Chiến Lược Công Ty Đa Quốc Gia

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

KHOA THƯƠNG MẠI - DU LỊCH – MARKETING

Đề tài:

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

GVHD: ThS. Trần Hồng Hải

SV thực hiện: Hồ Tất Đạt KDQT3

Trần Mỹ Yến KDQT3

Nguyễn Viễn Quỳnh Anh KDQT4

Vũ Ngọc Đăng Khoa KDQT4

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2010

2

CHI N L C KINH DOANH QU C TẾ ƯỢ Ố Ế

MỤC LỤC

I. CHIẾN LƯỢC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH:................................3

II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ:.......................................6

1- Chiến lược quốc tế:...........................................................................7

2- Chiến lược xuyên quốc gia :.............................................................7

3- Chiến lược toàn cầu :........................................................................8

4- Chiến lược đa nội địa :.....................................................................9

III. PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG:..........................9

1- Xuất khâu:.......................................................................................10

2- Chuyên nhượng giấy phep (licensing):.........................................11

3- Liên minh chiến lược:.....................................................................12

4- Đầu tư trực tiếp nươc ngoài:.........................................................13

IV. THẤT BẠI CỦA CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA NOKIA TẠI HÀN QUỐC:................................................................................................14

2


Trong thời đại hội nhập, việc mở rộng ra thị trường khác ngày càng trở nên phổ

biến hơn. Tuy nhiên, việc tìm kiếm thị trường mới không phải là một điều dễ dàng. Do

đó, vạch ra một chiến lược cụ thể sẽ giúp công ty thâm nhập vào thị trường mới nhanh và

thành công hơn.

I. CHIẾN LƯỢC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH:

Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh: là cách thức cơ bản để tạo ra và duy trì các yếu

tô giúp công ty vượt trội đôi thu cạnh tranh trong việc thu hút và giư khách hàng mục

tiêu. Có 2 chiến lược là:

1. Chiến lược khác biệt

2. Chiến lược chi phi thâp

Việc lựa chọn chiến lược phụ thuộc rât nhiều vào nguồn lực và khả năng cua

doanh nghiệp. Để đánh giá chúng một cách đúng đắn và hợp lý, các doanh nghiệp thường

sử dụng hai mô hình sau cua M.Porter:

1. Mô hình kim cương: cho biết nguồn lực săn có cua một ngành, cua một quôc gia

đang ở giai đoạn nào và có thể tận dụng được làm lợi thế được không.

2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh: cho biết hiện trạng ngành đó như thế nào có

nên bước vào hay không hoăc nếu đa kinh doanh rồi thì xem khu vực nào có thể

nhảy sang để thu lợi nhuận nhiều hơn.

Dựa trên kết quả phân tich thu được từ hai mô hình trên, doanh nghiệp có thể xác

định chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh phù hợp với khả năng và nguồn lực cua mình. Từ

2


đó, doanh nghiệp sẽ đề ra các chinh sách, kế hoạch thực hiện tác động vào chuỗi giá trị

nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh đa chọn.

Ngoài ra, để thực hiện tôt điều này, doanh nghiệp cũng cần có một cơ câu tổ chức

phù hợp, linh hoạt, phôi hợp các hoạt động giưa các bộ phận với nhau.

BUYER POWER

BARRIERS TO ENTRY DEGREES OF RIVALRYRIVALRY

THREAT OF SUBSTITUTES

SUPPLIER POWER

Mô hình 5 yếu tô cạnh tranh

2


II.

Mô hình kim cương

Chuỗi giá trị

2


II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ:

Chọn một chiến lược phù hợp là điều tiên quyết, nó dựa trên hai nhân tô là: áp lực

giảm chi phi và đáp ứng nhu cầu địa phương.

- Áp lực giảm chi phí : khi chât lượng không còn là yếu tô duy nhât để cạnh

tranh trong ngày nay thì giá cả là một phần không thể thiếu trong sự quyết định cua khách

hàng. Vì vậy, nhằm giảm áp lực chi phi có thể thực hiện bằng cách: lựa chọn địa điểm

sản xuât tôi ưu trên thế giới và liên kết lại với nhau.

- Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương : do tiếp cận với các thị trường khác

nhau nên sự khác biệt về nhu cầu, cơ sở hạ tầng, kênh phân phôi, và chinh quyền sở tại

cũng trở thành một rào cản lớn cho công ty.

Global strategy

Transnational strategy

International strategy

Multi-domestic strategy

Sứ

c ep

ch

i ph

í

Sức ep địa phương

2


Các chiến lược kinh doanh quôc tế:

1- Chiến lược quốc tế:

Sản phẩm được sản xuât tại thị trường nội địa và bán ra các quôc gia khác với sự

điều chỉnh tôi thiểu theo yêu cầu cua địa phương. Chiến lược này it chịu sức ép chi phi và

sức ép cua yêu cầu địa phương (vì hoạt động sản xuât chu yếu diễn ra trong nước).

Đặc trưng:

- Khai thác lợi thế so sánh, vị tri trong nước để biến thành lợi thế cạnh

tranh, chuyển đưa giá trị côt lõi từ chinh quôc ra nước.

- Thường theo một kiểu mẫu giông nhau khi mở rộng thị trường nước

ngoài.

- Tập trung hóa nhưng chức năng phát triển sản phẩm như R&D tại chinh

quôc, sản xuât sản phẩm theo chuẩn mực nhu cầu thị trường nội địa.

Hạn chế: có thể bỏ sót cơ hội tại thị trường địa phương.

2- Chiến lược xuyên quốc gia :

Là chiến lược mà MNC tìm cách đạt hiệu quả toàn cầu và đáp ứng địa phương, có

chia sẻ sứ mệnh chung cua MNC nhưng có nhưng hoạt động thay đổi theo yêu cầu cua

địa phương (chuẩn hóa nơi có thể, thich ứng nơi bắt buộc).

Đặc trưng:

- Cô gắng đạt chi phi thâp dựa trên tinh kinh tế về quy mô, học tập hiệu quả

cũng như tạo sản phẩm khác biệt cho khách hàng ở nhưng khu vực khác nhau, khuyến

khich mở cửa ở nhưng nơi phát triển kĩ năng hoạt động trong hoạt động toàn cầu.

2


- Dòng sản phẩm và kĩ năng có thể chuyển đưa giưa các đơn vị trong MNC,

tập trung thúc đẩy phát triển các kĩ năng tại các cơ sở học tập toàn cầu.

- Giá trị tạo ra bằng sự đổi mới cung cô và trao đổi ý tưởng ,sản phẩm và

quy trình.

Hạn chế: Thực hiện chiến lược này có nhiều khó khăn vì đáp ứng địa phương làm

tăng chi phi.

3- Chiến lược toàn cầu :

Mở rộng ra thị trường nước ngoài dựa trên sự chuẩn hóa và chi phi có tinh cạnh

tranh; giá trị được tạo ra dựa trên việc thiết kế sản phẩm cho thị trường toàn cầu và sản

xuât, marketing hiệu quả nhât.

Đặc trưng:

- Chuẩn hóa sản phẩm toàn cầu để tôi đa lợi nhuận vì khai thác tinh quy mô,

học tập kinh tế vùng (vị tri chiến lược).

- Không cô gắng đáp ứng địa phương.

- Mục tiêu chiến lược là theo đuổi chiến lược chi phi thâp trên phạm vi toàn

cầu để hỗ trợ “chiến lược giá công kich” trên thế giới.

- Phân tán vài hoạt động chu yếu và hỗ trợ như sản xuât, marketing, R&D ở

vài vị tri thuận lợi nhât trên phạm vi toàn cầu (outsource).

- Tập trung hóa tại trụ sở chinh.

Hạn chế: không phù hợp tại nhưng thị trường cần sự thich ứng cao.

2


4- Chiến lược đa nội địa :

Nhưng quyết định chiến lược và hoạt động phân chia theo đơn vị kinh doanh từng

quôc gia. Chiến lược này có cơ hội khách hàng hóa cao nhưng hạn chế khai thác quy mô

kinh tế, học tập và phôi hợp thông tin.

Đặc trưng:

- Tập trung sự cạnh tranh tại từng thị trường, đáp ứng yêu cầu thị hiếu cua

nhưng thị trường quôc gia khác nhau, dẫn đến gia tăng giá trị sản phẩm tại thi trường

quôc gia địa phương và đẩy giá sản phẩm lên cao.

