BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHỆ VÀ NÔNG LÂM NAM BỘ

------- -------

BÀI GIẢNG

KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM Mã số: MĐ17

NGHỀ: CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Địa chỉ: QL 1K, Phường Bình An, TX. Dĩ An, Tỉnh Bình Dương

Email: it.svoctaf@gmail.com/ cn.cnnlnb@gmail.com.

[Lưu hành nội bộ]

-2017-

GIỚI THIỆU

Ngày nay, cùng với sự phát triển của xã hội hiện đại, việc tổ chức làm việc

theo nhóm ngày càng phổ biến. Làm việc nhóm cũng là một trong những cách

giúp Học sinh – Sinh viên (HS-SV) học tập chủ động hơn và có kết quả hơn. Sự

hợp tác trong công việc, học tập và nghiên cứu là một trong những phương pháp

tốt nhất để đi đến thành công. Cái ta tưởng là khó thì đối với những người khác

lại rất dễ dàng, cái ta thiếu thì người khác lại dư…Vì vậy, làm việc nhóm là sự

cộng hưởng tốt nhất cho mọi người.

- Nếu chúng ta tìm kiếm trong trang Google cụm từ “làm việc nhóm”, thì

chúng ta sẽ có hàng nghìn kết quả về làm việc nhóm. Điều này chứng tỏ kỹ năng

làm việc theo nhóm ngày càng phổ biến trên khắp thế giới và cần thiết cho mọi

người.

- Chương trình “Kỹ năng làm việc nhóm” dành cho HS-SV, cung cấp

những kiến thức cơ bản đầu tiên cho trẻ về cách làm việc nhóm hiệu quả. Giúp

trẻ hiểu được khái niệm kỹ năng cơ bản của việc làm việc nhóm, những ưu điểm

vượt trội của kỹ năng làm việc nhóm đối với trẻ trong cuộc sống.

- Chương trình được xây dựng dựa trên nền tảng các chương trình đào tạo

kỹ năng sống cho nhà trường – học sinh – phụ huynh ở các nước có nền kinh tế

phát triển như Hoa Kỳ, Nhật Bản,…kết hợp với hoàn cảnh thực tế ở Việt Nam

hiện nay. Thông qua các câu chuyện sinh động, các hoạt động thực hành, làm

việc nhóm, đóng vai,…trẻ thực sự có cơ hội trải nghiệm và ứng dụng những kiến

thức đã học vào cuộc sống thực tế.

Đối với hầu hết chúng ta, làm việc nhóm là một phần tất yếu của cuộc sống.

Cho dù là ở nhà, ngoài xã hội hay trong công việc, mỗi chúng ta đều là một

thành phần trong hoạt động nhóm. Khóa học này sẽ khuyến khích học viên khám

phá những khía cạnh khác nhau của làm việc nhóm cũng như cách rèn luyện trở

thành người có kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả cao.

Tài liệu được biên soạn có tham khảo từ các tài liệu, bài giảng không thể

tránh khỏi các thiếu soát rất mong nhận được ý kiến góp ý để tài liệu hoàn thiện

hơn. Khoa Công nghệ thông tin ĐT : 0650 3772 899 ; Email: cn.cnnlnb@gmail.com

Chân thành cảm ơn !

Bình Dương, ngày 01 tháng 3 năm 2017

Nhóm biên soạn

DAO THANH THAO TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ CÔNG NGHỆ VÀ NÔNG LÂM NAM BỘ

MỤC LỤC Bài 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ LÀM VIỆC NHÓM .................................................... 4

1.1. ĐỊNH NGHĨA. ................................................................................................................ 4

1.2. VAI TRÒ VÀ HIỆU QUẢ CỦA NHÓM. ...................................................................... 5

1.3. LỢI ÍCH CỦA HOẠT ĐỘNG NHÓM. .......................................................................... 6

1.4. NHỮNG THUẬN LỢI CỦA LÀM VIỆC NHÓM. ........................................................ 6

1.5. NHỮNG VẤN ĐỀ KHÓ KHĂN CỦA LÀM VIỆC NHÓM. ........................................ 6

1.5.1. Tại sao làm việc nhóm lại khó? ............................................................................. 7

1.5.2. Quá nể nang các mối quan hệ. ............................................................................... 7

1.5.3. Thứ nhất ngồi ỳ, thứ nhì đồng ý. ........................................................................... 7

1.5.4. Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác. .................................................................. 7

1.5.5. Không chú ý đến công việc của nhóm. .................................................................. 8

1.6. Bài tập. ................................................................................................................................. 8

Bài 2. PHÂN LOẠI NHÓM, CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NHÓM .............................. 10

2.1. PHÂN LOẠI NHÓM. ................................................................................................... 10

2.1.1. Nhóm chính thức. ................................................................................................. 10

2.1.2. Nhóm không chính thức. ...................................................................................... 11

2.2. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM. ......................................................... 12

2.2.1. Giai đoạn thành lập. ............................................................................................. 12

2.2.2. Giai đoạn xung đột. .............................................................................................. 13

2.2.3. Giai đoạn ổn định. ................................................................................................ 15

2.2.4. Giai đoạn trưởng thành. ...................................................................................... 15

2.2.5. Giai đoạn kết thúc................................................................................................. 16

Bài. 3. NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NHÓM ...................................................... 17

3.1. XÂY DỰNG NỘI QUY NHÓM. .................................................................................. 17

3.2. VAI TRÒ VÀ KHẢ NĂNG CỦA NHÓM TRƯỞNG.................................................. 18

3.2.1. Vai trò của nhóm trưởng trong làm việc nhóm. ................................................ 18

3.2.2. Một số tố chất để cần có của một trưởng nhóm. ............................................... 19

3.2.3. Phong cách của người điều hành nhóm hay trưởng nhóm. .............................. 22

3.3. SỰ THAM GIA TÍCH CỰC CỦA CÁC THÀNH VIÊN. ............................................ 23

3.4. SỰ QUAN TÂM GIÚP ĐỠ CẢ CÁC TÁC NHÂN BÊN NGOÀI. ............................. 24

3.5. HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM. .................................................................... 24

3.5.1. Hội nhập thành viên mới vào nhóm. ................................................................... 24

3.5.2. Lãnh đạo nhóm liên quan đến nhiệm vụ và các mối Quan hệ. ........................ 24

3.5.3. Vai trò trong nhóm và sự vận động. ................................................................... 24

3.5.4. Các chuẩn mực, quy định của nhóm................................................................... 25

ii

3.5.5. Sự gắn kết trong nhóm. ....................................................................................... 25

Bài 4. CHUẨN BỊ CHO BUỔI HỌP NHÓM VÀ TIẾN TRÌNH CẢ BUỔI HỌP NHÓM .... 26

4.1. XÁC ĐỊNH MỤC ĐÍCH CỦA BUỔI HỌP. ................................................................ 26

4.2. ẤN ĐỊNH THỜI GIAN HỌP (LỊCH HỌP). ................................................................ 27

4.3. CHUẨN BỊ LỊCH LÀM VIỆC HAY NỘI DUNG LÀM VIỆC. ................................. 27

4.3.1. Chuẩn bị nội dung làm việc. ................................................................................ 27

4.3.2. Chuẩn bị để tham dự một cuộc họp. .................................................................. 27

4.3.3. Nơi họp. ................................................................................................................. 28

4.3.4. Phân công người ghi chép biên bản. ................................................................... 28

4.4. VAI TRÒ CỦA NGƯỜI CHỦ TỌA/ ĐIỀU PHỐI/ NGƯỜI ĐIỀU KHIỂN BUỔI

HỌP. ..................................................................................................................................... 28

4.5. CÁC KỸ NĂNG KHI LÀM CHỦ TỌA. ..................................................................... 29

4.5.1. Kỹ thuật động não. ............................................................................................... 29

4.5.2. Sử dụng cây vấn đề. ............................................................................................. 29

4.5.3. Sử dụng bản đồ tư duy (mind map). .................................................................. 29

4.5.4. Sử dụng khung logic. ........................................................................................... 29

4.5.5. Kỹ thuật sử dụng chậu cá. ................................................................................... 30

4.6. HƯỚNG DẪN TỔ CHỨC BUỔI HỌP NHÓM. .......................................................... 30

4.6.1. Bắt đầu cuộc họp. ................................................................................................. 30

4.6.2. Điều khiển cuộc họp. ............................................................................................ 30

4.6.3. Bế mạc. .................................................................................................................. 31

4.6.4. Sau cuộc họp... ...................................................................................................... 31

Bài 5. CÁC KỸ NĂNG CƠ BẢN KHI LÀM VIỆC NHÓM .................................................. 32

5.1. KỸ NĂNG ĐIỀU HÀNH BUỔI HỌP NHÓM. ........................................................... 32

5.1.1. Lên kế hoạch chương trình cuộc họp (lịch trình). ............................................ 32

5.1.2. Đề cập lần lượt từng nội dung. ............................................................................ 32

5.1.3. Dẫn dắt thảo luận. ................................................................................................ 33

5.1.4. Đừng để một người nói quá nhiều. ..................................................................... 33

5.1.5. Khuyến khích mọi người cùng tham gia đóng góp ý kiến. ............................... 33

5.1.6. Kiểm soát thời gian khi thời gian có hạn. .......................................................... 33

5.1.7. Ở thời điểm thích hợp, hãy tóm tắt những nội dung mà các nhóm đã thông

qua và đưa ra kết luận. .................................................................................................. 33

5.2. KỸ NĂNG LẮNG NGHE VÀ TRUYỀN ĐẠT THÔNG TIN. ................................... 34

5.2.1. Kỹ năng lắng nghe................................................................................................ 34

5.2.2. Kỹ năng truyền thông tin. ................................................................................... 42

5.3. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT MÂU THUẨN XUNG ĐỘT TRONG HOẠT ĐỘNG

NHÓM. ................................................................................................................................ 46

iii

5.3.1. Cách ứng phó với xung đột. ................................................................................. 46

5.3.2. các bước quản lý tốt xung đột.............................................................................. 47

5.4. KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH. .................................................................................... 47

5.4.1. Các cách ra quyết định có thể như sau. .............................................................. 47

5.4.2. Thuận lợi và khó khăn. ........................................................................................ 49

5.5. KỸ NĂNG ĐƯA Ý KIẾN VÀ TIẾP NHẬN Ý KIẾN. ................................................ 49

5.5.1. Đưa ý kiến phản hồi.............................................................................................. 49

5.5.2. Tiếp nhận thông tin. ............................................................................................. 51

5.6. KỸ NĂNG GIAO TIẾP ỨNG XỬ............................................................................... 53

5.6.1. Tổng quan về giao tiếp. ........................................................................................ 53

5.6.2. Kỹ năng giao tiếp hiệu quả. ................................................................................. 56

5.6.3. Kỹ năng giao tiếp phi ngôn từ. ............................................................................ 63

5.6.4. Bí quyết thành công trong giao tiếp. ................................................................... 74

Bài 1.

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ LÀM VIỆC NHÓM A. MỤC TIÊU.

Sau khi học xong phần này người học có khả năng:

- Trình bày được khái niệm nhóm là gì? Tầm quan trọng của làm việc nhóm;

- Thực hiện được việc phân nhóm, tổ chức nhóm.

- Rèn luyện ý thức lao động, tác phong công nghiệp, có trách nhiệm và sáng tạo.

B. DỤNG CỤ - THIẾT BỊ - VẬT LIỆU.

C. NỘI DUNG.

1.1. ĐỊNH NGHĨA.

Làm việc theo nhóm là một phương pháp học tập, làm việc trong đó các

thành viên cùng phối hợp chặt chẽ với nhau để giải quyết một vấn đề học tập cụ

thể nhằm hướng đến một mục tiêu chung; sản phẩm của nhóm là sản phẩm của trí

tuệ tập thể.

Vậy nhóm là gì?

Nhóm là tập hợp nhiều người cùng có chung mục tiêu, thường xuyên tương

tác với nhau, mỗi thành viên có vai trò nhiệm vụ rõ ràng và có các quy tắc chung

khi phối lẫn nhau.

Nhóm là tập hợp những cá nhân thỏa 4 yếu tố sau:

- Có từ 2 thành viên trở lên;

- Có thời gian làm việc chung nhau nhất định;

- Cùng chia sẻ hay thực hiện chung 1 nhiệm vụ hay 1 kế hoạch chung để đạt

đến các mục tiêu chung cả nhóm kỳ vọng;

- Hoạt động theo những quy định chung của nhóm.

Có thể chia ra thành nhóm chính thức và nhóm không chính thức. Nhóm

chính thức là nhóm được hình thành xuất phát từ nhu cầu của một tổ chức, trên

cơ sở quyết định của tổ chức đó. Nhóm không chính thức là nhóm hình thành tự

nhiên từ nhu cầu của mỗi thành viên trong nhóm.

Thí dụ như nhóm bạn bè có cùng sở thích, nhóm người có cùng mối quan

tâm…Trong một tổ chức thường tồn tại cả nhóm chính thức và nhóm không chính

thức. Thời gian tồn tại của nhóm cũng là một yếu tố quan trọng. Có nhóm tồn tại

suốt thời gian tồn tại của tổ chức. Có nhóm tồn tại theo từng dự án. Có nhóm lại

chỉ hoạt động trong thời gian ngắn tính bằng phút như các nhóm thực hiện các bài

tập, trò chơi trong các buổi tập huấn… Các nhóm dự án là các nhóm làm việc, nó

là tập hợp những thành viên có năng lực làm việc bổ trợ cho nhau, cùng cam kết

thực hiện mục tiêu chung, gắn với mục đích của tổ chức.

Một trong những yếu tố quan trọng nhất của nhóm là phải có mục tiêu nhóm.

Mục tiêu chung (hay mục đích) của nhóm phải cụ thể, rõ ràng. Mục tiêu này phải

được các thành viên nhóm hiểu rõ và cùng cam kết thực hiện. Mục tiêu xuyên

suốt quá trình hoạt động của nhóm , nhưng cũng có thể điều chỉnh thay đổi để phù

hợp môi trường mà nhóm tồn tại. Tuy nhiên mục tiêu từng thành viên, mục tiêu

của nhóm phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

Yếu tố thứ hai của một nhóm là các thành viên phải tương tác, liên hệ, giao

tiếp với nhau thường xuyên. Tiếp xúc và tương tác sẽ làm ảnh hưởng lẫn nhau

giữa các thành viên và tác động ảnh hưởng này làm nên động lực phát triển nhóm:

có thể tích cực hoặc tiêu cực. Yếu tố thứ ba là các quy tắc nhóm. Nhóm phải xây

dựng được quy tắc, quy định, nội quy của nhóm để sao cho nhóm hoạt động hiệu

quả. Đây là những quy tắc chính thức. Trong nhóm còn có những quy tắc ngầm

không công bố nhưng cũng có hiệu lực không kém phần quan trọng. Quy tắc ngầm

có mặt tích cực và mặt tiêu cực.

1.2. VAI TRÒ VÀ HIỆU QUẢ CỦA NHÓM.

Trong xã hội loài người nhóm hình thành rất sớm. Từ thời tiền sử, con người

muốn tồn tại cần hình thành các nhóm. Nhóm để chống thú dữ, nhóm để cùng săn

bắn, xây dựng chỗ ở chống chọi với thiên nhiên… Từ nhỏ chúng ta đã sống trong

gia đình, nhóm bạn bè cùng xóm, cùng lớp học, cùng lứa tuổi…cho đến khi trưởng

thành học tập và làm việc chúng ta đã vô tình hay có ý thức tham gia vào rất nhiều

nhóm. Chỉ có điều chúng ta chưa tự hỏi vậy thì ta sẽ hòa mình vào nhóm như thế

nào để làm việc hiệu quả nhất. Và nhóm cũng đã làm gì giúp cho chúng ta và giúp

nhóm hoạt động hiệu quả.

Từ đầu thế kỷ 20 đã có nhiều nghiên cứu về nhóm trong sản xuất công

nghiệp, ảnh hưởng của nó tới năng suất lao động của từng người và nhóm người

cũng như tác động thay đổi hành vi, ứng xử của cá nhân. Những phát hiện của các

nhà xã hội học Âu-Mỹ cho thấy nhóm có tác động tích cực và cả tiêu cực đến mọi

mặt hoạt động xã hội: giáo dục, sản xuất, nghiên cứu …Do đó mọi người cần được

trang bị những kiến thức và kỹ năng về nhóm và làm việc nhóm.

- Hoạt động mang lại những kết quả tốt mà từng cá nhân không thể làm được

hoặc làm được mà kết quả không cao.

Ngày nay, sống trong xã hội công nghiệp, mỗi cá nhân hoạt động trong một

số nhóm. Các tổ chức cũng tìm cách huy động tối đa khả năng làm việc và sáng

tạo của các nhóm trong tổ chức của họ. Các nhóm được thành lập nhằm phát huy

tối đa năng lực cạnh tranh trong sản xuất, sáng tạo sản phẩm mới, mẫu mã mới.

Người ta coi các nhóm làm việc là nhân tố cơ bản làm nên vốn nhân lực trong một

tổ chức. Nghiên cứu về nhóm làm việc càng trở nên quan trọng và bức thiết.

- Hoạt động nhóm cho phép những cá nhân nhỏ lẻ vượt qua những cản trở

của cá nhân, xã hội để đạt, hoàn thành kết quả, mục tiêu cao hơn đồng thời kéo

theo sự phát triển của các thành viên khác cùng tham gia nhóm.

Yếu tố vai trò, trách nhiệm rõ ràng của các thành viên trong nhóm. Nhóm

chỉ hoạt động hiệu quả khi các thành viên được biết rõ nhiệm vụ, phù hợp năng

lực của mình, không chồng chéo, giẫm đạp lên nhau. Nhóm làm việc được thành

lập để giải quyết và thực hiện công việc nào đó có mục tiêu rõ ràng mà một cá

nhân không thể hoàn thành. Nếu những công việc đơn giản, có thể giải quyết bởi

1 cá nhân, không đòi hỏi phải phối hợp, không cần phối hợp nhiều kỹ năng thì

không cần thiết tới thành lập nhóm.

- Việc hợp tác của nhóm nhỏ các thành viên trong cơ quan, công ty hay xã

hội tạo tiền đề phát triển tốt các nhóm nhỏ khác xung quanh cộng đồng. Vì các

nhóm phát triển sau học hỏi kinh nghiệm từ các nhóm ban đầu.

1.3. LỢI ÍCH CỦA HOẠT ĐỘNG NHÓM.

Làm việc theo nhóm là xu hướng chung của các tổ chức, doanh nghiệp, công

ty trên thế giới. Tại sao vậy? Một số đặc điểm sau đây có thể lý giải xú hướng

này.

+ Làm việc theo nhóm tạo điều kiện tăng năng suất và hiệu quả của công

việc. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng làm việc theo nhóm năng suất và hiệu

quả của mỗi cá nhân cao hơn hẳn năng suất và hiệu quả trung bình của mỗi cá

nhân khi làm việc riêng lẻ. Vì trong nhóm, khi làm việc các kỹ năng và kinh

nghiệm bổ trợ lẫn nhau.

+ Làm việc theo nhóm có thể giảm được một số nhân sự, khâu trung gian

nên linh hoạt hơn. Vì linh hoạt nên tổ chức dễ thay đổi để đối phó với thay đổi

của môi trường, nắm bắt cơ hội và giảm thiểu nguy cơ.

+ Nhóm có thể tạo ra môi trường làm việc mà các kiến thức và kinh nghiệm

của các cá nhân bổ trợ cho nhau, các quyết định đưa ra toàn diện và phù hợp hơn.

+ Nhóm làm việc có đủ khả năng hoàn thành một dự án hoàn chỉnh trong khi

mỗi cá nhân chỉ có thể hoàn thành một phần việc. Nhóm có thể tận dụng những

gì tốt nhất của mỗi cá nhân trong công tác chuyên môn và cả ngoài chuyên môn.

Các thành viên tự rút ra những gí tốt nhất để học hỏi lẫn nhau, cải thiện thái độ và

ứng xử của mình.

+ Nhóm làm việc hiệu quả là nhóm hội tụ một số đặc điểm cơ bản như các

thành viên hiểu rõ lý do tồn tại của nhóm; các nguyên tắc và quy chế được thảo

luận, đồng thuận; thông tin trong nhóm thông đạt; các thành viên hỗ trợ nhau; có

những quy tắc kiểm tra, đánh giá, khen thưởng rõ ràng. Để có những đặc điểm

trên nhóm phải giữ giá trị căn bản của nhóm, lấy đó làm định hướng hoạt động

của mình chứ không phải là thi hành theo chỉ thị cấp trên. Các nhiệm vụ của cá

nhân và nhóm được nêu rõ bằng các mục tiêu. Nhóm phải phối hợp lẫn nhau, sáng

tạo. Tuy nhiên những đặc điểm trên không phải là có ngay mà phải hình thành

xây dựng dần dần trong các giai đoạn phát triển của nhóm.

+ Tác động tới sự làm việc hiệu quả của nhóm là các yêu tố bối cảnh, quy

mô nhóm, sự đa dạng của thành viên nhóm, các chuẩn mực nhóm, lãnh đạo…

1.4. NHỮNG THUẬN LỢI CỦA LÀM VIỆC NHÓM.

- Làm việc theo nhóm sẽ góp phần xây dựng tinh thần đồng đội, khuyến

khích mọi thành viên được tự do phát biểu quan điểm của mình về chủ đề thảo

luận, từ đó phát triển tư duy độc lập và trao đổi lẫn nhau trong nhóm.

- Học tập theo nhóm luôn có sự bàn bạc, tranh luận để tìm ra chân lý dựa trên

những nguồn thông tin mà mọi thành viên trong nhóm tìm hiểu; tăng khả năng

hòa nhập, có thêm tinh thần học hỏi; tạo cơ hội cho mọi thành viên rèn luyện các

kỹ năng mềm.

1.5. NHỮNG VẤN ĐỀ KHÓ KHĂN CỦA LÀM VIỆC NHÓM.

1.5.1. Tại sao làm việc nhóm lại khó?

Trước hết, nhóm không phải là một tập hợp những cá thể. Vì vậy, hiệu quả

của làm việc nhóm không đơn giản là kết quả của mỗi cá nhân trong tập hợp ấy.

Mỗi chúng ta đều có những kiến thức, phương pháp, cá tính và quan điểm khác

nhau. Thông thường, chúng ta sẽ thích làm việc theo cách của mình. Nhìn đàn

kiến tha mồi, bạn sẽ nhận ra điều đó. Thoáng nhìn, ta thấy chúng thật đoàn kết,

cùng cố gắng đưa mồi về tổ. Tuy nhiên, nhìn kỹ, ta lại thấy mỗi con cố hết sức

chạy về một hướng. Chúng ta cũng thế. Nếu không biết cách kết hợp, không ít khi

một cộng một lại nhỏ hơn không.

1.5.2. Quá nể nang các mối quan hệ.

Người phương Tây có cái tôi rất cao nhưng lại sẵn sàng cùng nhau hoàn

thành công việc cần nhiều người. Còn người Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng

mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong đội, tỏ ra rất coi trọng bạn bè nên những

cuộc tranh luận thường được đè nén cho có vẻ nhẹ nhàng. Đôi khi có cãi nhau vặt

theo kiểu công tư lẵn lộn. Còn đối với sếp, tranh luận với sếp được coi như một

biểu hiện của không tôn trọng, không biết trên dưới, được đánh giá sang lĩnh vực

đạo đức, thái độ làm việc. “Dĩ hoà vi quý” mà, việc xây dựng được một mối quan

hệ tốt giữa các thành viên quan trọng hơn việc một công trình bị chậm tiến độ.

1.5.3. Thứ nhất ngồi ỳ, thứ nhì đồng ý.

Người châu Âu và châu Mỹ luôn tách biệt giữa công việc và tình cảm còn

chúng ta thì ngược lại, thích làm vừa lòng người khác bằng cách luôn luôn tỏ ra

đồng ý khi người khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng hiểu gì

cả. Điều đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm sẻ bảy hoặc ai làm thì

làm. Những người khác ngồi chơi xơi nước. Ai cũng hài lòng còn công việc thì

không hoàn thành. Nếu sếp đưa ra ý kiến thì lập tức trở thành khuôn vàng thước

ngọc, các thành viên chỉ việc tỏ ý tán thành mà chẳng bao giờ dám phản đối. Nếu

bạn làm việc mà chỉ có một mình bạn đưa ra ý kiến thì cũng giống như bạn đang

ở trên biển một mình. Bạn sẽ chọn đi với 10 người khác nhau hay với 10 hình

nộm chỉ biết gật gù đồng ý.

1.5.4. Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác.

Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc không phân minh

nên ai cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ không phải của mình. Khi đang

đóng vai im lặng đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên thường tạo ra cho mình một

ý kiến khác, đúng đắn hơn, sáng suốt hơn và không nói ra. Trong kỳ dọn dẹp công

sở cuối năm, khi công việc đươc tuyên bố”toàn công ty dọn dẹp phòng làm việc”

thì sau một tuần phòng vẫn đầy rác, giấy tờ, hồ sơ tung toé khắp nơi. Cuối cùng

sếp chỉ định một người chịu trách nhiệm thôi thì công việc chỉ một buổi là OK.

Vì sao? Đơn giản vì chỉ có một người, họ buộc phải làm chứ không thể đùn cho

ai khác! Còn với cả nhóm, nếu nhóm gặp thất bại, tất nhiên, không phải tại ý kiến

của mình, vì mình có nói gì đâu? Ý tưởng của mình vẫn còn cất trong đầu mà!

Rất nhiều lý do để giải thích tại sao thất bại, lý do nào cũng dẫn đến điều mình

không phải chịu trach nhiệm! Một trong những nguyên nhân của điều này là do

chúng ta hiếm khi phân công việc cho từng người, vì chúng ta thiếu lòng tự tin và

tâm lý sợ sai.

1.5.5. Không chú ý đến công việc của nhóm.

Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý kiến của mình là

tốt và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bât kì ai khác. Một số thành viên

trong nhóm cho rằng mình giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm nhỏ, những người

giỏi hoặc đưa ý kiến của mình vào mà không cho người khác tham gia. Chỉ vài

hôm là chia rẽ nhóm. Khi cả đội bàn bạc với nhau, một số thành viên hoặc nghĩ

rằng ý kiến của mình không tốt nên không chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá

chán nên không tốn thời gian. Thế là, trong khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết

vấn đề lại quay sang nói chuyện riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ còn 5-

10 phút thì tất cả mới bắt đầu quay sang, đùn đẩy nhau phát biểu. Và chính lúc đã

có một người lên thuyết trình, chúng ta vẫn cứ tiếp tục bàn về chuyện riêng của

mình.

Vượt qua được “Giai đoạn hòa nhập”, cả nhóm đã thực sự hiểu trách nhiệm,

nhiệm vụ của từng thành viên, thấu hiểu nhau và bắt đầu làm việc “ăn ý” hơn.

Mỗi thành viên cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và hỗ trợ các thành

viên khác. Vì khi ấy, mọi thành viên đều hiểu, thành công của người này là hiệu

quả của người kia và của cả nhóm. Nhưng để đạt đến “Giai đoạn ăn ý”, bạn cần

phải trao đổi thông tin, lắng nghe và phản hồi tích cực. Chỉ khi thông tin thông

suốt, chúng ta mới tìm được sự thấu hiểu, cùng nghĩ và hành động vì mục tiêu

chung.

Đây là một quá trình rất quan trọng trong suốt quá trình làm việc nhóm và

giúp nhóm làm việc “ăn ý” và hiệu quả hơn. Giờ đây, một cộng một sẽ lớn hơn 2

rất nhiều lần.

1.6. Bài tập.

1. Khi tham gia làm việc nhóm có những lợi ích gì cho bản thân bạn.

2. Bạn hãy phân tích những vấn đề khó khăn khi tham gia các hoạt động

trong lớp học, và đề xuất biện pháp khắc phục để làm việc nhóm tốt hơn.

Bài 2.

PHÂN LOẠI NHÓM,

CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NHÓM A. MỤC TIÊU.

Sau khi học xong phần này người học có khả năng:

- Trình bày được các giai đoạn phát triển nhóm.

- Thực hiện được các hoạt động nhóm.

- Rèn luyện ý thức lao động, tác phong công nghiệp, có trách nhiệm và sáng tạo.

B. DỤNG CỤ - THIẾT BỊ - VẬT LIỆU.

C. NỘI DUNG.

2.1. PHÂN LOẠI NHÓM.

Các yếu tố tác động đến hiệu quả của nhóm làm việc .

- Bối cảnh (môi trường làm việc): là môi trường làm việc của nhóm như:

điều kiện làm việc, cách quản lý điều hành, các hình thức, quy định về thưởng

phạt…

- Các mục tiêu của nhóm: là cái đích mà nhóm làm việc muốn đạt tới.

- Quy mô nhóm:

+ Từ 3-6 người: Mọi người đều được nói.

+ Từ 7-10 người: Hầu hết mọi người đều nói nhưng không đồng đều.

+ Từ 11-18 người: Có 5-6 người nói rất nhiều, 3-4 người thỉnh thoảng nói

vài câu.

+ Từ 19-30 người : Có 3-4 người lấn áp.

+ Trên 30 người: Có rất ít sự tham gia.

- Vai trò và sự đa dạng của thành viên nhóm: Những sự tương đồng và những

điểm khác biệt giữa các thành viên và vai trò của họ tác động nhiều đến hành vi

của nhóm.

- Các chuẩn mực: Là các quy tắc và hình mẫu hành vi mà nhóm đã thống

nhất.

- Sự gắn kết: Sự gắn kết là sức mạnh từ sự mong muốn của các thành viên

để duy trì một nhóm và sự gắn bó của họ đối với nhóm.

Sự lãnh đạo: Có ảnh hưởng gần như đến tất cả các khía cạnh của cơ cấu và

hành vi nhóm, như là quy mô, thành viên và vai trò của họ, chuẩn mực, mục tiêu

và bối cảnh.

Từ “nhóm” có nghĩa chỉ một tập hợp từ hai người trở lên. Có khi từ này dùng

với nghĩa chung chỉ nhóm người rất rộng. Khái niệm nhóm chúng ta dùng ở đây

là nhóm tập hợp một số ngưới có mục tiêu chung, có tương tác với nhau, có xây

dựng các quy tắc chung để thành viên tuân theo và các thành viên đảm nhận những

vai trò rõ ràng

2.1.1. Nhóm chính thức.

Nhóm chính thức – được thành lập bởi nhu cầu của tổ chức trên nhóm, có

quyết định thành lập và mục tiêu phải phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.

2.1.2. Nhóm không chính thức.

Nhóm không chính thức – nhóm được hình thành tự nhiên do nhu cầu xã hội

của những người tham gia, mục tiêu của nhóm có thể không trùng mục tiêu của

tổ chức.

2.1.2.1. So sánh nhóm chính thức và không chính thức.

Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của

nó về các mặt như: các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực

hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ.

Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường.

Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các

quy trình quản lý nghiêm ngặt hơn.

Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo

nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với

nhau.

2.1.2.2. Việc lựa chọn các thành viên cho nhóm.

Một trong những nhiệm vụ quan trọng của người quản lý là lựa chọn những

thành viên phù hợp để thực hiện một dự án nào đó. Sau đây là 5 lời khuyên giúp

các sếp dễ xác định đúng người cho một nhóm lý tưởng:

- Vạch rõ những kĩ năng cần thiết Với cương vị của một nhà quản lý dự án, bạn cần phải xác định rõ những yêu

cầu của dự án một cách đơn giản, rõ ràng và xúc tích. Một khi xác định được

những mục tiêu và kết quả của dự án, bạn cần xem xét đến những kĩ năng bạn cần

để thực hiện nó tốt nhất. Tiếp theo, bạn nên đánh giá những kĩ năng nào bạn đã

có trong nội bộ tổ chức cũng như liệu bạn có cần phải thuê nhân sự bên ngoài

(những người làm việc tự do, tư vấn…) hay không.

