序章　迎接工具機生產典範變革的挑戰

精實系統（Lean System）源自豐田汽車的 TPS（Toyota

Production System），已經成為全球產業界的顯學。台灣工具機產

業是少數能夠結合台灣產業群聚優勢，與德日齊名的本土產業。

工具機產業受到精實變革風潮影響雖然比較晚，實踐成果在日本

已經廣為周知，台灣則在 2006年以後日漸普及，後續發展受到舉

世的關注。

台灣機械工業歷經六十年的發展，從早期的機械裝配、維修

及複製，迄今已邁向自主研發設計、生產與行銷。機械工業在我

國經濟發展上扮有舉足輕重的角色，機械工業中最具代表性的工

具機產業，與資訊工業及半導體工業並列我國三個最具國際競爭

力的產業。台灣工具機產業是極少數沒有依賴國外技術，結合台

灣產業社會特質，發展成具有國際競爭力的本土產業。

☉台灣工具機的崛起與昌盛

1980年代台灣工具機在國際間嶄露頭角，截至 2007-08年間，

維持了 20餘年的持續成長，創下了年產值 1,500億台幣的最高紀

錄，列名全球第五大生產國暨第四大出口國。

我們認為，理解台灣工具機產業發展，有必要兼顧長期歷程

研究。精研全球工具機產業發展史的大阪工業大學教授廣田義人

序章　迎接工具機生產典範變革的挑戰 1

（2011）指出，東亞各國都從後進國出發，逐漸趕上並超越歐美

各國，堪稱最大特徵。他整理了 1970年與 2008年全球主要工具

機生產國的工具機產值（表 1），說明日本、中國大陸與台灣等亞

洲國家在此期間的驚人躍進。台灣在 38年間，產值從排名全球第

27，成長到第 5，產值成長了 620倍，表現在全球工具機生產國中

最為突出。

正因為工具機企業與當地工具機使用顧客企業之間，存在著

相互技術交流的特質，工具機產業的發展一方面支配著使用工具

表 1　全球工具機六強的產值變化

單位：百萬美元

1970 年 2008 年

排名 國家 產值 排名 國家 產值

1 德國 ( 含東西德 ) 1,204.1 1 日本 13,542.9

3 日本 867.4 2 德國 12,073.8

6 義大利 346.9 3 中國大陸 10,051.2

9 瑞士 206.0 4 義大利 3,915.7

13 中國大陸 52.0 5 台灣 3,845.7

27 台灣 6.2 6 瑞士 3,451.5

說明：1970 年六強中三國已式微：美國（2 → 7）、蘇聯（4 → 17）、英國（5 → 14）。資料來源：作者整理自廣田義人（2011），頁 7。

工具機產業的精實變革2

機的所在國製造產業競爭力，另一方面也激盪本身的技術精進。

因此，工具機產業發展的實質意涵，不僅有助於通商貿易朝向順

差發展，技術人員的培育更是成為製造大國不可或缺的要素。

工具機產業與景氣變動有著直接的關係，受到全球金融海

嘯影響，2008年及 2009年工具機的業績也跟著下跌，隨著景氣

提前回春，工具機 2010 年需求逐漸恢復，受惠於 ECFA，2011

年再創歷史新高。卓永財擔任理事長的 TMBA 整理自 Gardner

Publications, Inc出版的全球工具機市場資料，台灣產值為 52.6億

美元位居第 6，出口值以 40億美元的成績排名第 4。

☉過去的成功不能指出未來的方向

從國際競爭力形成的觀點，台灣工具機的產業發展大致可以

1990年代後期為分水嶺，區分為兩個階段，並分別以「群聚共生」

和「模組共生」表達其特質。1990年代中期為止，台灣工具機產

業的分工網絡優勢與特色，反映在專業分工、創業精神和靈活調

