CHƯƠNG 1GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆPI. KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC 1. Nguồn gốc chiến lược và khái niệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng

trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến

lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous

đã coi chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng.

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các

kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trân. Như vậy, trong

lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ

thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.

Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh

doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược

kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách

khác nhau.

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược là “việc xác định các mục

tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi

các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện

mục tiêu này”

Năm 1980 Quinn đã định nghĩa có tính chất khái quát hơn “Chiến lược

là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và

chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Tiếp theo Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành thế lực cạnh tranh do tổ chức

thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để

đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh

tiếp cận chiến lược theo cách mới: chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm

soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và

bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình.

1

Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong

cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy!”. Theo ông, chiến

lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu

của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.

Brace Henderson, chiến lược ra đời đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn

Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế

cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị kinh

tế cho khách hàng. “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành

động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều

khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Theo

Ông không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ

giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại.

Theo Michael Porter “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác

biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một

tập hợp giá trị độc đáo”.

Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh

doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt

động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh

doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để

thực hiện mục tiêu đó.

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở nước ta

trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh

nghiệp chúng ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược

công ty, quản trị chiến lược… Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần

là sự vay mượn. Mà nó đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn

quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay.

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một

nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh

nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp.

2

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là

nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục

tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.

Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị

doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ,

mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành

công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược, đây chính là quan điểm tiếp

cận quản trị chiến lược phổ biến hiện nay.

2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược

Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược,

song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm

tương đối thống nhất. Đó là:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà phương hướng kinh

doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực

hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm

bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh

doanh thường xuyên có biến động.

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động

của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương

lai. Nó chỉ mang tính định hướng, còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi

hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý

và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo

hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược

gây ra.

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác

và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng

lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi

thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục

từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

3

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi

trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở

phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh

nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức

thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản

trị viên cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí

mật thông tin trong cạnh tranh.

3. Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh

có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia

nhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng

thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh

doanh đúng. Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó

vượt được trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp. Nó còn

được ví như cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi. Thực tế, những bài học

thành công và thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ

hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và

ngược lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh của

mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn. Sự

đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh

nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kể

vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong kinh tế thị

trường.

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện

trên các khía cạnh sau:

1. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích

hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của

doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn

của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác

4

nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng,

không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất

phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn

được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục

bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

2. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các

cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ

và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.

3. Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn

lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển

liền tục bền vững.

4. Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để

ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo cơ sở vững

chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi

dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực

tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ

xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những

yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.

II. BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ GIÁ TRỊ CỦA NÓ

1. Định nghĩa quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được nhiều nhà kinh tế cũng như các

quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi

nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại

đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy mỗi cách

nhìn đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn

đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong

các doanh nghiệp. Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược.

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị

quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

5

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp thành công

dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu

của tổ chức.

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại

cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và

kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi

trường hiện tại cũng như tương lai.

Định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi và được nhiều

nhà kinh doanh chấp nhận.

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực

hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được

mục tiêu của nó.

Từ các định nghĩa trên cho thấy, quản trị chiến lược chú trọng vào việc

phối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản phẩm, tác

nghiệp, nghiên cứu - phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công

cho doanh nghiệp.

2. Ý nghĩa của quản trị chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao

giờ hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi.

Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ

chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng

chính nỗ lực và khả năng của nó. Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học

trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của rất nhiều công ty. Nó thực sự là một sản

phẩm của khoa học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng được một quá trình

quản trị tốt, họ sẽ có một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước. Tuy vậy, mức độ

thành công còn phụ thuộc vào năng lực triển khai, sẽ được đề cập trong phần áp

dụng chiến lược, chính nó thể hiện một nghệ thuật trong quản trị.

Quá trình quản trị chiến lược dựa vào quan điểm là các công ty theo dõi

một cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngoài công ty cũng như các xu

hướng để có thể đề ra các thay đổi kịp thời. Cả số lượng và mức độ của những

thay đổi tác động mạnh đến các công ty đã tăng lên nhanh chóng trong thời gian

vừa qua. Để có thể tồn tại, tất cả cá tổ chức bắt buộc phải có khả năng thay đổi

6

và thích ứng với những biến động. Quá trình quản trị chiến lược được xây dựng

nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những

thay đổi trong dài hạn.

Có một sự tăng lên đáng kể về số các công ty và tổ chức áp dụng quản trị

chiến lược để tạo ra các quyết định hiệu quả. Tuần báo kế hoạch (Planning

review) thống kê có trên 75% các công ty ngày nay sử dụng các kỹ thuật quản trị

chiến lược, tương ứng với con số 25% năm 1979. Tuy vậy, có quản trị chiến

lược không có nghĩa sẽ chắc chắn có được sự thành công. Nó có thể đem lại sự

rối loạn các bộ phận chức năng nếu tổ chức lộn xộn. Đối với tập đoàn Rockwell,

tập đoàn cung ứng Gas Columbia, công ty Ogden, quản trị chến lược đã đem lại

cho họ những thành công to lớn. Waterman - nhà kinh tế học nổi tiếng người

Mỹ, sau một thời gian dài nghiên cứu về nguyên nhân dẫn tới sự thành công và

thất bại của các công ty trong và ngoài nước Mỹ, đã đi tới một phát hiện mới về

lợi ích do quản trị chiến lược đem lại cho công ty IBM như sau: “Tôi đã bị cuốn

đi khi nói chuyện với ngài Tổng giám đốc John Akers của công ty IBM. Sau khi

nghiên cứu kỹ hệ thống quản trị chiến lược hết sức tinh vi và hiệu quả của công

ty, tôi hiểu rằng, tại IBM, họ cho quản trị chiến lược không chỉ là một kế hoạch,

nó còn là cách thức họ giao tiếp với nhau. Và quản trị chiến lược trở nên quan

trọng bởi lẽ nó sản sinh ra thông tin và nó giúp cho bạn giao tiếp”. Chính nhờ sự

phát triển của hệ thống quản trị chiến lược trong công ty họ đã có những hiểu

biết như vậy, và nhờ đó IBM đã vượt trội lên, trở thành người khổng lồ trong

cung cấp máy điện toán cá nhân, máy chủ và các thiết bị thông tin trên thế giới.

Một ví dụ về sự thành công đem lại cho doanh nghiệp nhờ vào sự đóng

góp của quá trình quản trị chiến lược. Đây là sự đóng góp của William Dearden

tại công ty thực phẩm Hersey. Trong suốt thập kỷ 1980, Hersy đã đem lại mức

lợi nhuận hàng năm 22% cho các cổ đông của công ty. Ông nói rằng: “Chúng tôi

có một quy trình quản trị chiến lược. Lập kế hoạch dài hạn cho tương lai đã

được thiết lập một cách chắc chắn để củng cố hơn nữa, dựa vào quá trình này để

hướng về phía trước”.

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị

động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên

phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng

lại một cách yếu ớt), và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát môi

7

trường, vượt khỏi những gì thiên kiến. Vì lẽ đó, chính những người điều hành

doanh nghiệp, từ chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc tới những ban giám

đốc của rất nhiều tổ chức kinh doanh hoặc hoạt động phi lợi nhuận đều phát hiện

ra và nhận thức được quản trị chiến lược. Về lịch sử, ý nghĩa cơ bản của quản trị

chiến lược là giúp đỡ cho các tổ chức tạo ra được các chiến lược tốt hơn thông

qua việc vận dụng một cách bài bản hơn, hợp lý hơn và tiếp cận tốt hơn đối với

những sự lựa chọn chiến lược. Tuy nhiên, những nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng

đóng góp của quản trị chiến lược vào quá trình thực hiện quan trọng hơn nhiều

so với sự đóng góp trong việc ra các quyết định hay các văn bản đơn lẻ.

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận thức hết sức quan

trọng. Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và cam

kết thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động. Vì

lẽ đó, lợi ích quan trọng nhất mà quản trị chiến lược đem lại chính là sự hiểu

thấu đáo, và kế đó là sự cam kết thực hiện. Một khi mọi người trong doanh

nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm

thấy họ là một phần của doanh nghiệp. Họ sẽ tự cam kết ủng hộ nó. Người lao

động và ban giám đốc sẽ trở nên năng động lạ thường và họ hiểu, ủng hộ những

việc, sứ mệnh, các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp giúp cho mọi người

tăng thêm sức lực và nờ đó họ phát huy hết những phẩm chất và năng lực cá

nhân của mình, đóng góp cho sự phát triển doanh nghiệp.

Ngày càng nhiều tổ chức tập trung vào quá trình quản trị chiến lược và

nhận ra được sự cần thiết phải có sự tham gia của các cấp quản trị bên dưới cũng

như của những người làm công. Kế hoạch nhân sự được lập ra từ bên trên đang

được thay thế bằng những kế hoạch nhân sự của các giám đốc bộ phận. Hoạt

động này không chỉ còn gói gọn trong suy nghĩ của các đơn vị trong ban giám

đốc hay trên giấy tờ mà giờ đây nó đã trở thành suy nghĩ của mỗi nhà quản trị.

Thông qua những đóng góp trong quá trình này, các nhà quản trị từ mọi cấp trở

thành những người chủ thực sự của chiến lược. Sự đồng sở hữu chiến lược chính

là chìa khóa cho sự thành công của các doanh nghiệp hiện nay.

Lợi ích do quản trị chiến lược đem lại có thể chia làm hai loại: lợi ích tính

thành tiền và lợi ích không tính được thành tiền.

* Lợi ích thành tiền

8

Thực tế cho thấy khi công ty sử dụng những nguyên tắc về chiến lược

thành công hơn nhiều so với những tổ chức không áp dụng nó. Một cuộc điều tra

kéo dài hơn 3 năm tại 101 công ty bán lẻ, dịch vụ và sản xuất đã cho ra kết luận

là những công ty áp dụng quản trị chiến lược đã có được sự tăng lên đáng kể về

doanh số, lợi nhuận và năng suất so với những doanh nghiệp không có những hệ

thống công tác kế hoạch, không áp dụng quản trị chiến lược. Một nghiên cứu

khác cho thấy 80% những thành công đạt được của các công ty là nhờ những

điều chỉnh trong định hướng quản trị chiến lược của công ty. Trong nghiên cứu

tác giả Cook và Ferris đã ghi lại hoạt động thực tế, hiệu quả tại các công ty phản

ánh sự linh hoạt trong chiến lược và sự tập trung vào các mục tiêu dài hạn.

Chính việc vận dụng quản trị chiến lược đã đem lại cho các công ty thành

công hơn, có tầm nhìn xa hơn trong tương lai, đó là đoán trước được những xu

hướng chứ không chỉ đơn thuần là những sự việc xảy ra trong ngắn hạn; nó cũng

giúp cho các công ty thực hiện tốt hơn những mục tiêu trong ngắn hạn. Và thành

quả thu được dễ nhận thấy chính là những con số về doanh thu và lợi nhuận, thị

phần và mức độ gia tăng về giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán.

* Lợi ích không thành tiền

Những con số, những thành tựu thu được về mặt tài chính không phải là

tất cả những gì thu được từ việc áp dụng quản trị chiến lược một cách hiệu quả.

Những lợi ích thu được còn là những lợi ích vô hình, không đo được bằng tiền,

nhưng vô cùng quan trọng và nó mang tính chất sống còn với công ty như sự

nhạy cảm đối với những thay đổi của môi trường, sự am hiểu hơn về chiến lược

của các đối thủ cạnh tranh, nâng cao đường năng suất người lao động, làm giảm

bớt những e ngại đối với thay đổi, việc hiểu rõ hơn về thực hiện đãi ngô. Quản

trị chiến lược làm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của doanh

nghiệp bởi lẽ nó khuyến khích sự trao đổi giữa các nhà quản lý tại mọi bộ phận,

các cấp chức năng. Sự trao đổi giúp cho mọi người ý thức được những mục tiêu

của công ty, cùng chia sẻ những mục tiêu cần đạt tới của tổ chức, trao quyền cho

mỗi người trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ, đồng thời ghi nhận những

đóng góp của họ. Sự thức tỉnh của người lao động trong công việc sẽ đem lại

thành quả không ngờ, năng suất lao động tăng tới 200%.

Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng

như nhân viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làm

9

sống lại niềm tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải

có sự sửa đổi. Quá trình quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra

và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong

công ty. Nó giúp cho họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không

phải là mối đe dọa.

Quản trị chiến lược đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích sau:

1. Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội.

2. Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị.

3. Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều

khiển.

4. Làm tối thiểu hóa các rủi ro.

5. Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các

mục tiêu.

6. Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được

xác định.

7. Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi

lầm và các quyết định thời điểm.

8. Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty.

9. Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung.

10. Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.

11. Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ.

12. Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các

vấn đề cũng như các cơ hội.

13. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi.

14. Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản

trị trong công ty.

3. Các mô hình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình.

Mỗi mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt.

Mô hình quản trị chiến lược của F.David được chấp nhận rộng rãi nhất,

mô hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ

10

ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá

chiến lược. Mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến

lược được biểu diễn trong hình 1.

Ở đây, mô hình vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến

lược của một công ty là bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị

chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể

áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công

việc. Mỗi tổ chức đều có những nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của nó, cho

dù chúng được xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách vô tình. Câu trả lời cho

vị trí tương lai của công ty sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.

Hình 1. Mô hình quản trị chiến lược của F.David

Quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một

thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng

cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. Chẳng

hạn, như sự chuyển biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và

đòi hỏi phải có sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến

lược; hoặc giả sử thất bại trong việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi

sự thay đổi chính sách; hay việc một đối thủ chính công bố thay đổi trong chiến

lược cũng sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo bạch các nhiệm vụ cần thực hiện

11

Thực hiện đánh giá bên ngoài, chỉ ra cơ hội và thách thức

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Đặt ra mục tiêu thường

Nêu ra nhiệm vụ hiện tại, mục tiêu và chiến

lược

Xem xét lại nhiệm

vụ của công ty

Phân bổ nguồn lực

Đo lường và đánh giá

mức độ hiện thực

Chính sách bộ phận

Lựa chọn chiến lược

để theo đuổi

Thực hiện đánh giá bên trong, chỉ ra điểm

mạnh, điểm yếu

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

THỰC THICHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁCHIẾN LƯỢC

của công ty. Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược các

hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách liên tục, thường

xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm. Quá trình quản trị chiến lược

dường như không bao giờ có điểm dừng.

Quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tích một cách rõ ràng và

thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Các nhà chiến lược không thực

hiện được các yêu cầu một cách uyển chuyển, mà họ buộc phải lựa chọn lần lượt

theo các thứ tự ưu tiên thực hiện. Rất nhiều công ty tổ chức hàng năm hai lần

gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ thực hiện;

thực hiện những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế. Những

cuộc gặp gỡ như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin giữa các thành viên tham

gia, khuyến khích sự năng động và sự thành thật của những người tham gia.

Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới

quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp. Đối với

những doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình thực

hiện các bước công việc quản trị. Một số nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến

như phong cách quản trị, mức độ phức tạp của môi trường, mức độ phức tạp của

sản phẩm, bản chất của những vấn đề và mục đích của hệ thống lập kế hoạch

trong doanh nghiệp.

Có một số cách nhìn khác về quản trị chiến lược, tuy vậy về bản chất nội

dung là giống nhau. Mô hình 2. mang đậm ảnh hưởng quản trị chiến lược của

các công ty Nhật Bản.

12

Hình 2. Mô hình quản trị chiến lược

Mô hình này mô tả các bước công việc và ảnh hưởng của kết quả thực

hiện mỗi bước công việc tới việc hoạch định và thực hiện các bước công việc có

liên quan, theo mức độ chính yếu. Tuy mô hình không nhấn mạnh tới trình tự

các bước công việc thực hiện một cách rõ ràng như ở mô hình trên, nhưng nó

cho thấy mối liên hệ tác động giữa việc thực hiện từng loại công việc như thế

nào. Doanh nghiệp có thể nhận thấy về bản chất chúng đều tuân theo một bước

công việc chung là vạch ra những mục tiêu cần đạt tới, trên cơ sở đánh giá tổng

thể môi trường hoạt động của công ty, từ đó hoạch định ra chiến lược chính và

triển khai thực hiện. Và bước cuối cùng của cả hai mô hình quản trị chiến lược

vẫn là điều khiển và đánh giá lại quá trình quản trị chiến lược được vận dụng.

13

Sứ mạng nhiệm vụ của công ty

Môi trường bên ngoài-Cách xa- Ngành (Quốc tế và nội địa)- Tác nghiệp

Sơ lượcvề công ty

Hiện thực

Mong đợi

Phân tích chiến lược và lựa chọn

Chiến lược chính

Các mục tiêu dài hạn

Thông tin phản hồi

Chiến lược tác nghiệp

Mục tiêu thường niên

Các chính sách

Thông tin phản hồi

Thể chế hóa chiến lược

Điều khiển và đánh giá

Tác động mạnh

Tác động yếu

III. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCQuản trị chiến lược được thể hiện qua các biểu đồ với các giai đoạn khác

nhau. Cụ thể:

Các giai đoạn hoạt động trong quản trị chiến lược

Theo biểu đồ trên, nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia ra

làm ba giai đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh

giá chiến lược. Tuy vậy, trong thực tế hoạt động của các công ty, cho thấy mức

độ nhấn mạnh vào từng giai đoạn trong quản trị chiến lược là khác nhau, và nó

có sự khác biệt tương đối giữa các công ty trong cùng ngành, các công ty hoạt

động trong những lĩnh vực khác nhau, và một sự khác biệt hơn một chút nữa, đó

là giữa những công ty khác nhau của những nước khác nhau. Quản trị chiến lược

được áp dụng trong các công ty ở Mỹ sớm hơn ở các công ty của Nhật. Nhưng

lại thấy có sự đi đầu trong một số bước đánh giá, phân tích môi trường tại các

công ty của Mỹ và sự nổi trội hơn một chút trong việc xây dựng các đơn vị kinh

doanh chiến lược cũng như việc nghiên cứu phát triển, các chính sách trong quá

trình tác nghiệp tại các công ty của Nhật Bản. Trong khi các công ty lớn của Mỹ

đều chú trọng vào việc hoạch định các chiến lược dài hạn thì ở một số công ty

lớn của Nhật lại chỉ vận dụng đến chiến lược kinh doanh, triết lý kinh doanh để

từ đó dùng cho các kế hoạch trung gian và ngắn hạn… Có nhiều sự khác biệt

trong thực tế vận dụng quản trị chiến lược trong doanh nghiệp và do đó chúng ta

chỉ nên hiểu rằng quản trị chiến lược là một phương pháp khoa học giúp cho

14

GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG

Hoạch định chiến lược

Tổ chức nghiên cứu

Kết hợp trực giác với

phân tích

Đưa ra quyết định

Thực thi chiến lược

Đề ra các mục tiêu

thường niên

Chính sáchtừng bộ phận

Phân bổ nguồn lực

Đánh giá chiến lược

Xem xét lại các nhân tố

trong & ngoài

Đánh giá thực hiện

Thực hiện các điều chỉnh

doanh nghiệp đạt tới một mục tiêu trong tương lai, nó chỉ là một hướng đi trong

rất nhiều hướng đi. Khi các doanh nghiệp đã cùng chọn lấy một hướng đi, do

thực tế vô cùng phong phú và do thế giới quan của họ khác nhau, năng lực của

từng cá nhân khác nhau và tập quán kinh doanh khác nhau, nên đã nảy sinh ra

những khác biệt như vậy trong quản trị chiến lược.

1. Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của

công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi

trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa

chọn trong số những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến

lược của quản trị chiến lược còn gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Sự khác biệt

giữa quản trị chiến lược và lập kế hoạch chiến lược chính là quản trị chiến lược

bao gồm thêm cả thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực

và thị trường hiện tại của công ty. Quá trình này còn có một tên gọi là “Kiểm

soát môi trường”. Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra

những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty.

Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các

chỉ tiêu đánh giá mức độ trung bình trong ngành. Nhiều hình thức tiến hành điều

tra được phát triển và vận dụng để đánh giá về các nhân tố bên trong như tinh

thần làm của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của

hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng.

Có rất nhiều kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến

lược có thể kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra

chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể sử dụng được.

Một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sự

hạn chế về nguồn lực. Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào

đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai đoạn hoạch

định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể.

Các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ.

Các chiến lược chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn. Nó cũng có mục

tiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ

15

nhất viễn cảnh về tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết

định phân tích trong quá trình hoạch định và họ được ủy quyền trong việc điều

chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi.

Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng

nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà

hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục

tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định

chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công

việc sau:

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG THỰC HIỆN

(1) ]]

(2)

(3)

(4)

Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

2. Thực thi chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi công ty đã đề ra được

chiến lược để theo đuổi. Bắt buộc phải có một sự chuyển đổi từ những ý đồ

chiến lược sang những việc làm chiến lược. Một khi những người lao động, ban

giám đốc của công ty hiểu được về nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của

công ty, quá trình chuyển đổi đó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuận

trong việc thực hiện quá trình đó sẽ giúp cho công ty đạt tới thành công.

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến

lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để

16

Chức năngnhiệm vụ

Đánh giá môi trường bên ngoài

Đánh giá môi trường nội bộ

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Hoạch định chiến lược

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp.

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá.

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty.

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty.

biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc

chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính

sách, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này

thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược,

bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự huy sinh của các

nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng

động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về

nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu một chiến lược

được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến đâu nó cũng

không có giá trị.

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn doanh nghiệp, nó có

tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng. Đối với thực thi chiến lược,

kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết. Thực thi chiến lược bao gồm phát

triển chiến lược, như ngân sách hỗ trợ, các chương trình, văn hóa công ty, kết nối

với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng hàng năm. Các hoạt động

thực chiến lược tác động đến tất cả những người lao động cũng như ban giám đốc

trong công ty. Mỗi phòng ban và bộ phận phải trả lời cho được câu hỏi: “Chúng ta

cần làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty?” hay là “Làm thế nào

chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?”. Những thách thức đặt

ra trong việc thực thi chiến lược khiến tất cả các thành viên trong công ty, từ giám

đốc đến những người lao động cùng cảm thấy tự hào trong lao động và nhiệt tình

hướng về mục tiêu phía trước, tương lai của doanh nghiệp.

Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG CÔNG VIỆC

(1)

(2)

17

Đề ra quyết định quản trị

Đề ra mục tiêu thường niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa công ty.

Triển khai chiến lược trong công tác

Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu

phát triển

Các quy định, chính sách trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin.

Thực thi chiến lược

Trong bước công việc đề ra quyết định quản trị, công ty sẽ đề ra các mục

tiêu thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện những

mục tiêu thường niên đó. Cũng nhằm đạt được tới sự thành công trong các mục

tiêu thường niên, đòi hỏi công ty phải có được các quy định về việc phân bổ các

nguồn lực và điều chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược. Trong việc thực

thi chiến lược, thành công đạt được chính là sự nỗ lực và hợp tác trong thực hiện

công việc của mọi người. Chính vì vậy, yêu cầu về sự kết nối giữa vấn đề đãi

ngộ và cống hiến đối với mọi cá nhân trong công ty là một yêu cầu rất lớn.

Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ có không ít khó khăn mới nảy sinh, bởi

vậy các quyết định quản trị để ứng phó tốt với những thay đổi, những biến động

là vô cùng cần thiết. Môi trường văn hóa trong công ty đã cho thấy có ảnh

hưởng rất lớn tới chất lượng thực hiện công việc của mỗi cá nhân cũng như đến

sự thành công của việc thực thi chiến lược. Nguồn nhân lực là nguồn quan trọng

nhất trong mọi quá trình và điều đó càng đúng với quá trình thực hiện chiến

lược. Để chiến lược được thực thi thành công, vấn đề hài hòa giữa lợi ích cá

nhân và lợi ích tổng thể cần khiến cho mỗi cá nhân nghĩ tới công ty như một gia

đình của họ. Đây là những bước công việc cơ bản trong quá trình ra quyết định.

3. Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì

những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến

động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động

chính trong việc đánh giá chiến lược là (1) xem xét lại những nhân tố bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến

lược hiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện (3) thực hiện những sửa đổi cần thiết.

Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG CÔNG VIỆC

(1)

(2)

(3)

18

Xem xét lại chiến lược Xem xét lại những cơ sở sử dụng

để xây dựng chiến lược.

Đánh giá lại chiến lược

Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế.

Đánh giá chiến lược

Dựa vào kết quả hai bước trên, tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết.

Thực hiện những sửa đổi cần thiết

Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường

mà doanh nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành công ngày hôm nay không

đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy

sinh từ những thành công. Và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của

môi trường. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý những

điều chỉnh cần thiết trong tương lai tất yếu sẽ gặp phải thất bại.

Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá chiến lược là ba

giai đoạn thực hiện lần lượt trong quá trình quản trị chiến lược trong công ty: ở

cấp toàn công ty, cấp bộ phận và đơn vị kinh doanh công ty (SBU), phòng ban

chức năng. Tuy vậy, ở một số công ty đơn ngành, với quy mô nhỏ thì chỉ có hai

cáp quản trị chiến lược.

Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà

nó đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với công ty, tổ chức. Một

vài lỗi nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiến

cho vấn đề trở nên vô cùng khó khăn. Vì thế, hầu hết các nhà chiến lược đều cho

rằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một công ty,

những đánh giá đúng lúc có giúp báo động những nhà quản trị về các vấn đề kể

cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng.

Những thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời giúp cho việc đánh giá chiến

lược một cách có hiệu quả. Quá trình đánh giá chiến lược là phức tạp và hết sức

nhạy cảm trong việc thực hiện.

Đánh giá chiến lược thực sự cần thiết cho mọi loại tổ chức. Trong đánh

giá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi trong quản trị như những

sự mong đợi, những giả định, để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu và

giá trị công việc đã đạt được. Quá trình đánh giá này cần được thực hiện thường

xuyên, liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗi

giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh.

Quá trình liên tục, thường xuyên đánh giá chiến lược sẽ giúp cho việc so

sánh mức độ thực hiện và quản lý một cách hiệu quả và dễ dàng hơn.. Tuy

nhiên, việc đánh giá thường xuyên sẽ không hiệu quả bằng sự nhận thức, tỉnh

táo trước những khó khăn nảy sinh trong công việc của mọi thành viên trong công

19

ty, vì vậy đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược trong doanh nghiệp cần hết sức lưu

ý đến vấn đề này.

20

CHƯƠNG 2NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn

mở đầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Có 2 câu

hỏi nền tảng được đặt ra đối với các nhà chiến lược của doanh nghiệp. Một là,

doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? hai là, vì sao doanh nghiệp chúng

ta tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó?

