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8/15/2019 De Mejoramiento de RRHH
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Mejora de
Productividad
Transformación de la funciónde Recursos Humanos
La revoluciónpara una gestión
estratégica del
talento
Por: Alberto Mondelli
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2/12Delineando Estrategias Transformación de la función de
Recursos Humanos2
Las áreas de Recursos Humanosenfrentan hoy diferentes retos
derivadosde cambios en el contexto económicoy político, el
surgimiento de nuevos
modelos de negocio, la velocidad denacimiento y adopción de
nuevas tecnologías, la omnipresencia de lasredes sociales, y
la coexistencia de tres generaciones en la fuerza
laboral,entre otros factores, por lo que estánobligadas a alinearse
a las nuevas
demandas del negocio y la fuerzalaboral, y repensar la forma en
lacual agregan valor a la empresa.
La función de Recursos Humanos tradicional está haciéndose
obsoletamuy rápidamente ante los cambiosradicales en las
organizaciones y
las personas, por lo que estas debenadoptar una nueva
estrategia, revisarsu modelo de servicio y actualizar suestructura,
procesos y capacidades tecnológicas y humanas, a finde
garantizar que las empresasatraigan, retengan y desarrollen
el talento requerido para cumplircon sus metas de negocio.
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3/12Delineando EstrategiasTransformación de la función de
Recursos Humanos 3
De acuerdo con el estudio de KPMGPerspectivas de la Alta
Direcciónen México 2015 , las estrategias
para mejorar la competitividad que lasorganizaciones ejecutarán
durante lospróximos tres años estarán enfocadas enincrementar la
satisfacción de los clientes,
Desarrollar talento humano*
Desarrollar nuevos productos y servicios
Enfocarse en productos y serviciosestratégicos actuales
Penetrar en nuevos mercados geográficos
Formar alianzas estratégicas
Alcanzar crecimiento a travésde fusiones/adquisiciones
1%1%
0%1%
3%
1%3% 1%
67% 28%
1%
4%
1%
64%
51%
33%
30%
18%
30%
30%
42% 5%
58% 8%
42% 16% 7 % 5%
44% 16% 7%
31% 29% 14% 8%
Nada importante
Poco importante
Indiferente
Importante
Muy importanteConstruir relaciones cercanas con clientes
existentes
(programas de lealtad y servicio al cliente)
¿Qué tan importantes son las siguientes estrategias para
conducir a su organización hacia
un crecimiento global durante los siguientes tres años?
así como mejorar los procesos y eldesempeño, incluyendo la
innovación y eldesarrollo de nuevos productos y talento.
La variable “Desarrollo de talentohumano”, incorporada en el
cuestionariode 2015, fue mencionada por 52% de los
directivos en México como una de lascinco estrategias
principales, lo que indicael creciente valor que las empresas
estándando a los recursos humanos comoelemento diferenciador para
desarrollaruna ventaja competitiva sustentable yalcanzar los
resultados del negocio.
Seleccione las cinco estrategias principales en las que su
organización dirigirá
sus esfuerzos para mejorar su competitividad en los próximos
tres años
Incrementar la satisfacción delcliente o mejorar la calidad
Mejorar los procesosy el desempeño
Innovar y desarrollarnuevos productos
Reducir costos Desarrollo detalento humano*
2015
20142013
2012
2011
2010
2009
7 4 %
7 5 %
7 4 %
7
8 %
7 5 %
7 4 %
6 9 %
7 6 %
8 1 %
7 5 %
7 2 %
7
5 %
7 1 %
6 8 %
5 7 %
6 3 %
5 3 %
5 7 %
5 9 %
6
4 %
6 1 %
9 1 %
8 3 %
8 1 %
8 3 %
7 6 %
6 9 %
6 0 %
5 2 %
* La variable se integró a partir de 2015
Fuente: Perspectivas de la Alta Dirección en México ,
KPMG en México, 2015.
