BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS - · PDF file2.1 Kerangka Konseptual ... Variabel Kinerja Keterkaitan Kaji Banding ... spesifikasi produk sebagai acuan produksi dan kualitas

BAB II EKPLORASI ISU BISNIS

15

BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS

2.1 Kerangka Konseptual

Dasar pemikiran awal adalah membuat Sistem Manajemen Kinerja yang tepat

untuk PT. Dynaplast, Tbk, khususnya untuk Plant VI‐Cikarang. Berdasarkan

hasil wawancara dengan manajemen dan studi banding pustaka maka diperoleh

faktor‐faktor yang mempengaruhi pembuatan SMK sehingga terbentuklah peta

pemikiran konseptual untuk pemecahan masalah sebagai berikut:

Strengths & Weaknesses Organisasi

Opprotunities & Threats

OrganisasiPasar & Pesaing

Critical Success Factor

OrganisasiProduk & Jasa Budaya

Organisasi

Informasi Lingkungan Usaha

Misi Organisasi

Visi Organisasi

Strategi Organisasi

Variabel Kinerja Kaji Banding (Benchmark)Keterkaitan

Kelu

aran

Org

anis

asi

Pros

es In

tern

al

Kem

empu

an S

umbe

r D

aya

Anal

isa

Kore

lasi

Inte

rnal

Ekst

erna

l

Sistem Manajemen Kerja Usulan

Perbandingan Sistem Manajemen Kinerja Usulan dan Aktual

Rencana Implementasi Kebutuhan Sumber Daya

Gambar 2.1. Kerangka Konseptual penyusunan Sistem Manajemen Kinerja


16

2.2 Analisis Situasi

Dalam sub bab ini akan dikaji faktor yang diduga dapat menjadi akar

permasalahan dari isu bisnis yang ditemui sebagai dasar pembuatan Sistem

Manajemen Kinerja sesuai kerangka konseptual yang sudah disebutkan di sub

bab sebelumnya. Faktor yang dikaji dan dievaluasi meliputi:

‐ Faktor internal perusahaan untuk mengetahui kekuatan (strengths) dan

kelemahan (weaknesses) yang dimiliki PT. Dynaplast, Tbk

‐ Faktor eksternal perusahan untuk mengetahui peluang (opportunities) dan

hambatan (threats) yang dihadapi PT. Dynaplast, Tbk

‐ Posisi persaingan PT. Dynaplast, Tbk dengan menggunakan Porter’s Five

Forces

‐ Analisis Critical Success Factor

‐ Analisis Produk dan jasa

‐ Budaya organisasi

Semua faktor tersebut diatas ditambah dengan visi, misi dan strategi perusahaan

akan dijadikan dasar perancangan Sistem Manajemen Kinerja PT. Dynaplast,

Tbk yang akan dibahas di Bab III projek akhir ini.

2.2.1 Faktor Internal Analisa faktor internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan pendekatan

Value Chain Analysis (Porter,1985). Metode Value Chain digunakan karena pada

kondisi persaingan yang ketat, value adalah jumlah yang mau dibayar oleh

pembeli atas manfaat yang diperoleh. Value diukur sebagai total revenue, refleksi

dari harga produk dengan total produk yang dapat dijual, sedangkan

keuntungan (profit) baru diperoleh jika value yang diperoleh melebihi biaya

pembuatan produk. Oleh karena itu value harus dianalisa untuk mengetahui


17

posisi bersaing (competitive position) perusahaan ditengah kondisi persaingan

yang semakin ketat.

Value Chain Analysis seperti yang dapat dilihat pada Gambar 2.2.

menggambarkan total value, yang terdiri dari value activities dan margin. Value

activities adalah semua aktifitas dan teknologi yang digunakan perusahaan untuk

menghasilkan kinerja, digambarkan berupa kotak yang menunjukkan aktivitas

untuk menghasilkan produk bernilai (valuable product) bagi pembeli. Margin

adalah selisih antara total value dengan biaya yang dikeluarkan untuk melakukan

value activities.

Value activities terbagi menjadi dua jenis yaitu aktivitas utama (primary activities)

dan aktivitas pendukung (support activities), seperti yang dapat dilihat pada

Gambar 2.2.

FIRM INFRASTRUSTURE

SUPPORT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

ACTIVITIES TECHNOLOGY DEVELOPMENT

PROCUREMENT

INBOUND LOGISTIC OPERATIONS OUTBOUND

LOGISTICMARKETING &

SALES SERVICE

PRIMARYACTIVITIES

MARGIN

Gambar 2.2 The Generic Value Chain


18

2.2.1.1 Aktivitas Utama (Primary Activities)

Aktivitas utama adalah semua kegiatan untuk menghasilkan produk yang

bernilai mulai dari pengadaan bahan, proses produksi hingga produk tersebut

diterima oleh pembeli. Aktivitas utama terbagi menjadi lima macam aktivitas

seperti yang tertera pada Gambar 2.2

2.2.1.1.1 Kegiatan Logistik (Inbound Logistic)

Kegiatan logistik adalah aktivitas yang berhubungan dengan penerimaan,

penyimpanan dan distribusi semua bahan dan bahan pembantu yang menjadi

input proses. Untuk kegiatan logistik di Dynaplast saat ini sudah menggunakan

sistem SAP sehingga asministarsi logistik sudah teritegrasi antara pabrik dengan

pusat.

Sistem logistik yang dimiliki Dyanplast saat ini juga sudah menggunakan sistem

warehouse management yaitu semua produk ditempatkan di satu lokasi khusus

dengan identifikasi lokasi yang jelas sehingga lebih mempermudah pencarian

barang. Sedangkan untuk penyimpanan material sudah menggunakan silo yaitu

satu tabung berisi 50 ton material yang terhubung langsung dengan piping system

ke masing‐masing mesin sehingga tidak memakan watu dan tempat untuk

pengadaan material ke mesin. Untuk bahan yang sensitif terhadap temperatur

tinggi juga sudah disediakan gudang khusus ber‐AC (Air Conditioner). Tata letak

penyimpanan juga sudah cukup baik dengan adanya pemisahan area antara

bahan mentah, bahan pembantu dan barang jadi.

Semua bahan dan bahan pembatu yang akan digunakan oleh produksi sudah

melalui pemeriksaan incoming sehingga sudah dipastikan sesuai dengan

spesifikasi.


19

2.2.1.1.2 Kegiatan Operasi (Operations)

Kegiatan operasi adalah semua aktivitas yang berhubungan proses perubahan

semua bahan dan bahan pembantu menjadi produk jadi, termasuk didalamnya

proses produksi, inspeksi, pengepakan, perawatan mesin, dekorasi dan fasilitas

operasi lainnya. Di dalam melakukan operasinya Dynaplast menggunakan

mesin multi cavity baik pada Injection molding dan Blow Molding untuk

meningkatkan efisiensi produksi karena pada satu siklus produksi sekitar

sepuluh sampai lima belas detik akan dapat dihasilkan delapan botol. Tetapi jika

terjadi masalah pada mesin multi cavity dapat mengakibatkan loss opportunity of

sales yang cukup besar. Untuk efsisiensi, dengan batasan prosentase tertentu

(biasanya 10‐30% untuk material HDPE) produksi plastic packaging dapat

menggunakan material regrind.

