Chuyen de 4. Chien Luoc Dinh Vi Va Xay Dung Thuong Hieu

5/11/2018 Chuyen de 4. Chien Luoc Dinh Vi Va Xay Dung Thuong Hieu - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/chuyen-de-4-chien-luoc-dinh-vi-va-xay-dung-thuong-hieu

Chuyên đề 4

CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ, CHIẾN LƯỢC MARKETINGTHEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU

1. NHƯNG NỀN TẢNG TẠO SỰ KHÁC BIỆTSau khi lựa chọn các phân đoạn thị trường mục tiêu, công ty phải tiến hành định vị cho

mỗi phân đoạn đã chọn, tức là quyết định sẽ cống hiến những gì thât khác biêt, thât phù hợ p chomỗi nhóm khách hàng với mục đích là phục vụ họ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Định vị của sản phẩm là cách thức các khách hàng định nghĩa sản phẩm dựa trên những đặc tính quan trọng haynói cách khác là vị trí mà sản phẩm chiếm chỗ trong tâm trí của khách hàng so với các sản phẩmcạnh tranh. Việc định vị liên quan đến việc gợi ra những lợi ích duy nhất và sự khác biệt của nhãnhiệu trong tâm trí của khách hàng.

Định vị là một trong những quyết định chiến lược quan trọng nhất mà người làmmarketing thực hiện, là nền tảng theo đó các khách hàng sẽ chọn sản phẩm của công ty thay vìsản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nói tóm lại, định vị chính là phát triển các lợi thế cạnh tranhhay lợi thế khác biệt cho sản phẩm, nhãn hiệu. Khi khách hàng không thể phân biệt giữa các sản phẩm, họ sẽ xem sản phẩm là sản phẩm tiện dụng và yếu tố quyết định để mua sản phẩm trongtường hợ p này là giá. Và giá rõ ràng là một lợi thế cạnh tranh hấp dẫn với điều kiện công ty cócấu trúc chí phí sản xuất thấp. Tuy nhiên, nếu công ty không có cấu trúc chi phí thấp và cũngkhông thể tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình dựa trên bất kỳ nền tảng nào ngoài giá, côngty có thể sẽ không thành công.

1.1. Những khái niệm cơ bản về sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh

1.1.1. Những đăc trưng của lợi thế cạnh tranh

Nền tảng để phát triển một cách thành công lợi thế cạnh tranh có ba đặc trưng:

• Lợi thế phải tạo ra giá trị cho khách hàng. Có nghĩa là nó phải cải thiện một số đặc điểmhoặc thỏa đáng trên một vài phương diện của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cấu thànhgiá trị cho khách hàng. Chẳng hạn, bạn có thể sơn máy tính của công ty bạn màu đỏ khác biệt với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh nhưng bạn phải lưu ý rằng màu sắckhông hề là một nhân tố quan trọng khi khách hàng ra quyết định mua máy tính. Giá thấp,thời gian giao hàng nhanh, nối mạng Internet là những nhân tố tạo ra giá trị cho kháchhàng. Do vậy, điểm khác biệt sẽ trở thành là lợi thế cạnh tranh chỉ khi theo quan điểm củakhách hàng, khi đó sản phẩm của công ty bạn sẽ chuyển tải những giá trị tốt hơn so vớicác đối thủ cạnh tranh.

• Tăng giá trị phải được nhận biết bởi khách hàng. Nói cách khác, thậm chí nếu sản phẩm

của bạn là tốt hơn của đối thủ cạnh tranh, nhưng nếu khách hàng không thể nhận rõ đượcđiểm khác biệt này, đó sẽ không phải là lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, Intel nhận thấyrằng con chip bộ vi xử lý x86 của mình cung cấp giá trị cao hơn cho khách hàng. Tuynhiên bộ vi xử lý là vô hình đối với khách hàng vì họ không nhìn thấy được. Bằng cáchđặt tên cho sản phẩm này là “Intel Inside”, với chiến dịch quảng cáo theo slogan này,công ty cố gắng làm cho các giá trị mà họ chuyển tải đến khách hàng mang tính hữu hìnhhơn.

• Lợi thế phải khó bắt chước. Rõ ràng, một lợi thế cạnh tranh thành công của một sản phẩm sẽ lôi kéo nhiều người khác bắt chước, chạy theo nếu có thể. Mặc dầu American

1



Airlines là hãng hàng không đầu tiên cung ứng chương trình khách hàng bay thườngxuyên nhưng rất ít người nhớ điều này bởi vì đã có quá nhiều hãng hàng không bắt chước.Một lợi thế cạnh tranh sẽ bền vững hơn khi nó khó có thể bắt chước nhờ vào những đòihỏi về tài sản và kỹ năng duy nhất của tổ chức mới có thể tạo ra lợi thế đó. Chẳng hạn,Federal Express đã phát triển một lợi thế cạnh tranh bền vững so với UPS, Emery vànhững công ty chuyển phát nhanh khác trong cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Điều nàylà do công ty là người đầu tiên sử dụng công nghệ thông tin và những đầu tư liên tục củacông ty cho công nghệ này mà những công ty khác không thể hoặc không muốn chạy theovì không đủ nguồn lực.

1.1.2. Phát triển lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biêt

Có ba cách tiếp cận để phát triển lợi thế cạnh tranh:

• Lợi thế cạnh tranh dựa trên giá và chi phí thấp. Đạt được vị thế chi phí thấp sovới các đối thủ không chỉ để giảm giá nhằm tạo lợi thế cạnh tranh. Thật vậy, hai mục tiêuchi phí thấp và chất lượng rất khó có thể cùng đạt được, nhất là để cung ứng dịch vụ caohơn cho khách hàng bởi vì mọi dịch vụ đều tốn chi phí. Tuy nhiên, có vị thế chi phí thấpcho phép nhà quản trị lựa chọn có nên cạnh tranh dựa vào giá hay không và điều này phụ

thuộc vào tình hình cạnh tranh trên thị trường. Phải nói rằng một trong các cách tiếp cậnkhó khăn nhất để có lợi thế cạnh tranh là tiếp cận dựa trên chi phí thấp. Nó khó khăn vìcác lý do sau: công ty cần phải hiểu cấu trúc chi phí của đối thủ cạnh tranh để đảm bảorằng công ty có thể cạnh tranh nên cơ sở này trong việc cắt giảm giá, nếu cần thiết, bởi vìvới cải tiến công nghệ các đối thủ có thể vượt qua công ty về mặt chi phí thấp, hoặc tìm ramột nhà cung ứng mới cũng có thể giúp đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp trên thị trường.Kết quả là, không có gì đáng ngạc nhiên khi hầu hết các nhà quản trị marketing lựa chọncạnh tranh trên hai cơ sở lợi thế cạnh tranh khác (là chất lượng thực tế và chất lượng cảmnhận được) trong khi cố gắng kiểm soát chi phí thấp nhất có thể. Có hai cách để đạt đượclợi thế cạnh tranh về chi phí thấp trong một ngành. Trước hết là trở thành một nhà sảnxuất lớn và có được lợi thế từ tính kinh tế theo qui mô. Một khi sản lượng tăng lên thì chi

phí cố định đơn vị sẽ thấp điều này cho phép chi phí đơn vị sản phẩm thấp. Cách thứ hailà đường cong kinh nghiệm. Chi phí sẽ giảm khi sản xuất nhiều hoặc cung ứng nhiều dịchvụ và qua quan sát một vài năm đầu trong chu kỳ sống sản phẩm, việc tiếp tục giảm chi phí là có thể dự đoán được. Hiện tượng đường cong kinh nghiệm đã quan sát được trongnhiều ngành.

• Lợi thế cạnh tranh dựa trên chất lượng khác biệt của sản phẩm . Cách tiếp cậnthứ hai để sáng tạo lợi thế cạnh tranh là phát triển sự khác biệt có thể quan sát được vàđược khách hàng mục tiêu đánh giá cao. Cách tiếp cận này khác biệt so với cách tiếp cậndựa trên chi phí thấp bởi vì thường gắn liền với chi phí cao hơn nhưng cũng cho phépmức giá cao hơn và thường là lợi nhuận cũng cao hơn. Bạn có thể nghĩ về cách tiếp cậnnày như việc tìm kiếm một số khác biệt mà khách hàng đánh giá cao và họ sẵn lòng trả

tiền thêm cho chất lượng tăng thêm này. Cách tiếp cận này gọi là tạo sự khác biệt. Một sốngười có thể lập luận rằng, đối với một số sản phẩm, không thể tạo sự khác biệt dựa trênchất lượng. Chúng ta phải lưu ý đến vấn đề của các sản phẩm tiện dụng đã bàn trongchương này. Vấn đề là khi nếu công ty không thể là nhà sản xuất chi phí thấp và bạnkhông thể tạo sự khác biệt dựa trên cơ sở chất lượng, cả chất lượng hiện tại hoặc nhậnthức, như vậy có nghĩa là sản phẩm của công ty sẽ thất bại, sống vật vờ bởi vì các đối thủcạnh tranh đều có một vị thế nào đó trong ngành hoặc là giá thấp hoặc là có chất lượngthực tế hoặc cảm nhận cao. Thách thức đối với những người làm marketing là tìm ra cácthước đo sự khác biệt của sản phẩm hoặc dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Một cách

2



để tạo sự khác biệt thông qua những gì được gọi là khác biệt thật sự, không được xâydựng đơn độc dựa trên nhận thức. Một cách tiếp cận để xây dựng cách thức tạo sự khác biệt được Porter phát triển và được gọi là chuỗi giá trị. Khái niệm chuỗi giá trị nhấn mạnhrằng tạo sự khác biệt có thể có được thông qua các nỗ lực của toàn bộ tổ chức chứ khôngchỉ của bộ phận marketing. Theo chuỗi giá trị, cách thức thứ nhất để tạo sự khác biệt làthông qua bộ phận cung ứng , qua đó lựa chọn các nguyên vật liệu chất lượng cao nhấtcũng như các yếu tố đầu vào khác, bao gồm cả công nghệ. Cách thứ hai là đạt được lợi thếcạnh tranh thông qua các lợi thế trong sản xuất . Một trong những cách thức mà Mcdonaldđã duy trì vị trí dẫn đạo trên thị trường thức ăn nhanh trên khắp thế giới là đã đầu tư thậtnhiều vào các chương trình đào tạo qui trình sản xuất để duy trì sự nhất quán trong chấtlượng sản phẩm và dịch vụ. Hậu cần ra bên ngoài cung cấp cơ sở thứ ba để tạo sự khác biệt. Đó có thể là thông qua dịch vụ giao hàng đúng thời hạn và nhanh chóng như FederalExpress đã cam kết. Hoạt động marketing và bán hàng cũng tạo sự khác biệt. Đội ngũ bánhàng của IBM từ từ lâu đã là tài sản quan trọng của công ty, cho phép IBM thỏa mãn nhucầu của khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, dịch vụ cũng có thể là mộtnhân tố tạo sự khác biệt quan trọng. Tuy nhiên, một cách bạn có thể tạo sự khác biệt làtìm kiếm các lợi thế thông qua một hoặc một số trong năm biến số của chuỗi giá trị trên.

• Lợi thế cạnh tranh dựa trên nhãn hiệu hoặc chất lượng cảm nhận được. Nhiềusản phẩm và dịch vụ tạo khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách làm tốt hơntrong việc tạo ra nhận thức cho khách hàng về chất lượng cao hơn hoặc các đặc điểm sản phẩm tốt hơn. Ví dụ cho việc định vị khác biệt này là các thông điệp “tốt hơn, tuyệt hảohơn” Những người làm marketing cũng cố gắng tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình bằng cách tạo ra hình ảnh “tuyệt vời, trẻ trung, lộng lẫy”. Các lợi thế khác biệt trong cảmnhận thường được sử dụng khi những khác biệt của sản phẩm hiện tại là nhỏ và khó có thểđạt được hoặc khó có thể duy trì. Mặc dầu bạn có thể nghĩ rằng điều này chỉ là đặc điểmcủa các sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng, nhưng nhiều nhà quản trị marketing các sản phẩmcông nghệ cao cũng cố gắng phát triển sự khác biệt trong nhận thức bằng cách thêm vàocác sự khác biệt hiện tại những gì mà khách hàng của họ thường yêu cầu. Các lợi thế khác

biệt cảm nhận được có thể chuyển tải bằng cách sử dụng các yếu tố của phối thứcmarketing. Giá cao có thể truyền thông là chất lượng cao đối với một số loại sản phẩmtheo đó các khách hàng nhận thức về sự tương quan giữa giá và chất lượng. Các quảng cáo điện tử và trên báo là những phương tiện tuyệt hảo để chuyển tải hình ảnh và cảmgiác. Các kênh phân phối độc quyền có thể sử dụng để cung cấp cho các khách hàng tiềmnăng về cảm giác rằng sản phẩm là quí và đắt. Các biến số của lợi thế khác biệt cảm nhậnđược cũng giống như các khác biệt thực tế, đều có thể sử dụng năm biến số của chuỗi giátrị để tạo ra nhận thức nơi khách hàng. Chẳng hạn, bạn có thể muốn chuyển tải thông điệplà bạn cung ứng dịch vụ khách hàng tốt nhất. Hoặc có thể là bạn sử dụng các thành phầntốt nhất. Ở đây bạn sẽ đặt câu hỏi vậy có gì khác so với lợi thế khác biệt thực tế đã bànđến ở trên, sự khác biệt là ở chỗ những đặc điểm khác biệt trong tạo lợi thế nhận thức là

các thông điệp về đặc điểm, về sự khác biệt của sản phẩm khó kiểm tra và nhận biết đốivới khách hàng. Có nhiều loại sản phẩm sử dụng cách tiếp cận này như bia, mỹ phẩm vàcác dịch vụ như hàng không, ngân hàng. Một công cụ quan trọng trong việc hiểu nhãnhiệu và sản phẩm của công ty bạn được nhận thức như thế nào là tiến hành đo lường nhậnthức của khách hàng về sản phẩm của công ty dựa trên các đặc tính của sản phẩm.

Crego và Schiffrin đề xuất rằng, những tổ chức tập trung vào khách hàng cần nghiên cứugiá trị khách hàng để chuẩn bị những cung ứng vượt trô i sự kỳ vọng của họ. Hai tác giả này đưara tiến trình ba bước như sau:

3



• Xác định mô hình giá trị của khách hàng: trước hết công ty liệt kê tất cả nhân tố của sản phẩm và dịch vụ có thể tác động lên cảm nhận của khách hàng mục tiêu về giá trị.

• Xây dựng thang giá trị của khách hàng: tiếp theo công ty xếp các nhân tố ở trên vào bốnnhóm: cơ bản, mong đợi, mong muốn và không dự kiến. Xem xét các nhân tố này với vídụ nhà hàng cao cấp:

nhóm các nhân tố cơ bản: thực phẩm đá p ứng tiêu chuẩn và được giao hàng đúng giờ (nếu

tất cả các nhà hàng đều thực hiện đúng điều này, khách hàng thường sẽ không được thỏa mãn). nhóm nhân tố mong đợi: đó có thể là chén bát bằng sứ và dao nĩa tốt, khăn ăn bằng vải

linen, dịch vụ chu đáo và thức ăn được chuẩn bị thật ngon (những nhân tố này làm cho cung ứngchấp nhận được nhưng không phải là ngoại lệ, đặc biệt). Nhóm nhân tố mong muốn: nhà hàng có không gian yên tĩnh và thư giãn, thức ăn đặc biệt

ngon và thú vị. Nhóm nhân tố không dự kiến: nhà hàng phục vụ món tráng miệng bổ sung giữa các món

ăn bày kẹo trên bàn sau khi ăn món cuối cùng.

• Lựa chọn giá trị trọn gói cho khách hàng: Công ty cuối cùng phải lựa chọn sự kết hợpgiữa các nhân tố hữu hình và vô hình, các kinh nghiệm và các kết quả được thiết kế để

vượt qua đối thủ cạnh tranh, đảm bảo sự thỏa mãn thật nhiều cho khách hàng và sự trungthành của họ.

Chúng ta đã làm quen với những khái niệm cơ bản về sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh,đây là những hiểu biết quan trọng để xây dựng chiến lược định vị. Tiếp theo, chúng ta sẽ đề cậpđến những công cụ có thể dùng để tạo sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ, và kết thúc phầnđầu tiên với chiến lược marketing giá trị, một chiến lược được nhiều công ty áp dụng thành côngtrên cơ sở kết hợp một số yếu tố tạo sự khác biệt nhằm cung cấp giá trị cho khách hàng.

1.2. Những công cụ tạo sự khác biệt

1.2.1. Sự khác biệt của sản phẩm

•

Các đặc điểmHầu hết các sản phẩm đều cung cấp nhiều đặc điểm cho khách hàng, những đặc điểm hỗ

trợ những tính năng cơ bản của sản phẩm. Là người đầu tiên đưa những đặc tính mới ra thịtrường là một trong những cách thức hiệu quả nhất để cạnh tranh.

Làm thế nào một công ty xác định và lựa chọn những đặc tính mới phù hợp? Công ty cóthể hỏi những khách hàng gần đây của mình những câu hỏi như: Bạn thích sản phẩm như thếnào? Có đặc tính nào nếu được thêm vào sẽ cải thiện được sự thỏa mãn của bạn không? Bạn sẵnsàng trả bao nhiêu cho chúng? Bạn nghĩ như thế nào về những đặc tính mà những khách hàngkhác gợi ý?

Công việc tiếp theo là quyết định những đặc tính đáng phải thêm vào. Đối với mỗi đặc

tính tiềm năng, công ty phải tính toán giá trị dành cho khách hàng so với chi phí mà công ty phải bỏ ra. Công ty cũng phải xem xét có bao nhiêu khách hàng mong muốn những đặc tính sản phẩmđó, phải mất bao lâu để đưa những đặc tính đó vào sản phẩm thực tế và các đối thủ cạnh tranh códễ dàng bắt chước các đặc tính đó hay không.

• Chất lượng năng lực

Hầu hết các sản phẩm đều được thiết lập ở một trong bốn cấp độ năng lực: thấp, trung bình, cao và vượt trội. Chất lượng năng lực là mức độ mà những đặc tính cơ bản của sản phẩmvận hành. Một câu hỏi quan trọng ở đây là: Việc cung ứng sản phẩm có năng lực cao hơn có đemlại lợi nhuận cao hơn? Viện nghiên cứu hoạch định chiến lược đã nghiên cứu tác động của chất

4



lượng sản phẩm tương đối cao hơn và tìm ra rằng có mối tương quan đồng biến có ý nghĩa thốngkê giữa chất lượng tương đối của sản phẩm và ROI. Các đơn vị kinh doanh có chất lượng caođem lại nhiều lợi nhuận hơn vì chất lượng vượt trội cho phép họ định mức giá cao; nó có thể đạtlợi nhuận nhiều hơn vì khách hàng mua lại; khách hàng trung thành và dư luận tốt; và chi phí củaviệc cung ứng chất lượng cao hơn không quá cao so với những đơn vị kinh doanh sản phẩm vớichất lượng thấp.

Mối liên hệ giữa chất lượng và tính sinh lợi không có nghĩa là công ty phải thiết kế mứcđộ năng lực càng cao càng tốt. Theo qui luật thì nếu năng lực cao quá sẽ giảm lợi nhuận. Nhà sảnxuất phải thiết kế một mức độ năng lực phù hợp với thị trường mục tiêu và mức độ năng lực củacác đối thủ cạnh tranh.

Một công ty cũng phải quản trị chất lượng năng lực theo thời gian. Ba chiến lược có thểsử dụng. Trước hết, công ty thường xuyên cải tiến sản phẩm, sẽ đem lại thị phần và lợi nhuận caohơn. Thứ hai, là duy trì chất lượng sản phẩm ở mức độ đã xác định. Nhiều công ty để chất lượngsản phẩm của công ty mình không đổi so với tuyên bố ban đầu trừ khi có những sai lầm rõ rànghoặc các cơ hội mới xuất hiện. Chiến lược thứ ba là giảm chất lượng theo thời gian, một số côngty cắt giảm chất lượng sản phẩm để cắt giảm chi phí, một số khác thì cắt giảm chất lượng mộtcách có chủ ý để tăng lợi nhuận hiện tại, mặc dù những hành động này có thể tác động đến lợi

nhuận trong dài hạn.

• Sự phù hợp về chất lượng

Người mua kỳ vọng các sản phẩm có chất lượng năng lực cao, điều đó có nghĩa là mức độ chấtlượng sản phẩm đồng nhất và phù hợp với những cam kết.

• Đô bền

Độ bền, một thước đo về tuổi thọ vận hành kỳ vọng của sản phẩm trong điều kiện tựnhiên, là một đặc tính quan trọng đối với một số loại sản phẩm. Người mua nói chung sẽ muốntrả nhiều hơn cho những phương tiện đi lại và các đồ gia dụng có danh tiếng là bền. Tuy nhiên,qui luật này cũng cần lưu ý đến một số vấn đề. Giá tăng thêm phải không đến mức quá đáng.

Ngoài ra, sản phẩm phải không là đối tượng của những thay đổi công nghệ nhanh chóng nếukhông nó sẽ mau lạc hậu, ví dụ như máy tính cá nhân hoặc máy quay phim.

• Độ tin cậy

Khách hàng sẽ trả thêm tiền để có những sản phẩm tin cậy. Độ tin cậy là một thước đokhả năng mà sản phẩm không vận hành tốt hoặc bị hỏng hóc trong một vài thời điểm nào đó.

• Dễ sửa chữa

Khách hàng yêu thích những sản phẩm dễ sửa chữa. Tính dễ sửa chữa là một thước đo vềmức độ dễ dàng trong việc điều chỉnh sản phẩm khi nó vận hành không tốt hoặc hỏng hóc. Chiếcxe hơi được sản xuất với những linh kiện được chuẩn hóa dễ dàng thay thế sẽ được coi là có tính

dễ sửa chữa cao. Tính dễ sửa chữa lý tưởng có thể cho phép người sử dụng có thể tự sửa chữa sản phẩm với ít chi phí và thời gian. Một số sản phẩm bao gồm những đặc tính dễ chẩn đoán cho phép người cung cấp dịch vụ giải quyết vấn đề thông qua điện thoại hoặc tư vấn cho người sửdụng làm thế nào để sửa chữa nó.

• Kiểu dáng mô tả bề ngoài và cảm xúc của sản phẩm tạo ra nơi người mua. Ngườimua thường muốn trả thêm tiền để có những sản phẩm có kiểu dáng hấp dẫn. Người muaxe hơi trả một khoản tiền nhiều hơn cho nhãn hiệu xe Jaguar vì bề ngoài đặc biệt của nó.