- Dự phòng nhân sự với những kĩ năng cần thiết Nếu có kĩ năng bạn thấy vô cùng cần thiết cho sự thành công của dự án, hãy

đảm bảo rằng những thành viên khác trong nhóm cũng cần phải có kĩ năng này

phòng khi có những vấn đề nảy sinh. Ví dụ, kết quả của dự án là cần trang bị kĩ

năng thuyết trình cho một dự án quan trọng, bạn cần đảm bảo có một thuyết trình

viên dự phòng trong nhóm trong trường hợp người thuyết trình thứ nhất ốm. Đồng

thời cũng không được phớt lời những kĩ năng ít quan trọng hơn để các thành viên

trong nhóm có thể giúp đỡ nếu một phần nào đó của dự án bị chững lại. Tóm lại,

cần phải có một sự linh hoạt giữa các thành viên trong nhóm: Họ cần phải thích

nghi nhanh chóng với việc thay đổi hạn định, luân chuyên nhiệm vụ trong trường

hợp có thành viên bị ốm hoặc cần hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành công việc.

- Lựa chọn đủ số người Lựa chọn thừa hoặc thiếu người cho dự án đều có thể gây ra những vấn đề

nghiệm trọng. Lựa chọn thừa người có thể dẫn đến những áp lực về mặt tài chính,

những thắc mắc về việc phân chia công việc, lãng phí thời gian hay thông tin chậm

trễ. Tương tự, thiếu người lại khiến mọi người cảm thấy bị áp lực về thời gian,

làm việc quá sức, thiếu hụt những kĩ năng và làm hẹp phạm vi hoàn thành mục

tiêu của dự án. Vì vậy, quản lý dự án cần tuyển đủ người cần thiết và trong mức

ngân sách cho phép. Trong hầu hết các trường hợp, việc đạt được sự cần bằng về

nhân lực trong nhóm là vô cùng khó. Tuy nhiên, với những nhà quản lý kinh

nghiệm, chắc chắn họ sẽ biết cân bằng giữa những yêu cầu về kĩ năng, số người

và phân bổ nhân lực một cách hợp lý.

- Lựa chọn những người quan tâm

Một dự án sẽ chạy không tốt nếu những người làm việc cho dự án lại không

có những hứng thú với nó. Những nhà quản lý dự án cần phải đảm bảo chọn đúng

các thành viên trong nhóm – người thành thạo về lĩnh vực dự án sẽ làm, hứng thú

với những kết quả của nó và có thể đem lại những đóng góp ý nghĩa. Thực tế cho

thấy, nhiều dự án bị thất bại hay bị trì hoãn là do các thành viên trong nhóm dành

ưu tiên của họ cho những việc khác.

- Xem xét đến cá tính của các thành viên trong

nhóm Người quản lý dự án cần biết rõ các thành viên – tính

cách, phong cách làm việc của họ… trong nhóm của mình

để từ đó có cách quản lý họ hiệu quả. Sẽ tốt hơn nếu loại

bỏ những cá nhân thích tranh cãi và thách thức người khác

vì mục đích của dự án và tâm trạng của những thành viên

khác. Bĩnh tĩnh và kiềm chế cảm xúc là những tính cách

cần thiết đối với người quản lý dự án vì bạn là người có

ảnh hưởng trực tiếp để thái độ và tâm trạng của cả nhóm. Bạn cần chú ý tới tính

cách của từng cá nhân, và giao trách nhiệm cho đúng người, đảm bảo mỗi thành

viên thấy được tầm quan trọng và những đóng góp của họ đều đáng quý như nhau

trong dự án.

2.1.2.3. Những điểm cần ghi nhớ.

Trong một tổ chức đồng thời có thể tồn tại nhiều nhóm chính thức và không

chính thức. Các nhóm làm việc trong một cơ quan, tổ chức, nhà máy thường là

nhóm “chính thức”. Tuy nhiên vai trò và ảnh hưởng của các nhóm không chính

thức cũng rất quan trọng. Các nhóm không chính thức có khi ảnh hưởng rất mạnh

đến kết quả hoạt động của các nhóm chính thức.

2.2. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM.

Thông thường một nhóm nào đó chính thức hay không chính thức đều trải

qua 5 giai đoạn trong quá trình phát triển của nhóm. Các giai đoạn này được mô

tả dưới đây.

2.2.1. Giai đoạn thành lập.

Giai đoạn này các thành viên nhóm bắt đầu tập hợp lại. Họ mang đến nhóm

nhiều điểm khác biệt nhau từ tính cách đến cách làm việc, kiến thức và kỹ năng.

Họ cần có thời gian tìm hiểu, thăm dò lẫn nhau để có thể thể hiện vai trò của họ

hoặc không thể trong nhóm. Vai trò trưởng nhóm giai đoạn này là thúc đẩy các

thành viên cởi mở, giao tiếp với nhau, sau đó cùng phối hợp xây dựng định hướng

hoạt động của nhóm hoặc mục tiêu hoạt động nhóm. Nhóm trưởng và các thành

viên tìm hiểu các thành viên khác về tính tình, khả năng làm việc, sự tự tin, trách

nhiệm và những suy nghĩ đóng góp cho nhóm…Sau đó nhóm quyết tâm xây dựng

hoặc hiểu rõ mục tiêu mà nhóm phải hoàn thành. Các mục tiêu được xây dựng bởi

nhóm thường được đánh giá bằng các tiêu chí cụ thể, đo được, được đồng thuận,

khả thi và có thời hạn xác định (SMART). Nếu nhóm không xây dựng được mục

tiêu hoặc các thành viên không hiểu rõ mục tiêu của nhóm thì nhóm không thể

hoàn thành công việc hoặc sớm tan rã.

2.2.2. Giai đoạn xung đột.

Giai đoạn này xảy ra khi các thành viên xung

đột nhau về cách làm việc, công việc phân công

và chia sẻ trách nhiệm. Mới hình thành nhóm nên

có một số thành viên tỏ ra nổi trội, mất đoàn kết có

thể xảy ra. Truyền thông , giao tiếp trong nhóm

chưa suôn sẻ, người muốn thống trị, lôi kéo,

người thì hãy thờ ơ. Trưởng nhóm lúc này phải là

người cứng rắn, gương mẫu, gần gũi các thành

viên, tránh để xảy ra căng thẳng quá, tổ chức tốt

công việc và làm cho công việc bắt đầu có hiệu

quả. Làm sao cho các thành viên nhóm hiểu nhau

nhiều nhất, hiểu công việc, tránh các thành viên cạnh tranh nhau trở thành đối thủ.

Tăng cường giao tiếp trong nhóm. Chuyển các công việc do thành tích cá nhân

sang thành tích chung của nhóm.

2.2.2.1. Nguyên nhân tạo ra xung đột.

Xung đột nảy sinh trong công việc là điều chẳng làm bạn phải ngạc nhiên.

Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau

luôn dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thù oán lẫn nhau.

Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết

chúng một cách khoa học thì biết đâu chúng là một trong những động lực mang

tính đột phá cho doanh nghiệp của bạn.

Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không

hề đơn giản nó đòi hỏi bạn phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh

xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.

2.2.2.2. Mục tiêu giải quyết tốt xung đột.

Giải quyết tốt xung đột sẽ dẫn đến các kết quả sau:

- Tăng cường hiểu biết: Thảo luận là một phương pháp nhanh nhất giải quyết

xung đột, hãy để họ nói về những suy nghĩ của mình, nếu bạn là người cầm trịch

thì hãy cố gắng hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa hãy cho họ biết rằng

họ hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà

không cần “đụng chạm” đến người khác vì trong công ty của bạn thành tích luôn

được nhận biết và đánh giá một cách khoa học;

- Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ

thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ niềm

tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức;

và

- Nâng cao kiến thức bản thân: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn

để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự

quan trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công nhanh hơn.

Tuy nhiên, nếu xung đột không được giải quyết một cách có khoa học và

hiệu quả, chúng có thể gây nên những hậu quả khôn lường. Xung đột có thể nhanh

chóng dẫn đến sự thù hằn cá nhân. Công việc của nhóm bị phá vỡ, tài năng bị bỏ

phí, và dễ kết thúc bằng việc phản đối và đổ lỗi lẫn nhau và những điều này rất

không có lợi cho công ty của bạn.

Để tránh những hậu quả trên. Bạn cần hiểu được hai thuyết về giải quyết

xung đột sau:

Hiểu biết về thuyết những dạng xung đột: Trong những năm 1970 Kenneth

Thomas và Ralph Killman đã đưa ra 5 dạng chính liên quan đến xung đột trong

công việc. Họ cho rằng con người có những hướng giải quyết đặc thù mà họ quen

áp dụng với mọi trường hợp. Tuy nhiên họ cũng cho rằng mọi xung đột đều có

hướng giải quyết thích hợp trong những hoàn cảnh khác nhau.

2.2.2.3. Các dạng xung đột.

- Cạnh tranh: Tuýp người này luôn hướng đến việc cạnh tranh để có một vị

trí tốt hơn, họ biết họ muốn gì. Họ thường bắt đầu khởi nghiệp từ một người có

quyền lực, họ bị lôi kéo bởi chức vụ, địa vị xã hội, họ thông minh, và có tầm nhìn.

Tuýp người này có thể hữu ích trong trường hợp khẩn cấp và cần có một quyết

định tức thì. Nhưng khi họ ra quyết định không phù hợp thì họ tìm mọi cách biện

hộ cho mình một cách ích kỷ và rất dễ đến xung đột. Tuy nhiên họ lại cảm thấy

không bằng lòng, cảm thấy chán nản khi phải làm những công việc không có sự

thử thách.

- Cộng tác: Tuýp người này hướng đến việc cố gắng dung hòa và thừa nhận

rằng tất cả mọi người đều quan trọng như nhau. Tuýp người này rất hữu ích khi

bạn cần kết hợp những quan điểm của mọi người để đưa ra một giải pháp tốt nhất

mà mọi người đều cảm thấy hài lòng; khi đã có sự xung đột trong nhóm từ lâu;

hoặc khi bạn gặp một trường hợp rất quan trọng mà chỉ có thể giải quyết bằng sự

thoả hiệp giữa các thành viên.

- Thoả hiệp: Tuýp người này hướng đến việc thoả hiệp nhằm cố gắng tìm ra

một giải pháp để thỏa mãn tất cả mọi người. Người bị thỏa hiệp phải từ bỏ một

thứ gì đó khi thoả hiệp, và người thoả hiệp cũng phải từ bỏ một điều gì đó. Sự

thoả hiệp có thể hữu ích khi sự xung đột trong nhóm trở nên nghiêm trọng, khi

việc cân bằng sự đối lập là bế tắc.

- Thích nghi: Tuýp người này sẵn sàng đối mặt với việc đánh đổi những nhu

cầu họ đang có để đạt được những nhu cầu khác, họ dễ dàng chấp nhận sự thuyên

chuyển công tác. Họ biết khi nào thì cần nhượng bộ người khác. Những người

này không có tính quyết đoán nhưng lại có tính hợp tác cao. Họ xem trọng hoà

bình hơn là sự chiến thắng.

- Ngăn ngừa: Tuýp người luôn lẫn tránh xung đột và xung đột. Họ là mẫu

người thực thi các quyết định, không ý kiến và không muốn đụng chạm đến ai.

Họ thích hợp làm những công việc ít mang tính ganh đua, tranh luận đối với họ là

việc rẻ tiền. Vì vậy, đây là một tuýp người tỏ ra rất yếu thế.

Điều quan trọng là bạn phải nhận ra từng loại tuýp người này trong công ty

của bạn, bạn có thể sử dụng chúng chỉ khi nào bạn nghĩ đó là hướng giải quyết tốt

nhất vấn đề bạn đang gặp phải. Bạn cũng có thể giải quyết chúng theo bản năng,

kinh nghiệm của mình và học cách làm sao thay đổi phương pháp giải quyết nếu

cần thiết.

2.2.2.4. Phương pháp giải quyết xung đột.

Hiểu biết về thuyết “Phương pháp mối quan hệ dựa trên lợi ích” (The

"Interest-Based Relational Approach" – “IBR”).

Để giải quyết xung đột, bạn nên làm theo những phương pháp sau:

- Giữa tốt mối quan hệ là mối quan tâm hàng đầu: Chắc rằng bạn đối xử lịch

thiệp và điềm đạm với mọi người, xây dựng văn hóa tôn trọng lẫn nhau và tránh

để mọi người cảm thấy bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày;

- Tách vấn đề ra khỏi con người; Điều này giúp bạn có một cuộc tranh luận

sôi nổi mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau;

- Chú ý đến những lợi ích hiện có: Bằng việc lắng nghe một cách cẩn thẩn

bạn sẽ hiểu được tại sao mọi người chấp nhận vị trí hiện tại của họ;

- Hãy lắng nghe trước khi nói: Để giải quyết một vấn đề một cách hiệu quả

bạn cần phải lắng nghe để hiểu được họ đang mong muốn mình sẽ được gì sau

khi kết thúc chuyện này;

- Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu tố đáng lưu ý sẽ

tác động lên quyết định; và Đưa ra nhiều lựa chọn: Đưa ra ý kiến về những sự lựa

chọn đó và cùng nhau bàn luận.

Bằng việc làm theo những phương pháp trên, bạn có thể giải quyết xung đột

trong sự bình tĩnh và lịch sự. Điều này giúp bạn ngăn ngừa sự phản đối và đối lập

có thể dẫn đến “ẩu đã” trong công ty của bạn.

2.2.3. Giai đoạn ổn định.

Giai đoạn này các thành viên bắt đầu nỗ lực đóng góp vào công việc chung

của nhóm. Các thành viên nhóm tin tưởng lẫn nhau, gắn kết với nhau qua công

việc. lãnh đạo nhóm tạo điều kiện để các thành viên hỗ trợ nhau. Bảo đảm các

kênh thông tin trong nhóm thông suốt, xây dựng được cơ chế phản hồi tích cực.

Thành viên tin tưởng lẫn nhau, cùng gắn kết bởi mục tiêu chung. Nhóm viên lắng

nghe ý kiến lẫn nhau.

2.2.4. Giai đoạn trưởng thành.

Sau giai doạn ổn định là giai đoạn hoạt động hiệu quả. Đặc trưng giai đoạn

này là các thành viên hoàn toàn hòa hợp nhau, tạo ra năng suất làm việc cao, mọi

tiềm năng của cá nhân và tập thể nhóm được phát huy, vấn đề được giải quyết

hiệu quả, các mâu thuẫn không còn xảy ra. Tuy nhiên không phải là đã loại bỏ hết

xung đột, vì xung đột lúc nào cũng thường trực tác động đến bất cứ nhóm nào ở

bất cứ giai đoạn nào. Các thành viên phải tự hoàn thiện mình trong nhóm, thích

ứng với thay đổi, chấp nhận sự khác biệt, hướng mục tiêu chung, tham gia vào

việc quản lý chung.

2.2.5. Giai đoạn kết thúc.

Giai đoạn này các thành viên đã hoàn thành mục tiêu chung (hoặc không

hoàn thành mục tiêu nào cả). Các thành viên ít phụ thuộc vào nhau. Nhiệm vụ

hoàn thành thì nhóm sẽ kết thúc vai trò (các nhóm nghiên cứu, nhóm dự án thường

kết thúc như vậy), xây dựng hoặc tập hợp thành các nhóm mới với mục tiêu mới.

Hoạt động của nhóm thường được giám sát và đánh giá để rút kinh nghiệm và bài

học cho các nhóm khác, dự án khác.

2.3. BÀI TÂP.

2.31. Bạn hãy cho biết hiện nay trong lớp học có những nhóm nào? Nêu đặc

điểm của từng nhóm.

2.3.2. Phân tích các giai đoạn phát triển của nhóm bạn đang tham gia.

Bài. 3.

NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NHÓM

A. MỤC TIÊU. Sau khi học xong phần này người học có khả năng:

- Trình bày được vai trò của các thành viên trong nhóm.

- Thực hiện được phong cách của người điều hành hoạt động nhóm.

- Rèn luyện ý thức lao động, tác phong công nghiệp, có trách nhiệm và sáng tạo.

B. DỤNG CỤ - THIẾT BỊ - VẬT LIỆU.

C. NỘI DUNG.

3.1. XÂY DỰNG NỘI QUY NHÓM.

Một trong những yếu tố quan trọng nhất của nhóm là phải có mục tiêu nhóm.

Mục tiêu chung (hay mục đích) của nhóm phải cụ thể, rõ ràng. Mục tiêu này phải

được các thành viên nhóm hiểu rõ và cùng cam kết thực hiện. Mục tiêu xuyên

suốt quá trình hoạt động của nhóm, nhưng cũng có thể điều chỉnh thay đổi để phù

hợp môi trường mà nhóm tồn tại. Tuy nhiên mục tiêu từng thành viên, mục tiêu

của nhóm phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

Yếu tố thứ hai của một nhóm là các thành viên phải tương tác, liên hệ, giao

tiếp với nhau thường xuyên. Tiếp xúc và tương tác sẽ làm ảnh hưởng lẫn nhau

giữa các thành viên và tác động ảnh hưởng này làm nên động lực phát triển nhóm:

có thể tích cực hoặc tiêu cực. Yếu tố thứ ba là các quy tắc nhóm. Nhóm phải xây

dựng được quy tắc, quy định, nội quy của nhóm để sao cho nhóm hoạt động hiệu

quả. Đây là những quy tắc chính thức. Trong nhóm còn có những quy tắc ngầm

không công bố nhưng cũng có hiệu lực không

kém phần quan trọng. Quy tắc ngầm có mặt tích

cực và mặt tiêu cực.

Yếu tố cuối cùng là vai trò, trách nhiệm rõ

ràng của các thành viên trong nhóm. Nhóm chỉ

hoạt động hiệu quả khi các thành viên được biết

rõ nhiệm vụ, phù hợp năng lực của mình, không

chồng chéo, giẫm đạp lên nhau. Nhóm làm việc

được thành lập để giải quyết và thực hiện công

việc nào đó có mục tiêu rõ ràng mà một cá nhân

không thể hoàn thành . Nếu những công việc đơn

giản, có thể giải quyết bởi 1 cá nhân, không đòi

hỏi phải phối hợp, không cần phối hợp nhiều kỹ năng thì không cần thiết tới thành

lập nhóm.

Các chuẩn mực, quy định của nhóm. Đây là các quy chế, quy tắc mà nhóm

tự đề ra để các thành viên theo đó mà thực hiện. Các chuẩn mực của nhóm rất

quan trọng, nó cho phép các thành viên trong nhóm nhận các thông tin phản hồi

tích cực. Các chuẩn mực được xây dựng có sự tham gia, sao cho mục tiêu của

nhóm được thực hiện một cách tốt nhất.

3.2. VAI TRÒ VÀ KHẢ NĂNG CỦA NHÓM TRƯỞNG.

Bất cứ nhóm nào cũng cần phải có một trưởng nhóm. Xét về nhiều khía cạnh,

công việc của trưởng nhóm phần nào tương tự công việc của một nhà quản lý. Cả

hai đều chịu trách nhiệm phải đạt được kết quả thông qua sự cố gắng của nhân

viên và các nguồn lực khác.

3.2.1. Vai trò của nhóm trưởng trong làm việc nhóm.

Bên cạnh vai trò là một thành viên, một “mắt xích” không thể thiếu trong

toàn bộ “dây chuyền” làm việc nhóm như bao người khác, thì người nhóm trưởng

còn có một vai trò khác nữa là làm “đầu tàu” của nhóm. Vì có vai trò đặc biệt như

vậy nên người trưởng nhóm có ảnh hưởng rất lớn đến thành quả làm việc của

nhóm. Vậy thì người trưởng nhóm phái làm thế nào để hoàn thành tốt vai trò của

mình? Nhiệm vụ của một trưởng nhóm.

+ Thông báo thường xuyên về tiến độ và các vấn đề nan giải với nhà tài trợ

của nhóm.

+ Định kỳ đánh giá hoạt động của nhóm, quan điểm của các thành viên, và

cách mỗi thành viên tự nhìn nhận về sự đóng góp của mình.

+ Đảm bảo rằng tất cả mọi thành viên đều đóng góp ý kiến và ý kiến đó được

mọi người lắng nghe.

+ Chia sẻ công việc giữa các thành viên trong nhóm.

+ Không hối thúc hành động với tư cách cấp trên.

Các bạn thân mến, người trưởng nhóm thành công ở đây không phải là thành

công về tiền bạc, địa vị như xã hội. Nhưng thành công này là thành công trong

công việc nhóm hay cụ thể hơn là trong vai trò, trong cương vị của người trưởng

nhóm. Vậy người trưởng nhóm đóng vai trò gì trong toàn thể hoạt động của nhóm.

Và cũng như nhà quản lý, trưởng nhóm phải làm những công việc sau:

- Cung cấp một cơ cấu cho các hoạt động của nhóm, giữ cho tầm nhìn được

rõ ràng;

- Điều phối các hoạt động, đại diện cho nhóm trước những nhóm khác,

thương thảo với nhà tài trợ, hòa giải mâu thuẫn, xác định các nguồn lực cần thiết,

lập các điểm mốc, đảm bảo mọi người đều đóng góp và hưởng lợi tương xứng và

giữ cho công việc tiến triển đúng hướng.

Tuy nhiên, nhà quản lý theo phong cách truyền thống sẽ giữ vai trò là người

ra quyết định, người giao phó, người chỉ đạo và người lên kế hoạch làm việc cho

nhân viên. Trong môi trường làm việc theo nhóm, những vai trò này không phát

huy hết tác dụng của chúng. Trưởng nhóm không thể hành động như cấp trên mà

thay vào đó, trưởng nhóm tiếp nhận ba vai trò mới: người khởi xướng, người làm

gương, và người huấn luyện. Trưởng nhóm cũng phải làm việc tích cực như một

thành viên bình thường.

3.2.2. Một số tố chất để cần có của một trưởng nhóm.

Một trưởng nhóm thành công thì cũng như là một nhà lãnh đạo thành công

vậy. Nên sẽ có rất nhiều yếu tố, yêu cầu cần đề cập đến trong nghệ thuật lãnh đạo.

Nhưng trong giới hạn thời gian tôi chỉ nêu lên những yếu tố cơ bản và cần thiết

nhất mà thôi.

3.2.2.1. Chu toàn các nhiệm vụ của một thành viên.

Vâng “ai trung thành trong việc lớn thì phải trung thành trong việc nhỏ” nên

yêu cầu đầu tiên, cơ bản nhất đối với người trưởng nhóm là hoàn thành tốt nhiệm

vụ của một thành viên bình thưởng như bao người khác. Và những điều cụ thể

trong yêu cầu này xin quý vị tìm hiểu trong tham luận tiếp theo.

3.2.2.2. Khả năng nối kết.

Một người trưởng nhóm thành công thì chắc hẳng không thể không có khả

năng nối kết các thành viên trong nhóm. Đây là một yêu cầu quan trọng hàng đầu

của người trưởng nhóm vì các thành viên trong nhóm không nhiều thì ít có tính

cách và năng lực khác, sở trường khác nhau. Nên trong quá trình làm việc chắc

chắn sẽ nảy sinh những mâu thuẫn trong quan điểm và cách thức làm việc. Chính

vì thế mà người nhóm trưởng phải có khả năng nối kết những tính cách, năng lực

khác nhau ấy để cho ra những thành quả làm việc tốt nhất.

Người ta thường nói “vô tri bất mộ” nên người trưởng nhóm cũng thế, anh

không thể nối kết các thành viên khác khi anh không có chút hiểu biết gì về họ.

Nên yêu cầu đầu tiên để thực hiện được khả năng này là người nhóm trưởng phải

có vốn hiểu biết nhất định về tính cách và khả năng của các thành viên trong

nhóm. Và để hiểu được các thành viên khác thì điều quan trọng nhất là nhóm

trưởng phải biết lắng nghe và quan sát. Còn nếu để nói cụ thể hơn về nghệ thuật

nhận diện người khác thì đành hẹn các bạn trong một chuyên đề khác vậy.

3.2.2.3. Khả năng hoạch định kế hoạch.

Bên cạnh khả năng liên kết các thành viên trong nhóm thì người trưởng nhóm

còn cần phải có khả năng hoạch định kế hoạch. Hoạch định kế hoạch là khả năng

có một cái nhìn phóng chiếu để qua đó đưa ra được các kế hoạch một cách khoa

học và phù hợp nhất trong việc hoàn thành nhiệm vụ của nhóm được giao. Hay

nói cụ thể hơn đây là khả năng giúp cho người trưởng nhóm biết để hoàn thành

một công việc cụ thể nào đó phải mất bao nhiêu ngày và mỗi ngày nhóm sẽ làm

những gì với những phương tiện và cách thức nào để đạt được thành quả đó.

Khả năng này rất quan trọng vì nếu thiếu nó, cả nhóm sẽ như con thuyền đi

trên biển mà không có la bàn. Nghĩa là trong quá trình làm việc nhóm sẽ không

biết mình đang làm cái gì? và cần phái làm cái gì? cũng như làm bằng cách nào?

Và dĩ nhiên nhóm ấy sẽ rơi vào một tính trạng mà ta gọi là một “mớ bòng bong”.

Nên để đạt được hiệu quả công việc lớn nhất ở nhóm này là điều không tưởng vì

muốn thoát ra khỏi “mớ bòng bong” ấy đã là một vấn đề lớn rồi huống gì là đạt

được kết quả cao.

Mọi khả năng của con người muốn đạt đến độ tinh tế thì phải qua rèn luyện.

Nên không có một người trưởng nhóm nào đùng một cái là có thể vỗ ngực tự hào

tôi có khả năng hoạch định kế hoạch. Vì thế mà chúng ta cần phải rèn luyện để có

được khả năng này. Vậy phải rèn luyện như thế nào? Vâng nếu như bạn cảm thấy

bạn là một người có một chút khả năng nào đó để trở thành một người lãnh đạo

thì bạn phải tập luyện những thói quen này ngay từ bây giờ. Và thói quen đó là

trong tất cả các công việc dù là nhỏ nhất bạn cũng phải trả lời được các câu hỏi

sau: Tôi làm việc này để làm gì? Tôi hoàn tất nó trong thời gian bao lâu và bằng

những cách thức nào? Và cả con đường để đạt được mục đích ấy tôi cần phải đi

nhưng chặng đường nào? Và trong mỗi chặng đường ấy tôi phải có những bước

đi như thế nào? Và những câu hỏi này càng được chia nhỏ, càng cụ thể thì bạn

càng dễ đi đến đỉnh vinh quan hơn. Và trong làm việc nhóm cũng thế bạn cũng

phải xác định những điều trên để đem lại hiệu quả làm việc tốt nhất cho nhóm.

Nhưng điểm quan trọng nhất không phải dừng lại ở chỗ hoạch định những ý

nghĩ trên mà điều quan trọng nhát để rèn luyện khả năng này là bạn có biến những

ý nghĩ kia thành những hành động hay không? Vì thế mà chúng ta sẽ đi tìm hiểu

yếu tố cần thiết tiếp theo cho một người trưởng nhóm thành công.

3.2.2.4. Khả năng điều phối công việc.

Nói đến các yếu tố của một người trưởng nhóm thành công ta không thể

không nói đến khả năng điều phối công việc. Điều phối công việc là khả năng

phối hợp một cách điều hòa nhất lượng công việc mà nhóm cần giải quyết.

Cũng như các yếu tố trên, yếu tố này cũng có tầm quan trọng rất lớn. Nếu

như khả năng trên vừa nói đến việc người trưởng nhóm xác định một chiến lược,

một kế hoạch làm việc cho nhóm thì yếu tố này sẽ giúp người trưởng nhóm đưa

nhóm mình đi thực hiện những kế hoạch ấy. Khả năng này được biểu hiện trong

hoạt động nhóm qua những việc như: người trưởng nhóm biết điều tiết khối lượng

công việc của nhóm một cách hợp lý nhất cụ thể như lúc này cần phải làm việc

nhiều, lúc kia lại cần giảm lại, có lúc lại để cho các thành viên nghỉ ngơi. Ngoài

ra khả năng này còn được biểu hiện rõ trong việc phân chia công việc một cách

khoa học cho các thành viên trong nhóm. Vi dụ như anh A thì làm việc này, chị

B thì làm việc kia, anh C và chị D thì cùng làm một việc nào đó chẳng hạn.

Và những yêu cầu cơ bản để người trưởng nhóm có được hả này này là phải

hiểu biết tính cách và năng lực của từng thành viên để giao việc cho phù hợp.

Ngoài ra người trưởng nhóm còn cần phải để ý đến lịch làm việc và sinh hoạt của

các thành viên để có thể điều phối và điều tiết lượng công việc cho hợp lý và đạt

được mục đích ban đầu đề ra. Vì những điều trên cho nên ta thấy tính mềm dẽo

trong xử lý công việc rất cần cho người trưởng nhóm trong trường hợp này.

3.2.2.5. Có một cái nhìn tổng quan.

Tổng quan là một sự quan sát tổng thể toàn bộ công việc của nhóm. Như đã

nói ở trên, người trưởng nhóm cần phải biết phân chia hay điều phối lượng công

việc một cách hợp lý cho các thành viên. Tuy nhiên không phải phân chia rồi là

xong, mạnh ai nấy làm còn tôi không quan tâm. Nhưng người trưởng nhóm phải

biết quan sát và dõi theo các công việc của tất cả các thành viên khác, để có thể

có những hổ trợ và điều tiết kịp thời. Nói vậy không phải là người trưởng nhóm

luôn “nhúng tay” vào công việc của các thành viên. Điều này sẽ khiến cho các

thành viên cảm thấy bị theo dõi, lệ thuộc và tệ hơn nữa là bị áp đặt. Nên để có

được một cái nhìn tổng quan đúng nghĩa thì người trưởng nhóm phải hết lòng tin

tưởng vào năng lực giải quyết vấn đề của các thành viên và chỉ hổ trợ khi thật sự

cần thiết.

3.2.2.6. Khả năng gợi mở.

Ngoài các khả năng trên thì khả năng gợi mở cũng là một yếu tố không thể

thiếu để trở thành một người trưởng nhóm thành công. Trong quá trình làm việc

nhóm chắc chắn sẽ gặp những lúc khựng lại vì không có ý tưởng hay ý cách thức

để giải quyết các vấn đề. Và nhiệm vụ của người trưởng nhóm lúc này là đưa ra

những gợi ý, mở ra những ý tưởng để cả nhóm có thể cùng suy nghĩ và tìm ra

được giải pháp tối ưu cho công việc. Và khả năng này chúng ta thấy rất cần trong

các nhóm về học thuật.

3.2.2.7. Lòng dũng cảm.

Các bạn có biết tại sao tôi lại chọn lòng dũng cảm để nói đến trong rất nhiều

yếu tố của một người trưởng nhóm thành công không ạ? Vâng bởi vì một lẽ giản

đơn là người ta thường nói “đứng mũi chịu xào”. Và cũng thế, người trưởng nhóm

luôn là người phải “đứng mũi” nên nhất thiết phải có lòng can đảm để “chịu xào”.

“Chịu xào” ở đây không phải là đưa mình ra đở làn roi mũi đạn ngoài chiến

trường cho các thành viên. Mà “chịu xào” mà tôi muốn nói ở đây là chịu những

khó khăn, thử thách trong quá trình làm việc nhóm. Khó khăn ở đây có thể là sự

phức tạp và nặng nề của lượng công việc mà nhóm phải hoàn thành, khó khăn

cũng có thể là những chống đối từ bên trong lẫn bên ngoài nhóm...Nên trước

những khó khăn ấy, người trưởng nhóm cần phải có một lòng can đảm đủ để có

thể đương đầu và vượt qua.

Ngoài ra nói đến lòng can đảm của người trưởng nhóm ta cũng không thể

không nói đến sự can đảm để dám phê bình và nhận phê bình. Nghĩa là dám lắng

nghe và nhận khiết điểm một cách thực sự từ những góp ý của các thành viên. Và

cũng như dám lên tiếng để góp ý cho các thành viên khác trong quá trình làm việc

để đưa nhóm đạt được kết quả tốt nhất. Điều này theo tôi thấy thì còn rất yếu ở

những bạn trẻ Việt Nam vì cái tôi của chúng ta thường lớn và cũng rất ngại ngùng

khi góp ý cho người khác vì sợ mất lòng người.

Tuy nhiên nói như vậy không phải là ta cứ “dũng cảm” mà chỉ trích và bới

móc nhau. Nhưng trong tinh thần tôn trọng và thiện chí muốn đưa nhóm, bản thân

và các bạn đi lên mà góp ý cho nhau.