Untuk melakukan proses operasi dengan lebih fokus maka dilakukan pembagian

Plant menjadi business unit yang spesifik sesuai dengan jenis produk (component

dan packaging) serta klasifikasi pelanggan (cosmetic, pharmacy, lubricant oil, home

appliance). Karakter setiap Plant dapat dibuat sesuai customer requirement, seperti

customer pharmacy dan cosmetic yang mensyaratkan tingkat higienis pada level

yang lebih tinggi dibandingkan pelanggan lainnya.

Untuk melakukan inspeksi dengan tepat waktu dan akurat saat ini Dynaplast

sudah menggunakan SPC (Statistical Process Control) yang dijalankan secara on

line terkomputerisasi sehingga diharapkan akan mampu mendeteksi terjadinya

penyimpangan secara dini. Dynaplast juga memiliki Departemen QA (Quality

Assurance) untuk memastikan semua produk jadi sudah sesuai dengan

spesifikasi yang disyaratkan oleh pelanggan.


20

Di Dynaplast tidak ada tim khusus untuk menangani permasalahan yang terjadi,

evaluasi dan tindak lanjut masalah lebih difokuskan pada departemen yang

bersangkutan. Hal ini mengakibatkan sering kali masalah yang terjadi tidak

tuntas dan membutuhkan waktu yang cukup lama, melebihi waktu 2 x 24 jam

untuk memberikan umpan balik ke pelanggan.

Jumlah karyawan terbesar di Dynaplast adalah pada bagian mesin dekorasi

dibandingkan jenis mesin lainnya, karena proses yang dilakukan masih semi‐

automatic. Sedangkan untuk mesin injection dan blow molding hanya memerlukan

satu sampai dua orang per mesin.

Di Dynaplast tingkat peduli karyawan terhadap kualitas relatif masih rendah

karena pengawasan kualitas masih tergantung pada QA Inspector, sedangkan

perbaikan hanya dilakukan setelah mendapat teguran dari QA. Hal ini

disebabkan kinerja kualitas masih menjadi target Departemen QA saja.

2.2.1.1.3 Kegiatan Delivery (Outbound Logistic)

Kegiatan delivery adalah semua aktivitas yang berhubungan dengan

pengumpulan, penyimpanan dan distribusi produk jadi ke pembeli, termasuk

didalamnya kegiatan penyimpanan produk jadi, kendaraan pengiriman, proses

order dan penjadwalan.

Di Dynaplast pengiriman ke pelanggan belum dapat menjalankan FIFO (First In

First Out) karena racking system yang digunakan masih double dip, sehingga jika

akan melakukan pengiriman produk jadi yang kebetulan tersimpan di sebelah

dalam maka operator pengiriman harus menggeser produk jadi yang berada di

sebelah luar, akibatnya sering kali operator hanya mengambil produk jadi yang


21

sebelah luar untuk dikirim ke pelanggan. Khusus untuk Plant VI‐Cikarang

pengiriman dilakukan dengan ekpedisi luar (bukan milik Dynaplast) di mana

setiap ekspedisi yang digunakan harus sudah lulus uji emisi dengan surat ijin

mengemudi yang lengkap.

Di gudang produk jadi, semua produk sebelum masuk gudang harus sudah

melalui Released oleh QA agar siap dikirim ke pelanggan. Setiap pengiriman juga

disertai dengan Certificate of Conformity sebagai jaminan bahwa barang yang

dikirim sesuai spesifikasi.

2.2.1.1.4 Kegiatan Penjualan (Marketing and Sales)

Kegiatan penjualan adalah semua aktivitas yang berhubungan dengan

pengenalan produk ke pembeli hingga proses pembelian, termasuk didalamnya

kegiatan periklanan, promosi, tenaga penjualan, penawaran dan penentuan

harga.

Di Dynaplast kegiatan sales dan marketing dibagi dalam beberapa customer

account, di mana seorang AE (Account Exceutive) dapat menangani beberapa

produk yang diproduksi di Plant berbeda. Akibat kondisi tersebut seringkali AE

kurang fokus untuk mengisi mesin yang kosong karena bertanggung jawab atas

utilisasi mesin beberapa pabrik.

Struktur organisasi marketing dibagi berdasarkan segmentasi pasar sehingga

dapat lebih memenuhi kebutuhan pelanggan. Segmentasi pasar terbagi menjadi

kemasan plastik untuk kosmetik, farmasi, oli, bahan kimia, makanan dan

minuman.


22

Kekuatan penjualan dari Dynaplast adalah selalu menawarkan disain dan

teknologi terdepan seperti teknologi double inject yaitu produk dapat langsung

keluar dengan dua warna dan botol PET hot fill yaitu botol dapat diisi dengan

larutan bertemperatur tinggi tanpa mengalami deformasi.

Dynaplast telah mempunyai standarisasi metode costing untuk menentukan

penawaran ke pelanggan. Dengan demikian setiap AE akan dengan cepat

membuat penawaran harga ke calon pembeli.

Untuk mempercepat pencapaian penjualan Dynapast memberlakukan sistem

insentif dan fasilitas kendaraan untuk account excecutive.

2.2.1.1.5 Pelayanan (services)

Pelayanan adalah semua kegiatan untuk mempertahankan atau menambah value

bagi pembeli seperti instalasi, pelatihan dan perbaikan.

Mengingat Dynaplast adalah produsen produk kemasan plastik maka pelayanan

yang diberikan cenderung untuk memberikan feedback atas keluhan pelanggan

serta memberikan pelatihan mengenai produk, proses dan material plastik.

2.2.1.2 Kegiatan Pendukung (Support Activities)

Kegiatan pendukung adalah semua aktivitas yang dilakukan untuk mendukung

pelaksanaan kegiatan utama. Kegiatan pendukung terbagi menjadi empat

kategori seperti yang dapat dilihat di Gambar 2.2


23

2.2.1.2.1 Firm Infrastructure

Firm Infrastructure atau infrastruktur perusahaan adalah sejumlah kegiatan

meliputi manajemen umum, keuangan, pembukuan, hukum, hubungan

pemerintahan dan manajemen kualitas, biasanya aktivitas tersebut saling

berhubungan dan tidak berdiri sendiri. Kegiatan infrastruktur biasanya ada yang

dipisahkan di lakukan di level business unit atau corporate, tetapi ada juga yang

dilakukan di level keduanya.

Di Dynaplast kegiatan infrastruktur yang dilakukan di level corporate meliputi

kegiatan finance, pembukuan dan hukum. Untuk melakukan kegiatan ini ada

Departemen Accounting dan Finance serta Departemen Legal yang berada di

kantor pusat. Dan untuk level business unit dilakukan kegiatan manajemen

kualitas dan hubungan pemerintahan. Untuk melakukan kegiatan ini ada

Departemen QA dan General Affair yang melakukannya dimasing‐masing pabrik

(Plant). Sedangkan kegiatan infrastruktur yang dilakukan di kedua level adalah

manajemen umum.