Trả lời cho câu hỏi thứ nhất yêu cầu doanh nghiệp phải xác định

được nhiệm vụ kinh doanh của mình hoặc nới rộng ra là các hoạt động mà

doanh nghiệp thực hiện. Còn câu hỏi thứ hai yêu cầu phải thể hiện được các

mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi.

Hai vấn đề được nêu ra trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp.

Mục tiêu của nó là đưa ra bối cảnh để từ đó có các quyết định chiến lược. Nói

cách khác, Bản tuyên ngôn sứ mệnh tạo ra trọng tâm và định hướng cho doanh

nghiệp.

Quá trình phân tích và phán đoán, lựa chọn, vận dụng và đánh giá chiến

lược đều đi từ điểm xuất phát này. Thông thường, Bản tuyên ngôn sứ mệnh xác

định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn, mục tiêu theo đuổi

và thể hiện các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản.

Ở đây sẽ tập trung vào 3 nội dung đó để nghiên cứu cách thức các doanh

nghiệp xây dựng Bản tuyên ngôn sứ mệnh như thế nào?

Sơ đồ 1. Mối liên hệ giữa sứ mệnh, chiến lược và các nhóm hậu thuẫn

21

NHÓM YÊU SÁCH NỘI BỘ

* Ban giám đốc* Các cổ đông* Công đoàn* Nhân viên

BẢN TUYÊN NGÔN SỨ MỆNH

* Ngành kinh doanh* Mục tiêu* Triết lý kinh doanh

NHÓM HẬU THUẪN BÊN NGOÀI

* Khách hàng* Nhà cung ứng* Chính quyền* Các hiệp hội

SOẠN THẢO CHIẾN LƯỢC

Được định hướng bởi Bản tuyên ngôn

sứ mệnh

Trongkhi xây dựng Bản tuyên ngôn sứ mệnh, các nhà chiến lược phải xem xét,

cân nhắc cẩn thận ảnh hưởng của các nhóm hậu thuẫn cả bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp. Những mối quan hệ ràng buộc trên được thể hiện qua sơ đồ 1.

I. XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ CỦA DOANH NGHIỆP 1. Thực chất, yêu cầu xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp

Yếu tố đầu tiên của Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xác

định rõ nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp.

Lý do nào để doanh nghiệp ra đời, tồn tại và phát triển trong một xã hội.

Câu trả lời rất rõ ràng là doanh nghiệp phải thực hiện hoạt động trong một

ngành, lĩnh vực để thỏa mãn một nhu cầu nào đó và hoạt động đó có giá trị với

xã hội. Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ giữa

chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh

nghiệp. Nhiệm vụ thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh nghiệp.

Như vậy, xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh

vực kinh doanh. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm dịch vụ, thị

trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo.

Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải bảo đảm một số yêu cầu sau:

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng phải được thông báo cho toàn doanh nghiệp

(bên trong) và công chúng bên ngoài biết;

- Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng, đúng đắn và hợp lý. Điều đó cho

phép tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp.

- Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa

và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

- Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung

chung. Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh

nghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp. Trái lại, nhiệm vụ cũng

không nên xác định quá hẹp. Điều đó có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho

sự phát triển trong tương lai.

2. Xác định lĩnh vực kinh doanh

Việc xác định lĩnh vực kinh doanh phải trả lời được các câu hỏi: ngành

kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia là gì? Nó sẽ là gì? Và nó phải trở thành

cái gì?

22

Câu trả lời rất đa dạng và khác nhau. Bởi vì có thể doanh nghiệp chỉ kinh

doanh trong một lĩnh vực và doanh nghiệp cũng có thể tham gia nhiều lĩnh vực.

Doanh nghiệp đơn ngành chỉ hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh chủ chốt,

còn doanh nghiệp đa ngành kinh doanh với nhiều lĩnh vực, ít nhất là hai lĩnh vực

kinh doanh.

Đối với các doanh nghiệp nhỏ, việc xác định lĩnh vực kinh doanh tương

đối đơn giản. Sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trường và kỹ thuật nhìn chung là giới

hạn đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa. Trong khi đó đa số doanh nghiệp

có quy mô lớn tham gia trong nhiều lĩnh vực kinh doanh. Như vậy, việc xác định

lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp đương nhiên là phức tạp hơn. Sau đây là

cách xác định nhiệm vụ cho doanh nghiệp đơn ngành và doanh nghiệp đa ngành.

2.1. Doanh nghiệp đơn ngành

Để trả lời câu hỏi ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? tác giả

D.Abell đã đưa ra mô hình xác định ngành kinh doanh gồm ba khía cạnh.

- Ai là người cần phải thỏa mãn? (các nhóm khách hàng nào?).

- Cái gì cần đáp ứng? (Những nhu cầu cụ thể nào của khách hàng?).

- Làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng? Hay đáp ứng

bằng cách nào? (Nguồn lực hoặc kỹ năng độc đáo nào?).

Hình 1. Mô hình xác định ngành kinh doanh của D. Abell

23

Ai là người cầnthỏa mãn

Khách hàng

Xác định ngành kinh doanh

Cái gì cần phải đáp ứng?Các nhu cầu của khách hàng

Nhu cầu khách hàng cần được thỏa mãn như thế nào? Các năng lực độc đáo.

Cách tiếp cận của D. Abell nhấn mạnh việc xác định ngành kinh doanh

theo định hướng khách hàng chứ không theo định hướng sản phẩm. Xác định

ngành kinh doanh định hướng theo sản phẩm. Xác định ngành kinh doanh định

hướng theo sản phẩm sẽ chỉ tập trung vào sản phẩm đã bán và thị trường đã

phục vụ. Như vậy sẽ làm lu mờ chức năng chính của doanh nghiệp là thỏa mãn

nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm chỉ là sự hiện hữu vật lý của một công nghệ

cụ thể, được thực hiện nhằm đáp ứng một nhu cầu cụ thể của một nhóm khách

hàng cụ thể. Trên thực tế, nhu cầu của khách hàng cụ thể có thể được phục vụ

theo nhiều cách thức khác nhau. Xác định những phương thức thỏa mãn với sự

kết hợp ba mặt để giúp cho doanh nghiệp tránh được rủi ro do không nhận biết

được sự chuyển dịch nhu cầu. Thực vậy, mô hình nêu trên có thể giúp doanh

nghiệp dự báo trước những dịch chuyển của nhu cầu và khai thác những thay đổi

trong môi trường kinh doanh. Qua đó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: ngành

kinh doanh sẽ phát triển thành cái gì? Còn câu hỏi: ngành kinh doanh của doanh

nghiệp cần phải trở thành cái gì? cũng có thể trả lời được thông qua mô hình của

D.Abell. Thực tế lịch sử đã chứng tỏ với sự rút lui ra khỏi lĩnh vực kinh doanh

ban đầu để tham gia vào một lĩnh vực mới khá thành công. Thực chất là chiến

lược đa dạng hóa không liên quan với ngành nguyên thủy.

2.2. Doanh nghiệp đa ngành

Một doanh nghiệp kinh doanh đa lĩnh vực phải đối mặt với nhiều vướng

mắc khi cố gắng xác định lĩnh vực cốt lõi của mình. Điều đó càng rõ nét khi đặt

doanh nghiệp trong quá trình tích tụ và tập trung hóa, với các doanh nghiệp đa

ngành thì câu hỏi: ngành cốt lõi của nó là gì? được chia thành hai mức độ: Mức

độ đơn vị kinh doanh và mức độ toàn doanh nghiệp. Tại cấp đơn vị kinh doanh

thì nguyên tắc xác định lĩnh vực kinh doanh cũng được vận dụng theo mô hình

của D.Abell tức là hướng theo khách hàng để xác định. Còn đối với các doanh

nghiệp thì không thể nêu ra một định nghĩa tổng thể các ngành khác biệt nhau.

Bởi vì, làm như vậy sẽ có một tuyên bố lộn xộn và không chính xác về nhiệm vụ

kinh doanh của doanh nghiệp. Thay vào đó, định nghĩa ngành kinh doanh toàn

doanh nghiệp cần chú trọng vào vấn đề làm thế nào để gia tăng giá trị cho các

đơn vị thành viên hợp thành doanh nghiệp đó. Chẳng hạn, Công ty đường Lam

Sơn có các đơn vị kinh doanh sau:

- Nhà máy đường Lam Sơn

24

- Xí nghiệp bánh kẹo Đình Hương

- Trung tâm nghiên cứu và nhân giống mía

- Xí nghiệp cồn

- Xí nghiệp sản xuất phân tổng hợp sinh học

- Xí nghiệp sản xuất bia, rượu, nước giải khát

- Đoàn vận tải

- Trạm cơ giới khai hoang, làm đất

Điều này có nghĩa là Bản tyên ngôn sứ mệnh phải xác định sự đóng góp

của các doanh nghiệp thành viên, nhằm thực hiện mục tiêu tổng thể chung của

cả doanh nghiệp mà vẫn đảm bảo cho các đơn vị kinh doanh hoạt động có hiệu

quả. Nội dung chương này chỉ dừng lại và hiểu một ý tưởng là nếu công ty mẹ

không xác định được cách thức làm thế nào để nâng cao tính hiệu quả của các

đơn vị thành viên, thì những đơn vị kinh doanh ấy có thể sẽ hoạt động tốt hơn

nếu chúng đứng độc lập.

II. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1. Thực chất và phân loại mục tiêu doanh nghiệp

1.1. Thực chất

Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược thể hiện trong

Bản tuyên ngôn sứ mệnh là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp

theo đuổi. Như vậy, mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của

doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy

mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Trong nền kinh tế thị trường,

nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu. Đó là tồn tại, phát

triển và đa dạng hóa.

Cần phân biệt mục tiêu chiến lược cũng như mục tiêu chung của doanh

nghiệp với dự báo. Một dự báo là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt

động tương lai có tính đến hoạt động quá khứ của doanh nghiệp. Dự báo trên sự

tính toán, nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng. Chẳng hạn, dự báo bán

hàng để ước tính doanh số của doanh nghiệp. Cụ thể hơn là dựa vào mức bán

của quá khứ và giả định môi trường ổn định, nghĩa là không bỏ thêm đối thủ nào

trên thị trường và giá cả ổn định. Trong khi đó mục tiêu thể hiện ý chí muốn

25

vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được. Việc xác định các mục tiêu

dựa vào doanh nghiệp đến chỗ năng động hơn, tự nguyện và có tổ chức hơn.

1.2. Phân loại mục tiêu chiến lược

Nhằm cụ thể hóa mục đích doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu chiến

lược và chúng tạo thành hệ thống mục tiêu chiến lược. Thông thường, đó là khả

năng sinh lợi; hiệu suất; thỏa mãn người lao động và sự phát triển của họ; chất

lượng sản phẩm; trách nhiệm xã hội; vị thế trên thị trường; tối đa hóa lợi tức cổ

phần, kiểm tra được tài sản có; dễ dàng thích nghi. Điểm lại như trên có đến 10

mục tiêu chiến lược. Nhưng điều đó không muốn nói rằng đa các doanh nghiệp

theo đuổi cả 10 mục tiêu và đúng 10 mục tiêu như vậy. Điều đó chỉ muốn chứng

tỏ một điều là các doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu chiến lược.

Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các

căn cứ sau:

- Ví trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này có mục tiêu hàng đầu và mục

tiêu thứ cấp. Với mọi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì

suy đến cùng mục tiêu hàng đầu - mục tiêu cốt tử là lợi nhuận.

Các mục tiêu thứ cấp, theo P.Drucker là để cân bằng giữa các hành vi

ngắn hạn với vấn đề dài hạn, thường là: thị phần, đổi mới năng suất, kết quả

công việc và sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của công nhân và trách

nhiệm với xã hội;

- Thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Cân đối được vấn

đề ngắn hạn và dài hạn là vô cùng quan trọng.

Thực tiễn đã chứng tỏ rằng nếu doanh nghiệp quá đề cao mục tiêu ngắn

hạn sẽ thiên về việc cắt giảm các chi phí được coi là chưa cấp bách tại thời điểm

đó, chẳng hạn nhưng chí phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí marketing và

các chi phí cho đầu tư mới. Đương nhiên nhờ cắt giảm đầu tư sẽ tăng nhanh

được chỉ số hoàn vốn đầu tư ngắn hạn. Nhưng hậu quả là thiếu đầu tư, thiếu đổi

mới và hiểu biết thị trường và những điều đó sẽ ảnh hưởng đến chỉ số hoàn vốn

dài hạn. Các nhà quản trị biết rõ mặt trái này, nhưng nhiều người vẫn đưa ra các

quyết định như vậy, vì tác hại của xu hướng ngắn hạn này chưa hiện rõ ngay tại

thời điểm ấy, và có thể vài năm sau các cổ đông mới nhận biết được. Đến lúc đó

ban quản trị cũ, những người chịu trách nhiệm chính đã không còn có mặt tại

26

doanh nghiệp nữa và đã để lại bãi chiến trường cho người khác phải dọn dẹp.

mChir với một chiếc dao cạo râu Mach 3 của Hãng Gillete đã chi 1,2 tỉ đô la và

500 nhà khoa học nghiên cứu trong 10 năm. Điều đó chứng tỏ vấn đề đầu tư dài

hạn quan trọng như thế nào. Để đến hôm nay Mach 3 có được 70% thị phần dao

cạo râu hiện đại trên thế giới.

- Các bộ phận, các nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu

của các cổ đông; mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục

tiêu của công đoàn;

- Theo các loại chiến lược tương ứng: với loại mục tiêu sẽ được xem xét

tới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp; mục tiêu của từng phân

đoạn chiến lược hoặc còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các chức

năng (thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực).

2. Cách thức và yêu cầu xác định hệ thống mục tiêu chiến lược của

doanh nghiệp

Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: thực tế môi

trường bên ngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của

doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những người lãnh đạo cao

nhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và xu

hướng phát triển của nó. Điều đó thể hiện qua sơ đồ 2.

Sơ đồ 2. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định mục tiêu

27

Hệ thốngmục tiêu

chiến lượctương lai

Các lực lượng của môi trường

Các nguồn lực bên trong

Các giá trị của lãnh đạo cao cấp

Sự phát triển quá của doanh nghiệp

Việc phân tích khoảng cách khi xác định mục tiêu cũng vô cùng quan

trọng. Hình sau đây minh họa cho điều đó.

Điểm A là mức thành tích ở thời điểm t1 của một doanh nghiệp. Điểm B là

mục tiêu mong muốn đạt tới của doanh nghiệp đó ở thời điểm tương lai t2. Nếu

doanh nghiệp vẫn theo đuổi cùng chiến lược với những nhân tố ảnh hưởng

không thay đổi, thì doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu C ở thời điểm t2. Khoảng

cách làm cho doanh nghiệp quan tâm tới là đi đến quyết định thay đổi chiến lược

hoặc thay đổi mục tiêu chiến lược là độ dài BC. Như vậy, mục tiêu hiện tại cũng

có thể coi là mục tiêu dự kiến, còn mục tiêu mong muốn là mục tiêu lý tưởng mà

doanh nghiệp mong muốn đạt tới.

Tùy theo góc độ quan sát và cách tiếp cận mà có các phương pháp hình

thành khác nhau các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Song dù tiến hành

theo phương pháp nào thì việc xác định các mục tiêu phải bảo đảm được các yêu

cầu sau:

- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và

phải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động.

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ nhau. Mục tiêu này

không cản trở mục tiêu khác. Chẳng hạn, không vì mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận

ảnh hưởng đến mục tiêu thâm nhập thị trường mới. Cũng vậy phải kết hợp được

hài hòa mục tiêu của các cổ đông, của nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn, của

người lao động nói chung

28

A

B Mục tiêu mong muốn

Khoảng cách

C Mục tiêu hiện tạiChiến lược hiện tại t2

Xác định lĩnh vực kinh doanh hiện tại t1

Chiến lược mới

Các mục tiêu chiến lược chung Các mục tiêu cụ thể

1. Cải thiện năng suất tài sản có 1. Tăng năng suất tài sản có ròng (sau thuế)

từ 12% đến 19% kể từ nay đến 3 năm.

2. Tăng lợi nhuận chung 2. Tăng tỷ lệ lợi nhuận chung từ 4% đến

6% kể từ nay đến 3 năm.

3. Tăng lượng tiêu thụ qua: 3.a, Sản phẩm A: Tăng từ 15% lên 20%

kể từ nay đến 1 năm

a. Phát triển các thị trường đã có Sản phẩm B: tăng từ 20% đến 25% kể từ

nay đến 2 năm.

b. Thâm nhập vào thị trường mới b. Đưa một sản phẩm ở cấp độ phát triển

vào sản xuất (thâm nhập vào thị trường dự

kiến là 5% kể từ nay đến 1 năm).

4. Tăng năng suất về phương diện sản xuất 4. Mua một thiết bị mới: 3 triệu đô la

trong năm tới. Tổ chức một bộ phận

phương pháp kỹ thuật; cải thiện tỉ lệ dùng

lại là 5% trong năm tới.

5. Cải thiện mối qua hệ giới chủ - công đoàn 5. Tổ chức một bộ phận giải quyết các

mối quan hệ lao động và kiểm tra một

cách trực tiếp các cách tiếp cận của Ban

giám đốc với các khó khăn trong lĩnh vực

này, giảm tỷ lệ thuyên chuyển ở 3% trong

năm tới.

- Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên. Điều đó thể hiện tính thứ bậc

của hệ thống mục tiêu. Như vậy, có mục tiêu cần được ưu tiên và có mục tiêu

mang tính hỗ trợ. Bảo đảm được yêu cầu này thì tính hiện thực của mục tiêu mới

được thể hiện. Đây là công việc vô cùng khó khăn khi phải xác định rõ tái đầu tư

là quan trọng hơn phần thị trường, hoặc phần thị trường quan trong hơn việc

thỏa mãn yêu cầu của người lao động “Chỉ có những doanh nghiệp hoàn chỉnh

mới đạt được yêu cầu về cấp độ này, dường như chỉ là 1% doanh nghiệp trên thế

giới.

III. TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH 1. Trách nhiệm xã hội

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là ý thức xây dựng những tiêu thức

chuẩn mực đạo đức xã hội nhất định trong quá trình hoạch định chiến lược.

29

Quan niệm này muốn nói rằng khi doanh nghiệp đánh gía các chiến lược theo

quan điểm đạo đức kinh doanh thì luôn lấy việc củng cố và phát triển phúc lợi

xã hội làm ưu tiên. Doanh nghiệp là một tế bào trong xã hội và bản thân doanh

nghiệp cũng là một xã hội thu nhỏ. Những mục tiêu xã hội có thể rất khác nhau:

nâng cao phúc lợi của cộng đồng nơi doanh nghiệp đang hoạt động; cải thiện

môi trường tự nhiên; hoặc trao quyền tự quyết cho nhân viên trong doanh nghiệp

để họ tin ở chính mình. Điều quan trọng là phải đánh giá được trách nhiệm xã

hội của doanh nghiệp. Có thể dựa vào 4 nội dung cần xem xét và đánh giá: “Trách

nhiệm kinh tế, trách nhiệm luật pháp, trách nhiệm tinh thần và trách nhiệm định

đoạt”.

Vấn đề trách nhiệm xã hội thực sự được xem như một xu hướng đầu tư

chiến lược đúng đắn. Điều đã được kiểm nghiệm trên thực tiễn. Tuy nhiên, cũng

còn quan điểm đối lập với quan điểm này, họ cho rằng doanh nghiệp không việc

gì phải theo đuổi các mục tiêu xã hội quá rộng lớn như vậy. Tác giả Milton

Friedman, một học giả đã từng đoạt giải Nobel cho rằng không nên đưa những

cân nhắc mang tính xã hội vào quá trình hoạch định chiến lược. Theo quan điểm

của ông, công việc kinh doanh chỉ có một trách nhiệm duy nhất là sử dụng các

nguồn lực của doanh nghiệp tốt nhất cho các hoạt động nhằm gia tăng lợi nhuận,

miễn là doanh nghiệp tồn tại trên thương trường.

Theo đúng luật chơi, tự do cạnh tranh, công khai và không có các thủ

đoạn lừa gạt và gian lận.

2. Chiến lược và đạo đức kinh doanh

Đạo đức kinh doanh là một hệ thống các chuẩn mực; quy tắc mà doanh

nghiệp xây dựng để định hướng cho các hoạt động của mình. Có khá nhiều vấn

đề chiến lược liên quan đến khía cạnh đạo đức kinh doanh. Bởi vì bất cứ chương

trình hành động nào cũng đều có tác động đến quyền lợi của các nhóm hậu

thuẫn bên trong cũng như bên ngoài, như nhân viên của doanh nghiệp, trong

cũng như bên ngoài, như nhân viên của điều khiển, khách hàng, nhà cung ứng,

các cổ đông, cộng đồng địa phương và công chúng nói chung. Một chiến lược có

thể làm tăng lợi ích của một nhóm người nhưng lại có thể gây ảnh hưởng tiêu

cực đến nhóm người khác. Chẳng hạn, như trong tình hình dư thừa công suất và

giảm mạnh nhu cầu, một nhà máy xi măng có thể phải quyết định đóng cửa một

bộ phận sản xuất, vốn là nguồn công ăn việc làm chủ yếu của một thị trấn nhỏ.

30

Mặc dù quyết định này phù hợp với mục tiêu tối đa hóa lợi ích của các chủ sở

hữu nhưng nó cũng gây ra cơn sốc mạnh cho cộng đồng địa phương. Liệu một

quyết định như vậy có hợp với đạo đức kinh doanh hay không? Đó có phải là

một việc nên làm hay không nếu có sự tác động không tốt tới nhân viên là cộng

đồng địa phương? Đây là vấn đề cân đối giữa lợi ích kinh tế thuần túy và chi phí

xã hội. Cần phải tính đến cả yếu tố nhân bản trong sự yếu tố kinh tế.

2.1. Chủ đích đạo đức kinh doanh

Chủ đích đạo đức kinh doanh bàn tới ở đây không hướng tới việc phân

giải giữa đúng và sai, mà chỉ là vấn đề xác định và tư duy về những khía cạnh

khác nhau của đạo đức kinh doanh nảy sinh trong các quyết định chiến lược.

Chúng ta ai cũng nhận thức rõ ràng và phân biệt được giữa cái đúng và cái sai.

Ai cũng biết nói dối, ăn cắp, lừa bịp là những việc làm sai và gây nên nguy hiểm

đối với người khác. Những giá trị đạo đức như thế ăn sâu vào tâm khảm mỗi

người từ thưở thiếu thời. Thế nhưng, vấn đề là ở chỗ các nhà quản trị thường

tuân thủ nghiêm ngặt những nguyên tắc đạo lý ấy trong cuộc sống cá nhân của

mình thì một số lại không cân nhắc đến chúng trong công việc kinh doanh và đôi

lần đã để xảy ra hậu qủa tai hại.

Bởi vậy nhiệm vụ của khía cạnh đạo đức kinh doanh có hai điểm trọng tâm:

Thứ nhất, các quyết định kinh doanh, chứa đựng khía cạnh đạo đức;

Thứ hai, các nhà quản trị nói chung và nhà chiến lược nói riêng phải cân

nhắc đến ảnh hưởng của quyết định kinh doanh trước khi lựa chọn chương trình

hành động.

2.2. Xác định môi trường đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp vẫn phải tạo dựng bầu không khí nhấn mạnh đến tầm quan

trọng của đạo đức kinh doanh trong các quyết định chiến lược. Điều này có liên

quan đến vấn đề bản sắc doanh nghiệp. Muốn thực hiện được điều đó, ít nhất

phải giải quyết nội dung theo ba bước sau:

Bước 1: Ban quản trị cấp cao phải sử dụng vai trò lãnh đạo của mình để

kết hợp chặt chẽ khía cạnh đạo đức kinh doanh với những giá trị văn hóa của

doanh nghiệp -> Điều tạo nên phong cách của doanh nghiệp.

31

Bước 2: Các giá trị đạo đức kinh doanh phải được thể hiện trong Bản

tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp - > Điều tạo nên uy tín của doanh

nghiệp.

Bước 3: Các giá trị đạo đức kinh doanh phải được thực hiện. Việc thực

hiện các nguyên tắc đạo đức kinh doanh phải thông qua các công cụ đòn bẩy

như thưởng, phạt, thuế, sa thải - > Điều tạo ra cách làm riêng của doanh

nghiệp.

32

CHƯƠNG 3NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG VÀ

PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

A. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNGI. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI1. Khái niệm

Là những yếu tố, những lực lượng, những thay thế... nằm bên ngoài DN

mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt

động và kết quả hoạt động của DN.

2. Phân loại

Môi trường của DN gồm:

+ Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát),

+ Môi trường vi mô (môi trường đặc thù).

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng

không nhất thiết phải theo một cách nhất định.

Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành SX cụ thể, với tất cả

các đơn vị trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó.

Khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường, DN cần nhận biết hai

yếu tố.

* Tính phức tạp của môi trường: đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh

hưởng đến các nỗ lực của DN. Môi trường càng phức tạp càng khó đưa ra các

quyết định hữu hiệu.

* Tính năng động của môi trường: bao hàm mức độ biến đổi trong điều

kiện môi trường liên quan. Trong MT ổn định, mức độ biến đổi có thể tương đối

thấp và có thể dự đoán được. Môi trường năng động đặc trưng bởi những thay

đổi diễn ra nhanh chóng và khó dự đoán trước.

Tính phức tạp và tính biến động của môi trường đặc biệt quan trọng

khi tiến hành phân tích các điều kiện MT vĩ mô và MT vi mô vì cả hai yếu tố

này đều nằm ngoài DN.

33

Mục đích phải xác định và hiểu rõ các điều kiện MT liên quan để làm rõ

các yếu tố MT có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các việc ra quyết định của DN.

II. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔPhân tích MT vĩ mô giúp DN trả lời câu hỏi: DN đang đối mặt với

những gì?

1. Các yếu tố kinh tế

Lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính

sách tài chính và tiền tệ... -> Có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị KD

NHỮNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ* Kinh tế:

- Giai đoạn của chu kỳ kinh tế

- Tài trợ

- Những xu hướng thu nhập quốc dân

- Tỷ lệ lạm phát

- Lãi suất

- Những chính sách tiền tệ

- Mức độ thất nghiệp

- Những chính sách quan thuế

- Những sự kiểm soát lương bổng/giá cả

- Cán cân thanh toán.

* Chính trị và chính phủ:

- Những luật lệ cho người tiêu thụ vay

- Những luật lệ chống tơ rớt

- Những đạo luật bảo vệ môi trường

- Những luật lệ về thuế khoá

- Những kích thích đặc biệt

- Những luật lệ dịch vụ quốc tế

- Những luật lệ về thuê mướn và cổ động

- Sự ổn định của chính quyền

* X ã hội:

- Những thái độ đối với chất lượng đời

sống.

- Những lối sống

- Phụ nữ trong lực lượng lao động.

- Nghề nghiệp

- Tính linh hoạt của người tiêu thụ.

