Concepto e importancia de organizacin1. Concepto2. Importancia3. Anlisis4. Concepto e importancia de integracin5. Principios de la organizacin6. Tcnicas de la organizacin7. Estructura organizacional8. BibliografaConcepto"Organon" que significa instrumento, pero mejor dicho organismo que implica necesariamente:Partes yfuncionesdiversas; ningn organismo tiene idnticas, ni de igual funcionamiento.

Unidad funcional; esas partes diversas, con todo, tienen un fin comn e idntico.

Coordinacin; para lograr ese fin, cada una pone unaaccindistinta, pero complementaria de las dems; obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa especifica.

Definiciones.Terry: es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr unobjetivo, y una indicacin de laautoridady laresponsabilidadasignada a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas.

Sheldon: elprocesode combinarel trabajoque los individuos ogruposdeban efectuar, con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que si se ejecuten, sean los mejoresmediospara la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles.

Petersen y plowman: es unmtododedistribucinde la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos decomunicacinentre los grupos.

ImportanciaSe reconocen tres aspectos de porque laorganizacines importante:1.-La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que laplaneacinha sealado respecto a como debe ser unaempresa.2.- Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de laadministracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico.3.- Construye el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llamamecnicaadministrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin dedinmica: entre lo que debe de ser y lo que es.

AnlisisLa organizacin a fin decuentasse refiere a estructurar lo planeado y llevarlo a la practica de manera que las metas yobjetivosplaneados se lleven a cabo, tambin se refiere a como deben ser las funciones, jerrquicas y actividades a realizar, engloba lo que es elorganigrama. Funciones y actividades que estn por estructurarse, as mismo ve al futuro, inmediato y remoto, a si mismo la organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o demecnica. Nos dice enconcretocmo y quien va hacer cada cosa, ver perfiles de puestos, el puesto adecuado para lapersonaadecuada.

Cuando la organizacin esta terminada solo resta actuar de manera que todo lo planteado lo llevamos a la prctica, integrando, dirigiendo y controlando que son los pasos y/oprocesosque siguen de forma que tales ya pertenecen a ala dinmica.

La organizacin requiere constantemente tomar en cuenta los elementos humanos ymaterialesde que se pueda disponer, repito es encontrar el puesto adecuado para la persona adecuada, para adaptarse a ellos.

Concepto e importancia de integracinCONCEPTOIntegrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

Laintegracinobtiene los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos formados por la planeacin y la organizacin.

IMPORTANCIA1.- Es el primer paso prctico de la etapa dinmica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que lateoraformulada en la etapa constructiva oesttica, tenga laeficienciaprevista y planeada.2.- Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico; es decir el terico y lo prctico.3.- Es unafuncinpermanente, por que en forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer para su crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han pormuerte, renuncia, etc., a las maquinas que se han deteriorado, lossistemasque resultan obsoletos, etc.,

En fin laintegracinsiempre va estar ah, integrando lo que se vuelve obsoleto hasta lo que llega y a si mismo se va.

Principios de la organizacin Principio de la especializacinCuanto ms de divideel trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayoreficiencia, precisin y destreza.

La divisin deltrabajono es sino el medio para obtener una mayor especializacin y, con ella, mayor precisin, profundidad deconocimiento, destreza y perfeccin en cada uno de las personas dedicadas a cadafuncin.

La especializacin slo es til cuando se tiene un conocimiento general del campo del que dicha especializacin es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las dems, con mengua en la eficiencia.

La especializacin tiene como lmite los que imponen lanaturalezahumana del trabajo; cuando no se reconocen, fcilmente se llega a una superespecializacin, que produce monotona, o lesiona ladignidadhumana del trabajador, reducindolo a una mera mquina o partemecnicade unsistema.

Principio de la unidad de mandoPara cada funcin debe existir un solo jefe.Establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes sobre una mismamateriade dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige laorganizacin: "nadie puede servir a dos seores", "un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en laadministracin, como un cuerpo con dos cabezas lo es enbiologa."

Principio deequilibriodeautoridad responsabilidadDebe precisarse el grado deresponsabilidadque corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismotiempola autoridad correspondiente a aquella.La autoridad se ejerce hacia arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma lnea, pero de abajo hacia arriba, cada nivel jerrquico debe tener perfectamente sealado el grado de responsabilidad que en la funcin de la lnea respectiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedrsele.La autoridad sin responsabilidad es, no slo odiosa, sino que trastorna gravementela organizacin, un jefe que recibe la responsabilidad de realizar ciertasfunciones, debe estar dotado de la autoridad parapoderdecir en aquello que le has sido encomendado como responsabilidad suya.