5



Có quá nhiều sản phẩm được sản xuất một cách tẻ nhạt thay vì để bắt mắt. Kiểu dáng cólợi thế trong việc tạo ra sự khác biệt khó lòng bắt chước được. Về khía cạnh tiêu cực, kiểu dángđẹp không phải luôn có nghĩa là năng lực cao. Một chiếc xe hơi có vẻ rất hấp dẫn nhưng nó lạitiêu tốn quá nhiều thời gian để sửa chữa thì cũng không còn hấp dẫn nữa.

Chúng ta phải xét chung cả phần bao gói vào phần kiểu dáng, đặc biệt là đối với thực phẩm và đồ mỹ phẩm.

• Thiết kế

Khi cạnh tranh trở nên khốc liệt, thiết kế cung cấp một cách thức tiềm năng để tạo sự khác biệt và định vị sản phẩm và dịch vụ của công ty. Giáo sư Harvard đánh giá cao thiết kế khi phát biểu: “ Năm mươi năm trước, các công ty cạnh tranh về giá. Ngày nay là chất lượng và sau này làthiết kế”. Trong những thị trường có tốc độ thay đổi nhanh, giá và công nghệ là không đủ. Thiếtkế là một yếu tố thường đem lại cho công ty sức mạnh cạnh tranh.

Thiết kế là tất cả những đặc tính tác động lên việc sản phẩm có vẻ ngoài như thế nào vàchức năng của nó ra sao theo những đòi hỏi của khách hàng . Thiết kế đặc biệt quan trọng trongviệc sản xuất và làm marketing đối với những hàng hóa bền, các dịch vụ bán lẻ và hàng hóa được bao gói. Tất cả những yếu tố chất lượng mà chúng ta đã thảo luận đều liên quan đến biến số thiết

kế. Người thiết kế phải vạch ra đầu tư bao nhiêu cho việc phát triển kiểu dáng, đặc tính, năng lực,chất lượng, độ bền, tính dễ sửa chữa của sản phẩm. Đối với công ty, một sản phẩm được thiết kếtốt là một sản phẩm dễ sản xuất và phân phối. Đối với khách hàng, sản phẩm được thiết kế tốt làsản phẩm dễ coi, bắt mắt, dễ lắ p đặt, sử dụng, sửa chữa và xử lý sau khi dùng xong. Người thiếtkế phải tính đến tất cả những yếu tố này khi thiết kế sản phẩm.

1.2.2. Sự khác biệt của dịch vụ

Khi sản phẩm hữu hình không thể dễ dàng tạo được sự khác biệt, thì chìa khóa để thànhcông có thể dựa trên những dịch vụ gia tăng giá trị và cải thiện chất lượng của chúng. Những yếutố có thể tạo được sự khác biệt quan trọng bao gồm: điều kiện đặt hàng, giao hàng, lắp đặt, đàotạo khách hàng, tư vấn khách hàng, bảo quản, sửa chữa và các dịch vụ khác.

• Điều kiện đặt hàng

Điều kiện đặt hàng liên quan đến việc khách hàng có dễ dàng đặt hàng với công ty haykhông. Công ty cần phải thiết lập một qui trình dễ dàng cho khách hàng trong việc gửi các yêucầu đặt hàng đến công ty. Hầu hết các ngân hàng ngày nay đều cung cấp cho khách hàng phầnmềm ngân hàng tại nhà của họ nhằm giúp khách hàng thu thập thông tin và thực hiện các giaodịch một cách hiệu quả hơn. Người tiêu dùng bây giờ thậm chí có thể đặt hàng và nhận hàng màkhông cần phải đến siêu thị, họ chỉ cần gọi điện hoặc đặt hàng qua mạng Internet.

• Thời gian giao hàng

Giao hàng liên quan đến việc sản phẩm và dịch vụ được giao đến khách hàng như thế nào. Nó bao gồm tốc độ, tính chính xác về mặt thời gian và số lượng cũng như tiến trình giao hàng.

Deluxe Check Printer, Inc đã xây dựng một danh tiếng ấn tượng khi thực hiện đơn đặt hàng chỉmột ngày sau khi nhận được mà không bị trễ một lần nào trong vòng 18 năm. Levi Strauss,Benetton và The Limited đã tiếp nhận một hệ thống phản ứng nhanh được máy tính hóa kết nốihệ thống thông tin của các nhà cung ứng của mình với các đơn vị sản xuất, các trung tâm phân phối và với các cửa hàng bán lẻ. Người mua sẽ thường lựa chọn nhà cung ứng với danh tiếng tốthơn về thời gian giao hàng.

• Lắp đặt

6



Lắp đặt liên quan đến công việc phải thực hiện để sản phẩm vận hành ở nơi dự định. Người mua những thiết bị kỹ thuật phức tạp sẽ kỳ vọng dịch vụ lắp đặt thật tốt. Tạo sự khác biệtở điểm này trong chuỗi tiêu dùng là đặc biệt quan trọng đối với các công ty có những sản phẩm phức tạp. Tính dễ lắp đặt trở thành một yếu tố bán hàng thật sự khi thị trường mục tiêu là nhữngngười không chuyên về kỹ thuật, họ sẽ là những người không thể chấp nhận thông báo trên mànhình kiểu “Disk Error 23”.

Compaq Computer , với dòng máy tính Presario, là một trong những người đầu tiên sử dụng dịch vụ lắp đặt như là một nguồn để tạo sự khác biệt. Thay vì cung cấp một quyểnhướng dẫn sử dụng với đầy những thuật ngữ không thể hiểu được, Compaq cung cấp chokhách hàng một tâ p in chỉ rõ 10 bước lắp đặt. Công ty sử dụng những dây buộc màu, dâycáp và đầu ra để đơn giản hóa việc lắp đặt và lắp ráp máy tính với một đoạn giới thiệubằng hình ảnh vui nhộn hướng dẫn người sử dụng mới trong suốt quá trình lắp đặt vàđăng ký.

• Đào tạo khách hàng

Đào tạo khách hàng liên quan đến việc huấn luyện các nhân viên của khách hàng sử dụngnhững thiết bị của người bán một cách đúng đắn và hiệu quả. GE không chỉ bán và lắp đặt các

thiết bị tia X cho các bệnh viện mà còn cung cấp những khóa huấn luyện ngắn cho người sử dụngthiết bị đó. Mc Donald’s đòi hỏi các cơ sở nhượng quyền mới phải đến tham dự trườngHamburger ở Oabrook, Illinois, trong vòng hai tuần để học cách làm thế nào quản lý các cơ sở nhượng quyền một cách đúng đắn nhất.

• Dịch vụ tư vấn

Tư vấn khách hàng liên quan đến hệ thống thông tin và dữ liệu, và các dịch vụ quảng cáomà người bán cung cấp cho người mua. Một trong những người cung ứng tốt nhất của dịch vụ tưvấn gia tăng giá trị là Milliken & Company.

Milliken & Company bán máy giặt cho những người lau chùi công nghiệp và cho các xí nghiệp thuê chúng. Những máy lau chùi này về mặt tính năng thì tương tự như máy lau

chùi của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên Milliken định một mức giá cao hơn và dẫnđầu về thị phần. Vì sao công ty có thể định mức giá cao như vậy? Câu trả lời là Millikenthêm vào sản phẩm của mình sự gia tăng dịch vụ liên tục cho khách hàng. Milliken huấnluyện các nhân viên bán hàng của khách hàng, cung cấp sự hướng dẫn khách hàng vàcác hỗ trợ khuyến mãi, cung cấp dịch vụ đặt hàng qua máy tính và hệ thống tối ưu hóa,chăm sóc phần nghiên cứu marketing cho khách hàng, tài trợ cho các chương trình cảitiến chất lượng và gửi nhân viên bán hàng của mình đến làm việc cùng khách hàng. Cáccông ty giặt là muốn mua máy của Milliken hơn và sẵn sàng trả mức giá cao hơn vìnhững dịch vụ tăng thêm này cải thiện khả năng sinh lợi của họ.

• Bảo quản và sửa chữa

Bảo quản và sửa chữa mô tả những chương trình dịch vụ giúp khách hàng duy trì sản phẩm đã mua trong tình trạng vận hành tốt.

• Các dịch vụ khác

Các công ty có thể tìm ra những cách thức khác để tạo sự khác biệt cho các dịch vụ kháchhàng của mình. Họ có thể cung cấp các hợp đồng bảo dưỡng và bảo hành sản phẩm được cảithiện hơn. Họ có thể gặt hái được những phần thưởng.

Canon đã phát triển một hệ thống cho phép khách hàng trả lại những hộp mực in đã sử dụng và Canon trả tiền. Các hộp mực in sau đó được nạp mực lại và được bán. Tiến trìnhnày tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc trả những hộp mực in đã sử dụng, tất cả

7



những gì họ phải làm là đem hô p đựng mực đã trả tiền trước đến trung tâm dịch vụ củacông ty. Khách hàng cũng yêu thích sự thân thiện với môi trường của chương trình nàyvà có xu hướng nghĩ về Canon như là một công ty thân thiện với môi trường.

1.2.3. Sự khác biệt của đội ngũ nhân viên

Công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ thông qua việc thu nhận những nhânviên được đào tạo tốt. Singapore Airlines có được danh tiếng tuyệt vời trên thị trường rộng lớn vì

đội ngũ tiếp viên. Nhân viên của Mc Donald’s rất lịch thiệp, nhân viên của IBM thì chuyênnghiệp và nhân viên của Disney thì vui nhộn. Lực lượng bán hàng của những công ty như GE,Cisco, Frito-Lay, Northwestern Mutual Life và Pfizer đem lại danh tiếng tuyệt vời. Đội ngũ nhânviên được đào tạo tốt có những đặc tính: có năng lực – họ có những kỹ năng và kiến thức như yêucầu; lịch thiệp – họ rất thân thiện, lễ độ và nhiệt tình; đáng tín nhiệm – họ rất trung thực; đáng tincậy – họ thực hiện các dịch vụ một cách đúng đắn và chính xác; phản ứng nhanh – họ phản ứngmột cách nhanh nhẹn đối với những yêu cầu và các vấn đề của khách hàng; và giao tiếp tốt – họ biết cách tiế p cân với khách hàng và nỗ lực trong việc hiểu khách hàng.

Trong một thời đại mà các đối thủ cạnh tranh có thể đánh bật sản phẩm và dịch vụ chỉtrong nháy mắt, một số công ty khôn ngoan đã marketing kỹ năng duy nhất của đội ngũ nhân viên

của mình.Orvis Company ra đời vào năm 1856, là một nhà bán lẻ và bán qua thư các quần áo, quàtặng và dụng cụ thể thao cạnh tranh với những hãng như L.L. Bean và Eddie Bauer. Cho đếnkhi Orvis tạo sự khác biệt bằng cách quảng bá kinh nghiệm câu cá bằng ruồi nhân tạo lâuđời của mình. Trường học dạy câu cá bằng ruồi nhân tạo Orvis, đặt tại những vùng từ California đến Florida, khiến cho một môn thể thao khó trở nên dễ tiếp cận đối với những người không chuyên. Các trường học, thường được đặt gần các cửa hàng bán lẻ của Orvis.Orvis đã bán được ít nhất 1 triệu USD vào 1968, khi nó mở trường dạy câu cá bằng ruồinhân tạo đầu tiên. Bây giờ công ty đã đạt được doanh thu 350 triệu USD. Mặc dù hiện tạicác sản phẩm phục vụ câu cá bằng ruồi chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh thu củacông ty, nhưng các nhà quản lý của công ty phát biểu rằng, “nếu không có sự thừa hưởng

cách dạy câu cá bằng ruồi của chúng tôi, chúng tôi cũng chỉ là một người bán vô danh màthôi”.

1.2.4. Sự khác biệt của các kênh phân phối

Các công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua cách thức họ thiết kế độ bao phủ,tính chuyên nghiệp và năng lực của các kênh phân phối. Thành công của Caterpillar trong ngànhthiết bị xây dựng dựa một phần vào sự phát triển vượt trội các kênh phân phối. Các trung gianmôi giới của nó có mặt ở nhiều địa điểm hơn so với các đối thủ cạnh tranh, và họ đặc biệt đượchuấn luyện và hành động đáng tin cậy hơn. Dell trong ngành máy tính và Avon trong ngành mỹ phẩm cũng tạo sự khác biệt cho mình bằng cách phát triển và quản trị các kênh marketing trựctiếp với chất lượng cao.

1.2.5. Sự khác biệt của hình ảnh

Người mua đáp ứng một cách khác nhau đối với công ty và hình ảnh nhãn hiệu. Cáchthức cơ bản nhất để giải thích cho thị phần trên toàn cầu (khoảng 30%) là hình ảnh cao bồiMarlboro đã đánh vào đúng vào tình cảm của hầu hết giới hút thuốc. Các công ty kinh doanhnước giải khát và rượu vang cũng nỗ lực rất nhiều để phát triển một hình ảnh khác biệt cho cácnhãn hiệu của mình.

• Nhận dạng và hình ảnh

8



Nhận dạng và hình ảnh cần phải khác biệt. Nhân dạng là cách thức mà công ty muốn địnhvị hoặc nhận diện mình hoặc các sản phẩm của mình. Hình ảnh là cách thức mà công chúng nhậnthức về công ty hoặc các sản phẩm của nó. Hình ảnh bị tác động bởi nhiều nhân tố nằm ngoài sựkiểm soát của công ty. Việc hình ảnh có thể có một đời sống riêng được minh họa bởi trường hợ pcủa Nike trong việc duy trì hình ảnh của mình đối với thị trường giớ i trẻ thường xuyên thay đổi.

Nike thành công trong việc thuyết phục những người tiêu dùng trẻ rằng giầy không chỉ

giày, nó là một thái độ. Công ty rất thành công trong chiến lược của mình rằng tiếng kêucủa giầy Nike là một trong những biểu tượng được biết đến nhất trên thế giới. Tuy vậy sự phổ biến của Nike – sự chuyển đổi của nó từ tính hợp thời trang thành xu hướng chủ đạo – rẽ hướng sang những khách hàng cốt lõi quan trọng, lứa tuổi 12 đến 24. Những nhãnhiệu khác với những hình ảnh khác, như Airwalk, bắt đầu với những đôi giày phục vụngười trượt ván và trượt tuyết, đã đạt được thị phần. Trẻ con thích những hình ảnh thể thao gắn liền với đôi giày của họ, theo đó Airwalk cổ động cho các quảng cáo độc đáocủa mình.

Một hình ảnh hiệu quả phải có ba yếu tố. Thứ nhất, nó thiết lập các đặc tí nh của sản phẩmvà những giá trị. Thứ hai, nó phải chuyển tải những đặc tính này bằng cách khác biệt không bịnhầm lẫn với cách của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba, nó phải chuyển tải sức mạnh tình cảm đằng

sau hình ảnh trí tuệ. Để một hình ảnh vận hành, nó phải được chuyển tải thông qua mỗi phươngtiện truyền thông có sẵn và các giao tiếp nhãn hiệu của mình. Nếu “IBM có nghĩa là dịch vụ”, thìthông điệp này phải được biểu đạt thông qua các biểu tượng, các phương tiện hình ảnh và lời nói, bầu không khí, sự kiện và hành vi của các nhân viên.

• Các biểu tượng

Hình ảnh có thể được củng cố bằng những biểu tượng mạnh. Công ty có thể lựa chọn biểutượng như sư tử (Harris Bank), trái táo (Apple Computer),... Một nhãn hiệu có thể được xây dựngquanh một nhân vật nổi tiếng, như với những nhãn hiệu nước hoa mới – Passion (với ElizabethTaylor) và Uninhibited (Cher). Các công ty có thể lựa chọn nhận diện màu sắc như màu đen(IBM), màu vàng (Kodak) hoặc đỏ (Campbell Soup), một đoạn âm thanh hoặc âm nhạc. Một số

biểu tượng của các công ty nổi tiếng của Mỹ, như Intel, 3M, P&G,…• Các phương tiện truyền thông

Hình ảnh lựa chọn phải được thể hiện trong quảng cáo và trên các phương tiện truyềnthông nhằm chuyển tải một câu chuyện, một tâm trạng, một tuyên bố - một cái gì khác biệt. Nó phải xuất hiện trong các báo cáo thường niên, brochure, catalog, trụ sở của công ty và card visit.

• Bầu không khí

Không gian của công ty cũng là một nguồn tạo hình ảnh cho công ty. Chuỗi khách sạnHyatt Regency phát triển hình ảnh khác biệt thông qua phòng tiền sảnh của mình. Một ngân hàngmuốn tạo hình ảnh ngân hàng an toàn phải truyền thông thông qua kiến trúc của tòa nhà, thiết kế

bên trong, cách bố trí, màu sắc và nội thất.• Các sự kiện

Công ty có thể tạo sự nhận diện thông qua các sự kiện mà nó tài trợ. Perrier, một công tynước uống đóng lon, đã nổi bật lên bằng cách sắp xếp đường đua và tài trợ cho sự kiện thể thao vìsức khỏe. AT&T và IBM tài trợ cho các buổi trình diễn nhạc giao hưởng và triển lãm nghệ thuật.Heinz tặng tiền cho các bệnh viện, và Kraft cống hiến cho MADD.

1.3. Marketing định hướng giá trị

9



Giá trị ngày nay đã trở thành tâm điểm của marketing. Ngày nay, khách hàng yêu cầunhững thứ mới mẻ khác với những gì họ đã có trong quá khứ. Họ muốn một sự kết hợp hoà n hảogiữa chất lượng sản phẩm tốt, dịch vụ tốt và giao hàng đúng hẹn. Đây là những yếu tố then chốtđể thành công trong thế kỷ đến. Vì lý do này mà chúng ta sẽ xem xét một chiến lược trọng điểmmới, chiến lược marketing định hướng giá trị.

Chiến lược marketing giá trị chú trọng vào năng lực thực sự của sản phẩm và cung ứng

như cam kết. Marketing giá trị không có nghĩa là chất lượng cao nếu nó chỉ cung ứng với giá thậtcao. Và nó cũng không có nghĩa là sản phẩm giá rẻ, nếu rẻ mà chất lượng tồi. Nó cũng không cónghĩa là danh tiếng, nếu danh tiếng bị xem là trưởng giả học làm sang hoặc ham mê. Mặc khác,giá trị cũng không phải là định vị và chuyển tải hình ảnh. Nó chỉ đơn giản là cung ứng sản phẩmnhư đã quảng bá, đi cùng với dịch vụ chu đáo và được cung ứng đúng hẹn.

1.3.1. Chiến lược chất lượng sản phẩm

Thông thường, chất lượng được xem là vấn đề của nhà sản xuất. Tuy vậy, một cách chiếnlược, ý tưởng chất lượng toàn diện được nhận thức từ thị trường, điều đó có nghĩa là chất lượng phải được chắt lọc từ chính sản phẩm, cung ứng và từ tất cả các dịch vụ đi cùng với sản phẩm.Điểm quan trọng là chất lượng phải dựa trên mong muốn của khách hàng, không dựa vào những

đánh giá của công ty. Mục tiêu cuối cùng của chất lượng nên hướng đến thu hút và giữ kháchhàng bằng mọi cách, cung ứng các cấp độ dịch vụ, chất lượng sản phẩm, năng lực sản phẩm vànhững dịch vụ hỗ trợ vượt xa những kỳ vọng của họ. Cuối cùng, chất lượng có nghĩa là phấn đấucho sự tuyệt hảo trong toàn bộ tổ chức.

1.3.2. Chiến lược dựa trên thời gian cung ứng

Khi một thị trường sản phẩm thay đổi nhanh chóng, các công ty phải đáp ứng một cáchnhanh chóng nếu họ muốn giữ vị trí của mình. Trong thị trường luôn thay đổi như ngày nay,chiến lược dựa trên thời gian hướng đến cạnh tranh như một chiều kích chiến lược mới.

GE đã cắt giảm thời gian cung ứng cho khách hàng từ ba tuần xuống còn ba ngày. Trongquá khứ, AT&T cần hai năm để thiết kế một loại điện thoại mới, bây giờ công ty chỉ cần một

năm. Motorola thường cần 3 tuần để một loại máy nhắn tin điện tử ra đời sau khi bô phân sảnxuất nhận được đơn đặt hàng, bây giờ nó chỉ mất hai giờ.

Chiến lược dựa trên thời gian đem lại những lợi thế cạnh tranh. Thị phần gia tăng vìkhách hàng mong muốn có được đơn đặt hàng của mình ngay lập tức. Tồn kho cá c sản phẩmhoàn chỉnh thu hẹ p lại bởi vì điều đó không cần thiết để đảm bảo cung ứng nhanh chóng, nhữngnhà sản xuất nhanh nhất có thể làm ra và cung ứng sản phẩm đú ng hạn theo đơn đặt hàng. Vìnhững lý do này hay lý do khác, chi phí được cắt giảm. Nhiều nhân viên trở nên thỏa mãn bởi vìhọ đang làm việc với một công ty nhiều trách nhiệm và thành công hơn, và bởi vậy họ đẩy nhanhtốc độ các thao tác cần thiết để đem lại tính linh hoạt và tính trách nhiệm. Chất lượng cũng cảithiện. Một cách ngắn gọn, làm nhanh hơn khiến công ty phải làm đúng ngay từ bước đầu tiên.

Tăng tốc độ cũng có thể thành công trong việc phát triển sản phẩm thậm chí nếu nó vượtquá ngân sách 50%. Chẳng hạn, mô hình phát triển bởi Mc Kinsey và Co. đưa ra những sản phẩmcông nghệ cao xuất hiện trên thị trường theo đúng ngân sách nhưng trễ sáu tháng đem lại mộtmức lợi nhuận giảm 33% qua 5 năm. Ngược lại, vượt quá 50% so với ngân sách nhưng đúng thờigian làm giảm lợi nhuận chỉ 4%.

Để thực hiện chiến lược dựa trên thời gian, toàn bộ tiến trình sản xuất phải được thiết kếlại để đạt tốc độ nhanh hơn. GE hình thành một đội ngũ các chuyên gia sản xuất, thiết kế vàmarketing nhằm tập trung vào việc kiểm tra toàn bộ tiến trình. Mục tiêu là nhằm làm cắt giảmthời gian từ khi đặt hàng đến khi cung ứng từ 3 tuần xuống ba ngày.