2.2.1.2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resoruces Management)

Manajamen Sumber Daya Manusia meliputi kegiatan penerimaan, seleksi,

pelatihan, pengembangan dan kompensasi bagi karyawan. Kegiatan ini

mendukung semua kegiatan utama maupun kegiatan pendukung dan terlibat

dalam rantai nilai (value chain).

Untuk melaksanakan aktifitas manajemen sumber daya manusia, di Dynaplast

ada Departemen Human Resources Development (HRD) di level corporate

sedangkan untuk di level business unit ada Deparatemen Personalia yang

menangani. HRD Dynaplast membawahi kegiatan seleksi, penerimaan, pelatihan

dan pengembangan karyawan. Sedangkan Departamen Personalia bertanggung


24

jawab menangani urusan ketenagakerjaan menyangkut hubungan atasan dengan

bawahan, hubungan antar karyawan serta hubungan dengan instansi

ketenagakerjaan setempat.

Dynaplast memberikan kompensasi ke karyawan berupa gaji, THR dan bonus

jika perusahaan mendapatkan keuntungan. Untuk level manager atau kepala

Departemen ke atas, sudah ada sistem penghargaan yang jelas dalam hubungan

prestasi dengan bonus. Tetapi besarnya bonus yang diberikan tergantung pada

keuntungan perusahaan saja sedangkan prestasi atas kinerja tidak termasuk

dalam perhitungan bonus jika perusahaan mengalami kerugian. Untuk level

karyawan dibawah manager tidak ada sistem penghargaan atau bonus yang

dikaitkan dengan prestasi, hanya tergantung pada kebijakan manajemen pusat.

Saat ini di Dynaplast belum ada standar kompetensi untuk setiap jabatan dan

belum ada pelatihan yang didasarkan pada kebutuhan kompetensi, sehingga

carreer path di Dynaplast belum cukup jelas dan pelatihan yang ada tidak dapat

langung mempengaruhi kinerja karyawan sesuai jabatannya. Sementara target

kinerja untuk Departemen HRD di Dynaplast juga belum ada sampai saat ini.

2.2.1.2.3 Manajemen Teknologi (Technology Management)

Setiap aktivitas baik yang utama maupun pendukung membutuhkan teknologi,

baik berupa pengetahuan know‐how, prosedur dan teknologi yang digunakan

selama proses. Definisi teknologi disini mencakup pengertian yang cukup lebar,

mulai dari persiapan dokumen, bagaimana men‐transfer teknologi menjadi

produk yang diinginkan, hingga bagaimana teknologi tersebut dapat digunakan

untuk memperbaiki kinerja mesin dan proses.


25

Pengembangan teknologi biasanya berhubungan dengan aktivitas di

Departemen Engineering dan Research Development. Pengembangan teknologi

dilakukan mulai dari penelitian, rancangan disain produk, rancangan proses dan

peralatan untuk membuat produk hingga penyediaan prosedur.

Di Dynaplast kegiatan perancangan dan pengembangan produk berada

dibawah koordinasi Mold Center yang bertanggung jawab untuk membuat disain

produk, menyiapkan cetakan, memperbaiki cetakan serta menyedikan

spesifikasi produk sebagai acuan produksi dan kualitas. Sedangkan kegiatan

yang berkaitan dengan penyediaan, perawatan dan perbaikan mesin dan

peralatan berada di bawah Departemen Engineering.

2.2.1.2.4 Kegiatan Pembelian (Procurement)

Kegiatan pembelian meliputi pembelian bahan mentah, spare part dan barang

kebutuhan operasional lainnya, termasuk pembalian asset seperti pembelian

mesin, alat ukur, peralatan kantor dan bangunan. Untuk pembelian barang yang

merupakan input dari proses akan menjadi bagian dari kegiatan utama. Kegiatan

pembelian juga melibatkan teknologi, seperti prosedur untuk negosiasi dengan

vendor, standar kualifikasi dan sistem informasi. Dalam kegiatan pembelian

diperlukan suatu proses perbaikan agar dapat terjadi penurunan biaya dan

peningkatan kualitas input.

Di Dynaplast kegiatan pembelian dikoordinasi oleh Supply Chain yang berada di

kantor pusat. Semua pembelian baik untuk bahan mentah, spare part, kebutuhan

banguan hingga asset dikoordinasi oleh Supply Chain. Setiap Departemen atau

bagian yang membutuhkan harus membuat permintaan pembelian ke Supply

Chain untuk kemudian diproses. Sayangnya sampai saat ini juga belum ada


26

pengukuran kinerja untuk Supply Chain sehingga seringkali terjadi

keterlambatan kedatangan bahan baku atau spare part atau kesalahan pembelian

spare part karena kurangnya kemampuan teknis staf Supply Chain.

Kondisi saat ini tidak semua supplier yang memasok ke Dynaplast sudah melalui

proses seleksi atau audit, sehingga kinerja supplier dilihat dari segi kualitas di

Plant VI‐Cikarang hanya berkisar 70% sampai 80% saja.

2.2.2 Faktor Eksternal

Analisis faktor eksternal dilakukan dengan menggunakan pendekatan PEST

(Poltitic, Economi, Social and Technology) Analysis, yaitu mengkaji kondisi politik,

ekonomi, sosial dan teknologi yang dapat mempengaruhi kekuatan bersaing

Dynaplast.

2.2.2.1 Politik

Pada dasarnya kondisi politik di Indonesia tidak terlalu mempengaruhi

kekuatan bersaing Dynaplast. Karena sebagai perusahaan terbuka, Dynaplast

wajib untuk mengikuti semua peraturan pemerintah yang berlaku, siapapun

yang memimpin pemerintahan saat itu.

Dari sisi politik, hanya peraturan ketenaga kerjaan, perubahan harga BBM

(Bahan Bakar Minyak) dan perubahan TDL (Tarif Dasar Listrik) yang

mempengaruhi operasional Dynaplast. Perubahan ketentuan mengenai UMR

(Upah Minimum Regional) tidak berepengaruh banyak kecuali pada besarnya

pemberian upah yang harus disesuaikan dengan UMR yang berlaku di mana

business unit tersebut beroperasi. Perubahan harga BBM dan TDL akan

berpengaruh cukup besar terutama untuk pembiayaan energi dan utilitas.


27

Masalahnya adalah rentang waktu antara keluarnya peraturan dan pelaksanaan

biasanya cukup dekat, akibatnya Dynaplast belum sempat melakukan

penyesuaian harga ke pelanggan tetapi kenaikan biaya akibat perubahan

tersebut sudah harus ditanggung. Kondisi seperti ini juga akan dialami oleh

perusahaan pesaing karena karakter pelanggan (pembeli) di industri kemasan

plastik umumnya sistem kontrak harga dalam jangka waktu tertentu.