Principio del equilibrio dedireccin controlA cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.Laadministracinno puede existir sin alguna delegacin ya que aquella consiste en hacer a travs de otros. Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada segn el principio de autoridad y responsabilidad. La autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte; la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, ms que en casos extraordinarios, en tanto que la responsabilidad sealada se sigue teniendo, por que el delegante debe conocer, a travs de los nuevos controles fijados, la forma en que est actuando el delegado: para corregir sus errores, orientar suacciny. en el ltimo trmino, limitar la responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe anterior.

Haciendo un pequeo resumen de losprincipiospodemos decir que, la divisin del trabajo es el principio de la especializacin y este es necesario para la eficiencia a la ora de trabajar con personas, la unidad de mando, donde decimos que unapersonadebe recibir ordenes de un solo nico supervisor respectivamente la autoridad y la responsabilidad utilizadas al mismo tiempo como el poder, posicin que ocupa una persona dentro dela empresay debe ser combinada por la experienciala moraly por supuesto la responsabilidad que se maneja de abajo hacia arriba y por ultimo la unidad de direccin para tener un mismoobjetivo, jefe yplan.

CONCEPTODEESTRUCTURAORGANIZACIONALEs lacoordinacinde una serie de parte, de sus elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenacin ha de ser relativamente duradera posteriormente suma los modos en que sta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a travs de los cuales consigue la coordinacin entre ellas. Es unmodelorelativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades,derechosyobligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de losobjetivos.

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organizacin funcionalLa estructura de la organizacin funcional divide las unidades de modo que cada cuente con un conjunto diferentes de deberes y responsabilidades. Por ejemplo, enuna empresadeproduccin, ello significa que los departamentos deingeniera, produccin yventassern departamentos individuales y que cada uno se ocupara de todos losproductosde la empresa.

VentajasLasestructurasde la organizacin funcional, dado que orientan a la gente a una actividad especial, concentran lacompetenciadelpersonalen formas particularmente eficaces. Los conocimientos tcnicos del ingeniero y de los dems especialistas se refuerzan al agrupar a esos profesionistas. Por ejemplo, en una empresa industrial, se alienta a los ingenieros a pensar y trabajar en la forma especializada que necesitan para idear unainvestigacina largo plazo o realizar undiseodelproducto.

En general, cuando, el trabajo de una organizacin se realiza mejor por medio de una tarea especializada o una serie de tareas especializadas, puede dar buenos resultados una estructura funcional de departamentos. Pero funcionara bien solo mientras elambientepermanezca ms o menos estable. Si empieza a cambiar rpidamente, necesitando un incremento importante en el nmero y diversidad de los productos oservicios, este tipo de estructura puede acarrear graves desventajas.

DesventajasLa organizacin funcional tiende a mermar la cooperacin interdepartamental. Crean fronteras entre los departamentos, y cuando un trabajo requiere urgentemente la colaboracin de los departamentos, las fronteras pueden llegar a ser una especie de muro de Berln. Ello se debe a que la alta direccin establecenormasdeproductividadypresupuestosa cada departamento ya que, en una estructura funcional, esos ejecutivos suelen juzgar cada departamento por laeficaciacon que cumple las normas y los presupuestos.

Analizando este punto podemos decir que la estructura funcional tiene ventajas pero tambin desventajas debido a que las circunstancias son bastante estables requieren un alto grado de especializacin, de forma que estas son idneas para concentrar los conocimientos tcnicos, y esas centraciones favorecen la existencia de productos decalidadsuperior.

Organizacin por productoEste tipo de estructura divide las unidades con base en los productos,proyectosyprogramas.El termino organizacin porproyectooprogramase utiliza en laindustriaaeroespacial para designar el mismo modelo que en la organizacin por productos.

VentajasLas estructuras por productos cumplen mejor con los plazos y con elcontroldecostos. Este tipo de estructura impone algerentede departamento la responsabilidad de una especie de mini compaa que maneja un producto o lnea de productos, al gerente se le juzga por elxitode la compaa que comercializa un producto. Otra ventaja de la organizacin por productos es que facilitan lainnovaciny variosgruposcontribuyen a la realizacin del producto.Brindan posibles ventajas para hacer frente a los ambientes inestables, entre estas ventajas figuran la de favorecer una mayor cooperacin entre especialistas y centrar sus esfuerzos combinados en eldesempeodel negocio, es decir en larentabilidaddel producto.

DesventajasCuando la inestabilidad caracteriza a una industria, los trabajadores externan miedo y ansiedad por su trabajo. El estudio de una investigacin afirmo que la intensidad de esos miedos y ansiedades caran segn que la gente trabaje dentro de una estructura por productos o bien en una estructura funcional. La estructura por productos puede ser mejor cuando las circunstancias son relativamente dinmicas y hay mas razones para buscar la excelencia del negocio ms que la excelencia tcnica.