3.2.2.8. Sự kiên trì.

Sự kiên trì là yếu tố cuối cùng với các bạn khi làm trưởng nhóm. Vì theo tối

trong bất cứ một nhóm nào học tập hay làm việc thì trong quá trình làm việc sẽ

gặp rất nhiều khó khăn và thử thách đặc biệt là trong thời gian đầu. Ví dụ như

trong nhóm học tập thì chúng ta dễ gặp các vấn đề như áp lực hoạc hành quá lớn,

khối lượng kiến thức cần tính lũy cho tất cả các môn rất là đồ sồ, sự eo hẹp về

thời gian, sức khỏe...của các bạn sinh viên đặt biệt là sinh viên khoa tâm lý giáo

dục của ta. Còn nếu xét trong các nhóm làm việc thì ta cũng dễ thấy rằng các khó

khăn xuất hiện rất nhiều trong giai đoạn mới thành lập nhóm như sự chống đối

của những người khác, sự thiếu hụt về tài chính, nhân sự, sự bất động về cách

thức làm việc, tính cách...Và tất cả những yếu tố trên sẽ tạo ra những tản băng trôi

rất lớn ngăn chặng sự tiến lên của con thuyền nhóm. Chính vì thế mà không ít

thành viên sẽ nản chí, mệt mỏi sau một thời gian làm việc. Và đương nhiên người

trưởng nhóm không tránh khỏi những tâm trạng này. Có khi là nhiều hơn vì vai

trò của người trưởng nhóm là lớn nhất trong nhóm. Và nếu như người nhóm

trưởng buôn xuôi lúc này thì cả nhóm sẽ tan rã vì “rắn đã mất đầu”. Nên điều cần

thiết trong những lúc như thế này là người trưởng nhóm phải bình tĩnh, kiên nhẫn

để tìm ra giải pháp và khích lệ động viên cho các thành viên khác hòa nhập trở lại

để tiếp tục đưa nhóm đi lên.

Vì vậy cho nên sự kiên trì, bền bỉ là một yếu tố rất cần thiết để hình thành

nên những người nhóm trưởng tài ba và một nhóm làm việc thành công.

Tóm lại, để trở thành một người trưởng nhóm thành công đúng nghĩa thì phải

hội tụ rất nhiều yếu tố và phải trải qua một quá trình luyện tập rất gay go và truân

chuyên.

3.2.3. Phong cách của người điều hành nhóm hay trưởng nhóm.

Các phong cách này thường thấy ở các nhóm chính thức.

3.2.3.1. Phong cách chuyên quyền.

Trưởng nhóm đưa ra mục đích công việc,

quyết định phương thức làm việc, phân công nhiệm

vụ, thông tin chủ yếu từ trên xuống. Phong cách

này cả nhóm bị động theo dẫn dắt của trưởng

nhóm, các thành viên độc lập với trưởng nhóm, đôi

khi âm thầm chống lại trưởng nhóm. Phong cách

này dễ gây ra cá nhân chủ nghĩa, ganh đua, ngờ vực

lẫn nhau nhưng có ưu điểm là đôi khi nhóm nhanh

triển khai công việc và đạt mục tiêu, có hiệu quả.

3.2.3.2. Phong cách tự do.

Trưởng nhóm không đưa ra quyết định, để nhóm tự do tổ chức giải quyết các

công việc. Nhóm có thể tự tổ chức thành công hoặc sinh ra những thủ lĩnh tự phát,

làm giảm uy tín của trưởng nhóm. Phong cách này cũng dễ dẫn tới thất bại vì

nhóm không có khả năng tự tổ chức, người chăm, người lười sinh xung đột giữa

các thành viên.

3.2.3.3. Phong cách cộng tác.

Người trưởng nhóm là người chỉ huy đề xuất

các phương án khác nhau để nhóm bàn bạc, lựa

chọn. Trưởng nhóm phân công nhiệm vụ khi

được bàn bạc thống nhất. Hoạt động nhóm theo

cách tiếp cận có sự tham gia, có sự hợp tác của

mọi thành viên. Phong cách này có nhược điểm

là mất nhiều thời gian cho thảo luận, bàn bạc. Nếu

cần giải quyết gấp rút công việc thì không phù

hợp. Nhưng phong cách này có sự hài lòng của các thành viên và đa số trường

hợp mang lại tính hiệu quả của công việc.

3.3. SỰ THAM GIA TÍCH CỰC CỦA CÁC THÀNH VIÊN.

Các thành viên nhóm thường có vai trò nhất định, được phân công hoặc nhận

những nhiệm vụ cụ thể. Nhóm chính thức có trưởng phó nhóm, thư ký, hậu

cần…Nhóm không chính thức cũng có thể có các vai trò đó.

Trưởng nhóm giữ vai trò người tổ chức, người thực hiện và người điều hành.

Trưởng nhóm phải lo bố trí các cuộc họp từ buổi gặp mặt đầu tiên đến khi nhóm

tan rã. Việc tổ chức cuộc họp bàn kế hoạch sao cho có sự tham gia bình đẳng giữa

các thành viên là kỹ năng cần có của trưởng nhóm. Lập kế hoạch và phân công

công việc cho các thành viên cũng là nghệ thuật của trưởng nhóm. Tất cả các giai

đoạn hoạt động của nhóm, người nhóm trưởng phải nắm vững và điều hành cho

tốt. Nhưng quan trọng nhất là trưởng nhóm phải là người có các kỹ năng truyền

thông và thúc đẩy và càng có nhiều trải nghiệm càng tốt ( xem phần Kỹ năng giao

tiếp). Các kỹ năng này được xây dựng dựa trên nền tảng của 4 thái độ:

- Cảm thông;

- Tôn trọng;

- Quan tâm;

- Tin tưởng vào tiềm năng nhóm.

Tóm lại trưởng nhóm phải là người có trách nhiệm với công việc của nhóm,

với từng thành viên của nhóm và với cả nhóm nói chung.

Ngoài ra khi đề cập đến vai trò thành viên còn lại trong nhóm người ta thường

phân các thành viên thành các “kiểu vai trò” hỗ trợ hay cản trở các hoạt động của

nhóm. Có ba loại vai trò như vậy.

- Loại thứ nhất là các thành viên hỗ trợ cho viêc hoàn thành công việc như

người khởi xướng, người làm sáng tỏ, người thực hiện, người thông tin, người

đóng góp.

- Loại thứ hai là các thành viên củng cố nhóm như người khuyến khích, người

giữ cửa, người quan sát, người đề xuất và củng cố quy tắc, người đùa vui.

- Nhóm thứ ba là nhóm những người tiêu cực như người gây hấn, người phu

thuộc, người thống trị, người đùa dai, người lè phè, người phá đám…

Hai nhóm đầu là nhóm tích cực. Khi có những hành vi tiêu cực cần đưa quy

tắc, quy chế của nhóm ra để các thành viên tự giác tuân theo.

Vai trò trong nhóm và sự vận động. Trong nhóm làm việc các thành viên

luôn có một vai trò và muốn người khác cũng có vai trò rõ ràng. Nếu vai trò không

rõ thì sẽ dễ gây hiểu lầm, mất đoàn kết ảnh hưởng đến năng suất chung. Các thành

viên cũng mong muốn được biết người khác chờ đợi gì ở cá nhân đó. Không nên

để vai trò của người này quá nhiều (quá tải) và người khác thì quá ít. Xung đôt về

vai trò có thể xảy ra bời cá nhân với cá nhân, bởi cá nhân với tập thể, bởi chính

cá nhân với vai trò của anh ta.

3.4. SỰ QUAN TÂM GIÚP ĐỠ CẢ CÁC TÁC NHÂN BÊN NGOÀI.

Chính quyền địa phương, lãnh đạo công ty, hay 1 tổ chức bên ngoài địa

phương quan tâm, hỗ trợ, chỉ đạo, đông viên hiệu quả hoạt động nhóm sẽ cao.

3.5. HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM.

Nhóm là tập hợp nhiều người do đó luôn có những thành viên mới với thành

viên cũ, có quen nhau từ trước hoặc hoàn toàn chưa quen nhau. Người trưởng

nhóm luôn phải giải quyết nhiều vấn đề về đoàn kết, tranh chấp, xung đột, ra quyết

định, hài hòa các chức năng của nhóm. Các thành viên cũng cần hiểu rõ cá động

thái của nhóm để xây dựng nhóm làm việc. Nhóm muốn vận hành hiệu quả thì

cần làm tốt các hoạt động sau:

3.5.1. Hội nhập thành viên mới vào nhóm.

Khó khăn luôn xảy ra khi nhóm mới thành lập hoặc có thêm thành viên mới

nhập vào nhóm. Thành viên mới cũng phải tự mình giải quyết vấn đề hội nhập.

Các thành viên mới có thể thuộc một trong ba dạng chính như người thích tranh

cãi, người tốt bụng hoặc người có lý, ba dạng này đều gây khó khăn cho quá trình

hội nhập. Người thích tranh cãi hay phản ứng lại mọi vấn đề, muốn khẳng định

sự nổi trội của mình trong nhóm. Người tốt bụng thì có thái độ phụ thuộc người

khác, luôn muốn tìm phe nhóm để dựa, sợ hãi những điều bất ngờ, nhu cầu an

toàn cao. Người có lý thì lo lắng về nhu cầu cá nhân của mình trong nhóm, bướng

bỉnh khi hòa hợp nhu cầu cá nhân và định hướng của nhóm.

3.5.2. Lãnh đạo nhóm liên quan đến nhiệm vụ và các mối Quan hệ.

Để đạt được năng suất trong làm việc nhóm thì phải thỏa mãn hai nhu cầu:

nhu cầu liên quan đến nhiệm vụ và nhu cầu liên quan đến các mối quan hệ. Hai

nhu cầu này toàn thể thành viên nhóm và lãnh đạo nhóm phải cùng phấn đấu để

thỏa mãn. Các công việc gồm nêu ra tất cả các ý kiến, tìm kiếm thông tin, làm

sáng tỏ các nhiệm vụ, làm rõ và tóm tắt nội dung các cuộc họp nhóm, thảo luận

nhóm, khuyến khích các thành viên, dung hòa sự khác biệt, tăng cường giao tiếp,

khuyến khích tham gia, tránh các thái độ gây rối…

3.5.3. Vai trò trong nhóm và sự vận động.

Trong nhóm làm việc các thành viên luôn có một vai trò và muốn người khác

cũng có vai trò rõ ràng. Nếu vai trò không rõ thì sẽ dễ gây hiểu lầm, mất đoàn kết

ảnh hưởng đến năng suất chung. Các thành viên cũng mong muốn được biết người

khác chờ đợi gì ở cá nhân đó. Không nen để vai trò của người này quá nhiều (quá

tải) và người khác thì quá ít. Xung đôt về vai trò có thể xảy ra bời cá nhân với cá

nhân , bởi cá nhân với tập thể, bởi chính cá nhân với vai trò của anh ta.

3.5.4. Các chuẩn mực, quy định của nhóm.

Đây là các quy chế, quy tắc mà nhóm tự đề ra để các thành viên theo đó mà

thực hiện. Các chuẩn mực của nhóm rất quan trọng, nó cho phép các thành viên

trong nhóm nhận các thông tin phản hồi tích cực. Các chuẩn mực được xây dựng

có sự tham gia, sao cho mục tiêu của nhóm được thực hiện một cách tốt nhất.

3.5.5. Sự gắn kết trong nhóm.

Sự gắn kết trong nhóm làm cho nhóm hoạt động hiệu quả và bền vững. Các

thành viên càng tự hào về mình được tham gia nhóm thì sự gắn kết trong nhóm

càng cao. Như vậy các thành viên cũng như trưởng nhóm phải làm sao cho nhóm

đáng tự hào về các công việc làm. Trưởng nhóm và các thành viên cần phấn đấu

để có sự gắn kết trong nhóm cao và sự tuân theo chuẩn mực của nhóm cũng cao,

để hình thành nhóm lý tưởng, có hiệu suất làm việc cao.

3.6. BÀI TÂP.

3.6.1. Hãy xây dựng nội quy của nhóm bạm đang tham gia.

3.6.2. Hãy nêu một công việc mà nhóm bạn chọn làm việc nhóm, phân công

nhiệm vụ cho từng thành viên.

Bài 4.

CHUẨN BỊ CHO BUỔI HỌP

NHÓM

VÀ TIẾN TRÌNH CẢ BUỔI HỌP

NHÓM

A. MỤC TIÊU.

Sau khi học xong phần này người học có khả năng:

- Trình bày được những kỹ năng cơ bản nhất khi làm việc nhóm.

- Sử dụng được các công cụ điều hành làm việc nhóm.

- Rèn luyện ý thức lao động, tác phong công nghiệp, có trách nhiệm và sáng

tạo.

B. DỤNG CỤ - THIẾT BỊ - VẬT LIỆU.

C. NỘI DUNG.

4.1. XÁC ĐỊNH MỤC ĐÍCH CỦA BUỔI HỌP.

Đặc điểm của sinh hoạt loài người là nhóm họp, tập trung lại làm việc gì đó,

bàn bạc, hỏi han, hội hè, vui chơi , học tập… Nhiều khi người ta lạm dụng hội

họp để lãng phí biết bao thời gian, tiền bạc. Nhưng con người vẫn phải họp nhóm

cho dù ngày nay có thể có các cuộc họp ảo (thông qua các phần mềm hội họp),

nhưng họp gặp mặt nhau vẫn là hình thức phổ biến và có nhiều mặt tích cực. Vấn

đề là họp để làm gì, tiến hành như thế nào. Để tránh lãng phí thì cần có tổ chức

cuộc họp sao cho hiệu quả. Trước khi triệu tập họp cần xem xét họp có phải là

hình thức tốt nhất trong trường hợp này không hay có thể có hình thức nào tốt

hơn. Có thể thay thế một cuộc họp bằng gửi tài liệu phát tay, viết thông báo trên

bảng, gửi Email, gọi điện thoại…hay không?

Kỹ năng tổ chức một cuộc họp phù hợp cũng là một yếu tố quyết định đến

sự thành bại của cuộc họp vì các cuộc họp có mục tiêu khác nhau: để thông tin,

để thuyết phục, để thu thập ý kiến, để ra quyết định…

Mỗi buổi họp cần có mục tiêu rõ ràng dựa trên việc trao đổi thông tin. Cần

xác định mục tiêu buổi họp. Hướng dẫn bàn dự thảo và nhấn mạnh mục tiêu,

nhưng cần nhắm đến sự đồng thuận của cả nhóm.

4.2. ẤN ĐỊNH THỜI GIAN HỌP (LỊCH HỌP).

Trước tiên là bước chuẩn bị họp nhóm.

Bước này người điều hành xem xét trước xem

chủ đề cuộc họp, mục tiêu và nội dung cuộc họp

có rõ ràng không, thành viên cần tham gia là ai.

Lập kế hoạch điều hành cuộc họp, các kế hoạch

sử dụng công cụ trực quan (bảng biểu, tài liệu,

máy chiếu…). Các kế hoạch về thời gian, địa

điểm, phòng ốc, hậu cần, giấy mời, thông

báo…ai chuẩn bị và chuẩn bị đến đâu. Trước

ngày họp nên chuẩn bị sức khỏe, tinh thần, làm

quen phương tiện, phòng họp…

4.3. CHUẨN BỊ LỊCH LÀM VIỆC HAY NỘI DUNG LÀM VIỆC.

4.3.1. Chuẩn bị nội dung làm việc.

- Xác định mục tiêu và những kết quả mong đợi. Biết những điều gì bạn đang

cố gắng để giành được bằng việc tổ chức họp.

- Xác định chủ đề và cách thức tốt nhất để thảo luận cho mỗi chủ đề. Biết

bạn muốn thực hiện được gì thông qua cuộc họp.

- Tạo ra một chương trình được mô tả cẩn thận, về:

+ Thời gian bắt đầu và kết thúc. Thời gian là tiền bạc, do đó phải lên kế hoạch

một cách khôn ngoan.

+ Xác định địa điểm họp.

+ Danh sách những người tham gia và

khách mời.

+ Danh sách về vai trò của người tham gia

và mong đợi gì từ họ. Điều này sẽ cho phép họ

thu thập tất cả các dữ liệu cần thiết để mang đến

cuộc họp.

+ Chuẩn bị cấu trúc thảo luận để giới hạn

mục đích, chủ đề và định hướng cuộc họp.

- Chuyển trước chương trình đó cho những người tham gia có thời gian lên

kế hoạch và chuẩn bị cho cuộc họp.

- Làm cho mọi cuộc họp là một sự kiện để học hỏi: kết hợp sự sáng tạo và

đào tạo vào chủ đề tham gia bằng việc sử dụng sách, người phát ngôn, băng video.

Mọi người tham dự sẽ dành thời gian của họ cho bạn, vì thế bạn phải mang lại

cho họ điều gì đó.

- Sử dụng các công cụ và hoạt động để làm cho cuộc họp hiệu quả và vui vẻ,

tiếp thêm sinh lực.

4.3.2. Chuẩn bị để tham dự một cuộc họp.

(dành cho tất cả những người tham dự). - Biết mục đích của cuộc họp. Biết mục đích tham dự của bạn là gì.

- Thu thập các tài liệu bạn cần để mang đến cuộc họp.

- Biết chương trình họp và đảm bảo chương trình của bạn trùng với chương trình

của cuộc họp.

- Biết vai trò của bạn và con đường bạn sẽ đi.

- Đến đúng giờ và chuẩn bị thời gian để ở lại ít nhất là đến khi nghỉ giải lao như

lịch trình.

- Nghiêm túc, vui vẻ khi tham dự.

4.3.3. Nơi họp.

- Chọn nơi họp tiện nghi, đủ lớn và phục vụ cho mục đích.

- Tạo ra bầu không khí ấm áp và thu hút.

- Mang lại sự mới mẻ phù hợp.

- Có những phương tiện hỗ trợ và phương tiện học tập phù hợp.

- Luôn luôn tạo ra một số điều khác biệt và mới mẻ dù nhỏ. Làm cho họ vui

khi họ đến.

4.3.4. Phân công người ghi chép biên bản.

- Những người tham dự.

- Các vấn đề được thảo luận.

- Các quyết định chính.

- Các nhiệm vụ:

+ Ai cần để thực hiện nhiệm vụ - liệt kê các nhóm và các thành viên bên

ngoài.

+ Thời gian bắt đầu và kết thúc của nhiệm vụ.

+ Những điều nào mà họ cần thực hiện.

4.4. VAI TRÒ CỦA NGƯỜI CHỦ TỌA/ ĐIỀU PHỐI/ NGƯỜI ĐIỀU KHIỂN

BUỔI HỌP.

Thông thường một cuộc họp nhóm, dù quy mô lớn nhỏ thế nào, người trưởng

nhóm điều hành (hoặc người thay thế trưởng nhóm để điều hành) cũng phải vận

dụng các kỹ năng điều hành cuộc họp. Dưới đây sẽ trình bày về một số kỹ năng

đó.

Bắt đầu cuộc họp. Bước này cần làm những việc như làm quen các thành

viên, tạo không khí thân thiện, thống nhất khung chương trình làm việc, chỉnh sửa

mục tiêu cuộc họp nếu cần, thống nhất cách làm việc.

Tiếp theo là đưa ra từng chủ đề, phân tích từng chủ đề. Đây là bước quan

trọng nhất của một cuộc họp. Các thành viên được thảo luận, tham gia ý kiến để

cuối cùng ra quyết định của nhóm, các quyết định này phù hợp với mục tiêu cuộc

họp.

Lập kế hoạch hành động. Ở bước này toàn nhóm lập ra một kế hoạch sau

cuộc họp được các thành viên nhất trí chấp thuận. Kế hoạch này thường bao gồm:

công việc gì cần làm, ai làm, làm như thế nào, kết quả mong muốn, thời gian, cần

điều kiện, hỗ trợ gì… Nếu cuộc họp mà không có kế hoạch hành động, hay nói

cách khác nếu sau cuộc họp mà các thành viên thấy không phải làm gì thì là cuộc

họp không hiệu quả hay không nên họp.

Bước cuối cùng là bế mạc cuộc họp. Các cuộc họp nhóm nên dành thời gian

đánh giá, suy ngẫm về tiến trình họp, kết quả cuộc họp, các vấn đề còn bỏ sót, các

vấn đề gác lại để cuộc họp sau, kết quả cuộc họp đã tài liệu hóa chưa, các thành

viên sẽ nhận kết quả này như thế nào, cuộc họp thành công đến mức nào qua đánh

giá nhanh.

4.5. CÁC KỸ NĂNG KHI LÀM CHỦ TỌA.

Để tiến hành làm việc nhóm tốt, người điều hành thường sử dụng các công

cụ như: thảo luận nhóm nhỏ, cây vấn đề, lập kế hoạch theo khung logic, động não,

bản đồ tư duy, chậu cá, đóng vai, tranh luận… mà một số kỹ năng này sẽ trình

bày ngắn gọn sau đây.

4.5.1. Kỹ thuật động não.

Động não là kỹ thuật nhận ý tưởng của các thành viên. Nguyên tắc là càng

nhiều ý tưởng nhận được càng tốt, do đó người

điều hành cần tạo ra môi trường để nhận ý tưởng.

Để làm tốt kỹ thuật này có các thẻ màu (kích thước

1/3 kích thước tờ giấy A4) để viết các ý tưởng.

Phát các tờ giấy màu cho từng thành viên đề nghị

họ viết ngắn gọn mỗi ý tưởng của họ vào một thẻ

màu đó rồi dùng băng dính (loại giấy xé) dán các

thẻ này lên. Sau đó có thể cho các thành viên gom

nhóm, phân loại các ý tưởng, rồi thảo luận lựa

chọn ưu tiên ý tưởng. Nếu không có thẻ màu có

thể dùng giấy A0 cử thành viên viết ý tưởng trên

đó mỗi khi có thành viên phát biểu. Chú ý kỹ thuật này coi trong số lượng các ý

tưởng hơn chất lượng , không phê phán, bình luận, chấp nhận mọi ý tưởng có thể

lạ lùng, trái chiều.

4.5.2. Sử dụng cây vấn đề.

Từ vấn đề chính cần thảo luận người điều hành vẽ nó như thân của một cây.

Sau đó đặt các câu hỏi tại sao để tìm các nguyên nhân chính đặt vào phía dưới

như các rễ chính của cây, có thể đặt thêm câu hỏi tại sao vào các nguyên nhân

chính tạo ra các rễ cây cấp hai… và có thể tiếp tục. Phần cành cây là các nhánh

chính trả lời cho câu hỏi kết quả thế nào. Cũng như các “rễ cây”, các cành nhánh

của cây cũng có cành bậc hai khi đặt câu hỏi tiếp kết quả ra sao cho các nhánh kết

quả chính. Cả nhóm sẽ xây dựng được một hình tượng cái cây mà thân cây là vấn

đề, rễ cây là các nguyên nhân và cành cây là các kết quả.

4.5.3. Sử dụng bản đồ tư duy (Mind map).

Công cụ này xuất phát từ một vấn đề chính coi như một nhánh, đi phân tích

tiếp mối liên hệ với các vấn đề khác chi tiết hơn, rồi lại phân tích tiếp các vấn đề

chi tiết hơn, cứ như vậy cho đến ý kiến chi tiết, cụ thể. Hình vẽ thể hiện như một

dây thần kinh từ nhánh lớn đến nhánh nhỏ và tới các nhánh nhỏ nhất.

4.5.4. Sử dụng khung logic.

Khung này là một ma trận dạng bảng gồm 4 cột và 4 hàng. Bốn cột từ trái

sang phải gồm có cột các nội dung, chỉ báo, nguồn chứng minh, điều kiện (hay

giả định). Bốn hàng từ trên xuống dưới gồm mục đích, mục tiêu, kết quả mong

đợi, các hoạt động. Dựa trên ma trận này mà nhóm thảo luận và kết quả được đưa

vào từng ô của ma trận. Nội dung Chỉ báo Nguồn minh

chứng

Điều kiện

Mục đích

Mục tiêu

Kết quả mong đợi

Các hoạt động

4.5.5. Kỹ thuật sử dụng chậu cá.

Chậu cá là dạng thảo luận nhóm có đóng vai. Một nhóm 4 đến 5 thành viên

ngồi ở giữa thảo luận về một vấn đề nào đó. Có một thành viên đóng vai người

thúc đẩy cuộc họp nhóm. Có để một ghế trống để người ngoài khi muốn tham gia

tranh luận thì ngồi vào đó, phát biểu xong thì phải đi ra để ghế trống cho cơ hội

tham gia của người khác. Các thành viên còn lại ngồi xung quanh để nghe nhóm

trong thảo luận và khi muốn tham gia thì phải ngồi vào ghế trống phía trong.

Người thúc đẩy cuối buổi thảo luận phải tổng kết và tóm tắt những điều đã thảo

luận và nhất trí của nhóm.

Một số kỹ năng khác sẽ được trình bày ở phần ”kỹ năng giao tiếp”.

4.6. HƯỚNG DẪN TỔ CHỨC BUỔI HỌP NHÓM.

Các cuộc họp ở các tổ chức thường bị phàn nàn là không hiệu quả và lãng

phí thời gian. Để giảm bớt những lời phàn nàn, người tổ chức cuộc họp có vai trò

rất quan trọng.

4.6.1. Bắt đầu cuộc họp.

- Truyền đạt về mục đích và kết quả mong đợi với tất cả những người tham

gia.

- Làm rõ thành phần tham dự và các cuộc trao đổi được mong đợi.

- Thiết lập các quy định:

+ Thời gian nghỉ giải lao giữa cuộc họp và kết thúc.

+ Các thành viên sẽ được lắng nghe như thế nào.

+ Các xung đột sẽ được giải quyết như thế nào.

+ Mỗi thành viên được mong đợi những gì.

+ Các chủ đề bí mật.

- Thể hiện rằng bạn đánh giá cao các ý tưởng, ý kiến và câu hỏi của họ.

4.6.2. Điều khiển cuộc họp.

- Dành thời gian để nói và lắng nghe các câu chuyện. Sáng tạo trong cách

bạn chia sẻ chúng.

- Làm rõ và vạch ra những ý kiến chủ chốt.

- Hỏi những quan điểm khác, bảo vệ những ý kiến mới.

- Sử dụng kỹ thuật vận dụng trí tuệ tập thể.

- Hỏi những câu hỏi cởi mở để khuyến khích các đóng góp.

- Giữ tập trung vào các ý kiến, không phải vào người nói.

- Phân công cụ thể các bước tiếp theo thông qua cuộc họp.

- Tập trung vào các chủ đề chương trình. Đừng lan man chủ đề.

Các chương trình có giá trị quan trọng, nhưng đừng dập tắt sự sáng tạo hoặc

lăng mạ những người có tham dự nhưng bỏ về giữa chừng trong giờ nghỉ giải lao.

Tiếp tục... - Thu thập thông tin và tài liệu từ cuộc họp. Chắc rằng mọi người đều được

lắng nghe.

- Để mọi người mang đến nội dung, bạn hướng dẫn cho tiến trình.

- Thừa nhận và tăng cường những sự đóng góp có tính xây dựng.

- Sử dụng chương trình để theo dõi hoạt động.

- Làm cho cả nhóm nhận thức về vị trí của họ trong quy trình.

- Tóm tắt các điểm chính từng giai đoạn và hỏi sự đồng tình.

- Giúp các nhóm tiến tới sự đồng thuận và đi đến kết luận.

4.6.3. Bế mạc.

- Giúp các nhóm xác định các bước tiếp theo.

- Xem lại các nhiệm vụ tiếp theo đã được phân công. Chắc rằng mỗi người

đều biết bổn phận của họ. Chắc rằng mọi người sẽ đi từ "họp" đến "làm".

- Kết luận bằng việc tóm tắt lại việc thực hiện của nhóm.

- Cảm ơn các thành viên vì sự tham gia và đóng góp của họ.

4.6.4. Sau cuộc họp.

- Đánh giá cuộc họp. Điều gì hiệu quả? Điều

gì cần phải cải thiện?

- Lên kế hoạch sau cuộc họp.

- Sử dụng các ghi chép và ấn tượng của bạn,

tạo ra một tài liệu mô tả rõ ràng về cuộc họp. Sử

dụng các lời nhận xét, các câu hỏi, lời phê bình và

các quan điểm để nâng cao chất lượng của các tài

liệu.

- Phân phát các tài liệu cho tất cả những

người tham gia và những người chủ chốt trong tổ chức.

- Giám sát sự tiến bộ của các hoạt động sau đó.

4.7. BÀI TÂP.

Hãy chuẩn bị kịch bản cho một buổi họp nhóm bàn về chủ đề trong lớp học

hoặc tổ chức một sự kiện như: Chuẩn bị tổ chức văn nghệ, thể thao, giã ngoại…

Bài 5.

CÁC KỸ NĂNG CƠ BẢN KHI LÀM VIỆC NHÓM A. MỤC TIÊU.

Sau khi học xong phần này người học có khả năng:

- Trình bày được khái niệm nhóm là gì? Tầm quan trọng của làm việc nhóm;

- Thực hiện được việc phân nhóm, tổ chức nhóm.

- Rèn luyện ý thức lao động, tác phong công nghiệp, có trách nhiệm và sáng

tạo.

B. DỤNG CỤ - THIẾT BỊ - VẬT LIỆU.

C. NỘI DUNG.

5.1. KỸ NĂNG ĐIỀU HÀNH BUỔI HỌP NHÓM.

Để dẫn dắt các cuộc họp trịnh trọng, bạn nên nắm được quy trình hoạt động

của hội đồng và nghiên cứu đề tài của cuộc họp.

Cách bạn sắp xếp cuộc họp tuỳ thuộc vào tính chất của cuộc họp. Các cuộc

họp uỷ ban, họp hội đồng, ban giám đốc, và những tổ chức chuyên nghiệp thường

thường theo những qui tắc sắp xếp được chấp nhận chung gọi là quy trình hội

nghị. Những quy tắc rất cụ thể này quá chi tiết đến nỗi không thể nghiên cứu hết

ở đây được. Khi bạn liên quan đến một cuộc họp trịnh trọng, bạn sẽ phải nghiên

cứu thật kỹ một trong những cuốn sách nói về quy trình hội thảo trước buổi họp.

Thêm vào đó, bạn nên biết và áp dụng những kỹ thuật sau. Đối với những cuộc

họp ít trịnh trọng, bạn có thể áp dụng một phần của quy trình hội thảo và những

kỹ thuật này. Nhưng bạn nên nhớ rằng mỗi buổi họp đều phải có mục tiêu và bạn

phải hướng đến mục tiêu ấy.

5.1.1. Lên kế hoạch chương trình cuộc họp (lịch trình).

Bí quyết để sắp xếp một cuộc họp thành công là lên kế hoạch buổi họp kỹ

càng. Chính là bạn vạch ra một lịch trình (điều đó có nghĩa bạn cần chuẩn bị môt

lịch trình cuộc họp, các đề tài sẽ được thảo luận) bằng cách lựa chọn những nội

dung cần được thông qua để đạt được mục tiêu của cuộc họp. Sau đó sắp xếp

những ý này theo một trật tự hợp lý nhất. Các ý dẫn dắt nên đặt trước nội dung

chính cần nói đến. Sau khi đã chuẩn bị cho lịch trình, nếu đó là cuộc họp trịnh

trọng thì hãy chuẩn bị sẵn cho mỗi người tham dự một bản sao. Đối với các cuộc

họp thông thường, bạn nên nhớ chương trình cuộc họp trong đầu.

5.1.2. Đề cập lần lượt từng nội dung.

Bạn nên đề cập lần lượt từng mục theo kế hoạch cuộc họp. Ở hầu hết các

cuộc họp, các cuộc thảo luận có xu hướng bộc phát và thường có ý mới được nêu

lên. Với vai trò là người chủ trì, bạn nên giữ cho cuộc thảo luận đi đúng hướng.

Nếu những ý tưởng mới này được nêu ra suốt trong buổi họp, bạn có thể để chúng

lại vào cuối hội thảo hoặc có thể là hoãn đến buổi họp tiếp theo.