2.2.2.2 Ekonomi

Kebijkan makro ekonomi pemerintah Indonesia saat ini cukup baik sehingga

dapat menahan nilai tukar US Dollar di kisaran sembilan ribu Rupiah dengan

tingkat suku bunga SBI sekitar sepuluh persen, memberikan dampak positif bagi

Dynaplast. Karena dengan bahan mentah (resin plastik) kebanyakan impor tentu

kestabilan nilai tukar rupiah akan sangat membantu kestabilan biaya COGS (Cost

of Good Sold) mengingat sekitar 60% dari biaya produksi merupakan biaya

material.

2.2.2.3. Sosial

Evaluasi akan meliputi faktor populasi, kebiasaan konsumen (habit), keamanan

bagi konsumen (safety), budaya konsumen (culture)

- Populasi: Dengan jumlah penduduk Indonesia sekitar 200 juta orang, saat

ini Dynaplast merupakan produsen kemasan dan komponen plastik

dengan sales turn over terbesar di Indonesia (mencapai sekitar Rp. 1 Triliun

di tahun 2006) tentunya jumlah penduduk Indonesia menjadi potensi

pasar yang sangat besar juga buat Dynaplast.

- Habit: Kecenderungan wanita untuk menggemari keindahan membuka

peluang bagi Dynaplast untuk menciptakan kemasan yang


28

mementingkan estetika seperti penggunaan botol PET sebagai pengganti

botol gelas untuk parfum dan cologne

- Safety: Kemasan dari kaca yang kurang aman karena mudah pecah dan

tidak ramah lingkungan, merupakan peluang bagi Dynaplast untuk

membuat kemasan plastik sebagai pengganti kemasan dari kaca. Kemasan

plastic memiliki kelebihan lebih ringan, tidak mudah pecah, lebih tahan

lama dengan disain produk dapat lebih variatif

- Culture: masyarakat Indonesia yang sangat men”dewa”kan buatan luar

negri merupakan peluang bagi Dynaplast dengan menjadi satu‐satunya

industri plastik yang mendapat lisensi untuk memproduksi Tupperware

yang dikenal oleh masyarakat Indonesia sebagai produk impor.

2.2.2.4. Teknologi

Teknologi kemasan plastik saat ini sudah tidak banyak mengalami

perkembangan. Teknologi terbaru di tahun 2002‐2004 mengenai multi layer blow

molding dan double injection molding menarik Dynaplast untuk investasi di

teknologi tersebut dan menjadi perusahaan kemasan plastik pertama di

Indonesia yang memilikinya. Teknologi multi layer blow molding memungkinkan

botol plastik memiliki lebih dari satu layer (lapisan) dinding botol untuk efisiensi

biaya material. Teknologi double injection molding memungkinkan tutup botol

keluar langsung dalam dua warna sehingga dapat menghemat waktu dan biaya

assembling dengan estetikan yang jauh lebih menarik.

2.2.3. Analisis Pasar dan Persaingan

Analisis pasar dan persaingan dilakukan untuk mengetahui kekuatan PT.

Dynaplast, Tbk ditengah persaingan yang cukup ketat, dan salah satu cara untuk

mengetahuinya adalah dengan menggunakan Porter Five Forces Analysis .


29

Menurut Porter ada lima hal yang menentukan posisi bersaing perusahaan yaitu

ancaman dari pendatang baru, ancaman adanya produk pengganti, kekuatan

tawar perusahaan terhadap supplier, posisi bersaing perusahaan dan kekuatan

tawar pembeli terhadap perusahaan. Secara ringkas kelima hal yang

memperngaruhi posisi bersaing perusahaan dalam Porter Five Forces dapat lihat

pada Gambar 2.3.

POTENSIAL

ENTRANTS

INDUSTRYCOMPETITORS

SUPPLIERS BUYERS

Rivalry AmongExisting Firms

SUBTITUTES

Bargaining powerof supplier

Threat ofSubtitute productsor services

Bargaining powerof buyers

Threat ofNew Entrants

Gambar 2.3. Forces Driving Industry Competition


30

2.2.3.1 Persaingan (Industry Competitors)

Tingkat persaingan di industri kemasan plastik relatif tinggi terutama dalam hal

persaingan harga jual. Kondisi saat ini Dynaplast termasuk produsen kemasan

plastik dengan harga paling tinggi dibandingkan pesaingnya karena Dynaplast

banyak menggunakan mesin dan teknologi terbaru. Akibatnya beban biaya tetap

yaitu depresiasi cukup tinggi sehingga harga jual juga menjadi tinggi.

Kondisi pasar saat ini teknologi plastic molding sudah tidak banyak berkembang,

kemampuan daya beli masyarakat Indonesia juga cenderung menurun sehingga

julah pesanan juga cenderung stagnan, maka dapat dikatakan kondisi pasar

sudah cenderung mature. Banyak pelanggan yang melakukan e‐bidding untuk

mendapatkan harga beli yang termurah.

Pesaing Dynaplast di industri plastic packaging antara lain:

• PT Bumi Mulia Indah Lestari

• PT Berlina Tbk

• PT Cypress

• PT Kemasindo

• PT Prima Kalplas

• PT Der Kwei

Pesaing terdekat yang dapat dijadikan benchmarking adalah PT Bumi Mulia

Indah Lestari (BIL), karena memiliki karakteristik yang hampir sama dengan

Dynaplast yaitu memiliki target customer yang sama, bermodal besar dan

menyukai teknologi terbaru.


31

2.2.3.2 Ancaman Pendatang Baru (Threat to Entry)

Pendatang baru di industri yang sama biasanya akan membawa kapasitas baru,

berusaha untuk merebut pangsa pasar yang ada dengan potensi yang besar.

Oleh karena itu seberapa besar ancaman pendatang baru tergantung pada

besarnya hambatan untuk masuk (barrier to entry) yang ada di industri tersebut.

Hambatan untuk masuk biasanya ditentukan oleh enam macam hal:

1. Economies of scale

Economies of scale adalah seberapa besar biaya dapat diturunkan dengan

semakin banyaknya order yang diperoleh. Oleh karena itu biasanya untuk

mengejar biaya serendah mungkin dilakukan joint venture untuk

memaksimalkan kapasitas yang sudah ada sehingga tidak perlu investasi,

fixed cost sudah dapat dibayar dengan order yang ada dan tambahan order

cukup dibebankan dengan variable cost saja, atau harga dapat diturunkan

jika order mencapai jumlah tertentu karena beban fixed cost‐nya lebih

terbagi.

Dengan kondisi pasar yang ada saat ini maka Dynaplast juga mencoba

memenuhi economies of scale dengan cara memaksimalkan utilisasi dari

kapasitas yang sudah ada yaitu dengan melakukan diversifikasi produk

di setiap pabrik. Sebelumnya satu pabrik hanya fokus di industri kemasan

plastik atau komponen plastik saja tetapi sekarang sudah mulai

melakukan diversifikasi di mana pabrik kemasan plastik juga dapat

menerima subcont untuk memproduksi komponen plastik. Cara yang lain

Dynaplast juga melakukan joint venture seperti Rexplast sehingga

Dynaplast dapat memaksimalkan kapasitas dengan saling membagi order

untuk memanfaatkan mesin yang sudah tersedia.