* Dân số:

- Tỷ suất tăng dân số

- Những biến đổi về dân số.

- Mật độ dân số

- Tôn giáo.

* Tự nhiên:

- Các loại tài nguyên.

- Ô nhiễm.

- Thiếu năng lượng.

- Sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên.

* Kỹ thuật công nghệ:

- Chỉ tiêu của nhà nước về nghiên cứu và phát

triển. Chi tiêu của công nghiệp và nghiên cứu và

phát triển. Tập trung vào những nỗ lực kỹ thuật.

- Bảo vệ bằng sáng chế

- Những sản phẩm mới

- Sự chuyển giao kỹ thuật mới

- Sự tự động hoá

- Người máy

34

2. Yếu tố chính trị và chính phủ

Có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các DN. DN phải tuân

theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt

nhà máy và bảo vệ môi trường.

Chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho DN.

- Một số chương trình của chính phủ: biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh,

chính sách miễn giảm thuế… tạo cho DN cơ hội tăng trưởng, tồn tại.

- Việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợi

nhuận của doanh nghiệp.

- Các DN hoạt động được vì điều kiện xã hội cho phép. Khi xã hội chấp nhận

các điều kiện và bối cảnh thực tế sẽ rút lại sự cho phép bằng cách đòi hỏi chính

phủ can thiệp bằng chế độ chính sách và hệ thống pháp luật.

-> Quan tâm của xã hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng

lượng được phản ánh trong các biện pháp của chính phủ. XH cũng đòi hỏi có

các quy định nghiêm ngặt bảo đảm cho sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an

toàn.3. Những yếu tố xã hội

Thường thay đổi hoặc tiến triển chậm làm cho chúng đôi khi khó nhận ra:

số lượng lớn phụ nữ hiện nay trong lực lượng lao động là do đã có những thay

đổi về cả hai phía nam lẫn nữ trong những thái độ chấp nhận hay không.

Rất ít DN nhận ra những thái độ thay đổi ấy tiên đoán tác động của chúng

và vạch chiến lược thích hợp. Những thay đổi khác xảy ra nhanh chóng hơn do

những nguyên nhân bên ngoài trong những khuôn mẫu hành vi xã hội: sự quan

tâm gia tăng bảo vệ năng lượng đã thúc đẩy tăng giá dầu vào những năm 70...4. Những yếu tố tự nhiên

Nhiều DN từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên

vào quyết định KD. Những nhómđân cư đã nêu ra những vấn đề khác nhau về

môi trường cho chính quyền chú ý đến ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng

lãng phí các nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về

nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.

35

5. Yếu tố công nghệ kỹ thuật

Ít có DN nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện

đại. Các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của DN bị lạc hậu trực tiếp

hoặc gián tiếp. Muốn tiếp tục đạt được kết quả tốt hơn, DN phải thay đổi công

nghệ cũ bằng một công nghệ mới (công nghệ B),

Thà

nh tí

ch v

à ph

át tr

iển

hoặc

nhữ

ng ti

ến b

ộ kỹ

thuậ

t Kỹ thuật B

Kỹ thuật A

Nỗ lực nghiên cứu

Phát triển công nghệ

Chu kỳ đời sống kỹ thuật 6. Mối quan hệ của các yếu tố môi trường vĩ mô

Các yếu tố MT vĩ mô tương tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến các DN.

36

Số phụ nữ được đào tạo

Qua đại học tăng lên

Số gia đình có 2 người

có thu nhập tăng lên

Mối quan tâm đến

sự nghiệp tăng lên

Việc làm được trả

công cao hơn

Quan điểm của phụ nữ và

quan điểm về phụ nữ thay đổi

Số lao động nữ có

Chồng tăng lên

Số gia đình cần 2

xe con tăng lên

Xây dựng gia đình

Muộn hơn

Có con muộn hơn Gia đình có ít con hơn Ly hôn gia tăng

Giá xăng dầu tăng Nhu cầu về xe hơi

hạng nhỏ tăng

Lãi suất

ngân hàng tăng

Nguồn năng lượng

khan hiếm

Xe hơi ngoại nhập

có chất lượng tốt

Các quy định về mức

tiêu thụ nhiên liệu

Vấn đề chống ô

Nhiễm môi trường

Giá xe hơi

cỡ lớn tăng

Dự báo ảnh hưởng của điều kiện môi trường vĩ mô

đối với nhu cầu về xe hơi.

Ví dụ: Các hãng sản xuất ô tô của Mỹ bắt đầu nhận ra nhu cầu nói trên, họ

cảm thấy mọi yếu tố tạo ra nguyên nhân cơ bản đều liên quan đến vấn đề kinh

tế, và người tiêu dùng chỉ chấp nhận xe nhỏ nếu giá rẻ hơn xe hơi loại lớn và tiết

37

kiệm nhiên liệu hơn. Các gia đình cả vợ lẫn chồng có thu nhập, có ít con thường

muốn có từ 2 xe hơi trở lên không muốn có một xe loại lớn, đẹp dùng chung cho

cả gia đình. Nếu các hãng nhận định đúng các yếu tố trên thì họ đã sớm tham gia

thị trường xe hơi nhỏ.III. MÔI TRƯỜNG VI MÔ

Gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với DN,

quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành SXKD đó.

Có 5 yếu tố cơ bản là: - đối thủ cạnh tranh - người mua - người cung cấp

- các đối thủ mới tiềm ẩn - hàng (sản phẩm) thay thế.

Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp

nhận đối với các DN, để có CL đúng phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó.

Những người gia nhập tiềm tàng

Sự đe doạ của những

người gia nhập mới

Những

nhà

cung

cấp

Khả năng

thương lượng

của những

nhà cung cấp

Những công ty cạnh

tranh sản xuất.

Sự canh tranh giữa

các hãng hiện có

Khả năng

thương lượng

của những khách

hàng

Những

khách

hàng

Sự đe doạ của những sản

phẩm thay thế

Những sản phẩm mới

thay thế

Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô1. Đối thủ cạnh tranh

Các DN phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về

những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ. Những bộ phận then chốt của một

sự phân tích cạnh tranh:

1.1. Mục đích tương lai

Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp DN dự đoán:

38

- Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại

của họ,

- Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào,

- Sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài

- Tính chất quan trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra.

Các yếu tố chủ yếu cần điều tra các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh:

+ Các mục tiêu về tài chính.

+ Thái độ đối với các rủi ro;

+ Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức;

+ Cơ cấu tổ chức;

+ Các hệ thống kiểm soát và động viên;

+ Các hệ thống và thông lệ về kế toán;

+ Các nhà quản trị, nhất là tổng giám đốc điều hành;

+ Sự nhất trí các nhà quản trị về hướng đi trong tương lai;

+ Thành lập Hội đồng quản trị;

+ Các giao ước, hợp đồng để hạn chế các thay đổi;

+ Những hạn chế liên quan đến các quy định điều chỉnh, quy định về chống độc

quyền và các quy định khác của Chính phủ hoặc xã hội.

39

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

1.2. Nhận định

Điều có lợi cho DN là nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh

tranh về chính họ và các đơn vị khác trong ngành. Nếu như các nhận định không

chính xác sẽ tạo ra các điểm yếu của đối phương.

Ví dụ: đối thủ cạnh tranh tin tưởng rằng họ được khách hàng tín nhiệm

cao, thì họ mắc điểm yếu là không thực hiện các biện pháp cạnh tranh như giảm

giá và đưa ra các sản phẩm mới…

Nhận biết các nhận định của đối thủ cạnh tranh, bằng các câu hỏi:

40

Những điều đối thủ

cạnh tranh muốn đạt tới

Mục đích tương laiỞ tất cả các cấp quản lý

và đa chiều

Nhận địnhảnh hưởng của nó và

ngành công nghiệp

Các tiềm năngMặt mạnh và mặt yếu

Một số vấn đề cần trả lời

về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng

chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh phản ứng

một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất

Chiến lược hiện tạiDoanh nghiệp hiên đang

cạnh tranh như thế nào

Những điều đối thủ

cạnh tranh đang làm và

có thể làm được

- Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các ưu điểm, nhược điểm

và vị thế nói chung về các vấn đề chi phí, chất lượng sản phẩm, mức độ tinh vi

của công nghệ... các nhận định này có chính xác không?

- Xét về khía cạnh lịch sử và cảm xúc, danh tính của đối thủ cạnh tranh

được gắn liền với các sản phẩm và chính sách cụ thể như thế nào: phương châm

bán hàng, thị hiếu về chất lượng sản phẩm và phương thức thiết kế kiểu dáng

sản phẩm.

- Những khác biệt về truyền thống văn hoá, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng

đến thái độ của đối thủ cạnh tranh và sự nhận thức của họ đối với các sự kiện?

- Các giá trị chuẩn mực đã được thể chế hoá hoặc các quy tắc xã hội có

ảnh hưởng mạnh, như các chuẩn mực và quy tắc mà người sáng lập ra đối thủ

cạnh tranh tán thành có ảnh hưởng đến quan điểm của họ không?

- Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về nhu cầu đối với các sản

phẩm của họ hoặc các xu hướng phát triển khác của ngành trong tương lai.

- Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các mục tiêu và khả năng

của đối thủ cạnh tranh của họ. Các nhận định đó có chính xác không?

- Đối thủ cạnh tranh tin vào lý trí thông thường hay dựa vào kinh nghiệm.

Sự tin tưởng như vậy có phải là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

1.3. Chiến lược hiện nay

DN phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù

rõ ràng hay không rõ. Phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế

nào. Cần xem xét các chính sách chú yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh

vực hoạt động và xem xét đối thủ liên kết các bộ phận chức năng như thế nào.

1.4. Tiềm năng

Xem xét tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, các ưu, nhược điểm của

họ trong các lĩnh vực hoạt động:

+ Các loại sản phẩm.

+ Hệ thống phân phối/đại lý.

+ Marketing và bán hàng.

+ Các tác nghiệp/sản xuất.

+ Nghiên cứu và thiết kế công nghệ.

41

+ Giá thành SP

+ Tiềm lực tài chính.

+ Tổ chức.

+ Năng lực quản lý chung.

+ Danh mục đầu tư của công ty.

+ Nguồn nhân lực.

+ Quan hệ xã hội (như đối với Chính phủ).

Cần xem xét đến tính thống nhất của các mục tiêu và chiến lược của đối

thủ cạnh tranh, xem xét tới khả năng thích nghi của đối thủ đối với các thay đổi

liên quan đến từng lĩnh vực hoạt động. Khả năng đối thủ cạnh tranh thích nghi

với các thay đổi chịu ảnh hưởng của các yếu tố:

* Định phí so với biến phí,

* Giá trị của công suất chưa sử dụng,

* Sự tồn tại của các rào cản lối ra* Cùng chung các phương tiện sản xuất hoặc nhân lực: lực lượng bán

hàng, với các đơn vị khác trong công ty mẹ.

2. Những khách hàng

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi

thế lớn của công ty. Nó được tạo dựng bởi sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Cần nắm bắt khả năng trả giá của khách. Người mua có thế mạnh nhiều

hơn khi họ có các điều kiện:

- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán

ra của người bán,

- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.

- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau

với các bạn hàng cung ứng,.

- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của

người mua.

Các DN cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai. Các

thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng để

42

hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing và

trả lời các câu hỏi:

+ Vì sao khách hàng mua (hay không mua)sản phẩm?

+ Những vấn đề và nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét?

+ Họ mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu?

+ Ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ?

+ Yếu tố quan trọng nhất đối với quyết định cuối cùng là gì?

+ Các khác biệt quan trọng giữa các khách hàng là gì?

+ Có nhóm khách hàng tương tự như vậy trên toàn quốc, trên thế giới

không?3. Nhà cung cấp

Là người cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... cho DN.

Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của DN. Có các đối

tượng chủ yếu cần lưu tâm:

- Người bán vật tư, thiết bị:

Yếu tố làm tăng thế mạnh của nhà cung ứng: Số lượng người cung cấp ít,

không có mặt hàng thay thế khác và không có các nhà cung cấp nào chào bán

các sản phẩm có tính khác biệt.

Việc lựa chọn người cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán.

Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối

với mỗi doanh nghiệp.

- Nguồn lao động:

Là thành phần chủ yếu trong môi trường cạnh tranh của DN. Khả năng

thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công

cho DN. Các yếu tố chính cần đánh giá: trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn

của người lao động, mức độ hấp dẫn tương đối của DN với tư cách là người sử

dụng lao động và mức tiền công phổ biến.IV. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt và

đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị,

chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.

43

* Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định sự thành công bao gồm

cả những cơ hội, mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành KD của công ty.

2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố

phải bằng 1,0.

3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó

4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng ít.

4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng.

5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho DN.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một DN có thể có là 4,0 và thấp

nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Điểm 4 cho thấy DN

đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của

họ. Điểm 1 cho thấy những chiến lược DN đề ra không tận dụng được các cơ hội

hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài.

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Yếu tố bên ngoài chủ yếuMức quan

trọng

Phân

loại

Số điểm

quan trọng

1. Tổng lãi suất 0,20 1 0,20

2. Sự di chuyển dân từ phía Bắc -> phía Nam 0,10 4 0,40

3. Sự loại bớt các quy định của Chính phủ 0,30 3 0,90

4. Chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh

tranh quan trọng

0,20 2 0,40

5. Điện toán hoá hệ thống thông tin 0,20 4 0,70

Tổng cộng 1,00 2,70

Lưu ý:

+ Trong thực tiễn, mỗi ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài nên có ít

nhất là 10 nhân tố.

44

+ Tổng số điểm quan trọng là 2,7 cao hơn so với mức trung bình là 2,5.

Ở đây, DN đang theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng có hiệu quả "sự

di chuyển dân số" từ miền Bắc xuống miền Nam và "điện toán hoá hệ thống

thông tin". Tổng số điểm quan trọng 2,7 cho thấy DN chỉ ở mức trên trung bình

trong việc nỗ lực theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội môi trường và

tránh những mối đe doạ từ bên ngoài.B. PHÂN TÍCH NỘI BỘ

Bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát

triển, SX, tài chính kế toán, mar. và nề nếp tổ chức chung.I. MARKETING

1. Khái niệm: Là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các

nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với SP-DV của DN. 2. Các chức năng cơ bản.

- Phân tích khách hàng; - Mua; - Bán; - Hoạch định SP-DV; - Định giá; -

Phân phối; - Nghiên cứu thị trường; - Phân tích cơ hội; - Trách nhiệm đối với xã

hội. Nắm vững các chức năng trên giúp nhà CL xác định và đánh giá các điểm

mạnh và yếu của hoạt động marketing.

3. Những nội dung hoạt động marketing của DN

+ Các loại sản phẩm/dịch vụ của DN; mức đa dạng của sản phẩm.

+ Sự tập trung bán một số loại SP hoặc bán cho một số khách hàng.

+ Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường.

+ Thị phần hoặc tiểu thị phần.

+ Cơ cấu mặt hàng trên dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của

các sản phẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với doanh số SP (dịch vụ).

+ Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát.

+ Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng.

+ Mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng về SP (dịch vụ).

+ Quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả và sáng tạo.

+ Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá.

+ Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản phẩm

(dịch vụ) hoặc thị trường mới.

45

+ Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sau sử dụng cho khách hàng.

+ Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng).

II. SẢN XUẤT

1. Khái niệm

Là hoạt động của DN gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong

những lĩnh vực hoạt động chính của DN và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả

năng đạt tới thành công của DN nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác.

2. Ảnh hưởng của SX đến khâu khác

Sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao với giá thành thấp sẽ giúp bộ

phận marketing có thuận lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt giá tương đối rẻ

thường dễ bán; bộ phận tài chính cũng bớt khó khăn vì các phương tiện sản xuất

hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm được nguồn tài chính. Khâu sản xuất cũng có

ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng về nhân lực.

- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng.

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lưu chuyển

hàng tồn kho).

- Sự bố trí các phương tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phương

tiện.

- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn.

- Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất.

- Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả.

- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng.

- Hiệu năng và phí tổn/lợi ích của thiết bị.

- Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế

hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng.

III. TÀI CHÍNH, KẾ TOÁN

1. Vai trò

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh

tranh tốt nhất của DN và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để xây

dựng các chiến lược cần xây dựng các điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của

DN. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, sử dụng vốn,

46

lượng tiền mặt, và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến

lược trở thành khả thi hơn. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến

lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch.

2. Các chức năng của tài chính, kế toán

- Quyết định đầu tư: là việc phân phối, phân phối lại vốn và các nguồn lực

cho các dự án sản phẩm, tài sản và các bộ phận của DN.

- Quyết định tài chính: là quyết định về cơ cấu vốn tốt nhất đối với DN,

bao gồm việc nghiên cứu các phương pháp khác nhau có thể làm gia tăng vốn

cho DN: phát hành cổ phiếu, tăng các khoản đi vay, bán tài sản...Các quyết định

tài chính cần xét đến cả nhu cầu ngắn hạn và dài hạn đối với vốn lưu động. Chỉ

số tài chính thường dùng là nợ/vốn CP thường và tỷ số nợ/toàn bộ vốn.

- Các quyết định tiền lãi cổ phần: liên quan đến phần trăm tiền lãi cổ phần

trả cho cổ đông, sự ổn định của tiền lãi cổ phần trong một thời gian nhất định và

việc mua lại hoặc phát hành các cổ phiếu. Các quyết định tiền lãi cổ phiếu sẽ

quyết định số tiền được giữ lại cho DN và số tiền trả cho các cổ đông.

3. Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính DN

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn

- Khả năng huy động vốn dài hạn; tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần.

- Vốn công ty (đối với các hãng gồm nhiều doanh nghiệp).

- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.

- Các vấn đề thuế.

- Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông;

- Tình hình vay có thế chấp; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính

thay thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại.

- Phí hội nhập và các rào cản hội nhập;

- Tỷ lệ lãi.

- Vốn lưu động, tính linh động của cơ cấu vốn đầu tư;

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu; khả năng giảm giá thành;

- Quy mô tài chính;

- Hệ thống kế toán có hiệu quả phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành,

kế toán tài chính và lợi nhuận.

47

IV. QUẢN TRỊ

CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ

Chức

năng

Mô tả Quan trọng nhất ở giai

đoạn nào của quá

trình quản trị CL

Hoạch

định

Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến

chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các

chiến lược, phát triển, các chính sách, hình thành các kế hoạch tác

nghiệp.

Hình

thành

chiến

lược

Tổ chức

Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của

môi trường quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công

việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công việc, mô tả

công việc, chi tiết hoá công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất

mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích C/V.

Thực

hiện

chiến

lược

Điều

khiển

Điều khiển gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của

con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung,

thay đổi các hoạt động, uy quyền, nâng cao chất lượng công việc,

thoả mãn công việc, thoả mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần

của nhân viên và tinh thần của quản trị viên, quản lý tiền lương và

tiền công, phúc lợi nhân viên, phỏng vấn, thuê mướn, đuổi việc,

đào tạo, phát triển quản lý, an toàn cho nhân viên, hành động tán

thành, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với Liên đoàn lao động,

phát triển chuyên môn, nghiên cứu cá nhân.

Thực

hiện

chiến

lược

Kiểm

soát

Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm

bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được

hoạch định. Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm

soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích, những

thay đổi, thưởng phạt.

Đánh

giá

chiến

lược

48

V. HỆ THỐNG THÔNG TIN1. Vai trò

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung

cấp căn cứ cho các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của các DN. Đánh giá

điểm mạnh, điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của DN là khía cạnh

quan trọng của việc thực hiện việc phân tích nội bộ.

2. Mục đích của hệ thống thông tin

Nhằm cải tiến các hoạt động ở một DN bằng cách nâng cao chất lượng

của các quyết định quản trị. Một hệ thống thông tin hiệu quả sẽ thu nhập, mã

hoá, lưu trữ, tổng hợp và đưa ra các thông tin nhằm trả lời những câu hỏi về

chiến lược và tổ chức quan trọng. Trung tâm của hệ thống thông tin là cơ sở dữ

liệu chứa đựng các loại hồ sơ và dữ liệu quan trọng đối với nhà QT.

Hệ thống thông tin tiếp nhận các dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài

và bên trong của DN. Nó thu thập các dữ liệu về các hoạt động nội bộ và các

yếu tố môi trường. Các dữ liệu được phối hợp để hỗ trợ cho việc ra quyết định

quản trị.

Do các DN ngày càng trở nên phức tạp, phân tán hơn trên một không gian

rộng nên chức năng của hệ thống thông tin cũng ngày càng quan trọng. Các hệ

thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay đổi của môi

trường, nhận ra mối đe doạ trong cạnh tranh, và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh

giá và kiểm soát chiến lược.

3. Ý nghĩa

Một DN có hệ thống thông tin hiệu quả sẽ cho phép có được những khả

năng đặc biệt trong những lĩnh vực khác nhau. Chẳng hạn, hoạt động sản xuất có

chi phí thấp, các dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng có thể phụ thuộc vào một

hệ thống thông tin tốt.

4. Các bước hình thành hệ thống thông tin hữu hiệu

- Đánh giá cường độ thông tin: nhiệm vụ đầu tiên là phải đánh giá mức

độ thông tin tiềm năng và hiện tại của các quy trình và sản phẩm của DN.

49

- Xác định xem kỹ thuật của hệ thống thông tin hình thành lợi thế cạnh

tranh như thế nào?

- Phát triển K/H để tận dụng lợi thế về kỹ thuật hệ thống thông tin.

Kế hoạch nên phân loại các loại đầu tư chiến lược cần thiết cho phần cứng

và phầm mềm cũng như cho các hoạt động phát triển sản phẩm mới để tạo ra

khả năng riêng biệt. Điều cơ bản là chức năng hệ thống thông tin cần phối hợp

chặt chẽ với các chức năng khác để khai thác lợi thế cạnh tranh về thông tin một

cách đầy đủ nhất.

VI. MA TRẬN NỘI BỘ

* Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

1. Liệt kê các yếu tố được xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử

dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của các mức độ quan trọng

phải bằng 1,0.

3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất

(phân loại bằng3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).

4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng tổng cộng của đơn vị.

Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0

cho đến cao nhất là 4,0, số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng

thấp hơn 2,5 cho thấy DN yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 là mạnh về nội

bộ. Một ma trận nội bộ nên có tối thiểu 5 yếu tố chủ yếu.

50

MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

Yếu tố bên ngoài chủ yếuMức quan

trọng

Phân

loại

Số điểm

quan trọng

1. Tinh thần nhân viên thấp 0,22 2 0,44

2. Chất lượng sản phẩm là hoàn hảo 0,18 4 0,72

3. Lợi nhuận biên cao hơn mức trung bình ngành 0,10 3 0,30

4. Vốn luân chuyển đang quá cao 0,15 3 0,45

5. Không có cơ cấu tổ chức 0,30 1 0,30

6. Không có lực lượng nghiên cứu và phát triển 0,05 2 0,10

Tổng cộng 1,00 2,31

Lưu ý:

- Để đơn giản, mẫu ma trận nội bộ này chỉ có 6 yếu tố quan trọng. Bình

thường có ít nhất là 10 yếu tố.

- Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,31 thấp hơn mức trung bình 2,50.

- Giá trị phân loại: 1: yếu nhiều nhất, 2: yếu ít nhất, 3: mạnh ít nhất, 4:

mạnh nhiều nhất.

Ở đây, điểm yếu quan trọng của DN là không có một cơ cấu tổ chức, được

phân loại bằng 1, điểm mạnh nhất là chất lượng sản phẩm, được phân loại bằng

4. Cơ cấu của DN và tinh thần của nhân viên có ảnh hưởng nhiều nhất đến thành

công của DN, nên mức độ quan trọng là 0,30 và 0,22. Số điểm quan trọng tổng

cộng là 2,31 cho thấy DN ở thấp hơn mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ

tổng quát của nó.

51

CHƯƠNG 4

CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP VÀ CẤP BỘ PHẬN DOANH NGHIỆP

I. CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

Các chiến lược phát triển trước hết thường gắn với các lựa chọn định

hướng tổng thể của doanh nghiệp là tăng trưởng, ổn định và/hay cắt giảm.

1. Chiến lược tăng trưởng

- Xét theo tính chất của quá trình tăng trưởng

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập

trung vào những điểm yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào

đó. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm

và/ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.

Đặc trưng về chiến lược tăng trưởng tập trung

Sản phẩm Thị trườngNgành

sản xuất

Trình độ

sản xuất

Quy trình

công nghệ

Hiện tại

hoặc mới

Hiện tại

hoặc mớiHiện tại Hiện tại Hiện tại

Như thế, chiến lược tăng trưởng tập trung định hướng doanh nghiệp tiếp

tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực.

Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bởi các phương

thức sau:

* Tập trung khai thác thị trường

Tập trung khai thác thị trường là việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm

hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các nỗ lực của hoạt

động marketing.

Thứ nhất, tăng sức mua sản phẩm của khách hàng

Thứ hai, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh

Thứ ba, mua lại đối thủ cạnh tranh

52

Đặc trưng về chiến lược tập trung khai thác thị trường

Sản phẩm Thị trườngNgành

sản xuất

Trình độ

sản xuất

Quy trình

công nghệ

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

* Mở rộng thị trường

Mở rộng thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào

những thị trường mới với những sản phẩm DN hiện đang sản xuất.

Đặc trưng về chiến lược mở rộng thị trường

Sản phẩm Thị trườngNgành

sản xuất

Trình độ

sản xuất

Quy trình

công nghệ

Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Mở rộng thị trường được thực hiện ở cả cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị

kinh doanh chiến lược với các giải pháp là:

Thứ nhất, tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới

Thứ hai, tìm kiếm thị trường mục tiêu mới

Thứ ba, tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm

Đặc trưng về chiến lược phát triển sản phẩm

Sản phẩm Thị trườngNgành

sản xuất

Trình độ

sản xuất

Quy trình

công nghệ

Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Thứ nhất, phát triển một sản phẩm riêng biệt

- Thay đổi tính năng của sản phẩm.

- Cải tiến chất lượng.

- Cải tiến kiểu dáng sản phẩm.

- Mở rộng mẫu mã sản phẩm.

Thứ hai, phát triển danh mục sản phẩm

- Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất

lượng kém hơn (kéo dãn xuống phía dưới).

53

- Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất

lượng cao hơn (kéo dãn lên phía trên).

- Bổ sung cả các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất

lượng cao hơn.

- Xét theo hình thức tăng trưởng

+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết

Liên kết dọc nghĩa là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên liệu

đến sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trường. DN lựa chọn chiến lược liên

kết dọc sẽ tìm cách tự sản xuất lấy các nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra

của mình.

Đặc trưng về chiến lược tăng trưởngbằng con đường hội nhập

Sản phẩm Thị trườngNgành

sản xuất

Trình độ

sản xuất

Quy trình

công nghệ

Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại

Thứ nhất, nếu căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia

các CL tăng trưởng LK dọc thành LK dọc ngược chiều và LK dọc xuôi chiều.