- Mức độ phân quyền cho địa phương cao.

- Thich hợp khi có nhiều chi nhánh tại các quôc gia và áp lực giảm chi phi

không lớn.

Hạn chế: chi phi cao.

III. PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG:

Có nhiều mô hình được chọn để bước vào thị trường nước ngoài như:

- Xuât khẩu.

- Chuyển nhượng giây phép (licensing).

- Liên minh chiến lược.

- Đầu tư trực tiếp nước ngoài.

Khi đề ra phương thức thâm nhập thị trường nước ngoài cần nhận thức rõ các vân đề sau:

- Chức năng cơ bản cua mỗi chiến lược thâm nhập.

2


- Môi quan hệ giưa chiến lược kinh doanh quôc tế và chiến lược thâm nhập

cua công ty.

- Công ty quan tâm đến lợi nhuận hay học hỏi kinh nghiệm.

- Khả năng cua công ty.

- Quy định cua chinh phu nước sở tại.

- Đăc trưng cua sản phẩm và thị trường mục tiêu.

- Khoảng cách địa lý văn hóa.

- Rui ro tài chinh, chinh trị cua đầu tư.

- Nhu cầu kiểm soát.

1- Xuất khâu:

Xuât khẩu là cách dễ dàng nhât để bán sản phẩm ra thị trường nước ngoài.

a. Xuât khâu gián tiếp:

Công ty sẽ thuê trung gian là các công ty quản lý xuât khẩu (EMC) hay (ETC).

EMC hay ETC có chuyên gia xuât khẩu hoạt động như bộ phận marketing xuât khẩu

hoăc bộ phận quôc tế cua khách hàng. Họ sẽ chịu trách nhiệm cho việc bán sản phẩm cua

doanh nghiệp xuât khẩu. Các trung gian này thường chuyên về một ngành, lĩnh vực, khu

vực nhât định.

Sử dụng các trung gian giúp các doanh nghiệp mới xuât khẩu xác định cơ hội và

tránh nhưng lỗi thông thường. Tuy nhiên cũng làm tăng tinh lệ thuộc vào trung gian có

thể dẫn đến thât bại để phát triển xuât khẩu bằng năng lực cua mình.

b. Xuât khâu trực tiếp:

Công ty sẽ bán hàng trực tiếp cho khách hàng thông qua nhà phân phôi hay đến

tay người tiêu dùng cuôi cùng.

2


Với phương thức này đòi hỏi công ty phải có môi quan hệ với các công ty nước

ngoài (nhà phân phôi, bán lẻ), đại diên bán hàng và văn phòng chi nhánh.

c. Chon lựa chiến lươc xuât khâu:

Công ty có nguồn lực để hỗ trợ mở rộng quôc tế hay có đội ngũ bán hàng

nước ngoài. Nếu có chọn xuât khẩu trực tiếp.

Công ty có thời gian và am hiểu để phát triển liên hệ và mạng lưới quôc tế.

Nếu không, phụ thuộc vào trung gian nước ngoài hay xuât khẩu gián tiếp.

Thời gian và nguồn lực ảnh hưởng hoạt động trong nước không? Nếu

không chọn xuât khẩu trực tiếp.

Việc quản li cần điều khiển doanh sô, tin dụng khách hàng và bán sản

phẩm? Nếu có chọn xuât khẩu trực tiếp.

Công ty có nguồn lực để quản lý hoạt động xuât khẩu? Nếu không chọn

xuât khẩu gián tiếp.

Công ty có nguồn lực để thiết kế / điều hành hoạt động xúc tiến quôc tế?

Nếu không sử dụng trung gian nước ngoài hay xuât khẩu gián tiếp.

2- Chuyên nhượng giấy phep (licensing):

Thỏa thuận chuyển nhượng giây phép là thỏa thuận theo đó bên câp giâp phép

đồng ý cho bên nhận quyền sử dụng tài sản vô hình trong thời gian xác định và bên

chuyển giao nhận phi bản quyền từ bên nhận chuyển giao.

Tài sản vô hình bao gồm: văn bằng bảo hộ, sáng chế, công thức, thiết kế, quyền

tác giả, nhan hiệu hàng hóa.