10



2. PHÁT TRIỂN VÀ TRUYỀN THÔNG CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ

Tất cả các sản phẩm đều khác biệt nhau ở một khía cạnh nào đó. Nhưng không phải tất cảnhững khác biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa và được biết đến trên toàn thế giới. Một sự khác

biệt xứng đáng để phát triển thì nó phải đạt một số tiêu chí sau:- Quan trọng: sự khác biệt phải chuyển tải lợi ích được đánh giá cao đối với số đông khách

hàng- Khác biệt: sự khác biệt phải được chuyển tải bằng một cách thức khác biệt

- Vượt trội: sự khác biệt phải vượt trội so với những cách thức đạt lợi ích khác

- Khó bắt chước: sự khác biệt không thể dễ dàng bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh

- Được chấp nhận: người mua có thể chi trả cho những sự khác biệt này

- Sinh lợi: công ty có thể đạt được lợi nhuận bằng cách đưa ra những sự khác biệt.

Nhiều công ty đưa ra sự khác biệt và thất bại trên một hoặc nhiều hơn trong các tiêu chí

trên. Khách sạn Westin Stamford ở Singapore quảng cáo mình là khách sạn cao nhất thế giới. Nhưng độ cao của khách sạn lại không phải là tiêu chí quan trọng đối với nhiều khách du lịch.Polarvision của Polaroid, mặc dù là khác biệt và khó bắt chước, nhưng nó lại không vượt trộithậm chí là thấp hơn những cách thức chuyển tải ý tưởng đối với sản phẩm videocamera. KhiTurner Broadcasting System lắp đặt màn hình tivi với CNN để phục vụ khách hàng đang ngánngẩm đứng xếp hàng tính tiền, nhưng công ty đã không thực hiện thử nghiệm. Và khách hàngkhông hề muốn xem tin tức khi xếp hàng tính tiền như là một nguồn giải trí ở siêu thị, và Turner đã giảm doanh thu tính thuế xuống 16 triệu USD.

Trong khi đó Carpenter, Glazer và Nakamoto định vị các nhãn hiệu của mình và có thểtạo sự khác biệt một cách thành công trên những đặc tính không quan trọng. P&G tạo sự khác biệt cho cà phê uống liền Polger của mình bằng “tinh thể cà phê hình bông tuyết” được tạo ra

thông qua một “tiến trình được bảo vệc bản quyền duy nhất”. Trong thực tế, hình dáng hạt cà phêkhông hề quan trọng vì tinh thể cà phê sẽ tan ngay trong nước sôi.

Chúng ta sẽ tìm hiểu các công ty sử dụng những sự khác biệt đã bàn ở phần trên để địnhvị cho các sản phẩm và dịch vụ của mình như thế nào.

Định vị là hoạt động thiết kế cung ứng và hình ảnh của công ty nhằm tạo ra một vị tríkhác biệt trong tâm trí của thị trường mục tiêu.

2.1. Định vị theo Ries và Trout

Khái niệm định vị được phổ biến bởi hai nhà quảng cáo Al Ries và Jad Trout. Họ xemđịnh vị như là một bài tập sáng tạo thực hiện đối với sản phẩm hiện tại:

Định vị bắt đầu với một sản phẩm. Có thể là một hàng hóa, một dịch vụ, một công ty, một tổ chức định chế hoặc thậm chí một cá nhân,... Nhưng định vị không phải là những gì bạnlàm đối với sản phẩm. Định vị là những gì bạn làm với tâm trí của khách hàng mục tiêu. Nghĩa là, bạn định vị sản phẩm trong tâm trí của khách hàng.

Ries và Trout lập luận rằng những sản phẩm nổi tiếng nói chung có một định vị khác biệttrong tâm trí khách hàng. Hertz được xem là một tổ chức cho thuê xe hơi lớn nhất thế giới, Coca-Cola là công ty nước giải khát có ga lớn nhất thế giới, và Porche là một trong những nhãn hiệu xehơi thể thao tốt nhất thế giới. Những nhãn hiệu này sở hữu những vị trí đinh vị này và rất khó

11



khăn cho các đối thủ cạnh tranh với chúng. Một đối thủ cạnh tranh có bố n lựa chọn chiếc lượckhác nhau.

Trước hết, là củng cố định vị hiện tại của mình trong tâm trí khách hàng. Avis nhận thứcđược vị trí thứ hai của mình trong ngành cho thuê xe hơi và tuyên bố rằng “Chúng tôi đứng thứhai và chúng tôi nỗ lực nhiều hơn”. 7-Up tự định vị mình không phải là nước uống cola bằngcách quảng cáo là Uncola (không phải cola).

Chiến lược thứ hai là nắm lấy những vị trí chưa bị chiếm giữ . Hãng chocola ThreeMusketeers tự quảng cáo mình là ít béo hơn 45% so với các nhãn hiệu chocola khác. UnitedJersey Bank, cho rằng những ngân hàng lớn thường chậm chạp hơn trong việc cho vay, đã định vịmình là “ngân hàng nhanh nhạy nhất”.

Chiến lược thứ ba, định vị lại hoặc phá vỡ định vị của đối thủ cạnh tranh . Nhãn hiệuWendy nổi tiếng, với hình ảnh người phụ nữ 70 tuổi ngắm nghía bánh hamburger của đối thủcạnh tranh và hỏi “Thịt bò ở đâu?” đã thể hiện sự tấn công có thể phá vỡ niềm tin của khách hàngđối với nhà dẫn đạo thị trường.

Rie và Trout lập luận rằng, trong một xã hội bùng nổ quảng cáo, tâm trí của khách hàngthường biết các nhãn hiệu dưới hình thức một thang các sản phẩm, ví dụ Coke – Pepsi – RC Cola

hoặc Hertz – Avis – National. Công ty hàng đầu thường được ghi nhớ nhất. Chẳng hạn, khi đượchỏi “Ai là người đầy tiên bay một mình qua Đại Tây Dương thành công?” chúng ta sẽ có câu trảlời ngay “Charles Lindbergh” Khi được hỏi “Ai là người thứ hai?” chúng ta lại không nhớ được.Vì lý do đó, các công ty luôn đấu tranh để dành vị trí hàng đầu. Định vị là một công ty lớn nhấtcó thể chỉ được nắm giữ bởi một công ty duy nhất. Nhãn hiệu thứ hai nên phát minh và hướngđến một loại sản phẩm mới. Do vậy 7-Up là một Uncola, Porsche là nhãn hiệu xe hơi thể thaonhỏ hàng đầu, và Dial là nhãn hiệu xà phòng khử mùi hàng đầu. Những người làm marketing phải xác định một đặc tính hoặc lợi ích quan trọng mà một nhãn hiệu có thể sở hữu một cáchthuyết phục.

Chiến lược thứ tư là chiến lược câu lạc bộ riêng biệt gợi lên định vị công ty là một trongnhững công ty lớn nhất trong ngành. Chẳng hạn, công ty có thể cổ động cho ý tưởng là một trong ba người khổng lồ trong ngành. Ý tưởng Big Three do hãng sản xuất xe hơi lớn thứ ba, Chrysler phát minh ra (công ty dẫn đạo thị trường sẽ không nghĩ ra khái niệm này).

Rie và Trout chủ yếu bàn về chiến lược truyền thông để định vị và tái định vị nhãn hiệutrong tâm trí khách hàng. Tuy vậy họ nhận biết định vị yêu cầu tất cả các phương diện hữu hìnhcủa sản phẩm, giá, phân phối và truyền thông phải hỗ trợ chiến lược định vị đã lựa chọn.

2.2. Cổ động cho các đăc điểm khác biệt

Mỗi công ty phải quyết định cổ động cho bao nhiêu sự khác biệt (ví dụ, lợi ích, đặc tínhcủa sản phẩm) đối với các khách hàng mục tiêu của mình. Nhiều người làm marketing khuyênchỉ nên cổ động một lợi ích hoặc đặc tính quan trọng. Rosser Reeves cho rằng công ty nên phát

triển một hứa hẹn bán hàng duy nhất (USP) cho mỗi nhãn hiệu và gắn bó với nó. Kem đánh răngCrest cổ động một cách nhất quán cho khả năng bảo vệ chống sâu răng của mình và Mercedes cổđộng cho thiết kế tuyệt hảo của mình. Ries và Trout ủng hộ thông điệp định vị có tính nhất quán.Mỗi nhãn hiệu nên lựa chọn một đặc tính và làm tất cả để thể hiện mình tốt nhất về đặc điểm sản phẩm đó.

Định vị trí số một bao gồm “chất lượng tốt nhất”, “dịch vụ tốt nhất”, “giá rẻ nhất”, “giá trịnhiều nhất”, “an toàn nhất”, “nhanh nhất”, “đáp ứng yêu cầu của khách hàng tốt nhất”, “thuậntiện nhất”, và “công nghệ tiên tiến nhất”. Nếu công ty nỗ lực cho một trong những định vị này và

12



chuyển tải nó, công ty đó có thể trở nên nổi tiếng và được nhớ đến với sức mạnh đó. Home Depotđạt được danh tiếng cho “dịch vụ tốt nhất” trong số những người bán lẻ sản phẩm gia dụng.

Không phải tất cả các tác giả đều đồng ý với ý tưởng rằng định vị cho một đặc tính duynhất là cách tốt nhất. Định vị cho hai sự khác biệt cũng có thể là cần thiết nếu hai hoặc nhiềucông ty tuyên bố là mình tốt nhất trên cùng một đặc tính. Steelcase, công ty cung cấp hệ thốngnội thất văn phòng hàng đầu, tuyên bố hai lợi ích dành cho khách hàng là thời gian giao hàng tốt

nhất và hỗ trợ lắp đặt tốt nhất. Volvo định vị xe hơi của mình là “an toàn nhất” và “bền nhất”.Thậm chí có cả những công ty thành công với định vị trên ba đặc tính, lợi ích. Smith

Kline Beechan cổ động kem đánh răng Aquafresh cung ứng ba lợi ích: bảo vệ chống sâu răng,hơi thở thơm tho hơn và răng trắng hơn. Thách thức của chiến lược định vị này là thuyết phụckhách hàng rằng nhãn hiệu của công ty có thể cung cấp cả ba lợi ích trên. Giải pháp của SmithKline là tạo ra ống kem đánh răng với ba màu, do vậy về cảm quan khẳng định ba lợi ích trên. Và bằng cách làm này, công ty đã tấn công vào ba phân đoạn thay vì chỉ một.

Khi công ty tăng số lượng đặc tính định vị cho nhãn hiệu của mình, họ có thể gá nh chịurủi ro do khách hàng hoài nghi và mất đi vị trí rõ ràng. Nói chung, công ty phải tránh bốn sai lầmquan trọng sau đây:

•

Định vị quá mờ. Một số công ty khám phá rằng khách hàng có một ý tưởng rất mờ nhạtvề nhãn hiệu. Nhãn hiệu cũng như những nhãn hiệu khác trong một đám mây mờ trên thịtrường. Khi Pepsi đưa ra nhãn hiệu Crystal Pepsi rõ ràng vào 1993, khách hàng không ấntượng một cách khác biệt đối với sản phẩm này. Họ không nhận thấy được “tính rõ ràng”quan trọng như thế nào đối với một nhãn hiệu nước giải khát.

• Định vị quá rõ. Người tiêu dùng có thể có hình ảnh quá hạn hẹp, quá rõ về nhãn hiệu. Vídụ, người tiêu dùng có thể nghĩ rằng nhẫn kim cương Tiffany bắt đầu ở mức giá 5000USD trong khi thật sự Tiffany bây giờ đã bắt đầu cung ứng nhẫn kim cương với giá từ1000 USD.

• Định vị dễ nhầm lẫn. Khách hàng có thể nhầm lẫn hình ảnh của nhãn hiệu vì công tytuyên bố quá nhiều định vị hoặc thay đổi định vị quá thường xuyên. Đó là trường hợp củasản phẩm máy tính để bàn NeXT rất mạnh của hãng Stephen Jobs, nhãn hiệu này đượcđịnh vị trước hết là cho sinh viên và sau đó là cho các kỹ sư, và sau nữa là cho giới kinhdoanh, nhưng tất cả đều không thành công.

• Định vị đáng ngờ. Người mua có thể nhận thấy rất khó tin vào các định vị nhãn hiệu vềcác đặc tính, giá hoặc người sản xuất. Khi Cadillac của General Motors đưa ra nhãn hiệuxe Cimarron, công ty định vị nhãn hiệu xe này là đối thủ sang trọng của BMW, Mercedesvà Audi. Mặc dù nhãn hiệu xe này được trang bị với ghế ngồi bằng da thật, giá để hành lý,nhiều thứ mạ vàng và biểu tượng Cadillac được gắn trên khung xe, người tiêu dùng xemnhãn hiệu xe này như là một phiên bản được tô vẽ Cavalier của Chevy và Firenza củaOldsmobile. Mặc dù nhãn hiệu xe này được định vị “đã tốt còn tốt hơn”, nhưng người tiêu

dùng cảm nhận nó “tệ hơn trước”.Việc quyết định vấn đề định vị cho phép công ty giải quyết vấn đề phối thức marketing.

Thật vậy, tuyên bố định vị chất lượng cao đòi hỏi công ty phải sản xuất những sản phẩm có chấtlượng cao, định một mức giá cao, phân phối thông qua những trung gian cao cấp và quảng cáotrên những phương tiện đại chúng chất lượng cao.

2.3. Lựa chọn đăc điểm khác biệt để định vị

13



Một trong những quyết định quan trọng về định vị của công ty là quyết định liên quan đếnviệc lựa chọn sự khác biệt nào để định vị. Sau đây là một trong những cách thức mà các công tythường tiến hành để đưa ra quyết định quan trọng này.

Giả định công ty xác định được bốn yếu tố định vị: công nghệ, chi phí, chất lượng và dịchvụ. Hiện công ty đang có một đối thủ cạnh tranh quan trọng. Công ty sẽ tiến hành đánh giá tươngquan giữa công ty và đối thủ cạnh tranh về một số vấn đề để đi đến quyết định.

Lợi thếcạnh tranh

Công ty Đối thủcạnhtranh

Tầm quantrọng của

việc cải thiện

Khả năngvà tốc độ

của công ty

Khả năngcủa đối thủcạnh tranh

Hành độngnên làm

Công nghệ 8 8 Thấp Thấp Trung bình Giữ nguyên

Chi phí 6 8 Cao Trung bình Trung bình Điều chỉnh

Chất lượng 8 6 Thấp Thấp Cao Điều chỉnh

Dịch vụ 4 3 Cao Cao Thấp Đầu tư

Cả hai công ty đều được đánh giá 8 điểm về công nghệ (điểm thấp nhất là 1 và cao nhất là

10), điều đó có nghĩa là cả hai công ty đều mạnh ngang nhau về công nghệ. Đối thủ cạnh tranh lạicó thể mạnh hơn về chi phí (8 so với 6 của công ty) trong khi công ty có thể mạnh về chất lượng.Cuối cùng cả hai công ty đều có cùng mức dịch vụ dưới trung bình.

Phải nhận thấy rằng công ty nên xem xét chi phí hoặc dịch vụ để cải thiện vị trí của mìnhtrên thị trường. Tuy nhiên, các vấn đề khác cũng xuất hiện. Trước hết là khách hàng mục tiêucảm nhận như thế nào về những cải thiện của từng đặc tính này. Cột thứ 4 chỉ ra rằng chi phí vàdịch vụ là những yếu tố quan trọng đối với khách hàng. Nhưng liệu công ty có thể đầu tư mạnhcho dịch vụ và chi phí và tốc độ cải thiện của công ty có nhanh không? Cột thứ 5 chỉ ra chochúng ta thấy rằng đối việc cải thiện dịch vụ công ty có khả năng cũng như tốc độ cao. Nhưngliệu các đối thủ cạnh tranh có thể chạy theo cách thức cải thiện dịch vụ như công ty này không?Cột 6 chỉ ra rằng đối thủ không có nhiều khả năng cũng như tốc độ trong việc cải thiện dịch vụ.

Dựa trên thông tin này, cột cuối cùng chỉ ra hành động phù hợp nhất của công ty đối với từng lợithế cạnh tranh. Cách thức tốt nhất đối với công ty là đầu tư cho dịch vụ và cổ động cho lợi thếcạnh tranh này trên thị trường.

2.4. Chiến lược định vị

Trước hết chúng ta sẽ xem xét một cách tổng quan những gì liên quan đến định vị chiếnlược và thảo luận sự lựa chọn khái niệm định vị. Tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét cấu thành củachiến lược định vị và các cấu thành của định vị được kết hợp như thế nào trong chiến lược tíchhợp. Cuối cùng chúng ta sẽ xem xét tính hiệu quả của định vị được đánh giá như thế nào.

Định vị có thể tập trung vào toàn bộ công ty, vào phối thức sản phẩm, một dòng sản phẩmcụ thể hoặc một nhãn hiệu cụ thể, mặc dầu định vị thường hướng vào nhãn hiệu. Tuy nhiên, định

vị gắn liền với chiến lược kinh doanh. Các vấn đề định vị chiến lược quan trọng có thể bắt đầuvới thị trường mục tiêu với những khách hàng mục tiêu, là trọng tâm của chiến lược định vị. Kháiniệm định vị chỉ ra việc định vị mong muốn cho sản phẩm (nhãn hiệu) trong con mắt và tâm trícủa các khách hàng mục tiêu. Đó là sự tuyên bố ý nghĩa của sản phẩm (nhãn hiệu) xuất phát từnhững yêu cầu về giá trị của khách hàng trong thị trường mục tiêu. Định vị nhằm cung ứngnhững đề xuất giá trị thích đáng cho mỗi phân đoạn thị trường mục tiêu mà tổ chức theo đuổi.Việc lựa chọn định vị mong muốn đòi hỏi phải có một sự hiểu biết về nhu cầu, mong muốn củakhách hàng cũng như những cảm nhận của họ về các nhãn hiệu cạnh tranh.

14



Chiến lược định vị là sự kết hợp các chiến lược, phối thức marketing sử dụng để xâydựng, thể hiện khái niệm định vị đến khách hàng mục tiêu. Chiến lược định vị bao gồm sản phẩm, các dịch vụ bổ trợ, kênh phân phối, giá và truyền thông cổ động.

Mục tiêu định vị là làm cho mỗi nhóm khách hàng mục tiêu nhận thức sự khác biệt củanhãn hiệu của công ty so với các nhãn hiệu của đối thủ cạnh tranh và so sánh một cách có lợi chonhãn hiệu của công ty. Tất nhiên, định vị hiện tại của nhãn hiệu được xác định bởi sự nhận thức

của khách hàng về chiến lược định vị của công ty (và nhận thức của khách hàng đối với các chiếnlược của đối thủ cạnh tranh). Định vị là làm việc với con mắt và tâm trí của khách hàng. Thực thichiến lược định vị của một công ty là nhằm thuyết phục khách hàng một cách có lợi về vị trí củanhãn hiệu trong tâm trí khách hàng. Việc đánh giá tính hiệu quả định vị xem xét mức đô thànhđạt các mục tiêu định vị của công ty đối với thị trường mục tiêu.

Ngoài ra, mục tiêu của chiến lược định vị là nhằm tạo sự phù hợp giữa các năng lực khác biệt của tổ chức với những yêu cầu về giá trị của khách hàng trong mỗi phân đoạn thị trường. Vàcuối cùng kết quả mong muốn của bất kỳ chiến lược định vị nào cũng nhằm đạt được một định vịlâu dài, khác biệt và mạnh mẽ, và đối với khách hàng mục tiêu định vị này là quan trọng.

Một cách cụ thể các hoạt động mà tổ chức phải làm bao gồm thiết kế và thực hiện chiến

lược định vị (chương trình marketing) cho mỗi phân đoạn mục tiêu.2.4.1. Lựa chọn khái niệm để định vị

Khái niệm để định vị là sự cảm nhận hoặc sự liên tưởng mà ban quản trị mong muốn cáckhách hàng phải có về nhãn hiệu sản phẩm của công ty.

David Aaker và J. Gary Shansby đã phát biểu về tầm quan trọng của quyết định này:“định vị có thể là trọng tâm của sự cảm nhận của khách hàng và quyết định lựa chọn của họ. Ngoài ra, vì tất cả các yếu tố của chương trình marketing có thể tác động lên định vị, nên thườngcần phải sử dụng chiến lược định vị như là một trọng tâm của việc phát triển chương trìnhmarketing. Một chiến lược định vị rõ ràng có thể đảm bảo rằng các yếu tố của chương trìnhmarketing là nhất quán và hỗ trợ lẫn nhau”

Lựa chọn khái niệm để định vị là một bước đầu tiên rất quan trọng trong việc phát triểnchiến lược định vị. Khái niệm định vị về sản phẩm (nhãn hiệu) là “ý nghĩa chung mà khách hàngcảm nhận và hiểu là chúng phù hợp với sở thích và nhu cầu của họ” Chiến lược định vị là một sựkết hợp các hoạt động phối thức marketing nhằm thực hiện khái niệm sản phẩm (nhãn hiệu) trongmột định vị cụ thể với các khách hàng mục tiêu.

Khái niệm định vị nên được liên kết với sở thích về giá trị của khách hàng. Khái niệm nênmang tính chức năng, biểu tượng hoặc kinh nghiệm. Khái niệm mang tính chức năng nghĩa là cácsản phẩm giải quyết các vấn đề liên quan đến việc tiêu dùng để thỏa mãn các nhu cầu tiêu dùngtạo ra bởi các yếu tố bên ngoài. Khái niệm định vị mang tính biểu trưng liên quan đến các nhucầu bên trong khách hàng cho sự tự thể hiện, vị thế, thành viên nhóm hoặc sự khẳng định cái tôi.

Ví dụ đồng hồ Rolex. Cuối cùng, khái niệm định vị mang tính kinh nghiệm được sử dụng để địnhvị sản phẩm đem lại cho khách hàng cảm giác thoải mái, sự đa dạng và sự kích thích nhận thức.BMW sử dụng khái niệm kinh nghiệm để định vị các nhãn hiệu xe hơi của mình bằng việc chútrọng vào kinh nghiệm lái xe của khách hàng.

Ba vấn đề cần quan tâm khi lựa chọn khái niệm để định vị. Trước hết, khái niệm định vịthường áp dụng cho một nhãn hiệu cụ thể hơn là tất cả các nhãn hiệu của một sản phẩm ví dụ nhưkem đánh răng. Thứ hai, khái niệm được sử dụng để hướng dẫn quyết định định vị trong suốt chukỳ sống của nhãn hiệu, phải hiểu rằng một định vị cụ thể cho nhãn hiệu có thể thay đổi theo thờigian. Tuy nhiên, sự nhất quán là rất quan trọng. Thứ ba, nếu hai hoặc nhiều hơn hai khái niệm,

15



chẳng hạn như chức năng và kinh nghiệm, được sử dụng để hướng dẫn chiến lược định vị, cáckhái niệm có thể làm nhầm lẫn khách hàng và có thể làm giảm tính hiệu quả của các hoạt động định vị. Tất nhiên, khái niệm cụ thể được lựa chọn có thể không rơi vào một trong ba loại trênmột cách rõ ràng.