- Liên kết dọc ngược chiều liên quan tới các giải pháp đạt được sự tăng

trưởng bằng cách sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát đối với việc cung cấp

những nguồn lực đầu vào nhất định nào đó.

Mô hình liên kết dọc

Ngược chiều Xuôi chiều

54

Bán lẻNguyên

liệuSản xuất chế tạo

Lắp ráp Phân phối

Nguyên liệu

Nhà sản xuất chế tạo

Người lắp ráp

Nhà phân phối

Người sử dụng cuối

cùng

Liên kết dọc xuôi chiều liên quan tới giải pháp tăng trưởng bằng cách sở

hữu hay gia tăng quyền kiểm soát đối với mạng lưới phân phối SP của DN.

Thứ hai, nếu căn cứ vào mức độ liên kết người ta phân các chiến lược liên kết

dọc thành hai loại là chiến lược liên kết toàn bộ và chiến lược liên kết từng phần.

- Với chiến lược liên kết toàn bộ

- Với chiến lược liên kết từng phần

+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa là chiến lược đầu tư

vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi DN đã có ưu thế cạnh tranh trong các

hoạt động kinh doanh hiện tại.

Chiến lược này có thể thích hợp với những DN không thể hoàn thành mục

tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện tại với những sản phẩm, thị trường

hiện tại. Ngoài ra, DN còn lựa chọn chiến lược đa dạng hóa vì những lý do:

Thứ nhất, đa dạng hóa đồng tâm (đa dạng hóa có liên quan).

Đặc trưng về chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

Sản phẩm Thị trườngNgành

sản xuất

Trình độ

sản xuất

Quy trình

công nghệ

Mới Mới Hiện tại hoặc mới Hiện tạiHiện tại hoặc

mới

Thứ hai, đa dạng hóa theo hàng ngang

Đây là quá trình phát triển một hoặc nhiều sản phẩm mới không có liên hệ

gì với các sản phẩm hiện tại phục vụ khách hàng hiện tại. Chiến lược đa dạng

hóa theo chiều ngang thường là chiến của các công ty đa ngành.

Đặc trưng chủ yếu của chiến lược đa dạng hóa theo hàng ngang

Sản phẩm Thị trườngNgành

sản xuất

Trình độ

sản xuất

Quy trình

công nghệ

Mới Hiện tạiHiện tại hay

mớiHiện tại Mới

55

Thứ ba, đa dạng hóa tổ hợp

Đặc trưng chủ yếu của chiến lược đa dạng hóa tổ hợp

Sản phẩm Thị trườngNgành

sản xuất

Trình độ

sản xuất

Quy trình

công nghệ

Mới Mới Mới Hiện tại hay mới Mới

DN theo đuổi chiến lược đa dạng hóa tổ hợp để khắc phục một số hạn chế

nhất định như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hay khả năng thu nhập, thiếu những tiềm

năng nào đó hay thiếu những cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường.

- Xét theo phương thức tăng trưởng

+ Chiến lược tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng)

+ Chiến lược tăng trưởng hợp nhất

Chiến lược tăng trưởng hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai

hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện.

+ Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính

Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông

qua cạnh tranh trên thị trường. Nhà cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm

lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy

mô lớn hơn, mạnh hơn.

- Thôn tính theo chiều ngang là việc thôn tính các doanh nghiệp trong

cùng một ngành kinh doanh nhằm mở rộng quy mô sản xuất – kinh doanh và

phát triển thị trường trong nội bộ ngành.

- Thôn tính theo chiều dọc là việc thực hiện thôn tính các lĩnh vực hỗ trợ,

cung ứng hoặc tiêu thụ,… đi liền với ngành KD chính.

+ Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế

Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau

mà kết quả giữa chúng không hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ

chức phi chính thức.

56

Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết

quả là giữa chúng hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính

thức, có tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân.

2. Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định là chiến lược DN duy trì quy mô SXKD cũng như thế

ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược.

3. Chiến lược cắt giảm

- Chiến lược cắt giảm chi phí

- Chiến lược thu lại vốn đầu tư

- Chiến lược thu hoạch

- Chiến lược giải thể

II. CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC BỘ PHẬN KINH DOANH

1. Chiến lược của các doanh nghiệp (bộ phận kinh doanh nhỏ)

- Thứ nhất, chiến lược chi phí thấp - thị trường ngách

Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp

sản phẩm (dịch vụ) cho một bộ phận thị trường hẹp xác định.

- Thứ hai, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cao - thị trường ngách là

chiến lược tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm (dịch vụ) cung cấp cho một bộ

phận thị trường hẹp xác định.

- Thứ ba, chiến lược kết hợp chi phí thấp - khác biệt hóa cao - thị trường

ngách là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất, vừa tập trung vào

khác biệt hóa cao nhằm cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho một bộ phận thị trường

hẹp xác định.

2. Chiến lược phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm

- Các chiến lược ở giai đoạn thâm nhập thị trường

- Các chiến lược ở giai đoạn thị trường tăng trưởng

+ Cầu về SP (dịch vụ) tăng nhanh, khách hàng đa dạng hóa các yêu cầu cụ

thể về chất lượng, kết cấu, hình thức, mẫu mã, bao gói,…

57

+ Thị trường cung bao gồm nhiều DN sản xuất và cung cấp sản phẩm

(dịch vụ), vẫn tiếp tục xuất hiện các DN mới thâm nhập thị trường, tính chất

cạnh tranh của TT ngày càng trở nên quyết liệt.

- Các chiến lược ở giai đoạn thị trường bão hòa

- Các chiến lược ở giai đoạn thị trường suy thoái

III. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Trong mỗi thời kỳ xác định chiến lược cạnh tranh phải đặt ra và trả lời hai

câu hỏi:

- DN nên cạnh tranh trên cơ sở lợi thế chi phí thấp, dựa vào sự khác biệt

của sản phẩm dịch vụ hay cả hai?

- DN nên cạnh tranh trực diện với các đối thủ chính để giành thị phần lớn

nhất hay nên tập trung vào một bộ phận thị trường quy mô nhỏ và đạt được thị

phần cũng như thu được lợi nhuận ở mức vừa phải?

1. Cơ sở của các chiến lược cạnh tranh

- Cầu của khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm

- Các nhóm khách hàng và việc phân đoạn thị trường

- Các năng lực đặc biệt của DN

2. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

- Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược

Đặc điểm của các chiến lược cạnh tranh cơ bản

Chiến lược

Đặc điểmDẫn đầu về chi phí Khác biệt hóa Trọng tâm hóa

Khác biệt hóa

sản phẩm

Thấp

(chủ yếu bằng giá)

Cao (chủ yếu bằng tính

độc đáo)

Thấp hoặc cao (giá cả

hoặc tính độc đáo)

Phân đoạn

thị trường

Thấp

(thị trường đại trà)

Cao

(nhiễu đoạn thị trường)

Thấp (một hoặc vài

đoạn thị trường)

Năng lực

đặc biệt

Quản trị sản xuất và

quản trị nguyên vật liệu

Nghiên cứu và phát

triển, bán hàng và

marketing

Bất kỳ năng lực

đặc biệt nào

58

+ Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

* Mục tiêu là SX các SP (dịch vụ) với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh

tranh trong ngành. Đây chính là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả.

* Các giải pháp chủ yếu của CL dẫn đầu về chi phí thấp là:

- DN dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm

thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của DN theo đuổi chiến lược khác

biệt hóa (tức là những DN cạnh tranh bằng cách đầu tư các nguồn lực vào việc

phát triển sản phẩm).

- DN dẫn đầu về chi phí thấp thường bỏ qua một số đoạn thị trường khác

mà chỉ tập trung vào việc cung cấp sản phẩm (dịch vụ) phục vụ khách hàng

trung bình trong thị trường đại trà, đại chúng.

- Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, mục tiêu hàng đầu của DN

dẫn đầu về chi phí thấp là phát triển các năng lực gắn trực tiếp với việc hạ thấp

chi phí. Vì vậy, DN thường chú trọng nhất đến phát triển các năng lực đặc biệt

trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, hoàn thiện công nghệ, máy móc thiết bị,

thay thế nguyên vật liệu rẻ tiền mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, tăng

cường quản trị lao động, lưu kho và tổ chức vận chuyển tối ưu…

+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

* Mục tiêu là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm (dịch

vụ) có thể thỏa mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể

của các nhóm khách hàng khác nhau của DN.

* Lợi thế của chiến lược là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng, đặc

tính chất lượng sản phẩm,… nhằm đáp ứng đồng thời (hoặc lần lượt) cầu của

nhiều nhóm khách hàng khác nhau.

* Các giải pháp chủ yếu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (dịch vụ):

- Chọn mức khác biệt hóa sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.

- Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể.

59

- Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, DN khác biệt hóa sản phẩm

tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về

khác biệt hóa sản phẩm.

+ Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược này khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì nó định hướng

phục vụ cầu của một nhóm nhỏ khách hàng cụ thể nhất định.

* Mục tiêu của chiến lược là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn

người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường.

* Các giải pháp chủ yếu của CL trọng tâm hóa của doanh nghiệp:

- Tùy thuộc DN theo đuổi sự khác biệt hóa sản phẩm và hạ thấp chi phí

đến mức nào mà sự khác biệt sản phẩm có thể cao hoặc thấp.

- DN trọng tâm hóa tập trung phục vụ một (hoặc vài) đoạn thị trường chứ

không phải là toàn bộ thị trường (như DN lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi

phí thấp) hay phục vụ một số lớn hơn các đoạn (như DN lựa chọn CL khác biệt

hóa).

- DN trọng tâm hóa có thể phát triển một năng lực đặc biệt nào đó nhằm

tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Tùy thuộc vào phân tích năng lực đặc biệt

gắn với thời kỳ chiến lược mà DN tập trung hóa khai thác một (vài) năng lực

đặc biệt cụ thể nhất định.

* Các giải pháp chiến lược chủ yếu:

- Tiếp tục phát triển hệ thống kênh phân phối mạnh gắn với việc tập trung

vào kênh chủ lực.

- Lựa chọn và tăng cường đội ngũ đủ mạnh trong toàn kênh phân phối,

đặc biệt là đối với kênh chủ lực.

- Tập trung hoàn thiện mối liên hệ gắn bó chặt chẽ giữa mọi mắt xích của

hệ thống kênh phân phối.

- Xây dựng hệ thống bán hàng phong phú, phù hợp với từng đoạn thị

trường song vẫn mang dáng vẻ riêng của DN.

60

- Đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng hiểu biết các kỹ thuật

bán hàng hiện đại, đủ tầm phục vụ khách hàng chu đáo, nhiệt tình.

- Các chiến lược cạnh tranh cho từng loại DN

+ Các DN dẫn đầu thị trường

4 chiến lược bao quát chủ yếu là:

* “Chiến lược đổi mới” với giả định cần phải làm ra một điều gì đó tốt

hơn. Vì vậy, các DN dẫn đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các

lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phân

phối mới.

* “Chiến lược củng cố”. đây cũng là phương cách chủ động nhằm bảo

toàn sức mạnh trên thị trường. Những điều được chú trọng là giữ mức giá hợp

lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.

* “Chiến lược đối đầu” thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy và

trực tiếp trước đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này là các cuộc

chiến tranh khuyến mãi, chiến tranh về giá và “bắt cóc”, đại lý.

* “Chiến lược quấy nhiễu” là phương cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến

chấm dứt tại tòa án. DN cố gây ảnh hưởng đến các nhà cung cấp và tiêu thụ,

khiến các nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể

cho một số nhân viên chủ chốt thôi việc.

+ Các DN “thách thức” trên thị trường

* Cách 1: Tấn công vào DN dẫn đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc

chính diện. Cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải là

DN có lợi thế cạnh tranh, bền bỉ và khi DN dẫn đầu kia có điểm yếu có thể lợi

dụng.

* Cách 2: Thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế

hơn.

* Cách 3: Mang tính gián tiếp hơn. DN thách thức thử “chạy vòng cuối

cùng” xung quanh đối thủ đứng đầu thị trường và như vậy tránh đối đầu trực

tiếp. Bất kỳ một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể

61

được sử dụng nhằm giành được thị phần. Có 5 chiến lược marketing quan trọng

nhất là:

- Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy, DN phải

theo đuổi các giải pháp giảm thấp chi phí KD sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

- Đổi mới sản phẩm hoặc kích thích cầu mới. Thực hiện cách này DN phải

hình thành các giải pháp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và tập trung phục vụ

ở phân đoạn thị trường đã có hoặc tìm cách mở rộng thị trường.

- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng

nào có ý thức về dịch vụ.

- Bố trí lực lượng bán hàng tốt và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống

phân phối tốt hơn.

- Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi.

Một số sai lầm DN cần tránh: hành động quá chậm, làm chưa đúng mức,

làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh và không xác định

được điểm dừng.

+ Các doanh nghiệp theo sau

+ Các DN đang tìm chỗ đứng trên thị trường

IV. CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

Là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của DN

Các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng

quát và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị

trường.

1. Chiến lược Marketing

- Mục tiêu và nhiệm vụ

+ Nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi của cầu thị trường và

của đối thủ, đồng thời chuẩn bị phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro

tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lược.

Các mục tiêu cụ thể:

* Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến lược.

62

* Những MT phát triển TT về khu vực địa lý hoặc cơ cấu khách hàng.

* Phát triển các kênh tiêu thụ.

* Các sản phẩm mới và / hoặc khác biệt hóa sản phẩm,…

- Nội dung và giải pháp chủ yếu

Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kỳ phải phân

tích các vấn đề cụ thể sau:

+ DN đang kinh doanh gì và sẽ KD gì trong thời kỳ chiến lược?

+ Vị trí hiện tại của DN trong ngành kinh doanh như thế nào? DN muốn

đạt được thị phần là bao nhiêu?

+ Ai đã và sẽ là khách hàng, đâu đã và sẽ là thị trường của DN?

+ Hình ảnh, uy tín của DN dưới con mắt của khách hàng chủ yếu?

+ Mục tiêu đặc biệt của DN đối với việc cải thiện tình hình lợi nhuận?

+ Chiến lược và giải pháp cải tiến sản phẩm của DN như thế nào?

+ Lợi thế mạnh nhất của DN là gì? DN đã và sẽ sử dụng lợi thế này như

thế nào?

+ Điểm yếu nhất của DN là gì? DN định khắc phục nó như thế nào?

+ Tình hình tài chính của DN đã và sẽ như thế nào?

+ DN sẽ phải đối mặt với những vấn đề gì mới của thị trường?

+ DN sẽ đưa ra những kiểu chính sách nào?

2. Chiến lược nguồn nhân lực

- Mục tiêu và nhiệm vụ

+ Mục tiêu: nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả tốt nhất nguồn nhân lực

hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo

điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng

quát của một thời kỳ chiến lược xác định.

+ Nhiệm vụ:

* Đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi số lượng lao động bao

gồm tăng, giảm đối với từng loại lao động cụ thể;

63

* Đảm bảo chất lượng lao động bao gồm nâng cao chất lượng lao động

đối với từng loại lao động cụ thể;

* Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loại

lao động ở từng đơn vị bộ phận của DN.

* Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết

vấn đề tiền lương và các loại tiền thưởng.

* Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị

bảo hộ lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi,…

- Các giải pháp chiến lược chủ yếu

+ Giải pháp đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý.

+ Giải pháp CL về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao

động.

+ Giải pháp chiến lược đảm bảo tăng năng suất lao động.

+ Giải pháp về thù lao lao động.

+ Giải pháp về cải thiện điều kiện lao động.

3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển

- Mục tiêu: đảm bảo kỹ thuật - công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu

thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát đã xác định.

- Nhiệm vụ chủ yếu

+ Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hóa sản phẩm.

+ Nghiên cứu phát triển công nghệ mới /hoặc cải tiến, hoàn thiện công

nghệ đó.

+ Nghiên cứu lựa chọn công nghệ phù hợp với chiến lược cạnh tranh của

DN và xây dựng phương thức chuyển giao CN mới phù hợp.

+ Nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện hoặc đổi mới toàn bộ hoặc một bộ phận

trang thiết bị công nghệ.

+ Nghiên cứu vật liệu mới thay thế các loại vật liệu đang sử dụng.

- Các giải pháp chiến lược

64

+ Nghiên cứu và phát triển như tổ chức và tổ chức lại đội ngũ cán bộ

nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn DN phù hợp với các nhiệm vụ nghiên

cứu và phát triển đã xác định, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết.

+ Các giải pháp tài chính.

+ Các giải pháp thuộc các lĩnh vực khác.

4. Chiến lược sản xuất

- Mục tiêu là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phù hợp với

các mục tiêu chiến lược tổng quát, với các chiến lược kinh doanh của DN với

chi phí kinh doanh tối thiểu. Chiến lược sản xuất được coi là một trong các cơ sở

để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của DN.

- Nhiệm vụ chủ yếu

+ Nghiên cứu mối quan hệ biện chứng giữa quy mô sản xuất và chi phí

kinh doanh sản xuất đơn vị sản phẩm bình quân.

+ Xác định các nhiệm vụ sản xuất chiến lược cho toàn DN và từng đơn vị

kinh doanh chiến lược như sản xuất loại sản phẩm nào? trong khoảng thời gian

nào? Nhiệm vụ sản xuất nào là trọng tậm ở thời kỳ nào? Bộ phận nào thực hiện

nhiệm vụ sản xuất gì ở thời gian nào? Các loại bộ phận, chi tiết nào mua ngoài

hay hợp tác gia công? Chi phí kinh doanh và giá thành bình quân đối với từng

loại SP (dịch vụ),…

- Các giải pháp

+ Xây dựng chiến lược sản xuất và liên kết trong sản xuất nhằm giảm

thiểu chi phí kinh doanh sản xuất, tập trung đầu tư cho các yếu tố tạo ra lợi thế chiến

lược.

+ Hình thành các phương án sản phẩm cụ thể trong thời kỳ chiến lược.

5. Chiến lược mua sắm và dự trữ

- Mục tiêu và nhiệm vụ nhằm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm

nguyên vật liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu và là

cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược KD của DN.

65

Mục tiêu chủ yếu phải đạt được là giảm thiểu các rủi ro, bất trắc và nguồn

cung cấp nguyên vật liệu và xây dựng các nguồn cung ứng nguyên vật liệu dài

hạn, đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của DN thuộc lĩnh vực cung cấp

nguyên vật liệu.

- Giải pháp chủ yếu

Tổ chức và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị mua sắm và dự trữ như

đảm bảo cho nguồn cung ứng chiến lược được duy trì một cách có kết quả và

đảm bảo hoạt động quản trị nguồn cung ứng được triển khai có hiệu quả.

6. Chiến lược tài chính

- Mục tiêu nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt

động đầu tư, sản xuất, ...phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã xác định.

- Nhiệm vụ cụ thể trong từng giai đoạn chiến lược có thể đề cập đến việc

lựa chọn huy động các nguồn lực tài chính nào? Số lượng bao nhiêu? Ở giai

đoạn nào? Xác định chi phí kinh doanh và hiệu quả sử dụng vốn cho từng mục

đích sử dụng vốn trong từng thời kỳ cụ thể,…

- Giải pháp chủ yếu

Được chia làm hai loại là các giải pháp liên quan trực tiếp đến bộ phận tài

chính và các giải pháp phối hợp hoạt động giữa bộ phận tài chính với các bộ

phận khác của DN.

66

CHƯƠNG 5

PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Chương này giới thiệu những kỹ thuật phân tích cơ bản để định hướng

chiến lược phát triển và xác định vị thế chiến lược của doanh nghiệp. Với những

kết quả phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp, các mô

hình phân tích chiến lược chắc chắn sẽ đưa ra những phương án chiến lược khác

nhau, buộc doanh nghiệp phải lựa chọn những chiến lược phù hợp. Các kỹ thuật

phân tích chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp hình thành và lựa chọn chiến

lược mà còn là những công cụ giúp doanhh nghiệp phân tích đánh giá và điều

chỉnh chiến lược hiện tại cho phù hợp với bối cảnh thay đổi của môi trường kinh

doanh.

I. CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC DOANH

NGHIỆP

1. Kỹ thuật phân tích Thế mạnh - Điểm yếu - Cơ hội và Nguy cơ

(SWOT)

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:

Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và

Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc

ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một

cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết ma dựa vào đó chúng ta có thể xét duyệt

lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công

ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền

lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế

hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát

thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu đang ngày

càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.

1.1. Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công

ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại

67

Viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60 - 70, nhằm mục đích tìm ra

nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm

nghiên cứu bao gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey,

Robert Stewart và Birger Lie. Việc Dupon lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào

năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty.

Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có

“Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho

doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công

ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư

công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và

có phần phù phiếm.

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm

thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương

trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh

nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt

xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện nghiên cứu Standford, Memo

Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá

trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh

đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định điều mà ngày nay chúng ta

gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.

Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000

nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung

thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, các nhà nghiên cứu đã phát

hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu

cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh

giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống

này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương

lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và

những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều

68

“xấu” ở hiện tại là “sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là

“nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.

Khi trình bày với Urick và Orr tại hội thảo về lập kế hoạch dài hạn tại

Dolder Grand. Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ

F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó,

SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất

cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại

các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.

Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần

trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó sẽ được thiết kế thông qua

phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bắt đầu

bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên

được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie

Technological Corp. Ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh

dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm

1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở

xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.

Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều

doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ

thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết

hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang

tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên

ngoài.

1.2. Sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT trong quản trị chiến lược

Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường ngành

kinh doanh, doanh nghiệp thường xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi

trường bên ngoài, những điểm mạnh và điểm yếu từ trong nội bộ doanh nghiệp

để làm căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược.

69

Kỹ thuật thường được sử dụng rộng rãi là kỹ thuật phân tích thế mạnh - điểm

yếu - cơ hội và nguy cơ (ma trận SWOT).

Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các

nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó

hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược. SWOT

(còn gọi là ma trận SWOT) là phương pháp phân tích các điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và rủi ro.

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị

trí, định hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh. SWOT

phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế

hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị,

phát triển sản phẩm và dịch vụ.

Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiểu SWOT theo

một thứ tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận được và ra áp dụng được.

Bốn chiều đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều “điểm mạnh” và “điểm

yếu”. Phân tích SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định và khuôn

mẫu SWOT cho phép tư duy một cách tích cực, vượt ra mọi khuôn khổ thói quen

hay bản năng. Khi phân tích SWOT, điều đầu tiên là xác định chủ đích phân tích

một cách thật rõ ràng. Chỉ khi thế mới có thể mong đợi người khác đóng góp được

vào quá trình phân tích, và những ai xem kết quả phân tích có thể hiểu được mục

đích của phương pháp phân tích, đánh giá và quan hệ giữa các thành tố SWOT.

Đây là phương pháp rất đơn giản, dễ áp dụng và có thể sử dụng vào nhiều lĩnh vực

hoạt động trong doanh nghiệp.

Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược

theo các bước sau:

Bước 1. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh - cơ hội và

nguy cơ

Sau khi phân tích tất cả những yếu tố thuộc môi trường nền kinh tế (yếu

tố kinh tế, yếu tố chính trị và luật pháp, yếu tố công nghệ, yếu tố văn hóa xã hội

70

và các yếu tố tự nhiên tác động tới doanh nghiệp). Đó thường là kết quả phân

tích PEST. Kết quả phân tích môi trường ngành kinh doanh theo phương pháp

phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter. Trên cơ sở những kết quả trên

chúng ta lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh và nhận diện rõ cơ hội và

thách thức đang đặt ra của doanh nghiệp.

Bảng 1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Tổng hợp kết quả phân tích MTKD bên ngoài DN

Các yếu tố

MTKD

bên ngoài

DN

Mức độ

quan trọng

của yếu tố

đối với

ngành

Mức độ

quan trọng

của yếu tố

đối với

DN

Tính chất

tác động

Điểm đánh

giáBình luận

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Liệt kê các

yếu tố

thuộc

MTKD

quốc tế,

quốc gia

và môi

trường

ngành

Rất quan

trọng = 3

Quan

trọng = 2

Ít quan

trọng = 1

Không

quan trọng

= 0

Rất quan

trọng = 3

Quan

trọng = 2

Ít quan

trọng = 1

Không

quan trọng

= 0

Thuận lợi

(+)

Không

thuận lợi

(-)

Cột

(2)x(3) và

lấy dấu ở

cột (4)

Đề xuất

(nếu có)

nhằm tận

dụng cơ

hội, hạn

chế tác

động của

nguy cơ

Ngoài ra, ta cũng có thể sử dụng ma trận đánh giá cá yếu tố bên ngoài DN

(ma trận EFE)

Tổ chức đánh giá môi trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ

hội và thách thức

- Cơ hội và xếp hạng cơ hội

71

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường vĩ môi và môi trường ngành,

chúng ta cần đưa ra một bức tranh tổng thể về các cơ hội đối với DN. Các bước

được tiến hành như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội đối với DN

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với DN

Bảng 2. Đánh giá tác động của cơ hội đối với DN

Các cơ hội chínhMức độ quan

trọng

Tác động đối với

DNĐiểm số

Liệt kê các yếu tố

môi trường bên

ngoài là cơ hội

chính đối với DN

Phân loại mức độ

quan trọng của

mỗi yếu tố đối

với DN

3 = Mức cao

2 = Mức trung

bình

1 = Mức thấp

Phân loại mức độ

quan trọng của

mỗi yếu tố đối

với DN

3 = nhiều

2 = trung bình

1 = ít

Nhân trị số cột 2

với cột 3

Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội quan trọng nhất

đối với DN.

Cột 2: phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng

đối với DN ( 3 = cao, 2 = trung bình, 1 = thấp).

Cột 3: phân loại mức độ tác động của các yêu tố đối với DN ( 3 = nhiều, 2

= trung bình, 1 = ít)

Cột 4: số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hạng thứ tự ưu tiên.

Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với DN, chúng ta

có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên. Các DN

cần tranh thủ các cơ hội có mức ưu tiên cao, các cơ hội ở mức ưu tiên trung bình

và thấp thì chỉ tận dụng khi có đủ nguồn lực. Các thứ tự ưu tiên này được sử

dụng làm dữ liệu điền vào ma trận phân tích SWOT.

72

- Thách thức và xếp hạng thách thức

Việc đánh giá và xếp hạng các thách thức được tiến hành như sau:

Bước 1: Liệt kê các thách thức đối với DN

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với DN.

Bảng 3: Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với DN

Các cơ hội chínhMức độ quan

trọng

Tác động đối với

DNĐiểm số

Liệt kê các yếu tố

môi trường bên

ngoài là thách

thức chính đối

với DN

Phân loại mức độ

quan trọng của

mỗi yếu tố đối

với DN

3 = Mức cao

2 = Mức trung

bình

1 = Mức thấp

Phân loại mức độ

quan trọng của

mỗi yếu tố đối

với DN

3 = nhiều

2 = trung bình

1 = ít

Nhân trị số cột 2

với cột 3

Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là thách thức chính đối với

DN.