Organizacin territorialLaestructura organizacionalbasada en criterios geogrficos divide las unidades con base a los territorios. Cuando lasestrategiasy las circunstancias indican que el xito depende particularmente del ajuste a las condiciones locales, la organizacin territorial ofrece importantes ventajas, puede establecer la responsabilidad en una sola unidad denegocios, del mismo modo que lo hace una estructura por productos.

Se dice que es la funcin del xito global de la unidad territorial y no en trminos del xito de los departamentos especializados de una estructura funcional.

En la direccin de susoperacionesha tenido mejores resultados con la estructura geogrfica que con la funcional. Otras compaas mercantiles, sobre todo en la industria de losalimentos(A&P, Kroger, Safeway), tambin han optado por realizarla administracina travs de divisiones territoriales relativamente independientes combinadas con ciertas funciones centralizadas, entre ellas la decompras.

En general cuando varan las condiciones locales o regionales, el diseo de organizacin basado en los territorios puede ayudar a aprovechar esas variaciones locales o regionales.

Organizacin orientada al clienteEste tipo de estructura divide las unidades de modo que cada una sirva a unclientedistinto.Este tipo de estructura ayuda a educar a los gerentes, y con ello a los empleados, a que procuren satisfacer las necesidades de losclientesy no sus propiosvaloresde especialistas.Organizacin matricialEl resultado de lafusinde las estructuras funcionales y por productos es una nueva forma que se llamamatrizrespectivamente consiste en que los empleados sean asignados para que trabajen en determinado producto o para un cliente en particular.Las ventajas que se espera obtener en la matriz consisten en aprovechar los aspectos positivos de ambos tipos de estructura y, al mismo tiempo evitar sus debilidades y/o desventajas.

Tcnicas de la organizacinOrganigramas

Por su objetoa. Estructurales: Muestran solo la estructura administrativa de la empresab. Funcionales: Indican en el cuerpo de la grfica, adems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.c. Especiales: Se destaca alguna caracterstica.

Por su reaa. Generales: Presentan toda la organizacin; se llaman tambincartasmaestras.b. Departamentales: Representan la organizacin de un departamento o seccin.

Por su contenidoa. Esquemticos: contienen solo los rganos principales, se elaboran para el pblico, no contienen detalles.b. Analticos: mas detallados y tcnicos.c. Manuales: sondocumentosdetallados que contienen en forma ordenada y sistemtica,informacinacerca de la organizacin de la empresa. Losmanuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser: Depolticas, Departamentales, De bienvenida, De organizacin, Deprocedimientos, De contenido mltiple, Detcnicasy De puesto.

Anlisis de puestosLa tcnica delanlisisde puestos, por lo tanto, en reglas que se da para separar los elementos del puesto y ordenarles adecuadamente, con la ayuda de las normas de lalgicay lagramtica.

El anlisis comprende: Ladescripcindel puesto, o sea la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer, y la especificacin del puesto, o sea la enunciacin precisa de lo que el trabajador requiere para desempearlo con eficiencia.

Diagramas de flujoLa representacin grfica quemuestrala sucesin de los pasos de que consta unprocedimiento.

Losdiagramasde procedimiento permiten: Una mayor simplificacin del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones par una mejor circulacinfsica. Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte delproceso. Eliminar demoras. Una mejordistribucinde la planta.

Estructura organizacionalLa finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en laplanificacin. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.

Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como a lacomunicaciny al control.Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio dela comunicacininformal. El control y el poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en lasorganizacionesms simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones ms complejas (equipo de trabajo interdisciplinario).

Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.

Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.

AGRUPAMIENTO DEMERCADO:

POR LUGAR: Los cargos se agrupan teniendo en cuenta la ubicacin geogrfica en la que desarrollan sus tareas.

POR PRODUCCIN: Los cargos se agrupan de acuerdo con los productos fabricado o los servicios prestados.

POR CLIENTE: Los cargos de agrupan para satisfacer necesidades de distintos tipos de clientes o consumidores.

AGRUPAMIENTOS FUNCIONALES

POR FUNCIONES OPROCESOS:Responde a reunir los cargos de acuerdo con la similitud de tareas que se desarrollan en los mismos.

POR CONOCIMIENTOS O DESTREZASLos cargos se agrupan teniendo en cuenta los conocimientos y habilidades que los individuos traen al cargo que ocupan. Se ve en organizaciones donde los ncleos operativos son profesionales.

AGRUPAMIENTO FUNCIONAL O DE MERCADO

POR TIEMPO:Los cargos se agrupan teniendo en cuenta el momento en el que es realizado el trabajo.

Tipos deOrganigramas.

Organigramas Horizontales:

Representan los mismo elementos de los anteriores y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.

Organigramas Circulares:

Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo alrededor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de estos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.