5.1.3. Dẫn dắt thảo luận.

Đóng vai trò là người chủ trì, bạn nên kiểm soát diễn tiến của cuộc họp. Khi

một nội dung được thông qua xong, chúng ta mới bàn đến nội dung kế tiếp. Khi

cuộc thảo luận vượt ra khỏi chủ đề cuộc họp, hãy kéo nó trở về đề tài chính của

cuộc họp. Nói chung, hãy làm những gì bạn cho là cần thiết để đi qua nội dung

của cuộc họp một cách hiệu quả. Nhưng bạn cũng không nên cắt ngắn cuộc thảo

luận trước khi tất cả nội dung trọng tâm của buổi họp được hoàn thành. Do đó,

bạn cần phải quyết định chính xác thời điểm chấm dứt cuộc thảo luận. Mục tiêu

của bạn là một mặt hoàn tất buổi họp thành công một mặt tránh những chi tiết lặp

lại, những nội dung vượt khỏi chương trình cuộc họp và những ý kiến không có

giá trị cho cuộc họp.

5.1.4. Đừng để một người nói quá nhiều.

Đừng để cho một người nói quá nhiều dường như là một trong những nhiệm

vụ khó khăn nhất. Một số người thường có xu hướng lấn lướt trong khi thảo luận.

Nhiệm vụ của bạn với vai trò là người chủ trì cuộc họp phải kiểm soát họ. Dĩ

nhiên, bạn muốn cuộc họp được dân chủ, cho nên bạn phải để cho họ phát biểu

miễn sao là nội dung phát biểu góp ý vào mục tiêu cuộc họp. Tuy nhiên, khi họ

bắt đầu phát biểu quá nhiều mà không hướng đến nội dung cần thảo luận, lặp đi

lặp lại hoặc là đề cập đến những vấn đề không cần đề cập, bạn nên biết cách ngăn

họ lại.

5.1.5. Khuyến khích mọi người cùng tham gia đóng góp ý kiến.

Vì trong cuộc họp có người nói quá nhiều, có người nói quá ít. Trong kinh

doanh, những người có chức vụ thấp thường ít đóng góp ý kiến. Là người chủ trì

cuộc họp, bạn phải khuyến khích họ góp ý bằng cách hỏi quan điểm của họ và

phải thể hiện là tôn trọng câu trả lời đó dù nó không đúng ý bạn.

5.1.6. Kiểm soát thời gian khi thời gian có hạn.

Khi thời gian buổi họp có hạn, bạn cần quyết định trước là sẽ cần bao nhiêu

thời gian để đi hết các nội dung. Điều này nhằm để cuộc họp kết thúc đúng lúc.

Sẽ tốt hơn nếu bạn cho mọi người biết thời gian của mỗi nội dung thảo luận vào

đầu buổi họp và luôn nhắc nhở mọi người về thời gian còn lại của cuộc họp trong

quá trình thảo luận.

5.1.7. Ở thời điểm thích hợp, hãy tóm tắt những nội dung mà các nhóm đã

thông qua và đưa ra kết luận.

Sau khi một ý chính đã được thảo luận xong, bạn nên tóm lược những gì

nhóm đã thông qua và đưa ra kết luận. Nếu cần có quyết định cuối cùng thì lấy

biểu quyết của mọi người. Trong bất cứ trường hợp nào, bạn cũng nên tóm lược

nội dung chính trước khi chuyển sang nội dung mới. Cuối buổi họp, bạn có thể

tóm lược các nội dung đã trao đổi. Bạn cũng nên tóm tắt bất cứ khi nào ý tóm đó

giúp cho các thành viên trong nhóm hiểu vấn đề họ đã trao đổi. Đối với một số

cuộc họp trịnh trọng, biên bản cuộc họp do thư ký ghi lập ra cung cấp nội dung

tóm tắt.

5.2. KỸ NĂNG LẮNG NGHE VÀ TRUYỀN ĐẠT THÔNG TIN.

5.2.1. Kỹ năng lắng nghe.

Vậy câu hỏi được đặt ra là: Kỹ năng lắng nghe là…? Làm thế nào để lắng

nghe được hiểu quả? Nghe chỉ dựa vào đôi tai liệu đã đủ?

Lắng nghe là khả năng nhận được những thông điệp bằng lời nói trong quá

trình giao tiếp.

Kỹ năng lắng nghe là tối quan trọng việc thành hay bại của quá trình giao

tiếp. Trong giao tiếp nếu không có kỹ năng lắng nghe hiệu quả sẽ dẫn tới hiểu

nhầm vấn đề, cuộc giao tiếp bị phá hỏng và người gửi thông điệp sẽ thấy chán nản

và thiếu kiên nhẫn. Hậu quả của nó trong việc kinh doanh, buôn bán hay giao

thương, ngoại giao thật to lớn biết nhường nào.

Theo những phân tích khoa học gần đây, để đạt được thành công trong cuộc

sống, chỉ số IQ chỉ đóng vai trò thứ yếu chiếm khoảng 20%. Thay vào đó, kỹ năng

giao tiếp, xây dựng các mối quan hệ, nắm bắt những thay đổi mới trở thành yêu

cầu hàng đầu tại các tổ chức, vì đây là nền tảng phát triển kỹ năng lãnh đạo, kỹ

năng gây ảnh hưởng, kỹ năng làm việc đồng đội, kỹ năng đàm phán, kỹ năng giải

quyết vấn đề…

Biết lắng nghe là yêu cầu số một khi công tác ở bất cứ ngành nghề, vị trí nào,

đặc biệt là lãnh đạo, tư vấn, bán hàng, luật sư…

Trong cuộc sống hàng ngày và trong gia đình, lắng nghe để sẻ chia, thấu hiểu

lẫn nhau làm cho mỗi ngày qua đầy ắp những kỷ niệm ngọt ngào và hạnh phúc.

Trong giải quyết xung đột, lắng nghe – thấu hiểu là nền tảng để đưa ra hướng

giải quyết thấu tình đạt lý nhất.

Lắng nghe hiệu quả đòi hỏi sự tập trung và sử dụng các giác quan khác của

bạn, không chỉ là dùng đôi tai để nghe những lời được nói ra. Người biết lắng

nghe không chỉ là những gì đang nói, mà còn là những gì chưa nói và ẩn ý trong

lời nói.

Thêm nữa ngôn ngữ cơ thể, biểu hiện thái độ theo tôi là yếu tố vô cùng quan

trọng trong việc lắng nghe.

Ví dụ: 1 người nói là rất hài lòng với công

việc hiện tại nhưng gương mặt buồn rầu, điệu bộ

không thoải mái, bạn nên xem xét các thông điệp

bằng lời nói và không lời đang có mâu thuẫn, họ

có thể nghĩ khác với những gì họ nói.

Có 1 câu châm ngôn rất hay về tầm quan

trọng của nghệ thuật lắng nghe: “Nói là bạc, im

lặng là vàng, lắng nghe là kim cương”. Theo các

số liệu thống kê khoa học, thời lượng con người sử

dụng kỹ năng lắng nghe chiếm đến 53% tổng thời

lượng sử dụng cả 4 kỹ năng nghe, nói, đọc, viết cộng lại. Tuy nhiên có một sự thật

đáng buồn là hiệu suất nghe trung bình chỉ dừng lại ở con số 25 – 30%. Nếu cho

rằng “nói là gieo, nghe là gặt” thì quả thật ta đã có một mùa màng … thất bát. Vậy

nguyên nhân do đâu khiến chúng ta không thể tận dụng hiệu quả 75% tiềm năng

còn lại?

Lý do kém hiệu quả xuất phát từ cả người nói và người nghe, nhưng ta nên

chấn chỉnh bản thân trước khi muốn thay đổi người khác. Sau đây là 6 lý do khiến

cho việc nghe kém hiệu quả:

5.2.1.1. Nghe chỉ để nắm bắt sự việc.

Với cách nghe này, người nghe chỉ để tâm đến những sự kiện, sự việc, mà

không màng đến những cảm xúc đi kèm của người nói. Bài học rút ra là: Nếu

không có kỹ năng lắng nghe, không thấu hiểu, đồng cảm với người nói thì bạn sẽ

có những kết luận, hành động sai lệch.

5.2.1.2. Nghe không tập trung.

Người nghe không chú tâm vào câu chuyện (nghe nhưng vẫn để ý mọi người

xung quanh làm gì, nói chuyện như thế nào…). Người nghe vừa trả lời vừa kết

hợp làm các công việc khác (làm việc, gọi điện, đọc báo, xem ti vi,…).

Hệ quả: Người nói cảm thấy không được tôn trọng, chán nản và mất cảm

hứng muốn chia sẻ.Người nghe không hiểu hết câu chuyện, dẫn đến hiểu sai, hiểu

nhầm, không thu được lượng thông tin như mong muốn và nguy hiểm hơn là giảm

lòng tin ở đối tác.

5.2.1.3. Nghe kiểu “mới nghe là tôi đã biết tỏng cả rồi ”.

Với kiểu nghe này, người nói vừa nói chưa dứt một câu, thì người nghe đã

cho rằng mình đã biết cả rồi. Vì thế, họ chẳng thể nghe trọn vẹn những điều đang

được truyền đạt, nên thường hiểu sai ý người nói.

Những người hấp tấp, vội vàng thường có kỹ năng lắng nghe không tốt. Đó

cũng chính là nguyên nhân dẫn đến họ thường hỏng việc.

5.2.1.4. Nghe mà không kiên nhẫn nghe.

Với kiểu nghe này, người nghe tỏ vẻ mình rất bận rộn, bồn chồn, vì thế, họ

nghe mà hóa ra lại chẳng nghe. Hơn nữa, họ còn phơi bày phản ứng cho thấy họ

đang bị bó buộc ngồi nghe.

Ví dụ: Nghe nói chuyện, mà mắt nhìn ra chỗ này chỗ khác như trông ngóng

ai, nhìn đồng hồ, bấm điện thoại hay đứng dậy đi tới đi lui.

Bí quyết để thấu hiểu người khác chính là lắng nghe một cách kiên nhẫn.

5.2.1.5. Nghe để phản bác.

Người nghe không để ý đến những lời hay, ý đẹp mà chỉ chăm chăm tìm lỗi

sai, sơ hở, điểm xấu trong câu nói của người khác theo kiểu “Vạch lá tìm sâu”,

“Bới lông tìm vết”.

Hệ quả: Tại thời điểm nghe, người nghe đã bỏ lỡ nhiều thông tin bổ ích, tích

cực.

Về lâu dài, người nghe trở nên hay chỉ trích, suy nghĩ tiêu cực, chán ghét mọi

người xung quanh, chán ghét cuộc sống và chán ghét chính bản thân mình.

5.2.1.6. Nghe kiểu “Nghe mà như không”.

Với cách nghe này, người nghe, tai thì nghe, nhưng tâm trí và tay chân thì

đang làm việc khác, mặc cho người nói cứ nói. Vì thế, họ thực sự, chẳng thể nghe

được điều gì đó mà người nói đang cố gắng truyền đạt.

Đây là kiểu nghe phổ biến của không ít người. Họ vì quan tâm đến bản thân,

đến công việc của mình mà quên đi việc lắng nghe để thấu hiểu người nói. Hãy

nhập tâm vào cuộc giao tiếp và thấu hiểu người nói là điều quan trọng để nâng

cao kỹ năng lắng nghe của bạn.

Cách nghe hiệu quả nhất là “Không chỉ nên nghe bằng tai”. Lắng nghe với

thái độ tôn trọng người nói, lắng nghe bằng mọi giác quan, cử chỉ, nhạy bén và

tham gia một cách tập trung vào câu chuyện của người nói.

Khi bạn phải giao tiếp nhiều hơn với xã hội, gặp gỡ trao đổi kế hoạch với đối

tác, đồng nghiệp thì kỹ năng lắng nghe tốt sẽ là yếu tố quan trọng để đàm phán

thành công. Kỹ năng lắng nghe tốt cũng giúp bạn thấu hiểu được những người

xung quanh, cảm thông, chia sẻ với người thân, bạn bè.

Kết luận:

Nghe, theo nghĩa đen, là nhận được tiếng bằng tai, là sự cảm nhận được bằng

tai ý người nói (GS. Nguyễn Lân, từ điển từ và ngữ Việt Nam, tr. 1249). Nói cách

khác, nghe là hình thức tiếp nhận thông tin qua thính giác.

Những gì bạn nghe được từ cuộc sống được gọi là nghe thấy. Nghe thấy là

quá trình sóng âm đập vào màng nhĩ và chuyển lên não.

“Nghe” đơn thuần là một hành động của trí óc, khi ta bỗng nhiên bị “làm

phiền” bởi một tiếng động nào đó trong không gian. Đôi khi ta gật đầu, mỉm cười

nghe ai đang nói. Chúng ta nghe những âm thanh xung quanh mà không nhất thiết

phải hiểu chúng. 5.2.1.7. Lắng nghe.

Lắng nghe là hình thức tiếp nhận thông tin thông qua thính giác có trạng thái

chú ý làm nền, giúp người ta hiểu được nội dung thông tin, từ đó mới có thể dẫn

tới những hoạt động tiếp theo của quá trình giao tiếp.

Lắng nghe là 1 khả năng của hệ thần kinh, khi lắng nghe thần kinh sẽ nhận

thông tin xử lý và lưu những gì chúng ta nghe được thành dạng dễ hiểu và dễ sử

dụng.

Lắng nghe là hoạt động tâm lý có hướng đích, có ý thức thể hiện sự tập trung,

chú ý cao độ để nghe được hết, được rõ ràng

âm thanh, tiếng động, cảm xúc trong lời nói

của đối tượng giao tiếp.

+ Lắng nghe là một trong những kỹ

năng ứng xử quan trọng trong giao tiếp

hàng ngày.

+ Lắng nghe là cả một nghệ thuật.

+ Lắng nghe được chôn giấu kỹ nhất

trong bản thân mỗi con người.

Thế nào là “lắng nghe”? Tiếng Việt của chúng ta rất tinh tế, vì “lắng” đi đối

với “nghe”, có nghĩa là tập trung đến một âm thanh thôi, các âm thanh khác thì bỏ

ngoài tai. Tâm hồn người nghe phải lắng đọng thì mới nghe tốt.

*Tầm quan trọng của lắng nghe trong

giao tiếp.

“Tạo hóa ban cho con người 1 cái lưỡi

nhưng có đến 2 cái tai, như vậy chúng ta có

thể nghe người khác nói nhiều gấp 2 lần

chúng ta nói”.

Ở trường học người ta được rèn luyện

các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nói, kỹ

năng đọc, kỹ năng viết, nhưng lại không

được rèn luyện kỹ năng lắng nghe hiệu quả nên không phải ai cũng có thể chú ý

lắng nghe, biết lắng nghe và lắng nghe hiệu quả. Theo kết quả nghiên cứu của

Giáo sư Ralph N ichols, các nhà quản lý chỉ có thể lắng nghe được 25% thông tin

được truyền đến, 75% các báo cáo miệng không được chú ý, bị hiểu sai hoặc bị

lãng quên nhanh chóng. Sau một cuộc nói chuyện dài 10 phút thì chỉ có khoảng

50% thông tin truyền đạt được nhắc lại. Còn khả năng lắng nghe và nắm bắt được

những Nn ý sâu sắc trong lời nói của người khác lại càng hiếm hoi. Lắng nghe

được đánh giá là kỹ năng quan trọng bậc nhất và cũng khó nhất trong quá trình

truyền thông. Kết quả điều tra 170 nhà quản lý Mỹ được thực hiện trong thời gian

gần đây cho thấy:

- Tất cả các nhà quản trị được phỏng vấn đều cho rằng lắng nghe là vấn đề

mấu chốt giúp các nhà quản trị thành công trong công việc của mình.

- Mọi nhà quản trị đều phải rèn luyện kỹ năng lắng nghe.

- Trong quá trình làm việc các nhà quản trị được phỏng vấn dành tới 32,7%

thời gian cho việc nghe; 25,8% thời gian cho việc nói; 22,6% thời gian cho việc

viết và chỉ dành 18,8% cho việc đọc.( Số liệu thống kê theo Epictetus ).

* Nhìn chung, lắng nghe có những lợi ích như sau:

- Nắm rõ được nhiều thông tin hơn và từ đó xác định chính xác vai trò của

mình trong thảo luận.

Ví dụ: Mình là nhân viên của một Ngân hàng, lắng nghe khách hàng sẽ giúp

chúng ta hiểu rõ được nhu cầu và mong muốn của khách hàng để từ đó có thể tư

vấn, giới thiệu cho khách hang sử dụng sản phẩm của Ngân hang một cách phù

hợp.

- Xây dựng mối quan hệ thân thiện với mọi người: Khi lắng nghe, chúng ta

có thể hiểu được cảm xúc, tâm trạng của người nói, họ đang vui hay đang buồn

để từ đó chúng ta sẽ có những chia sẻ cho phù hợp khiến cho người nói sẽ cảm

thấy gần gũi, thân thiết. • Thể hiện sự quan tâm, tôn trọng.

• Đồng cảm với những khó khăn của người nói.

• Hiểu và đưa ra những câu trả lời và tư vấn hợp lý.

• Nhận ra những ẩn ý của người nói.

Ngoài ra, lắng nghe là một biện pháp hữu hiệu để giải quyết xung đột, mâu thuẫn;

bằng sự chú tâm và chân thành khi lắng nghe bạn sẽ khiến đối phương cảm thấy được

tôn trọng và họ cũng sẽ cởi mở với bạn hơn rồi sau đó những nút thắt của vấn đề sẽ được

tháo gỡ một cách nhanh chóng. Những người biết lắng nghe là những người biết tiếp

nhận những thông tin mới, những ý kiến mới, vì thế họ sống sáng suốt và thấu hiểu mọi

việc xung quanh, thành quả mà họ thu được sẽ là lòng tin của mọi người, khả năng nắm

được thông tin, khả năng cập nhật hóa thông tin và khả năng giải quyết được vấn đề.

Theo nghiên cứu, tốc độ nói của một người khoảng 120 - 150 từ/ phút trong khi

tùy từng chủ đề và tùy từng cá nhân, con người có thể xử lý thông tin khoảng 500 – 800

từ/ phút người đang nói cho nên khi người nói đang mãi mê nói thì người nghe đã có đủ

thời gian để mổ xẻ, phân tích, kiểm tra ý kiến và có sự ứng phó thích hợp => Chiếm ưu

thế.

5.2.1.8. Phân biệt nghe và lắng nghe.

Nghe Lắng nghe

Chỉ sử dụng tai. Sử dụng tai nghe. trí óc và kĩ năng.

Tiến trình vật lí, không nhận thức được. Giải thích, phân tích, phân loại âm thanh,

tiếng ồn, thông tin để chọn lọc, loại bỏ,

giữ lại.

Nghe âm thanh vang đến tai. Nghe và cố gắng hiểu thông tin của

người nói.

Tiếp nhận âm thanh theo phản xạ vật lí. Phải chú ý lắng nghe và hiểu vấn đề.

Tiến trình thụ động. Tiến trình chủ động, cần thời gian và nỗ

lực.

5.2.1.9. Kỹ năng lắng nghe hiệu quả.

Có một câu châm ngôn nói về tầm quan trọng của lắng nghe: “Nói là

bạc, im lặng là vàng, lắng nghe là kim cương”. Vậy để kiếm được kim cương, Bây giờ chúng ta cùng nhau học cách lắng

nghe hiệu quả.

Nghe32.7%

Nói25.8%

Viết22.6%

Đọc18.8%

TỶ LỆ CÁC KỸ NĂNG TRONG GIAO TIẾP

Nghe Nói Viết Đọc

Trở thành một người lắng nghe tốt bắt đầu bằng việc thể hiện thái độ tích

cực đối với việc lắng nghe đó là đặt mình vào vị trí người nói và mong muốn thấu

hiểu người nói, để đầu óc cởi mở đón nhận thông tin mới trên tinh thần hiểu biết

và tôn trọng nhau. Nếu như bạn có không thích việc lắng nghe thì hãy nhớ rằng

bạn luôn luôn học được một điều gì đó và việc lắng nghe giúp bạn thiết lập các

mối quan hệ đáng tin cậy.

- Bước đầu tiên trong chu trình lắng nghe đó là phải tập trung cao độ:

Mọi người thường hay tranh thủ làm việc này việc kia và nếu như làm cùng một

lúc nhiều việc rất dễ hỏng việc và có thể bạn sẽ bỏ lỡ những thông tin quý giá.

Kết quả là thông điệp được truyền tải từ người nói đến người nghe không đầy đủ

dẫn đến hiểu nhầm. Hơn nữa tập trung lắng nghe thể hiện bạn tôn trọng người nói

giúp người nói có thêm sự tin tưởng để giao tiếp cởi mởi hơn.

VD: Nếu không chú ý nghe giảng bạn sẽ bỏ sót kiến thúc quan trọng và sẽ

không hiểu hiểu bài hoặc không nắm vững vấn đề của bài giảng, nhân viên không

chú ý lắng nghe sẽ không nắm vững chủ trương chính sách của công ty….

- Bước thứ 2 để lắng nghe hiệu quả đó là tham dự, khuyến khích người

nói: Tạo cơ hội cho người nói bày tỏ hay được lựa chọn tham gia hoặc rút lui khỏi

cuộc đối thoại bằng việc bắt đầu các câu hỏi mở: “Dường như bạn đang có lo lắng

gì đó? Bạn có muốn nói về điều này không?”

Trong cuộc đối thoại bạn nên hòa nhịp cùng người nói, thể hiện sự hào hứng

khi lắng nghe như đưa ra những lời khuyến khích bằng lời hoặc không bằng lời,

chú ý vào người nói: mặt hóng hớt, đầu gật như lạy Phật, dạ, vâng, ừ, à, ….

Dạ, vâng, ừ, à ở đây không phải là tôi đồng ý mà nó có nghĩa là tôi đang đang

ở đây, tôi đang nghe bạn nói đây và tôi thực sự muốn nghe bạn nói, có như vậy

người nói mới cởi mở hơn và nhiệt tình hơn.

Và một số kỹ năng bạn có thể sử dụng trong đối thoại đó là duy trì liện hệ

qua ánh mắt, hướng về phía trước để truyền đạt sự quan tâm và hiểu thông điệp

tốt hơn.

- Thứ 3 đó là thấu hiểu: Khi nhận được thông tin bạn cần phải đặt câu hỏi

lại hoặc nhắc lại các từ khóa quan trọng để xác nhận một cách chắc chắn bạn hiểu

đúng vấn đề mà người nói đang trình bày để có hướng giải quyết và tư vấn phù

hợp.

- Bước thứ 4 đó là ghi nhớ: Vậy làm thế nào để ghi nhớ? Bạn phải biết nắm

bắt các ý chính mà người nói muốn truyền đạt. Cách tốt nhất để không quên những

thông tin cơ bản trong cuộc giao tiếp đó là bạn nên chuẩn bị 1 cuốn sổ và một cây

bút. Đó là những công cụ rất hiệu quả trong cuốc sống: Mẩu bút chì hơn trí nhớ

tốt. trí nhớ đậm không bằng nét mực mờ, cái gì cũng chép cũng ghi, không biết

thì hỏi tự ti làm gì.

- Bước thứ 5 là Hồi đáp lại những gì bạn nghe được: Đưa ra câu trả lời

vào nội dung trọng tâm của cuộc đối thoại, bạn nghĩ sao về điều mà người nói đưa

ra, đúng hay sai, tốt hay chưa tốt, vấn đề nào chưa sang tỏ thì làm rõ. Việc hồi đáp

phù hợp thể hiện bạn đã lắng nghe người nói trong suốt cuộc đối thoại và bạn hiểu

vấn đề mà người nói đang nói đến.

- Bước thứ 6 là phát triển: Bằng cách sử dụng những câu hỏi mở như còn

gì nữa không, nói cho tôi nghe… bạn sẽ có thêm nhiều thông tin hơn. Đặc biệt

trong lĩnh vực dịch vụ bạn còn có thể gia tăng giá trị trên một khách hàng quen.

Cụ thể là từ việc lắng nghe bạn sẽ nắm bắt được sự chú ý và mối quan tâm của

khách hàng để cung cấp được nhiều dich vụ hơn, chất lượng dịch vụ cao làm thỏa

mãn nhu cầu của khách hàng.

Qua trao đổi bằng sự lắng nghe hiệu quả bạn sẽ có được những thông tin giá

trị biến nó thành tri thức của mình và lại tiếp tục truyền đạt, chia sẻ cho người

khác như vậy chu trình lắng nghe được diễn ra liên tục và phát triển hơn chứ

không đơn giản là một vòng tròn khép kín mà sẽ phát triển như 1 đường xoáy trôn

ốc.

5.2.1.10. Tư thế lắng nghe.

- Tư thế ngồi: Qua tư thế ngồi của mỗi người cũng đã gửi

gắm nhiều thông tin cho đối phương. Khi bạn

đang chăm chú lắng nghe ai đó trò chuyện thì

nét mặt, ánh mắt của bạn sẽ tập trung vào khuôn

mặt đối phương. Khi bạn đang chăm chú lắng

nghe ai đó trò chuyện thì nét mặt, ánh mắt của bạn sẽ tập trung vào khuôn mặt đối

phương cùng với dáng ngồi hơi cúi về phía trước.

Trong hoàn cảnh này, nếu bạn ngồi tựa lưng vào thành ghế, hai tay khoanh trước

ngực, cằm nhô ra... chứng tỏ bạn không muốn nghe chuyện hoặc muốn kết thúc câu

chuyện càng nhanh, càng tốt. Chú ý trong lúc trò chuyện, bất kể trạng thái tâm lý của

bạn lúc đó vui hay buồn, trầm mặc hay quá khích, bạn cũng nhớ để hai chân của mình

khép một cách tự nhiên, đừng bắt chéo chân khi trò

chuyện nếu trước mặt bạn là những người lớn tuổi, đáng

kính.

+ Nếu nói chuyện với người nhiều tuổi hơn:

Không nên vắt chân. Mà ngồi ở tư thế thoải mái.

Luôn im lặng và tập trung lắng nghe.

+ Nếu nói chuyện với người bằng tuổi: Không

nên vắt chân để tỏ ý tôn trọng. Mắt tập trung vào

người đang kể.

+ Với người nhỏ tuổi hơn: Có thể ngồi vắt chân và lắng nghe.

- Tư thế đứng: Trong cuộc sống hàng ngày, những người có dáng vẻ tự tin, chững chạc sẽ có lợi

thế hơn so với những người có tác phong rụt rè, thiếu sự đàng hoàng trong giao tiếp.

Trong công việc hàng ngày cũng vậy, khi bạn đi đàm phán, ký kết hay thương

thuyết một vấn đề gì đấy cho cơ quan, dáng vẻ bên ngoài của bạn ảnh hưởng rất

nhiều đến sự thành công hay thất bại của công việc đó.

Một bước đi dứt khoát, một cái bắt tay thân thiện cùng với dáng ngồi ung

dung, chứng tỏ bạn đã sẵn sàng bắt tay vào việc. Thông thường, cuộc sống nội

tâm, tình cảm của con người thường được biểu đạt một cách uyển chuyển, nhịp

nhàng và có sự giao thoa với dáng vẻ, cử chỉ bên ngoài. Không lẽ bạn đang hướng

ánh mắt thân thiện để chia sẻ với đối phương niềm vui hay nỗi buồn mà tư thế

đứng, ngồi của bạn lại quay đi nơi khác?

Một số người khi trò chuyện, giao tiếp đã biết cách sử dụng "ngôn ngữ cơ

thể " tư thế tay hay toàn thân để thể hiện ý tứ lời nói, làm tăng tính thuyết phục

của câu chuyện. Thông thường, các tư thế này thường biểu hiện dưới nhiều hình

thức nhưng tập trung chủ yếu vào hai hình thức đứng và ngồi.

Trước tiên, chúng ta đề cập đến tư thế đứng, Các chuyên gia tâm lý cho rằng:

sự tự tin, đàng hoàng của mỗi người trong thế đứng giao tiếp là ngẩng đầu, hai

mắt nhìn thẳng về phía trước, khuôn mặt tươi tắn, hai vai để lỏng, hai tay để xuôi

tự nhiên và hai chân đứng thẳng. Tuy nhiên sự "cứng rắn" này của phái yếu cũng

nên biểu hiện dưới sắc thái mềm mại, nữ tính chứ không nên quá cứng nhắc, dễ

dẫn tới hỏng việc.

Cũng cần lưu ý với bạn rằng, tuỳ vào đối tượng, tính chất từng cuộc trò

chuyện trao đổi mà có thể điều chỉnh tư thế dáng đứng của mình sao cho phù họp.

Ví như đứng trước mặt bạn là một vị giáo sư, một nhà khoa học có tên tuổi thì tác

phong của bạn lúc này nên biểu lộ được sự ngưỡng mộ, kính trọng. Trước cuộc

thương thuyết, giao tranh với đối tác trong lĩnh vực thương mại, buôn bán thì lời

nói, vẻ mặt và dáng đứng của bạn phải bộc lộ sự tự tin, dứt khoát và sắc sảo thì

bạn mới hòng thu phục được đối phương. Nhưng dù trong hoàn cảnh và đối tượng

nào thì các ưu thế đứng thiếu tự tin, thiếu sự đàng hoàng như còng lưng, cúi mặt,

so vai... thì bạn cần phải tránh.

+ Không nên đứng khoanh tay trước ngực, chắp tay sau lưng, gãi đầu, gãi

tai.

+ Không nên đứng vắt chân.

Hãy nghe một cách tích cực và cố gắng nắm bắt những điều đối phương nói:

Lắng nghe là điều cần thiết, nhưng khó khăn hơn là phải thấu hiểu được

những điều phía bên kia nói, đặc biệt khi thương lượng đang tiến hành căng thẳng.

Lắng nghe làm cho bạn hiểu được nhận thức của họ, cảm nhận được cảm xúc của

họ và hiểu được những điều họ muốn nói. Nghe một cách tích cực không chỉ làm

cho bạn nghe tốt hơn mà đối tác cũng sẽ nói tốt hơn. Nếu bạn vừa chăm chú lắng

nghe vừa thỉnh thoảng xen vào một vài câu hỏi: “Có phải ngài đang muốn nói…?”,

người đối thoại với bạn sẽ rất hài lòng vì họ đã nhận ra rằng họ không mất thời

giờ vô ích và không phải họ đang nói những điều nhàm chán. Họ sẽ cảm thấy hài

lòng là được bạn nghe và hiểu họ. Làm cho đối phương thấy rằng bạn đang lắng

nghe họ là sự nhượng bộ ít tốn kém nhất.

Phương pháp chuẩn mực để lắng nghe có hiệu quả là tập trung chú ý vào

những điều đối phương đang nói, đề nghị họ nói rõ ràng, chính xác những ý nghĩ

của họ và yêu cầu nhắc lại nếu bạn còn thấy mập mờ, khó hiểu. Khi lắng nghe bạn

hãy coi nhiệm vụ của bạn không phải là tìm cách phản ứng mà là tìm cách hiểu

họ. Hãy cố gắng nắm bắt nhận thức, nhu cầu cũng như những điều còn băn khoăn

của họ.

Nhiều người cho rằng: sách lược thương lượng tốt là không nên chú ý tới ý

kiến của phía bên kia và không thừa nhận bất cứ quan điểm nào của họ. Một nhà

thương lượng giỏi cần phải làm ngược lại. Khi bạn còn chưa thừa nhận những

điều người khác nói và cho họ thấy bạn hiểu họ, họ vẫn tin là bạn chẳng nghe gì

họ. Sau đấy nếu bạn cố giải thích cho họ một quan điểm gì khác, họ vẫn cho rằng

bạn chưa hiểu họ. Họ có thể nghĩ trong đầu: “Mình đã nói rồi, vậy mà hắn vẫn nói

huyên thuyên gì thế, chắc hắn vẫn chưa chịu hiểu”. Sau đó, thay vì lắng nghe bạn,

họ sẽ tìm cách tranh luận theo cách mới, hy vọng là lần này bạn sẽ hiểu. Vì vậy

hãy tìm cách cho họ thấy là bạn đã hiểu họ. Bạn nên nói: “Thưa ông, xin phép cho

tôi hiểu rõ hơn điều ông vừa trình bày. Có phải theo ông thì…”.

Khi nhắc lại những điều bạn hiểu từ cách nói của đối phương, bạn hãy trình

bày một cách tích cực theo quan điểm của họ và nhấn mạnh vào chỗ mạnh của họ.