32

2. Product Differentiation

Dengan membuat produk yang unik maka perusahaan dapat

mendapatkan kesetiaan pembeli, karena tidak adanya pesaing yang dapat

membuat produk yang sama. Hal ini juga dilakukan Dynaplast dengan

menjadi yang pertama menggunakan mesin double inject yaitu produk

tutup botol dapat langsung keluar dalam dua warna. Strategi ini

membuat pelanggan menjadi tertarik untuk membeli karena itu berarti

produknya menjadi yang pertama menggunakan teknologi tersebut di

pasar. Untuk Dynaplast strategi ini menjadi kekuatan bersaing karena

akan sulit buat pelanggan memindahkan pesanannya mengingat tidak

ada pabrik plastik lain yang memiliki mesin dan cetakan dengan

teknologi tersebut.

Startegi diferensiasi lain untuk mempersulit masuknya pendatang baru

yang dilakukan Dynaplast adalah dengan mengambil lisensi khusus dari

produk Tupperware, Cubic dan Wavin untuk pembuatan krat botol.

3. Capital Requirement

Besarnya modal yang dibutuhkan untuk memasuki industri juga menjadi

hambatan masuknya pendatang baru. Akan tetapi untuk industri

kemasan plastik, kebutuhan modal tidak terlalu besar karena tersdia

banyak alternatif mesin buatan Cina, pembuatan cetakan juga dapat

dilakukan di mana saja dengan harga mulai dari paling murah hingga

yang paling mahal. Pembeli produk kemasan plastik terutama

perusahaan lokal umumnya tidak terlalu mempermasalahkan mesin dan

cetakan buatan mana, buat mereka yang penting harag beli kompetitif

dan kualitas masih dapat diterima.


33

4. Switching cost

Hambatan masuknya pendatang baru juga dapat datang dari besarnya

biaya berpindahnya pelanggan ke pesaing. Hal ini disiasati Dynaplast

dengan melakukan sistem pembiayaan cetakan secara amortisasi, yaitu

biaya cetakan dibebankan ke harga per unit dan akan habis setelah

mencapai jumlah tertentu. Dengan demikian jika pelanggan akan

berpindah ke pesaing maka mereka harus membayar dulu seluruh sisa

pembiayaan cetakan.

Berdasar evaluasi ke‐empat faktor diatas maka dapat disimpulkan hambatan

masuknya pendatang baru di industri kemasan plastik relatif tidak besar, dan

Dynaplast sudah memiliki strategi untuk mengantisipasi ke‐empat faktor

tersebut.

2.2.3.3 Kekuatan Tawar Pemasok (Bargaining Power of Supplier)

Kekuatan tawar pemasok akan tinggi jika ketergantungan perusahaan sebegai

pembeli sangat besar. Akibatnya ketika pemasok menaikkan harga atau

menurunkan kualitas, perusahaan terpaksa tetap melakukan pembelian karena

tidak adanya alternatif pemasok lain.

Di Dynaplast kekuatan tawar pemasok cukup tinggi terutama untuk pemasok

bahan baku. Karena Dynaplast tidak dapat melakukan perubahan bahan baku

tanpa seijin pelanggan sehingga ketika harga bahan baku naik maka Dynaplast

tetap harus membeli bahan baku tersebut. Kondisi ini akan semakin sulit jika

pemasok tersebut ditunjuk oleh pelanggan sehingga Dynaplast tidak dapat

membeli dari pemasok lain apapun yang terjadi.


34

2.2.3.4 Kekuatan Tawar Pelanggan (Bargaining Power of Buyer)

Kekuatan tawar pelanggan akan menjadi sangat kuat jika proporsi pelanggan di

pabrik tidak terdistribusi secara merata dan ada satu pelanggan yang menguasai

lebih dari 50% kapasitas yang ada.

Hal ini juga terjadi di Dynaplast PLANT VI‐Cikarang di mana Unilever menjadi

pelanggan utama dan menguasai 60% kapasitas yang ada. Akibatnya

ketergantungan pabrik ini ke Unilever sangat tinggi, sehingga kekuatan tawar

Dynaplast terhadap Unilever sangat kecil. Apalagi sejak Unilever melakukan e‐

bidding, Dynaplast semakin sulit melakukan usulan kenaikan harga ataupun

perubahan term of payment.

Kekuatan tawar pelanggan juga cukup besar dalam hal persyaratan, di mana

setiap pemasok seperti Dynaplast harus juga menerapkan sistem seperti GMP,

HACCP dan sistem keamanan keselamatan kerja. Pemasok yang tidak

memenuhi syarat tersebut dan tidak lulus saat diaudit tidak berhak untuk

mendapatkan order berikutnya.

2.2.3.5 Produk Pengganti (Subtitutes)

Suatu produk yang memiliki produk pengganti akan mengalami kesulitan

penjualan juga, karena pembeli akan dengan mudah mengalihkan produknya ke

produk pengganti. Produk pengganti biasanya memiliki fungsi yang sama

dengan harga yang lebih murah sehingga dapat merebut pangsa pasar yang

sudah ada.

Produk pengganti yang merupakan ancaman untuk “rigid plastic packaging”

seperti Dynaplast antara lain :


35

• Standing pouch (flexible plastic packaging)

Produk ini biasanya terbuat dari plastik yang lebih tipis sehingga

harga dapat lebih murah dengan fungsi yang sama untuk

menyimpan produk pelanggan, seperti sabun cair, sabun pencuci

piring, pembersih lantai dan lain‐lain. Produk ini juga sangat cocok

untuk produk refill sehingga konsumen cukup pertama kali

pembelian saja membeli dalam kemasan rigid plastic packaging

selanjutnya frekuensi pembelian lebih banyak menggunakan

flexible palastic packaging karena lebih ringan dan lebih murah.

• Kotak karton (TetraPak)

Produk ini dapatnya untuk mengemas minuman susu atau juice,

menggantikan kemasan botol plastik. Kelebihan kemasan ini lebih

ramah lingkungan karena dapat didaur ulang.

• Sachet

Produk ini biasanya untuk produk yang dijual dengan harga yang

lebih murah dan ukuran kecil, karena ditujuan untuk konsumen

dengan ekonomi rendah.

2.2.4. SWOT (Strengths‐Weaknesses‐Opprotunities‐Threads) Analysis

Setelah dilakukan evaluasi faktor internal, faktor eksternal dan posisi persaingan

PT. Dynaplast, Tbk maka selanjutnya dapat dilakukan SWOT Analysis untuk

mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Dynaplast serta peluang dan

tantangan yang ada bagi Dynaplast.

