esempio, la questione potrebbe essere: qual i motivazioni inducono due terzi dei cittadini di una città media italiana a non utilizzare il servizio di trasporto pubblico? Cosa non piace? Quale massimo comune denominatore è possibile individuare?

Spesso nelle aziende manca la conoscenza di questo target di clienti, se pur a tutti gli effetti possa rappresentare una nuova opportunità sia per coloro che operano nel libero mercato ma soprattutto per coloro che operano in settori più protetti e che hanno tuttavia intenzione e necessità di crescere.

I non clienti possono essere suddivisi in tre livelli in base alla distanza relativa dal mercato di riferimento:

- i non clienti di primo livello sono coloro che utilizzano in minima parte l’offerta di settore, ma a livello mentale sono dei non clienti. Sono i “coatti” che aspettano solo di avere l’opportunità di cambiare.

- il secondo livello sono non clienti che rifiutano di usare ciò che il settore offre. L’idea è “mi servirebbe ma ne faccio a meno”, la scelta è conscia.

- il terzo gruppo di non clienti è quello totalmente inesplorato, il gruppo più lontano dal mercato di riferimento e che non ha mai considerato l’offerta come un’opportunità.

Rispetto a questi tre target, l’analisi potrebbe vertere sulle motivazioni per cui questi gruppi di clienti nell’ordine potrebbero abbandonare l’offerta, rifiutano di usarla, non hanno mai valutato l’opportunità. Concentrandosi sullo studio dei punti in comune tra le insoddisfazioni, le motivazioni del non uso o il totale disinteresse ed abbandonando l’idea di rispondere alle singole esigenze, è possibile “desegmentare” e creare l’opportunità per capire come fare emergere le esigenze latenti di ogni gruppo ancora non sfruttate.

Fonte di ispirazione per un possibile nuovo approccio, è in questo senso il testo “Strategia Oceano Blu”, in cui l’autore Chan Kim distingue metaforicamente due oceani: l’oceano rosso è quello che conosciamo tutti, fatto

di regole, limiti e soprattutto un’agguerrita concorrenza, dove bisogna lottare per emergere e conquistare un piccola quota di mercato. L’oceano blu invece è calmo, senza concorrenza e vi possiamo decidere ed imporre le nostre regole e le nostre scelte, continuando ad innovarci ed espandere il nostro mercato.

In una recente occasione formativa dedicata ad un gruppo di manager di un’azienda di pubblico trasporto, è stato proposto un percorso che offriva uno spazio per riflettere su elementi di strategia operativa e marketing. In particolare l’ultima giornata ha visto la presentazione di modelli e approcci al mercato in parte nuovi ed in parte rivisitati proprio dagli autori di “Strategia Oceano Blu”, uno dei quali proprio dedicato alla scoperta dei NON CLIENTI.

Tali modelli sono stati applicati al business del settore aprendo una interessante discussione rispetto ad un mercato composto in maggioranza da clienti “coatti”, ma che nel recente periodo sta comunque subendo una diminuzione dei ricavi. Ragionare a livello di board su come allargare la base di clienti oltre il consolidato, sulle motivazioni del non utilizzo del servizio, sui fattori su cui investire per crescere,

ha stimolato un nuovo approccio nella visione di questa azienda.

Alessandra Pasqualini Galliani

Responsabile Area Formazione Spell teatrodimpresa ®

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