Bạn có thể nói: “Ông lập luận rất chắc. Cho phép tôi trình bày như sau có đúng

không. Tôi rất có ấn tượng với…”. Tuy nhiên hiểu không có nghĩa là đồng ý, là

thỏa thuận. Bạn có thể hiểu cặn kẽ, chính xác điều phía bên kia đưa ra, song hoàn

toàn không đồng ý với họ. Nếu làm cho họ tin rằng bạn đã nắm được đúng quan

điểm của họ, bạn sẽ dễ dàng giải thích những quan điểm của bạn. Sau đó, hãy đề

cập đến những vấn đề tồn tại trong ý kiến của họ. Nếu bạn có thể làm cho lý lẽ

của họ sáng tỏ hơn để rồi bác bỏ nó thì bạn đã mở hết mức cơ hội thành công của

cuộc thương lượng và làm giảm hết mức khả năng họ nghĩ bạn không hiểu họ.

5.2.2. Kỹ năng truyền thông tin.

5.2.2.1. Truyền thông tin.

Truyền thông (communication) là quá trình chia sẻ thông tin. Truyền thông

là một kiểu tương tác xã hội trong đó ít nhất có hai tác nhân tương tác lẫn nhau,

chia sẻ các qui tắc và tín hiệu chung. Ở dạng đơn giản, thông tin được truyền từ

người gửi tới người nhận. Ở dạng phức tạp hơn, các thông tin trao đổi liên kết

người gửi và người nhận. Phát triển truyền thông là phát triển các quá trình tạo

khả năng để một người hiểu những giừ người khác nói (ra hiệu, hay viết), nắm bắt

ý nghĩa của các thanh âm và biểu tượng, và học được cú pháp của ngôn ngữ.

Truyền thông thường gồm ba phần chính: nội dung, hình thức và mục tiêu.

Nội dung truyền thông bao gồm các hành động trình bày kinh nghiệm, hiểu biết,

đưa ra lời khuyên hay mệnh lệnh, hoặc câu hỏi. Các hành động này được thể hiện

qua nhiều hình thức như động tác, bài phát biểu, bài viết, hay bản tin truyền hình.

Mục tiêu có thể là cá nhân khác hay tổ chức khác, thậm chí là chính người/tổ chức

gửi đi thông tin.

Có nhiều cách định nghĩa lĩnh vực truyền thông, trong đó truyền thông không

bằng lời, truyền thông bằng lời và truyền thông biểu tượng. Truyền thông không

lời thực hiện thông qua biểu hiện trên nét mặt và điệu bộ. Khoảng 93% “ý nghĩa

biểu cảm” mà chúng ta cảm nhận được từ người khác là qua nét mặt và tông giọng.

7% còn lại là từ những lời nói mà chúng ta nghe được. Truyền thông bằng lời

được thực hiện khi chúng ta truyền đạt thông điệp bằng ngôn từ tới người khác.

Truyền thông biểu tượng là những thứ chúng ta đã định sẵn một ý nghĩa và thể

hiện một ý tưởng nhất định ví dụ như quốc huy của một quốc gia.

Hội thoại giữa các cá nhân thường xuất hiện theo cặp hoặc từng nhóm với

qui mô khác nhau. Qui mô của nhóm tham gia thường tác động tới bản chất của

cuộc hội thoại. Truyên thông trong nhóm nhỏ thường diễn ra giữa ba đến mười

hai cá nhân và khác biệt với trao đổi qua lại giữa các nhóm lớn hơn như công ty

hay cộng đồng. Hình thức truyền thông này được hình thành từ một cặp hay nhiều

hơn, thông thường được đề cập tới như một mô hình tâm lý học trong đó thông

điệp được truyền từ người gửi đến người nhận qua một kênh thông tin. Ở cấp độ

lớn nhất, truyền thông đại chúng chuyển các

thông điệp tới một lượng rất lớn các cá nhân

thông qua các phương tiện thông tin đại

chúng.

Quá trình truyền thông diễn ra liên tục.

Khi bạn ngồi yên lặng trong góc phòng, mặc

cho mọi người xung quanh nói hay làm gì thì

cũng đang gửi những tín hiệu truyền thông

không bằng lời cho những người xung quanh

(cho dù vô tình hay cố ý).

5.2.2.2. Hậu quả của thông tin không chính xác.

Bạn có bao giờ nghe một người nói chuyện giờ này sang giờ nọ, nhưng cuối

cùng bạn chỉ hiểu lõm bõm vài câu chuyện đứt đầu, cụt tai, chẳng cái gì ăn nhập

với cái gì, bao nhiêu thời gian công sức của người nói, người nghe, nhẹ nhàng bay

theo mây gió?

Bạn có bao giờ lúng túng khi muốn kể một câu chuyện cho thật gọn gàng mà

vẫn đầy đủ mạch lạc, dễ hiểu, không cần dài dòng tràng giang, đại hải? Cái bạn

cần đó chính là KỸ NĂNG TRUYỀN ĐẠT THÔNG TIN.

Khi người nói và cả người nghe không nắm vững kỹ năng này thì thường

xảy ra chuyện nghe mà hiểu không đúng, không đủ (hoặc cả hai). Khi phải truyền

thông tin cho nhân vật thứ ba, thứ tư… thì rất nhiều khả năng câu chuyện sẽ bị

hiểu sai đi khá nhiều so với thông tin ban đầu.

Người ta thường nói: “Tam sao thất bổn” Câu nói này có thể hiểu theo hai

nghĩa. Nếu hiểu “thất” là “mất” thì nó có nghĩa là sau ba lần sao chép sẽ không

còn giữ được nguyên nghĩa của bản chính. Nếu hiểu “thất” là “bẩy” thì có nghĩa,

sau ba lần sao chép bản chính sẽ trở thành bảy bản có nội dung khác nhau. Bạn

có thể mỉm cười cho rằng đây là nói cho vui hoặc nói để “răn đe” những người

hay cẩu thả khi “sao chép” lại thông tin.

Bạn rất có lý nếu trường hợp người ta sao chép bằng cách Photocopy nguyên

bản mẫu thì dù có sao ra hàng tỷ lần, một máy photo tốt cũng cho ra hàng tỷ bản

như nhau; nhưng nếu người ta sao chép bằng… miệng, thì chuyện “tam sao thất

bổn” không xảy ra mới là lạ, nhất là khi thông tin mang từ hai chi tiết trở lên.

Người ta làm một thí nghiệm vui để chứng tỏ sự “sao” là sự “thất” như sau:

Hai đội tranh tài đứng theo hàng dọc cách nhau hai mét, mỗi đội 10 người, người

cùng đội đứng sau lưng cách nhau khoảng nửa mét. Người đứng đầu hàng rỉ tai

cho người sau lưng mình cùng một nội dung câu chuyện, đến lượt người này lại

rỉ tai cho người kế tiếp, cứ rỉ tai truyền tiếp nhau như vậy. Người cuối cùng của

mỗi đội viết ra điều mình nghe được. Người nào viết đúng và đủ thông tin ban

đầu nhất thì đội của người đó chiến thắng. Kết quả cho thấy thông tin đầu tiên và

“báo cáo nghe được” của người cuối cùng không khớp nhau bao nhiêu, có khi còn

méo mó lệch lạc một cách buồn cười.

Thông tin không chính xác: Chuyện tưởng chừng đơn giản nhưng hậu quả

thì vô giới hạn. Một tàn thuốc vô tình quăng vào đám cỏ khô, có thể gây ra đám

cháy rừng, một mẫu, hai mẫu hay vài chục mẫu… không ai có thể lường trước

được thiệt hại to lớn dường nào, có thể gây ra từ một chuyện bất cẩn cỏn con.

Một thông tin không chính xác, tuỳ theo tầm quan trọng, liên quan đến cá nhân,

tập thể hay cộng đồng xã hội mà nó phát huy sức phá hoại ở những mức độ khác

nhau.

Phạm vi cá nhân của một con người, trong lãnh vực công việc, nếu bạn ra

lệnh cho nhân viên mà họ thực hiện sai, có thể vì họ quên nhưng cũng có thể vì

họ hiểu không đúng ý bạn. Bạn cần kiểm tra lại. Trong trường hợp thứ hai, bạn

nên ghi nhớ tài liệu này để cải thiện khả năng truyền đạt thông tin của bạn.

Trong lãnh vực tình cảm, nếu bạn hay xung đột với vợ, chồng, con cái, người

yêu, bạn bè mình. Bạn nên tìm hiểu xem những mâu thuẫn ấy có phát sinh từ việc

họ hiểu sai những điều bạn nói hay không? Nếu có, thì đúng là bạn cần bổ sung

cho mình khả năng truyền đạt thông tin cho có hiệu quả nhiều hơn.

Trên phương diện quan hệ xã hội, khi giao tiếp với bạn, nếu mọi người luôn

hiểu đúng những gì bạn nói, nghĩa là bạn không làm cho người khác hiểu lầm thì

mối tương quan của bạn với mọi người có vẻ trơn tru hơn đấy.

Với xã hội, những câu chuyện kiểu nói truyền tai nhau, kháo nhau, đồn thổi,

là một cách “sao chép”. Nên, cho dù không cố ý, trong số những lời đồn đại, dư

luận cũng thường thả rong những con “vịt cồ” để mặc cho thiên hạ tin hay không

cũng được. Những “tin vịt” ấy chẳng những gây “nhiễu” thông tin mà còn gây

hoang mang hoặc đánh lừa được niềm tin quần chúng, ảnh hưởng của nó đến cuộc

sống quả thật không đơn giản chút nào. 5.2.2.3. Truyền đạt thông tin hiệu quả.

- Vấn đề thứ nhất: Yếu Tố 6 W.

Trước khi muốn nói điều gì với một ai hay những ai đó. Chúng ta phải xác

định hai mục tiêu:

+ Bạn có muốn người nghe hiểu rõ toàn bộ nội dung mà bạn muốn truyền

đạt cho họ không? Nếu bạn chỉ nói cho có chuyện và không muốn họ hiểu thì bạn

không cần phải đọc trang mục này. Nếu bạn khẳng định là muốn truyền đạt thông

tin hiệu quả thì bạn nên biết như sau:

Một thông tin chỉ được hiểu trọn vẹn

khi nó hội đủ các yếu tố:

- WHO: Ai;

- WHAT: Cái gì;

- WHEN: Khi nào;

- WHERE: Ở đâu;

- WHY: Tại sao;

- HOW: Thế nào. Đây gọi là “

Yếu Tố 6W”.

+ Nội dung chính cần cho người nghe được biết (trong 6 yếu tố trên) bạn

phải đề cập đến trước tiên, kế đến là những yếu tố kém quan trọng dần.

Ví dụ 1. Bạn muốn tường thuật lại câu chuyện bạn đi tham dự một đám cưới.

Bạn có 2 ý chính: Nhân vật và Sự kiện. Như vậy bố cục câu chuyện bạn kể sẽ là:

WHO: Bạn.

WHAT: Đám cưới (của ai đó).

WHEN: Thời điểm tham dự.

WHERE: Địa điểm tham dự.

HOW: Đám cưới diễn ra thế nào.

WHY: Lý do tham dự đám cưới.

Ví dụ 2. Bạn muốn kể một số câu chuyện xảy

ra ngày nào đó. Bạn có 2 ý chính: Thời gian và sư

kiện. Bố cục nội dung như sau:

WHEN: Thời điểm.

WHERE: Địa điểm.

WHAT: Những sự việc diễn ra.

HOW: Sự việc xảy ra thế nào.

WHY: Lý do xảy ra sự việc.

WHO: Những nhân vật liên quan.

-Vấn đề thứ hai: Giọng nói.

Bạn phải lưu ý đến giọng nói. Giọng nói là một trong những yếu tố quan

trọng trong việc truyền đạt tin tức. Cho dù bạn đã sử dụng đúng và đủ 6W, nhưng

giọng nói của bạn khiến người nghe không nhận ra được từ gì, thì… cũng giống

như bạn không nói một W nào cả.

-Vấn đề thứ ba: Từ ngữ.

Vấn đề từ ngữ bạn sử dụng. Nếu bạn dùng những từ cá biệt của địa phương

nào đó, mà người địa phương khác không hiểu được, thì việc thông tin của bạn

cũng gặp khá nhiều trở ngại, vì người nghe phải đoán nghĩa từ !

-Vấn đề thứ tư: Ngữ pháp.

Cuối cùng, bạn phải cẩn thận trong cách đặt câu. Câu văn càng đơn giản, rõ

ràng, trong sáng và đúng ngữ pháp thì việc truyền đạt của bạn càng thành công

như ý.

-Vấn đề thứ năm: Thái độ người nghe.

Truyền đạt thông tin là một hoạt động giao tiếp giữa người nghe và người

nói. Cho dù bạn nói hay nói giỏi đến đâu mà đối tượng của bạn đang… ngủ hoặc

đang mải mê lắng nghe một thứ khác, thì ‘tài năng’ của bạn cũng đành…bỏ đi.

Nếu là những câu chuyện linh tinh, nghe qua rồi bỏ, bạn có thể không cần

quan tâm đến đối tượng của của mình. Họ có thể nghe một tai, nhìn một mắt cho

vui cũng chẳng sao, những câu chuyện để ‘tám’ có hiểu lệch lạc đi chút đỉnh cũng

là chuyện thường tình trong thiên hạ. Nhưng, nếu bạn đang đưa ra mệnh lệnh của

công việc hay những câu chuyện có nội dung bắt buộc phải hiểu rõ, nhớ đúng bạn

cần cẩn thận theo dõi thái độ người nghe. Nếu nghi ngờ sự tập trung hoặc năng

lực ghi nhớ của họ, bạn có thể kiểm tra lại bằng cách yêu cầu họ lập lại những gì

đã nghe.

5.3. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT MÂU THUẨN XUNG ĐỘT TRONG HOẠT

ĐỘNG NHÓM.

Kỹ năng quản lý nhóm quan trọng nhất là

kỹ năng quản lý xung đột, mâu thuẫn do nhóm

được tạo nên bởi nhiều người có tư tưởng, quan

điểm, văn hóa, nguồn gốc xã hội, cách làm

việc… khác nhau. Xung đột là sự bất đồng xảy

ra giữa cá nhân với cá nhân trong nhóm, giữa các

nhóm trong một tổ chức do khác biệt về nhu cầu,

giá trị, mục đích hay cạnh tranh về quyền lợi, tài

nguyên, quyền lực hay bất đồng về vai trò, nhiệm

vụ, trách nhiệm.

Xung đột có thể là yếu tố phá hoại nhưng

cũng có thể là yếu tố xây dựng đối với hiệu quả làm việc của nhóm. Xung đột nếu

lôi kéo mọi người tham gia vào giải quyết vấn đề và đưa tới giải pháp cho vấn đề

thì mang tính tích cực. Nếu xung đột làm chệch hướng mục tiêu, phá hỏng hoạt

động nhóm, chia rẽ thành viên thì mang tính tiêu cực, cần phát hiện và loại bỏ

sớm. Hiểu biết về xung đột để các nhóm, các thành viên có thể quản lý và giải

quyết xung đột sao cho có lợi cho hoạt động của nhóm. Để làm được việc quản lý

xung đột một số lời khuyên sau đây cần được áp dụng. Nhóm cần giải quyết xung

đột nhỏ trước khi trở thành lớn. Tăng cường giao tiếp trong nhóm, nhóm cần tìm

ra những nguyên nhân thực sự trước khi đi kiếm tìm giải pháp. Linh hoạt tìm

những giải pháp khác nhau cho cùng một nguyên nhân. Công bằng và minh bạch

trong giải pháp. Tìm giải pháp giải quyết vấn đề xung đột chứ không tìm giải pháp

chống lại nhau. Mọi thành viên cần có thái độ tôn trọng nhau, thông cảm thực sự

với nhau. Muốn người khác xem xét vấn đề của mình thì mình cần xem xét vấn

đề của người khác trước họ. Nhìn thẳng vào vấn đề, nói ra, tránh im lặng ngấm

ngầm.

Quản lý xung đột chứ không đàn áp xung đột hay tiêu diệt xung đột, là một

nghệ thuật để củng cố hợp tác giữa các thành viên trong nhóm.

5.3.1. Cách ứng phó với xung đột.

5.3.1.1. Cách thứ nhất là cứng rắn, áp đảo (kiểu cá mập).

Cách này một bên luôn áp đảo bên kia, đặt quyền lợi của mình hay nhóm

mình trước quyền lợi của nhóm khác. Nhóm này phải thắng trong tranh chấp. Như

vậy sẽ đặt mối quan hệ các bên vào tình trạng nguy hiểm, tạo thù địch, có kẻ

thắng, người thua. Nó cũng có mặt tích cực là có thể tạo thay đổi hay dẫn đến tiến

bộ.

5.3.1.2. Cách thứ hai là né tránh (kiểu con rùa).

Đây là cách khi gặp xung đột thì né tránh sự va chạm, sợ đối đầu với mâu

thuẫn, không quan tâm đến nhu cầu của các bên, thua cũng không sao. Cách này

dễ tạo ra kết quả các bên cùng thua.

5.3.1.3. Cách thứ ba là nhường nhịn, xoa dịu (gấu bông).

Cách này quan tâm đến giữa các mối quan hệ chứ không cần quan tâm đến

kết quả quyền lợi. Vì vậy loại người giải quyết xung đột theo kiểu này có thể hy

sinh quyền lợi của mình nhưng giữa được mối quan hệ thân thiện với mọi người

khác nhóm khác là được.

5.3.1.4. Cách thứ tư là cách thỏa hiệp (con chồn).

Mỗi bên có thể phải hy sinh một chút quyền lợi để đạt được một số quyền

lợi khác. Họ cùng nhau tìm những giải pháp trung hòa để đôi bên cùng có một

phần lợi ích. Có thể tạo ra kết quả cùng thắng hoặc cùng thua thiệt.

5.3.1.5. Cách cuối cùng là hợp tác (chim cú).

Cách này coi trong cả mục đích và mối quan hệ. Các bên hợp tác với nhau

tìm ra giải pháp tốt nhất cho cả đôi bên, chú trọng sự đồng thuận. Tất cả các bên

phải cùng theo đuổi tìm kiếm giải pháp tốt cho các bên chứ không chỉ cho một

bên. Cách này tạo ra được kết quả cả hai bên đều thắng.

Nên nhớ rằng trong nhóm bao giờ cũng có các thành viên muốn giải quyết

xung đột theo một trong 5 cách nói trên.

5.3.2. các bước quản lý tốt xung đột.

5.3.2.1. Nhìn nhận ra nguyên nhân của xung đột.

Coi nó là vấn đề cần được giải quyết, xác định rõ nội dung chi tiết của xung

đột, không quy kết, dán nhãn, tố cáo.

5.3.2.2. Mọi người lắng nghe nhau.

Lắng nghe nhau sẵn sàng thay đổi quan điểm của chính mình, phát hiện

những khác biệt giữa hai bên. Sẵn sàng hợp tác, xây dựng vì mục đích chung.

5.3.2.3. Tìm hiểu hoàn cảnh và điều kiện của người có xung đột với mình.

Tìm hiểu hoàn cảnh và điều kiện của người có xung đột để hiểu quan điểm

của họ.

5.3.2.4. Có gắng tiến dần tới sự thỏa thuận giữa hai bên.

Nhóm trưởng (lãnh đạo nhóm) cần khách quan, công bằng, vì mục đích

chung. Cách giải quyết phải linh hoạt, nhẹ nhàng với cả hai bên, dựa vào các thành

viên tích cực để quản lý và giải quyết mâu thuẫn.

5.4. KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH.

Nhóm là một tập thể làm việc để đạt được mục tiêu. Rất nhiều công việc cần

phải được cùng bàn bạc, thảo luận và cuối cùng là ra quyết định. Cho nên đi tới

quyết định định cuối cùng là nhiệm vụ rất quan trong của nhóm. Quá trình ra quyết

định có những đặc trưng riêng mà mỗi cá nhân trong nhóm cần phải hiểu để làm.

5.4.1. Các cách ra quyết định có thể như sau.

5.4.1.1. Ra quyết định theo kiểu thờ ơ.

Một người nào đó đưa ra ý tưởng, các thành viên khác không quan tâm và

do đó quyết định được nhanh chóng thông qua. Theo kiểu này một số ý tưởng hay

khác không được phân tích và bị bỏ qua.

5.4.1.2. Ra quyết định từ trên xuống.

Theo kiểu này người lãnh đạo nhóm hay cấp cao hơn chỉ cần phổ biến, thông

báo, nhân danh cả nhóm thông qua mà không qua thảo luận. Ra quyết định kiểu

này nhanh chóng, nhưng cũng như kiểu trên có thể nhiều ý kiến hay khác bị bỏ

qua. Nó trở nên xấu nếu người ra quyết định có quá ít thông tin, chủ quan và độc

đoán. Khi thực hiện quyết định sẽ xảy ra vấn đề khác không lường trước.

5.4.1.3. Ra quyết định theo kiểu thiểu số.

Cách này một hoặc một vài cá nhân gợi ý rồi thúc giục, ép mọi người theo ý

kiến mình. Khuyết điểm của cách này cũng như trên.

5.4.1.4. Ra quyết định theo nguyên tắc đa số.

Theo cách này mang danh dân chủ qua bỏ

phiếu hoặc giơ tay tán thành lấy số đông. Quyết

định sẽ thông qua nhưng không phải tất cả các thành

viên đều hài lòng. Một số không hài lòng sẽ làm ảnh

hưởng đến chất lượng, hiệu suất công việc. Nguy cơ

trong nhóm sẽ kéo bè cánh để lấy phiếu áp đảo cho

quyền lợi của một nhóm nào đó.

5.4.1.5. Ra quyết định theo nguyên tắc đồng

thuận.

Cách này chỉ ra quyết định khi đã thảo luận kỹ

mọi ý tưởng, không bỏ qua ý kiến nào kể cả các ý kiến trái ngược. Quyết định

được ra khi có đa số tán thành nhưng thiểu số khác cũng được nghe, được phân

tích và có ý kiến của mình. Kiểu ra quyết định này mất nhiều thời gian nhưng sẽ

tiến tới dần sự đồng thuận hoàn toàn – là lý tưởng đối với tiến trình ra quyết định.

Để ra quyết định các thành viên cần được biết những khó khăn và thuận lợi

khi ra quyết định, nhất là quyết định có sự đồng thuận, có sự tham gia. Những

thuận lợi ở đây có thể là nhóm có nhiều hiểu biết, có nhiều lựa chọn hơn một

người. Nhóm một khi đồng thuận thì có động lực cùng thực hiện quyết định. Khó

khăn là có một số thành viên như bị bắt phải đồng ý, phải theo một ý tưởng, có

thể có bè phái và áp đặt ý tưởng của các nhóm nhỏ, thảo luận nhiều thì chậm ra

quyết định và có thể mất cơ hội.

Nhóm cũng cần phải tránh kiểu “tư duy nhóm” nghĩa là đoàn kết quá thiếu

dần tư duy phê phán. Tham gia trong nhóm lâu nên các thành viên gắn kết, không

còn sẵn sàng phê phán ý tưởng của thành viên khác. Cần phát hiện sớm tư duy

nhóm và có biện pháp phòng trừ.

Để ra quyết định các thành viên và nhất là nhóm trưởng cần có các kỹ năng

phát huy ý tưởng các thành viên khi thảo luận, bàn bạc và ra quyết định. Các kỹ

năng này như phương pháp động não, cây vấn đề, phương pháp Delphi (dùng

bảng hỏi gửi trước), thảo luận nhóm, đóng vai chậu cá…

5.4.2. Thuận lợi và khó khăn.

- Thuận lợi: Các thành viên luôn quan tâm, tham gia tích cực sát sao công

tác. Đặc biệt sau khi được thống và có hiệu lực thực hiện, nhóm đã quan tâm tổ

chức triển khai, thực hiện theo quyết định, từng bước củng cố kiện toàn về tổ chức

bộ máy và tập huấn nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ làm công tác.

- Khó khăn: Hoạt động soạn thảo, thẩm định, kiểm tra, rà soát, hệ thống

hóa các quyết định là hoạt động chuyên môn chuyên sâu, đòi hỏi phải tuân thủ

các quy định của Luật Ban hành văn bản quy phạm pháp luật của nhà nước. Tuy

nhiên hiện nay một số cán bộ lãnh đạo, chuyên viên thuộc một số cơ quan, ngành

chưa nắm chắc các quy định của pháp luật nên quá trình tham mưu cho lãnh đạo

chưa thực hiện đúng yêu cầu của Luật về các bước trong quy trình soạn thảo văn

bản.

Cơ sở dữ liệu văn bản quy phạm pháp luật: Hiện nay điều kiện khó khăn về

cơ sở vật chất, trình độ sử dụng, khai thác, ứng dụng công nghệ thông tin của cán

bộ, công chức còn hạn chế nên việc khai thác dữ liệu còn gặp nhiều khó khăn. Đối

với các cơ quan chuyên môn (Sở Tư pháp), UBND các huyện, các xã thì việc xây

dựng cơ sở dữ liệu văn bản QPPL điện tử chưa thực hiện được, hiện nay chủ yếu

bảo quản và khai thác theo phương pháp thủ công trên các văn bản bằng giấy do

đó cũng ảnh hưởng rất nhiều đến tiến độ triển khai thực hiện các hoạt động nghiệp

vụ soạn thảo, thẩm định, kiểm tra, rà soát văn bản QPPL.

Kinh phí dành cho công tác thực hiện quyết định chưa được đảm bảo.

5.5. KỸ NĂNG ĐƯA Ý KIẾN VÀ TIẾP NHẬN Ý KIẾN.

5.5.1. Đưa ý kiến phản hồi.

Thông tin trong nhóm rất quan trọng , nó

như là các mạch máu nuôi dưỡng cơ thể nhóm.

Thông tin rõ ràng, chính xác thì mọi người sẽ

hiểu nhau và hiểu nhiệm vụ để hơp tác với

nhau. Thông tin có nguồn phát ra và có nơi tiếp

nhận qua một kênh truyền nào đó, rồi lại phản

hồi lại nơi phát thông tin. Cơ chế này phải

thông suốt trong nhóm. Quá trình thông tin

luôn tiếp diễn không ngừng.

Trong nhóm thì thông tin xảy ra giữa cá

nhân mỗi thành viên với nhóm trưởng và ngược lại, các thành viên với nhau và

ngược lại.

Thông tin được truyền bởi các kênh truyền thông tin. Các kênh này như nói,

viết, ngôn ngữ cơ thể (động tác tay, chân, nét mặt…)

Khi có những rào cản của thông tin. Các rào cản này làm hạn chế hoặc triệt

tiêu thông tin mà mọi thành viên muốn gửi cho nhau và muốn nhận được. Do đó

muốn nhận thông tin tốt thì chúng ta phải rèn các kỹ năng truyền thông tin và nhận

thông tin. Các kỹ năng này sẽ đề cập đến trong phần “ kỹ năng giao tiếp”.

Phản hồi là phương pháp giao tiếp để đưa và nhận thông tin về cách ứng xử.

Kỹ năng phản hồi là một phần rất quan trong trong giao tiếp hàng ngày nói

chung và trong môi trường học tập của sinh viên nói riêng. Khi một người nhận

được những phản hồi mang tính xây dựng, nó sẽ giúp cho họ sẵn sàng thay đổi để

hoàn thiện mình hơn và tối đa hóa khả năng của mình.

Phản hồi có thể được thực hiện theo hai cách: Phản hồi xây dựng (hay còn

gọi là phản hồi tích cực) và phản hồi theo kiểu “khen và chê”.

Phản hồi xây dựng là đưa ra những thông tin cụ thể, trọng tâm vào vấn đề và

dựa trên sự quan sát, nêu lên những điểm tích cực và những điểm cần cải thiện.

Phản hồi theo kiểu “khen và chê” là những đánh giá mang tính cá nhân,

chung chung, không rõ ràng, chú trọng vào con người và dựa trên quan điểm, cảm

nhận của người đưa ý kiến phản hồi.

Trong quá trình học tập, cũng có khi bạn là người nhận phản hồi từ các thầy

cô và bạn bè, nhưng cũng có khi bạn chính là người đưa ý kiến phản hồi cho chính

thầy cô hoặc bạn bè của mình. Nhưng dù ở vai trò nào, bạn hãy cố gắng để đừng

bị rơi vào cái bẫy của kiểu phản hồi “khen và chê”.

5.5.1.1. Các nguyên tắc khi đưa ý kiến phản hồi xây dựng:

- Chỉ nên đưa ý kiến phản hồi khi có sự chấp thuận của người nhận;

- Đưa ý kiến phản hồi càng sớm càng tốt, khi mà sự việc vẫn còn “tươi mới”

trong đầu của cả người đưa và nhận phản hồi. Tuy nhiên, khi đưa ý kiến phản hồi

những điểm cần cải thiện, cần lưu ý: Nếu ngay khi sự việc xảy ra, tâm trạng của

người đưa hoặc nhận phàn hồi không tốt, hãy dành thời gian để cả hai phía bình

tĩnh trở lại và người đưa phản hồi sắp xếp ý tưởng cho hợp lý, có được giọng nói,

ngữ điệu phù hợp và đã “sẵn sàng” khi đó hãy tiến hành phản hồi;

- Chọn địa điểm thích hợp, đặc biệt là khi đưa ý kiến phản hồi những vấn đề

cá nhân cần cải thiện nên chọn chỗ riêng tư;

- Người đưa phản hồi cần dựa trên những hành vi cụ thể, những hiện tượng

vừa quan sát và ghi chép được để phản hồi, không tự đánh giá, áp đặt hoặc suy

diễn;

- Hãy bắt đầu phản hồi bằng cách nêu bật những điểm tích cực trước; Nên

đưa ra những điểm cần cải thiện “ tại đây và hiện nay”, không nên xâu chuỗi

những lỗi, khuyết điểm trong quá khứ, trừ trường hợp cần nhấn mạnh những hành

vi có tính chất hệ thống;

- Không nên đưa ra quá 4 điểm cần cải thiện trong 1 lần phản hồi;

- Khi phản hồi về những điểm cần cải thiện, nên chú trọng vào những hành

vi có thể thay đổi, thảo luận giải pháp cải thiện một cách cụ thể;

- Khuyến khích người nhận phản hồi tự đưa ra giải pháp; sử dụng những câu

hỏi mở như: Anh/chị thấy việc này thế nào? Nếu lần sau làm lại việc này, anh/chị

sẽ làm khác đi như thế nào? …

- Phản hồi là vì người nhận, không vì người đưa phản hồi. Do vậy khi đưa

phản hồi, bạn cần nhạy cảm với những tác động của những thông tin mà bạn đưa

ra.

5.5.1.2. Các điểm cần lưu ý khi đưa ý kiến phản hồi:

Người nhận phản hồi có sẵn sàng cải thiện hay không lại phụ thuộc nhiều

vào cách thức bạn đưa ý kiến hơn là nội dung bạn phản hồi. Do vậy, trong quá

trình đưa phản hồi, bạn nên:

- Đi thẳng vào vấn đề, tránh vòng vo;

- Chân thành, tránh dùng câu phức. Sự chân thành nói lên mối quan tâm, tôn

trọng của bạn đối với người nhận phản hồi. Trong câu phức: “Nam, anh làm việc

rất chăm chỉ, nhưng…”, khi từ “nhưng” được đặt ở giữa câu, có nghĩa là “đừng

tin vào điều mà tôi nói trước đó”. Do vậy, hãy thận trọng khi sử dụng những từ

“nhưng; tuy nhiên…” .

- Chú ý đến giọng nói của bạn: Âm sắc trong giọng nói cũng truyền tải tầm

quan trọng của vấn đề và sự quan tâm của người đưa phản hồi. Giọng nói cáu

kỉnh, thất vọng sẽ dễ chuyển phản hồi tích cực, có tính chất xây dựng thành phê

phán.

Phản hồi tích cực thường được sử dụng như một công cụ hữu ích trong môi

trường giáo dục. Trong quá trình học tại trường, bạn sẽ thường xuyên gặp các tình

huống giảng viên đưa phản hồi cho sinh viên, sinh viên phản hồi cho nhau trong

quá trình thực hành, thậm chí sinh viên cũng có thể đưa phản hồi cho giảng viên.

