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8/2/2019 CG Gestion Previ Ch1
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Chapitre 1 :
Introduction au contrle de gestion
Marie Gies - Contrle de gestion et gestion prvisionnelle - Chapitre 1
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2Introduction
Contrle de gestion : fonction aujourdhui bien institutionnalise dans
les entreprises
Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une capacit deraction plus rapide
Une entreprise ne peut se grer efficacement sans un ensembleco ren o ec s e e pr v s ons, e c res perme an en er les rsultats et les causes dcarts pour pouvoir agir bon escient.
Jean-Loup Ardoin (1986)
Complexit des entreprises a oblig les entreprises dlguer, et
surtout dcentraliser la prise de dcision
do ncessit accrue de coordonner et dharmoniser laction des
divers centres de dcision
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3Introduction
.
Anthony (1993)
Do limportance de la circulation de linformation au sein de
lorganisation.
Ralits trs diverses de lexercice de la fonction suivant la taille des
entreprises :
- dans les PME, fonction dominante comptable et financire
- dans les grandes entreprises, fonction davantage tourne vers laplanification et les systmes de gestion.
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4Introduction au contrle de gestion
. n ons con r e, con r e e ges on
.
.
4. La structure en centres de responsabilit
5. Les outils du contrle de gestion
6. Le mtier de contrleur de gestion
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51. Dfinitions
A Les sens du terme contrle
Contrle souvent associ vrification sanction si rgles non respectes
Prfrable de le prendre dans le sens maitrise et influence sur
laction
A uel niveau stablit le contrle ? Doit sa li uer aux actions
contrle : ensemble des dispositifs qui vont essayer dorienter
- Dispositifs visibles du contrle : hirarchie, planification
- Dispositifs invisibles du contrle : culture dentreprise
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61. Dfinitions
B La vision classi ue du contrle de estion
Diffrents niveaux de gestion dans une organisation :
- Niveau stratgique: concerne les activits et choix qui concourent la dfinition des buts de lentreprise (relve du LT)
- Niveau oprationnel: concerne lexploitation courante (CT)
- Niveau tactique: concerne la mise en uvre de la stratgie sur leCT et MT travers une gestion des ressources la plus efficace et la
plus efficiente possible
n on e e cac e e e c ence
ROI = Return on Investment= Rsultat / Capital investi
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71. Dfinitions
A ces diffrents niveaux de gestion correspondent trois types de contrle :
contrle stratgique, contrle oprationnelet contrle de gestion.
Position privilgie du contrle de gestion :
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81. Dfinitions
Contrle stratgique(ou planification stratgique) :
erm ne es u s e organ sa on e ormu e a s ra g e perme an
datteindre ces buts (en fonction des forces et faiblesses, de
lenvironnement)
Contrle oprationnel(ou contrle dexcution)
Focalis sur les tches r titives ermet aux res onsables de
garantir que les rgles dexcution de ces tches sont observes.
Assure la cohrence du contrle organisationnel :
- en concrtisant les objectifs stratgiques au niveau de la gestionquotidienne
- en formalisant les aptitudes et le savoir-faire du quotidien au niveau
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91. Dfinitions
C Dfinitions du contrle de estion
Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux
la marche de lentreprise. Leur comparaison avec des donnespasses ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants
.
Processus par lequel les managers obtiennent lassurance que les
pour la ralisation des objectifs de lorganisation (Anthony, 1965).
de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies delorganisation. (Anthony, 1988).
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101. Dfinitions
Remarque : contrle de gestion et audit
Confusion parfois possible entre audit et contrle de gestion :
informatique
- Audit financier : a pour objectif de certifier limage fidle des comptes
- Audit oprationnel : doit contribuer amliorer les performances delentreprise dans diffrents domaines de gestion
Principale diffrence entre le contrle de gestion et laudit oprationnel :
- Caractre ponctuelde la mission de laudit- Contribution permanentedu contrle de gestion lamlioration desperformances de lentreprise.
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11Introduction au contrle de gestion
. n ons con r e, con r e e ges on
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4. La structure en centres de responsabilit
5. Les outils du contrle de gestion
6. Le mtier de contrleur de gestion
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122. Les finalits du contrle de gestion
A Permettre la dcentralisation des res onsabilits et
favoriser la coordination entre responsables oprationnels
Dcentralisation pour motiver les acteurs, mais surtout ncessaire si
complexit de lorganisation.