適之上。這個產業「群聚共生」特質，被認為是台灣工具機產業

從 70年代只能外銷東南亞的生產小國，邁向 90年代末期全球生

產大國的關鍵。

「模組共生」則反映了新近的成長特色。我們調查 1997-2006

十年間的變化發現，台灣機械產業群聚調適產業全球化趨勢，不

僅擁有繼續高度成長的量變，更帶動了專業模組廠崛起的質變。

序章　迎接工具機生產典範變革的挑戰 3

除整機廠持續成長之外，孕育的工具機模組廠，納入中國大陸，

甚至日本市場的「模組共生」，蔚為台灣工具機最大特色。工具

機的滾珠螺桿、主軸、刀庫、刀塔、分度盤、冷卻系統、配電盤、

伸縮護蓋、鐵屑輸送機等 9大模組，已經由少數廠商所寡佔。主

力模組廠商規模，逐漸與工具機整機廠並駕齊驅。

管理學上的典範（Paradigm）是指一群專業人士經由經驗和

知識累積，所共有的思維模式。我們陸續根據國際工具機產業合

作研究與國內田野調查發現，台灣工具機產業在「模組共生」指

導原則下所發展出來的四大成功典範，顯然已經不能指出未來的

方向，剛好是正面臨的四大課題。

第一，批量生產，整個生產流程充斥重工與浪費。台灣的裝

配廠與機械加工廠之間，通常會累積一定的量才下單，或者累積

一定接單量才進行加工。這正是「大量庫存」與「嚴重缺料」的

形成原因。需求 3件，要等到 10件才加工， 追求效率一次卻加工

20件。在這個過程中，裝配廠面臨了一定時間與數量的「待料型

缺料」；加工完成後，則換成在加工廠形成了可觀的「待單型庫

存」。

第二，外銷新興工業國，產品升級緩慢。群聚優勢帶動的成

本優勢，讓台灣工具機能輕易攻佔新興國市場。根據日本工作機

械工業會、財團法人工具機發展基金會資料，統計台灣製工具機

的單位重量價值，僅達日本製機台的 45-48%。

工具機產業的精實變革4

第三，迴避開發，以及因此造成開發與製造過程的不確實。

我們的長期追蹤發現，台灣工具機產品升級的關鍵，不在於政府

各項補助計畫投入的前瞻技術和產品升級，而在於未真正投入開

發設計工作，以及開發與製造過程所呈現的系統性不確實。大部

份的裝配廠主導開發與製造能力不足，活用協力廠能力受到限制；

這項能力影響到製造過程的確實程度。

第四，台灣工具機產業群聚所孕育的零組件模組優勢，呈現

一劍兩刃。台灣的工具機零組件廠在與台灣工具整機廠共同成長

的同時，也成為日本產品降低成本、中國大陸產品追趕台灣的幕

後功臣。台灣工具機因此陷入發展困境，有待透過製造體系變革

來突破。

☉積極摸索典範變革方向

這四個典範，固然造就了台灣工具機在產銷上雙雙締造歷史

新高，甚至帶動工具機模組廠的崛起。然而台灣工具機產業長期

發展的隱憂，卻因為成績亮麗而日漸突顯。

譬如，北京機展都在台北機展的 1個月之後，實質上已經給

台灣工具機產業很大的威脅，尤其在外銷新興工業國與成本優勢

上，正急起直追。在這個過程，大陸工具機廠共享了由台灣孕育

的工具機模組廠，大幅縮短追趕時間。

正因為共享模組廠，又迴避開發，特別是迴避合作開發，台

序章　迎接工具機生產典範變革的挑戰 5

灣工具機產品升級速度緩慢。政府在各種前瞻技術和產品升級投

入的資源過於侷限於單一技術升級，如果沒有在製造流程與供應

鏈體系下工夫，提倡精實製造、精實供應鏈與合作開發，不易打

破進一步精進的瓶頸。

產品模組化帶動產業群聚變遷，原本成熟的分工網絡轉為模

組化優勢，長期隱憂也跟著開始浮現。檢視這個過程的脈絡與跡

象，我們發現台灣工具機部份企業正迎接管理典範變革的挑戰。

第 1，進軍先進國市場，已初見曙光。不僅專業模組廠已經被