Dù phản hồi được thực hiện dưới hình thức nào, nhưng nếu những nguyên tắc cơ

bản trên được sử dụng thường xuyên và nếu bạn nghiêm túc cân nhắc những phản

hồi tích cực để cải thiện mình thì đó sẽ là con đường ngắn nhất đi đến đích hoàn

thiện các kỹ năng của bản thân.

5.5.2. Tiếp nhận thông tin.

Nhà điều hành nào cũng có triết lý về sự trân trọng và đón nhận mọi ý tưởng sáng

tạo, đề xuất từ nhân viên. Đó không hề là “những lời dối gian”. Song trên thực tế, từ

mong muốn đến thực hành vẫn có một khoảng cách dài. Lý do thường được viện dẫn

nhất là quá bận, quá ít thời gian để tiếp xúc với nhân viên, đặc biệt là công nhân, nhân

viên cấp thấp.

Do vậy, nhà điều hành thường chỉ tiếp nhận được nguồn thông tin “thứ cấp”

qua các cấp quản lý trung gian. Đã có nhiều trường hợp chứng minh rằng, những

nhà điều hành thành công toàn diện (cả về nhân tâm lẫn hiệu quả công việc) là

những người có phương pháp tiếp nhận thông tin “sơ cấp” từ những con người

“bé mọn” trong doanh nghiệp mình. Nguyên tắc chung của họ là gì?

5.5.2.1. Nhu cầu thực sự.

Đừng để chuyện lắng nghe nhân viên cấp dưới chỉ dừng lại là một triết lý

suông hay một bài học thuộc lòng mà chưa qua giai đoạn thực hành. Người lãnh

đạo phải hiểu rằng, tâm tư, nguyện vọng, hạnh phúc hay nỗi khổ của những người

lao động trực tiếp làm ra sản phẩm, dịch vụ cho mình chính là cội nguồn của sự

bất an hay bền vững.

Hơn nữa, trong đội ngũ đó, chắc chắn tiềm ẩn những con người đầy khát

vọng đang chờ được nhận diện và tiếp sức để phát triển. Thay vì mải mốt tìm kiếm

từ những nguồn xa xôi, hãy tìm “ngọc” từ trong nhà mình. Đây cũng là nguyên

tắc phát triển con người nhân văn nhất trong doanh nghiệp.

5.5.2.2. Hộp thư “tiếp dân”.

Mỗi ngày người lãnh đạo phải nhận hằng trăm thư từ, email, rất dễ bị “bội

thực” nên khó có thể tiếp nhận thêm những thư từ, thông tin “vàng thau lẫn lộn”

từ mọi cấp nhân viên. Do vậy, hãy có một địa chỉ email hoặc thùng thư riêng để

nhận thông tin dạng này.

Đồng thời tạo điều kiện cho mọi nhân viên của mình có thể gởi ý kiến, tâm

sự của họ vào đó một cách dễ dàng và được trân trọng nhất. Nếu không có thời

gian thì có thể kiểm tra thùng thư này hằng tuần hoặc định kỳ. Dành một khoản

thời gian nhất định để đọc và trả lời những thư từ có ý tứ tốt. Việc làm này không

hề khiến bạn bị áp lực, mà là cách thư giãn đấy!

Được tiếp cận những suy nghĩ, tự sự, tình cảm của nhiều người, đặc biệt là

những người có liên quan đến doanh nghiệp của mình thường cho cảm giác rất

thú vị.

5.5.2.3. Phần thưởng bất ngờ.

Nếu như không thông báo chính thức thì người lãnh đạo vẫn nên dành những

phần thưởng, quà tặng và tuyên dương công khai tác giả của những bức thư, ý

kiến hay gởi cho mình. Đây là phần thưởng có tính khích lệ chẳng thua gì những

danh hiệu thi đua.

Với những thông tin “nhạy cảm”, giúp người lãnh đạo hiểu thêm những khúc

mắc khó thì có thể “trao thưởng” bí mật. Đây là cách khiến người phản ánh thông

tin có được niềm tin, mạnh dạn phản ánh những gì họ biết cho dù những điều đó

không thật sự đúng. Còn với những tâm tình, tự sự, cũng hãy dành chút thời gian

để chia sẻ, phản hồi. Đó là cách thu phục nhân tâm từ trái tim đến trái tim.

5.5.2.4. Các bước giải quyết xung đột.

Dựa trên những lý luận ở trên, điểm đầu tiên khi đối diện với những xung

đột là bạn phải nhận ra loại xung đột đang mắc phải. Theo thời gian, khả năng tự

giải quyết xung đột sẽ trở nên hiệu quả và nhanh chóng. Việc nhận ra được dạng

xung đột là rất quan trọng, tuy nhiên cần phải hiểu được từng loại xung đột sẽ

khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau. Hãy nhìn vào khía cạnh bình thường

nhất và nghĩ về dạng xung đột có thể xảy ra tương ứng. Sau đó sử dụng lần lượt

các bước sau đây để giải quyết:

Bước 1: Thiết lập một bức tranh tổng quát. Tùy tình huống có thể xảy ra, bạn có thể ứng dụng phương pháp IBR hay

một phượng pháp nào đó của riêng bạn. Nhưng bạn phải bảo đảm rằng bạn hiểu

được bản chất của xung đột cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mẫu

thuẫn có thể được giải quyết tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn là tranh chấp

nóng nảy. Nếu vấn đề cần giải quyết có liên quan đến bạn thì phải luôn tự nhắc

nhở mình phải bình tĩnh không thiên vị cho cá nhân nào. Sử dụng kỹ năng nghe

để đảm bảo rằng bạn nghe và hiểu được những quan điểm của họ.

- Trình bày lại những vấn để đã nghe.

- Làm đơn giản vấn đề.

- Tóm tắt lại toàn bộ những gì đã biết.

Và phải bảo đảm rằng khi nói, bạn phải dùng một thái độ thật bình tĩnh và

mang tính xây dựng chứ không phải bằng một giọng điệu khiêu khích, moi móc…

Bước 2: Tập hợp những thông tin đã có. Bây giờ bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo

lắng bằng cách hỏi những người xung quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối mặt,

phải bảo đảm rằng bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như

mong muốn họ góp phần trong việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu động lực và

mục đích của họ cũng như hành động tiếp theo của bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như

thế nào. Bạn phải luôn đặt ra những câu hỏi như: Hành động của bạn sẽ có tác

dụng như thế nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến khách hàng ra sao? Nó có cản trở công

việc của công ty hay không?...Và bạn phải luôn tự nhắc mình không để những

tình cảm cá nhân liên quan trong khi giải quyết vấn đề.

- Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người xung quanh.

- Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác.

- Duy trì tính linh họat.

- Phân biệt những luồng tư tưởng.

Bước 3: Kiểm định lại vấn đề.

Bước 3 cũng giống như bước 2 ở trên, bạn lần lượt nhìn lại những gì bạn xác

định và hãy kiểm định xem chúng có thật sự chính xác chưa? Sự phân biệt các

dạng xung đột khác nhau sẽ dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau.

Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết có thể có.

Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được yêu cầu của số đông.

Cho nên, phát thảo những giải pháp có thể có là một phương pháp hiệu quả tạo

điều kiện cho mọi người tham gia đóng góp giải pháp của mình.

Bước 5: Thương lượng để tìm ra giải pháp.

Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi hai bên hiểu được

mong muốn của đối phương và giải pháp thật sự khi nó thỏa mãn được đòi hỏi

của cả hai phía. Tuy nhiên cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp

từ cả hai bên. Trong trường hợp này bạn có thể xử dụng phương pháp thương

lượng W-W ( win-win). Phương pháp này có thể giúp bạn tìm ra giải pháp tốt nhất

để thỏa mãn cả hai phía trong hòang cảnh khó khăn nhất. Có 3 nguyên tắc trong

thương lượng là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng đối phương.

Lời khuyên: Xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc

của nhóm hay công ty. Quản lý không đúng cách sẽ sinh ra xung đột trong công

ty. Nó sẽ mau chóng lớn nhanh nếu không được giải quyết thỏa mãn. Và khi tính

đoàn kết bị mất đi, những công việc đòi hỏi sự cộng tác sẽ trở thành nỗi ám ảnh

của nhân viên. Trong tình huống này, bạn nên làm cho xung đột này dịu xuống.

Thảo luận một cách bình tĩnh với thái độ xây dựng và tập trung vào thẳng vấn đề

chứ không vào cá nhân. Nếu làm được điều này thì mọi người đều lắng nghe cẩn

thận và hiểu được vấn đề cũng như cùng đưa ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề

một cách hiệu quả.

5.6. KỸ NĂNG GIAO TIẾP ỨNG XỬ.

5.6.1. Tổng quan về giao tiếp.

5.6.1.1. Khái niệm giao tiếp.

Với những góc độ và mục đích nghiên cứu khác nhau, người ta đã đưa ra

nhiều quan niệm khác nhau về giao tiếp. Một số quan niệm về giao tiếp như sau:

- Giao tiếp là nói một điều gì đó với ai đó.

- Giao tiếp là việc chuyển tải các ý tưởng giữa loài người.

- Giao tiếp là sự trao đổi thông tin.

- Giao tiếp là sự chia sẻ thông tin và tạo quan hệ.

- Giao tiếp là việc truyền đạt hướng dẫn, chỉ dẫn giữa người này và người

khác, có dẫn đến hành động.…

Nếu hiểu theo nghĩa rộng “Giao tiếp là sự chia sẻ thông tin và tạo quan hệ”,

hiện tượng này không chỉ có ở xã hội loài người, mà còn tồn tại khách quan, xuất

hiện ở muôn loài trên thế gian. Tuy nhiện, ở góc độ một Tổ chức, Công ty, Doanh

nghiệp, “giao tiếp” được hiểu là hành động xác lập mối quan hệ và sự tiếp xúc

giữa con người với con người, nhằm thoả mãn nhu cầu nhất định về thông tin.

Trên cơ sở thu nhận thông tin, hai bên giao tiếp sẽ xây dựng, điều chỉnh mục tiêu,

hành vi qua sự tương tác lẫn nhau để cùng hiểu biết về một tình huống, có cùng

tiếng nói, thu được lợi ích nhiều nhất có thể.

Ngoài ra, giao tiếp còn là giao lưu tình cảm, tư tưởng để phát triển và hoàn

chính nhân cách con người. Ở một phạm vi rộng hơn, chúng ta cũng có thể hiểu

giao tiếp là: “việc trao đổi thông tin giữa con người và thường dẫn tới hành động”.

Tóm lại, với rất nhiều quan niệm khác nhau nhưng những quan niệm này đều

có chung một cách hiểu: “Giao tiếp là quá trình chuyển giao, tiếp nhận và xử lý

thông tin giữa người này với người khác để đạt được mục tiêu”.

5.6.1.2. Bản chất của giao tiếp.

Dù chúng ta đứng ở góc độ nào, mục đích nghiên cứu nào, khi đưa ra những

quan niệm về “giao tiếp”, các quan niệm đều có những điểm chung nhất thuộc về

bản chất của giao tiếp. Giao tiếp là một quá trình truyền đi một thông điệp, nó bao

gồm một người gửi và một hay nhiều người nhận. Thông điệp là ý tưởng đã được

mã hoá để người phát tin (giao tiếp) và người nhận. Theo quan niệm này, giao

tiếp là một quá trình dựa trên sự trao đổi giữa hai hay nhiều người sử dụng một

mã cử chỉ, từ ngữ để có thể hiểu được một thông tin chính thức hay phi chính thức

được chuyển từ người phát tin đến người nhận tin.

“Giao tiếp” là một tập hợp các hoạt động trước hết nhằm thực hiện sự kết nối

quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Vì vậy, mọi sự giao tiếp đều chứa thông tin

và nó thường làm cho thông tin được chuyển theo hai chiều:

- Một thông điệp được chuyển tải hoặc chia sẻ giữa hai hay nhiều người.

- Số lượng người tham gia và chia sẻ thông tin tùy thuộc vào nội dung, nhu

cầu của người nhận tin. Có những loại thông tin trong giao tiếp chứa đựng thông

tin của 1 cá nhân, có những loại thông tin nội dung của nó chứa đựng liên quan

đến sự quan tâm của nhiều người.

- Giao tiếp là một cuộc đối thoại hai chiều, quá trình đối thoại làm thay đổi

cả người gửi lẫn người nhận (tức là có sự chia sẻ thông tin, hai bên điều chỉnh

mục tiêu, điều chỉnh hành vi qua sự tác động lẫn nhau để cùng hiểu biết về tình

huống, có cùng tiếng nói, đem lại lợi ích nhiều nhất có thể.

Tóm lại Giao tiếp là một quá trình truyền nhận một thông điệp từ một người

gửi đến một hay nhiều người nhận trong một môi trường nhất định.

5.6.1.3. Quá trình giao tiếp.

Quá trình truyền nhận một thông điệp từ một người gửi đến người nhận có

thể mô phỏng như hình dưới đây.

5.6.1.4. Mục tiêu giao tiếp và các yếu tố cấu thành quá trình giao tiếp.

Giao tiếp có 4 mục tiêu sau:

- Chuyển tải được những thông điệp.

- Giúp người nhận hiểu những dự định của người phát tin.

- Nhận được sự phản hồi từ người nhận.

- Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với người nhận.

Trong mọi ngành nghề, để thành công, mỗi người đều cần có sự hợp tác, bổ

trợ, giúp đỡ, hay tối thiểu là góp ý từ nhiều phía và để các bên phối hợp hiệu quả,

đúng lúc, đúng “liều lượng”, cần phải có sự trao đổi thông tin chính xác. Tuy

nhiên, quá trình chuyển tải những thông điệp có khả năng bị mắc lỗi do thông điệp

thường được hiểu sai đi do chính những yếu tố, thành phần tham gia vào quá trình

này. Các yếu tố này gồm: Người gửi thông điệp; Thông điệp; Kênh truyền thông

điệp; Người nhận thông điệp; Những phản hồi và Bối cảnh.

Để trở thành một người giao tiếp tốt, trước tiên bạn phải tạo được cho mình

sự tự tin vào bản thân, điều này thể hiện bằng những hiểu biết của bạn về chủ đề,

về người tiếp nhận (những cá nhân hay nhóm người mà bạn muốn truyền đạt thông

điệp của mình tới) và bối cảnh truyền đạt thông điệp. Nếu không, sẽ dẫn đến việc

thông điệp của bạn có thể bị hiểu sai.

Các hình thức giao tiếp qua viết, nói hay các hình thức khác đều bị chi phối

bởi giọng điệu của người truyền đạt thông điệp, tính căn cứ của lý luận, những gì

được giao tiếp và những gì không nên được đưa vào, cũng như phong cách giao

tiếp riêng của bạn.

Thông điệp luôn luôn có cả yếu tố trí tuệ và tình cảm trong đó, yếu tố trí tuệ

để chúng ta có thể xem xét tính hợp lý của nó và yếu tố tình cảm để chúng ta có

thể có thái độ những cuốn hút tình cảm thích hợp, qua đó thay đổi được suy nghĩ

và hành động.

Các thông điệp sau khi được mã hoá, được truyền nhận qua nhiều kênh, như

“nói” bằng cách gặp mặt đối mặt, gọi điện thoại, gặp qua video; “viết” bằng thư

từ, email, bản ghi nhớ hay báo cáo… và những thông điệp sau khi được giải mã,

được truyền đạt đến người nhận và bạn sẽ trông chờ ở họ những phản hồi.

Hãy luôn nhớ là bản thân người nhận thông điệp cũng tham gia vào quá trình

này với những ý tưởng và tình cảm có thể làm ảnh hưởng đến cách họ hiểu thông

điệp của bạn cũng như cách họ phản hồi lại thông điệp đó. Những phản hồi này

thể hiện rõ ràng nhất việc người tiếp nhận thông điệp của bạn có được hiểu chính

xác hay không.

Cuối cùng là Bối cảnh (Tình huống) mà thông điệp của bạn được truyền đi.

Nó có thể bao gồm yếu tố môi trường xung quanh hay rộng hơn là nền văn hóa

(văn hóa nơi làm việc, văn hóa quốc tế, vv.).

5.6.1.5. Kênh giao tiếp.

Thông điệp được truyền qua các kênh giao tiếp chính thức và không chính

thức:

Kênh chính thức là những thông điệp được truyền:

- Từ cấp trên xuống cấp dưới nhằm hướng dẫn công việc, quan hệ công việc,

quy trình, phản hồi,…

- Từ cấp dưới lên cấp trên: Như báo cáo, đề nghị, tờ trình…

- Giữa các đồng nghiệp (ngang cấp): hợp tác, giải quyết công việc, chia sẻ

thông tin, thực hiện báo cáo,…

Kênh giao tiếp không chính thức: là việc giao tiếp không chính thống,

không ràng buộc giữa người gửi và người nhận thông điệp, nhưng được sử dụng

Xác nhận thông tin; Mở rộng thông tin; Lan truyền thông tin; Phủ nhận thông tin

hoặc Bổ sung thông tin... như các tin đồn, dư luận, tin “vỉ hè”...

Như vậy, giao tiếp là một quá trình năng động tạo ra thông điệp và hồi đáp

lại thông điệp, thích nghi với con người và môi trường và đặc biệt quan trọng đối

với mỗi cá nhân, mỗi nhóm người hoặc xã hội.

Các hình thức giao tiếp phổ biến: Giao tiếp 2 người, Giao tiếp theo nhóm,

Giao tiếp cộng đồng/đại chúng.

5.6.1.6. Thái độ cần thiết trong giao tiếp.

Lạc quan, tích cực, chân tình, cởi mở, thể hiện sự sẵn sàng, hợp tác và có

thể làm được

5.6.2. Kỹ năng giao tiếp hiệu quả.

5.6.2.1. Khái niệm kỹ năng giao tiếp.

Xuất phát từ quan điểm nguồn lực con người là quan trọng nhất, Ngân hàng

Thế giới đã gọi thế kỷ 21 là kỷ nguyên của kinh tế tri thức và dựa vào kỹ năng

của con người, đồng thời cho rằng năng lưc của con người được đánh giá trên cả

3 khía cạnh: kiến thức, kỹ năng và thái độ.

- Kiến thức là những hiểu biết, những tri thức mà bản thân chúng ta thu thập

được (nó được giữ lại trong não chúng ta) thông qua quá trình học tập, nghiên

cứu.

- Thái độ là cách nghĩ, cách nhìn và cách hành động theo một hướng nào đó trước

một vấn đề hay một tình huống cụ thể. "Cách" ở đây là từ cách trong cụm từ: suy nghĩ

một cách tích cực, làm việc một cách nhiệt tình...

- Kỹ năng là khả năng của một người thực hiện một công việc nhất định,

trong một hoàn cảnh, điều kiện nhất định, để đạt được một mục tiêu nhất định. Kỹ

năng bao gồm: Kỹ năng nghề nghiệp (kỹ năng cứng) và Kỹ năng cơ bản (kỹ năng

mền).

+ Kỹ năng nghề nghiệp: Là khả năng thực hiện một quy trình kỹ thuật, công

nghệ (quy trình hàn, tiện, đánh máy, lái xe, thẩm định tín dụng, qui trình cho vay,

kiểm tra, giám sát sử dụng vốn vay…),

+ Kỹ năng cơ bản: Là những kỹ năng trong giao tiếp, ứng xử, tư duy, hợp

tác, chia sẻ, làm việc nhóm, lãnh đạo, quản lý…

Mỗi người học nghề khác nhau thì có các kỹ năng khác nhau nhưng các kỹ

năng sống là các kỹ năng cơ bản (kỹ năng mềm) thì bất cứ ai, làm nghề gì cũng

cần phải có nhưng mức độ biểu hiện sẽ khác nhau ở những lĩnh vực và con người

khác nhau.

Một tổ chức quốc tế gồm các nhà khoa học thế giới chuyên nghiên cứu, khảo

sát về trí tuệ của con người đã cho rằng: để thành đạt trong cuộc sống thì kỹ năng

mềm (trí tuệ cảm xúc) chiếm 85%, kỹ năng cứng (trí tuệ lôgic) chỉ chiếm 15%.

Điều này cũng có thể lý giải là gần như 100% tỷ phú trên thế giới (những người

giàu có và thành đạt) không phải là các nhà bác học hàng đầu. Vậy câu hỏi đặt ra

là “Kỹ năng nào là cần thiết cho mỗi con người để thành công trong công việc và

cuộc sống”?

Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Mỹ (ASTD-American Society for Training &

Development) có thành viên đến từ hơn 100 quốc gia, đã thực hiện một nghiên

cứu về các kỹ năng cơ bản trong công việc. Kết luận được đưa ra là có 13 kỹ năng

cơ bản cần thiết để thành công trong công việc, một trong số đó là Kỹ năng trong

lĩnh vực giao tiếp ứng xử.

Như vậy, Kỹ năng giao tiếp là khả năng ứng dụng tri thức khoa học vào quá

trình giao tiếp có hiệu quả nhất.

Ở Việt Nam, thời gian trước đây việc đào tạo các kỹ năng, chưa được chú

trọng trọng. Nền giáo dục của chúng ta đang dựa trên một giả định “người ta biết

thì người ta sẽ làm được” hoặc cứ học nhiều là biết... Nhưng thực tế đâu có vậy,

từ biết đến hiểu là một khoảng cách rất xa, và từ hiểu đến làm việc chuyên nghiệp

với năng suất cao là một khoảng cách còn xa nữa.

Sinh viên khi ra trường biết nhiều kiến thức nhưng lại không có khả năng

làm việc cụ thể. Một cán bộ được đào tạo bài bản, nắm chắc quy trình nghiệp vụ

(có kỹ năng nghề nghiệp) song lại không có phương pháp để tổ chức triển khai

công việc khoa học vào thực tiễn. Gần đây, các phương tiện thông tin đại chúng

đã nhắc nhiều đến cụm từ “kỹ năng” và “kỹ năng mềm”.

Bạn không có kỹ năng đánh máy, thì có thuộc lòng 10 quyển sách về

Microsoft Office cũng vô nghĩa, và từ xa xưa ông cha ta có câu “Tiên học lễ, hậu

học văn” đã coi vai trò hàng đầu của kỹ năng giao tiếp ứng xử trong cuộc sống xã

hội...

5.6.2.2. Các yếu tố bảo đảm giao tiếp có hiệu quả.

Hoạt động giao tiếp có hiệu quả, cần đảm bảo những yếu tố cơ bản sau:

- Phải xây dựng được một bản thông điệp có hiệu quả, nghĩa là nội dung phải

rõ ràng, trình bày hợp lý và chuyền đi hữu hiệu.

- Bảo đảm dòng chảy thông tin, có nghĩa là trong giao tiếp phải bảo đảm

thông tin liên tục, không bị gián đoạn, ngắt quãng để người phát và nhận thông

tin dễ chia sẻ với nhau.

- Bảo đảm cho ý nghĩa của thông điệp phản ánh được hiểu theo 1 nghĩa nhất

định, tránh được hiện tượng “ông nói gà, bà hiểu vịt”.

- Nắm được môi trường xã hội khi giao tiếp (giao tiếp với ai? như thế nào?

khi nào? trong bao lâu?…).

- Thực hiện sự đáp ứng (tức là sự hồi đáp) cần thiết.

- Người phát tin và nhận tin (đặc biệt là người phát tin) phải có kỹ năng sử

dụng ngôn ngữ, các kiến thức cần thiết.

5.6.2.3. Các nguyên tắc giao tiếp.

Muốn hoạt động giao tiếp có hiệu quả thì cần phải đảm bảo các nguyên tắc

cơ bản sau đây:

5.6.2.3.1. Đảm bảo sự hài hòa về mặt lợi ích giữa các bên tham gia giao

tiếp.

Nguyên tắc này dựa trên một thực tế có tính qui luật về mặt tâm lý của con

người. Bất kỳ ai, khi thực hiện các quan hệ giao tiếp đều mong muốn, tin tưởng

hoặc hy vọng rằng thông qua việc giao tiếp có thể đạt được một lợi ích nào đó cho

mình hoặc cho chủ thể mà mình đại diện. Lợi ích mà con người hướng tới có thể

là vật chất (tiền bạc, tài sản...) cũng có thể là lợi ích tinh thần (trình bày ức chế,

mong được chia sẻ và cảm thông, hoặc một đề nghị ghi nhận một sự đóng góp của

bản thân cho tập thể, cho xã hội…). Có thể nói, hầu như không một ai thực hiện

giao tiếp lại không muốn, hoặc không hy vọng rằng sẽ đạt được mục đích đã đặt

ra, ngay cả khi chính bản thân chúng ta biết rằng để đạt được lợi ích đó là hết sức

khó khăn. Xuất phát từ tâm lý này, đối tác khi giao tiếp với chúng ta thường ít

chuẩn bị tâm lý cho những yêu cầu, đề nghị của họ khi không được đáp ứng,

những mong muốn của họ không được chia sẻ và cảm thông. Khi không đạt được

những điều như đã dự định, đối tác thường có những phản ứng ở những mức độ

khác nhau (có thể bực tức, buồn bã, chán nản, mất lòng tin, tỏ thái độ bất hợp tác

thậm chí lăng nhục, chửi bới...). Những phản ứng này dù ở mức độ nào đi chăng

nữa thì đều không có lợi cho 2 phía. Chính vì vậy, một nguyên tắc cơ bản trong

giao tiếp là phải cố gắng đảm bảo sự hài hòa về lợi ích của 2 bên tham gia giao

tiếp. Nguyên tắc này đòi hỏi những người trực tiếp giao tiếp với đối tác phải chú

ý những điểm cơ bản như sau:

- Hiểu tâm lý của đối tác, dành thời gian để tìm hiểu mục đích của đối tượng

giao tiếp, đồng thời trong hoạt động giao tiếp này, mình cần đạt được mục đích

gì.

- Trong trường hợp lợi ích của đối tượng giao tiếp không được thỏa mãn, cần

phải tỏ thái độ cảm thông, chia sẻ chứ không thể có thái độ hiếu thắng hoặc thờ

ơ.

Tóm lại: Hoạt động giao tiếp được thực hiện theo nguyên tắc là sự giao tiếp

phải được thực hiện trong sự thông cảm, thống nhất với nhau chứ không phải dưới

hình thức tranh đua, đối địch… Sự thành công của giao tiếp không phải là ở sự

chiến thắng đối tượng mà là sự đem lại lợi ích càng nhiều càng tốt cho cả 2 bên.

5.6.2.3.2. Đảm bảo nguyên tắc bình đẳng trong giao tiếp.

Trong hoạt động giao tiếp, người làm dịch vụ sẽ gặp phải nhiều đối tượng

khác nhau (già - trẻ; nam - nữ; lãnh đạo - nhân viên;...). Vấn đề đặt ra ở đây là

phải bảo đảm sự bình đẳng trong giao tiếp. Thực tế, người làm dịch vụ trong hoạt

động giao tiếp có khi gặp phải những tình huống rất khó xử. Để giải quyết tốt vấn

đề này thì cách thức tốt nhất là thực hiện nguyên tắc “mọi đối tác đều quan trọng”,

nghĩa là mọi đối tượng giao tiếp đều phải được tôn trọng và đối xử bình đẳng. Dĩ

nhiên, nguyên tắc này giúp cho chúng ta tránh được những sai lầm trong giao tiếp

khi có quan niệm “người này không quan trọng”, không có ảnh hưởng gì đến bản

thân mình, công ty mình thì thờ ơ, thậm chí coi thường.

Một điều chúng ta cần khẳng định là: con người là tổng hòa các mối quan

hệ. Một cá nhân, một công ty, một tổ chức muốn tồn tại và phát triển cần phải

thiết lập và duy trì nhiều mối quan hệ khác nhau. Nhân viên dịch vụ, thông qua

hoạt động giao tiếp trực tiếp với đối tác, giúp Công ty mở rộng mối quan hệ và

tăng cường mối quan hệ sẵn có, đồng thời phải thiết lập các mối quan hệ mới chứ

không phải, không thể và không được làm mất đi mối quan hệ tốt đẹp giữa họ với

đối tác, giữa Công ty với khách hàng.

5.6.2.3.3. Nguyên tắc hướng tới giải pháp tối ưu.

Người nhân viên dịch vụ khi giao tiếp với khách hàng, với đối tác cần đưa

ra nhiều giải pháp để đối tượng giao tiếp có thể chọn lựa và quyết định.

Nguyên tắc này dựa trên cơ sở nguyên tắc 1. Trong thực tế, để có thể tạo ra

một sự hài hòa về mặt lợi ích của các bên giao tiếp không phải là dễ dàng và đơn

giản. Điều này, bạn dễ hiểu bởi mong muốn của các bên giao tiếp thì nhiều, nhưng

đáp ứng và thỏa mãn những mong muốn đó lại có hạn. Vì vậy, việc một trong các

bên hoặc nhiều bên khi tiến hành giao tiếp có thể không đạt lợi ích của mình như

mong muốn là chuyện thường tình. Vấn đề ở chỗ là nhân viên dịch vụ phải xử lý

công việc như thế nào để không chỉ thỏa mãn một phần hoặc toàn bộ yêu cầu của

mọi đối tượng giao tiếp mà còn phải làm cho đối tượng giao tiếp hiểu và chấp

nhận thực tế ngay cả khi mục đích của họ không đạt.

Để làm được điều đó, trong quá trình giao tiếp, nhân viên dịch vụ nên đưa ra

một số giải pháp để đối tượng giao tiếp có thể chọn lựa và quyết định. Muốn đưa

ra các giải pháp thì một bên tham gia vào quá trình giao tiếp cần xác định mục

đích (lợi ích) cần đạt được, nhưng đồng thời cũng xác định mục đích đó có thể đạt

được ở những mức độ nào (cao, trung bình hay thấp). Việc xác định những mức

độ có thể đạt được sẽ giúp cho các đối tượng tham gia giao tiếp chuẩn bị sẵn sàng

tư tưởng nhượng bộ trong điều kiện và giới hạn cho phép để có thể thương lượng

với bên kia khi các điều kiện, tiêu chuẩn lý tưởng không đạt được. Nói cách khác,

những người nào khi giao tiếp có ý thức rõ về lợi ích của họ và lợi ích của đối tác

trong một cuộc giao tiếp cũng sẽ rất giỏi trong việc dự kiến những cách thức khác

nhau để có lợi ích và họ sẽ suy nghĩ đến một sự lựa chọn các giải pháp tối ưu.

Khi giao tiếp các bên tuân thủ nguyên tắc này, sẽ dễ dàng tìm thấy những

mục tiêu và lợi ích chung, trên cơ sở đó có thể cùng nhau tìm ra những giải pháp

có thể làm hài lòng tất cả các bên.

5.6.2.3.6. Tôn trọng các giá trị văn hóa.

Giá trị văn hóa là một phạm trù rộng lớn; ở góc độ nguyên tắc giao tiếp phải

tôn trọng giá trị văn hóa. Vì vậy: ứng xử trong giao tiếp phải mang tính dân tộc

và phản ánh truyền thống tốt đẹp, với người Việt Nam, nét văn hóa trong giao tiếp

thể hiện: Tác phong, thái độ cởi mở, tế nhị và chu đáo; Một sự hiếu khách (tôn

trọng); Một sự lịch sự và nghiêm túc đối với mọi đối tượng giao tiếp. Bởi vì, giao

tiếp là sự tương tác xã hội luôn luôn chứa đựng yếu tố con người và các yếu tố

tình cảm. Cần thấy rằng, một thái độ niềm nở, vui vẻ, hòa nhã, tinh thần hiếu

khách, phong cách lịch sự và nghiêm túc là những chuẩn mực giao tiếp quan trọng

và cần thiết.

Tóm lại: Trên đây là những nguyên tắc trong giao tiếp quan trọng nhằm mục

đích nâng cao hiệu quả hoạt động giao tiếp. Vấn đề cơ bản nhất là chúng ta phải

biết vận dụng các nguyên tắc đó vào trong những trường hợp cụ thể một cách linh

hoạt và chính xác thì mới hy vọng đưa lại sự thành công. Điều này lại phụ thuộc

rất nhiều vào thái độ, kiến thức và kỹ năng của chúng ta khi giao tiếp.