Cột 2: phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng

đối với DN ( 3 = cao, 2 = trung bình, 1 = thấp).

Cột 3: phân loại mức độ tác động của các yêu tố đối với DN ( 3 = nhiều, 2

= trung bình, 1 = ít)

Cột 4: số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên.

Căn cứ vào bảng trên, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các

thách thức theo thứ tự ưu tiên. Các thách thức ở mức ưu tiên cao thường do lãnh

đạo tối cao xử lý. Đối với các thách thức ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì càng có

nhiều thời gian để bàn bạc và có hướng giải quyết dần dần.

Bước 2. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ DN – thế mạnh

và điểm yếu.

73

Phân tích môi trường nội bộ DN nhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm

yếu của DN để xây dựng hệ thống mục tiêu và các chiến lược thích hợp nhằm

tận dụng tối đa các điểm mạnh và có thể biến chúng thành khả năng đặc biệt,

mặt khác hạn chế được những điểm yếu. Với những kết quả phân tích nội bộ

DN, chúng ta cũng lập bảng đánh giá môi trường nội bộ DN và xác định rõ

những thế mạnh và điểm yếu của DN. Trong một số trường hợp, điểm yếu có

thể chính là điểm mạnh, nếu xét từ một góc độ khác. Tìm hiểu về trường hợp

một đơn vị sản xuất có công suất hoạt động lớn có thể thấy rõ điều này. Mặc dù

công suất lớn có thể coi là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của DN

không có, nhưng cũng có thể coi là một điểm yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn

vào công suất khiến DN khó điều chỉnh nhanh cho phù hợp với sự thay đổi của

môi trường.

Bảng 4: Tổng hợp môi trường nội bộ DN

Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ DN

Các yếu tố

môi trường

nội bộ DN

Mức độ quan

trọng của yếu

tố đối với

ngành

Mức độ quan

trọng của yếu

tố đối với DN

Tính

chất tác

động

Điểm

đánh

giá

Bình luận

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Liệt kê các

yếu tố

thuộc môi

trường nội

bộ DN

Rất quan

trọng = 3

Quan trọng =

2

Ít quan trọng

= 1

Không quan

trọng = 0

Rất quan trọng

= 3

Quan trọng = 2

Ít quan trọng =

1

Không quan

trọng = 0

Thuận

lợi (+)

Không

thuận lợi

(-)

Cột

(2)x(3)

và lấy

dấu ở

cột (4)

Đề xuất

(nếu có)

nhằm tận

dụng

điểm

mạnh,

khắc phục

điểm yếu

74

Ngoài ra, ta cũng có thể sử dụng ma trận đánh giá cá yếu tố bên trong DN

(ma trận IFE)

Bước 3: Tổng hợp kết quả và tình hình ma trận SWOT - Thế mạnh và

điểm yếu - Cơ hội và nguy cơ

Một DN không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay

vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu

mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh và cơ hội sắp đến. Trong một số trường

hợp, DN có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp

dẫn. Để phát triển chiến lược dựa trên bảng phân tích SWOT, chúng ta phải tổng

hợp kết quả, đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh và điểm yếu để kết hợp các

yêu tố này thành nhóm các phương án chiến lược cho DN.

Bảng 5: Ma trận SWOT - Ma trận thế mạnh - điểm yếu - cơ hội và nguy cơ

Ma trận SWOT

Môi trường

nội bộ DN

Môi trường bên ngoài DN

Các điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh quan

trọng nhất từ bảng tổng hợp

môi trường nội bộ DN

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan

trọng nhất từ bảng tổng hợp

môi trường nội bộ DN

Các cơ hội (U)

Liệt kê những cơ hội

quan trọng nhất từ bảng

tổng hợp môi trường bên

ngoài DN

Các kết hợp chiến lược SO

Tận dụng thế mạnh của DN để

khai thác các cơ hội trong môi

trường kinh doanh bên ngoài

Các kết hợp chiến lược WO

Tận dụng các cơ hội bên ngoài

để khắc phục điểm yếu bên

trong DN

Các nguy cơ (T)

Liệt kê những nguy cơ

quan trọng nhất từ bảng

tổng hợp môi trường bên

ngoài DN

Các kết hợp chiến lược ST

Tận dụng điểm mạnh bên trong

DN nhằm giảm bớt tác động

của các nguy cơ bên ngoài

Các kết hợp chiến lược WT

Là những kết hợp chiến lược

mang tính “phòng thủ”, cố

gắng khắc phục điểm yếu và

giảm tác động (hoặc tránh)

nguy cơ bên ngoài

Nhóm các phương án chiến lược hình thành:

75

Chiến lược S-O nhằm sử dụng điểm mạnh của DN để tận dụng những cơ

hội bên ngoài.

Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội từ

bên ngoài.

Chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh của DN để đối phó những nguy cơ từ

bên ngoài.

Chiến lược W-T nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ từ

bên ngoài

2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận I- E)

Ma trận I-E được sử dụng như một kỹ thuật phân tích áp dụng song song

với ma trận SWOT và có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT. Đây là kỹ thuật

phân tích mang tính định lượng hơn và ngày càng được áp dụng phổ biến trong

các DN hiện nay. Để hình thành ma trận IE, thường dựa trên kết quả phân tích

môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ D và lập hai ma trận yếu tố: Ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong (ma trận IFE).

Các chiến lược gia thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

(ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường

kinh doanh đến DN. Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước:

1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của DN.

2. Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.

3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến

lược hiện tại của DN phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản ứng

tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng.

4. Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng.

76

5. Cộng dồn điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm

quan trọng của mỗi DN.

Bảng 6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)

Ma trận EFE

Các yếu tố thuộc

MTKD bên ngoài

Mức độ quan

trọngPhân loại Điểm quan trọng

(1) (2) (3) (4)

Liệt kê các nhân

tố thuộc môi

trường kinh

doanh bên ngoài

DN (quốc tế,

quốc gia, ngành)

Cho điểm từ 0

đến 1, điểm càng

cao thì nhân tố

tương ứng càng

quan trọng

1 = DN ít phản

ứng

2 = DN phản ứng

trung bình

3 = DN phản ứng

trên trung bình

4 = DN phản ứng

tốt

(4) = (2)x(3)

Tổng = 1 Tổng = X

Tổng số điểm quan trọng nhất mà một DN có thể có là 4,0 và thấp nhất là

1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4

cho thấy DN đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong

môi trường. Nói cách khác, các chiến lược của DN tận dụng có hiệu quả các cơ

hội hiện có và tối thiểu các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên

ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà DN đề ra không

tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các đe dọa từ bên ngoài.

Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong (ma trận IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt

yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của DN. Tiến trình phát triển

một ma trận IFE cũng tương tự như ma trận EFE chỉ khác ở bước 3: ta cho điểm

77

phân loại là 1 nếu đó là điểm yếu lớn nhất, 2 nếu đó là điểm yếu nhỏ nhất, 3 nếu

đó là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 nếu đó là điểm mạnh lớn nhất.

Bảng 7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)

Ma trận IFE

Các yếu tố thuộc

MTKD nội bộ

DN

Mức độ quan

trọngPhân loại

Điểm quan

trọng

(1) (2) (3) (4)

Liệt kê các nhân

tố thuộc môi

trường bên trong

DN

Cho điểm từ 0

đến 1, điểm càng

cao thì nhân tố

tương ứng càng

quan trọng

1 = Điểm yếu quan

trọng nhất

2 = Điểm yếu

3 = Điểm mạnh

4 = Điểm mạnh

quan trọng nhất

(4) = (2)x(3)

Tổng = 1 Tổng = Y

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng

có thể được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung

bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy DN yếu về nội

bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy DN mạnh về nội bộ.

Sau đó tổng hợp ma trận EFE và IFE ta hình thành ma trận IE (xem bảng

8) để xác định và đánh giá đúng vị thế chiến lược của DN. Tương ứng với vị thế

của DN là sẽ có những định hướng chiến lược phù hợp, tương tự như ở ma trận

Mc. Kinsey. Nếu vị thế chiến lược của DN nằm ở 3 ô vùng màu xanh là vùng

tăng trưởng nhanh, nếu vị thế DN nằm ở 3 ô màu vàng là vùng nên tăng trưởng

chọn lọc hoặc vùng chiến lược ổn định. Còn nếu vị thế của DN nằm ở vùng 3 ô

màu đỏ thì tốt nhất là định hướng thu hoạch và rút lui dần, thậm chí tìm cách

tháo chạy để bảo toàn lực lượng.

78

Bảng 8: Ma trận I - E ma trận bên trong - bên ngoài

Ma trận bên trong - bên ngoài (IE)

IFE - Yếu tố môi trường bên trong

Mạnh Trung bình Yếu

3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với

các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, so sánh dựa trên các yếu tố

ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà

quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ

cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được

khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5

bước:

- Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan

trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi

yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên

trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.

79

EFE Yếutố

bên ngoài

Cao

Trung bình

Thấp

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố.

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm

của ma trận.

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh

chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty. Ma trận hình

ảnh cạnh tranh được xây dựng tương tự như ma trận IE.

II. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Việc tiến hành phân tích, chọn lựa và quyết định một chiến lược kinh

doanh là cần thiết, để đảm bảo có được một chiến lược có tính khả thi cao, điều

đó đòi hỏi DN phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra được các tiêu chuẩn làm

cơ sở cho việc lựa chọn một chiến lược tối ưu. Nếu việc lựa chọn gặp khó khăn

thì phải kiên nhẫn tìm cơ hội mới, không nên liều lĩnh. Cần nhớ rằng yếu tố

chính trị, nét văn hóa của tổ chức cũng có ảnh hưởng đến quá trình lựa chọn

chiến lược.

Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, DN tiến hành so sánh các phương

án chiến lược đã dự kiến với mục đích nhằm tìm ra được một chiến lược kinh

doanh phù hợp để thực hiện. Chiến lược được lựa chọn phải là chiến lược tối ưu

hoặc chí ít cũng phải phù hợp nhất với điều kiện, hoàn cảnh của DN. Để lựa chọn

chiến lược người ta thường xem xét các căn cứ sau:

1. Các căn cứ lựa chọn chiến lược

Khi lựa chọn chiến lược, DN cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến

việc lựa chọn chiến lược. Trong các yếu tố này có cả các yếu tố khách quan. Các

yếu tố đó: Sức mạnh của ngành và của DN, Mục tiêu chiến lược của DN, Thái

độ của tổng giam đốc điều hành, Nguồn tài chính, Khả năng và trình độ của các

nhà quản trị, Sự phản ánh của các đối tượng hữu quan và vấn đề thời hạn.

- Sức mạnh của ngành và của DN so với các đối thủ cạnh tranh có thể tác

động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược. Thông thường các DN có vị thế

cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng khác với chiến lược mà

80

các DN có vị thế yếu lựa chọn. DN đứng đầu ngành thường cố gắng liên kết và

tranh thủ vị thế của mình, nếu có thể thì tìm kiếm cơ hội trong các ngành khác

có tiềm năng tăng trưởng hơn. Đối với những ngành có mức tăng trưởng cao,

các DN có vị thế mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng

trưởng bằng hội nhập hoặc đa dạng hóa đồng tâm. Nhưng trong các ngành đã

phát triển và có xu hướng bão hòa thì các DN thường chọn chiến lược đa dạng

hóa kết hợp. Trong khi đó các DN có vị thế yếu, thường phải chọn chiến lược

nào đó để tăng khả năng cạnh tranh, không mang lại hiệu quả thì phải tìm cách

thu hồi vốn đầu tư và tìm cách chuyển hướng sản xuất.

- Nhiệm vụ và mục tiêu. Hệ thống mục tiêu mà ban giám đốc và hội đồng

quản trị đưa ra có nhiều ảnh hưởng trực tiếp tới việc lựa chọn chiến lược. Vấn

đề đặt ra là phải chọn được chiến lược phù hợp với hệ thống mục tiêu và nhiệm

vụ của DN, chứ không phải chỉ có mục tiêu lợi nhuận hoặc tăng trưởng.

- Quan điểm của giám đốc điều hành có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa

chọn chiến lược. Đặc biệt là thái độ của giám đốc điều hành đối với rủi ro. Có

giám đốc sợ rủi ro, thường tìm cách tránh cho DN và thường chấp nhận rủi ro ở

mức thấp nhất, chính vì vậy họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải là

tối ưu. Ngược lại, có nhiều giám đốc thích mạo hiểm, chấp nhận rủi ro, thông

thường họ có xu hướng tập trung vào các cơ hội nhằm kiếm lợi nhuận cao.

- Khả năng tài chính của DN cũng có ảnh hưởng và nhiều khi còn gây sức

ép đến việc lựa chọn chiến lược. Các DN có nguồn vốn lớn và dễ chuyển đổi

đều có khả năng theo đuổi các cơ hội nhưng phải từ bỏ vì không có đủ khả năng

tài chính.

- Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của DN

cũng chi phối đến việc lựa chọn chiến lược. Yếu tố này quyết định rất lớn đến

việc tổ chức thực hiện chiến lược và ít nhiều đến sự thành công của một chiến

lược.

81

- Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan. Các đối tượng hữu quan có

thể buộc DN không thể chọn các chiến lược theo mong muốn, mà buộc phải

chọn chiến lược dung hòa và giải quyết được các mâu thuẫn đặt ra.

- Yếu tố thời điểm. Sự thành công của một chiến lược có thể phụ thuộc

nặng nề vào việc xác định đúng thời điểm thực hiện.

- Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của DN. Việc nhận biết chính xác

chiến lược hiện tại của DN là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định

lại chiến lược hiện tại. Khi đánh giá chiến lược mà DN hiện đang theo đuổi cần

xem xét các yếu tố ngoại cảnh, các yếu tố nội bộ DN.

- Kết quả phân tích danh mục đầu tư của DN.

2. Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược

Chiến lược được quyết định đưa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu

hoặc ít ra cũng phải là hay nhất trong các phương án chiến lược đã xây dựng.

Muốn lựa chọn một chiến lược kinh doanh tốt nhất hoặc tối ưu trong số các chiến

lược, người ta thường sử dụng phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn.

Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ kiện và số liệu

cho các chương trình tin học cho DN nhỏ. Nó cũng được sử dụng để lựa chọn một

cơ hội khái quát hoặc đánh giá lại kết quả trước và sau khi sử dụng cơ hội chương

trình tin học. Phương pháp này được thực hiện qua các bước sau:

+ Xác định tiêu thức đánh giá. Ví dụ tổng số lợi nhuận thu được, mức độ

rủi ro, lợi thế cạnh tranh…

+ Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá. Mức điểm thể hiện

mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra nguyên tắc từ thấp đến cao.

+ Phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược. Tiến hành cho

điểm theo từng tiêu thức cho tất cả các phương án chiến lược. Sau đó xác định

tổng số điểm của từng phương án chiến lược kinh doanh.

Bảng 9: Bảng đánh giá và so sánh các phương án chiến lược

82

TT Tiêu chí đánh giá Phương án chiến lược

Phương án A Phương án B Phương án C

Tổng số điểm

+ Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Về nguyên tắc chiến lược kinh doanh được lựa chọn là chiến lược tổng số

các điểm cao nhất. Nhưng có khi cao nhất vẫn không được lựa chọn vì phương

án đó chỉ đạt dưới mức trung bình.

Khi lựa chọn thường có các tình huống sau:

- Tình huống thứ nhất: trong số các chiến lược so sánh kể trên có một

chiến lược đạt tổng số điểm cao nhất và trên trung bình, trong tình huống này thì

việc lựa chọn quá dễ dàng.

- Tình huống thứ hai: Trong số các phương án chiến lược so sánh, có hai

hay nhiều phương án chiến lược đạt tổng điểm trung bình trở lên nhưng mức

điểm bằng nhau. Điều đó có nghĩa là phương án tương đương nhau và có thể

chọn một trong số đó. Nếu số điểm của phương án nào có điểm của tiêu chuẩn

đánh giá quan trọng cao nhất thì chọn chiến lược đó. Tuy nhiên cũng phải cân

nhắc tới các yếu tố chính trị và văn hóa của công ty khi lựa chọn chiến lược.

- Tình huống thứ ba: Trong số các chiến lược so sánh, có một chiến lược

đạt điểm cao nhất, nhưng cũng chỉ ở mức trung bình. Điều này chứng tỏ rằng

chiến lược kinh doanh ấy được xây dựng trên cơ sở không chắc chắn. DN nên

tiến hành xây dựng các phương án chiến lược từ đầu.

- Tình huống thứ tư: Nếu không có phương án chiến lược nào đạt trung

bình, chứng tỏ tất cả các phương án chiến lược đưa ra không có phương án nào

đạt mục tiêu, trong trường hợp này DN phải bắt đầu lại từ quy trình để xây dựng

chiến lược kinh doanh bằng việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới, hoặc xem xét

giảm bớt mục tiêu đề ra. Khi các chiến lược mới được xây dựng lại vẫn bị điểm

83

dưới trung bình thì DN không nên liều lĩnh thực hiện, mà nên tìm một cơ hội

khác hoặc tham gia vào ngành kinh doanh mới.

3. Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược

Khi đánh giá chiến lược lựa chọn, cần đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Chiến lược lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trường.

- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm

và phương pháp quản lý của ban giám đốc.

- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và

nhân sự của DN.

4. Các mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh

4.1. Mô hình lựa chọn chiến lược cấp DN theo mô hình ma trận của

Mc. Kinsey

Mô hình này được áp dụng đầu tiên ở công ty General Electric. Mô hình

này vận dụng căn cứ vào nhiều yếu tố, tùy thuộc vào từng ngành và được chia

thành ba khả năng cạnh tranh: mạnh, trung bình và yếu.

84

Hình 10: Mô hình lựa chọn chiến lược của Mc. Kinsey

Tình

hình

môi

trường

kinh

doanh

Khả năng cạnh tranh của DN

Môi

trường

có

nhiều

cơ hội

Mạnh Trung bình Yếu

A

1. Tăng trưởng nội

bộ

2. Thôn tính chiều

dọc

3. Hợp nhất

4. Thôn tính chiều

ngang

D

1. Hợp nhất

2. Thôn tính chiều

ngang

3. Chiến lược kinh

doanh

G

1. Chuyển hướng

sản xuất

2. Bán bớt

Môi

trường

có một

số cơ

hội và

bất lợi

B

1. Thôn tính chiều

dọc

2. Thôn tính chiều

ngang

E

1. Chiến lược ổn

định

2. Hợp nhất

3. Thôn tính chiều

ngang

4. Liên doanh

5. Bán bớt

H

1. Chuyển hướng

sản xuất

2. Bán bớt

Môi

trường

nhiều

bất lợi

C

1. Thôn tính chiều

dọc

2. Thôn tính chiều

ngang

3. Bán bớt

F

1. Bán bớt

2. Thôn tính dọc

3. Thôn tính ngang

4. Ổn định

Giải thể

- Tình hình của môi trường kinh doanh: Căn cứ vào việc phân tích mong

muốn kinh doanh để xác định môi trường thuận lợi, không có nhiều cơ hội hay

có nhiều nguy cơ.

85

Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược công ty được thể hiện

trong hình 10. Mô hình vận dụng để lựa chọn chiến lược được thể hiện trên ma

trận có 9 ô. Mỗi ô phản ảnh vị thế hiện tại của DN ứng với thực trạng của môi

trường kinh doanh làm căn cứ lựa chọn chiến lược cấp DN. Chẳng hạn ở ô A

DN có nhiều thế mạnh và môi trường cũng có nhiều cơ hội. Nhiều DN muốn

duy trì thế mạng và hiệu quả, chất lượng sản phẩm hiện có, thì nên chọn chiến

lược tăng trưởng nội bộ. Thông thường các DN đứng đầu ngành hay chọn chiến

lược này. Nếu DN muốn củng cố thêm thế mạnh về cung cấp vật tư và mạng

lưới tiêu thụ sản phẩm thường sử dụng chiến lược sát nhập hoặc thôn tính dọc.

Nhưng DN nào chưa thực sự mạnh nhưng muốn tăng thị phần và khả năng cạnh

tranh của mình thì lại chọn chiến lược sát nhập hoặc thôn tính ngang.

4.2. Mô hình lựa chọn chiến lược của các đơn vị bộ phận kinh doanh

có vị trí chiến lược căn cứ vào các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm. Mô hình

này có thể được trình bày khái quát trong hình 11

86

Hình 11: Mô hình lựa chọn chiến lược của bộ phận kinh

doanh

Các

giai

đoạn

của

chu kỳ

sống

của

sản

phẩm

Trì trệ

và triệt

tiêu

1. Chi phí thấp thị trường

ngách

2. Chiến lược kết hợp thị

trường ngách

1. Chiến lược chi phí thấp

2. Chiến lược kết hợp (chi phí

thấp phân hóa cao)

Bắt đầu

suy

giảm

1. Chi phí thấp thị trường

ngách

2. Phân hóa cao thị trường

ngách

3. Chiến lược kết hợp

1. Chiến lược chi phí thấp

2. Chiến lược phân hóa

3. Chiến lược kết hợp

Bão

hòa

1. Chi phí thấp thị trường

ngách

2. Phân hóa cao thị trường

ngách

3. Chiến lược kết hợp

1. Chiến lược chi phí thấp

2. Chiến lược phân hóa

3. Chiến lược kết hợp

Phát

triển

1. Chi phí thấp thị trường

ngách

2. Phân hóa cao thị trường

ngách

3. Chiến lược kết hợp

1. Chiến lược chi phí thấp

2. Chiến lược phân hóa

3. Chiến lược kết hợp

Giai

đoạn

mới

xuất

hiện

Phân hóa cao thị trường

ngách

4.3. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative

Strategic Planning Matri - QSPM)

87

Các DN có thể lựa chọn chiến lược bằng cách sử dụng Ma trận hoạch

định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matri -

QSPM).

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các

bước (được giới thiệu ở các chương trước) để giúp các chiến lược gia quyết định

khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến

lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công

các mục tiêu của mình. Tiến hành ma trận QSPM gồm 6 bước (xem bảng 12)

- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu bên

trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận

EFE và IFE.

- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố

trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.

- Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Mc. Kinsey và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược

này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các

nhóm riêng biệt nhau (nếu có).

- Xác định số điểm hấp dẫn (cột A); không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2,

khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối

của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến

lược có thể thay thế.

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu

tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điêm

hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B).

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi

chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài phù hợp có thể ảnh

hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược

càng phù hợp và càng xứng đáng được lựa chọn để thực hiện.

88

Bảng số 12: Ma trận QSPM

Phân

loại (2)

Các chiến lược lựa chọnSố điểm

hấp dẫnChiến lược

1

Chiến lược

2

Chiến lược

3

A B A B A B

Các yếu tố

bên trong

Các yếu tố

bên ngoài

Tổng số S S S

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm

các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ

số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm

mới được đánh giá với nhau. Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có

thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong

khi một nhóm chiến lược khác có thế bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều

dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm

chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong

cùng một nhóm.

Cần chú ý rằng ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các

chiến lược có thể lựa chọn và quan trọng hơn là nó cung cấp cơ sở khách quan

để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược sản phẩm thích hợp nhất. Tuy

nhiên, ma trận QSPM cũng có nhiều hạn chế và phải có những điều kiện nhất

định để dử dụng được trong thực tế. Một trong những hạn chế lớn nhất là trong

quá trình xây dựng ma trận đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác để cho

điểm hấp dẫn các yếu tố - mặc dù đã dựa trên các thông tin phân tích môi trường

được tiến hành từ trước. Do đó muốn sử dụng ma trận QSPM có hiệu quả đòi

89

hỏi các chiến lược gia cần thảo luận kỹ lưỡng và thống nhất về mỗi con số trong

ma trận bằng cách đưa thêm căn cứ cho điểm vào cột cơ sở số điểm hấp dẫn.

Lựa chọn chiến lược là bước quyết định cuối cùng của việc xây dựng

chiến lược và cũng là bước khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lược.

Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện

để có chiến lược kinh doanh khả thi. Nhưng để DN thành công trên thương

trường kinh doanh thì việc lựa chọn một chiến lược phù hợp có ý nghĩa quyết

định. Và với chiến lược được lựa chọn DN phải tiến hành triển khai thực hiện

chiến lược một cách hiệu quả. Đây là giai đoạn quan trọng và là bước chuyển

hóa những mong muốn chiến lược của DN thành hiện thực.

90

CHƯƠNG 6

TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

I. BẢN CHẤT VÀ NỘI DUNG

1. Bản chất của quá trình thực hiện chiến lược

- Bản chất của tổ chức thực hiện chiến lược

Về mặt bản chất, thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng

chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói

cách khác là chuyển từ “lập K/H hành động” sang “hành động theo kế hoạch”.

Tổ chức thực hiện chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến

các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp với thực

tiễn và biến chúng thành hiện thực.

Tổ chức thực hiện chiến lược là khó và phức tạp hơn so với hoạch định

chiến lược vì nó bao gồm nhiều công việc từ hình thành các chính sách hợp lý,

xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn,…

Sự khác biệt giữa xây dựng và thực hiện chiến lược

Xây dựng chiến lược Thực hiện chiến lược

1. Đặt các nguồn lực trước một phương án, hành động

2. Nhấn mạnh hiệu quả tài chính

3. Cơ bản là quá trình nghiên cứu vận dụng

4. Đòi hỏi các kỹ năng về phân tích và trực giác tốt

5. Cần sự hợp tác của một số cá nhân và bộ phận ít hơn (chủ yếu lãnh đạo cấp cao)

6. Các công cụ sử dụng trong hoạch định chiến lược không khác nhau nhiều giữa các doanh nghiệp có quy mô, loại hình hoạt động, tính chất khác nhau

1. Huy động và quản trị sử dụng các nguồn lực vào thực hiện từng phương án, công việc cụ thể trong thực tế kinh doanh

2. Nhấn mạnh hiệu quả của các hành động và giải pháp

3. Cơ bản là quá trình hành động

4. Nhạy cảm trước các thay đổi bên trong

5. Đòi hỏi các kỹ năng về lãnh đạo, khuyến khích và cổ vũ

6. Cần sự hợp tác của nhiều người, nhiều bộ phận trong toàn doanh nghiệp

7. Sử dụng những công cụ, biện pháp có sự khác biệt lớn giữa các tổ chức có quy mô, tính chất kinh doanh khác nhau

Mối quan hệ giữa hoạch định và thực hiện chiến lược

91

* Khi hình thành chiến lược luôn phải tính tới việc triển khai, thực

hiện chiến lược như thế nào. Mặt khác, hoạch định chiến lược là để tìm ra

phương án, là cơ sở ban đầu cho việc tổ chức thực hiện chiến lược nhưng tổ

chức thực hiện chiến lược lại cung cấp thông tin cũng như các kinh nghiệm cần

thiết để hoạch định chiến lược một cách tốt hơn.