Avantages de la dcentralisation:- dcharge la DG des problmes de gestion courante au profit de la
- amliore la rapidit de raction de lorganisation en rduisant le circuit
dcisionnel- accroit la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande
autonomie de dcision
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132. Les finalits du contrle de gestion
Inconvnients de la dcentralisation:
- peut conduire des prises de dcision locales non optimales au
niveau gnral- peu augmen er a consomma on e ressources cause e a
redondance de certaines activits
- mais surtout au mente le besoin de coordination
contrle de gestion : mode de coordination dune organisation
dcentralise
Do une dlgation de lautorit quil faut organiser :
encourager les responsables oprationnels prendre les dcisions
ui servent le mieux les intrts de lentre rise.
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142. Les finalits du contrle de gestion
Do la mission essentielle du contrle de estion :
veiller la cohrence interne des objectifs au regard de la stratgie
faire converger les buts de lorganisation
parties de lentreprise et les grands objectifs de lentreprise.
Pour cela, le systme de contrle de gestion doit tre total :
englober tous les aspects des diverses activits de lentreprise et
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152. Les finalits du contrle de gestion
B Permettre dvaluer les erformances des entits
dcentralises
Ncessit de surveiller lorganisation dcentralise (afin de vrifier
lutilisation de la dlgation dautorit)
contrle de gestion est un systme de surveillance
- Doit permettre danalyser les causes des carts entre les objectifs et
les rsultats
- Doit permettre didentifier la responsabilit relle dun centre lorsquece u -c n a pas a e n ses o ec s.
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162. Les finalits du contrle de gestion
Au final, le contrle de gestion doit fournir des informations
Ncessit que linformation circule dans le sens vertical et horizontal.
- La DG doit diffuser des informations sur lenvironnement conomique
et les options stratgiques retenues (information descendante)
- Les responsables oprationnels doivent organiser la remonte
dinformations indispensables la rflexion stratgique (information
ascendante)
- Les units dcentralises doivent changer leurs informations pour
se coordonner (information transversale)
Fonction du contrle de gestion : concevoir, formaliser et traiter les
flux dinformations qui circulent au sein de lorganisation.
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17Introduction au contrle de gestion
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4. La structure en centres de responsabilit
5. Les outils du contrle de gestion
6. Le mtier de contrleur de gestion
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183. Le processus du contrle de gestion
Le contrle doit sexercer avant dagir, pendant laction et aprs laction.
Do les 3 tapes du processus de contrle (H. Bouquin, 2000) :
- Avant laction, finaliser
- Pendant laction, piloter
- Aprs laction, post-valuer
A) Finaliser
Dfinir les buts, les chiffrer et prvoir les moyens ncessaires pour
atteindre les objectifs fixs par la stratgie.
.
Cf notions defficacit et efficience.
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193. Le processus du contrle de gestion
B Piloter
Observer le droulement en cours, faire le point sur la situation
prsente, anticiper lavenir pour valuer ce quil reste parcourir
objectif : prendre les dcisions correctives qui peuvent tre
ncessaires si drive :
- soit ajustement des moyens aux situations nouvelles- soit remise en cause des objectifs initialement dfinis.
C) Post-valuer
esurer es per ormances a e n es e a re progresser ensem e u
systme par apprentissage (ne pas rpter les erreurs et capitaliser
les points forts).
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20Introduction au contrle de gestion
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4. La structure en centres de responsabilit
5. Les outils du contrle de gestion
6. Le mtier de contrleur de gestion
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214. La structure en centres de responsabilit
Structure de dcision dcentralise
dcoupage de lorganisation en entits autonomes : centres deresponsabilit.
Structure divisionnelle : dcoupage de lentreprise en produits-marchs (ex : GM dans les annes 20)
Divisions autonomes et responsables de ses ventes et marges centres de responsabilit ayant pour objectif la maximisation dupro
Structure fonctionnelle linverse extrmement centralise et eufavorable une dlgation dautorit.
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224. La structure en centres de responsabilit
A) Caractristiques des centres de responsabilit
- Chaque centre de responsabilit est investi dune mission et
dobjectifs atteindre (obligation de rsultat pour le responsable ducen re
la DG doit donc allouer des moyens suffisants au centre afin de luipermettre datteindre les objectifs fixs
mais aussi dlguer une partie de lautorit afin que le centrepuisse disposer dune autonomie en matire de dcision.
- e cen re o re o un sys me e mesure e a per ormance
la DG est informe des ralisations par rapport lobjectif assign,
de la consommation de ressources
- Fonction du contrle de gestion : veiller ce que le responsable ducentre soit jug uniquement sur les lments dont il a la maitrise
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234. La structure en centres de responsabilit
B) Typologie des centres de responsabilit
Ce qui diffrencie les centres de responsabilit entre eux :- a vers e eurs m ss ons
- leur degr dautonomie
On distingue essentiellement :- les centres de chiffre daffaires
-
- les centres de profit
- les centres dinvestissement
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244. La structure en centres de responsabilit
1) Les centres de chiffre daffaires
- Objectif : maximiser leurs ventes.