Các hình thức chuyển nhượng giây phép đăc biệt:

2


Franchising: bên chuyển giao cung câp quyền sử dụng toàn bộ hoạt động

kinh doanh.

Sản xuât hơp đồng: sản xuât tuân theo nhưng đăc trưng cua công ty nước

ngoài.

Dự án trao tay: cty đa quôc gia tạo ra toàn bộ dự án trước khi người chu

nước ngoài kiểm soát.

Nhược điểm cua licensing:

Mât quyền kiểm soát.

Tạo ra nhiều đôi thu cạnh tranh.

Tạo ra doanh thu thâp.

Chi phi cơ hội (rào cản đôi với nhưng chiến lược thâm nhập khác).

Quyết định licensing: Dựa trên 3 nhân tô

Phẩm chât cua sản phẩm.

o Sản phẩm tôt nhât thì lâu hơn hoăc được thay thế ngay.

Đăc tinh cua thị trường mục tiêu.

o Hoàn cảnh cua thị trường mục tiêu.

Hoàn cảnh cua công ty licensing.

o Công ty có thiếu nguồn lực để ra nước ngoài.

3- Liên minh chiến lược:

Liên minh chiến lược là thỏa thuận hợp tác giưa nhưng công ty khác quôc tịch

cùng tham gia hoạt động kinh doanh, có thể bao gồm bât kì hoạt động nào trong chuỗi giá

trị.

2


Các loại hình liên minh chiến lược:

Liên doanh góp vôn (IJV) 2 hay nhiều công ty từ nhưng quôc gia khác

nhau có vôn góp trong cùng một công ty riêng.

Liên minh hợp tác quôc tế (ICA) 2 hay nhiều công ty từ nhưng quôc gia

khác nhau đồng ý hợp tác trong hoạt động chuỗi giá trị.

Nhưng nhân tô thúc đẩy liên minh chiến lược:

Hiểu biết cua đôi tác về thị trường.

Yêu cầu cua chinh phu.

Chia sẻ rui ro.

Chia sẻ công nghệ.

Tinh kinh tế cua quy mô.

Nguyên liệu và nhân công giá thâp.

Quyết định liên minh chiến lược:

Nhưng chiến lược thâm nhập khác có thỏa man tôt hơn nhưng mục tiêu

chiến lược?

Công ty có sự quản lý hay nguồn lực để đóng góp?

Đôi tác có thể thu lợi từ nhưng mục tiêu cua công ty?

Nhưng lợi ich mong đợi là gì?

4- Đầu tư trực tiếp nươc ngoài:

Công ty sở hưu và kiểm soát trực tiếp hoạt động nước ngoài

Giai đoạn phát triển cao nhât cua quôc tế hóa

Đầu tư khai phá: bắt đầu hoạt động nước ngoài từ đầu

2


IV. THẤT BẠI CỦA CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA NOKIA TẠI HÀN

QUỐC:

Thành công với chiến lược toàn cầu tại nhiều quôc gia, NOKIA, MNC Phần Lan,

trở thành nhà sản xuât điện thoại di động lớn nhât thế giới với hơn 152 triệu chiếc điện

thoại được bán ra mỗi năm và chiếm khoảng 40% thị trường thế giới (Theo Poropudas,

2003). Không dừng lại ở đó, NOKIA muôn mở rộng thêm thị trường và sức ảnh hường

cua mình sang khu vực Châu Á. Năm 2003, NOKIA chinh thức xâm nhập vào thị trường

Hàn Quôc.Với hy vọng, nhưng tiếng tăm găt hái được từ thị trường thế giới và bề dày

kinh nghiệm trong việc thực hiện chiến lược toàn cầu sẽ làm bàn đạp để NOKIA thẳng

tiến vào thị trường Hàn Quôc. Tuy nhiên, không như mọng đợi, NOKIA tại Hàn Quôc,

chiếm một thị phần khá khiêm tôn. Và ngược lại hoàn toàn, hai đôi thu chinh, LG và

SamSung, chiếm đến 88% thị trường điện thoại màn hình màu. Do đó, có thể nói đây là

thât bại khá năng nề cua NOKIA.