日本廠商視為最大的競爭對手，整機廠也不惶多讓。東台精機與

友嘉實業在日本設立獨資或合資據點，大同大隈、台灣瀧澤與崴

立機電等日系台灣據點擴張，大光長榮與準力機械的 OEM發展，

以及倉敷機械、和井田製作所與 OM製作所等知名日本企業在台

設立新據點，都有逐漸取代部分的日本市場之策略性目的。

第 2，與全球同步，開始重視豐田模式，摸索供應鏈體系變革。

工具機產業在產品及介面標準化之下，正面臨到全球化的壓力與

挑戰。要擺脫同質競爭，要有能力進行客製化，也代表過去以批

量生產的典範漸漸不敷實際。2006年 9月，台中精機與永進機械

領軍協力廠組成工具機 M-Team雙核心團隊，開創工具機組織間

學習與磨合之先聲；2011年 4月並進一步融入東台精機 、百德機

械與麗馳重工等企業暨所屬協力廠，形成 M-Team聯盟。此外，

友嘉實業、台灣麗偉、勝傑工業、眾程科技與松穎機械等友嘉實

工具機產業的精實變革6

業集團所屬企業，也正力圖變革。各種跡象顯示，近年成為全球

顯學的精實製造與組織間關係變革，已經逐漸受到台灣工具機業

界的重視。

☉日本工具機的精實摸索

長期以來，日本是全球工具機最大生產國暨輸出國，台灣工

具機業者關心的是「日本工具機的精實變革是否如同汽車產業的

成功？」

2008-2012年間作者所屬研究群，活用經濟部工業局、中衛發

展中心的委託研究資源，對於日本工具機企業導入 TPS情形，完

成了全面性的實地調查研究報告。順利參訪了 Mazak、Okuma、

Amada、OKK、Sodick、Citizen、Waida、高松機械、中村留、瀧澤、

Brother、THK、Enomoto、Tsubakimoto、津田駒工業、白山機工

等極具代表的工具機暨零組件企業，累計 20家。

推動精實變革多年的頂尖工具機企業不在少數，大都已經發

展出十分獨特的生產方式。搭配別緻名稱的生產方式、態度堅決

的經營者、走過篳路藍縷的卓越資訊科技應用，說明了凡走過必

留下痕跡的製造流程變革精神。其中，Amada的「用餐式生產」

與「攤位作業方式」、高松機械的「看板式生產」、Citizen 的「有

人化工廠」、THK的「準時交貨設計」，以及 Enomoto的「單件

流製造」，堪稱代表。

序章　迎接工具機生產典範變革的挑戰 7

根據作者觀察，這些獨特的裝配或加工方式，以沒有重工與

沒有多餘庫存為前提，已經繳出了亮麗的成績單。Amada的「用

餐式生產」，隱喻工具就像刀叉，而零件像食物，透過可調整高

度和旋轉的工作台，進行非常有節拍的轉塔裝配。而 Enomoto的

排屑機製造完全貫徹單件流，與台灣同業比較，估計 Lead Time

只有 30%，半成品庫存只有 15%。

在過去，並不是所有的日本工具機企業都重視 TPS，甚至認

為產品的差異化優勢，才是獲利的關鍵。儘管到今天，這樣的現

象還是部份存在，不同的產品特質，支配 TPS的短期推動績效。

然而，已經愈來愈多的企業發現，從長期觀點，產品創新與製程

創新是完全可以並行不悖的。值得關注的，部分日本優良企業的

產品開發，強調採用前負荷（Front Loading）的方式。他們在初始

的產品企劃及構想階段，就集結了顧客及協力廠商，利用 CAD、

CAM來做出虛擬產品。他們的經驗顯示，初期討論時間雖然會延

長，但是卻不會發生逆流作業的情況。在同一段時間內把大家的

問題一起解決，大幅縮短開發時間。

☉為何要變革？

本書提出的核心問題意識：台灣工具機產業應如何透過附加

價值的創造，維持與提升其競爭優勢。台灣工具機產業被認為是