2.4.2. Quyết định định vị

Để quyết định định vị, việc nghiên cứu định vị của các nhãn hiệu cạnh tranh sử dụng các

đặc tính quan trọng đối với các khách hàng tiềm năng và hiện tại của các nhãn hiệu cạnh tranh làrất hữu ích. Mục tiêu là tìm ra vị thế được yêu thích của các khách hàng trong mỗi phân đoạn màcông ty quan tâm và so sánh vị thế được yêu thích này với vị thế hiện tại của các nhãn hiệu cạnhtranh. Từ đó, ban quản trị xác lâ p một vị thế khác biệt tương ứng với vị thế mà khách hàng yêuthích trong phân đoạn mục tiêu mà công ty quan tâm.

2.4.3. Phát triển chiến lược định vị

Sau khi quyết định định vị nhãn hiệu và sản phẩm, công ty phải tiến hành phát triển chiếnlược định vị một cách cụ thể. Chiến lược định vị đặt các bộ phận của chương trình marketing vàotrong một tập hợp các hành động được phối hợp và thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu định vị.Phát triển chiến lược định vị bao gồm xác định các hoạt động và các kết quả theo đó mỗi bộ phận

của chương trình marketing (sản phẩm, phân phối, giá và truyền thông cổ động) sẽ chịu tráchnhiệm, quyết định chi tiêu cho toàn bộ chương trình và phân bổ chi tiêu cho mỗi chương trình bộ phận.

Lựa chọn chiến lược định vị có thể liên quan đến một sự kết hợp các lập luận và kinhnghiệm của ban quản trị, kinh nghiệm từ những sai lầm, một số biện pháp thử nghiệm và đôi khilà thực hiện các nghiên cứu. Trước hết chúng ta sẽ xem xét một số vấn đề liên quan đến các hoạtđộng hỗ trợ chiến lược định vị trên thị trường mục tiêu.

2.4.4. Các hoạt động hỗ trợ định vị trên thị trường mục tiêu

Chiến lược định vị trường tập trung vào một nhãn hiệu hoặc một dòng các sản phẩm cóliên quan đến thị trường mục tiêu cụ thể. Chiến lược tập trung vào đặc điểm của nhãn hiệu hoặcrộng hơn phụ thuộc vào các nhân tố như qui mô thị trường, các đặc điểm của sản phẩm hoặc dịchvụ, số lượng sản phẩm liên quan và mối quan hệ tương tác của các sản phẩm trong hoà n cảnh sửdụng của khách hàng. Chẳng hạn, chương trình marketing của J&J, P&G và Sara Lee định vị cácnhãn hiệu khác nhau của họ, trong khi đó các công ty như General Electric Compagny,Caterpillar, IBM và Nike sử dụng tên công ty để định vị dòng sản phẩm hoặc danh mục sản phẩm(phối thức sản phẩm). Trong khi phục vụ một số thị trường mục tiêu, một chiến lược chung bao phủ nhiều phân đoạn có thể sử dụng cho một số bộ phận của chương trình marketing. Chẳng hạn,quảng cáo có thể được thiết kế để thu hút nhiều hơn một phân đoạn hoặc với cùng một sản phẩ mcó thể nhắm vào các khách hàng khác nhau thông qua các kênh phân phối khác nhau.

2.4.5. Quyết định chương trình marketing

Chiến lược định vị của Pier 1 Imports sẽ minh họa làm thế nào nhà bán lẻ chuyên biệt kếthợp các bộ phận của phối thức marketing trong chiến lược tích hợp. Công ty cạnh tranh ở Canada, Mỹ, Anh, Puerto Rico và Mexico. Doanh thu của Pier 1 năm 2001 đạt trên 1,5 tỉ USD,tăng gần 60% so với năm 1996. Lợi nhuận cũng tăng tương tự. Chiến lược định vị của Pier 1 baogồm sản phẩm duy nhất, quảng cáo quốc gia, các cửa hàng ở những vị trí chiến lược, không giancửa hàng hấp dẫn, duy trì dịch vụ khách hàng và hiện đại hóa hệ thống bán lẻ.

Chiến lược sản phẩm: Danh mục sản phẩm của Pier 1 bao gồm các đồ nội thất gia đìnhvà các sản phẩm phòng ngủ và phòng tắm. Sản phẩm của công ty là duy nhất, luôn luôn đổi mớivà được nhập khẩu từ 1500 nhà cung cấp ở 60 nước khác nhau trên thế giới. Mục tiêu của ban

16



quản trị là nhằm tạo ra không gian cửa hàng tự nhiên, tạo cảm giác. Hàng hóa cung ứng cho cáckhách hàng cơ hội thỏa mãn mong muốn của họ về sự đa dạng.

Chiến lược chuỗi giá trị: Nhà bán lẻ quản trị chuỗi giá trị từ nhà cung ứng đến các kháchhàng cuối cùng, tích hợp mạng lưới cung ứng toàn cầu với các cửa hàng bán lẻ. Pier 1 có hơn 800cửa hàng ở 48 bang ở Mỹ. Nó sử dụng những trang web bán lẻ sử dụng tranh vui và thiết bị hỗtrợ đặt khắp nơi để khách hàng có thể tiếp cận một cách nhanh chóng và tiện lợi. Các cửa hàng có

nhiều cửa sổ, bài trí bên trong và bên ngoài được thiết kế hấp dẫn. Hệ thống thông tin được thiếtlập trong toàn bộ các bộ phận chức năng của công ty nhằm cung cấp thông tin “thời gian thực”(real time) để quản lý việc kinh doanh.

Chiến lược định giá: Mạng lưới giá trị toàn cầu của Pier 1 và bí quyết mua hàng đem lạikết quả ở chi phí hàng hóa cho phép công ty cung ứng hàng hóa với giá hấp dẫn. Các nước nhưTrung Quốc, Indonesia, Ấn Độ sản xuất một phần lớn các sản phẩm của Pier 1. Chiến lược địnhgiá chú trọng giá trị và tính độc đáo của sản phẩm.

Chiến lược truyền thông marketing: Nhà bán lẻ sử dụng sự kết hợp hiệu quả giữa quảngcáo, khuyến mãi, bán hàng cá nhân và quan hệ công chúng để truyền thông với khách hàng.Chiến lược quảng cáo mạnh mẽ trên truyền hình quốc gia định vị Pier 1 như “một nơi vui vẻ và

thích hợp để mua sắm”. Quảng cáo trên truyền hình và sự khuyếch trương ở cửa hàng đã giúp tạora sự tăng trưởng doanh thu đáng nể. Các quảng cáo in màu hấp dẫn khuyến khích khách hàng đidạo các cửa hàng bằng cách tài trợ các sự kiện bán hàng tháng. Những nhà quản lý cửa hàng kinhnghiệm và các trợ lý bán hàng truyền bá văn hóa tổ chức như một công ty định hướng kháchhàng. Chính sách dịch vụ khách hàng tuyên bố: “Khách hàng luôn luôn đúng”.

Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế của Pier 1 là sự kết hợp giữa giá trị và sự độc đáo của hànghóa được định giá một cách rất cạnh tranh. Nhà bán lẻ chuyên biệt đã rất hiệu quả trong việc xâydựng hình ảnh nhãn hiệu và sự trung thành của khách hàng. Việc đầu tư liên tục của ban quản trịvào việc nghiên cứu thị trường, duy trì chiến lược của nhà bán lẻ tập trung vào nhu cầu và mongmuốn của khách hàng.

Sau đây là bảng tóm tắt các quyết định khác nhau khi phát triển chiến lược định vị. Mộtsố hành động trong này được minh họa trong ví dụ của Pier 1 trên đây. Chúng ta sẽ xem xét từng phần cấu thành của chiến lược định vị trong các chương tiếp theo. Mục tiêu trước hết là làm thếnào để cho từng cấu thành đó phù hợp với chiến lược định vị. Khái niệm định vị là tâm điểm cốtlõi của việc thiết kế chiến lược tích hợp. Chiến lược định vị chỉ ra làm thế nào (và tại sao) phốithức sản phẩm, dòng sản phẩm hoặc nhãn hiệu được định vị cho mỗi phân đoạn thị trường mụctiêu. Chiến lược này bao gồm:

- Chiến lược sản phẩm, bao gồm cả việc sản phẩm sẽ được định vị như thế nào so với cácđối thủ cạnh tranh trên thị trường/sản phẩm đó.

- Chiến lược phân phối (chuỗi giá trị) được sử dụng.- Chiến lược định giá, bao gồm vai trò và sự định vị của giá so với các đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược quảng cáo và khuyến mãi bán hàng và các mục tiêu mà các công cụ truyềnthông cổ động này muốn đạt được.- Chiến lược marketing trực tiếp và lực lượng bán hàng chỉ ra chúng được sử dụng như thế

nào trong chiến lược định vị

Các mối quan hệ chức năng: Những người có trách nhiệm đối với các bộ phận cấu thànhcủa chiến lược định vị (sản phẩm, phân phối, giá và truyền thông cổ động) thường được giao chocác bộ phận chức năng khác nhau trong tổ chức hoặc trong đơn vị kinh doanh. Sự phân chia tráchnhiệm này (và cả ngân sách) càng làm rõ tầm quan trọng của việc phối hợp các chiến lược địnhvị. Trách nhiệm phải được giao cho một bộ phận có nhiệm vụ phối hợp và quản lý tất cả các

17



phương diện của chiến lược định vị. Một vài công ty sử dụng nhóm chiến lược để giải quyết vấnđề này. Các nhà quản lý nhãn hiệu và sản phẩm có thể được giao trách nhiệm phối hợp chiến lượcđịnh vị giữa các đơn vị chức năng.

Hình 8.1: Tích hợ p các yếu tố marketing trong phát triển chiến lược định vị

18

Mục tiêuđịnh giá

Mục tiêuđịnh giá

Mục tiêu vềsản phẩmMục tiêu vềsản phẩm

Chiến lượcnhãn hiệuChiến lượcnhãn hiệu

Chiến lượcquản trị SPChiến lượcquản trị SP

Chiến lượcđịnh vị sản

phẩm

Chiến lượcđịnh vị sản

phẩm

Mục tiêu,vai trò Qcáo, bán hàng

Mục tiêu,vai trò Qcáo, bán hàng

Chiến lượcsáng tạoChiến lượcsáng tạo

Chiến lược phương tiệntruyền thông

Chiến lược phương tiệntruyền thông

Chiến lượcquản trị QCChiến lượcquản trị QC

Kiểu kênh phân phốiKiểu kênh

phân phối

Mật độ phân phối

Mật độ phân phối

Cấu trúckênh

Cấu trúckênh

Mục tiêu phân phốiMục tiêu

phân phối

Chiến lượcquản trị kênhChiến lược

quản trị kênh

Giá linhhoạt

Giá linhhoạt

Chiến lượcquản trị giáChiến lượcquản trị giá

Định vị giáso với ĐTCTĐịnh vị giá

so với ĐTCT

Vài trò vàmục tiêu củalực lượng bán

Vài trò vàmục tiêu củalực lượng bán

Chiến lượcvề qui môvà dàn trải

Chiến lượcvề qui môvà dàn trải

Chiến lượcquản trị lựclượng bán

Chiến lượcquản trị lựclượng bán

Chiến lượcsản phẩm

/dịch vụ

Chiến lượcsản phẩm

/dịch vụ

Chiến lược vềlực lượng bán

hàng

Chiến lược vềlực lượng bán

hàng

Chiến lượctruyền thông

cổ động

Chiến lượctruyền thông

cổ động

Chiến lượcđịnh giá

Chiến lượcđịnh giá

Chiến lược phân phốiChiến lược phân phối

Chiếnlược

định vị



2.5. Truyền thông định vị của công ty

Một khi công ty đã phát triển một chiến lược định vị rõ ràng, công ty phải truyền thôngđịnh vị đó một cách hiệu quả. Giả định rằng công ty lựa chọn chiến lược “chất lượng tốt nhất”.Chất lượng được truyền thông bằng cách lựa chọn những đặc điểm cụ thể, hữu hình mà kháchhàng bình thường có thể đánh giá được.

Chất lượng cũng được truyền thông thông qua các yếu tố marketing khác. Giá cao thườnglà một dấu hiệu của sản phẩm chất lượng cao đối với người mua. Hình ảnh chất lượng sản phẩmcũng chịu sự tác động bởi việc bao gói, phân phối, quảng cáo và truyền thông cổ động. Sau đây làmột số tình huống mà hình ảnh chất lượng nhãn hiệu bị tổn hại:

- Một nhãn hiệu thực phẩm đông lạnh nổi tiếng đã đánh mất hình ảnh uy tín của mình vì bán hạ giá quá thường xuyên.

- Hình ảnh của một nhãn hiệu bia hàng đầu đã bị tổn thương khi nó chuyển từ chai sanglon.

- Kênh truyền hình được xem nhiều nhất mất đi hình ảnh chất lượng khi các cửa hàng bánhàng đại trà bắt đầu xuất hiện trên đó.

Danh tiếng của nhà sản xuất cũng đóng góp vào nhận thức về chất lượng. Một vài công tyủng hộ tuyệt đối cho chất lượng, khách hàng hy vọng rằng sản phẩm của IBM và Nestlé được sảnxuất thật tốt. Những công ty nhanh nhạy truyền thông chất lượng của mình cho người mua vàđảm bảo sự thỏa mãn khách hàng hoặc “sẽ trả lại tiền nếu không thỏa mãn”.

3. Chiến lược tái định vị sản phẩm

Thông thường một sản phẩm cần được tái định vị. Điều này xảy ra nếu: (a) cách thứccạnh tranh là định vị kế sau một nhãn hiệu, tạo ra một hiệu ứng ngược đến thị phần của nó; (b) sở thích khách hàng thay đổi, (c) tập trung ưu tiên khách hàng mới bằng những cơ hội hứa hẹn vớikhách hàng, (d) sai sót trong lần định vị đầu tiên.

Khi A & W thử nghiệm với thị trường một quốc gia năm 1989 với sođa kem. Họ đã thất bại. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các khách hàng nhận thấy sođa kem có nguồn gốc từ dòng họ bia. Và đúng ra thì công ty phải tái định vị nhãn hiệu là một loại nước sođa riêng bằng cách nhấnmạnh một loại kem vani thông qua quảng cáo và đóng gói. Nếu theo cách tái định vị như vậy,doanh số bán sođa kem này có thể tăng lên nhanh chóng.

Nhiều năm qua, định vị của Coca-Cola luôn được thay đổi để duy trì cho phù hợp vớinhững thay đổi của thị trường. Trong những năm gần đây, khẩu hiệu quảng cáo của Coca-Colaluôn được phát triển từ "Mọi điều sẽ tốt hơn với Coke" đến "Chỉ có thể là Coke", "Can't beatfeeling", "Catch to Wave", "Always new, always real, always you, always Coke". Viễn cảnh hiệntại trong định vị của Coca-Cola là tiến đến thế hệ chung của những con người trẻ tuổi.

Những rủi ro kéo theo trong định vị và tái định vị một sản phẩm hoặc dịch vụ là rất cao. Những kĩ thuật trong việc tạo ra cảm giác có thể được sử dụng một cách hữu ích để giảm bớtnhững rủi ro. Trình tự giác quan giúp kiểm soát vị trí của sản phẩm liên quan đến những sản phẩm cạnh tranh. Và nó có thể giúp được các nhà chiến lược marketing:

• Biết được cách sản phẩm hay dịch vụ cạnh tranh được nhận thấy như thế nào bằng nhữngnhóm khách hàng khác nhau theo điểm mạnh và điểm yếu.

• Biết được sự giống và khác nhau giữa sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh.

• Biết được cách thức tái định vị một sản phẩm hiện tại trong nhận thức của những phânđoạn người tiêu dùng.

19



• Định vị một sản phẩm hay dịch vụ mới trong một thị trường được thiết lập.

• Theo dõi được quy trình của một chiến lược cổ động hay chiến lược marketing dựa vàocảm nhận của những phân đoạn khách hàng mục tiêu

Về cơ bản, có ba cách thức tái định vị một sản phẩm: tái định vị giữa những khách hànghiện tại, tái định vị giữa những khách hàng mới, và tái định vị cho những công dụng mới. Nộidung sẽ được thảo luận chi tiết hơn về tái định vị luân phiên.

3.1. Tái định vị đối với các khách hàng hiện tại

Tái định vị một sản phẩm giữa các khách hàng hiện tại có thể hoàn thành bằng việc cổđộng cho nhiều cách sử dụng khác nhau đối với định vị này. Để đem lại sự phát triển mới chongành kinh doanh của mình, Du Pont đã thông qua chiến lược tái định vị bằng cách đẩy mạnh "sựsáng tạo thời trang" cho loại bít tất màu. Sự nỗ lực này nhắm trực tiếp vào hướng mở rộng bô sưutập hàng dệt kim của phụ nữ, và đã tạo ra một ý tưởng thời trang mới cho hàng dệt kim: hàng dệtkim không đơn giản là những hàng trung tính, hơn thế nữa, kiểu mẫu và màu sắc phù hợp có thểlàm cho tủ áo quần của phụ nữ đầy đủ hơn.

Tập đoàn General Foods đã tái định vị cho Jell-O để tăng doanh số bán bằng cách khuyế ncáo nó có thể dùng cho rau sa-lát. Để khuyến khích việc sử dụng này, công ty đã giới thiệu mộtloại Jell-O khác có hương vị rau. Một chiến lược tương tự như thế cũng được làm theo bởi côngty 3M, họ giới thiệu một dòng sản phẩm băng giấy Scotch có màu, có trang trí, không thấm nước,có thể nhìn thấy được dùng để làm giấy gói quà.

Mục đích khác của tái định vị đối với người sử dụng hiện tại là tăng vòng đời cho một sản phẩm bằng cách đưa ra những đặc tính mới vào sản phẩm để có thể tạo ra và duy trì được nhữngxu hướng mới và những ý tưởng mới. Tái định vị đối với người sử dụng hiện tại sẽ làm tăng sảnlượng bán sản phẩm cũng như khả năng lợi nhuận.

3.2. Tái định vị đối với các khách hàng mới

Tái định vị đối với những khách hàng mới - những người vốn chưa có sẵn thiện chí với

sản phẩm - đòi hỏi phải được thể hiện nó với một hướng khác. Để làm được điều này, cần phảirất thận trọng, trong quá trình lôi cuốn những khách hàng mới, không được thờ ơ với nhữngkhách hàng hiện tại. Nỗ lực của Miller để chinh phục khách hàng mới đối với sản phẩm bia HighLife rất đáng ghi nhớ. Khoảng 15% dân số tiêu thụ hết 85% sản phẩm bia được bán ra tại Mỹ.Khẩu hiệu của Miller là “bia chai vàng nhạt” lôi cuốn hấp dẫn hơn cho cả người uống nhẹ vàngười uống mạnh. Hình ảnh này hướng vào tâm trí khách hàng về một sự thanh lịch nhẹ nhàngcủa một sản phẩm bia. Miller quyết định tái định vị sản phẩm nhằm lôi cuốn rộng rãi nhữngngười uống bia mà không làm giảm đi sức mạnh kinh doanh sản phẩm hiện tại của họ. Sau hàngloạt nghiên cứu, Miller tấn công bằng một chiến dịch cổ động được xây dựng xoay quanh khẩuhiệu: “Nếu bạn có thời gian giải trí, chúng tôi luôn có bia”. Chiến dịch này đạt được thành côngcao. Thông qua một slogan mới, nhãn hiệu đã truyền thông được 3 điều ý nghĩa: đó là giá trị của

một sản phẩm chất lượng sẽ do thời gian quyết định, đó là sự thân thiện, có chừng mực, và cuốicùng đó là sự giải trí và thưởng thức sau một ngày làm việc đầy áp lực.

Tại Du Pont, những người sử dụng mới có thể được tạo ra nhờ kết hợp may mặc hàng dệtkim giữa thanh niên và thiếu niên. Điều này có thể đạt được thông qua việc thực hiện một chiếndịch quảng cáo mới nhấn mạnh đến những phong cách và những sản phẩm trẻ trung để lôi cuốnnhững khách hàng trẻ. Tương tự như vậy, Jell-O cũng tạo ra những người sử dụng mới và khi họnghĩ tới Jell-O là nghĩ tới món bánh ngọt hay món sa-lát. Jell-O đã quảng cáo theo một ý tưởngmới đó là định hướng theo thời trang - sức mạnh của sự lôi cuốn.

20



Có thêm một khách hàng mới cho một sản phẩm tạo điều kiện mở rộng thị trường, và theocách đó sản phẩm có thể trên đà tăng trưởng và phát triển. Tái định vị đối với những người sửdụng mới cũng có thể gia tăng khả năng lợi nhuận bởi vì rất ít những sự đầu tư nào mà có thể bỏđược chi phí cổ động, mà nhất thiết cần phải thực hiện.

3.3. Tái định vị cho công dụng mới

Tái định vị cho những công dụng mới đòi hỏi phải tìm kiếm những cách sử dụng gần đây

của sản phẩm. Trường hợp sản phẩm nước uống soda của Arm và Hammer là một ví dụ điển hìnhvề việc sử dụng sản phẩm chưa được biết đến trước đó. Ngày nay sản phẩm này đã phổ biến nhưmột loại nước khử mùi, và việc khử bớt hay chưa là một cách dùng để hình thành sản phẩm này.Mặc dù có nhiều cách thức khác nhau để khám phá ra những công dụng mới của sản phẩm ,nhưng cách tốt nhất để khám phá là phải nắm rõ được những cách thức sử dụng sản phẩm củakhách hàng. Nếu tìm thấy đông đảo khách hàng sử dụng sản phẩm vì một mục đích lợi ích nàonhiều hơn thì mục đích đó thì sẽ được chú ý phát triển với bất kì sự thay đổi cần thiết nào.

Tái định vị cho sử dụng mới được minh họa bằng hiệu quả của sự ảnh hưởng trong việcmở rộng kinh doanh của hãng Disney World. Năm 1991, hãng thành lập bộ phận Disney FairyTale Weddings, và có được 200 dịch vụ cưới trong một năm với chi phí mỗi năm 10.000 USD.

Tại Du Pont, công dụng mới của nylon đã nhảy sang những loại hình hàng dệt kim khácnhau (mở rộng thêm bit tất dài và bit tất ngắn), đồ trang sức, … Công dụng mới này đã giữ nylontrên con đường phát triển: khăn choàng len vào năm 1945, đồ trang sức có đường sọc năm 1948,vải sợi 1955, thảm trải bằng sợi năm 1959,… Nếu không có những sử dụng mới này thì nylon đãđi đến tình trạng bão hoà hoặc giảm dần vào 1962.