- Possibilit pour les responsables de ces centres dagir surensem e es men s e n goc a on commerc a e : pr x e ven e,
remises, dlais de paiement (relations avec le march aval).
- Indicateur de mesure de la performance : niveau de CA ( par produit,par client, ou par rgion).
2) Les centres de cots
- Objectif : fournir des prestations aux autres centres moindre cot
(organisation de la production, slection des fournisseurs)- Dlgation dautorit porte sur les relations avec le march amont.
- Indicateur de mesure de la performance : respect de cots standard,de normes de ualit
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254. La structure en centres de responsabilit
3) Les centres de profit
- Objectif : maximiser leur rsultat ou la marge
donc agir la fois sur les cots et le CA pour maitriser le rsultat- Dlgation dautorit porte sur les relations avec le march amont etaval
- Indicateur de mesure de la erformance : niveau de rofit
4) Les centres dinvestissement
- Forme la plus avance du processus de dcentralisation.
- Dlgation dautorit importante comme centre de profit + autonomie
our lac uisition dactifs ncessaires lex loitation immos- Objectif : maximiser la rentabilit du capital investi
- Indicateur de mesure de la performance : ROI
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26Introduction au contrle de gestion
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4. La structure en centres de responsabilit
5. Les outils du contrle de gestion
6. Le mtier de contrleur de gestion
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275. Les outils du contrle de gestion
A La com tabilit de estion ou com tabilit anal ti ue
- Ralise le calcul et lanalyse des cots qui sont ncessaires la, .
- Apporte aux dirigeants des informations utiles leurs dcisions et
contribue amliorer la erformance de lor anisation.
- Plusieurs mthodes de calcul des cots :
t o e es cots comp ets : ncorpore ensem e es
charges dans les cots des produits / activits / centres de
responsabilit Mthode des cots partiels : naffecte quune partie des
charges (variables et/ou directes) aux cots
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285. Les outils du contrle de gestion
B) Les budgets
- Affectations prvisionnelles quantifies, aux centres deres onsabilit dob ectifs et/ou de mo ens our une riode limiteau court terme.
- Traduction financire de lada tation au court terme des ob ectifs
moyen terme du plan oprationnel
- Instruments de cohsion et de coordination entre les diffrents
centres de responsabilit.
- Permettent de maitriser le processus de dcentralisation enintroduisant la notion dengagement
Cf gestion prvisionnelle
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295. Les outils du contrle de gestion
C Les tableaux de bord
- Instruments de pilotage court terme dirigs vers laction. , ,
rapidement traduisant les facteurs de comptitivit de lentreprise.
- As ect s nthti ue amliorent la rise de dcision.
- Prix qui valorisent les transactions entre centres de responsabilit.
- Permettent de mesurer la contribution des centres de responsabilit
au rsultat global de lentreprise.
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30Introduction au contrle de gestion
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4. La structure en centres de responsabilit
5. Les outils du contrle de gestion
6. Le mtier de contrleur de gestion
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316. Le mtier de contrleur de gestion
Evolution du mtier de contrleur de gestion : dune fonction technique
.
nouvelle place du contrleur de gestion dans lorganigramme
A) Les fonctions du contrleur de gestion
- Doit tablir un diagnostic des besoins de contrle de gestion afin de
crer les outils et rocdures a ro ries ces besoins.
- Doit superviser le fonctionnement technique des outils de prvision
- Doit tre en mesure dexpliquer la formation du rsultat en analysant
es co s, es r su a s, en comparan es a s pr v s onne s aux
ralisations.
- Doit assurer le re ortin = ost-valuer et rendre com te la DG
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326. Le mtier de contrleur de gestion
2 Le rle novateur du contrleur de estion
- Activits de conseil et daide la dcision auprs de :
des responsables oprationnels sur des problmes de gestion
courante
conception dindicateurs non financiers (indicateurs de qualit, desatisfaction de la clientle)
- Rflexion sur lamlioration du processus de fixation des objectifs
- Communication avec les oprationnels pour les former aux outils degestion
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336. Le mtier de contrleur de gestion
B) Place du contrleur de gestion dans lorganigramme
- Souvent rattach la direction financire (mission classique)
- Rattach directement la DG si mission davanta e tourne vers leconseil et la communication.
- Dcentralisation de la fonction dans les grandes organisations :
on r eur e ges on cen ra : ass s e a ans a
formalisation de la stratgie
Contrleur de estion division : assiste les directeurs
oprationnels dans llaboration de leurs budgets, des tableaux
de bord
Au final, le mtier de contrleur de gestion ncessite des
comptences techniques, des qualits dorganisation et de rigueur
mais aussi des ualits humaines.
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