極少數能夠匹敵日本造物經營能力的產業，在技術與市場調適上

工具機產業的精實變革8

具備國際化能力與分工定位。因此，從價值創造觀點解析產業競

爭力的提升之道，不論在理論上或實務上均極具潛力。

在經濟學中，產出商品之售價扣除中間投入即為附加價值。

附加價值＝售價－中間投入

企業之附加價值涵蓋的內容包括稅金、人事成本、折舊、租

金、利息支出與利潤，高附加價值意味著，企業有機會繳納較為

豐厚的稅金，對社會提供較高的貢獻，可以給予員工較高的工資

與福利，安定員工生活，同時保留下來的利潤，可以持續的支付

往後技術、商品開發的費用，為企業長久經營奠定基石。

附加價值之高低，取決於企業的價值創造能力，如圖 1所示。

附加價值並不是單方面由製造廠商所決定，而是由市場上顧客所

願意支付的價格來決定。因此使用高科技或昂貴的原料在商品上，

並不一定能提高商品之附加價值，當成本高到與售價相當時，附

加價值將被壓縮。

因此，價值創造能力就是相對於競爭對手的差異化能力，作

圖 1　價值創造的差異化

客戶

企業 競爭對手

價值 價值

差異化

序章　迎接工具機生產典範變革的挑戰 9

者認為來自兩個方面。一個是相對於競爭對手的組織能力，亦即

具備獨特性、內隱性、難以模仿的組織日常管理的建構與進化能

力。另一個是相對於競爭對手，獲得顧客認同的價值提供能力。

此處的顧客價值除了眾所周知的功能型價值之外，還包括滿足顧

客需求的方案型（Solution）價值。組織能力與顧客價值的高度化，

表達了讓競爭對手學不到、學不像的價值創造能力的可持續性。

台灣工具機企業的組織能力有待精進，2006年起的產業製造

組織變革風潮，奠定了重要的基礎。從與顧客互動取得價值的概

念則剛剛起步，在中國大陸市場卓然有成的部份企業，已經強烈

感受到提供使用顧客解決方案，在價值創造上的重要意涵。這是

台灣工具機產業發展 60年來十分難得而寶貴的經驗。同時，最近

興起的台日工具機企業聯盟，在技術、市場等能力互補之下，已

經不乏直接邁向兼具組織能力與顧客價值的精采案例。

☉本書的架構與活用方法

本書以上述台灣工具機企業的主客觀環境為基礎，著眼於工

具機產業的精實變革。我們深信，透過個別企業的努力與產業製

造組織的變革，能夠提升工具機企業的組織能力，特別是消除浪

費的日常管理的建構能力與精進能力。

全書共分為四輯。第一輯為精實趨勢篇，從世界製造企業生

產方式變遷與潮流，分析此波長達十餘年的全球精實變革風潮的

工具機產業的精實變革10

本質，導引本書主張的變革程序，觸及在工具機產業實踐上的核

心課題。第二輯為變革程序篇，針對本書主張的七個程序，進行

理念、步驟與方法等邏輯層面的詳細解析。第三輯為變革實踐篇，

為工具機企業量身訂製了七個主題，用工具機各級職工的熟悉語

言，進行詳盡的實務性解說。第四輯是他山之石篇，收錄兩位作

者實地訪問的三家工具機企業個案，他們擁有日本近百家工具機

企業中公認最佳實踐的精實系統。

本書因應產業界的強烈期待而誕生。作者所屬研究團隊深耕

台灣工具機產業已二十餘年，不僅在全球管理學術界擁有中英日

文著作，確立了工具機產業研究的頂尖定位；同時在實務世界也

一向以與工具機產業界朋友並肩作戰、共同學習、一起成長為榮。

我們期待本書提供的精實系統理論性暨實踐性內涵，能夠讓第一

線的推動人員運用到實際工作，帶動遍地開花效果，並且能夠讓

經營管理、財務、廠務、研發、業務行銷等背景的人員理解精實

變革意涵，共襄盛舉。

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