General Foods đã tìm thấy các phụ nữ sử dụng một loại phấn bột trong suốt hoà tan vàonước để làm chắc móng tay của họ. Theo ý tưởng này, General Foods đã giới thiệu một sản phẩmJell-O tăng mùi thơm làm đẹp móng tay.

Chiến lược sử dụng mới này trực tiếp thay đổi sự tăng trưởng doanh số, dựa vào côngdụng ban đầu. Chiến lược này có khả năng tăng doanh số bán, thị phần và khả năng lợi nhuận.

3. CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM

Chiến lược định vị và tạo sự khác biệt của công ty phải thay đổi khi sản phẩm, thị trườngvà đối thủ cạnh tranh thay đổi theo thời gian. Chúng ta sẽ mô tả khái niệm về chu kỳ sống sản phẩm và những thay đổi thường diễn ra khi sản phẩm trải qua các giai đoạn của chu kỳ sống khácnhau và theo đó chiến lược marketing cũng phải điều chỉnh cho phù hợp.

3.1. Giới thiệu chung về chu kỳ sống của sản phẩm

Nói về chu kỳ sống của sản phẩm, chúng ta có thể đề cập đến một số vấn đề sau:

- Sản phẩm có một đời sống có giới hạn

- Doanh thu của một sản phẩm trải qua những giai đoạn khác nhau, mỗi giai đoạn đặt ra

những thách thức, cơ hội và vấn đề khác nhau đối với người bán- Lợi nhuận tăng và giảm ở các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống

- Sản phẩm đòi hỏi các chiến lược nguồn nhân lực, mua hàng, sản xuất, tài chính vàmarketing khác nhau trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống.

Hình 8.2: Doanh thu và lợi nhuân thay đổ i theo chu kỳ sống củ a sả n phẩ m

Doanhthu và

lợi

21Doanh thu



nhuận

Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy tàn

Hầu hết chu kỳ sống của sản phẩm có dạng chuông và đường cong này được chia thành bốn giai đoạn: giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái.

• Giai đoạn giới thiệu: là giai đoạn mà sự tăng trưởng doanh thu rất chậm vì sản phẩm mớiđược đưa vào thị trường. Lợi nhuanạ gần như là không tồn tại trong giai đoạn này vìnhững chi tiêu lớn cho việc giới thiệu sản phẩm.

• Giai đoạn tăng trưởng: là giai đoạn mà thị trường tiếp nhận sản phẩm rất nhanh và nhữngcải thiện quan trọng về lợi nhuận.

•

Giai đoạn bão hòa: là giai đoạn phát triển chậm lại và thậm chí giảm sút về doanh thu vìsản phẩm đã đạt được sự chấp nhận của hầu hết khách hàng tiềm năng. Lợi nhuận ổn địnhhoặc giảm sút vì cạnh tranh tăng lên.

• Giai đoạn suy tàn: là giai đoạn khi doanh thu giảm sút mạnh và lợi nhuận bị sói mòn.

Khái niệm PLC có thể được sử dụng để phân tích loại sản phẩm, hình thức sản phẩm, sản phẩm hoặc nhãn hiệu.

- Loại sản phẩm có chu kỳ sống dài nhất . Nhiều loại sản phẩm tồn tại trong giai đoạn bãohòa một cách vô thời hạn và tăng trưởng chỉ theo tỉ lệ tăng trưởng dân số. Một số loại sản phẩm quan trọng như máy đánh chữ, báo in – có vẻ bước vào giai đoạn suy tàn của chu kỳsống. Một số khác như – máy in, máy điện thoại di động, nước uống đóng chai – rõ ràng

là đang trong giai đoạn tăng trưởng.- Hình thức sản phẩm: tuân thủ theo đúng chuẩn của đường cong chu kỳ sống. Máy đánh

chữ cơ đã trải qua các giai đoạn giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái, những hìnhthức sản phẩm kế tiếp của nó như máy đánh chữ điện và máy đánh chữ đienẹ tử - đã trảiqua cùng những giai đoạn của chu kỳ sống như nó.

- Sản phẩm: có dạng chu kỳ sống chuẩn và cả một vài dạng chu kỳ sống khác.

- Nhãn hiệu sản phẩm: có thể có đường cong chu kỳ sống dài hoặc ngắn. Mặc dù nhiềunhãn hiệu mới chết sớm, một số nhãn hiệu như Ivory, Jell-O, Hershey’s có chu kỳ sốngrất dài và đã được sử dụng để đặt tên cho những sản phẩm mới tung ra sau. Hershey’s đãthành công trong việc tung ra các nhãn hiệu như Hershey’s Hugs, Hershey’s Kisses vớiAlmonds, và kẹoHershey’s Cookies&Mint. Hershey’s tin rằng nó có thể duy trì nhãn hiệumạnh của mình mãi mãi. Một số dạng chu kỳ sống khác

Không phải tất cả các sản phẩm đều tuân thủ dạng chu kỳ sống hình chuông như trên. Cácnhà nghiên cứu đã xác định được từ sau đến 17 dạng đường cong khác nhau.

Dạng “ phát triển - giảm đột ngột -bảo hòa” (hình a) đặc trưng cho những sản phẩm códoanh số tăng nhanh khi mới tung ra thị trường rồi sau đó sụt giảm rất nhanh chóng do nhữngngười sớm chấp nhận sản phẩm nay thay thế chúng,sau đó doanh số chững lại do những ngườichấp nhận muộn bắt đầu mua sản phẩm.

22

Lợi nhuận



Dạng “chu kỳ - chu kỳ lặp lại” (hình b) biểu thị chu kỳ sống của những sản phẩm (ví dụnhư dược phẩm mới) mà thời gian đầu nhờ quảng cáo mạnh mẽ nên doanh số tăng nhanh, điềunày đã tạo ra chu kỳ thứ nhất. Sau đó doanh số bắt đầu giảm và doanh nghiệp lại tiếp tục mở mộtđợt quảng cáo sản phẩm đó một lần nữa làm xuất hiện chu kỳ thứ hai thường có qui mô nhỏ hơnvà thời gian ngắn hơn.

Dạng PLC dạng sóng (hình c) tiêu biểu cho những sản phẩm mà doanh số của chúng trải

qua một chuỗi chu kỳ sống do phát hiện ra những đặc tính mới của sản phẩm, những công dụngmới hay những người sử dụng mới. Ví dụ nilon có chu sống dạng hình sóng, vì nó có thêm nhiềucông dụng mới như làm dù, bít tất, đồ lót, áo sơmi, thảm... được phát hiện dần qua thời gian.

Hình 9.2: Các dạng chủ yếu chu kỳ sống của sản phẩm

Khối Khối Khốilượng lượng lượngtiêu tiêu tiêuthụ thụ thụ

(a) Dạng “phát triển-sụt (b) Dạng “chu kỳ-chu kỳlặp lại“ (c) Dạng “sóng”đột ngột-chín muồi”

Khi tung sản phẩm mới ra thị trường, doanh nghiệp cần dự báo hình dáng của chu kỳ sốngsản phẩm dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến độ dài từng giai đoạn.

Đối với các sản phẩm thông thường, thời gian phát triển ngắn hơn và ít tốn kém hơn so vớicác sản phẩm công nghệ cao.

Sản phẩm mới sẽ có thời gian giới thiệu và phát triển ngắn nếu nó không đòi hỏi chuẩn bịcơ sở vật chất mới cho các kênh phân phối, vận chuyển hay thông tin liên lạc, hay nếu các trunggian phân phối đã sẳn sàng tiếp nhận và khuếch trương sản phẩm, hoặc người tiêu dùng quan tâmđến sản phẩm mới, sẽ sớm chấp nhận và khuyến cáo những người khác cùng mua sản phẩm.

Sản phẩm mới sẽ có thời gian sung mãn kéo dài nếu thị hiếu của người tiêu dùng, côngnghệ sản xuất sản phẩm khá ổn định và doanh nghiệp vẫn duy trì được vị trí dẫn đầu trên thịtrường. Các doanh nghiệp thường thu hồi vốn đầu tư và kiếm lời trong giai đoạn sung mãn củasản phẩm.

Thời gian suy tàn sẽ kéo dài ra nếu thị hiếu của người tiêu dùng và công nghệ của sản phẩmthay đổi chậm.

3.2. Chiến lược marketing: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm

Giai đoạn này bắt đầu khi có sản phẩm mới lần đầu tiên được đem ra bán trên thị trường.Việc giới thiệu phải mất một số thời gian nên mức tăng doanh số sẽ rất chậm. Buzzel xác địnhmột số nguyên nhân của sự tăng trưởng chậm là vì sự mở rộng năng lực sản xuất; các vấn đề kỹthuật; chậm trễ trong việc có được mạng lưới phân phối thích đáng đối với hệ thống cửa hàng bánlẻ; và sự chống đối của khách hàng trong việc thay đổi hành vi đã được xác lập. Việc bán nhữngsản phẩm mới đắt tiền như TV độ nét cao càng bị chậm trễ vì những yếu tố khác như sản phẩm phức tạp và người mua ít.

Ngoài ra trong giai đoạn này, mức lãi có thể là âm hoặc rất thấp vì doanh số ít mà chi phí phân phối và quảng cáo lại cao. Rất nhiều tiền bạc cần đầu tư để hấp dẫn các nhà phân phối. Các

23



chi tiêu cổ động chiếm tỉ lệ cao trong tổng doanh thu vì nhu cầu (1) thông báo đến khách hàngtiềm năng; (2) khuyến khích dùng thử sản phẩm; (3) đảm bảo phân phối trong các cửa hàng bánlẻ. Công ty tập trung việc bán hàng vào những khách hàng sẵn sàng mua nhất, thường là nhữngnhóm khách hàng có thu nhập cao. Giá có xu hướng cao vì chi phí cao do đầu ra thấp, vì các vấnđề công nghệ trong sản xuất và tỉ lệ đầu tư hỗ trợ cho chi tiêu cổ động rất lớn.

Bằng việc tung ra một sản phẩm mới, quản trị marketing có thể định một mức thấp hoặc

cao cho các biến số marekting (giá, cổ động, phân phối, chất lượng sản phẩm). Xem xét chỉ hai biến số là giá và cổ động, ban quản trị có thể theo đuổi một trong bốn chiến lượcChiến lược hớt váng nhanh là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá

ban đầu cao và mức độ cổ động cao. Doanh nghiệp tính giá cao để đảm bảo lãi gộp tính trên đơnvị sản phẩm ở mức cao nhất. Doanh nghiệp chi phí nhiều cho các hoạt động cổ động như quảngcáo, khuyến mãi,...để thuyết phục khách hàng về lợi ích của sản phẩm và để tăng cường tốc độthâm nhập thị trường. Chiến lược này thường được áp dung trong những trường hợp phần lớn thịtrường tiềm năng chưa biết đến sản phẩm; những người đã biết đến sản phẩm mong muốn cóđược sản phẩm và sẳn sàng trả giá cao để mua được sản phẩm đó; doanh nghiệp đứng trước sựcạnh tranh tiềm tàng; và khi doanh nghiệp muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.

Chiến lược hớt váng chậm là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá

ban đầu cao và mức độ cổ động thấp. Doanh nghiệp tin rằng giá cao sẽ tạo ra mức lãi gộp caotrên đơn vị sản phẩm , còn mức cổ động thấp sẽ giữ cho chi phí marketing ở mức thấp, và do đósẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến lược này được áp dụng khi thị trường có quimô hạn chế; phần lớn thị trường đã biết đến sản phẩm; người mua sẵn sàng trả giá cao ; và cạnhtranh tiềm tàng chưa có khả năng xẩy ra.

Chiến lược thâm nhập nhanh là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức độcổ động cao và mức giá ban đầu thấp, với hy vọng đạt được tốc độ thâm nhập nhanh và thị phầnlớn nhất. Chiến lược này chỉ phù hợp khi thị trường lớn và chưa biết đến sản phẩm; hầu hết mọingười mua đều nhạy cảm đối với giá cả; thị trường tiềm ẩn khả năng cạnh tranh gay gắt; doanhnghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và tích lũy được kinh nghiệm sản xuất.

Chiến lược thâm nhập chậm là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá ban đầu thấp và mức độ cổ động thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích khách hàng nhanh chóng chấpnhận sản phẩm, chi phí cổ động thấp nhằm đạt mức lãi ròng cao. Chiến lược này thích hợp với thịtrường có nhu cầu co dãn mạnh theo giá, nhưng ít co dãn theo các yếu tố cổ động; thị trường cóqui mô lớn,đã biết rõ sản phẩm; và có một số khả năng cạnh tranh tiềm tàng.

Chiến lược hớt váng và thâm nhập sẽ được bàn kỹ hơn trong chương 10 về định giá.

Ở giai đoạn này, chỉ có một số ít đối thủ cạnh tranh và họ có thể sản xuất những mặt hàngvề cơ bản giống với mặt hàng mới vì thị trường lúc này chưa thích hợp cho những cải tiến sản phẩm. Doanh nghiệp tập trung vào những khách hàng sẵn sàng mua nhất, thường là những kháchhàng có thu nhập cao. Giá cả có xu hướng cao bởi vì: phí tổn cao do sản lượng tương đối thấp;các vấn đề kỹ thuật trong sản xuất có thể vẫn chưa giải quyết xong; cần có mức lãi cao để bù đắpchi chi phí quảng cáo lớn đến mức cần thiết để đạt được sự phát triển”.

Lợi thế của người đi tiên phong

Các công ty có ý định tung một sản phẩm mới phải quyết didnhj khi nào tham gia vào thịtrường. Là người đầu tiên có thể được tưởng thưởng rất hậu, nhưng rủi ro và tốn kém. Là ngườiđi sau thì sẽ phù hợp nếu công ty có thể đem lại sức mạnh công nghệ, nhãn hiệu hoặc chất lượngcao hơn.

Tốc độ đổi mới phát minh là một trong những đặc tính quan trọng trong thời đại mà chukỳ sống sản phẩm đang ngày càng ngắn lại. Các đối thủ cạnh tranh trong nhiều ngành học hỏi về

24



các công nghệ mới và các cơ hội thị trường mới cùng một lúc. Những công ty đầu tiên tìm rađược những giải pháp hữu hiệu sẽ tận hưởng được những lợi thế của người đi đầu trên thị trường.Là người đi sớm thay vì chậm trễ sẽ được tưởng thưởng. Một nghiên cứu đã tìm thấy rằng sản phẩm ra đời sáu tháng với cùng mức ngân sách chỉ đạt lợi nhuận trung bình ít đi 33% trong nămnăm đầu, các sản phẩm được tung ra đúng thời điểm nhưng với ngân sách cao hơn 50% chỉ chịusự giảm lợi nhuận chỉ 4%.

Hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng những người tiên phong đạt được hầu hết các lợithế. Những công ty tiên phong có thể kể đến như Amazon.com, Campbell, Coca-cola, EastmanKodak, Hallmark, Peapod.com và Xerox đã phát triển một sự thống trị thị trường vững chắc.Robinson và Fornell nghiên cứu nhiều khách hàng lớn tuổi và những khách hàng tổ chức muahàng công nghiệp và đã tìm ra rằng những người đi tiên phong thường chiếm thị phần cao hơnmột cách đáng kể so với những người theo sau sớm và những người thâm nhập trễ. Nghiên cứucủa Urban cũng tìm ra những lợi thế của người đi đầu: người đi thứ hai thường chỉ đạt được 71%so với thị phần của người đi đầu tiên, và người thứ ba chỉ đạt được 58% thị phần của người điđầu. Carpenter và Nakamoto tìm ra được rằng 19 trong số 25 côgn ty là người dẫn đạo thị trườngvào năm 1923 vẫn luôn dẫn đầu thị trường vào năm 1983 nghĩa là 60 năm sau.

Vậy đâu là nguồn gốc của những lợi thế của người đi tiên phong? Nghiên cứu chỉ ra rằng

khách hàng thường thích những nhãn hiệu tiên phong. Những người sử dụng sớm sẽ yêu thíchnhững nhãn hiệu tiên phong nếu họ thử dùng và thấy thích chúng. Nhãn hiệu của người đi đàucũng thiết lập những đặc tính của dòng sản phẩm đó. Nhãn hiệu của người đi đầu thường hướngđến đoạn giữa của thị trường và do vậy tiếp cận với nhiều người sử dụng hơn. Cũng có những lợithế của người sản xuất liên quan đến kinh tế theo qui mô, sự dẫn đạo về công nghệ, sở hữu nhữngtài sản khan hiếm và những rào cản thâm nhập khác.

Tuy nhiên lợi thế của người đi tiên phong không phải là luôn hiển nhiên. Cũng có nhữngnhãn hiệu đi tiên phong bị thất bại và bị qua mặt bởi những nhãn hiệu đi sau như Bowmar (máytính cầm tay), Reynolds (viết ballpoint) và Osborne (máy tính xách tay). Schnaars nghiên cứu 28ngành nơi mà những người bắt chước vượt qua mặt những người khởi xướng. Ông tìm ra một số

điểm yếu của những người đi tiên phong thất bại, bao gồm sản phẩm mới còn quá non nớt vàđược định vị một cáhc không phù hợp trước khi có nhiều nhu cầu đối với sản phẩm; chi phí pháttriển sản phẩm vượt quá nguồn lực của công ty; thiếu nguồn lực để cạnh tranh với các công tythâm nhập sau; và thiếu kỹ năng quản lý và tính tự mãn. Những người bắt chước thành công cốgắng, nỗ lực bằng cách cung cấp giá thấp hơn, cải tiến sản phẩm thường xuyên hoặc sử dụng sứcmạnh thị trường để vượt qua người đi tiên phong.

Golder và Tellis đưa ra một số nghi ngờ về lợi thế của người đi đầu. Họ phân biệt giữanhững người phát minh (là người đầu tiên phát triển ý tưởng về loại sản phẩm mới) với ngườikhởi xướng sản phẩm (là người đầu tiên phát triển một sản phẩm vận hành) với người khởixướng thị trường (người đầu tiên bán loại sản phẩm mới). Họ cũng gộp những người khởi xướngkhông tồn tại trong mẫu nghiên cứu của mình. Họ kết luận rằng mặc dù những người khởi xướng

có thể vẫn có lợi thế, thì nó có vẻ ít được tuyên bố hơn khẳng định. Một số lớn những người tiên phong trên thị trường thất bại so với được báo cáo và một số lớn những người dẫn đạo thị trườngsớm (chứ không phải những người đi tiên phong) thành công, đặc biệt nếu họ là người đi tiên phong trên thị trường như IBM vượt qua Sperry trong lĩnh vực máy tính lớn, Matsushita vượt quaSony trong lĩnh vưc VCRs, Texas Instruments vượt qua Bowmar trong lĩnh vực máy tính cầmtay, và GE vượt qua EMI đối với sản phẩm thiết bị scan CAT. Trong một số hoàn cảnh phù hợp,những người thâm nhập trễ có thể vượt qua lợi thế của người đi đầu. Do vậy, cảnh báo đối vớingười đi đầu, theo Robertson và Gatignon, có thể theo đuổi một số chiến lược để phòng ngừanhững người thâm nhập sau khỏi việc đánh bật những người đi tiên phong.

25



Người đi tiên phong nên nhìn nhận các thị trường sản phẩm khác nhau mà nó có thể thamgia khi khởi đầu và nhận thức rằng mình không thể tham gia tất cả thị trường cùng một lúc. Giảđịnh rằng việc phana tích phân đoạn thị trường cho kết quả là một số phân đoạn thị trường sản phẩm được chỉ ra trong hình sau. Người khởi xướng phải phana tích lợi nhuận tiềm năng của mỗithị trường sản phẩm riêng và khi kết hợp chúng với nhau và quyết định hướng mở rộng thịtrường. Do vậy người khởi xướng trong hình hoạch định trước hết là tham gia vào thị trườngP1M1, sau đó dịch chuyển sản phẩm sang thị trường thứ hai (P1M2) sau đó gây ngạc nhiên chođối thủ cạnh tranh bằng cách phát triển sản phẩm thứ hai cho thị trường thứ hai (P2M2) sau đóđưa sản phẩm thứ hai quay lại với thị trường thứ nhất (P2M1). Nếu kế hoạch trò chơi này vậnhành, công ty khởi xướng sẽ có được thị phần tốt của người đi đầu trên hai thị trường và phục vụchúng với hai hoặc ba sản phẩm.

Hình 8.4: Chiến lược mở rộng thị trường sản phẩm

M1 M2 M3

P1 I II ...

P2 IV III

P3V

Chu kỳ cạnh tranh

Những người khởi xướng biết rằng các đối thủ cạnh tranh sẽ tham gia và làm cho giá vàthị phần giảm xuống. Nhưng khi nào thì điều đó diễn ra? Người khởi xướng nên làm gì ở mỗigiai đoạn.

• Ban đầu người khởi xướng là người cung ứng duy nhất, với 100% năng lực sản xuất vàdoanh thu. Sự thâm nhập cạnh tranh bắt đầu khi một đối thủ mới xây dựng được năng lựcsản xuất và bắt đầu bán hàng. Thị phần và mức độ khai thác năng lực sản xuất của người

khởi xướng giảm xuống. Khi có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn tham gia vào thị trường vàthay đổi mức giá thấp hơn, giá trị tương đối nhận thức được về cung ứng của người dẫnđạo bị giảm xuống, khiến giảm mức giá cao ban đầu của người dẫn đạo.

• Năng lực sản xuất có xu hướng được xây dựng vượt quá nhu cầu trong giai đoạn tăngtrưởng nhanh. Khi sự giảm sút theo chu kỳ xuất hiện, sự vượt quá năng lực sản xuất củangành làm giảm lợi nhuận biên giảm xuống mức thấp hơn. Các đối thủ cạnh tranh mớiquyết định không tham gia và các đối thủ cạnh tranh hiện tại cố gắng bảo vệ vị trí của họ.Điều này hướng đến sự ổn định về thị phần.

26



• Sự ổn định được tiếp theo bởi sự cạnh tranh về sản phẩm. Sản phẩm được nhìn nhận nhưnhư là một mặt hàng, người mua không còn phải trả giá cao, và các nhà cung ứng chỉ đạtđược một tỉ lệ sinh lợi trung bình. Tại điểm này, cuộc rút lui bắt đầu. Người khởi xướngcó thể quyết định xây dựng lại thị phần của mình khi một số công ty khác rút lui.