2.2.4.1 Kekuatan (Strengths) PT. DYNAPLAST, Tbk

Berdasarkan Value Chain Analysis yang dilakukan di atas maka Dynaplast

memiliki kekuatan dalam hal:


36

1. Logistik sudah menggunakan sistem komputerisasi yang terintegrasi

(SAP) sehingga Warehouse manajement dapat berjalan dengan baik

2. Dengan Warehouse Management, stok dikontol per lokasi sehingga

memudahkan pencarian barang

3. Penyimpanan material menggunakan Silo sehingga tidak memakan

tempat

4. Semua material yang digunakan telah melalui pemeriksaan incoming

5. Memiliki gudang AC untuk penyimpanan material yang sensititf

terhadap temperature tinggi

6. Memproduksi sesuai spesifikasi dan permintaan pelanggan karena :

o setiap Plant dibuat/dikelompokkan sesuai karakteristik pelanggan

o memiliki Departemen QA

o setiap material yang digunakan saat produksi harus sudah Released

oleh QA

o setiap produk yang dikirim ke customer harus sudah Released oleh

QA

o setiap pengiriman disertai Certificate of Conformity

7. Penanganan order dan komunikasi ke customer lebih fokus karena ada

segmentasi yang jelas dan setiap customer dipegang oleh satu account

executive

8. Dengan modal yang kuat, Dynaplast selalu menjadi yang terdepan dalam

teknologi molding di Indonesia sehingga selalu dapat menawarkan disain

yang inovatif dibandingkan pesaing

9. Pengembangan SDM (Sumber Daya Manusia) dengan sistem recruitment

dan training dibawah HRD


37

2.2.4.2 Kelemahan (weaknesses) PT. DYNAPLAST, Tbk

Berdasarkan Value Chain Analysis dan hasil kuesioner yang dilakukan oleh

Dynaplast bekerja sama dengan Institusi PPM (Pendidikan dan Pengembangan

Manajemen) maka Dynaplast memiliki kelemahan:

1. Budaya organisasi belum menjadi jiwa karyawan dalam bekerja

2. Terjadi kesenjangan budaya organisasi dan gaya manajemen antara Top

Management dan Middle‐low

3. Visi dan misi organisasi cenderung hanya menjadi cameo, sebagian besar

karyawan terutama middle‐low belum mengathui dan paham akan hal

tersebut.

4. Efisiensi tinggi yang seharusnya dapat diperoleh karena :

o penggunaan mesin multi cavity dan semi automatic

o memungkinkan untuk digunakannya kembali material regrind

o telah dijalankan SPC On‐line

kesemuanya belum dikelola dan dimanfaatkan dengan optimal

5. FIFO belum berjalan dengan baik karena sistem racking double dip dan

keterbatasan tempat

6. Tidak semua material, spare part dan bahan pembantu dibeli dari Approved

Vendor List dan dari pemasok yang telah lulus proses audit.

7. Ketergantungan yang tinggi pada perusahan ekspedisi karena semua

pengiriman menggunakan ekspedisi dari luar

8. Ketergantungan yang tinggi pada supplier bahan baku

9. Untuk level supervisor ke bawah belum ada sistem reward yang obyektif

sehingga belum cukup untuk memotivasi karyawan

10. Dept. HRD belum melakukan fungsi pengembangan sumber daya

manusia dengan optimal


38

11. Keterbatasan kemampuan teknis staf supply chain terkadang

mengakibatkan keterlambatan atau kesalahan penyediaan barang

12. Belum adanya pengembangan karyawan berdasarkan kebutuhan

kompetensi jabatan

13. Sistem ISO yang ada belum dijalankan dengan konsisten

2.2.4.3 Peluang bagi PT Dynaplast, Tbk

Berdasarkan analisis eksternal dengan Porter Five Forces maka dapat

diindetifikasi beberapa peluang bagi Dynaplast diantaranya:

- Memenuhi requirement customer pharmacy company untuk memenuhi GMP

standard dan food company untuk HACCP standard

- Menjalankan sistem keamanan dan kesehatan kerja

- Pemegang lisensi tunggal dari beberapa produk plastik terkenal di dunia

- Penggunaan teknologi terdepan dalam industri kemasan plastik

2.2.4.4 Ancaman bagi PT Dynaplast, Tbk

Dari analisis Porter Five Forces diatas juga didapatkan beberapa hal yang dapat

menjadi ancaman bagi Dynaplast yaitu:

- Rendahnya entry barrier ke industri kemasan plastik

- Single supplier untuk bahan baku dan banyaknya pemasok rujukan

pelanggan

- Tender harga (e‐bidding) dan penentuan Terms of Payment oleh pelanggan

- Produk substitusi standing pouch yang lebih murah, TetraPak packaging

yang lebih ramah lingkungan dan sachet yang lebih cocok untuk

masyarakat dengan daya beli rendah


39

Secara singkat SWOT Analysis dari PT. Dynaplast, Tbk dapat dilihat pada

gambar berikut:

Strengths Weaknesses- Sistem logistik dan supply chain yang terintegrasi - Budaya organisasi belum menjadi jiwa karyawan

dengan SAP - Kesenjangan Top management dan Middle-low

- Sertifikasi ISO management

- Segmentasi pasar jelas - Delivery belum FIFO

- Capital yang kuat - Ketergantungan ke supplier tinggi

- Menggunakan teknologi terdepan dan inovatif - Penilaian kinerja dan reward belum sampai ke middle-

low

- Technical skill yang rendah dari supply chain

- Efisiensi produksi belum dikelola dengan baik

- Dept. HRD belum melakukan fungsi development dengan baik

Opprotunities Threads- Pasar cosmetic packaging - Kondisi poleksosbud Indonesia- Plastik lebih safe daripada kaca - Low entry barrier- Sole licensor - Kebanyakan adalah single supplier- Memenuhi requirement customer untuk GMP dan HACCP - Harga competitor yang lebih murah- Menerapkan sistem keselamatan dan kesehatan kerja

Gambar 2.4. SWOT Analysis PT. Dynaplast, Tbk


40

2.2.5. Analisis Critical Success Factor (CSF)

Hal ini perlu dilakukkan untuk mengetahui faktor apa saja yang mempengaruhi

kesuksesan organisasi di pasar serta bagaimana posisi PT. Dynaplast, Tbk (DP)

dibandingkan pesaing terdekatnya yaituPT. Bumi Mulia Indah Lestari (BIL).