Thât bại cua NOKIA tại Hàn Quôc xuât phát từ nhiều nguyên nhân. Mà nguyên

nhân chinh xuât phát từ chiến lược marketing không thich nghi với thị trường. Cụ thể như

sau :

- Chính phủ Hàn Quốc: Chinh phu Hàn Quôc luôn áp dụng chinh sách hỗ trợ và ưu

đai đôi với các ngành mà có các công ty Hàn Quôc đang hoạt động. Ngoài ra, Chinh phu

còn đăt ra các quy định và các tiêu chuẩn công nghệ nhằm giảm khả năng cạnh tranh cua

các công ty nước ngoài. Tuy nhiên, NOKIA đa không xây dựng được môi quan hệ thân

thiện với Chinh phu.

2


- Đối thủ cạnh tranh: LG và SamSung là hai đôi thu có sức mạnh đáng kể cả về

công nghệ và tài chinh. Măt khác, vì là công ty nội địa, am hiểu rõ thị trường Hàn Quôc

ưa chuộng các sản phẩm có mẫu ma đẹp và chât lượng dịch vụ tôt, các sản phẩm cua họ

luôn mang phong cách sành điệu và thời trang, cộng với dịch vụ khách hàng khá hoàn

chỉnh, thuận tiện cho khách hàng nên sản phẩm cua họ rât được ưu tiên lựa chọn. Hiện

tại, LG & SamSung đang chiếm giư một thị phần đáng kể và đưa ra nhiều chiến lược

nhằm gây khó khăn cho NOKIA khi xâm nhập vào Hàn Quôc.

- Về phía NOKIA: Không nghiên cứu kỹ thị trường, NOKIA áp dụng rập khuôn

chiến lược marketing đa từng được áp dụng thành công tại khu vực Châu Âu và Mỹ. Tại

đây, NOKIA tiếp tục với định vị sản phẩm là bền mà không nhân mạnh tới mẫu ma sản

phẩm. Thêm nưa, NOKIA chỉ đăt 3 trung tâm hỗ trợ khách hàng về kỹ thuật và dịch vụ

khách hàng và từ bỏ việc thiết lập dịch vụ tư vân online. Ngoài ra, một sô tinh năng sản

phẩm kém hơn hẳn so với đôi thu, vi dụ như điện thoại NOKIA chỉ có 16 đa âm, ngược

lại với LG và SamSung là 40. Từ nhưng vân đề trên, sản phẩm cua NOKIA tuy chât

lượng nhưng không được ưa chuộng trên thị trường . Hơn nưa, về tổ chức nhân sự cua

NOKIA tại Hàn Quôc cũng găp không it rắc rôi, dưới sự điều hành cua quản lý người

Phần Lan, các nhân viên đa có nhưng phản ứng tiêu cực không mong đợi.

Thât bại này cua NOKIA nguyên nhân cơ bản là do sản phẩm và dịch vụ bán hàng

không đáp ứng đúng mong đợi cua người tiêu dùng tại thị trường. Các chiến lược áp dụng

chưa phù hợp với văn hóa Hàn Quôc. Do đó, muôn tồn tại và nâng cao sức cạnh tranh

trên thị trường, NOKIA buộc phải thay đổi trước hết về chiến lược marketing. Trong đó,

mẫu ma sản phẩm và các dịch vụ khách hàng là yếu tô đăc biệt quan trọng. Ngoài ra, các

chương trình hoạt động và tổ chức cua NOKIA cần phải thich nghi với các chuẩn mực

2


văn hóa-xa hội Hàn Quôc. Và cuôi cùng, NOKIA cần thiết lập một môi quan hệ thân

thiện hơn với Chinh phu Hàn Quôc để nhận được nhưng hỗ trợ cho các hoạt động cua

mình.

Tóm lại, chiến lược toàn cầu áp dụng tại Hàn Quôc là hoàn toàn không phù hợp,

do đó, NOKIA cần có một chiến lược phù hợp hơn mà cụ thể sẽ là chiến lược xuyên quôc

gia vì nó giúp NOKIA giải quyết được vân đề côt lõi về đáp ứng nhu cầu thị trường. Tuy

nhiên, điều này sẽ làm tăng chi phi nhưng so với nhưng mât mát mà NOKIA phải gánh

chịu tại Hàn Quôc sẽ là không đáng kể.

Documents

Chiến Lược Công Ty Đa Quốc Gia