5.6.2.4. Một số nguyên tắc giao tiếp cơ bản trong cơ quan, đơn vị.

5.6.2.4.1. Gây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp.

- Bắt đầu từ thái độ: Thái độ vẫn được xem là sự khởi đầu những mối quan

hệ, và thậm chí là của những cơ hội. Hãy tưởng tượng bạn là một người mới đến

cơ quan, thái độ cư xử đúng mực như sự khiêm nhường phù hợp, tôn trọng những

người ở cơ quan và công việc họ đang làm, những câu chào và cử chỉ thân thiện

sẽ đem lại thiện cảm của bao người, dù đó là những cán bộ kế toán khó tính nhất,

cán bộ tín dụng hay bảo vệ và người phục vụ.

- Làm thật tốt công việc của mình: Cách đơn giản nhất và dễ nhất bạn có thể

bắt đầu xây dựng được mối quan hệ ở nơi làm việc, cũng như mở đầu những câu

chuyện, hay thậm chí sâu hơn là hiểu về những người xung quanh, chính là từ

công việc của bạn. Trong một cơ quan làm việc chuyên nghiệp, mỗi cá nhân luôn

là một mắt xích, không kể đến vị trí làm việc của bạn cao hay thấp, công việc bạn

làm là một phần không thể thiếu, và sẽ có mối liên hệ với các đồng nghiệp khác,

có thể là cùng phòng hay khác phòng/ban, thường một công việc không chỉ bó

hẹp trong một phòng/ban. Nếu khởi đầu với một thái độ tốt, lại biết cách lắng nghe

và học hỏi hợp lý, tích cực trong công việc, chắc hẳn mọi người đều không ngần

ngại hỗ trợ bạn làm tốt công việc, thậm chí chia sẽ nhiều hơn cả những gì bạn

mong muốn.

- Tế nhị trong giao tiếp, chân thành trong hành động: Khi mọi người đã mở

lòng mình với bạn, hãy trân trọng và giữ gìn nó. Có nhiều cách để làm được việc

này, nhưng có lẽ cách đơn giản và hiệu quả nhất chính là sự chân thành. Chân

thành, không suồng sã quá, hay bộc trực quá thì lại càng tốt, bởi không chỉ trong

môi trường xã hội thu nhỏ, mà kể cả gia đình, nhiều lúc sự tế nhị là cần thiết để

giữ cho mối quan hệ không bị nhàm chán hoặc quá sa đà.

- Tham gia các hoạt động tập thể dù bạn có thích hay không: Công việc bận

rộn, thời gian hạn chế đôi khi làm cho những nỗ lực gắn kết tập thể trở nên không

hiệu quả, bởi mọi người muốn dành chút thời gian nghỉ ngơi ít ỏi cho bản thân và

gia đình. Tuy nhiên, từ lời khuyên của những tập đoàn tư vấn nhân sự lớn, cũng

như thực tiễn cuộc sống, các hoạt động tập thể lành mạnh và tích cực luôn giúp

cho các thành viên trong cơ quan hiểu nhau hơn, còn đối với những người mới,

đó là cơ hội giao tiếp và làm quen.

- Giao lưu ngoài giờ: Cũng giống như các hoạt động mang tính tập thể của

cơ quan, nhưng giao lưu ngoài giờ mang màu sắc gắn kết chặt chẽ hơn, giúp cho

những người cùng chí hướng và mục tiêu, lý tưởng, có cơ hội để kết bạn, thân

thiết hơn. Nếu bạn đang tìm kiếm thêm bạn hữu hoặc đơn giản là muốn có mối

quan hệ gần gũi hơn với đồng nghiệp, đây chính là hiệu quả. Nếu như môi trường

cho thấy cách ứng xử của mỗi con người trong công việc, thì các hoạt động tập

thể cho thấy cách họ xử lý các mối quan hệ xã hội, con giao lưu ngoài giờ có thể

giúp có một bức tranh toàn diện hơn về những tâm tư, nguyện vọng và tình cảm

của mỗi cá nhân. Chẳng hạn, giao lưu công đoàn, giao lưu thể thao giúp cho bạn

gần gũi hơn với mọi người, bộc lộ những cá tính riêng.

5.6.2.4.2. Hợp tác ăn ý với đồng nghiệp.

- Xác định mục tiêu chung: Nếu mỗi người một ý và khăng khăng thực hiện

theo ý mình thì thật khó để có thể hoàn thành công việc đúng hạn. Do đó, trước

khi bắt tay vào công việc, bạn và đồng nghiệp nên thảo luận, đặt ra mục tiêu chung

về hướng đi, kết quả cần đạt được. Các bạn nên gặp mặt trực tiếp để thống nhất

mọi việc. Điều này sẽ giúp mọi người đi đúng hướng và tránh sự bất đồng không

cần thiết trong quá trình thực hiện công việc.

- Đặt bản thân vào hoàn cảnh của người khác: Bạn có thể cải thiện mối quan

hệ của mình với nhân viên khác, bằng cách nhìn nhận vấn đề từ hoàn cảnh của

họ. (Ví dụ, Bạn thấy bực mình khi đồng nghiệp trả lời cụt lủn trong khi bạn đã gửi

email trình bày chi tiết, cụ thể). Nhưng nếu đặt mình vào vị trí của họ bạn sẽ biết

rằng họ bận trăm công nghìn việc đến nỗi không có thời gian nghỉ ngơi, nên không

có thời gian viết lại cho bạn bức thư dài dòng như bạn mong đợi. Họ sẽ cảm thấy

thoải mái và đánh giá cao, nếu bạn trình bày ngắn gọn và đi vào trọng tâm vấn đề

khi nói chuyện.

- Luôn lịch sự và chuyên nghiệp: Hãy luôn chân thành với đồng nghiệp và

cố gắng hợp tác trên con đường dài. Kể cả khi có ai đó cản trở, duy trì sự chuyên

nghiệp và khéo léo sẽ giúp bạn làm việc hiệu quả với tất cả những người bạn hợp

tác. Bạn không nhất thiết phải trở thành người bạn tốt nhất của mọi đồng nghiệp

mà chỉ cần làm việc hiệu quả nhất với họ. Thực tế, có một số người ít quan tâm

đến làm việc hiệu quả với mọi người mà quan tâm hơn là cách ứng xử để mọi

người vừa lòng, vì vậy, họ không được đồng nghiệp tôn trọng về mặt chuyên môn.

Ngược lại, một số người khác quan tâm đến hiệu quả công việc cùng với mọi

người mà quên mất cách ứng xử cho vừa lòng mọi người xung quanh, họ thường

bị mọi người xung quanh phê bình về cách xử sự.

- Xây dựng hình tượng tốt: Cần kiểm soát lời nói và hành động của mình để

xây dựng một hình tượng tốt đẹp là điều rất cần thiết đối với mỗi chúng ta. Tiên

trách kỹ hậu trách nhân, mình muốn được mọi người quý mến trước tiên mình

phải chấn chỉnh mình trước thì mới có thể chỉnh người khác được, phải dựng chữ

Tín lên hàng đầu. Muốn được người khác tôn trọng, trước hết bạn hãy tôn trọng

chính mình bằng việc xây dựng hình ảnh tốt trong mắt những người xung quanh.

Trích đoạn chuyện cười: Đứa con nói với cha “Bố, cho con xin ít rượu, con

cần uống” Người cha bảo: “ Sao lại uống rượu?” Đứa con: “Đề bài này con giải

không ra” Người cha: “Uống rượu rồi sẽ giải được ư” Đứa con: “Chẳng phải bố

từng bảo gặp vấn đề gì khó khăn bố chỉ cần uống chút rượu là sẽ giải quyết gọn

thôi”.

5.6.2.4.3. Yêu mến đồng nghiệp.

Hầu hết mọi người ai cũng hiểu được tầm quan trọng của việc xây dựng mối

quan hệ trong cuộc sống. Không có gia đình và bạn bè, cuộc sống của bạn không

những buồn tẻ mà còn gặp nhiều khó khăn vì bạn phải một mình đối mặt với mọi

việc.

Trong công việc cũng vậy, không ai đi một mình đến đỉnh thành công, sẽ có

những lúc bạn cần sự giúp đỡ của đồng nghiệp để giải quyết những khó khăn trong

công việc. Mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp còn làm cho cuộc sống nơi công

sở của bạn cân bằng. Chính yếu tố này sẽ đem lại hiệu suất làm việc cao hơn, giúp

bạn tiến nhanh hơn trên con đường sự nghiệp. Áp dụng 6 gợi ý sau, bạn có thể sẽ

tạo nên một môi trường làm việc thoải mái và hiệu quả:

- Thân thiện với mọi người: Hình ảnh của bạn tại nơi làm việc không chỉ thể

hiện qua kết quả công việc bạn đạt được mà chính thái độ của bạn cũng góp phần

không nhỏ trong việc xây dựng hình ảnh này.

Một nụ cười hay lời chào vui vẻ khi gặp đồng nghiệp là cách thể hiện sự thân

thiện và tích cực. Bạn cũng nên để ý đến những hành động nhỏ nhưng có ảnh

hưởng lớn như: giúp mở cửa, giữ nút thang máy, nhặt đồ đánh rơi, nhường đừng…

Bạn muốn làm việc với những người bạn thích và chắc chắn đồng nghiệp của bạn

cũng vậy!

- Giúp đỡ nhiệt tình: Khi xong việc của mình, tất nhiên bạn được phép nghỉ

ngơi và thư giãn một chút. Nhưng bạn tận dụng khoảng thời gian này để giúp một

đồng nghiệp đang “ngập đầu” giải quyết những phàn nàn của khách hàng, đồng

nghiệp của bạn không những cảm kích mà chắc chắn trong những tình huống

tương tự, họ cũng sẽ hỗ trợ bạn hết mình.

- Chủ động nhận việc khó: Chắc chắn bạn sẽ gặp nhiều thử thách để giải

quyết những công việc phức tạp. Nhưng nếu bạn chủ động nhận phần việc khó về

mình, bạn đã thể hiện bản thân mình là một người tự tin, tích cực, không ngại khó,

ngại khổ. Đây cũng là cơ hội để bạn hoàn thiện kỹ năng và nâng cao kiến thức,

lãnh đạo và đồng nghiệp chắc chắn sẽ đánh giá cao tinh thần, trách nhiệm của bạn.

- Cư xử lịch thiệp: Nơi bạn làm việc là một xã hội thu nhỏ và bạn đang ở nơi

công cộng, vì vậy, bạn cần ý thức về hành động của mình để không làm đồng

nghiệp khó chịu. Ví dụ: tắt đèn và các thiết bị khác sau khi họp xong, bỏ giấy vào

máy in khi sử dụng hết giấy… Khi các thiết bị văn phòng như máy in, máy fax,

điện thoại… gặp trục trặc mà bạn không giải quyết được, đừng làm ngơ bỏ đi mà

hãy thông báo ngay đến bộ phận liên quan để được hỗ trợ.

Trong môi trường làm việc mở, mọi người ngồi rất gần nhau, bạn đừng để

những sở thích cá nhân ảnh hưởng đến người khác. Ví dụ: nếu bạn thích nghe

nhạc, hãy dùng tai nghe; khi bạn nói chuyện điện thoại, hãy hạ thấp giọng hoặc

tìm một chỗ vắng người để nói chuyện; đừng ăn những món ăn nặng mùi như sầu

riêng tại bàn làm việc…

- Chào đón đồng nghiệp mới: Ấn tượng về ngày đầu tiên của bạn tại Công ty

như thế nào? Bạn không biết ai, bạn bối rối không biết toilet ở đâu hay sử dụng

máy fax như thế nào? Đừng để điều này xẩy ra với đồng nghiệp mới, đặc biệt nếu

họ làm chung nhóm với bạn. Khi thấy họ lạc lõng trong môi trường mới, hãy chủ

động bắt chuyện, giới thiệu họ với những đồng nghiệp khác, giúp đỡ khi cần thiết

để họ hòa nhập nhanh hơn với nhóm và Công ty. Lòng tốt của bạn chắc chắn sẽ

được ghi nhận với sự cảm kích!

- Ghi nhận sự giúp đỡ của đồng nghiệp: Trong những tình huống bạn hoàn

thành xuất sắc công việc của mình với phần nào sự hỗ trợ của đồng nghiệp, hãy

bày tỏ sự biết ơn chân thành đối với họ, cũng như cho lãnh đạo của bạn biết vai

trò của họ trong tình huống đó. Họ sẽ cảm thấy tự hào vì giúp được bạn, mối quan

hệ giữa bạn với đồng nghiệp sẽ tốt đẹp hơn và hai bên sẵn lòng giúp đỡ nhau khi

cần thiết.

Lời khuyên cuối cùng dành cho bạn trong việc xây dựng những mối quan hệ

nơi công sở: hãy đối xử với mọi người theo cách mà bạn muốn họ đối xử với bạn.

Tìm cách để mọi người, ai cũng muốn làm việc, hợp tác và hỗ trợ bạn, nhất định

bạn sẽ thành công.

5.6.3. Kỹ năng giao tiếp phi ngôn từ.

Cha ông ta đã dạy: “Học ăn, học nói, học gói, học mở”. Các chính trị gia, các

diễn giả luôn tìm cho mình một cách thuyết phục hiệu quả nhất khi đứng nói trước

công chúng bằng những lời lẽ câu từ sắc bén, chặt chẽ, mới lạ và rất logic. Tuy

nhiên trong thực tế nhiều khi kết quả giao tiếp lại không được như mong đợi. Vậy

thực sự đâu là yếu tố tạo nên giao tiếp hiệu quả hay để có được một bài thuyết

trình thành công (vì thuyết trình cũng là một hình thức của giao tiếp)? Có rất nhiều

con đường, nhiều phương pháp nhưng khi giao tiếp hay thuyết trình phần lớn

người ta thường tập trung vào chuẩn bị nội dung mà ít khi chuẩn bị cho việc thể

hiện như thế nào, sử dụng giọng nói ra sao, ngừng câu ngắt ý ở điểm nào, mắt sẽ

đi đâu khi đang trao đổi ở ý đó... Hay nói cách khác đó là sử dụng các kỹ năng phi

ngôn từ trong giao tiếp.

5.6.3.1. Khái niệm, tầm quan trọng và đặc điểm phi ngôn từ

5.6.3.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của phi ngôn từ.

Hữu thanh Vô thanh

Phi ngôn từ Giọng nói (chất giọng, âm lượng,

độ cao…), tiếng thở dài, kêu la

Điệu bộ, dáng vẻ, trang phục,

nét mặt, ánh mắt, đi lại, mùi…

Ngôn từ Từ nói Từ viết

Để làm rõ khái niệm Phi ngôn từ, chúng ta hãy phân biệt với Ngôn từ. Ngôn

từ là nội dung thông điệp hoặc bài thuyết trình được các diễn giả nói ra hoặc viết

ra. Phi ngôn từ là giọng nói (bao gồm các yếu tố như: ngữ điệu, chất giọng, độ

cao…) và hình ảnh (bao gồm những gì người nhận thông điệp/ thính giả nhìn thấy:

nét mặt, dáng vẻ, trang phục, di chuyển…) khi ta thuyết trình.

Các nghiên cứu của các nhà xã hội học cho thấy, để giao tiếp hay thuyết trình

thành công ngoài yếu tố nội dung, người chuyển thông điệp hay diễn giả cần quan

tâm đến việc thuyết phục người nghe bằng giọng nói, dáng điệu, cử chỉ, trang

phục, mắt quan sát hội trường...

Khi ta truyền tải một thông điệp thì hiệu quả của ngôn từ, giọng nói và hình

ảnh được thể hiện như sau:

Tỷ lệ giữa ngôn từ và phi ngôn từ là 7/93 - tức là sức ảnh hưởng của phi ngôn

từ tới người nghe gấp 13,285 (93/7) lần nội dung.

Chắc hẳn là trước khi bước vào một cuộc họp hay hội thảo quan trọng, ai

cũng đều phải chuẩn bị bài thuyết trình rất kỹ lưỡng. Chúng ta dành hàng tuần,

hàng tháng, thậm chí hàng năm hay nhiều năm để chuẩn bị nội dung thuyết trình.

Bao nhiêu tâm huyết như vậy, tại sao đến khi ta nói lại không mấy ai chú ý lắng

nghe? Tại sao cũng cùng một nội dung, người này nói thì được cả hội trường chú

ý, vỗ tay tán thưởng, người khác nói lại không thuyết phục thậm chí khiến cả hội

trường ngủ gật?

Vấn đề không phải là cái gì mà là nói như thế nào. Vấn đề không phải nói như

thế nào mà là người nghe cảm nhận như thế nào. Vấn đề quan trọng nhất không

Ngôn từ

7%

Giọng nói

38%

Hình ảnh

55%

phải là người nghe cảm nhận như thế nào mà là người nghe sẽ thay đổi như thế

nào.

5.6.3.1.2. Đặc điểm phi ngôn từ.

- Luôn tồn tại: Khi ta giao tiếp với một đám đông, dù ta nói hay không nói

thì phi ngôn từ vẫn luôn thể hiện và được người khác ghi nhận. Ví dụ: nét mặt,

dáng đứng, trang phục, di chuyển...

- Có giá trị thông tin cao: Hai người khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ gặp nhau

họ vẫn có thể hiểu nhau qua hành vi, cử chỉ. Trẻ con chưa biết nói, chưa biết đọc,

chưa biết viết vẫn có thể cảm nhận được những gì người khác nói thông qua phi

ngôn từ. Phi ngôn từ giúp thay thế, bổ trợ hoặc nhấn mạnh thông điệp muốn truyền

tải. Ví dụ: Khi muốn một người lại gần, ta chỉ cần vẫy tay, không nhất thiết phải

nói “lại đây”.

- Mang tính quan hệ: Qua hành vi cử chỉ khi giao tiếp/ thuyết trình thể hiện

sự gần gũi, thân thiện giữa người nói và người nghe.

- Khó hiểu: Cùng một cử chỉ nhưng được hiểu theo nhiều ý nghĩa khác nhau.

Điều này gây nên sự lầm lẫn trong giao tiếp hoặc thuyết trình.

- Chịu ảnh hưởng của văn hoá: Phi ngôn từ chịu ảnh hưởng nhiều của văn

hóa. Một số hành vi, cử chỉ phù hợp với địa phương này nhưng lại không phù hợp

địa phương khác. Ví dụ: Hành động giơ ngón tay cái lên cao, với Châu Âu, với

Bắc Mỹ được coi là nhất, là khen ngợi, đồng ý nhưng với Úc thì bị coi là chửi tục.

5.6.3.2. Chức năng của phi ngôn từ.

Phi ngôn từ có một chức năng đặc biệt quan trọng đó là chức năng điều tiết.

Cả cơ thể ta là một thể thống nhất, dáng chững chạc thì giọng nói cũng chững

chạc, dáng lỏng lẻo thì giọng cũng lỏng lẻo. Tay vung mạnh mẽ thì giọng nói cũng

mạnh mẽ và ngược lại.

Hãy thử thực hành: ta giơ cả hai tay lên trên cao quá đầu, từ từ nắm đấm thật

chặt, gồng cứng tay và người. Rồi, thử nói thật nhẹ nhàng, tình cảm câu: “Mình

yêu bạn lắm” xem có nói được không? Hoặc, hãy thả lỏng cơ thể, thả lỏng tay mà

thử hô “Quyết tâm, quyết tâm” xem ta có hô được không?

Từ xưa tới nay ta cứ tưởng chỉ có đầu óc ảnh hưởng tới cơ thể. Thực tế, cơ

thể là một thể thống nhất, tay chân ta có linh hoạt, thoải mái thì đầu óc mới minh

mẫn nhiều ý đẹp lời hay. Khi đầu ta cảm thấy căng thẳng, cơ bắp sẽ tự động cứng

lại. Nếu ta biết cách thư giãn cơ bắp, điều hoà hơi thở, sự căng thẳng hoặc nỗi sợ

hãi sẽ tự động biến mất.

5.6.3.3. Một số kỹ năng giao tiếp phi ngôn từ.

Tất cả các hành vi cử chỉ được thể hiện trên cơ thể con người khi giao tiếp

đều được gọi là phi ngôn từ, tuy nhiên trong giao tiếp hay trong thuyết trình ta có

thể tạm chia làm 10 loại chính:

5.6.3.4.1. Giọng nói.

Giọng nói thể hiện nhiều đặc điểm của người chuyển thông điệp/ người

thuyết trình. Qua giọng nói ta có thể nhận biết được giới tính, tuổi tác, quê quán.

Giọng nói cũng thể hiện trình độ học vấn của người thuyết trình. Tâm trạng quan

hệ với thính giả cũng được thể hiện rất rõ qua giọng nói.

- Âm lượng: Giọng nói cần phải rõ ràng, đủ nghe. Giọng nói dù to hay nhỏ

đều phải có sinh lực, có khí lực mới có sức thuyết phục. Phát triển kinh tế toàn

cầu, khi chơi thể thao thì cần tổng lực, và thuyết trình cũng vậy, phải dùng cả tổng

lực nói chứ không chỉ cái miệng nói. Có như vậy giọng nói ta mới có sinh lực để

thuyết phục được thính giả. Thêm vào đó là độ cao thấp, trầm bổng trong khi nói.

Giọng nói của ta cũng giống như một nhạc cụ và bài thuyết trình là một bản nhạc.

Ta chơi bản nhạc đó hay, thính giả sẽ chăm chú lắng nghe, vỗ tay tán thưởng. Nếu

bản nhạc của ta đều đều, họ sẽ ngủ gật, bất luận là vấn đề ta nói quan trọng đến

đâu.

- Phát âm: Âm vực phải chuẩn, tròn vành rõ chữ, không méo tiếng hay nuốt

chữ, không nhầm lẫn giữa các âm.

- Độ cao: Giọng nói phải có lúc cao, lúc thấp, lúc đẩy, lúc kéo. Vậy muốn

nói to, nói vang, nói cả ngày không biết mệt, ta phải phát âm như thế nào? Nếu

phát âm trong cổ họng, ta dễ bị bệnh nghề nghiệp do luồng hơi đi qua cổ họng

làm tổn thương họng và dây thanh quản. Nếu phát âm ở cửa miệng (mà các cụ

vẫn gọi là nói ở đầu môi chót lưỡi) giống như hát chèo, thì không thể nói to, vang

được. Vùng phát âm đúng nhất là ở trong “vòm cộng minh”- vùng giữa khoang

miệng có cấu trúc giống như cái vòm hang động.

- Chất lượng: Theo nguyên lý phát âm, luồng hơi từ trong phổi đi ra chạm

vào dây thanh quản phát ra các nguyên âm. Các nguyên âm này kết hợp với các

phụ âm do hình dạng của lưỡi, môi, răng...tạo ra thành âm nói. Âm này cộng

hưởng trong khoang miệng rồi bắn ra ngoài. Như vậy, muốn phát âm to, rõ ràng

thì âm phải nổ trong khoang miệng, trong vòm cộng minh. Cũng giống như khi

chúng ta hét trong hang động, ta thấy tiếng vọng âm, vang, rền. Muốn nói to, rõ,

âm mạnh mẽ, tiếng phải được phát ra từ giữa khoang miệng.

- Tốc độ: Trong khi giao tiếp, tốc độ nói hoàn toàn phụ thuộc vào người

nghe. Với đối tượng cao tuổi cần nói chậm, nhẹ nhàng nhưng khi thuyết trình hay

giao tiếp với một đám đông trước hội trường toàn thanh niên cần nói hào hùng,

hoành tráng mới thuyết phục. Vì vậy khi giao tiếp hay khi thuyết trình phải luôn

quan sát và đo được phản ứng của người nghe với cách trình bày của ta để điều

chỉnh cho phù hợp. Tóm lại, tốc độ nói bị điều chỉnh bởi tâm của người nói hay

chính là sự trao đổi, chia sẻ và biểu hiện, phản ứng của người nghe. Cũng như khi

rót nước, với cái cốc to, ta rót khác, với cốc nhỏ, ta rót khác. Quan trọng nhất của

người nói khi giao tiếp hay khi thuyết trình là phải phù hợp với nội dung, hoàn

cảnh và đối tượng.

- Điểm dừng: Văn nói khác văn viết, với văn viết, chúng ta có thể đọc đoạn

trên, đoạn dưới, xem dấu phầy, dấu chấm câu để hiểu người viết định nói gì.

Nhưng với văn nói, cùng một câu nhưng cách nói khác nhau dẫn đến cách hiểu

khác nhau. Chẳng hạn, câu: “Ông già đi nhanh quá”, nếu ta có điểm dừng “Ông

già đi… nhanh quá” thì có nghĩa là một người già đi nhanh chóng. Còn nếu ta có

điểm dừng “Ông già... đi nhanh quá” với vẻ ngạc nhiên có nghĩa là một ông già

đi bộ nhanh hơn mức bình thường. Vẫn điểm dừng đó nhưng kết hợp với sự xuống

giọng luyến tiếc thì đó lại có nghĩa là một ông gìa chết rất đột ngột.

- Điểm nhấn: Có hai loại nhấn mạnh. Loại thứ nhất là trường độ nghĩa là

kéo dài âm lượng ra. Loại thứ hai là cường độ nghĩa là

tập trung năng lượng vào một từ ngữ nào đó một cách

mạnh mẽ dứt khoát. Ví dụ: Câu “Ai bảo anh mua cam cho

tôi?” được hiểu theo nhiều cách. Và cách hiểu đó hoàn

toàn phụ thuộc vào điểm nhấn vào vị trí nào trên câu đó.

- Phân nhịp: Trong một bản nhạc có những khi phải

dừng lại một nhịp, có những khi phải dồn dập, lại có lúc

nhịp nhàng khoan thai. Quan trọng nhất là khi nói ta phải

nhấn mạnh vào những từ chốt nhất trong một câu, hoặc

những câu chốt nhất trong một đoạn. Điều đó sẽ giúp

người nghe dễ dàng hình dung và bắt ý hơn.

5.6.3.4.2. Dáng điệu và cử chỉ.

- “Nhất dáng, nhì da, thứ ba nét mặt”. Hai mươi giây

đầu tiên khi gặp mặt, ta gây ấn tượng với người nghe bằng

hình ảnh ta xuất hiện. Đứng từ xa thì chỉ nhìn thấy dáng,

do đó dáng điệu, cử chỉ là cái thu hút đầu tiên và là yếu

tố đầu tiên để thính giả đánh giá về ta. Dáng điệu chững

chạc đàng hoàng thì gây sự kính trọng tự nhiên, còn ngược lại sẽ gây ác cảm.

- Thông thường bản năng con người khi sợ hãi sẽ tìm chỗ dựa. Ta cũng vậy,

động tác thường xuyên hay gặp nhất của người thuyết trình là tựa vào bàn. Nhưng

xương sống mới là cái đỡ cơ thể. Ta tựa vào bàn, tưởng thoải mái nhưng thực ra

rất mỏi và còn làm gò ép các cơ quan phát âm khiến giọng nói không mạnh mẽ,

vang xa.

- Dáng đứng là một loại ngôn ngữ của cơ thể, nó mang tính minh hoạ và điều

tiết. Khi ta nói hào hùng, thuyết phục người khác thì dáng phải vững chãi, năng

động. Điều quan trọng nhất của dáng đứng trong thuyết trình đó là qua đó thể hiện

được sự năng động và nhiệt tình của người thuyết trình. Cơ thể con người là một

thể thống nhất. Nếu ta coi cơ thể là một khối thống nhất thì trong ngôi nhà cơ thể

đó, dáng là bộ khung, là cấu trúc của ngôi nhà. Muốn cả cơ thể dẻo dai thì đầu

tiên là dáng phải dẻo. Nếu cái khung đã cứng thì tổng thể không thể mềm mại

uyển chuyển được.

- Thông thường khi giao tiếp với một đám đông hay khi thuyết trình ta thường

hay mất bình tĩnh, khi căng thẳng như vậy thì các cơ bắp đều cứng lại, lúc đó

người thuyết trình đứng “như trời trồng”, đứng như chôn chân một chỗ. Tại sao

như vậy? Vì ta đứng trụ trên cả hai chân. Đứng trụ hai chân thì dễ mỏi và khó di

chuyển được. Bí quyết của dáng điệu uyển chuyển, năng động là đứng trụ trên

chân trước và dồn 80% trọng lượng cơ thể vào chân trụ, và phải đổi chân liên tục.

Dáng có uyển chuyển là do hông và chân ta linh hoạt. Nguyên tắc cơ bản nhất của

thuyết trình hay khi giao tiếp là: nếu ta không quan tâm tới người nghe, họ sẽ

không quan tâm tới ta. Nếu đứng yên một chỗ, ta không thể quan sát bao quát hội

trường được. Khi ta đứng trụ trên một chân thì mắt nó mới có thể “dắt cả người”,

ta nhìn theo hướng nào, chân mới xoay theo hướng đó thì ta sẽ dễ dàng quan sát

hơn. Luôn nhớ rằng: “Nhất dáng, nhì da, thứ ba nét mặt”, “vạn sự khởi đầu nan”.

Ấn tượng ban đầu của người thuyết trình đó là dáng.

5.6.3.4.3. Trang phục.

- Khi ta đứng xa thính giả thì cái đầu tiên họ thấy là dáng đứng. Khi lại gần,

thính giả sẽ thấy trang phục ta mặc. “Gần nể bụng nể dạ, lạ nể áo nể quần”, thính

giả sẽ có ngay ấn tượng ban đầu về ta thông qua dáng đứng và trang phục. Thông

qua trang phục, chúng ta biết được địa vị xã hội, khả năng kinh tế, và chuẩn mực

đạo đức cũng như thẩm mỹ cá nhân của từng người. Nếu trang phục không phù

hợp thì sẽ tạo sự khó chịu và mất tự tin cho chính người nói.

- Tốt nhất khi thuyết trình ta nên chọn lễ phục. Với nam thì lễ phục là

Comple; với nữ là Áo dài, Vest hoặc Váy ngắn. Ngày nay xu hướng chung của

trang phục là đơn giản nhưng có một số lưu ý ta phải biết khi chọn trang phục.

Nam giới khi mặc Comple phải có Caravat, nữ giới khi mặc Áo dài phải có đồ

Trang sức. Nếu thiếu những thứ đó thì bộ trang phục của chúng ta dù đẹp hay đắt

tiền đến đâu vẫn chưa được gọi là lễ phục.

- Điều quan trọng khi chọn trang phục là chúng ta phải mặc sang hơn thính

giả một bậc. Tại sao lại như vậy? Thứ nhất, đó là bày tỏ sự tôn trọng thính giả và

cũng là để tạo sự tôn trọng cho chính mình. Thứ hai, nếu ta đến một hội trường

mà thính giả mặc thoải mái thì ta có thể bỏ bớt đồ ra nhưng nếu hội trường mặc

toàn lễ phục thì ta lấy gì mà mặc thêm vào? Chỉ nên mặc sang hơn một bậc. Nếu

sang quá so với thính giả thì sẽ tạo khoảng cách giữa người thuyết trình với thính

giả, khó lôi kéo được sự đồng cảm của thính giả.

- Một nguyên tắc nữa vô cùng quan trọng mà chúng ta không thể bỏ qua, đó

là: kiểm tra trang phục. Trước khi gặp gỡ giao tiếp với đối tác hay trước khi thuyết

trình ta nên xem lại đầu tóc, chỉnh trang từ trên xuống dưới, đằng trước đằng sau.

Cẩn thận không bao giờ thừa, không ai dám chắc là một bề ngoài hoàn hảo khi ta

bước ra khỏi nhà lại được giữ nguyên cho tới giờ giao tiếp hay thuyết trình. Sơ

xuất có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Hãy luôn luôn nhớ rằng: Không có cơ hội thứ

hai để gây lại ấn tượng ban đầu. Hãy chuẩn bị để ta ra mắt thính giả với một sự

tự tin và gây ấn tượng tốt nhất.