Menurut buku yang ditulis Wibisono PhD (2006) pada buku Manajemen Kinerja

halaman 34 ada tujuh aspek CSF yang perlu dikaji, yaitu:

1. Infastruktur perencanaan (Managerial Infrastructure)

2. Keuangan (Finanace)

3. Manajemen sumber daya manusia (Human Resouces Management)

4. Teknologi (Technology)

5. Pengadaan (Procurement)

6. Operasi (Manufacturing)

7. Pemasaran dan penjualan (Sales and marketing)

Sehingga peta CSF DP dibandingkan BIL adalah sebagai berikut: Aspek

Sangat lemah

Agak lemah Seimbang Agak kuat Sangat

kuatInfrastruktur perencanaan

Sistem perencanaanManajemen pengendalianSistem informasi dan komunikasiStruktur OrganisasiBudaya perusahaanKemampuan kepemimpinanCitra perusahaan

KeuanganKemampuan modalMerger, akuisisi dan investasiManajemen modal kerjaManajemen pajak

Posisi PT DP dibandingkan dengan PT BIL

Gambar 2.5. Analisis Critical Success Factor


41

Lanjutan Aspek

Sangat lemah

Agak lemah Seimbang Agak kuat Sangat

kuatSumber daya manusia

Seleksi, promosi dan penempatanSistem penghargaanHubungan perburuhanOrganisasi sumber daya manusia

TeknologiPemilihan teknologiKetepatan waktu pemilihan teknologi baruPemilihan proyek, evaluasi, alokasi dan pengendalian sumberPengelolaan teknologi dan infrastruktur

PengadaanPemilihan, evaluasi dan pengembangan pemasokManajemen pembelian barangManajemen bahan bakuAnalisis nilai, harga/biaya dan stdanrisasiOrganisasi pengadaan dan pengelolaan infrastruktur pengadaan

OperasiFasilitasKapasitasTenaga kerjaManajemen kualitasHubungan dengan pemasokLokasi dan jumlah perusahaanUkuran perusahaanUsia perusahaanOtomasiIntegrasiProduktivitas

Pemasaran dan penjualanStrategi distribusiStrategi hargaOrganisasi pemasaranLokasi dan jumlah gedungTenaga kerjaTingkat harga yang diberikanCitra produk

Posisi PT DP dibandingkan dengan PT BIL

Gambar 2.5. Analisis Critical Success Factor


42

2.2.6. Produk dan Jasa

Seperti yang sudah diuraikan sebelumnya bahwa main business dari PT.

Dynaplas, Tbk adalah plastic molding manufacturer yang terbagi menjadi dua

business unit manufacturing yaitu:

1. Plastic packaging manufacturing

Yang memproduksi botol dan tutup untuk kemasan kosmetika, farmasi,

makanan dan minuman, baik yang terbuat dari PET (Poly Ethilene

Therapthalate), PVC (Poly Vinyl Chloride), HDPE (High Density Poly

Ethilene) maupun PP (Poly Propilene)

2. Plastic Component manufacturing

Yang memproduksi komponen engineering untuk perusahaan otomotif,

elektronika dan juga crate untuk perusahaan minuman.

Untuk jasa sendiri lebih pada customer service untuk menjaga hubungan jangka

panjang dengan pelanggan seperti sharing knowledge melalui training mengenai

material plastik dan proses plastic molding, technical support untuk product

development, penanganan customer complaint dan entertaint customer.

2.2.7. Budaya Organisasi

Berdasarkan culture statement yang ada, maka budaya yang dianut oleh PT.

Dynaplast, Tbk adalah

1. Orientasi pada kebutuhan pelanggan

- Berusaha memenuhi kebutuhan customer dengan baik

- Pengiriman tepat waktu

2. Good Corporate Governance

- Bekerja dengan integritas, kejujuran dan etika yang tinggi


43

3. Saling percaya dan saling menghargai

- Saling menghormati dan saling percaya untuk memberikan umpan

balik yang membangun

- Bekerja di lingkungan persaingan yang sehat

4. Kepemimpinan

- Mengembangkan kepemipinan yang terbuka

- Mengembangkan budaya professional dengan pendelegasian di dalam

organisasi

- Pemberian training dan sistem penghargaan

5. Kerjasama tim

- Menghargai kerjasama tim untuk mencapai tujuan

- Melakukan perbaikan yang berkesinambungan di smeua aspek

- Menggunakan teknologi dan sumber daya yang sesuai

Sementara ditinjau dari teori Organization behaviour ada empat macam Leadership

dan Mangement Skill yang membentuk budaya organisasi , yaitu:

- Clan Skills, dengan ciri‐ciri mendahulukan budaya kerja yang

kekeluargaan seperti: komunikasi yang baik, kerja sama tim,

lingkungan kerja yang kondusif (tidak agresif)

- Adhocracy Skills dengan ciri‐ciri mendahulukan budaya kerja yang

penuh inovatif dan kreatif seperti pemecahan masalah yang kreatif,

selalu menjadi yang pertama dalam inovasi dan penggunaan teknologi

terkini

- Market skills dengan ciri‐ciri budaya kerja mendahulukan pelanggan

seperti membangun hubungan baik dengan pelanggan, berusaha

mendapatkan order dengan harga yang kompetitif


44

- Hierarchy Skills dengan ciri‐ciri budaya kerja mendahulukan birokrasi

dan logis yaitu pemacahan masalah yang sistematis dan rasional,

pengambilan keputusan yang hirarkis dan manajemen waktu yang

baik

Berdasarkan analisis dan evaluasi di lapangan, budaya organisasi ini

kelihatannya masih berupa cameo saja, karena belum menjadi satu jiwa bagi

seluruh karyawan. Hal ini disebabkan budaya organisasi tsb bukan dibuat

berdasarkan apa yang menjadi jiwa perusahaan selama ini tetapi dibuat dulu

baru kemudian disosialisasikan, akibatnya diperlukan waktu dan energi yang

cukup banyak agar budaya tersebut betul‐betul menjadi jiwa organisasi.

Hal yang menonjol juga terlihat dari segi leadership dan manajement skill di mana

terdapat perbedaan “gaya” antara Top management dengan Middle management ke

bawah. Di mana dari hasil survei dan Focused Group Discussion (FGD) yang

dilakukan Dynaplast bersama dengan konsultan dari PPM seperti yang dapat

dilihat pada Tabel 2.1. dan Tabel 2.2. menunjukkan bahwa 38.18% responden

merasa budaya Dynaplast saat ini adalah Clan (kekeluargaan dan penuh

kebersamaan). 27,27% responden merasa Adhocracy (kreatif, inovatif, berani

mengambil resiko) dan 26.36% responden merasa Hierarchy (penuh pengedalian

yang ketat). Untuk dua sampai tiga tahun mendatang 70% responden berharap

Dynaplast mempunyai budaya Clan 70%, 15.45%, Hierarchy dan 11.82%

Adhocradhy.

Akan tetapi berdasarkan hasil FGD para manager Dynaplast disimpulkan bahwa

strategi yang dipilih oleh Board of Director (BOD) adalah strategi yang agresif,

terus mengembangkan perusahaan (ekspansi), dan berani mengambil resiko.

Strategi sperti ini umumnya didukung oleh budaya organisasi Adhocrachy.


45

Namun kenyataannya, responden lebih memilih bekerja pada organisasi yang

mempunyai budaya Clan di mana kebersamaan, kesetiaan, keterbukaan dan

tradisi menjadi cirri utamanya.

Melihat kondisi ini tentu saja terjadi gap budaya antara Top Management dengan

Middle‐low manajement yang pada akhirnya dapat mengganggu kinerja

organisasi.