* Thực hiện chiến lược là đưa chiến lược vào hành động cụ thể nên

luôn khó và phức tạp hơn hoạch định chiến lược; thực hiện chiến lược ảnh

hưởng đến toàn bộ hoạt động của DN từ trên xuống dưới, từ cấp cao tới cấp thấp

và tác động mạnh tới tất cả các lĩnh vực chức năng, tới tất cả các bộ phận cũng

như mọi thành viên của DN.

2. Nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện

- Tiến trình triển khai chiến lược

+ Thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn hạn hơn;

+ Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu chiến lược;

xác định nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận.

+ Phân phối các nguồn lực;

+ Hoạch định và thực thi các chính sách kinh doanh;

+ Làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ

thống thông tin, phát huy nền nếp văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, quản trị sự thay

đổi, thích nghi giữa sản xuất và điều hành.

- Khái quát quy trình triển khai chiến lược

92

Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

+ Bước 1: Phân phối nguồn lực. Phân phối nguồn lực được quan niệm là

việc tổ chức (tổ chức lại) các nguồn lực theo mục tiêu chiến lược đã quyết định.

+ Bước 2: Xây dựng các chính sách KD. Các chính sách KD được hiểu là

các chính sách chức năng. Chúng hỗ trợ trực tiếp cho quá trình thực hiện chiến

lược.

+ Bước 3: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.

Xuất phát từ quan niệm mới về độ dài thời gian chiến lược dẫn đến trong triển

khai chiến lược, việc tiếp tục hoạch định các kế hoạch cụ thể phụ thuộc vào độ

dài thời gian của thời kỳ chiến lược.

- Các nguyên tắc triển khai thực hiện chiến lược

+ Các chính sách KD phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực

hiện hệ thống mục tiêu chiến lược.

93

Phân tích và dự báomôi trường bên ngoài (2)

Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn

(8)

Nghiên cứu triết lý kinh doanh,

mục tiêu và nhiệm

vụ của doanh nghiệp

(1)

Xét lạimục tiêu (4)

Quyết địnhchiến lược

(5)

Phân phối nguồn lực

(6)

Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh

(9)

Xây dựng chính sách

(7)

Phân tích và dự báo môi trường bên trong

(3)

Tổ chức thực

hiện chiến lược

Đánh giá và

điều chỉnh chiến lược

Hình thành chiến lược

+ Trong trường hợp môi trường KD không biến động ngoài giới hạn đã

dự báo, các KH triển khai phải nhất quán và nhằm thực hiện các mục tiêu chiến

lược.

+ Kế hoạch càng dài hạn hơn, càng mang tính khái quát hơn; kế hoạch

càng ngắn hạn hơn thì tính cụ thể càng phải cao hơn.

+ DN phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình

triển khai chiến lược một cách có hiệu quả.

+ Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự

tham gia và ủng hộ nhiệt tình của họ.

+ Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động

thực hiện các thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan.

II. THIẾT LẬP CÁC KẾ HOẠCH NGẮN HẠN HƠN

1. Vai trò thiết lập các kế hoạch ngắn hạn hơn

94

Hệ thống thứ bậc các mục tiêu

Mục tiêu hàng năm

Bộ phận I Bộ phận II Bộ phận III

Thu nhập hiện tại là

1 triệu USD

Thu nhập hiện tại là

0,5 triệu USD

Thu nhập hiện tại là

0,5 triệu USD

Tăng thu nhập khoảng

40% mỗi năm

Tăng thu nhập khoảng

40% mỗi năm

Tăng thu nhập khoảng

50% mỗi năm

Nghiên cứu và

phát triểnSản xuất Marketing Tài chính Nhân lực

Phát triển 2

sản phẩm mới

trong năm nay

Tăng năng lực

sản xuất 30%

trong năm nay

Tiếp thị thành

công 2 sản

phẩm mới trong

năm nay

Cung ứng

400.000 USD

trong 6 tháng

tới

Giảm tỷ lệ vắng

từ 10% xuống

5% trong năm

nay

2. Cơ sở chủ yếu để hình thành các kế hoạch ngắn hạn hơn

- Chiến lược kinh doanh của DN

- Các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong DN.

- Những biến động có thể nằm ngoài dự báo chiến lược

3. Nọi dung và cách thức xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn

III. RÀ SOÁT, ĐIỀU CHỈNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO MỤC TIÊU

CHIẾN LƯỢC

1. Vì sao phải soát xét, điều chỉnh cơ cấu tổ chức

95

Mục tiêu chiến lượcTăng trưởng

Mục tiêu trung hạnTăng gấp đôi thu nhập trong 2 năm tới

thông qua phát triển và thâm nhập thị trường

- Tính tất yếu

Cơ cấu tổ chức quy định cách thức kết hợp các nguồn lực bên trong DN

trong suốt thời kỳ thực hiện các mục tiêu chiến lược. Cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ

tạo điều kiện để kết hợp hợp lý các nguồn lực, tạo điều kiện thực hiện các mục

tiêu chiến lược với hiệu quả cao, ngược lại sẽ gây khó khăn cho việc thực hiện

các mục tiêu chiến lược.

Vì vậy, khi triển khai chiến lược các DN thường phải xem xét lại cơ cấu

và có thể phải điều chỉnh lại cho phù hợp.

2. Mối quan hệ giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức

Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức của Chardler

+ Cơ cấu phải phù hợp với chiến lược.

+ Cơ cấu ảnh hưởng đến chiến lược.

3. Những vấn đề cần chú trọng khi xây dựng hoặc điều chỉnh cơ cấu

tổ chức

- Một số biểu hiện cơ cấu tổ chức kém hiệu quả

+ Cơ cấu tổ chức với quá nhiều cấp quản trị.

+ Chú ý quá nhiều đến giải quyết các mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng.

+ Tổ chức quá nhiều cuộc họp và trong các cuộc họp có nhiều người tham

dự.

+ Khoảng cách kiểm soát quá lớn.

+ Có nhiều mục tiêu quản trị không đạt được.

- Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn cơ cấu tổ chức

96

Chiến lượcmới được thiết lập

Các vấn đề quản trịmới xuất hiện

Thành tích của doanh nghiệp bị sụt giảm

Thành tích của doanh nghiệp được cải thiện

Một cơ cấu

mới được thiết lập

Khi cơ cấu tổ chức DN không còn phù hợp thì chiến lược mới được

hoạch định phải thay đổi cơ cấu. Có 2 hướng chủ yếu thay đổi cơ cấu tổ chức.

+ Phát triển cơ cấu tổ chức, tiến hành xây dựng cơ cấu tổ chức mới phù

hợp.

+ Giữ kiểu cơ cấu cũ, chỉ thay đổi tổ chức cho phù hợp với chiến lược đã

chọn.

Có nhiều nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị DN. Trong

phạm vi chiến lược phải chú trọng phân tích các nhân tố sau:

* Mức độ biến động của môi trường kinh doanh và chiến lược tổng quát.

Nhân tố này tác động rất lớn đến thay đổi cơ cấu tổ chức.

* Quy mô và mức độ phức tạp của cơ cấu hiện tại cũng như chiến lược

phát triển sản xuất, trong đó có khía cạnh địa lý (mở rộng hay thu hẹp địa bàn

kinh doanh).

* Trình độ công nghệ đang áp dụng và chiến lược phát triển kỹ thuật -

công nghệ mà DN đã xác định.

* Thái độ của Ban lãnh đạo và của đội ngũ những người lao động trong

DN đối với vấn đề thay đổi cơ cấu tổ chức.

- Quy trình xây dựng và điều chỉnh cơ cấu tổ chức

+ Bước 1. Làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các

chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt của DN.

+ Bước 2. Nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến

lược quan trọng, các hoạt động mang tính thường lệ và mối quan hệ giữa chúng.

+ Bước 3. Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp.

+ Bước 4. Nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến.

+ Bước 5. Xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi

đơn vị bộ phận.

+ Bước 6. Phối hợp giữa các đơn vị trong một tổ chức.

IV. PHÂN PHỐI CÁC NGUỒN LỰC

97

1. Tầm quan trọng của phân bố nguồn lực

Nguồn lực là các điều kiện cần có về con người và các phương tiện cần

thiết khác để đảm bảo duy trì và phát triển KD theo các mục tiêu đã xác định.

Các nguồn lực cụ thể bao gồm nhân lực và các nguồn lực tài chính, kỹ thuật -

công nghệ và các nguồn lực vật chất khác.

Mối quan hệ giữa chiến lược và phân bổ nguồn lực

2. Căn cứ cơ bản để phân phối các nguồn lực

- Các mục tiêu chiến lược

- Các chương trình sản xuất / hoặc các kế hoạch ngắn hạn hơn

3. Các vấn đề cần chú trọng giải quyết

- Các mục tiêu chiến lược không rõ ràng và không được phân bố hợp lý

trong ngắn hạn. Thực ra, đây là hạn chế xuất hiện ở quá trình hoạch định và quá

trình triển khai chiến lược.

- Tư tưởng muốn bảo vệ quá đáng các nguồn lực nên e sợ, không dám

chấp nhận rủi ro, mạo hiểm. Điều này dẫn đến bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và

kết cục là sử dụng các nguồn lực không có hiệu quả hoặc với hiệu quả kinh

doanh thấp.

- Quá nhấn mạnh đến các mục tiêu tài chính ngắn hạn. Sai lầm này cũng

thuộc loại sai lầm của những nhà hoạch định thiếu cái nhìn chiến lược, chỉ chú

trọng đến cái trước mắt mà bỏ qua lợi ích lâu dài.

- Trở ngại từ phía quan điểm của ban lãnh đạo DN không phù hợp với

quan điểm phân phối các nguồn lực của các nhà chuyên môn.

98

Xác lập chiến lược mới cho doanh nghiệp

Phân bố các nguồn lực theo các mục tiêu

Các mục tiêu được thực hiện

Đòi hỏi phải phân bổ và sử dụng hợp lý

Tạo ra các

nguồn lực mới

4. Các nội dung tiến hành

- Đánh giá nguồn lực

- Đảm bảo nguồn lực

+ Phân bổ nguồn vốn

* Soát xét lại các định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn.

* Phân tích cầu về vốn.

Cần phải:

# Kiểm tra định kỳ tính hợp lý của cơ cấu vốn hiện hành…

# Kiểm tra định kỳ tính hợp lý của cơ cấu vón khi thấy xuất hiện sự thay

đổi tính hấp dẫn của bất kỳ nguồn vốn nào cũng như khi có thêm yêu cầu về

vốn.

# Đánh giá lại khả năng cung về vốn.

+ Cân đối ngân sách

+ Phân bổ các nguồn lực khác

- Điều chỉnh nguồn lực

V. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH KINH DOANH

1. Khái quát về chính sách kinh doanh

- Khái niệm và mục đích

Chính sách là cong cụ để thực hiện chiến lược. Theo Alfred Chardler:

“Chính sách kinh doanh là phương cách, đường lối hoặc phương hướng dẫn dắt

hành động trong khi phân bổ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp”. Theo

Bobinson thì chính sách là những chỉ dẫn cho việc làm quyết định hoặc đưa ra

quyết định và thể hiện những tình huống lặp lại có tính chu kỳ.

Chính sách kinh doanh được thiết lập nhằm các mục đích chủ yếu sau:

- Xác định các giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động; làm

rõ cái gì có thể làm và cái gì không thể làm khi theo đuổi các mục tiêu chiến lược.

- Hướng dẫn phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và cá nhân trong

quá trình thực hiện chiến lược.

99

- Tổ chức thực hiện và kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược theo các

mục tiêu chiến lược và chiến thuật nhất định.

- Phân biệt chính sách chiến lược và chính sách kinh doanh

Phân biệt chiến lược và chính sách kinh doanh

Chiến lược Chính sách kinh doanh

1. Chương trình hành động tổng quát hướng

tới việc đạt được những mục tiêu xác định.

1. Phương thức, đường lối hướng dẫn quá trình ra

quyết định thực hiện chương trình hành động đó.

2. Đề ra phương hướng hành động dài hạn. 2. Quan tâm đến hành động trong thời gian ngắn.

3. Có trước và tạo cơ sở cho chính sách. 3. Là phương tiện để thực hiện các mục tiêu chiến

lược.

4. Định hướng chung 4. Xác định hành động và phương hướng cụ thể

cho những hoạt động cụ thể.

5. Hướng nhà quản trị thực hiện cam kết của họ

trong tiến trình ra quyết điịnh.

- Phạm vi và tác dụng của chính sách kinh doanh

- Có những chính sách có thể áp dụng cho tất cả các bộ phận và cá nhân.

Các chính sách liên quan đến các vấn đề về nhân sự, tổ chức lao động,… thường

liên quan đến mọi bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp.

- Yêu cầu đối với các chính sách

Chính sách kinh doanh là một trong các công cụ triển khai chiến lược, là

cơ sở đảm bảo biến các mục tiêu chiến lược thành các kế hoạch cụ thể. Muốn

vậy trong mỗi thời kỳ chiến lược cụ thể chính sách kinh doanh phải đáp ứng

được các yêu cầu cụ thể sau:

- Chính sách kinh doanh phải phù hợp với chiến lược và phải phục vụ cho

việc thực hiện mục tiêu chiến lược.

100

Bảng Thứ bậc và tác dụng của chính sách thực hiện chiến lược

I. Chiến lược công ty: sở hữu hệ thống cửa hiệu bán lẻ để thỏa mãn mục tiêu tăng doanh số và lợi

nhuận

1. Mọi cửa hiệu mở cửa từ 8 giờ sáng đến 8

giờ tối từ thứ hai đến thứ bảy.

Có thể làm tăng khối lượng bán ra do tăng

doanh số (vì hiện các cửa hiệu chỉ mở cửa giờ

hành chính)

2. Mọi cửa hiệu phải hỗ trợ việc quảng cáo

bằng cách đóng góp 5% tổng số lợi nhuận

hàng tháng.

Giúp công ty tăng cường quảng cáo nâng cao

danh tiếng trên thị trường.

3. Mọi cửa hiệu phải triệt để tôn trọng các

nguyên tắc định giá đồng bộ đã được xác

định trong chính sách hướng dẫn của công ty.

Có thể giúp khách hàng nhận ra tính đồng

nhất về giá và chất lượng của các sản phẩm

công ty trong cả cửa hiệu khác nhau.

4. Tất cả các cửa hiệu phải nộp một báo cáo

dữ liệu thu mua hàng tháng

Có thể làm giảm các tỷ lệ chi phí trên lợi

nhuận.

II. Mục tiêu của bộ phận sản xuất: Tăng mức sản xuất từ 20.000 (năm 2001) lên 30.000 sản

phẩm (năm 2002)

1. Từ tháng 1/2002 có quyền lựa chọn làm

việc ngoài giờ đến 20 tiếng / tuần.

Có thể giảm lượng thuê nhân viên hợp đồng

bổ sung.

2. Từ tháng 1/2002 sẽ thưởng 1 triệu đồng

cho nhân viên không vắng ngày nào trong

năm.

Có thể làm giảm thói quen nghỉ việc và tăng

năng suất lao động.

3. Từ tháng 1/2002 sẽ thuê thiết bị mới. Có thể giảm tiền chi phí cho vốn để tăng tiền

đầu tư phát triển.

- Chính sách phải cụ thể, rõ ràng, giảm thời gian ra quyết định và độ

không chắc chắn của những quyết định.

- Chính sách phải đưa ra được những câu trả lời cho câu hỏi thường ngày.

- Các chính sách phải bao quát được tất cả những lĩnh vực cơ bản nhất

trong tổ chức.

2. Các chính sách kinh doanh cụ thể

- Chinh sách sản phẩm

101

Chính sách sản phẩm lại được cấu thành bởi nhiều chính sách cụ thể thích

hợp:

Thứ nhất, chính sách đưa một sản phẩm mới vào thị trường hoặc loại bỏ

một sản phẩm cũ ra khỏi thị trường gắn với chu kỳ sống của sản phẩm.

Chính sách đưa một sản phẩm mới thâm nhập hay chấm dứt chu kỳ sống

của một sản phẩm trên thị trường được xác định trên cơ sở trả lời một số câu hỏi

cụ thể:

- Có nên đưa sản phẩm mới vào thị trường thay thế sản phẩm cũ không?

Đưa loại sản phẩm nào vào và loại bỏ sản phẩm nào ra khỏi thị trường?

-Sản phẩm mới hoàn toàn hay chỉ cải tiến, khác biệt hóa?

- Thời điểm nào thích hợp cho việc đưa sản phẩm vào hay loại sản phẩm

ra khỏi thị trường?

- Sản phẩm mới phải có đặc tính như thế nào, chất lượng, dịch vụ kèm

theo?...

Thứ hai, chính sách hình thành sản phẩm mới và khác biệt hóa sản phẩm.

Các bộ phận gắn với quá trình hình thành SP mới và khác biệt hóa sản phẩm

Thứ ba, chính sách bao gói

- Chính sách marketing

Chính sách marketing là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp,

thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động marketing nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc

thực hiện các mục tiêu đã xác định.

102

Hình thànhý tưởng

Chọn lọcý tưởng

Đánh giáý tưởng

Thiết kế sản phẩm

Tiêu thụsản phẩm

Sản xuất thử và bán

thử

Kiểm tra sản phẩm

Chế thử sản phẩm

Chính sách marketing sẽ phải chỉ ra và hướng dẫn nhà quản trị trong lĩnh

vực bán hàng và marketing biết được ai sẽ bán, bán cái gì, bán cho ai với số

lượng bao nhiêu và như thế nào.

Thứ nhất, chính sách giá cả

Chính sách giá cả là tổng thể các nguyên tắc, phương pháp và giải pháp

mà doanh nghiệp tác động vào giá cả sao cho đạt được các mục tiêu chiến lược

đã xác định.

- Chính sách giá cả đối với sản phẩm mới, thị trường mới.

- Chính sách giá cả đối với doanh nghiệp đa sản xuất.

Thứ hai, chính sách xúc tiến

- Chính sách quảng cáo

- Chính sách khuyến mại

Thứ ba, chính sách phân phối

Thứ tư, chính sách thanh toán

Thứ năm, chính sách phục vụ khách hàng

- Chính sách sản xuất

Bảng Các vấn đề liên quan đến chính sách sản xuất

Lĩnh vực Các vấn đề cơ sở

Máy móc và thiết

bị

Mức độ tự động hóa, chế độ bảo dưỡng, bảo hành các bộ phận

Mua sắm - Mức dự trữ tối đa, tối thiểu

- Lựa chọn nhà cung ứng, chất lượng hàng cung ứng và điều kiện bán

giao hàng

Kế hoạch và kiểm

soát sản xuất

- Chính sách tổ chức sản xuất: tổ đội, kết hợp phối hợp các bộ phận

- Sản xuất theo đơn đặt hàng hay theo kế hoạch

- Chú trọng tới độ an toàn, sự hài lòng công việc hay chất lượng

- Tiến hành kiểm soát chủ yếu vào yếu tố nào: chất lượng, số lượng, chi

phí, thời gian…

103

Chính sách sản xuất được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy

tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động sản xuất sản phẩm

nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Chính sách sản

xuất của một doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở các mục tiêu và các chiến

lược tổng quát; các chiến lược phát triển, sản xuất, cạnh tranh…

- Chính sách nghiên cứu và phát triển (R&D)

Chính sách nghiên cứu và phát triển được quan niệm là những nguyên tắc chỉ

đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động nghiên cứu

và phát triển nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định.

Để thiết lập các chính sách nghiên cứu và phát triển, doanh nghiệp cần:

- Bám sát mục tiêu và định hướng chiến lược kinh doanh.

- Nghiên cứu nắm bắt thời cơ, cơ hội của thị trường.

- Đánh giá đúng lợi thế và bất lợi của doanh nghiệp trong thực hiện nhiệm

vụ nghiên cứu và phát triển, đặc biệt trong lựa chọn phương pháp nghiên cứu và

phát triển khi thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Các chính sách nghiên cứu và phát triển tiêu biểu có thể được thiết lập khi

thực hiện chiến lược theo các hướng.

- Tập trung cải tiến sản phẩm hay quy trình sản xuất? Chu trình sản xuất

nào sẽ được nghiên cứu.

- Tập trung khuyến khích nghiên cứu cơ bản hay nghiên cứu ứng dụng?

- Lựa chọn phương pháp nào trong ba phương pháp cơ bản phát triển hoạt

động nghiên cứu phát triển khi thực hiện chiến lược?

- Phương thức thực hiện nghiên cứu triển khai: tự nghiên cứu hay phối

hợp nghiên cứu với bên ngoài.

- Thực hiện các hướng ưu tiên trong nghiên cứu triển khai?

- Mức chi tiêu có thể cho hoạt động nghiên cứu phát triển?

- Mối quan hệ hợp tác giữa nghiên cứu phát triển và các nhà quản trị sản

phẩm, marketing, sản xuất như thế nào?...

104

- Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc,

phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồi

dưỡng, cũng như sử dụng lao động lực lượng lao động nhằm hỗ trợ và thúc đẩy

việc thực hiện các mục tiêu đã xác định.

+ Cơ sở của chính sách nhân sự trong thực hiện chiến lược

Khi thực hiện chiến lược, một số vướng mắc trong đội ngũ nhân viên

thường phát sinh làm giảm hiệu quả của tổ chức thường do một trong các

nguyên nhân sau:

- Không gắn năng lực, trình độ cá nhân với trách nhiệm thực thi các nhiệm vụ;

- Các nhà quản trị cao cấp không hoặc hỗ trợ không đầy đủ quá trình thực

thi chiến lược;

- Kết hợp không hợp lý các loại lợi ích;

- Phá vỡ các cấu trúc chính trị - xã hội…

Quá trình thực hiện chiến lược cần trả lời tốt các câu hỏi sau:

- Chương trình có gây được sự chú ý không?

- Các nhân viên có hiểu chương trình không?

- Chương trình có cải thiện sự truyền thông hay không?

- Chương trình chi tiêu có cần thiết hay không?

- Doanh nghiệp có hoạt động tốt hơn (thể hiện qua thực hiện các chỉ tiêu)

không?...

Để xây dựng được một chương trình gắn thành tích với chế độ khuyến

khích cần tham khảo các hướng dẫn sau:

- Khởi thảo chiến lược rõ ràng.

- Nhấn mạnh công việc có thể đo lường được.

- Phân tán các động cơ thúc đẩy để tạo ra động lực.

- Tách rời động cơ thúc đẩy với lương cơ bản.

- Đề ra một điều khoản dự trữ (các điều kiện theo đó chương trình sẽ được

bổ sung sửa đổi hay kết thúc).

105

+ Các nội dung chính của chính sách nhân sự

Thứ nhất, chính sách tuyển dụng, lựa chọn và định hướng phát triển bao

gồm:

- Tuyển dụng nhân lực (cách thức tổ chức, chu trình lựa chọn,…) như thế

nào?

- Tuyển nhân lực (tiêu chuẩn bằng cấp, kinh nghiệm,…) loại gì?

- Những nhân viên mới sẽ tiếp cận với tổ chức như thế nào?

Thứ hai, chính sách đào tạo và phát triển kỹ năng thường gắn với giải

pháp về:

- Khả năng phát triển sự nghiệp, thăng tiến;

- Đào tạo, nâng cao tay nghề.

Thứ ba, chính sách bồi dưỡng đãi ngộ thường đề cập đến các giải pháp

định hướng gắn với các vấn đề về:

- Tiền lương, thưởng: cách thức trả, thời gian tăng và cấp bậc tăng,

thưởng theo cá nhân hay nhóm,…

- Chế độ bồi dưỡng nhân viên như chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ,…

Thứ tư, chính sách đánh giá, biện pháp kiểm soát và kỷ luật thường bao

gồm: - Đánh giá theo hình thức chính hay không chính thức, tính chất thường

xuyên.

- Các mức kỷ luật cho các trường hợp vi phạm.

- Hình thức và biện pháp kiểm soát tổ, đội, nhóm hay theo chất lượng sản

phẩm.

- Chính sách tài chính

Chính sách tài chính được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy

tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tài chính nhằm hỗ trợ

và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định.

106

Bảng Các vấn đề liên quan đến chính sách tài chính

Lĩnh vực Các câu hỏi điển hình

Huy động nguồn tài chính Huy động từ bên ngoài hay bên trong, vay ngắn hạn hay dài

hạn?...

Tỷ suất chi phí vốn tối đa có thể chấp nhận?

Tỷ lệ nợ ngắn hạn/ dài hạn, cổ phần thường / cổ phần ưu đãi tối

ưu?

Mức độ và hình thức thuê mua nào có thể chấp nhận?

Phân bổ vốn Những dự án nào được ưu tiên?

Chỉ tiêu lựa chọn dự án?

Thẩm quyền sử dụng vốn của các thang bậc quản trị?

Quản lý vốn lưu động và

cổ tức

Thu nhập giữ lại là bao nhiêu?

Tiền mặt tối thiểu và tối đa cần duy trì là bao nhiêu?

Chính sách tài chính phải đảm bảo tạo đủ lượng vốn cần thiết, chuẩn bị tốt

ngân sách tài chính, đánh giá đúng giá trị của doanh nghiệp.

- Tổ chức thực hiện chiến lược bằng Phương pháp mô hỡnh mạng lưới

(PERT - Program Evaluation and Review Technique) là khoa học sắp xếp, bố trớ

cỏc cụng việc nhằm tỡm ra khõu xung yếu nhất cần phải biết để có biện pháp bố

trí vật tư, thiết bị và cán bộ; là cách làm việc vừa nắm được toàn cục vấn đề vừa

nắm được từng phần cụ thể, chi tiết. Ưu điểm nổi bật của mô hỡnh mạng lưới so

với các hỡnh thức biểu diễn kế hoạch khỏc là ở chỗ nú nờu rừ rất cả cỏc mối liờn

hệ lẫn nhau theo thời gian của cỏc cụng việc: kế hoạch được thực hiện bằng sơ đồ

mạng lưới có thể được chi tiết hóa ở mức độ bất kỳ tùy theo yêu cầu toàn bộ các

công việc trong hệ thống và thứ tự thời gian thực hiện các công việc đó.