5.6.3.4.4. Nét mặt.

Khi giao tiếp với một đám đông, người thuyết trình cũng như người diễn

viên, đều là người xuất hiện trước công chúng. Tất nhiên khi giao tiếp hay trong

thuyết trình không yêu cầu ta phải xinh đẹp hoặc ngoại hình hoàn hảo như diễn

viên, nhưng bề ngoài nhìn vào phải gây được thiện cảm. Ta nên giữ cho mình

khuôn mặt thoải mái, thân thiện và tươi cười. Nhưng quan trọng nhất của khuôn

mặt là biểu cảm. Máy đo được trên khuôn mặt của chúng ta thể hiện 250.000 cảm

xúc. Trong một cuộc giao tiếp hay trong cùng một bài nói khi thuyết trình, ta

không chỉ thể hiện một chất giọng hay một nét mặt, với nội dung diễn đạt khác

nhau sự biểu cảm của khuôn mặt cũng phải khác nhau. Khuôn mặt ta phải thay

đổi được theo nội dung thông điệp cần chuyển tải. Thường trong các hội nghị, hội

thảo hay các buổi họp, khuôn mặt sẽ khá nghiêm túc, tuy nhiên sẽ chẳng vấn đề

gì nếu ta thêm một chút hài hước, thoải mái. Mặt căng thẳng, giọng nói sẽ căng

thẳng, mặt thoải mái tự nhiên, giọng nói sẽ vui tươi thoải mái.

5.6.3.4.5. Mắt.

- Mắt biểu hiện rất nhiều cảm

xúc, suy nghĩ khác nhau. Trong

giao tiếp hay thuyết trình thì mắt lại

càng vô cùng quan trọng. Theo

thống kê, mắt ta thu nhận đến 75%

lượng thông tin hàng ngày.

- Quan sát đối tác khi giao tiếp

với một đám đông hay trong hội trường khi thuyết trình sẽ giúp diễn giả điều tiết

bài nói. Vì người nghe giống như cái gương của người nói. Nếu ta nói căng thẳng,

người nghe sẽ cảm thấy căng thẳng theo ta, và ngược lại. Ánh mắt của người

chuyển thông điệp hay người thuyết trình có ảnh hưởng lớn tới tâm trạng, thái độ

thính giả. Khích lệ người khác bằng ánh mắt, trấn áp người khác cũng bằng ánh

mắt, tạo niềm tin cho người nghe cũng bằng ánh mắt.

- Người chuyển thông điệp hay người thuyết trình khi đứng trước thính giả

gặp rất nhiều khó khăn trong việc quan sát thính giả như ánh đèn chiếu lên sân

khấu, hội trường, mặc dù đôi lúc không quan sát thấy nhưng ta vẫn phải nhìn. Ta

không nhìn rõ thính giả nhưng mọi hành vi, thái độ, biểu hiện của ta đều được

thính giả để ý. Người chuyển thông điệp hay người thuyết trình luôn phải nhớ một

nguyên tắc “Ta không quan tâm đến thính giả, thính giả sẽ không quan tâm đến

việc ta đang nói cái gì”

- Liên tục quan sát giúp diễn giả điều chỉnh đựợc lời nói/ bài nói của mình.

Khi giao tiếp hay thuyết trình, nhìn biểu hiện của thính giả ta có thể biết được

được sự chú tâm của thính giả cũng như đo lường được mức độ thành công của

cuộc giao tiếp hay của bài nói để kịp thời điều chỉnh. Thấy mắt thính giả chăm

chú lắng nghe, ta biết được nội dung giao tiếp/ bài nói của ta đang cuốn hút người

nghe. Trong trường hợp này, nếu thính giả thật sự chăm chú và tham gia đặt câu

hỏi, ta có thể nói kỹ hơn, sâu hơn mặc dù đây chỉ là những ý phụ trong bài nói của

mình. Ngược lại, mặc dù ta đang nói những nội dung cốt lõi của bài nói nhưng

quan sát thấy thính giả không chú tâm, mắt nhìn đi chỗ khác hoặc bắt đầu nói

chuyện riêng thì nếu cần ta điều chỉnh ngay nội dung bài nói vì có thể vấn đề ta

đang đề cập thính giả không hứng thú hoặc đã biết. Bài thuyết trình thành công

khi đảm bảo nguyên tắc “Nói cái thính giả cần chứ không phải nói cái mình có”.

- Khi giao tiếp trong hội trường, một cách quan sát hiệu quả đó là chia hội

trường thành các nhóm, giúp người nói quan tâm được tới từng thính giả trong

hội trường và thính giả cũng có cảm giác đang được quan tâm. Mỗi một ý ta dừng

trên một nhóm, hoặc một cá nhân nào đó.

Ngửi 4%

Chạm 6%

Nghe 12%

Nhìn 75%

Nếm

3%

- Thông thường với những hội trường rất lớn, không thể nhìn hết mọi người

được, ta phải chia hội trường thành những khu vực nhỏ hơn. Trong mỗi khu vực

nhỏ, ta nhìn một người. Sau khi nói hết một ý ta chuyển sang nhóm tiếp theo. Khi

quét lại mỗi nhóm, ta nhìn sang người bên cạnh, như vậy là sẽ nhìn hết được cả

hội trường. Để nhìn hết các góc không bỏ sót, ta nhìn theo hình chữ M và chữ W

như dưới đây:

- Đặc biệt chú ý là, mặc dù, phải quan tâm khắp mọi người trong hội trường,

nhưng mắt không được đảo nhanh. Cũng giống như giọng nói, dáng điệu, mắt

cũng phải có điểm dừng. Với mỗi ý ta phải dừng mắt một lần giống như khi tâm

sự vậy.

5.6.3.4.6. Tay.

- Ở phần trên ta đã biết, lượng thông tin được thu nhận qua mắt là 75%, và

qua tai chỉ là 12%, lượng dây thần kinh từ mắt lên não nhiều gấp 25 lần lượng dây

thần kinh từ tai lên não.Vì vậy, thính giả sẽ dễ thuyết phục và chăm chú hơn tới

bài nói của ta khi có nhiều hình ảnh, dẫn chứng cụ thể.

- Con người thường bị thu hút bởi hình ảnh, sự chuyển động nhiều hơn là lời

nói, đây cũng chính là tập tính động vật của con người là phản xạ với hành vi

nhanh hơn với lời nói. Khi đi sang đường, nếu ta kêu lên “xe ơi, đừng đâm nhé”

thì xe vẫn cứ lao vèo vèo qua mặt. Nhưng khi ta giơ tay lên thôi là lái xe sẽ biết

mà nhường đường cho ta. Do đó, muốn thu hút được sự chú ý của thính giả,

chuyển động cơ thể của ta phải càng linh hoạt, năng động. Mà trên cơ thể người,

đôi tay là nơi linh hoạt nhất. Hai dân tộc khác biệt ngôn ngữ, những người khiếm

thính không nói được vẫn có thể trao đổi thông tin bằng cử động tay. Thế mới biết

bàn tay có thể diễn đạt nhiều động tác đến thế nào.

- Tục ngữ xưa có câu: “Giàu hai con mắt, khó hai bàn tay”. Bàn tay quan

trọng là thế nhưng khi thuyết trình, ta thường hay thấy “tay chân thừa thãi”, nhiều

người không biết giấu tay vào đâu. Đó là do ta chưa biết cách vung tay thế nào

cho hợp lý. Thực tế nếu ta biết cách vung tay, bàn tay sẽ là “vũ khí” lợi hại trong

thuyết trình vì nó giúp bổ trợ lời nói. Hơn nữa khi bàn tay vung, trọng tâm cơ thể

sẽ hướng về phía trước, dáng của ta sẽ có xu thế hướng về phía thính giả bày tỏ

sự thân thiện.

- Nguyên tắc trong cả khi thuyết trình và giao tiếp là phải luôn để tay trong

khoảng từ trên thắt lưng tới dưới cằm. Nếu ta vung tay cao quá, tay sẽ che mất

mặt, làm cho âm thanh ta phát ra không rõ. Nếu tay vung thấp quá, những người

ngồi xa sẽ không nhìn thấy tay ta. Để tay trong khoảng từ thắt lưng tới dưới cằm

ta sẽ vung thoải mái nhất, thuận lợi nhất trong giao tiếp và trông cũng tự nhiên

nhất. Khi tay vung, luôn nhớ rằng vung “trong ra, dưới lên” - có nghĩa là đưa tay

hướng từ trong ra ngoài, và hướng từ dưới lên. Tưởng tượng giống hệt như ta đang

bưng một chiếc khay khi đi bán hàng vậy, luôn nâng niu tôn trọng khách hàng. Ta

cũng nên chú ý luôn ngửa tay và các ngón tay khép lại. Lòng bàn tay ngửa bày tỏ

sự mong đợi, thu thập ý kiến, ngược lại thì hàm ý đè nén, dồn ép thính giả. Các

ngón tay khép bày tỏ sự nghiêm túc, ngón tay mở mang lại cảm giác thiếu sinh

lực, thiếu nhiệt tình, cảm giác ta đang vơ vét, cào cấu cái gì đó từ bên ngoài vào.

Trong quá trình thuyết trình, ta cũng nên chú ý liên tục đổi tay tạo sự khác biệt.

Vung tay thì tốt, nhưng vung mãi một tay thì chẳng khác nào chèo thuyền một

mái. Nói hai ý là phải vung hai tay khác nhau để người nghe dù không chú ý cũng

có thể cảm nhận rõ ràng đây là hai nội dung hoàn toàn khác nhau.

Một số điều nên tránh khi sử dụng tay trong giao tiếp:

+ Khoanh tay: tạo sự xa cách, phòng thủ. Tâm lý học phân tích rằng con

người luôn có xu hướng tự bảo vệ mình với các tác động xấu bên ngoài. Trẻ con

thường xuyên núp sau váy mẹ mỗi khi sợ hãi. Lớn lên, hành động “núp” đó của

nó biến đổi thành động tác khoanh tay: tự tạo rào cản một cách vô hình cho mình.

Một người khoanh tay nghĩa là họ chưa cởi mở, đang dò xét.

+ Cho tay vào túi quần: Mang lại cảm giác kênh kiệu, thiếu hoà nhập (đàn

ông hay mắc phải).

+ Trỏ tay: Không ai thích bị trỏ tay vào mặt vì vậy khi thuyết trình chúng ta

cũng không nên chỉ tay vào thính giả.

+ Cầm bút hay que chỉ: Tránh vì khi cầm bút trên tay, bàn tay của ta sẽ không

thể vung linh hoạt tự nhiên được. Hơn nữa, cầm đồ vật trên tay ta cũng sẽ rất dễ

vung nó theo đà tay vung.

- Tay là bộ phận linh hoạt nhất, thể hiện nhiều thông điệp vô hình nhất, do

đó, các động tác về tay phải được tập rất kỹ. Trong nền văn hoá Á đông chúng ta,

khi nói ít vung tay. Nếu vung tay nhiều thường bị coi là không khiếm tốn, không

lễ phép. Tuy nhiên, ngày nay khi hội nhập quốc tế, chúng ta cũng phải thay đổi

cho phù hợp.

- Sử dụng phi ngôn từ, tay còn giúp diễn giả diễn tả cảm xúc nội tâm một

cách dễ dàng, giúp điều tiết giọng nói được sắc nét rõ dàng, gãy ý. Với những

đoạn văn cần nhấn câu, dừng ý ta vung tay dứt khoát. Tay chắc chắn giọng chắc

chắn, tay lỏng lẻo giọng lỏng lẻo.

5.6.3.4.7. Động chạm.

- Động chạm trong thuyết trình, giao tiếp trực tiếp giữa người nói và người

nghe chủ yếu thông qua cái bắt tay. Bắt tay bày tỏ sự thân thiện, nồng nhiệt, qua

đó mối quan hệ giữa hai người sẽ gần gũi hơn. Thông thường khi bắt tay, hai lòng

bàn tay nên áp vào nhau, hai ngón cái đan chéo, bóp vừa đủ mạnh và có thể lắc

nhẹ. Bắt tay là phép lịch sự tối thiểu, nhưng trên thực tế người thuyết trình đôi khi

vì quá chú ý tới chuẩn bị nội dung nói mà quên mất bước cơ bản này. Có ba thời

điểm phải bắt tay làm quen với thính giả:

- Trước khi giao tiếp hay thuyết trình: Chào, đón tiếp thính giả, làm quen,

tranh thủ sự ủng hộ từ họ - đặc biệt với trường hợp ta thuyết trình với các đối

tượng lần đầu gặp.

- Trong khi giao tiếp hay thuyết trình: Tiếp tục giao lưu thắt chặt mối quan

hệ, hỏi cảm nhận của thính giả để có điều chỉnh thích hợp cho bài nói.

- Sau khi đối thoại trong giao tiếp hay sau khi thuyết trình: Cảm ơn thính giả

đã lắng nghe, tạo ấn tượng tốt cho họ trước khi ra về.

5.6.3.4.7. Di chuyển.

- Trong khi nghe thuyết trình, tại sao nghe nhiều khi không chú ý thậm chí

còn cảm giác buồn ngủ. Có phải do ta mệt mỏi, vì nghe quá nhiều kiến thức không.

xin thưa rằng không phải. Đa số trường hợp mệt mỏi là do mắt mỏi chứ không

phải do cái đầu làm việc quá nhiều. Hãy thử tập trung nhìn vào một điểm trong

vòng 5 phút, ta sẽ thấy mỏi mắt. Nhiều khi thính giả mệt mỏi thậm chí buồn ngủ

không phải vì bài nói kém hấp dẫn mà một phần thính giả cả buổi chỉ nhìn có một

điểm khiến mắt mỏi. Vậy thì người thuyết trình trước hội trường không nên đứng

một chỗ. Trong thuyết trình, kị nhất là đơn điệu, nhàm chán. Hãy liên tục di

chuyển tạo những góc nhìn, góc nghe mới cho thính giả. Nếu ta đứng im một chỗ

(nhất là đằng sau cái bục), cơ thể tất sẽ cứng nhắc, giọng nói đều đều.

- Cách di chuyển: Đơn giản nhất là ta nên di chuyển theo hình tam giác: đảo

sang hai cánh của hội trường, quan tâm tới góc phải, góc trái, lùi lại nói với cả hội

trường, hút cả hội trường về phía mình, tiến lên tạo khoảng cách gần gũi với thính

giả.

Khi di chuyển, tốc độ bước của ta cũng giống như giọng nói. Nếu bước chân

mạnh mẽ thì giọng nói nhanh và mạnh mẽ, ngược lại, bước chân nhẹ nhàng, giọng

nói cũng nhẹ nhàng, khoan thai.Vậy khi thuyết trình, tốc độ di chuyển không chỉ

phụ thuộc vào nội dung câu từ hay tính chất của đoạn văn đó mà nhanh hay chậm

phụ thuộc vào thính giả. Nếu giao tiếp trong hội trường dành cho thanh niên, diễn

giả cần di chuyển nhanh, mạnh, dứt khoát tạo sự mạnh mẽ, năng động. Nếu giao

tiếp trong bài nói nhưng đối với hội trường có số thính giả cao tuổi sẽ khiến thính

giả không bắt nhịp kịp với bài nói. Di chuyển trong hội trường không chỉ được

tính từ khi ta bắt đầu nói trên hội trường mà bắt đầu từ khi ta được giới thiệu, khi

đó hội trường đã bắt đầu chuyển sự chú ý tới diễn giả. Người thuyết trình có thể

tính trong khoảng 7 bước trước khi ta lên đến hội trường. Đây là khoảng cách

thính giả bắt đầu tập trung chú ý đến diễn giả, do đó đã phải chuẩn bị phong thái,

bề ngoài để tạo ấn tượng rồi. Người thuyết trình cũng giống diễn viên trên sân

khấu: ló cái mũi giày ra khỏi cánh gà là bắt đầu phải diễn, còn một cái gót giày

sau cánh gà vẫn tiếp tục phải diễn. Thính giả còn chú ý nghĩa là ta còn phải chinh

phục.

5.6.3.4.8. Mùi.

- Mùi hương có thể tác động tới hiệu quả làm việc của não. Ở Nhật có một

công ty thử nghiệm vào những giờ nhất định cho nhân viên của họ ngửi những

mùi nhất định, kết quả cho thấy hiệu quả công việc đã tăng đáng kể. Mùi hương

yêu thích có thể làm cho não chúng ta hưng phấn, làm việc tốt hơn. Ngược lại,

một mùi khó chịu nếu toả ra từ một người sẽ khiến những những đối tượng giao

tiếp đánh giá không tốt, thậm chí là xa lánh ta. Mùi khó chịu trong hội trường có

thể gây mất tập trung, tạo nên tâm lý không thoải mái cho thính giả và gây sự mất

tự tin cho chính diễn giả khi xuất hiện trước công chúng.

- Với thời tiết nóng nực như mùa hè ở nước ta, mồ hôi dễ làm phát sinh

những mùi khó chịu trên cơ thể. Thông thường ta không thể nhận biết mùi của

chính mình; hãy ngăn ngừa trường hợp đó. Với nữ giới thường dùng nước hoa

cũng phải lưu ý chọn mùi hương phù hợp. Khi giao tiếp hay thuyết trình, được

ngửi một mùi hương yêu thích sẽ làm ta rất phấn khích.

5.6.3.4.9. Khoảng cách.

Trong giao tiếp nói chung và trong thuyết trình nói riêng, khoảng cách giữa

ta và thính giả thể hiện mối quan tâm, quan hệ. Với mỗi mối quan hệ khác nhau,

người ta có xu hướng chọn khoảng cách khác nhau. Trên lý thuyết, khoảng cách

được quy định như sau:

- Thân thiện < 1m

- Riêng tư < 1,5m

- Xã giao < 4m

- Công cộng > 4m

Nhưng trên thực tế, khoảng cách được định lượng chủ yếu dựa trên cái bắt

tay. Trong quan hệ xã giao, hai người đứng cách xa nhau vừa đủ một tầm tay bắt.

Khoảng cách đó mang lại một không gian vừa đủ cho mỗi người đứng thoải mái,

khi vung tay không chạm phải nhau, và một người thứ ba có thể đi qua giữa hai

người. Còn khi ta đứng nói ở nơi công cộng, tuỳ thuộc vào đám đông mà ta chọn

cho mình khoảng cách phù hợp. Đám đông càng lớn, ta càng phải đứng cách xa

để có thể bao quát hết cả hội trường. Một nguyên tắc chung nhất là ta phải đứng

ở trung tâm của hội trường, nơi mà tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy bạn,

đồng thời là nơi gần gũi nhất với thính giả mà ta có thể. Hãy luôn cố gắng rút ngắn

khoảng cách giữa ta và thính giả. Trong những trường hợp với những hội trường

rất dài, nếu có thể, trong quá trình thuyết trình nên di chuyển sâu vào trong hội

trường, quan tâm tới những người ở đằng sau. Càng đứng gần thính giả, ta càng

có khả năng ảnh hưởng tới họ nhiều hơn. Tuy nhiên khoảng cách gần nhất mà ta

có thể tạo nên trong trường hợp thính giả đang ngồi và ta đang đứng là khoảng từ

1,2 mét cho tới 1,5 mét. Khoảng cách này cho phép tầm mắt của ta và người đối

diện ngang nhau; họ sẽ không phải ngước lên nhìn bạn. Nếu ta thấp, có thể di

chuyển lại gần hơn và ngược lại.

Tóm lại, cơ thể chúng ta giống như một nhạc

cụ. Để chiếc nhạc cụ phát ra những âm thanh hay,

từng bộ phận trên cây đàn đó phải rung lên, phải

ngân nga hoà cùng một nhịp. Muốn nói hay thì

phải nói bằng cả người, nói bằng tổng lực: nét mặt

nói, dáng đi nói, trang phục nói, tay nói, từng

đường gân thớ thịt đều nói. Trong triết tự tiếng

Trung Hoa, chữ “Trí” được cấu thành từ chữ

“Tâm” ở dưới, và chữ “Sỹ” ở trên. Có nghĩa là,

khi thuyết trình, muốn thay đổi ý chí người nghe

thì cái “Tâm” là nền tảng, trên cơ sở đó mới thay

đổi đến cái “Trí” người nghe. Nói bằng cả người, lúc nào cũng nhiệt tình, lúc nào

cũng tổng lực, đam mê, đó là bí quyết thành công của thuyết trình.

5.6.4. Bí quyết thành công trong giao tiếp.

Dưới đây là 20 lời khuyên rút ra từ cuộc khảo sát trên Wall Street Jounal của

hơn 2000 nhà tuyển dụng.

5.6.4.1. Đừng phàn nàn.

80% những người phải nghe bạn phàn nàn sẽ không quan tâm bạn nói gì.

Như vậy, phàn nàn chẳng đem lại lợi lộc gì. Đừng phản ứng tiêu cực trước mỗi

khó khăn, tốt nhất hãy tìm cách giải quyết vấn đề.

5.6.4.2. Cười thật nhiều.

Luôn tươi cười trong giao tiếp sẽ tạo được niềm tin với đối tác và bạn cũng

sẽ nhận được thái độ tươi cười đáp lại của đối tác.

5.6.4.3. Hãy lắng nghe thật sự và chân tình.

Trong giao tiếp, nếu đối tác phát hiện bạn đang giả vờ lắng nghe họ, mọi nỗ

lực của bạn trong trao đổi với người đó sẽ thất bại.

5.6.4.4. Hãy khiến họ nghĩ họ quan trọng.

Nếu bạn tỏ ra quý họ, cho họ thấy họ đáng quý biết chừng nào thì họ sẽ rất

thích hợp tác với bạn.

5.6.4.5. Thể hiện lòng biết ơn của bạn.

Có một cách rất dễ để làm cho đối tác, sếp và đồng nghiệp vui vẻ, đó là thể

hiện lòng biết ơn của bạn đối với họ. Hãy cho họ thấy rằng, nếu không có họ, bạn

khó có được thành công này. Hãy biết cảm ơn cả những người làm công tác phục

vụ văn phòng, cảm ơn cả những người làm dọn dẹp vệ sinh trong công sở của bạn.

5.6.4.6. Hãy nói về sở thích của họ.

Cái TÔI khiến mọi người thích nói về bản thân mình. Vì vậy, để tạo sự thân

thiện với đối tác trong giao tiếp, hãy hiểu và nói đến sở thích của họ. Tuy nhiên,

ngay cả khi nói về sở thích của họ, phải quan sát thái độ của đối tác để có cách

ứng xử cho phù hợp. Nếu thấy họ hưởng ứng nghĩa là bạn đã tạo được sự thân

thiện. Nếu họ không phản ứng thì có thể họ đang dè chừng hoặc họ khó tính, chỉ

muốn nói đến công việc, đó là lúc bạn nên dừng việc nói về sở thích của họ.

Chữ Trí

5.6.4.7. Hãy ghi nhớ từng cái tên.

Cái tên của đối tác là từ ngữ ngọt ngào nhất mà người ta muốn nghe khi bạn

nói chuyện với họ. Nếu bạn trót quên nó, hãy thay bằng những từ ngọt ngào khác:

“Chào anh, may mà có anh đã giúp tôi hoàn thành công việc đó,…”.

5.6.4.8. Hy sinh vì người khác.

Hy sinh lợi ích của mình vì lợi ích của người khác là cách để họ nhớ đến bạn

và sẵn sàng giúp đỡ bạn khi bạn gặp khó khăn. Hãy tốt bụng và nhiệt tình với

người khác trước, đừng chờ đợi người khác làm điều tốt với mình trước.

5.6.4.9. Dùng những câu bông đùa làm giảm giá trị bản thân.

Đừng ngại tự chọc quê mình. Trong một thế giới mọi người luôn nghĩ mình

quan trọng thì những câu bông đùa tự làm giảm giá trị của bạn ngay tức khắc có

thể khiến bạn trở nên thu hút. Chế nhạo những khuyết điểm của mình là cách thừa

nhận nó nhẹ nhàng nhất, nhưng lại không làm người khác bị sốc. Sếp cũng chẳng

mấy quan tâm tới những lời tự trào đó của nhân viên.

5.6.4.10. Tạo sự tương đồng.

Nếu bạn và đối tác có những điểm tương đồng như cùng quê, cùng có con

nhỏ, cùng sở thích, cùng quan tâm tới chính trị,… Trong giao tiếp nếu bạn biết sử

dụng sự tương đồng đó, tự khắc mối quan hệ giữa hai người trở nên khăng khít

hơn, cuộc giao tiếp cũng nhờ thế sẽ trở lên tốt đẹp hơn.

5.6.4.11. Tạo “sự thư giãn thân mật”.

Khi cuộc nói chuyện có vẻ căng thẳng, có thể mời họ một ly trà nóng, hoặc

khéo léo gợi những câu chuyện vui vẻ, đó là cách để “hạ hỏa” đối tác, giúp họ

nhìn nhận bạn gần gũi hơn.

5.6.4.12. Hãy nói về lỗi của chính mình trước khi đề cập đến lỗi của người

khác.

Nhận lỗi về mình trước là hành vi văn minh, dễ làm cho người khác tha thứ

nhất.

5.6.4.13. Đừng bảo thủ.

Hầu hết mọi người hay mọi đối tác trong giao tiếp đều ghét làm việc/ trao

đổi với người luôn cho rằng ý kiến của mình là “tối cao”.

5.6.4.14. Xin lỗi.

“Tôi sai rồi; Tôi xin lỗi” hoặc “Hãy bỏ qua cho tôi nhé” là những câu không

quá khó nói. Không nên nợ ai một lời xin lỗi, người ta sẽ đánh giá bạn là không

biết cách cư xử và không muốn hợp tác với bạn.

5.6.4.15. Không nói chuyện phiếm khi bàn công việc.

Đó là cách để bạn ngầm khẳng định rằng: Tôi là một người chuyên nghiệp,

làm ra làm, chơi ra chơi.

5.6.4.16. Đừng ngắt lời người khác và cũng không bao giờ cắt đứt suy nghĩ của

họ.

Ngắt lời hoặc cắt đứt suy nghĩ của người khác trong giao tiếp sẽ làm họ tức

giận. Nếu bạn đã từng có hành vi đó, hãy đọc lại lời khuyên thứ 3 ở trên nhé.

5.6.4.17. Không bao giờ nói “Bạn sai rồi”.

Có nhiều cách để nói về lỗi của một người, nhưng một câu phủ nhận thẳng

thừng như vậy có thể sẽ làm hỏng cả cuộc giao tiếp.

5.6.4.18. Đừng trò chuyện/ trao đổi khi đang giận.

Lúc giận, hầu hết chúng ta khó làm chủ được lời nói và khó trình bày được

quan điểm của mình. Tương tự như vậy, đừng đến gặp gỡ và làm phiền người

khác khi họ đang không vui.

5.6.4.19. Hãy tự kiểm tra thói quen.

Cũng như bất cứ quá trình tự trau dồi nào khác, bạn cần thường xuyên tự

kiểm tra về cách bạn đối xử với người khác và tìm cách cải thiện những điểm yếu

của bạn. Đó là một cách để bạn ngày càng nâng cao hiệu quả giao tiếp của mình.

5.6.4.20. Tập luyện làm tốt những lời khuyên trên đây.

Sẽ không có con đường tắt, không có cách nào để những mẹo trên có thể tự

nhiên đến với bạn. Chỉ có tập luyện để làm tốt những lời khuyên trên thì bạn mới

trở nên hoàn hảo trong giao tiếp./.

10 CÂU NÓI BẤT HỦ CỦA BILL GATES

Trước khi về hưu, Bill Gates - ông chủ của tập đoàn máy tính lớn nhất thế

giới Microsoft - đã đưa ra 10 lời khuyên dành cho các bạn thanh niên trên con

đường lập nghiệp.

Chúng tôi xin giới thiệu và mời các bạn tham khảo những lời khuyên bổ ích

của người đàn ông giàu nhất thế giới này, có thể một ngày nào đó bạn cũng sẽ trở

thành một Bill Gates thứ hai?

1. Thế giới vốn không công bằng. Bạn biết điều này chứ? Dù bạn có nhận

thấy sự bất công trong xã hội hay không thì cũng đừng hy vọng làm thay đổi được

nó. Việc cần làm là hãy thích nghi với nó.

(Sở dĩ như vậy là một mình bạn sẽ không thể nào làm thay đổi được sự bất

công trong xã hội)

2. Mọi người sẽ không bao giờ ngó ngàng đến lòng tự trọng của bạn, điều

mà họ quan tâm chính là thành tựu mà bạn đạt được. Do đó, trước khi có được

những thành tựu thì bạn đừng nên quá chú trọng hay cường điệu lòng tự trọng của

bản thân mình lên.

(Lòng tự trọng quá cao sẽ tỷ lệ thuận với sự bất lợi trong công việc của bạn)

3. Thường thì bạn sẽ không thể trở thành CEO (CEO - Chief Executive Officer,

có nghĩa là giám đốc điều hành) nếu chỉ mới tốt nghiệp trung học. Nhưng khi bạn đã

trở thành một CEO thì không còn ai để ý là bạn mới chỉ có tốt nghiệp trung học

nữa.

(Lúc này người ta sẽ đánh giá và quan tâm nhiều đến năng lực hơn là bằng

cấp của bạn)

4. Khi bạn gặp khó khăn hay bế tắc trong công việc thì đừng có oán trách số

phận. Điều bạn học được khi gặp trắc trở chính là kinh nghiệm và bài học để lần

sau không bao giờ mắc phải nữa.

(Điều cần làm lúc này là trấn tĩnh và bắt tay làm lại từ đầu)

5. Nên hiểu một điều rằng: Trước khi có bạn, bố mẹ bạn không phải là những

người “chán ngắt, vô vị” như bạn của ngày hôm nay đã nghĩ. Đây chính là cái giá

rất lớn mà bố mẹ đã phải trả cho sự trưởng thành của bạn.

(Bạn phải có nghĩa vụ đền đáp công ơn với những người đã dành cả cuộc

đời mình cho sự sống và trưởng thành của bạn)

6. Khi đi học, bạn đứng thứ mấy trong lớp cũng không phải là vấn đề quan

trọng. Nhưng khi đã bước chân ra xã hội thì mọi việc lại không đơn giản như

vậy. Dù đi đâu hay làm công việc gì bạn cũng nên tạo đẳng cấp cho mình.

(Luôn tự nhủ rằng bạn sẽ luôn là người đứng đầu, như vậy bạn sẽ có động

lực và tinh thần nhiều hơn cho sự nghiệp của bản thân)

7. Khi đi học, bạn luôn mong chờ đến ngày nghỉ lễ, Tết. Khi đi làm thì hoàn

toàn không giống vậy, dường như là bạn sẽ không được nghỉ ngơi. Công việc sẽ

cuốn bạn đi bất cứ lúc nào kể cả ngày nghỉ.

(Nếu là một nhân viên luôn mong chờ ngày nghỉ lễ thì bạn sẽ bị lạc hậu hơn

so với những nhân viên khác. Sự lạc hậu này còn luôn đồng hành với sự đào thải

và thất nghiệp).

8. Khi ngồi trên ghế nhà trường, lúc gặp khó khăn trong học tập thì có giáo

viên giúp đỡ bạn. Tuy nhiên, nếu lúc đó bạn lại cảm thấy mọi khó khăn đều do

những yêu cầu quá nghiêm khắc từ phía giáo viên thì bạn đừng nên đi làm sau khi

tốt nghiệp. Đơn giản nếu như không có những yêu cầu nghiêm khắc từ phía công

ty thì chắc chắn bạn sẽ không làm được gì và sẽ nhanh chóng thất nghiệp, hơn

nữa lúc này sẽ không có ai giúp đỡ bạn cả.

(Nên nhận thức được rằng: Công ty sẽ luôn yêu cầu cao hơn rất nhiều so

với trường học. Vì ở trường học, dù bạn có học được hay không thì chỉ ảnh hưởng

đến cá nhân bạn. Còn ở công ty bạn có làm được việc hay không thì lại ảnh hưởng

đến rất nhiều người)

9. Mọi người đều thích xem phim truyền hình, nhưng bạn không nên xem

nhiều vì đó không phải là cuộc sống của bạn. Vì công việc ở công ty mới phản

ánh cuộc sống thực của bạn.

(Bạn không nên xem nhiều vì tư tưởng của bạn sẽ bị ảnh hưởng bởi những

bộ phim truyền hình đó. Cuộc sống của bạn nên do bạn quyết định)

10. Không bao giờ phê bình người khác sau lưng của họ, đặc biệt đừng bao

giờ phê phán sếp là người không có năng lực, điều này là không đúng.

(Nếu bạn có thắc mắc gì trong công việc thì nên nói ý kiến của mình trước

mặt mọi người. Còn nếu như bạn luôn giữ thái độ và hành động phản kháng sau

lưng người khác thì chỉ có bất lợi cho bạn mà thôi).

Theo Hải Hiền

http://dantri.com.vn/viec-lam/10-cau-noi-bat-hu-cua-bill-gates-1216156326.htm