* La variable se integró a partir de 2015
Fuente: Perspectivas de la Alta Dirección en México ,
KPMG en México, 2015.
Asimismo, el desarrollo de talentohumano es la segunda
estrategiade crecimiento de mayor importanciapara los directivos en
los próximostres años.
Actualmente estamos viviendo laera del “talentismo”, en la cual
laprincipal ventaja competitiva delas organizaciones es contar
con
el talento adecuado, en calidady número, de manera oportuna.
Es un fenómeno paradójico porque,junto con altas tasas de
desempleo,las organizaciones enfrentandificultades para encontrar y
reteneral personal con las capacidades yhabilidades necesarias para
conducirel negocio con visión a futuro.
El escenario adquiere aún mayorcomplejidad si consideramos
quelas generaciones que actualmenteestán activas en el mercado
laboralson muy distintas entre sí: estánlos profesionales maduros o
quese acercan a la edad de retiro(baby boomers ); por otra
parte, losmiembros de la llamada Generación Xque nacieron entre
1960 y 1980,
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4/12Delineando Estrategias Transformación de la función de
Recursos Humanos4
y, por último, los millennials , personasnacidas entre 1980
y 2000, que hanirrumpido en todos los sectores de lasociedad
industrializada, cambiandolos hábitos de consumo, constituyendoun
desafío para los métodostradicionales de gestión de talento.
Un enfoque de Recursos Humanos(RRHH) que logre gestionar estos
factorestendrá que emplear tecnología (cómputoen la nube, big
data y el procesamientoanalítico de los mismos), así
comomejorar sus procesos y estructuras paratomar decisiones basadas
en evidencias.
Es de esperar que la Alta Dirección ylos responsables de RRHH
reconozcanque la gente está cambiando su manerade pensar,
comportarse y trabajar, y
quienes están encargados de atraerlos,retenerlos, desarrollarlos
y liderarlos,deben transformarse en consonancia.Para lograrlo hay
cuatro aspectosbásicos a reevaluar en la función deRRHH para que la
organización logreadquirir esta nueva visión:
• La tecnología que RRHH utilizapara la toma de decisiones
yentrega de servicios
• El modelo de servicio que RRHH
presta a los trabajadores y al negocio• La estructura y procesos
que RRHH
utiliza para cumplir su misión yagregar valor
• El análisis de las capacidades,conocimientos y competenciasque
los profesionales de RRHHdesarrollan para tener un rolmás
estratégico
Los cambios continuarán y hay queadaptar las fortalezas de la
organizacióna las exigencias de todos lostrabajadores para
conservar los nivelesóptimos de productividad y rentabilidaden el
mediano y largo plazo.
Nuevas perspectivaspara la gestión de RRHH
En el marco global, hace tres años las prioridades de RRHHen
empresas de todo el mundo se enfocaban, en orden deimportancia, en
tres elementos fundamentales:
• Retener habilidades y experiencias cruciales dentrodel
negocio
• Expandir la fuerza de trabajo a nuevos
mercados:identificando talento clave de manera global,contratando
en otros países, entre otras medidas
• Adoptar nuevas tecnologías (por ejemplo, data
&analytics , redes sociales, sistemas de RRHH basados
en la web ) o expandir el uso de nuevas tecnologías
En estos tres años (desde 2012 en que se llevó a caboesta
encuesta) han irrumpido fenómenos como elprotagonismo creciente de
los millennials y la búsquedade equidad dentro de las
organizaciones, con miras aincrementar su
sostenibilidad. Además de continuar generando soluciones
fundamentadas que hagan frente a los temas
tradicionales,Recursos Humanos ha de trabajar para incorporar en
suagenda los elementos surgidos en los últimos años.
Fuente: Rethinking Human Resources in a changing
world, KPMG, 2012.
¿En cuál de las siguientes actividades el área de RRHH desu
organización se concentrará en los próximos tres años?