Tabel 2.1. Persepsi mengenai Budaya Organisasi Dynaplast Saat Ini

CLAN ADHOCRACY MARKET HIERARCHYSenior Manager 4 2 1Manager 4 4 1 1Assistant Manager 6 8 3Section Head 15 7 15Supervisor 13 9 4 13

42 (38.18%) 30 (27.27%) 9(8.18%) 29 (26.36%)

Tabel 2.2. Persepsi mengenai Budaya Organisasi Dynaplast yang Akan Datang

CLAN ADHOCRACY MARKET HIERARCHY

Senior Manager 5 1 1

Manager 7 1 1 1

Assistant Manager 20 3 2 2

Section Head 26 4 8

Supervisor 29 4 6

77 (70%) 13 (11.82%) 4 (3.64%) 17 (15.45%)


46

2.2.8. Visi Organisasi

Sejalan dengan pertumbuhan perusahaan, PT. Dynaplast, Tbk telah mengalami

perubahan visi sejak tahun 2003 “Menjadi Perusahaan Kemasan Terkemuka di

Asia Pasifik” dari sebelumnya di tahun 1995 “Menjadi Perusahaan Plastik

Terkemuka di Indonesia”.

2.2.9. Misi Organisasi

Sesuai dengan mission statement yang ada maka visi dari PT, Dynaplast, Tbk

tersebut akan diwujudkan melalui misi:

1. Menjadi yang pertama dalam mengantisipasi kebutuhan pelanggan

dengan memberikan respon yang kreatif dan kompetitif melalui:

- pemecahan masalah yang menyeluruh

- pelayanan

- produk yang berkualitas

- terus melakukan inovasi dan mengikuti perkembangan teknologi

2. Merekrut karyawan yang bermotivasi tinggi, memberikan training dan

pengembangan karyawan serta pemberian penghargaan dan promosi

berdasarkan:

- prestasi

- inisiatif

- profesionalisme

3. Menjamin kesuksesan melalui:

- komitmen penuh untuk mencapai kinerja yang baik

- kerja sama yang efektif

- menghindari birokrasi yang berlebihan


47

- kemauan untuk menghasilkan ide baru

- belajar terus menerus

4. Mencapai pertumbuhan keuntungan yang berkesinambungan dan

memberikan nilai jangka panjang bagi pemegang saham dan

5. Peduli pada lingkungan dan masyarakat

2.2.10. Strategi Organisasi

Menurut Porter ada tiga generic strategy yang dapat digunakan oleh perusahaan,

yaitu cost leadership, differention dan focus; seperti yang tertera pada Gambar 2.6.

Gambar 2.6. Porter’s Generic Strategy

Cost Leadership dilakukan jika target pasarnya cukup besar dengan tujuan biaya

serendah mungkin untuk meraih pasar. Untuk menjalankan strategi ini

diperlukan efisiensi yang tinggi pada proses produksi, usaha terus menerus

FocusStrategy

(differentiation)

FocusStrategy(low cost)

Narrow(Market

Segment)

DifferentiationStrategy

Cost LeadershipStrategy

Broad(Industry Wide)

Product UniquenessLow Cost

AdvantageTarget Scope

FocusStrategy

(differentiation)

FocusStrategy(low cost)

Narrow(Market

Segment)

DifferentiationStrategy

Cost LeadershipStrategy

Broad(Industry Wide)

Product UniquenessLow Cost

AdvantageTarget Scope


48

untuk menurunkan biaya, pembiayaan yang ketat dan selektif serta melakukan

minimasi biaya di bagian development, sales force dan advertising.

Differentiation dilakukan jika target pasarnya cukup besar dengan tujuan

keunikan produk untuk meraih pasar. Starategi yang dapat dilakukan adalah

dengan melakukan design of brand image, penggunaan teknologi terdepan,

pemberian features baru serta bentuk pelayanan khusus bagi pelanggan.

Focus dilakukan jika target pasarnya hanya segmen tertentu dengan tujuan dapat

untuk biaya serendah mungkin ataupun keunikan produk. Dengan strategi ini

perusahaan dapat membidik pasar dengan lebih tajam sehingga dapat lebih

efektif dan efisien dibandingkan pesaing.

Kondisi industri rigid plastic pacakaging dapat dikatakan saat ini dalam kondisi

yang growth dan hampir mature. Hal ini disebabkan kebutuhan akan produk ini

cenderung tidak mengalami peningkatan yang significant dan jumlah pemain

yang cukup banyak mulai dari industri yang hanya beroperasi di ruko saja

sampai dengan indutsri sebesar Dynaplast yang memiliki banyak pabrik untuk

beroperasi. Di mana kondisi persaingan saat ini lebih menuntut:

- harga yang termurah, karena banyak customer besar yang sudah

beralih ke sistem tender (e‐bidding)

- kualitas, delivery dan pelayanan sebagai persyaratan mutlak, sehingga

tidak dapat lagi sebagai nilai tambah

- pemenuhan standard seperti ISO, GMP dan HACCP

Sementara dengan kondisi persaingan dan industri saat ini, dapat dikatakan

Dynaplast tidak memiliki satu strategi yang jitu, walaupun sebelumnya lebih


49

pada diferensiasi tetapi dengan berjalannya waktu karena teknologi dari plastic

molding sendiri tidak terlalu banyak berubah maka harga lebih menjadi prioritas

bagi customer; tetapi kondisi yang ada saat ini Dynaplast cenderung menjadi

supplier plastic molding dengan harga tertinggi. Untuk menghadapi kondisi

tersebut Dynaplast sedang mencoba melakukan beberapa strategi cost saving

agar menjadi cost leadership dengan melakukan program Six Sigma mulai akhir

tahun 2006 yang lalu dan mencoba melakukan startegi diversifikasi produk,

sehingga pembagian produksi yang tadinya terkelompokkan khusus plastic

packaging dan plastic component saat ini memungkinkan pabrik plastic packaging

menjadi subcont untuk memproduksi plastic component.

2.3. Akar Masalah

Setelah dilakukan analisis terhadap faktor‐faktor yang menjadi dasar

perancangan SMK maka dapat disimpulkan yang menjadi pokok masalah Sistem

Manajemen Kinerja di PT. Dynaplast, Tbk adalah:

Sistem Manajemen Kinerja yang ada saat ini belum komprehensif, belum

terpadu mulai dari kinerja corporate, business unit hingga level operasi dan belum

dapat mendorong seluruh karyawan untuk melakukan perbaikan secara

berkesinambungan yang disebabkan karena akar masalahnya:

- Budaya, visi, misi organisasi belum tersosialisasi dengan baik dan

belum menjadi jiwa setiap karyawan dalam bekerja

- SMK yang ada hanya merupakan formalitas dan pelaporan data masa

lampau karena lebih hanya untuk pemenuhan standard ISO

- SMK yang ada tidak pernah ditinjau secara periodik untuk

disesuaikan dengan kondisi persaingan dan tuntutan stakeholder

- SMK yang ada belum memenuhi siklus PDCA sehingga tidak

mendorong perbaikan secara berkesinambungan


50

Documents

BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS - · PDF file2.1 Kerangka Konseptual ... Variabel Kinerja Keterkaitan Kaji Banding ... spesifikasi produk sebagai acuan produksi dan kualitas