3.3. Chiến lược marketing: Giai đoạn tăng trưởng

Nếu một sản phẩm mới đáp ứng được sự mong đợi của thị trường, doanh số sẽ bắt đầutăng lên nhanh chóng. Những người hưởng ứng sớm nhất sẽ tiếp tục mua thêm, các khách hàngkhác sẽ bắt đầu mua theo, nhất là khi họ nghe được những lời khen ngợi sản phẩm đó. Những đốithủ cạnh tranh mới sẽ thâm nhập vào thị trường để tìm kiếm cơ hội sản xuất và thu lợi nhuận cao.Họ sẽ giới thiệu những sản phẩm có bổ sung thêm những đặc tính mới, xây dựng thêm nhiềuđiểm bán hàng, và điều này sẽ làm cho thị trường được mở rộng. Số người cạnh tranh tăng cũnglàm tăng số đầu mối bán lẻ và sản lượng của doanh nghiệp cũng phải tăng vọt theo để mong cungcấp đủ hàng.

Lợi nhuận tăng suốt trong giai đoạn phát triển, khi mà chi phí quảng cáo được tính trênkhối lượng lớn, chi phí sản xuất tính trên mỗi đơn vị cũng giảm nhờ “kinh nghiệm tích lũy”. Cuốigiai đoạn phát triển, mức độ tăng tưởng chậm dần và các doanh nghiệp chuẩn bị những chiến

lược mới cho gai đoạn tiếp theo.Trong giai đoạn phát triển, doanh nghiệp có thể triển khai một số chiến lược marketing để

kéo dài thêm mức độ phát triển nhanh chóng của thị trường.

- Chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng cường thêm những đặc tính mới và mẫu mãmới cho sản phẩm.

- Chiến lược thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới.- Chiến lược mở rộng phạm vi phân phối hiện có và tham gia vào kênh phân phối mới.

- Chiến lược chuyển mục tiêu quảng cáo từ giới thiệu mặt hàng sang tạo niềm tin và sự ưathích sản phẩm.

- Chiến lược giảm giá đúng lúc để thu hút những khách hàng nhạy cảm với giá cả.

Chiến lược mở rộng thị trường này củng cố vị thế cạnh tranh của công ty.

Công ty trong giai đoạn tăng trưởng đối mặt với sự cân nhắc lựa chọn giữa thị phần caovà lợi nhuận hiện tại cao. Bằng cách chi tiêu tiền cho việc cải tiến sản phẩm, cổ động và phân phối, công ty có thể chiếm được vị thế thống trị. Công ty hy sinh lợi nhuận hiện tại tối đa với hyvọng đạt được loiự nhuận cao hơn trong giai đoạn tiếp theo.

3.4. Chiến lược marketing : Giai đoạn trưởng thành (bão hòa)

Đến một thời điểm nào đó, mức tăng doanh số của sản phẩm sẽ chậm dần lại và sản phẩm bước vào giai đoạn sung mãn tương đối. Giai đoạn sung mãn này thường kéo dài hơn những giaiđoạn trước đó, đặt ra những thử thách gay go đối với các nhà quản trị marketing. Đa số các sản

phẩm đều đang trong giai đoạn sung mãn của chu kỳ sống và gần như toàn bộ công việc quản trịmarketing đều nhằm vào giải quyết những vấn đề của sản phẩm trong giai đoạn sung mãn đó.

Giai đoạn sung mãn có thể phân thành ba thời kỳ. Thời kỳ thứ nhất là sung mãn tăng trưởng , có tốc độ tăng trưởng doanh số bắt đầu giảm sút; không có kênh phân phối mới để tăngcường, mặc dù một số người chấp nhận muộn vẫn còn mua sản phẩm. Thời kỳ thứ hai là sung mãn ổn định, doanh số bán tính trên đầu người không thay đổi vì thị trường đã bảo hòa. Đa sốnhững khách hàng tiềm năng đã dùng thử sản phẩm đó và mức tiêu thụ tương lai phụ thuộc vàomức tăng dân số và nhu cầu thay thế. Thời kỳ thứ ba là sung mãn suy tàn, có qui mô doanh sốgiảm dần, khách hàng chuyển sang dùng những sản phẩm khác và những sản phẩm thay thế.

27



Nhịp độ tăng trưởng doanh số chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản xuất trongngành và làm cho cạnh tanh ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh rất thường dùng cách bángiảm giá. Họ đẩy mạnh quảng cáo và tăng cường quan hệ với các trung gian phân phối và kháchhàng, bổ sung thêm kinh phí nghiên cứu và phát triển để tạo ra những mẫu mã tốt hơn cho sản phẩm. Rốt cuộc, những công việc này sẽ làm cho lợi nhuận sụt giảm. Một số đối thủ cạnh tranhyếu bắt đầu rút khỏi thị trường. Trong ngành chỉ còn lại những doanh nghiệp vững chắc mà xuthế chủ yếu của họ là cố gắng giành ưu thế cạnh tranh.

Trong giai đoạn sung mãn, các doanh nghiệp thường tìm cách loại bỏ những sản phẩm yếukém và tập trung nguồn lực vào các sản phẩm có lời nhiều hơn, và đôi khi xem thường tiềm năngto lớn của những sản phẩm cũ hiện có của mình. Những người làm marketing cần phải xem xétmột cách có hệ thống các chiến lược thị trường, sản phẩm và cải tiến marketing - mix.

• Đổi mới thị trường

Doanh nghiệp cố gắng làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện có theo hai hướng: tăngsố người sử dụng sản phẩm và tăng mức sử dụng của mỗi người.

Tăng số người sử dụng sản phẩm có thể bằng cách:- Tìm kiếm những khách hàng mới (tác động làm thay đổi thái độ của những người không

sử dụng sản phẩm đó);- Thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới; J&J thành công trong việc cổ động dầu

gội cho em bé cho người sử dụng trưởng thành.- Hay giành lấy khách hàng cuả các đối thủ cạnh tranh. Pepsi thường xuyên thu hút người

sử dụng Coca-cola chuyển sang dùng Pepsi.

Tăng mức độ sử dụng của những khách hàng hiện có bằng cách thuyết phục họ (1) sửdụng thường xuyên hơn, những người làm marketing cho các nhãn hiệu nước cam ép cố gắng cổđộng người sử dụng uống nước cam ép nhiều hơn thay vì chỉ uống vào bữa ăn sáng; (2) mỗi lầnsử dụng với số lượng nhiều hơn, những người làm marketing cho các loại dầu gội đầu khuyếnkhích người sử dụng dùng dầu gội hai lần trong mỗi lần gội thì sẽ hiệu quả hơn một lần; (3) phát

hiện ra những công dụng mới và khuyến khích mọi người sử dụng sản phẩm theo nhiều cách đadạng hơn. Những người làm marketing cũng có thể định vị lại nhãn hiệu sản phẩm nhằm thu hútmột phân đoạn thị trường lớn hơn hoặc có khả năng phát triển mạnh hơn.

• Đổi mới sản phẩm

Các nhà quản trị marketing cũng có thể đổi mới các thuộc tính của sản phẩm như chấtlượng, đặc tính, kiểu dáng để thu hút thêm khách hàng mới và có được công dụng nhiều hơn.

Chiến lược tăng cường chất lượng nhắm nâng cao hiệu năng của sản phẩm như độ bền, độtin cậy, hương vị, tốc độ. Một nhà sản xuất có thể vượt qua các đối thủ cạnh tranh bằng cách đưara một sản phẩm “mới và được cải tiến”. Chiến lược này có hiệu quả chừng nào mà chất lượng

còn có thể cải tiến được, người mua còn tin lời tuyên bố về chất lượng đã cải tiến và còn có nhiềungười mua mong muốn có chất lượng cao hơn. Nhưng không phải khi nào cũng sẵn sàng chấpnhận một sản phẩm “được cải tiến” như trong trường hợp New Coke của Coca-cola.

Chiến lược tăng cường chất lượng nhắm nâng cao hiệu năng của sản phẩm như độ bền,độ tin cậy, hương vị, tốc độ. Một nhà sản xuất có thể vượt qua các đối thủ cạnh tranh bằng cáchđưa ra một sản phẩm “mới và được cải tiến”. Chiến lược này có hiệu quả chừng nào mà chất

28



lượng còn có thể cải tiến được, người mua còn tin lời tuyên bố về chất lượng đã cải tiến và còn cónhiều người mua mong muốn có chất lượng cao hơn. Nhưng khách hàng không phải lúc nào cũngsẵn sàng chấp nhận một sản phẩm “được cải tiến” như trong trường hợp New Coke của Coca-Cola – môt trong 100 thất bại thương hiêu lớn nhất mọi thời đại, theo đánh giá của Matt Haig.

Với sự tấn công của đối thủ Pepsi-Cola, vào năm 1985 Coca-Cola đã quyết định thay thế Coke truyền thống bằng một công thức có vị ngọt hơn đặt tên là New Coke. Coca-Cola chi

tiêu 4 triệu USD cho việc nghiên cứu thị trường. Cuộc thử nghiệm nà y chỉ ra rằng ngườiuống Coke thích công thức mới ngọt hơn của công ty. Nhưng việc tung New Coke lại gâyra sự phản đối trên toàn quốc. Các nhà nghiên cứu thị trường đã thành công trong viêc thửnghiêm hương vị mới nhưng họ đã thất bại trong việc đo lường những gắn bó tình cảm sâuđâm của người tiêu dùng với Coca-Cola. Có những từ ngữ gây phiền hà, những sự phảnđối chính thức và thậm chí đe dọa khiếu kiện, gây sức ép lên thông điệp “The real thing” 1. Mười tuần sau, công ty thu hồi New Coke và tung ra lại công thức hàng thế kỷ của mìnhvới tên “Classic Coke”, việc tung ra công thức cũ thậm chí còn đem lại vị thế mạnh mẽ hơn cho Coca- Cola trên thị trường.

Chiến lược tăng cường đặc tính nhằm tăng thêm những tính chất đặc trưng mới (nhưkích cỡ, trọng lượng, vật liệu chế tạo, phụ tùng kèm theo) để làm tăng thêm công dụng, sự đa

dạng, mức độ an toàn hoặc sự thuận tiện của sản phẩm. Chiến lược này có một số lợi thế. Chiếnlược tăng cường đặc tính của sản phẩm có khả năng tạo nên hình ảnh và tinh thần đổi mới doanhnghiệp và tranh thủ được sự trung thành của một số phân đoạn thị trường coi trọng các đặc tínhđó. Chiến lược này đem lại cơ hội cho việc truyền bá miễn phí và tạo ra sự nhiệt tình của lựclượng bán hàng và các nhà phân phối. Tuy nhiên chiến lược này có đặc điểm là bị đối thủ cạnhtranh bắt chước, trừ khi những lợi ích của chiến lược này chỉ dành cho người đầu tiên tung ra vàsự tăng cường đặc tính sản phẩm không đem lại lợi ích trong dài hạn.

Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm.Việc định kỳ tung ra thị trường những sản phẩm có kiểu dáng mới được xem là cạnh tranh vềhình thức sản phẩm, chứ không phải là cạnh tranh về chất lượng hay đặc tính của sản phẩm. Thực

chất của chiến lược cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc đáo về hình thức, cấu trúc và màusắc bao bì để khách hàng dễ nhận biết nhằm thu hút thêm khách hàng mới đồng thời vẫn tranhthủ được những khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm. Trong trường hợp thực phẩmđóng gói và sản phẩm gia dụng, các công ty tung ra các màu sắc và kết cấu mới và thiết kế lại bao bì. Một chiến lược kiểu dáng có thể tạo ra cho sản phẩm một vị trí độc nhất trên thị trường. Tuynhiên việc cạnh tranh về kiểu dáng cũng có vấn đề. Trước hết, khó có thể dự đoán liệu các kháchhàng – và ai – sẽ mong muốn kiểu dáng mới. Thứ hai, sự thay đổi kiểu dáng thường được đòi hỏitạm dừng việc sử dụng kiểu dáng cũ và công ty chịu rủi ro đánh mất khách hàng. Người tiêu dùngcó thể trở nên gắn bó với những thứ có vẻ chẳng có gì quan trọng như hộp bơ đậu phụng.

Cải tiến marketing – mix các nhà quản trị marketing cũng có thể kích thích doanh số bằng cách cải tiến một vài yếu tố trong phối thức marketing (marketing - mix).

Giá cả. Doanh nghiệp cần cân nhắc những khả năng có thể giảm giá bán để thu hút kháchhàng mới và khách hàng của các hãng cạnh tranh. Đưa ra các quyết định liên quan đến giảm giáchính thức, hay giảm giá thông qua cách qui định giá đặc biệt, chiết khấu theo khối lượng, địnhgiá bao gồm cưóc phí vận chuyển hay không kèm cưóc phí vận chuyển. Kể cả khả năng có thểtăng giá để khẳng định chất lượng cao hơn.

1 Theo Matt Haig, trong cuốn sách “The truth about the 100 bigest branding mistakes of all time”: Năm 1942,những mẫu quảng cáo trên khắ p nước Mỹ với thông điê p “Chỉ có môt thứ giống như Coca-Cola là tự thân Coca-Cola mà thôi. Nó chính là thứ thât”.

29



Phân phối. Doanh nghiệp cần tìm cách tranh thủ được sự hỗ trợ sản phẩm và khả năngtrưng bày nhiều hơn ở các trung gian bán lẻ, hay có thể hướng sang những kênh phân phối quymô lớn, nhất là những trung gian phân phối cực lớn, nếu kênh phân phối đó đang phát triển. KhiGoodyear đã quyết định bán đồ trang sức của mình thông qua Wal-Mart, Sears và Discount Tire,công ty đã đẩy thị phần từ 14% lên 16% trong năm đầu tiên.

Cổ động . Doanh nghiệp cần xem xét những cơ hội quảng cáo hiệu quả hơn, phân tích khả

năng thay đổi nội dung và hình thức của thông điệp quảng cáo,cách thức và phương tiện truyềnđạt, tần suất, thời điểm quảng cáo, cũng mức mức độ đáp ứng ngân sách quảng cáo cho nhữngthay đổi đó. Doanh nghiệp cũng nên sử dụng những công cụ và hình thức khuyến mãi năng độnghơn, như mức hoa hồng cao, điều kiện tín dụng ưu đãi hơn, giải thưởng hoặc tặng quà kèmtheo,... Liên quan đến bán hàng cá nhân, liệu công ty nên tăng chất lượng hay số lượng nhân viên bán hàng. Những nền tảng cho sự chuyên môn hóa của lực lượng bán hàng nên thay đổi như thếnào? Lãnh địa bán hàng có nên được xem xét lại không?

Dịch vụ. Doanh nghiệp cũng có thể cung ứng những dịch vụ mới và chất lượng dịch vụtốt hơn cho khách hàng bằng cách tăng tốc độ giao hàng, phát triển các dịch vụ hỗ trợ khách hànghoặc cung cấp tín dụng nhiều hơn.

Những người làm marketing thường thảo luận những công cụ nào hiêu quả nhất trong giaiđoạn bão hòa. Chẳng hạn, liệu công ty có đạt được lợi nhuận nhiều hơn bằng cách tăng cườngquảng cáo hoặc ngân sách khuyến mãi? Khuyến mãi có nhiều tác động hơn vào giai đoạn này vìngười mua đạt đến điểm cân bằng trong thói quen và sở thích mua hàng của mình, và những yếutố thuyết phục về tâm lý (từ các quảng cáo) không còn hiệu quả bằng những công cụ khuyếnkhích tài chính như khuyến mãi. Ngày nay, nhiều công ty hàng hóa tiêu dùng chi tiêu hơn 60%ngân sách cổ động của mình cho khuyến mãi nhằm hỗ trợ cho những sản phẩm bão hòa. Nhữngngười làm marketing khác lập luận rằng các nhãn hiệu nên được quản trị như là một tài sản vàđược hỗ trợ bởi quảng cáo. Chi tiêu quảng cáo nên được nhìn nhận như là chi phí đầu tư, không phải là một khoản chi tiêu hiện tại. Những nhà quản trị nhãn hiệu, tuy vậy, sử dụng khuyến mãivì hiệu quả của nó nhanh hơn và thường dễ thấy hơn bởi những người quản lý. Nhưng các hoạt

động khuyến mãi quá mức có thể gây hại cho hình ảnh nhãn hiệu và lợi nhuận dài hạn của côngty.

Tùy theo tình trạng cụ thể của phối thức marketing trong mỗi doanh nghiệp mà thực hiệnviệc cải tiến các yếu tố cho phù hợp với những thay đổi của thị trường. Một vấn đề của chiếnlược thay đổi phối thức marketing, đặc biệt là việc giảm giá và các dịch vụ gia tăng, đó là tính dễ bắt chước. Công ty có thể không đạt được kết quả mong muốn và tất cả các công ty phải gánhchịu sự sói mòn về lợi nhuận khi họ sử dụng phối thức marketing để tấn công lẫn nhau. Chính vìthế, doanh nghiệp cần phân tích đầy đủ các yếu tố của thị trường, cấu trúc của phối thứcmarketing của mình và của đối thủ cạnh tranh để có những cải tiến mang tính khả thi và hiệu quả.

3.5. Chiến lược marketing: Giai đoạn suy thoái

Sau một thời gian có mặt trên thị trường, hầu hết các sản phẩm và nhãn hiệu sẽ giảm dầndoanh số bán của mình. Sự suy giảm doanh số có thể nhanh hay chậm, hoặc ổn định ở một mứcthấp trong thời gian khá dài, nhưng về cơ bản không còn khả năng sinh lời như trướoc nữa. Đó là biểu hiện của giai đoạn suy tàn.

Doanh số sụt giảm có thể vì nhiều lý do khác nhau, như sự đổi mới về công nghệ, sự thayđổi sở thích của khách hàng, sự cạnh tranh ngày càng tăng lên. Tất cả đều dẫn tới tình trạng dưthừa năng lực sản xuất, giá cả sản phẩm ngày càng giảm xuống kéo theo sự suy giảm nhanhchóng của lợi nhuận. Khi doanh số và lợi nhuận suy giảm, một số doanh nghiệp rút lui khỏi thịtrường, những doanh nghiệp còn lại có thể giảm bớt sản lượng, từ bỏ những phân đoạn thị trường

30



nhỏ và thu hẹp mạng lưới phân phối sản phẩm. Họ cũng có thể cắt giảm chi phí quảng cáo vàgiảm giá bán xuống thấp hơn nữa.

Thực tế là hầu hết các công ty đều không phát triển một chiến lược tốt cho những sản phẩm già cỗi của mình. Thường thì tình cảm đóng một vai trò quan trọng. Tuy nhiên lập luậnlogic cũng có thể đóng vai trò quan trọng. Các nhà quản trị tin rằng việc bán sản phẩm sẽ đượccải thiện khi nền kinh tế được cải thiện, hoặc khi chiến lược marketing được xem xét, hoặc khi

sản phẩm được cải tiến. Hoặc sản phẩm yếu có thể vẫn được giữ lại vì sự đóng góp của nó vàoviệc bán những sản phẩm khác của công ty. Hoặc doanh thu của những sản phẩm này đem lại vẫn phù đắp được những chi phí, thậm chí nếu nó không đem lại lợi nhuận.

Cho đến khi những lý do để tồn tại không còn nữa, ví dụ khi sản phẩm yếu kém quá tốnkém đối với công ty, doanh thu không thể bù đắp được chi phí cố định và tất nhiên không đem lạilợi nhuận, nghĩa là có quá nhiều chi phí chìm. Các sản phẩm yếu thường tiêu dùng một lượngthời gian quản lý không tỉ lệ tương xứng, đòi hỏi những điều chỉnh về giá và tồn kho thườngxuyên, thường liên quan đến kế hoạch sản xuất ngắn hạn thay vì kế hoạch dài hạn, đồi hỏi cả nỗlực quảng cáo lẫn lực lượng bán hàng mà lý ra nếu đầu tư cho các sản phẩm mạnh hơn sẽ đem lạilợi nhuận nhiều hơn và đôi khi việc bán những sản phẩm này có thể gây lo âu, nghi ngờ chokhách hàng và làm mờ hình ảnh của công ty. Chi phí lớn nhất có thể sẽ phát sinh trong tương lai.

Thất bại trong việc loại bỏ những sản phẩm yếu sẽ làm chậm việc tìm kiếm và phát triển nhữngsản phẩm thay thế.

Để giải quyết các sản phẩm già cỗi, công ty phải đối mặt với một số nhiệm vụ và quyếtđịnh. Nhiệm vụ đầu tiên là thiết lập hệ thống xác định những sản phẩm yếu. Nhiều công tythường tổ chức các cuộc họp đánh giá sản phẩm với đại diện từ nhiều bộ phận gồm marketing,R&D, sản xuất, tài chính để phát triển một hệ thống xác định sản phẩm yếu kém. Bộ phận kiểmtra sẽ cung cấp dữ liệu về mỗi sản phẩm để chỉ ra xu hướng về qui mô thị trường, thị phần, giá,chi phí và lợi nhuận. Chương trình máy tính sau đó sẽ phân tích những thông tin này. Các nhàquản lý chịu trách nhiệm đối với những sản phẩm nằm trong diện nghi vấn sẽ phải trình bày vềnhững nhận định của họ về doanh thu và lợi nhuận trong tương lai, khi có hoặc không có những

thay đổi về chiến lược marketing. Cuộc họp xem xét sản phẩm sẽ đưa ra những lời khuyên chomỗi sản phẩm – để nguyên, thay đổi chiến lược marketing hoặc loại bỏ.

Một số công ty sẽ loại bỏ thị trường suy thoái nhanh hơn so với các công ty khác. Đa phần phụ thuộc vào sự có mặt và độ cao của các rào cản rút lui khỏi ngành. Rào cản rút lui càngthấp thì sẽ có nhiều công ty sớm rút lui khỏi ngành, và chừa lại cơ hội cho những công ty còn trụlại thu hút những khách hàng của những công ty đã rút lui. Chẳng hạn, P&G vẫn trụ lại trongngành xà phòng nước đang suy thoái và cải thiện lợi nhuận của mình.

Khi nghiên cứu chiến lược công ty trong những ngành suy thoái, Harrigan đã xác địnhnăm chiến lược khác nhau mà các công ty có thể sử dụng:

- Tăng đầu tư của công ty (để thống trị thị trường hoặc củng cố vị thế cạnh tranh)

- Duy trì mức đầu tư cho đến khi tính không chắc chắc về ngành được giải quyết- Giảm mức đầu tư một cách có lựa chọn, bằng cách loại bỏ những nhóm khách hàng

không sinh lợi, đồng thời củng cố đầu tư của công ty vào những phân đoạn có lãi- Thu hoạch những đầu tư của công ty để thu hồi ngân quỹ một cách nhanh chóng

- Loại bỏ nhanh chóng cac đơn vị kinh doanh kém hiêu quả bằng cách bán tài sản một cáchcó lợi nhất có thể.