Chẳng hạn, doanh nghiệp phải triển khai trong năm 13 công việc với thời

gian cần thiết và lôgíc hợp lý phải tuõn thủ là:

107

Công việc Thời gian ghi nhớ (tuần) Trình tự công việc

x1 3 Làm ngay không trì hoãn

x2 3 Làm ngay không trì hoãn

x3 4 Làm ngay sau khi xong x1

x4 3 Làm sau khi x1 xong

x5 6 Làm sau khi x1xong

x6 5 Làm sau khi x2, x3 xong

x7 6 Làm sau khi x2, x3 xong

x8 4 Làm sau khi x4 xong

x9 3 Làm sau khi x5, x6, x8 xong

x10 5 Làm sau khi x5, x6, x8 xong

x11 2 Làm sau khi x5, x6, x8 xong

x12 4 Làm sau khi x7, x11 xong

x13 2 Làm sau khi x9 xong

x14 3 Làm sau khi x10, x12 xong

Trình tự sử dụng phương pháp sơ đồ mạng lưới:

Bước 1: Vẽ sơ đồ logic của toàn bộ các công việc, mỗi công việc biểu thị

bằng một mũi tên, mỗi đầu có một vũng trũn gọi là cỏc đỉnh, trên mỗi mũi tên

ghi rừ nội dung và thời gian chi phớ thực hiện cỏc cụng việc.

(Trường hợp chi phí là lao động, vật tư, tiền vốn... cũng làm tương tự).

108

Bước 3: Tính thời hạn bắt đầu sớm các đỉnh, ghi vào góc bên trái, theo quy

tắc:

- Tính từ đỉnh nhỏ đến đỉnh lớn kế tiếp 1, 2...

- Đỉnh 1 có một thời hạn bắt đầu sớm bằng 0.

- Các đỉnh cũn lại lấy số lớn nhất của tổng giữa thời hạn bắt đầu ở đỉnh liền

trước cộng với thời gian thực hiện công việc tiến về nó.

Trong hình vẽ: Đỉnh 2 có một mũi tên (công việc) tiến về nó là x1 có thời

hạn t1 = 3 tuần, nên thời hạn bắt đầu sớm ở đỉnh 2 sẽ là: 0 + 3 = 3

Cũng đỉnh 3, có 2 mũi tên tiến về nó là x2 và x3 nên thời hạn bắt đầu sớm

ghi ở đỉnh 3 sẽ là:

max (0 + 3; 3 + 4) = 7

Bước 4: Tính thời hạn kết thúc muộn các đỉnh ghi vào góc phải của đỉnh;

theo quy tắc:

109

- Tính lùi từ đỉnh có số thứ tự lớn về đỉnh có thứ tự nhỏ kế tiếp.

- Đỉnh cuối có thời hạn kết thúc muộn bằng thời hạn bắt đầu sớm.

Trong ví dụ đang xét đỉnh 9 là đỉnh cuối có thời hạn bắt đầu sớm bằng thời

hạn kết thúc muộn = 21 tuần.

- Các đỉnh cũng lại lấy số nhỏ nhất của hiệu giữa thời hạn kết thúc muộn

đỉnh trước trừ với thời gian thực hiện công việc của từng (công việc).

Chẳng hạn, trong hình vẽ sau khi tính thời hạn kết thúc muộn đỉnh 9 là 21,

lùi về đỉnh 8 có 1 mũi tên x14 có thời gian thực hiện 3 tuần, đỉnh 8 có 1 mũi tên

x14 có thời gian thực hiện 3 tuần, đỉnh 8 sẽ có thời hạn kết thúc muộn là 21 - 3 =

18; tương tự, đỉnh 8 sẽ có thời hạn kết thúc muộn là 21 - 3 = 18; tương tự, đỉnh 7

có thời hạn kết thúc muộn là 21 - 2 = 19 tuần. Đỉnh 6 có thời hạn kết thúc muộn

là 18 - 4 = 14 tuần. Cũng đỉnh 5 có tới 3 mũi tên lùi về nó là x9 (3 tuần), x10 (5

tuần) và x11 (2 tuần).

Thời hạn kết thúc muộn đỉnh 5 sẽ là:

min (19 - 3, 18 - 5, 14 - 2) = 12

Bước 5: Tìm các đỉnh găng, là các đỉnh có hiệu số giữa thời hạn kết thúc

muộn với thời hạn bắt đầu sớm (ghi ở góc dưới); trong hình 6 là cỏc đỉnh: 1, 2,

3, 5, 6, 8, 9.

Bước 6: Tìm các công việc găng là các công việc nối liền 3 đỉnh găng.

Trong hỡnh 5 là cỏc cụng việc x1, x2, x3, x6, x7, x10, x10, x12, x14. Các công

việc găng là các công việc không có thời hạn dự trữ, nếu công y thực hiện chậm

trễ sẽ ảnh hưởng tới mọi công việc khác (trong sơ đồ, công việc găng được vẽ 2

nét).

110

Bước 7: Tìm đường găng: Là đường nối liền các công việc găng và đỉnh

găng liên tục từ đỉnh 1 về đỉnh cuối và có tổng thời hạn thực hiện các công việc

bằng đúng thời hạn kết thúc muộn đỉnh cuối. Trong ví dụ đang xét đó là đường

găng x1 x2 x6 x11 x12 x14, (trong sơ đồ: Công việc nằm trên đường găng ghi 2

nét có gạch).

Đường găng biểu thị tất cả các công việc xung yếu mà và người lónh đạo

doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm.

VI. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Chiến lược thay đổi hợp lý thường được tiến hành qua 4 bước:

Bước 1: Tổ chức họp để mọi người có liên quan đến quá trình thay đổi

đều được phát biểu ý kiến, nguyện vọng cungxd như quyền lợi của họ liên quan

đến sự thay đổi;

Bước 2: Xác định động cơ và hình thức thay đổi.

Bước 3: Thông tin chi tiết về các thay đổi và nhận thức các thông tin phản

hồi.

Không phụ thuộc vào loại chiến lược triển khai trọng thực tế, để quản trị

có kết quả tốt các thay đổi cần tiến hành theo một quy trình tổng quát sau:

- Dự báo các phản ứng và mức độ phản ứng có thể xảy ra khi thực hiện

các thay đổi.

- Làm cho người lao động hiểu và đồng cảm với các thay đổi để giảm các

phản đối tiềm ẩn.

- Giảm bớt phản đối thực tế.

- Thiết lập trạng thái mới làm cho hoạt động thực ti chiến lược tiến hành

bình thường có hiệu quả ngay cả khi có cá thay đổi lớn.

VII. TẠO MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA HỖ TRỢ CHO CHIẾN LƯỢC

- Xác định các yếu tố văn hóa phù hợp và các yếu tố phụ trong doanh

nghiệp thông qua các buổi gặp gỡ với các cá nhân và các tập thể. Bàn bạc và

xem xét cho tới khi có sự đồng ý về nguyên tắc trọng tâm môi trường văn hóa;

111

- Tổ chức báo cáo, học tập về các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp như

các vấn đề về nhiệm vụ, quyền hạn, lề lối làm việc, mối quan hệ công tác,… của

các nhà quản trị và những người lao động;

- Xác định tầm quan trọng của sản phẩm văn hóa và mức đọ tương hợp

của chúng với các chiến lược dự định làm cơ sở cho việc đánh giá các rủi ro mà

văn hóa doanh nghiệp có thể gây ra;

- Xác định các yếu tố văn hóa có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc

hình thành thực thi và đánh giá chiến lược. Dự tính các thay đổi văn hóa thích

hợp với các thay đổi chiến lược.

VIII. NHỮNG HẠN CHẾ THƯỜNG GẶP TRONG THỰC HIỆN

CHIẾN LƯỢC

Những khó khăn chính thường thấy:

- Việc thực hiện mất nhiều thời gian hơn so với dự kiến ban đầu.

- Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được.

- Việc điều hành các công việc thực hiện không có hiệu quả.

- Các hoạt động cạnh tranh và khủng hoảng làm sao nhãng các quyết định

thực hiện chiến lược.

- Những người thực hiện chiến lược không có đủ năng lực.

- Những nhân viên chưa được đào tạo và huấn luyện yêu cầu.

- Các nhân tố môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát gây ra những tác động xấu.

- Các nhà quản trị cấp trung gian chưa đảm bảo chỉ đạo và điều hành đúng đắn.

- Các nhiệm vụ và biện pháp chủ yếu chưa được xác định một cách chi tiết,…

- Chưa có hệ thống thông tin hữu hiệu, đáp ứng được yêu cầu tổ chức quá

trình thực hiện chiến lược.

112

CHƯƠNG 7

KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC

I. BẢN CHẤT CỦA VIỆC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

1. Vị trí của hoạt động kiểm tra, đánh giá trong quản trị chiến lược

Các chức năng cơ bản của doanh nghiệp

Trong quản trị, kiểm tra được hiểu là việc đo lường và điều chỉnh hoạt

động của doanh nghiệp và mọi bộ phận bên trong doanh nghiệp để tin chắc rằng

các mục tiêu và giải pháp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra vẫn đang được hoàn

thành. Hoạt động quản trị sẽ không đem lại kết quả hoặc đem lại kết quả không

như mong muốn nếu thiếu hoạt động kiểm tra. Thực hiện chức năng kiểm tra

luôn phải so sánh giữa mục tiêu đặt ra và kết quả đặt được từng khoảng thời gian

xác định, đánh giá xem tại sao và bằng cách nào có thể thực hiện được các mục

tiêu đã đặt ra sao và bằng cách nào có thể thực hiện được các mục tiêu đã đặt ra

cho thời kỳ chiến lược.

Kiểm tra với tư cách một chức năng của hoạt động quản trị hoàn toàn

không tách rời mà luôn luôn gắn liền chức năng kiểm tra với các chức năng

quản trị khác đã làm cho hoạt động kiểm tra tiến hành một cách liên tục.

113

Trao đổithông tin

Kiểm tra

Định hướngKiểm traĐịnh

hướngTổ chức

Điều khiểnPhối hợp

2. Các yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá trong quản trị chiến lược

- Hoạt động kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với

mọi giai đoạn quản trị chiến lược

Mô hình kiểm tra, đánh giá chiến lược

2.2.

- Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt

- Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước

Để đảm bảo hệ thống kiểm tra lường trước hoạt động cần đáp ứng những

yêu cầu

- Đưa ra một mô hình của hệ thống;

- Quan sát đều đặn mô hình;

- Thường xuyên thu thập dữ liệu liên quan đến mô hình;

- Đánh giá sự khác biệt giữa các số liệu mới thu thập và các dữ liệu kế

hoạch, đánh giá sự ảnh hưởng của những thay đổi đó tới mục tiêu;

- Giải pháp tác động đến các bộ phận có liên quan.

- Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu

114

Kế hoạch ngân quỹ

Mục tiêu doanh

nghiệp Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh

Hoạch định chiến lược

Kiểm tra chiến lược

Chương trình kế

hoạch ngắn hạn hơn

Kiểm tra chương trình

Hoạch định chiến lược

Kiểm tra

tác nghiệp

Triết lý

kinh doanh

II. NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU

CHỈNH CHIẾN LƯỢC

Quá trình kiểm tra cơ bản bao gồm 3 bước:

- Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra;

- Đo lường việc thực hiện nhiệm vụ theo các tiêu chuẩn đã xây dựng;

- Điều chỉnh sự khác biệt.

Trong quản trị chiến lược có tác giả cho rằng quá trình kiểm tra chiến lược bao

gồm 6 bước cơ bản là:

- Xác định nội dung kiểm tra;

- Đề ra tiêu chuẩn để kiểm tra;

- Định lượng kết quả đạt được;

- So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra;

- Xác định nguyên nhân sai lệch;

- Tìm biện pháp khắc phục.

F.R.Davis cho rằng việc đánh giá chiến lược bao gồm 3 hoạt động cơ bản.

- Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược của một doanh nghiệp;

- So sánh những kết quả mong muốn với những kết quả thực sự;

- Tiếp nhận những hoạt động đúng để bảo đảm công việc đang thực hiện

phù hợp với kế hoạch.

Trên cơ sở các nguyên lý cơ bản về kiểm tra nói chung cũng như kiểm tra

trong quản trị kinh doanh nói riêng, phù hợp với quản trị chiến lược, hoạt động

kiểm tra có thể và cần phải bao gồm các bước cơ bản sau đây:

- Xác định nội dung kiểm tra;

- Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra;

- Đánh giá thông qua các tiêu chuẩn đã xây dựng;

- Điều chỉnh trên cơ sở đã đánh giá.

1. Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược

2. Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra

- Tiêu chuẩn định tính

115

Đối với việc xây dựng các tiêu chuẩn định tính có thê và cần phải đảm bảo:

Một là, tính nhất quán

Trong kiểm tra, đánh giá chiến lược còn phải đánh giá tính nhất quán

trong việc hướng các hoạt động của các bộ phận, cá nhân vào việc thực hiện các

mục tiêu chiến lược tổng quát.

- Có phải những vấn đề quản trị vẫn tiếp tục cho dù có sự thay đổi nhân

sự không? Nó có khuynh hướng thiên về cơ sở là sản phẩm hơn là cơ sở nhân sự

không? Khi đó các chiến lược có thể là không nhất quán;

- Có phải thành công cho một ban tổ chức nói lên hay là được xem như

nói lên thất bại cho một ban khác, lúc đó chiến lược là không nhất quán;

- Có phải những vấn đề về chính sách và sản phẩm tiếp tục là vấn đề giải

quyết hàng đầu khi chiến lược có thể là không nhất quán.

Hai là, tính phù hợp

Ba là, tính khả thi

Tính khả thi xác nhận sự đảm bảo “có thể thành hiện thực” của chiến lược

đã xây dựng.

- Tiêu chuẩn định lượng

3. Quá trình đánh giá chiến lược theo tiêu chuẩn đã xây dựng

- Phương pháp và hình thức kiểm tra, đánh giá chiến lược

- Quy trình đánh giá chiến lược

+ Đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược phải nhằm trả lời các câu hỏi chủ yếu là: chiến lược

của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường kinh doanh không? Nếu phải

điều chỉnh thì phải điều chỉnh toàn bộ chiến lược hay chỉ cần điều chỉnh các

chiến lược bộ phận? Nếu không điều chỉnh thì hình ảnh cạnh tranh mới của

doanh nghiệp sẽ như thế nào?

116

Mô hình đánh giá, điều chỉnh chiến lược

117

Điều chỉnh kế hoạch triển khai

Điều chỉnh kế hoạch tác nghiệp

Kiểm tra, đánh giá CL Điều chỉnh chiến lược

Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh ?

Có

Không

Kiểm tra kế hoạch triển khai thực hiện

CóCó những khác biệt tới mức cần điều chỉnh ?

Không

Kiểm tra kế hoạch tác nghiệp

Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh?

Có

Không

Tiếp tục triển khai theo hướng hiện tại

Ma trận đánh giá chiến lược khái quát

Có những thay

đổi chính xảy

ra ở môi trường

bên ngoài

doanh nghiệp ?

Có những thay đổi

chính xảy ra ở môi

trường bên trong

doanh nghiệp ?

Các mục tiêu

của doanh

nghiệp có

được thực

hiện?

Kết Luận

Không Không Không Thực hiện những hành động điều

chỉnh

Có Có có Thực hiện những hành động điều

chỉnh

Có Có Không Thực hiện những hành động điều

chỉnh

Có Không Có Thực hiện những hành động điều

chỉnh

Có Không Không Thực hiện những hành động điều

chỉnh

Không Có Có Thực hiện những hành động điều

chỉnh

Không Có Không Thực hiện những hành động điều

chỉnh

Không Không Có Tiếp tục phương hướng chiến lược

hiện tại

Để xây dựng bảng đánh giá môi trường bên ngoài cần xác định các vấn đề

cụ thể:

- Xây dựng danh mục các nhân tố thuộc môi trường kinh tế quốc dân và

môi trường ngành có vai trò quyết định đối với sự thành công của chiến lược mà

chủ yếu tập trung vào các cơ hội và đe dọa đối với sự phát triển của doanh

nghiệp.

- Xác định hệ số tầm quan trọng cho từng nhân tố.

Theo nguyên tắc này, mọi hệ số được xác định phải thỏa mãn 2 điều kiện:

Hi = [0 1] với Hi là hệ số tầm quan trọng của nhân tố thứ i.

và Hi = 1 (i = 1, n )

118

- Cho điểm ảnh hưởng của từng nhân tố đến việc thực hiện chiến lược, tức

là đánh giá khả năng ảnh hưởng của từng nhân tố đến việc thực hiện các mục

tiêu chiến lược bằng phương pháp cho điểm.

Đánh giá môi trường bên ngoài

TT Nhân tố

Hệ số tầm quan

trọng (Hi)

Điểm ảnh hưởng

(Đi)

Điểm – hệ số tầm

quan trọng (ĐH)i

Điểm-hệ số

tối thiểu

I CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG KINH TẾ QUỐC DÂN

1 Các yếu tố kinh tế

Thay đổi GNP 0,01 1 0,01 0,01

Tỷ lệ lạm phát 0,03 1 0,03 0,03

Chính sách tiền tệ 0,02 2 0,04 0,02

Giá cả các nhân tố đầu vào 0,08 0 0,00 0,08

Dấu hiệu mới về chu kỳ phát triển kinh

tế

0,02 1 0,02 0,02

2 Các yếu tố chính phủ và chính trị

Chính sách phát triển cơ cấu 0,01 1 0,01 0,01

Quy định mới về bảo vệ môi trường 0,02 0 0,00 0,02

Chế độ thuế khóa mới 0,03 0 0,00 0,03

Quy định về chống độc quyền 0,05 0 0,00 0,05

3 Các yếu tố công nghệ kỹ thuật

Có công nghệ kỹ thuật mới xuất hiện 0,12 2 0,24 0,12

Chính sách bảo vệ bản quyền 0,03 2 0,06 0,03

4 Các yếu tố xã hội

Thay đổi tập quán tiêu dùng 0,01 1 0,01 0,01

Thay đổi quan niệm sống và mức sống 0,02 1 0,02 0,02

Thay đổi tỷ lệ dân số 0,02 0 0,00 0,02

5 Các yếu tố tự nhiên

Vấn đề bảo vệ môi trường 0,02 0 0,00 0,02

Xuất hiện hay cạn kiệt tài nguyên 0,03 1 0,03 0,03

6 Những thay đổi của môi trường quốc

119

tế

Hiệp ước thuế quan quốc tế 0,01 2 0,02 0,01

Hiệp ước phát triển thị trường khu vực 0,05 2 0,10 0,05

II CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG

NGÀNH

1 Tăng trưởng của thị trường 0,03 1 0,03 0,03

2 Quy mô thị trường 0,05 1 0,05 0,05

TT Nhân tố

Hệ số tầm quan trọng (Hi)

Điểm ảnh hưởng

(Đi)

Điểm – hệ số tầm

quan trọng (ĐH)i

Điểm-hệ số tối

thiểu

3 Phản ứng của đối thủ 0,04 2 0,08 0,04

4 Sự thay đổi chiến lược của đối thủ 0,01 0 0,00 0,01

5 Mạnh, yếu của đối thủ 0,05 0 0,00 0,05

6 Cường độ cạnh tranh 0,08 2 0,16 0,08

7 Xuất hiện đối thủ mới 0,04 2 0,08 0,04

8 Sản phẩm thay thế 0,04 2 0,08 0,04

9 Khách hàng 0,05 2 0,10 0,05

10 Cung cấp các nguồn lực đầu vào 0,03 2 0,06 0,03

Tổng hợp Hi = 1(ĐH)i

=1,23

(Đi)min

=1

- Xác định điểm - hệ số tầm quan trọng.

- Xây dựng bảng đánh giá môi trường kinh doanh và rút ra kết luận từ kết

quả đánh giá. Lập bảng đánh giá môi trường.

Từ hệ thống số liệu đã có ở bảng trên ta có (ĐH)i =1,23; như thế (ĐH)i >

(Đi)min =1 nên có thể kết luận các thay đổi của nhân tố môi trường kinh doanh

không dẫn đến phải thay đổi chiến lược mà doanh nghiệp đã xây dựng.

120

- Xây dựng danh mục các nhân tố thuộc môi trường bên trong có vai trò

quyết định đối với sự thành công của chiến lược mà chủ yếu tập trung vào các

điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp.

- Xác định hệ số tầm quan trọng cho từng nhân tố.

Mọi hệ số được xác định phải thỏa mãn 2 điều kiện: H i = [0 1] với Hi là

hệ số tầm quan trọng của nhân tố thứ i.

và Hi = 1 (i = 1, n )

Đánh giá môi trường bên trong

TT Nhân tố

Hệ số tầm quan

trọng (Hi)

Điểm ảnh hưởng

(Đi)

Điểm – hệ số tầm

quan trọng (ĐH)i

Điểm-hệ số tối thiểu

1 Chất lượng ban lãnh đạo 0,08 1 0,080 0,08

2 Chất lượng đội ngũ CNVC 0,05 1 0,050 0,05

3 Cơ cấu tổ chức 0,04 0 0,000 0,04

4 Chất lượng quản trị chiến lược 0,05 1 0,050 0,05

5 Vốn luân chuyển 0,04 0 0,000 0,04

6 Khả năng thanh toán 0,07 1 0,070 0,07

7 Khả năng phát hành chứng khoán 0,01 0 0,000 0,01

8 Khả năng vay vốn kinh doanh 0,03 1 0,030 0,03

9 Khả năng trợ giúp của Nhà nước 0,02 1,2 0,024 0,02

10 Kế hoạch tài chính 0,05 1,2 0,060 0,05

11 Chi phí kinh doanh/ đơn vị sản phẩm 0,08 1,2 0,096 0,08

12 Giá cả sản phẩm 0,06 1 0,060 0,06

13 Tổ chức kênh tiêu thụ 0,08 1,3 0,104 0,08

14 Quảng cáo 0,03 1,2 0,036 0,03

15 Ấn tượng về sản phẩm 0,08 1 0,080 0,08

16 Thiết kế mới của sản phẩm 0,04 1 0,040 0,04

17 Công nghệ đang ứng dụng 0,03 1 0,030 0,03

18 Khả năng làm chủ công nghệ mới 0,08 1 0,080 0,08

19 Đổi mới phương tiện sản xuất 0,03 1 0,030 0,03

20 Công tác kiểm tra chất lượng 0,05 1 0,050 0,05

Tổng hợp Hi = 1(ĐH)i

=1,22(Đi)min

=1

121

- Cho điểm ảnh hưởng của từng nhân tố đến việc thực hiện chiến lược, tức

là đánh giá khả năng ảnh hưởng của từng nhân tố đến việc thực hiện các mục

tiêu của chiến lược đã xây dựng bằng phương pháp cho điểm.

- Xác định điểm - hệ số tầm quan trọng.

- Xây dựng bảng đánh giá môi trường kinh doanh và rút ra kết luận từ kết

quả đánh giá. Lập bảng đánh giá môi trường.

Theo số liệu ở bảng trên có kết quả tính toán sau:

(ĐH)i =1,22 > (Đi)min = 1

Từ đó có thể kết luận các thay đổi của nhân tố môi trường kinh doanh

không dẫn đến phải thay đổi chiến lược kinh doanh mà DN đã xây dựng.

* Khi đánh giá CL phải đặt ra và trả lời một loạt các câu hỏi chủ yếu

sau:

1. Đối thủ đã phản ứng như thế nào trước chiến lược của doanh nghiệp?

2. Các chiến lược của đối thủ thay đổi ra sao?

3. Điểm mạnh và yếu của đối thủ chính thay đổi ra sao?

4. Tại sao đói thủ thực hiện một số thay đổi chiến lược nào đó?

5. Tại sao những chiến lược của đối thủ lại thành công hơn những chiến

lược của các đối thủ khác?

6. Đối thủ có thái độ như thế nào với vị thế và lợi nhuận trả đũa?

7. Đối thủ chính có thể vượt được lên bao nhiêu trước khi trả đũa?

8. Bằng cách nào doanh nghiệp có thể liên kết có kết quả hơn với đối thủ?

9. Có phải mặt cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn còn là mặt mạnh?

10. Liệu có xuất hiện thêm mặt mạnh nào chưa? Nếu có đó là những mặt

mạnh gì?

11. Điểm yếu bên trong vẫn là điểm yếu?

12. Doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong nào khác không? Nếu có,

chúng là gì?

13. Những cơ hội bên ngoài vẫn là cơ hội?

14. Doanh nghiệp có những cơ hội nào khác không? Nếu có, chúng là gì?

122

15. Những đe dọa đối với doanh nghiệp vẫn là đe dọa?

16. Doanh nghiệp có đứng trước các đe dọa nào khác không? Nếu có,

chúng là gì?

17. Doanh nghiệp có dễ bị uy hiếp trước quyền lực của đối thủ?

* S.Tilles đưa ra 6 câu hỏi về chất lượng có ích cho đánh giá chiến

lược là:

1. Chiến lược có nhất quán bên trong không?

2. Chiến lược có nhất quán với môi trường không?

3. Chiến lược có phù hợp với điều kiện nguồn lực sẵn có không?

4. Chiến lược có gắn với mức rủi ro cho phép không?

5. Chiến lược có lịch thời gian phù hợp không?

6. Chiến lược có thể hoạt động được không?

* F.R.Davis đưa ra một số câu hỏi bổ sung:

1. Cân đối về đầu tư của công ty giữa những dự án có rủi ro cao và rủi ro

thấp như thế nào?

2. Cân đối về đầu tư của công ty giữa những dự án dài hạn và ngắn hạn ra

sao?

3. Cân đối đầu tư của coog ty giữa thị trường phát triển nhanh và thị

trường phát triển chậm ra sao?

4. Cân đối đầu tư của công ty giữa các khu vực phát triển khác nhau ra sao?

5. Các chiến lược của công ty có trách nhiệm xã hội ở chừng mực nào?

6. Mối quan hệ giữa các yếu tố chiến lược chủ yếu bên trong và bên ngoài

của công ty là gì?

7. Các đối thủ chính có kỳ vọng ra sao để phản ứng với những chiến lược

cụ thể?

4. Điều kiện kiểm tra, đánh giá chiến lược có hiệu quả

- Đảm bảo cơ sở thông tin

- Các hệ thống báo cáo phải được thiết kế sao cho cung cấp thông tin vừa

đủ phục vụ cho công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược và các kế hoạch triển khai

123

chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Việc cung cấp quá nhiều

thông tin không cần thiết vừa gây tốn kém, vừa làm mất thời gian xử lý chúng;

- Thông tin cần thiết là thông tin có ý nghĩa chiến lược (đối với đánh giá

chiến lược), chiến thuật (đối với các đánh giá kế hoạch triển khai chiến lược) và

các dấu hiệu của các xu hướng tiềm tàng đáng chú ý;

- Các báo cáo phải có bố cục mạch lạc, logic, phản ánh được kết quả và

các dấu hiệu làm cơ sở cho việc thông qua biện pháp hành động;

- Nội dung thông tin ở các báo cáo phải đảm bảo giảm bớt ngoại lệ;

- Báo cáo phải đúng hạn theo định kỳ thời gian quy định phù hợp với định

kỳ đánh giá chiến lược và các kế hoạch triển khai chiến lược. Các báo cáo bất

thường phải đảm bảo thời hạn cần thiết;

- Phải thiết lập luồng thông tin đảm bảo tính đơn giản và phù hợp với từng

yêu cầu cụ thể.