Việc lựa chọn chiến lược marketing trong giai đoạn suy tàn của sản phẩm phụ thuộc rấtnhiều vào mức độ hấp dẫn tương đối của ngành và sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong

31



ngành đó. Công ty ở trong ngành không còn hấp dẫn nhưng lại có những sức mạnh cạnh tranh phải xem xét việc lùi bước một cách chọn lọc. Công ty trong ngành hấp dẫn và có sức mạnh cạnhtranh mạnh mẽ thì phải củng cố việc đầu tư của mình.

Với mỗi sản phẩm đang ở giai đoạn suy tàn, các nhà quản trị phải quyết định xem nênthực hiện chiến lược marketing nào: duy trì, thu hoạch vét hay loại bỏ nó. Thứ nhất, doanhnghiệp có thể quyết định duy trì hiệu quả của nó bằng cách đầu tư thêm với hy vọng các đối thủ

cạnh tranh sẽ từ bỏ ngành này. Thứ hai, doanh nghiệp có thể quyết định thu hoạch nốt sản phẩmnghĩa là cắt giảm các loại chi phí (cơ sở và thiết bị, bảo trì, R&D, quảng cáo, số lượng nhân viên bán hàng) và hy vọng rằng doanh số vẫn đứng vững trong một thời gian nữa. Nếu thành công,giải pháp này cũng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Cuối cùng,doanh nghiệp cũng có thể loại bỏ hẳn sản phẩm ra khỏi danh mục sản phẩm của mình hay bán nócho một doanh nghiệp khác.

Trong bảng sau, chúng ta có một số tóm tắt các đặc điểm, mục tiêu marketing và cácchiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm.

Bả ng 8.1: Các đặc điểm, mục tiêu và chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm

ĐẶC ĐIỂM Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái

Doanh số Doanh số thấp Doanh số tăngnhanh

Doanh số đỉnh cao Doanh số giảm

Chi phí Chi phí tính trênkhách hàng cao

Chi phí tính trênkhách hàng trung

bình

Chi phí tính trênkhách hàng thấp

Chi phí tính trênkhách hàng thấp

Lợi nhuận Lợi nhuận âm Lợi nhuận tăng Lợi nhuận cao Lợi nhuận giảm

Khách hàng Khai phá Tiên phong Đến sớm Lạc hậu

Đối thủ cạnhtranh

Ít Đông lên Ổn định và bắt đầugiảm

Giảm bớt

MỤC TIÊUMARKETING

Tạo sự biết đến vàdùng thử

Tăng tối đa thị phần Tăng tối đa lợinhuận và bảo vệ thị

phần

Giảm chi phí vàtận dụng nhãn hiệu

CHIẾN LƯỢC

Sản phẩm Chào bán sản phẩm cơ bản Chào bán sản phẩm phát triển, dịchvụ,bảo hành

Đa dạng hóa nhãnhiệu và mẫu mã Loại bỏ mặt hàngyếu kém

Giá cả Chi phí cộng lãi Định giá để thâmnhập thị trường

Định giá bằng haythấp hơn đối thủcạnh tranh

Cắt giảm giá

Phân phối Phân phối có chọnlọc

Phân phối ồ ạt Phân phối ồ ạt hơnnữa

Chọn lọc loại bỏcác cửa hàngkhông sinh lời

32



Quảng cáo Tạo sự biết đếnsản phẩm trongkhách hàng tiên

phong và đại lý

Tạo sự biết đến vàquan tâm trong thịtrường đại chúng

Nhấn mạnh sự khác biệt của nhãn hiệuvà ích lợi

Giảm xuống mứccần thiết để giữchân khách hàngtrung thành nhất

Khuyến mãi Khuyến mãi mạnhđể thu hút dùngthử

Giảm bớt để chiếmlợi thế và nhu cầu củangười dùng nhiều

Tăng cường đểkhuyến khíchchuyển nhãn hiệu

Giảm tới mức tốithiểu

4. XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU MẠNH

Một số nhà phân tích nhìn nhận nhãn hiệu như là một tài sản bền vững quan trọng củacông ty, tồn tại lâu hơn một sản phẩm hoặc một tài sản nào khác của công ty. John Stewart, ngườiđồng sáng lập ra Quaker Oats, đã có lần phát biểu “Nếu việc kinh doanh là nhầm lẫn, tôi sẽ đưacho bạn đất đai, nhà xưởng và tài sản và tôi sẽ chỉ giữ lại thương hiệu, và tôi sẽ kiếm được nhiềuhơn bạn”. Giám đốc điều hành của McDonald cũng đồng ý:

Một thành viên mở rộng của McDonald làm việc tại Coca-Cola đã có lần phát biểu với chúng tôivề giá trị nhãn hiệu của họ. Ông nói rằng nếu mỗi tài sản mà chúng ta có, mỗi cơ sở mà chúng ta xây dựng và mỗi thiết bị bị hủy hoại trong thiên tai, chúng ta đều có thể đầu tư tiền bạc để thay

thế một cách rất nhanh chóng nhưng giá trị của thương hiệu thì lại không. Và ông đã có lý. Nhãnhiệu có giá trị hơn tất cả những tài sản khác.

Do vậy, nhãn hiệu là tài sản quan trọng cần phát triển và quản lý cẩn thận. Trong phầnnày chúng ta xem xét những chiến lược quan trọng trong việc xây dựng và quản trị nhãn hiệu.

4.1. Giá trị thương hiệu

Nhãn hiệu hàm ý nhiều hơn một tên gọi và biểu tượng. Nhãn hiệu thể hiện cảm nhận vànhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm và năng lực của nó – là tất cả những gì mà sản phẩmhoặc dịch vụ gợi lên nơi người tiêu dùng. Như một chuyên gia về nhãn hiệu đã gợi ý “Nhãn hiệulà những gì còn lại trong tâm trí khách hàng”. Do vậy, giá trị thật sự của nhãn hiệu mạnh là sứcmạnh của nó trong việc tác động đến sở thích và sự trung thành của khách hàng.

Nhãn hiệu có thể khác nhau về sức mạnh và giá trị của nó trên thị trường. Một nhãn hiệumạnh có giá trị nhãn hiệu cao. Giá trị nhãn hiệu là hiệu quả khác biệt tích cực mà việc biết tênhiệu tạo ra nơi người tiêu dùng khi họ đáp ứng các dịch vụ hoặc sản phẩm. Đo lường giá trị nhãnhiệu là đo lường mức độ mà khách hàng sẵn lòng trả nhiều hơn cho một nhãn hiệu đó. Mộtnghiên cứu đã tìm ra được rằng 72% khách hàng mong muốn trả thêm 20% cho những nhãn hiệumà họ thích so với nhãn hiệu cạnh tranh gần nhất; 40% cho rằng họ sẽ trả thêm 50%. Nhữngkhách hàng yêu thích Tide và Heinz mong muốn trả thêm 100% cho những nhãn hiệu này. Những người uống Coke trung thành sẽ sẵn sàng trả thêm 50% và với những người sử dụngVolvo con số này là 40%.

Nhãn hiệu với giá trị thương hiệu cao là một tài sản rất có giá trị. Đánh giá nhãn hiệu làmột tiến trình đánh giá tổng giá trị tài chính của một nhãn hiệu. Đo lường giá trị này là rất khó

khăn. Tuy nhiên, theo một đánh giá, giá trị nhãn hiệu Coca-Cola là 69 tỉ USD, Microsoft là 65 tỉUSD và IBM là 53 tỉ USD. Một số nhãn hiệu khác được đánh giá cao trên thế giới bao gồmGeneral Electric, Nokia, Intel, Disney, Ford, McDonald’s và AT&T. “Khái niệm giá trị nhãn hiệuxuất hiện chỉ vài năm trở lại đây và được xem là tài sản chiến lược quan trọng”, một nhà tư vấnnhãn hiệu đã quan sát và phát biểu như vậy. “CEO – giám đốc điều hành trong nhiều ngành bâygiờ xem nhãn hiệu nhu là một nguồn kiểm soát và một cách thức để xây dựng mối quan hệ mạnhhơn với các khách hàng của mình”.

Giá trị nhãn hiệu cao đem lại cho công ty nhiều lợi thế cạnh tranh. Một nhãn hiệu mạnh sẽcó được sự nhận biết và sự trung thành với nhãn hiệu của người tiêu dùng cao hơn. Vì người tiêu

33



dùng kỳ vọng các cửa hàng sẽ bán nhãn hiệu đó, và công ty có năng lực thương lượng cao hơnvới các nhà bán lẻ. Vì tên hiệu gợi lên độ tin cậy cao, công ty có thể dễ dàng đưa ra một dòng sản phẩm mới và mở rộng nhãn hiệu của mình, như khi Coca-cola tạo đòn bẩy cho nhãn hiệu đã nổitiếng của mình trong việc tung ra Diet Coke hoặc khi Procter & Gamble đưa ra loại xà phòng rửa bát Ivory. Trên tất cả, nhãn hiệu mạnh cung ứng cho công ty một số công cụ phòng vệ sự cạnhtranh về giá khốc liệt của các đối thủ.

Tuy nhiên, tài sản nền tảng đằng sau giá trị thương hiệu là tài sản khách hàng – tức lànhững giá trị của mối quan hệ khách hàng mà nhãn hiệu tạo ra. Một nhãn hiệu mạnh là quantrọng, nhưng những gì nó thật sự thể hiện là tập hợp những khách hàng trung thành. Do vậy,trọng tâm thật sự của marketing là xây dựng tài sản khách hàng, và quản trị nhãn hiệu được xemlà công cụ marketing quan trọng.

4.2. Xây dựng thương hiệu mạnh

Xây dựng nhãn hiệu tạo ra một số quyết định mang tính thách thức đối với người làmmarketing. Hình 8.5 chỉ ra một số quyết định chiến lược về nhãn hiệu, bao gồm định vị nhãnhiệu, lựa chọn tên hiệu, người tài trợ nhãn hiệu và phát triển nhãn hiệu.

Hình 8.5: Các quyết định chiến lược về nhãn hiệu

4.2.1. Định vị nhãn hiệu

Những người làm marketing cần phải định vị nhãn hiệu của mình một cách rõ ràng trongtâm trí của khách hàng mục tiêu. Họ có thể định vị các nhãn hiệu của mình theo ba cấp độ khácnhau. Ở cấp độ thấp nhất, họ có thể định vị nhãn hiệu của mình dựa trên những đặc tính của sản phẩm. Chẳng hạn, nhà làm marketing cho xà phòng Dove có thể truyền thông về những đặc tínhcủa sản phẩm là một loại xà phòng chứa một phần tư là kem. Tuy nhiên, những đặc tính là cấpđộ định vị ít được yêu thích nhất trong việc định vị nhãn hiệu. Các đối thủ cạnh tranh có thể dễdàng bắt chước những đặc tính này. Ngoài ra còn quan trọng hơn, khách hàng không quan tâmnhiều đến các đặc tính như vậy, họ quan tâm đến những gì mà những đặc tính này đem lại.

Nhãn hiệu có thể được định vị một cách tốt hơn bằng cách gắn tên nhãn hiệu với nhữnglợi ích mà khách hàng mong muốn. Do vậy, những người làm marketing cho Dove có thể đi xahơn đặc tính kem của nhãn hiệu này và truyền thông về những lợi ích mà một loại xà phòng mềmmại hơn đem lại cho người sử dụng. Một số nhãn hiệu thành công được định vị dựa trên lợi íchnhư Volvo (sự an toàn), Hallmark (chăm sóc), Harley-Davidson (khám phá), FexEd (dịch vụ giaohàng sau 1 đêm), Nike (năng lực, thành tích) và Lexus (chất lượng).

Những nhãn hiệu mạnh nhất đi xa hơn định vị trên lợi ích hoặc đặc tính. Chúng được địnhvị dựa trên niềm tin và những giá trị mạnh mẽ. Những nhãn hiệu này gợi lên những chấn độngtình cảm. Do vậy, người làm marketing cho Dove có thể không chỉ truyền thông đặc tính kem vàđem lại lợi ích là da mềm mại hơn, mà còn về việc những điều này sẽ khiến cho bạn trở nên hấpdẫn hơn. Chuyên gia về nhãn hiệu Marc Gobe lập luận rằng những nhãn hiệu thành công phải cổđộng khách hàng ở cấp độ định vị cao và sâu hơn, chạm đến những cảm xúc mang tính phổ biến.

34

Định vịnhãn hiêu

Các đặc tínhCác lợi ích

Niềm tin và giátrị

Lựa chọntên hiệu

Lựa chọnBảo vệ

Người tài trợ nhãn hiệu

Nhãn hiệu ngườiSX

Nhãn hiệu riêng Nhượng quyềnĐồng nhãn hiệu

Phát triểnnhãn hiêu

Mở rộng dòngSPMở rộng nhãn hiệuĐa nhãn hiệu

Nhãn hiệu mới



Hãng thiết kế nhãn hiệu của ông, đã từng làm việc cho những nhãn hiệu như Starbucks,Victoria’s Secret, Godiva, Versace và Lancome, ít dựa trên những đặc tính hữu hình của sản phẩm và tập trung nhiều hơn vào những yếu tố tạo sự ngạc nhiên, sự đam mê và sự thích thúxung quanh nhãn hiệu.

Khi định vị một nhãn hiệu, người làm marketing phải thiết lập một sứ mệnh cho nhãnhiệu và một tầm nhìn theo đó nhãn hiệu phải xứng đáng và phải làm được. Và một nhãn hiệu là

sự cam kết của công ty trong việc chuyển tải một tập hợp cụ thể các đặc tính, lợi ích, dịch vụ vàkinh nghiệm phù hợp với người mua. Nó có thể được xem nmhư là một hợp đồng theo đó ngườitiêu dùng có thể nhìn nhận sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ cung cấp giá trị và sự thỏa mãn cho họ nhưthế nào. Hợp đồng về nhãn hiệu phải đơn giản và chân thực. Motel 6, chẳng hạn, cung ứng những phòng nghỉ sạch sẽ, giá thấp và dịch vụ tốt nhưng không cam kết là sẽ cung cấp những đồ dùngsang trọng hoặc phòng tắm rộng. Ngược lại, Ritz-Carlton cung ứng những phòng nghỉ sang trọngvà một kinh nghiệm thật sự đáng nhớ nhưng lại không cam kết giá thấp.

4.2.2. Lựa chọn tên nhãn hiệu

Một tên nhãn hiệu tốt có thể gia tăng một cách ngoạn mục cho sự thành công của sản phẩm. Tuy nhiên, việc tìm ra một cái tên nhãn hiệu tốt là một nhiệm vụ khó khăn. Nó bắt đầu với

một sự xem xét cẩn thận sản phẩm và các lợi ích của nó, thị trường mục tiêu và các chiến lượcmarketing đang sử dụng.

Chất lượng cần có của một tên nhãn hiệu tốt bao gồm những yếu tố sau: (1) nó phải gợilên điều gì đó về lợi ích và chất lượng của sản phẩm. Chẳng hạn, Beautyrest, Craftsman,Snuggles, Merrie Maids, OFF! tạo ra sự yêu thích. (2) nó phải dễ phát âm, nhận biết và nhớ. Những tên ngắn có thể sẽ tốt. Ví dụ: Tide, Crest, Puffs. Tuy nhiên những tên dài đôi khi cũnghiệu quả. Chẳng hạn: “Love my Carpet” máy giặt thảm, “I can believe It’s not Butter” là tên mộtloại bơ thực vật. (3) tên nhãn hiệu phải khác biệt. Chẳng hạn, Taurus, Kodak, Oracle. (4) nó phảicó thể mở rộng: Amazon.com bắt đầu là người bán sách trực tuyến nhưng lựa chọn một tên hiệucho phép mở rộng sang những lĩnh vực khác. (5) tên phải dễ dàng dịch sang một ngôn ngữ nướcngoài. Trước khi chi tiêu cả 100 triệu $ cho việc chuyển đổi tên thành Exxon, Standard Oil của

New Jersey thử nghiệm một số tên trong 54 ngôn ngữ khác nhau trên hơn 150 thị trường nướcngoài. Và công ty nhận thấy rằng tên Enco lại gợi lên ý nghĩa máy móc bị mất khả năng điềukhiển khi dịch ra tiếng Nhật. (6) nó phải có thể đăng ký và được pháp luật bảo vệ. Một tên nhãnhiệu không thể đăng ký nếu nó xâm phạm tên nhãn hiệu hiện có.

Một khi đã được lựa chọn, tên nhãn hiệu phải được bảo vệ. Nhiều công ty cố gắng xâydựng một tên nhãn hiệu có thể trở nên dùng để xác định loại sản phẩm. Tên nhãn hiệu nhưKleenex, Levi’s, Jell-O, Scotch Tape, Formica, Ziploc và Fiberglas đã thành công theo cách này.Tuy nhiên, sự thành công lớn của chúng có thể đe dọa quyền của công ty đối với cái tên này. Nhiều tên nhãn hiệu đã được bảo vệ ban đầu – như cellophane, aspirin, nylon, kerosene,linoleum, yo-yo, trampoline, escalator, thermos và shreded wheat – bây giờ đã trở thành tênchung mà bất kỳ người bán nào cũng có thể sử dụng.

4.2.3. Người đứng tên (người tài trợ) nhãn hiệu

Một nhà sản xuất có bốn lựa chọn tài trợ khác nhau. Sản phẩm có thể được tung ra vớinhãn hiệu của người sản xuất , ví dụ như khi Kellogg và IBM bán sản phẩm mình làm ra với tênnhãn hiệu của chính nhà sản xuất tức là chính họ. Hoặc nhà sản xuất có thể bán cho những người bán lại và người bán lại sẽ đặt cho những sản phẩm đó một nhãn hiệu riêng, (còn được gọi lànhãn hiệu của nhà phân phối). Mặc dù hầu hết các nhà sản xuất đều tạo ra tên nhãn hiệu riêng chomình, một số nhà sản xuất lại tung ra những nhãn hiệu được nhượng quyền. Cuối cùng, hai côngty có thể liên kết nguồn lực với nhau và cùng đứng tên cho sản phẩm.

35



Nhãn hiệu của nhà sản xuất so với nhãn hiệu riêng. Nhãn hiệu của nhà sản xuất đãthống trị trong một thời gian rất dài trên diễn đàn bán lẻ. Trong thời gian gần đây, với sự gia tăngvề số lượng người bán lẻ và người bán sỉ, họ đã tạo ra nhãn hiệu riêng của mình (hoặc nhãn hiệucủa nhà phân phối). Chẳng hạn, Sears đã tạo ra một số nhãn hiêu như pin DieHard, các dụng cụCraftman, đồ gia dụng Kenmore, sơn Weatherbeater. Wal-Mart cung cấp nước giải khát và cácsản phẩm thực phẩm Sam’s Choice, sản phẩm dinh dưỡng Spring Valley, bột giặt và nước mềmvải Ol để cạnh tranh với những nhãn hiệu của nhà sản xuất lớn. Những nhãn hiệu riêng có thểkhó khăn trong việc thiết lập và tốn kém trong việc tồn kho và cổ động. Tuy nhiên, chúng cũngcó thể đem lại lợi nhuận biên cao hơn cho người bán lại. Và chúng đem lại cho người bán lạinhững sản phẩm độc quyền mà khách hàng không thể mua ở đối thủ cạnh tranh, tạo ra sự trungthành lớn hơn đối với cửa hàng.

Trong cuộc chiến giữa nhãn hiệu riêng và nhãn hiệu của nhà sản xuất, người bán lẻ cónhiều lợi thế. Họ kiểm soát hàng hóa tồn kho, viêc đặt hàng lên các giá hàng và những sản phẩmưu đặt lên giá hàng trung tâm. Các nhà bán lẻ định giá các nhãn hiệu riêng của họ thấp hơn so vớicác sản phẩm mang nhãn hiệu nhà sản xuất, do vậy dễ thu hút sự quan tâm của khách hàng, đặc biệt trong những thời điểm khó khăn của nền kinh tế. Và hầu hết những người đi mua sắm tinrằng các nhãn hiệu riêng thường được sản xuất bởi một trong những nhà sản xuất lớn nhất.

Hầu hết các nhà bán lẻ đều định mức phí đă t hàng lên kê hàng – những khoản tiền màngười bán lẻ yêu cầu người sản xuất trước khi họ chấp nhận sản phẩm mới và tìm ra những “vịtrí” cho những sản phẩm trên kệ hàng. Phí đăt hàng lên kê gần đây đã trở thành mối quan tâm củaTổ chức thương mại Hoa Kỳ. Tổ chức này lo lắng rằng chúng có thể làm nản chí sự cạnh tranh vìhạn chế việc bán hàng hóa của những nhà sản xuất nhỏ, những người không thể trả chi phí đó.

Khi các nhãn hiệu riêng cải thiện được chất lượng và khi người tiêu dùng tin tưởng vàocác chuỗi cửa hàng, thì chúng là một thách thức quan trọng đối với các nhãn hiệu của nhà sảnxuất. Xem xét trường hợp của Loblaw, chuỗi siêu thị Canada:

Nhãn hiệu President’s Choi Decadent Chocolat Chip của Loblaw giờ đã trở thành một nhãn hiệubánh kẹo dẫn đầu ở Canada. Nhãn hiệu riêng President’s Choice với sản phẩm nước cola đã đạt

50% doanh thu bán cola của Loblaw. Dựa trên sự thành công này, công ty đã mở rộng nhãn hiệuriêng này cho những loại thực phẩm khác. Chẳng hạn, giờ đây công ty cung cấp hơn 2500 mặt hàng dưới nhãn hiệu President Choice, từ các loại đồ tráng miệng đông lạnh đến giấy, thức ănchuẩn bị sẵn và thực phẩm đóng hộp. Nhãn hiệu đã trở nên rất phổ biến đến nỗi Loblaws đãnhượng quyền sản xuất nó cho các nhà bán lẻ trên nước Mỹ và tám nước khác nơi mà Loblawskhông hề có cửa hàng của mình. Hiên nay, President’s Choi Decadent Chocolat Chip Cookiesđược bán bởi các cửa hàng Jewel Food ở Chicago, nơi mà chúng bán chạy nhất thậm chí vượt qua Nabisco’s Chip Ahoy. Công ty còn cung cấp một web site để người tiêu dùng có thể muanhững sản phẩm có nhãn hiệu này một cách trực tiếp.

Tại các siêu thị ở Mỹ, xét theo từng nhãn hiệu riêng biệt, các sản phẩm có nhãn hiệu riênglà những nhãn hiệu đứng thứ 1, 2 hoặc 3 trong 40% tất cả các chủng loại sản phẩm tạp hóa. Nói

chung, chúng chiếm hơn 15% thị phần doanh thu bán hàng ở các siêu thị Mỹ. Để tránh các nhãnhiệu riêng, những người làm marketing các nhãn hiệu dẫn đầu sẽ phải đầu tư vào R&D nhằm đưara những nhãn hiệu mới, những đặc tính mới và sự cải thiện chất lượng một cách thường xuyên.Họ phải thiết kế những chương trình quảng cáo mạnh mẽ để duy trì sự yêu thích và nhận biết caovề nhãn hiệu. Họ cũng phải tìm ra những cách thức “hợp tác” với những nhà phân phối quantrọng nhằm đạt được tính kinh tế trong phân phối và cải thiện thành tích trong liên kết.

Nhượng quyền

36



Hầu hết các nhà sản xuất phải tốn nhiều năm và chi tiêu hàng tỉ USD để tạo ra nhãn hiệuriêng. Tuy nhiên, một số công ty nhượng tên nhãn hiệu hoặc biểu tượng cho các nhà sản xuấtkhác. Với một khoản chi phí nhất định, họ có thể cung cấp một tên nhãn hiệu đã được công nhận.

Những người bán quần áo và những đồ phụ kiện trả khoản tiền cho người chủ nhãn hiệuđể tô điểm cho các sản phẩm của họ - từ những cái áo choàng đến cà vạt, từ đồ vải đến túi xách – với tên nhãn hiệu của những nhà thiết kế thời trang nổi tiếng như Calvin Klein, Tommy Hilfiger,

Gucci, hoặc Armani. Những người bán các sản phẩm trẻ em gắn hầu hết tên tuổi của các nhân vậtlên áo quần, đồ chơi, các dụng cụ học tập, hộp đồ ăn trưa, ngũ cốc và các mặt hàng khác. Nhữngtên nhân vật được nhượng quyền từ cổ điển như Sesame Street, Disney, Peanuts, Winnie thePooh, the Muppets, Scooby Doo và Dr.Seuss đến những nhân vật gần đây như Teletubbies,Pokemon, Powerpuff Girls, Rugrats, Blue’s Clues và Harry Porter. Hầu như hơn một nửa doanhthu bán lẻ đồ chơi đến từ những sản phẩm dựa trên các chương trình truyền hình và phim ảnh nhưThe Rugrats Movie, The Lion King, Batman, Star Wars, Spider-Man, hoặc Men in Black.

Việc nhượng quyền nhãn hiêu và biểu tượng đã tăng trưởng một cách nhanh chóng trongnhững năm gần đây. Doanh thu bán lẻ hàng năm các sản phẩm được nhượng quyền ở Mỹ vàCanada đã tăng trưởng từ chỉ 4tỉ USD vào năm 1977 lên 55 tỉ USD vào năm 1987 và hơn 71 tỉUSD ngày nay. Nhượng quyền có thể là vụ kinh doanh sinh lợi cao đối với nhiều công ty. Chẳng

hạn, Warner Brothers đã đưa nhân vật Looney Tunes thành một trrong những những tên tuổiđược nhượng quyền nổi tiếng nhất thế giới. hơn 225 tên nhượng quyền tạo ra 4 tỉ USD về doanhthu bán lẻ hàng năm các sản phẩm thể thao Bugs Bunny, Daffy Duck, Foghorn Leghorn, hoặcmột trong hơn 100 nhân vật Looney Tunes khác. Warner Brothers còn chưa khai thác hết tiềmnăng của nhiều nhân vật phụ của mình. The Tazmanian Devil, chẳng hạn, ban đầu xuất hiện chỉtrong 5 phim hoạt hình. Nhưng thông qua các thỏa thuận nhượng quyền với các tổ chức nhưHarley-Davidson và NFL, Taz đã trở thành một cái gì đó như ngòi nổ. Warner Brothers nhìn thấytiềm năng tương tự của Michigan Frog hoặc Speedy Gonzales cho thị trường Hispanic.

Loại nhượng quyền tăng trưởng nhanh nhất là nhượng quyền nhãn hiệu của công ty, khinhiều và ngày càng nhiều các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận nhượng tên hiệu của mình để

kiếm thêm thu nhập và sự biết đến nhãn hiệu. Coca-Cola, chẳng hạn, có khoảng 320 nhượngquyền trên 57 quốc gia để sản xuất hơn 10000 sản phẩm, từ quần áo trẻ con và quần ống rộng củađàn ông, búp bê Coca-Cola Barbie, và thậm chí mồi nhử câu cá có hình dáng giống lọ Coke nhỏxíu. Năm vừa rồi, các nhượng quyền bán được đem lại cho Coca-Cola hơn 1 tỉ USD.

Đồng nhãn hiệu

Mặc dù các công ty có nhiều sản phẩm cùng nhãn hiệu trong nhiều năm, nhưng sự hồisinh của các sản phẩm cùng nhãn hiệu mới diễn ra gần đây. Đồng nhãn hiệu xuất hiện khi tênnhãn hiệu đã được thiết lập của hai công ty khác nhau được sử dụng cho cùng sản phẩm. Chẳnghạn, Nabisco kết hợp với Pillsbury để tạo ra Pillsbury Oreo Bars và Kellogg kết hợp với ConAgrađể cùng tài trợ cho nhãn hiẹu Healthy Choice cho ngũ cốc Kellogg. Ford và Eddie Bauer cùngđứng tên nhãn hiệu cho một loại phương tiện thể thao tiện ích – The Ford Explorer, xuất bản

Eddie Bauer. General Electric cùng làm việc với Culligan để phát triển Water bằng tủ lạnhCulligan Profile Performance với hệ thống lọc nước của Culligan. Trong hầu hết các trường hợpđồng tài trợ nhãn hiệu, một công ty nhượng cho công ty khác nhãn hiệu nổi tiếng của mình để sửdụng chung với nhãn hiệu của mình.

Đồng tài trợ nhãn hiệu tạo ra nhiều lợi thế. Vì mỗi nhãn hiệu thống trị trong một lĩnh vựckhác nhau, nhãn hiệu kết hợp tạo ra sự hấp dẫn và giá trị nhãn hiệu lớn hơn đối với khách hàng.Đồng tài trợ nhãn hiệu cũng cho phép công ty mở rộng nhãn hiệu hiện tại của mình sang mộtchủng loại hàng hóa mà nếu nó một mình đứng ra thì sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Chẳng hạn, bằngcách nhượng nhãn hiệu Healthy Choice của mình cho Kellogg, ConAgra tham gia vào phân đoạn

37



thức ăn sáng môt cách vững chắc. Ngược lại, Kellogg có thể tạo đòn bẩy nhờ sự nhận biết nhãnhiệu Healthy Choice cho chủng loại ngũ cốc của mình.

Đồng tài trợ nhãn hiệu cũng có một số hạn chế. Những mối quan hệ như vậy thường liênquan đến những hợp đồng pháp luật và nhượng quyền phức tạp. Các đối tác đồng tài trợ nhãnhiệu phải phối hợp một cách thận trọng quảng cáo của họ, khuyến mãi và những nỗ lực marketingkhác. Cuối cùng, khi đồng tài trợ nhãn hiệu, mỗi đối tác phải tin tưởng lẫn nhau mới chăm sóc

cẩn thận cho nhãn hiệu của mình. Chẳng hạn, xem xét sự phối hợp giữa Kmart và nhãn hiệu nhàkho Martha Stewar. Khi Martha Stewar bị kết tội về việc làm ăn không hợp pháp về tài chínhhoặc phi đạo đức, nó đã tạo ra một sự suy đoán tiêu cực về Kmart. Như một trong những nhàquản lý Nabisco đã nói: “Trao nhãn hiệu của bạn đi cũng giống như bạn trao con của mình – bạnđều muốn chắc chắn rằng mọi thứ phải hoàn hảo”.

4.2.4. Phát triển nhãn hiệu

Công ty có bốn lựa chọn khi họ phát triển nhãn hiệu. Công ty có thể mở rộng dòng (tênnhãn hiệu đã có mở rộng cho hình thức sản phẩm mới, kích cỡ mới và mùi vị mới trên cơ sở sản phẩm hiện tại), mở rộng nhãn hiệu (những nhãn hiệu hiện tại được mở rộng cho những loại sản phẩm mới), đa nhãn hiệu (tên nhãn hiệu mới cho cùng loại sản phẩm), hoặc nhãn hiệu mới (nhãnhiệu mới cho loại sản phẩm mới).

Mở rộng dòng

Mở rộng dòng xuất hiện khi một công ty tung ra thêm một số mặt hàng mới của loại sản

phẩm hiện tại với cùng một tên nhãn hiệu, như với mùi vị mới, kích cỡ mới, hình thức mới, thành phần mới hoặc kích cỡ bao bì mới. do vậy Danon tung ra một số mở rộng dòng, bao gồm bảy loạiyaourt mùi vị mới, một loại yaourt không béo và một loại yaourt kích cỡ kinh tế. Hầu hết tất cảcác hoạt động tung sản phẩm mới đều là mở rộng dòng.

Công ty có thể đưa ra chiến lược mở rộng dòng sản phẩm vì đây là cách thức có chi phíthấp hơn, rủi ro ít hơn để đưa ra những sản phẩm mới. Hoặc nó có thể muốn đáp ứng mong muốnvề sự đa dạng của khách hàng, hoặc muốn sử dụng nguồn lực dư thừa, hoặc đơn giản để yêu cầunhiều không gian hơn trên gian hàng của người bán lại. Tuy nhiên, mở rộng dòng có thể có mộtsố rủi ro. Một nhãn hiệu được mở rộng quá có thể đánh mất ý nghĩa đặc biệt của nó, hoặc những

38

Loại sản phẩm

Hiện tại Mới

Mở rộng dòng Mở rộngnhãn hiệu

Đa nhãn hiệu Nhãn hiệu mới

Nhãnhiệu

Hiệntại

Mới



nhãn hiệu được mở rộng mạnh mẽ có thể khiến khách hàng nhầm lẫn và thất vọng. Chẳng hạn,người tiêu dùng mua ngũ cốc tại một siêu thị địa phương sẽ bị nhầm lẫn bởi hơn 150 nhãn hiệu,trong đó có 30 nhãn hiệu tuy có mùi vị và kích cỡ khác nhau nhưng cũ ng chỉ từ một loại sản phẩm bột yến mạch.

Một rủi ro khác là việc bán những sản phẩm mở rộng như vậy có thể ảnh hưởng đến cácmặt hàng khác trong dòng sản phẩm. Chẳng hạn, các nhãn hiệu anh em của Fig Newton như

Cranberry Newtons, Blueberry Newtons và Apple Newtons đều là của Kraft, nhãn hiệu Fig Newton đầu tiên giờ đây cũng chỉ được xem như những mùi vị khác. Mở rộng dòng có thể hiệuquả khi nó cạnh tranh với việc bán các nhãn hiệu cạnh tranh, không phải khi nó tự cạnh tranh vớicác mặt hàng của công ty.

Mở rộng nhãn hiệu

Mở rộng nhãn hiệu là việc sử dụng nhãn hiệu thành công để tung ra một sản phẩm mớihoặc một sản phẩm được đổi mới, cải tiến trong một chủng loại sản phẩm mới. Mattel đã mở rộng nhãn hiệu Barbie Doll lâu đời của mình cho các loại sản phẩm mới từ những đồ nội thấtBarbie, mỹ phẩm Barbie, đồ điện tử Barbie đến sách Barbie, sản phẩm thể thao Barbie. Honda sửdụng tên công ty để dùng cho các sản phẩm khác nhau như xe hơi, môtô, xe trượt tuyết, máy cắtcỏ, động cơ tàu thủy và máy quạt tuyết. Việc này đã cho phép Honda quảng bá rằng “six Hondasin a two-car garage”. Nhãn hiệu kính mát Swiss Army, Disney Cruise Lines, các sản phẩm sửdụng hàng ngày ít béo Cosmopolitan, Century 21 Home Improvements, và hệ thống an toàn giađình Brinks - tất cả đều là sản phẩm với nhãn hiệu được mở rộng.

Đa nhãn hiệu

Các công ty thường tung ra những nhãn hiệu khác cho cùng loại sản phẩm. Do vậy, P&Gtung ra thị trường nhiều nhãn hiệu khác nhau cho mỗi dòng sản phẩm của mình. Đa nhãn hiệucung cấp một cách thức để thiết lập các đặc điểm hấp dẫn khác nhau đối với các khách hàng cóđộng cơ khác nhau. Nó cũng cho phép công ty chiếm nhiều không gian trong cửa hàng của người bán lại hơn. Hoặc công ty có thể muốn bảo vệ nhãn hiệu quan trọng của mình bằng cách đưa ranhững nhãn hiệu bảo vệ sườn và nhãn hiệu tấn công. Seiko sử dụng tên nhãn hiệu khác nhau cho

các loại đồng hồ giá cao của mình (Seiko Lasalle) và các sản phẩm đồng hồ giá rẻ (Pulsar) nhằm bảo vệ bên sườn cho các nhãn hiệu Seiko quan trọng.

Điều trở ngại quan trọng của đa nhãn hiệu là là mỗi nhãn hiệu có thể chỉ chiếm một thị phần nhỏ, và không có nhãn hiệu nào sinh lợi nhiều. Công ty cũng kết thúc việc dàn trải nguồnlực của mình cho nhiều nhãn hiệu, thay vào đó xây dựng một vài nhãn hiệu với mức sinh lợi caohơn. Những công ty này nên giảm số lượng nhãn hiệu mà họ sử dụng cho một loại sản phẩm vàthiết lập một qui trình bảo vệ vững chắc hơn cho những nhãn hiệu mới.

Nhãn hiệu mới

Một công ty cũng có thể tạo ra một tên nhãn hiệu mới khi nó tham gia vào một loại sản phẩm mới theo đó không có nhãn hiệu nào hiện tại của công ty phù hợp. Chẳng hạn, Toyota tạo

ra nhãn hiệu Lexus nhằm tạo sự khác biệt cho xe hơi sang trọng so với dòng sản phẩm xe Toyotađã được thiết lập. Matsushita của Nhật Bản sử dụng các tên nhãn hiệu riêng biệt cho các dòng sản phẩm khác nhau của mình: Technics, Panasonic, National và Quasar. Hoặc, công ty có thể tinrằng sức mạnh của nhãn hiệu hiện tại đang xuống sắc và nhãn hiệu mới là cần thiết.

Khi với đa nhãn hiệu, việc cung cấp quá nhiều nhãn hiệu mới có thể khiến công ty dàntrải nguồn lực của mình quá mỏng. Và trong một số ngành, như hàng hóa tiêu dùng, người tiêudùng và người bán lẻ sẽ quan tâm liệu đã có quá nhiều nhãn hiệu và lại có quá ít sự khác biệt giữacác nhãn hiệu này hay không. Do vậy, P&G, Frito-Lay và những người làm marketing cho cácsản phẩm tiêu dùng lớn khác giờ đây đang theo đuổi chiến lược nhãn hiêu lớn – loại bỏ những

39



nhãn hiệu yếu kém và tập trung chi tiêu marketing của mình chỉ vào những nhãn hiệu có thể đạtđược vị trí số một hoặc số hai về thị phần trong chủng loại hàng hóa.

4.3. Quản trị nhãn hiệu

Các công ty phải quản trị một cách cẩn trọng các nhãn hiệu của mình. Trước hết, định vịnhãn hiệu phải được truyền thông một cách liên tục với khách hàng. Những nhà làm marketingcho các nhãn hiệu quan trọng thường chi tiêu một ngân sách lớn để quảng cáo nhằm tạo ra sự biết

đến nhãn hiệu và nhằm xây dựng sự yêu thích và sự trung thành đối với nhãn hiệu. Chẳng hạn,General Motors chi tiêu gần 820 triệu USD mỗi năm để cổ động cho nhãn hiệu Chevrolet.McDonald’s chi tiêu hơn 660 triệu USD.

Những chiến dịch quảng cáo như vậy có thể giúp tạo ra sự nhận biết nhãn hiệu, sự hiểu biết về nhãn hiệu và thậm chí có thể là sự yêu thích nhãn hiệu. Tuy nhiên, việc các nhãn hiệukhông được duy trì bằng quảng cáo mà phải bằng trải nghiệm, kinh nghiệm của nhãn hiệu. Ngàynay, khách hàng biết về nhãn hiệu thông qua nhiều dịp tiếp xúc và các điểm gặp gỡ trực tiếp. Những dịp này bao gồm cả quảng cáo, nhưng còn có những trải nghiệm cá nhân với nhãn hiệu,truyền miệng, tương tác cá nhân với nhân viên công ty, tương tác qua điện thoại, trang web củacông ty và nhiều phương tiện khác. Và những kinh nghiệm này có thể có một tác động tích cực

hoặc tiêu cực lên nhận thức và cảm nhận về nhãn hiệu. Công ty phải quan tâm nhiều đến việcquản trị những dịp tiếp xúc này như họ đã làm đối với quảng cáo.

Việc định vị nhãn hiệu sẽ không được duy trì một cách hoàn toàn trừ khi tất cả mọi ngườitrong công ty thực hiện nhãn hiệu. Tuy nhiên công ty cần phải đào tạo nhân viên của mình để họ luôn hướng vào khách hàng, vì khách hàng. Thậm chí sẽ tốt hơn, nế u công ty xây dựng sự kiêuhãnh nơi nhân viên của mình đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty, từ đó sự nhiệt tình của họsẽ được lan truyền đến khách hàng. Những công ty như Nordstrom, Lexus, Dell và Harley-Davidson đã thành công trong việc biến tất cả nhân viên của mình thành những người xây dựngthương hiệu nhiệt tình. Các công ty có thể quan tâm đến việc xây dựng nhãn hiệu nội bộ nhằmgiúp các nhân viên hiểu, mong muốn và truyền bá những cam kết về nhãn hiệu. Nhiều công tythậm chí đi xa hơn bằng cách đào tạo và khuyến khích các nhà phân phối và các nhà môi giới của

mình cũng tham gia phục vụ khách hàng tốt hơn. Những điều này gợi ý rằng quản trị tài sản nhãn hiệu của công ty không còn là nhiệm vụ

của chỉ những nhà quản trị nhãn hiệu. Các nhà quản trị nhãn hiệu không đủ sức và phạm vị đểlàm tất cả những gì cần thiết để xây dựng và củng cố nhãn hiệu của mình. Hơn nữa, các nhà quảntrị nhãn hiệu thường theo đuổi các kết quả ngắn hạn, trong khi việc quản trị nhãn hiệu như một tàisản đòi hỏi một chiến lược mang tính dài hạn. Do vậy, một số công ty giờ đây đã thành lập mộtnhóm quản trị tài sản thương hiệu để quản trị những nhãn hiệu quan trọng của mình. Canada Dryvà Colgate-Palmolive đã giao cho các nhà quản trị giá trị thương hiệu trách nhiêm duy trì và bảovệ hình ảnh của các nhãn hiệu của mình, bảo vệ những giá trị gắn liền với nó cũng như chấtlượng, và ngăn ngừa các hành động ngắn hạn của các nhà quản trị nhãn hiệu quá khích của cácnhãn hiệu cạnh tranh. Tương tự, HP đã giao nhiệm vụ cho các nhà quản trị cấp cao chị u tráchnhiêm về kinh nghiệm của khách hàng trong hai nhóm khách hàng tiêu dùng và khách hàng tổchức. Công việc của họ là hoạch định, đo lường và cải thiện kinh nghiệm mà khách hàng có vớicác sản phẩm HP. Họ phải báo cáo trực tiếp cho các giám đốc của mỗi bộ phận tương ứng.

Cuối cùng, các công ty cần phải kiểm tra một cách định kỳ những điểm mạnh và điểm yếucủa các nhãn hiệu của mình. Họ phải đặt ra những câu hỏi: Liệu rằng nhãn hiệu của mình cungcấp đúng những lợi ích mà khách hàng thật sự mong muốn? Liệu nhãn hiệu có được định vị mộtcách đúng đắn? Liệu rằng tất cả các tiếp xúc của khách hàng có hỗ trợ việc định vị nhãn hiệukhông? Liệu nhãn hiệu có nhận được những hỗ trợ cần thiết và phù hợp?

40



Đánh giá nhãn hiệu có thể dẫn đến kết cục là phải định vị lại nhãn hiệu, vì sở thích củakhách hàng đã thay đổi hoặc xuất hiên những đối thủ cạnh tranh mới. Một số trường hợp có thểcần đến một chiến lược xây dựng nhãn hiệu lại một cách hoàn toàn cho sản phẩm, dịch vụ hoặccông ty. Làn sóng gần đây về sự liên minh và mua lại của các tập đoàn đã làm dấy lên phong tràoxây dựng lại nhãn hiệu công ty. Một ví dụ hay là Verizon Communication, được tạo ra bởi sự liênminh của Bell Atlantic và GTE. Công ty đã quyết định rằng cả hai tên cũ đều không phù hợp đểđịnh vị cho công ty mới. “Chúng tôi cần một nhãn hiệu chuyên nghiệp hơn để để lại đằng saunhững cái tên cũ”, phó tổng giám đốc của Verizon về lĩnh vực quản trị nhãn hiệu và dịch vụmarketing phát biểu. Những cái tên cũ tạo ra quá nhiều sự nhầm lẫn, gợi lên hình ảnh của nhữngcông ty điện thoại được thiết kế theo kiểu cũ, và “giúp chúng tôi xuất phát từ hoạt độngmarketing trong một lĩnh vực phát minh mới – Internet tốc độ cao và dịch vụ không dây”. Nhữngnỗ lực xây dựng nhãn hiệu mới cần thiết phải được thực hiện. Verizon Wireless bây giờ là nhàcung cấp hàng đầu về dịch vụ điện thoại không dây, với hơn 21% thị phần. Nhãn hiệu thứ hai làCingular Wireless, nhãn hiệu mới tạo ra thông qua sự liên minh giữa Bell South và SBS Co.

Tuy nhiên, việc xây dựng một hình ảnh mới và đào tạo lại khách hàng có thể là nhiệm vụquá lớn. Chi phí của việc “làm mới” nhãn hiệu Verizon gồm hàng chục triệu USD. Trước hết,công ty tiến hành chiến dịch quảng cáo đặc biệt trong bốn tuần nhằm thông báo nhãn hiệu mới,

tiếp theo là những chi phí quảng cáo lớn liên tục. Nhưng đó mới chỉ là bắt đầu. Công ty phải sơnlại đội xe với 70000 chiếc, thiết kế lại hóa đơn cho 91 triệu khách hàng, và sản xuất các video vàcác tài liệu dùng để đào tạo các nhân viên.

41

Documents

Chuyen de 4. Chien Luoc Dinh Vi Va Xay Dung Thuong Hieu