- Chú ý sử dụng kết quả đánh giá của hoạt động kiểm toán

1. Bạn có cảm thấy hệ thống quản trị chiến lược tồn tại để cung cấp dịch

vụ cho bạn trong việc làm mỗi ngày không? nó giúp bạn như thế nào trong công việc?

2. Hệ thống quản trị chiến lược có cung cấp dịch vụ mà bạn cảm thấy

được bảo đảm ở mức khởi đầu và thực hiện của nó? Theo bạn nó thành công,

thất bại ở phạm vi nào?

3. Bạn có cho rằng hệ thống quản trị chiến lược đã gắn với chi phí và lợi

nhuận? Nơi nào chi phí đã tăng vọt?

4. Bạn có cảm thấy thỏa mãn đối với hệ thống không?

5. Theo bạn hệ thống có đủ uyển chuyển không? nếu không, nên thay đổi

chỗ nào?

6. Có còn lượng thông tin cá nhân nào mà bạn vẫn giữ không? Bạn có thể

cung cấp thông tin đó không? Bạn có thấy lợi khi làm việc đó không?

7. Hệ thống có cung cấp cho bạn những thông tin có liên quan kịp thời và

chính xác không? Có nơi nào thiếu sót vấn đề này không?

124

8. Bạn có nghĩ rằng quản trị chiến lược vẫn tiến triển bình thường không?

Bạn có thể tác động vào quá trình này không? Nếu không, tại sao?

9. Bạn có nghĩ rằng hệ thống quản trị chiến lược đang tồn tại ít nhiều

mang tính chất hình thức và phức tạo không? Bạn có đề nghị gì để cải tiến hệ

thống đó không?

10. Bạn có nghĩ rằng có những mối quan tâm lớn đến tính tin cậy và an

toàn của hệ thống thông tin? Bạn có đề nghị gì mới để cải tiến nó?

Kiểm tra và điều chỉnh chiến lược thông qua việc đặt ra và trả lời các câu

hỏi như:

1. Bạn cảm thấy ở phạm vi nào việc quản trị gắn với mục đích chiến lược

đã đặt ra?

2. Ở phạm vi nào bạn cảm thấy hội nhập vào mục tiêu chiến lược đã đề

ra?

3. Bạn có cảm thấy đã nhận được các nguồn lực hợp lý để thực hiện

những kế hoạch đã có?

4. Có phải sự vận hành những kế hoạch hàng ngày có sự bảo trợ của chiến

lược toàn diện.

5. Bạn đánh giá như thế nào về phạm vi và chất lượng điều phối kế hoạch

giữa các phòng ban chức năng?

6. Bạn có đánh giá thế nào về phạm vi và chất lượng thông tin của kế

hoạch đối với các bộ phận bên trong doanh nghiệp?

7. Hệ thống khen thưởng có gắn với các cố gắng trong hoạch định chiến

lược không?

8. Các văn bản kế hoạch có chứa đựng đầy đủ những mục tiêu thật sự

đang thực hiện không?

9. Quá trình hoạch định hiện tại phức tạp như thế nào?

10. Liệu những thông tin bên trong có đủ để đáp ứng các yêu cầu của

hoạch định? Nếu thiếu là những thông tin nào?

11. Những vấn đề quan trọng trong hệ thống hoạch định hiện tại là gì?

125

- Sử dụng thông tin do tính chi phí kinh doanh cung cấp

Có thể khẳng định tính chi phí kinh doanh có các nhiệm vụ chủ yếu là:

Thứ nhất, tạo ra cơ sở cần thiết để ra quyết định kinh doanh.

Để ban hành các quyết định rất đa dạng từ chiến lược đến các quyết định

điều hành hoạt động hàng ngày, tính chi phí kinh doanh cung cấp các tài liệu

phù hợp với yêu cầu cho việc ra từng loại quyết định khác nhau.

Thứ hai, cung cấp thông tin cần thiết để xây dựng và đánh giá chính sách giá cả.

Đó là các thông tin làm cơ sở hoạch địnhvà đánh giá chnsh sách giá bán;

xác định giới hạn trên của giá mua vào; xác định giá tính toán đối với các bán

thành phẩm, sản phẩm dở dang và công cụ tự chế.

Thứ ba, cung cấp thông tin kiểm tra tính hiệu quả.

126

VÍ DỤ THAM KHẢO

1. Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty thông tin di động giai

đoạn 2006 - 2015

* Tên: Công ty thông tin di động

* Sứ mệnh của công ty

- Cũ: không có

- Mới: “Trở thành mạng thông tin di động dẫn đầu về chất lượng,

đáp ứng nhu cầu mọi lúc mọi nơi, không ngừng nâng cao sự thoả mãn của

khách hàng”

Ma trận SWOT

Cơ hội

O1: Dân số đông, trình độ dân

trí tăng lên, thu nhập bình

quân đầu người tăng nhanh

O2: Hội nhập kinh tế sẽ tạo cơ

hội hợp tác đầu tư

O3: Ngày càng tăng nhu cầu

sử dụng dịch vụ

O4: Công nghệ mới ra đời tạo

cơ hội cung ứng dịch vụ mới

chất lợng cao, xu

hướng công nghệ 3G

O5: Thiết bị máy đầu cuối

ngày càng giảm giá sẽ thu hút

người sử dụng

O6: Hệ thống pháp luật, chính

sách tiếp tục hoàn thiện là tiên

đề pháp lý để VMS phát triển

Thách thức

T1: Tham gia WTO xuất hiện

cạnh tranh từ các tập đoàn

viễn thông có ưu thế vốn, công

nghệ

T2: Chu kỳ thay đổi công nghệ

ngắn tạo sức ép nguy cơ tiềm

ẩn tụt hậu công nghệ

T3: Một số vùng sức mua thấp,

trình độ dân trí chưa cao

T4: Tăng nhu cầu sử dụng các

dịch vụ GTGT, nội dung

T5: Do đặc điểm tự nhiên, văn

hoá, kinh tế tạo khoảng cách

lớn trong nhu cầu sử dụng

dịch vụ giữa các vùng

T6: Người dân quen với các

phương tiện thông tin truyền

thống nên hiểu biết về dịch vụ

mới chưa nhiều

T7: Nhà nước thắt chặt quản lý

hơn đối với doanh nghiệp

chiếm thị phần khống chế khi

127

cạnh tranh qua giá cước

T8: Khả năng chuyển đổi nhà

cung cấp của thuê bao lớn

Điểm mạnh

S1: Là doanh nghiệp tiên

phong, hình ảnh quen thuộc,

có uy tín. Là doanh nghiệp chủ

đạo trực thuộc VNPT có số l-

ượng thuê bao lớn

S2: Có nhiều khách hàng

truyền thống, nắm bắt nhanh

nhu cầu và thị hiếu khách

hàng

S3: Lợi thế trong tiếp nhận

công nghệ hiện đại, chất

lượng cao

S4: Kênh phân phối dịch vụ,

mạng lưới, hạ tầng rộng khắp

S5: Quan hệ quốc tế tốt

S6: Nguồn lao động có kinh

nghiệm, trình độ chuyên môn

S7: Tiên phong trong cung ứng

dịch vụ mới, tạo chú ý khách

hàng

S8: Giá cước thay đổi theo hư-

ớng cạnh tranh, dịch vụ đa

dạng

S9: Có tiềm lực tài chính

O1.S4.S7

Dịch vụ mới cho mọi đối

tượng khách hàng

O2.S3.S4.S6

Liên kết, mở rộng đầu tư để

phát triển dịch vụ

O3.S1.S4.S8

Chiến lược thu hút khách hàng

trung thành

O3.O4.S3.S4

Chiến lược đa dạng hoá loại

hình dịch vụ

O4.S3.S6

Nâng cao chất lượng mạng l-

ưới

O5.S4.S7

Tăng cờng thu hút thêm khách

hàng

O6.S1.S5.S9

Cơ chế kinh doanh linh hoạt,

tìm đối tác hợp tác trong và

ngoài nước để phát triển

T1.T4.S2.S3.S8

Ứng dụng công nghệ hiện đại,

phát triển dịch vụ chất lượng

cao

T2.S3.S5.S6

Khuyến khích đầu tư nghiên

cứu ứng dụng công nghệ

T5.S1.S2.S4

Chọn loại gói cước phù hợp

từng nhóm đối tượng khách

hàng

T6.S1.S2.S6

Định hướng, hỗ trợ khách

hàng hiểu biết về dịch vụ

T8.S1.S3.S4

Chiến lược Marketing tạo hình

ảnh VMS - Mobifone

Điểm yếu

W1: Bị ràng buộc trong khuôn

khổ về chính sách giá cước, sự

quản lý nhiều cấp

W2: Chất lượng dịch vụ còn

phải chú ý đến

W3: Chi phí đầu tư hạ tầng lớn

W4: Giá cước một số dịch vụ

O1.W4.W6

Cần đưa ra chính sách cước đa

dạng

O2.W2

Học hỏi đối tác, nâng cao chất

lợng dịch vụ

O4.W2

Giảm thiểu nghẽn mạch

T1.W2

Tăng cường chất lượng dịch

vụ, giảm cước để sẵn sàng

cạnh tranh

T1.W5.W6.W7

Điều chỉnh chiến lược xúc tiến

bán hàng, khuyến mại để thu

hút khàng từ đối thủ cạnh

128

còn cao, phương thức tính cư-

ớc luôn cần phải thay đổi

W5: Thủ tục bán hàng cũng là

vấn đề cần cải cách

W6: Hạn chế trong đầu tư cho

quảng cáo, khuyến mại, hình

thức quảng cáo

W7: Chưa quan tâm đúng mức

đến công tác nghiên cứu thị tr-

ường, phân tích đối thủ cạnh

tranh

W8: Loại hình D/V GTGT, nội

dung thông tin ít

W9: Nhận thức về kinh

nghiệm kinh doanh trong cơ

chế thị trường hạn chế

W10: Cơ cấu lao động là vấn

đề cần quan tâm

O5.W2.W3.W4

Tiến tới đồng bộ hoá thiết bị,

giảm chi phí đầu tư cơ sở hạ

tầng, giá cước dịch vụ

tranh

T1.T3.T7.W1.W2.W4.W5

Chiến lợc điều chỉnh giá

cước, đơn giản hoá thủ tục sử

dụng dịch vụ

T4.W7

Phát triển dịch vụ các dịch vụ

GTGT

T7.W9

Nâng cao trình độ, kiến thức t-

ư duy kinh doanh trong môi

trường cạnh tranh

2. Đề tài: Chiến lược marketing cho thuốc viên tránh thai thế hệ mới

(Regulon) tại Việt Nam giai đoạn 2006-2010

* Tên: Công ty TNHH Gedeon Richter (Hungari)

* Sứ mệnh của công ty

- Cũ: “Là sự lựa chọn tốt nhất cho hạnh phúc gia đình”

- Mới: “Đem đến cho phụ nữ Việt Nam một loại thuốc tránh thai chất

lượng, hiệu quả và nhiều lợi ích”

Ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Các cơ hội (Os) Các đe doạ (Ts)

Nhu cầu

thị tr-

ường

tăng

Nhà nước

tạo điều

kiện thuận

lợi

Nền KT

tăng trởng,

TN tăng

Nhiều

đối thủ

cạnh

tranh

NN cấp

miễn phí

các

BPTT

Nhiều sản

phẩm thay

thế

Điểm

mạnh

1 2 3 1 2 3

1. Là thương hiệu quen S1O1 S1T1

129

(Ss)

thuộc với bác sỹ, nhà

thuốc, người tiêu dùng

2. Các loại thuốc tránh

thai của công ty chiếm

thị phần lớn

S2T1

3. Là thuốc chất lượng

cao, nhiều ưu đãiS3O1 S3O3 S3T3

4. Đội ngũ nhân viên có

trình độS4T1

5. Nhiều hình thức cổ

động hiệu quả cho sản

phẩm

S5T2 S5T3

6. Quan hệ công chúng

tốtS6O2

Điểm

yếu

(Ws)

1. Sản phẩm có mặt

chậm hơn đối thủ cạnh

tranh

W1O1

2. Tần suất cổ động ít

3. Chưa tổ chức kênh

phân phối dựa vào cộng

đồng

W3O2

4. Số người làm

marketing ít

3. Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh khu du

lịch Bắc Mỹ An (Khách sạn Furama Đà Nẵng)

* Tên: Công ty liên doanh khu du lịch Bắc Mỹ An - Khách sạn Furama

Đà Nẵng

* Sứ mệnh của công ty

- Cũ: “Sẽ là khu nghỉ mát sang trọng đầu tiên tại Việt Nam, cam kết cống

hiến cho khách hàng những giây phút thư giãn, hấp dẫn vượt ngoài sự mong đợi

130

của khách hàng và bảo đảm vị trí hàng đầu của mình trong ngành du lịch và tại

khu vực miền Trung Việt Nam”

- Mới: “Sẽ là khu nghỉ mát sang trọng đầu tiên tại Việt Nam, cam kết

cống hiến cho khách hàng những giây phút thư giãn, hấp dẫn vượt ngoài sự

mong đợi của khách hàng và bảo đảm vị trí hàng đầu của mình trong ngành du

lịch và tại khu vực miền Trung Việt Nam”

* Nội dung của ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty

Ma trận các yếu tố bên ngoài

Tiêu chíMức độ

quan trọng

Điểm

hấp dẫn

Điểm qui

đổi

O1: Sự tăng trưởng nhanh của kinh tế và thu nhập

trong nước

0.08 3.5 0.28

O2: Hội nhập khu vực, gia tăng cơ hội phát triển

thị trường MICE

012 3 0.36

O3: Cơ sở hạ tầng phát triển cùng các chuyến bay

quốc tế

0.09 3 0.27

O4: Định hướng phát triển du lịch của Chính phủ 0.07 2 0.14

O5: Vị trí địa lý thuận lợi 0.07 3 0.21

O6: Văn hoá phong phú và đa dạng 0.05 3 0.15

O7: Thủ tục hải quan được đơn giản hoá 0.07 2.5 0.175

O8: Môi trường luật pháp đảm bảo 0.05 3 0.15

O9: Sự chung thuỷ của nhà phân phối 0.06 3 0.18

O10: Nguồn cung ứng ổn định 0.04 3 0.12

T1: Môi trường xã hội chưa tốt 0.06 2 0.12

T2: Chưa có tiếng nói chung trong phát triển ở

các địa phương

0.05 3 0.15

T3: Sự cạnh tranh mạnh của các đối thủ 0.06 3 0.18

T4: Chính sách kéo giai đoạn hiện nay đang yếu

dần

0.08 2.5 0.2

T5: Chính sách tài chính và đãi ngộ nhà phân phối

chưa hợp lý

0.05 3 0.15

131

1.00 2.68

Ma trận các yếu tố bên trong

Tiêu chíMức độ

quan trọng

Điểm

hấp dẫn

Điểm qui

đổi

W1: Nguồn nhân lực có nhiều thay đổi 0.12 2.5 0.3

W2: Nhân sự có cơ cầu tuổi già 0.09 3 0.27

W3: Sự hợp tác làm việc yếu 0.09 2.5 0.225

W4: Cơ cấu lương chưa thích hợp 0.12 3.0 0.36

W5: Chính sách đào tạo chưa xác thực 0.08 2 0.16

W6: Chính sách giá thiếu linh hoạt 0.15 3 0.45

S1: Tính chuyên nghiệp của nhân viên 0.1 3 0.3

S2: Dây sản phẩm phong phú 0.1 3.5 0.35

S3: Đầu tư lớn sản phẩm chiến lược 0.15 3 0.45

1.00 2.87

4. Đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển cảng Đà Nẵng giai đoạn 2006 -

2010, tầm nhìn 2020”

* Tên: Cảng Đà Nẵng

* Sứ mệnh

- Cũ: không có

- Mới: “Trở thành cảng biển hàng đầu tại khu vực miền Trung”

Ma trận SWOT

Môi trường bên ngoài

Các cơ hội (O)

O1: Kinh tế đất nước và Vùng

phát triển ổn định

O2: Xu thế vận tải bằng

container tăng nhanh

O3: Hệ thống giao thông trên

vùng được cải thiện, thông

Các đe doạ (T)

T1: Sự đầu tư cảng tràn lan tại

miền Trung

T2: Yêu cầu giảm giá từ khách

hàng

T3: nền sản xuất công nghiệp

của khu vực phát triển còn

Môi trường bên trong

132

thoáng

O4: Luật Hàng hải cho phép

mở rộng đối tượng đầu tư khai

thác Cảng

O5: Vùng hậu phương được

mở rộng sang các nước trên

tuyến E.W.E.C

O6: Xu thế hội nhập toàn cầu,

Việt Nam đã là thành viên của

WTO

chậm

Những điểm mạnh (S)

S1: Tiềm lực về tài chính và có

uy tín với ngân hàng

S2: Khả năng tiếp nhận tàu lớn

S3: Cơ sở hạ tầng và

phương tiện, thiết bị tốt

S4: Cán bộ và công nhân có

kinh nghiệm

S5: Có quan hệ với nhiều nhà

sản xuất trên cả nước

S6: Công nghệ khai thác

container chuyên dụng lớn

nhất tại miền Trung

S1.O1.O6

Sử dụng vốn tự có và vốn vay

để đầu tư phát triển năng lực

khai thác cảng theo chiều sâu

để thu hút tàu hàng về Cảng

S2.S3.S6.O2.O5

Tận dụng năng lực sẵn có để

đầu tư khai thác hàng trung

chuyển container

S1.S3.S5.O3

Đầu tư, mở rộng các khu ICD

tại các tỉnh lân cận, mở rộng

dịch vụ vận tải đờng bộ để hỗ

trợ cho hoạt động khai thác

cảng và thu hút hàng về Cảng

S1.O4

Liên kết đầu tư phát triển cảng

S2.S3.T1.T2

Tạo sự khác biệt trong khai

thác cảng để cạnh tranh về khả

năng tiếp nhận tàu, năng suất,

chất lượng dịch vụ và khai

thác hiệu quả công suất hiện

có

S1.S4.S5.T3

Thực hiện chiến lược phát

triển thị trường để tăng sản l-

ượng qua Cảng

Những điểm yếu (W)

W1: Phương tiện, thiết bị chưa

đồng bộ

W2: Công nhân tuổi cao nhiều

W3: Công tác Marketing còn

yếu

W4: Bộ máy quản lý sản xuất

kinh doanh còn cồng kềnh,

thiếu năng động

W5.O1

Tăng trưởng kinh tế sẽ làm sản

lượng lưu thông trên thị tr-

ường tăng, sẽ là cơ hội để cảng

thực hiện chính sách cước phí

linh hoạt và giảm

W3.O1

Chiến lược thâm nhập thị trư-

ờng bằng cách thông qua nỗ

lực marketing

W1.T1

Tăng cờng đầu tư đồng bộ ph-

ương tiện để tăng lợi thế cạnh

tranh với đối thủ

W5.T1.T2

Tăng cường nâng cao chất

lượng dịch vụ, giảm cước để

sẵn sàng cạnh tranh với các

cảng lân cận

133

W5: Cước một số dịch vụ còn

cao, chính sách giá chưa linh

hoạt

W4.W2.O4

Chiến lược liên doanh với bên

ngoài để mở rộng khai thác

cảng. Mở rộng các khu ICD

tại các tỉnh lân cận để tinh gọn

bộ máy quản lý và phân bổ

công nhân sang khối phục vụ

W2.W4.T2

Chiến lược cắt giảm chi phí

bằng cách giải phóng lực

lượng lớn tuổi, thừa, tuyển

công nhân trẻ nhằm tăng năng

suất

5. Đề tài: “XD thương hiệu làng nghề đá mỹ nghệ Non Nước”

*Tên: Làng nghề đá mỹ nghệ Non Nước

* Sứ mệnh

- Cũ: không có

- Mới: - Đem lại sự thoả mãn về cảm thụ cái đẹp của nghệ thuật điêu

khắc đá

- Giới thiệu điểm du lịch văn hoá hấp dẫn, đặc trưng

Ví dụ 2. Về GP, C/S thực hiện P/ án

1. Giải pháp XD CLKD tại công ty TT di động 2006-2010

- GP về đầu tư công nghệ và phát triển mạng lưới

- GP về phát triển D/V mới

- GP về tổ chức quản lý

- GP về nguồn nhân lực

- GP về marketing

+ GP về khách hàng và thị trường

+ GP giá cước

+ GP phân phối dịch vụ

+ GP xúc tiến yểm trợ

- Kiến nghị hoàn thiện cơ chế chính sách cho CL phát triển của DN

2. XD CL phát triển cảng Đã Nẵng giai đoạn 2006-2010.

134

Các giải pháp thực hiện

- GP về tổ chức quản lý (tổ chức lại bộ máy; công tác quản lý điều hành)

- GP về nguồn nhân lực

- GP đầu tư cơ sở hạ tầng và phương tiện thiết bị

- GP về marketing (GP về D/V; GP về giá cước)

- GP tạo vốn phục vụ cho đầu tư

3. XD CLKD cho công ty LD khu du lịch Bắc Mỹ An

Chính sách hỗ trợ cho thực hiện phương án KD

- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

- C/S nhân sự

- C/S marketing (C/S SP, DV; C/S giá; C/S phân phối; C/S quảng bá)

- C/S tài chính

ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

TT NHÂN TỐ Hệ số tầm QT

(Hi)

Điểm ảnh

hưởng(Đi)

Điểm hệ số

tầm

QT(ĐH)i

Điểm hệ số

min

I CÁC NHÂN TỐ MT KTQD

1 CÁC YẾU KINH TẾ

Thay đổi GNP 0,01 1 0,01 0,01

Tỷ lệ lạm phát 0,03 1 0,03 0,03

Chính sách tiền tệ 0,02 2 0,04 0,02

Giá cả các nhân tố đầu vào 0,08 0 0,00 0,08

Dấu hiệu mới về chu kì phát triển kinh

tế

0,02 1 0,02 0,02

2 CÁC YẾU TỐ CP VÀ CHÍNH TRỊ

Chính sách phát triển cơ cấu 0,01 1 0,01 0,01

Qui định mới về bảo vệ MT 0,02 0 0,00 0,02

Chế độ thuế khoá mới 0,03 0 0,00 0,03

Qui định về chống độc quyền 0,05 0 0,00 0,05

3 CÁC YẾU TỐ CÔNG NGHỆ KT

Có CNKT mới xuất hiện 0,12 2 0,24 0,12

135

Chính sách bảo vệ bản quyền 0,03 2 0,06 0,03

4 CÁC YẾU TỐ XÃ HỘI

Thay đổi tập quán tiêu dùng 0,01 1 0,01 0,01

Thay đổi quan niệm sống và mức sống 0,02 1 0,02 0,02

Thay đổi tỷ lệ dân số 0,02 0 0,00 0,02

5. CÁC YẾU TỐ TỰ NHIÊN

Vấn đề bảo vệ MT 0,02 0 0,00 0,02

Xuất hiện hay cạn kiệt tài nguyên 0,03 1 0,03 0,03

6 NHỮNG THAY ĐỔI CỦA MT

QUỐC TẾ

Hiệp ứơc thuế quan quốc tế 0,01 2 0,02 0,01

Hiệp ước phát triển thị trường khu vực 0,05 2 0,10 0,05

II CÁC NHÂN TỐ MÔI TR ỜNG

NGÀNH

1 Tăng trưởng của thị trường 0,03 1 0,03 0,03

2 Qui mô thị trường 0,05 1 0,05 0,05

3 Phản ứng của đối thủ 0.04 2 0,08 0,04

4 Sự thay đổi CL của đối thủ 0,01 0 0,00 0,01

5 Mạnh yếu của đối thủ 0,05 0 0,00 0,05

6 Cường độ cạnh tranh 0,08 2 0,16 0,08

7 Xuất hiện đối thủ mới 0,04 2 0,08 0,04

8 Sản phẩm thay thế 0,04 2 0,08 0,04

9 Khách hàng 0,05 2 0,10 0,05

10 Cung cấp các nguồn lực đầu vào 0,03 2 0,06 0,03

TỔNG HỢP Hi = 1 (Đn)i =

1,23

(Đi)min=1

136

ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

TT NHÂN TỐ

Hệ số tầm QT

(Hi)

Điểm ảnh h-

ởng(Đi)

Điểm hệ số

tầm

QT(ĐH)i

Điểm hệ số

min

1 Chất lượng ban lãnh đạo 0,08 1 0,080 0,08

2 Chất lượng đội ngũ CBCNV 0,05 1 0,050 0,05

3 Cơ cấu tổ chức 0,04 0 0,00 0,04

4 Chất lượng quản trị chiến lược 0,05 1 0,050 0,05

5 Vốn luân chuyển 0,04 0 0,00 0,04

6 Khả năng thanh toán 0,07 1 0,070 0,07

7 Khả năng phát hành chứng khoán 0,01 0 0,00 0,01

8 Khả năng vay vốn kinh doanh 0,03 1 0,030 0,03

9 Khả năng trợ giúp của Nhà nước 0,02 1,2 0,024 0,02

10 Kế hoạch tài chính 0,05 1,2 0,060 0,05

11 Chi phí KD/ĐVSP 0,08 1,2 0,096 0,08

12 Giá cả SP 0,06 1 0,060 0,06

13 Tổ chức kênh tiêu thụ 0,08 1,3 0,104 0,08

14 Quảng cáo 0,03 1,2 0,036 0,03

15 Ấn tượng về SP 0,08 1 0,080 0,08

16 Thiết kế mới của SP 0,04 1 0,040 0,04

17 Công nghệ đang ứng dụng 0,03 1 0,030 0,03

18 Khả năng làm chủ công nghệ mới 0,08 1 0,080 0,08

19 Đổi mới phương tiện SX 0,03 1 0,030 0,03

20 Công tác kiểm tra chất lượng 0,05 1 0,050 0,05

TỔNG HỢP Hi = 1 (Đn)i =

1,22

(Đi)min=1

137

TẦM NHÌN VÀ NHIỆM VỤ CHIẾN LƯỢC CỦA 1 SỐ HÃNG

* McDonald’s

Tầm nhìn chiến lược của McDonald’s là thống trị ngành dịch vụ ăn uống toàn

cầu. Sự thống trị toàn cầu có nghĩa là thiết lập một tiêu chuẩn phục vụ cho sự

thỏa mãn của khách hàng, qua đó gia tăng thị phần và lợi nhuận bằng sự thuận

tiện, giá trị và chiến lược thực thi.

* Microsoft

Có một tầm nhìn chiến lược định hướng mọi hành động của chúng ta: Mỗi máy

tính trên mỗi cái bàn, trong mỗi gia đình, sử dụng những phần mềm cực tốt như

là một công cụ trợ giúp đắc lực.

* Eastman Kodak

Trở thành nhất trên thế giới trong lĩnh vực hóa chất và điện tử phục vụ công

nghiệp ảnh

* Compaq Computer

Trở thành nhà cung cấp sản phẩm PC và PC servers hàng đầu cho tất cả các

phân khúc khách hàng

…

138