Retener habilidades y experienciascruciales dentro del
negocio
Expandir la fuerza de trabajo a nuevos mercados:identificando
talento clave de manera global,
contratando en otros países, entre otras medidas
Adoptando nuevas tecnologías (por ejemplo, data &
analitics , redes sociales, sistemas de RRHH basadosen la
web ) o expandir el uso de nuevas tecnologías
26%
40%
23%
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Recursos Humanos6
Tradicionalmente, RRHH preguntabaa los colaboradores que
decidíanirse de la compañía: “¿Cuál esel motivo de tu renuncia?”.
Unafunción de RRHH proactivapregunta a los empleados por quédesean
permanecer en la empresa,
y consulta a los potencialescandidatos por qué deseaningresar a
la corporación.
Al alcance de un clic, los datospermiten desarrollar
estrategiaspredictivas para encontrar patrones enlas
características de los colaboradoresque decidieron renunciar a la
empresa.Las estadísticas permiten sabersi los colaboradores se
vandespués de haber recibido unaumento pero no haber sido
promovidos, si salen después dehaber trabajado con
determinadogerente, o si se trata de unacuestión generacional.
En este sentido, RRHH requierepersonal que se sienta cómodo con
lastecnologías, que use datos y que seacapaz de interpretar los
indicadoresen función de una mejor gestiónde personal. Es posible,
incluso,implementar un chief data officer
enfocado en RRHH.
Con todas estas herramientas,RRHH construye una
radiografía,obtiene conclusiones, y puedeimplementar estrategias de
retención ala medida de los empleados que seacercan a este perfil
para evitar quese vayan de la empresa.
Las empresas que no ven en las cifrasuna oportunidad de predecir
patronesde comportamiento y una fuente de
creación de estrategias para la gestióndel talento, corren el
riesgo de perderproductividad, facturación y, lo másimportante,
capital humano.
Un nuevomodelo de servicio
La función de RRHH tiene la misiónde convertirse en un
facilitador dela gestión del talento dentro deuna empresa, dejando
atrás modelosque no generan valor a loscolaboradores y a la
organización.
Las combinaciones generacionales en unamisma organización
resaltan las diferentesvisiones de cómo las personas quierenque sea
su crecimiento profesional, porlo que implementaremos modelos
deservicios ajustados a los nuevos tiempos.
Mientras las generaciones más madurassiguen el modelo
ascendente, como siestuvieran subiendo una escalera,
losmillennials suelen seguir un modelo casien zigzag,
como si estuvieran escalandouna pared de rocas en la que están
permitidos los movimientos de un ladohacia otro e, incluso, los
retrocesos, paracorregir rutas y seguir otros caminos.
La gestión de desempeño que consisteen reuniones a principios de
año para fijarmetas, evaluar el logro de las mismas, ydar una
retroalimentación, está volviéndoseobsoleta. Las nuevas
generaciones prefierenrecibir reconocimientos de su grupo, asícomo
comentarios inmediatos provenientesde otras áreas o de los
clientes.
Por otra parte, la flexibilidad es unacaracterística de la
función de RRHHque busque mantener el balance entrela cultura
organizacional y la línea delnegocio, lo cual implica entender
losdiversos intereses y valores de todaslas personas.
Tenemos que trazar una lista de lo que esvalioso para cada
generación y adaptar, enla medida de lo posible, los enfoques de
la
organización para cubrir esas expectativas.Esta perspectiva nos
permitirá conocery entender a cada individuo.
¿Qué caracteriza alas organizacionesexitosas entérminos de
RRHH?
Las organizaciones quehan transformado con éxitosu función de
RRHH han
llevado a cabo accionescomo las siguientes:
• Introducción de nuevostipos de herramientasde
colaboración para laentrega de los serviciosde RRHH
• Implementación de unnuevo portal de RRHH
• Reingeniería de procesosclave de RRHH
• Puesta en marcha deun nuevo sistema core de
RRHH
• Construcción onuevas inversiones enprocesamiento
analíticode datos de RRHH
Fuente: KPMG HR Transformation Survey , 2015.
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Recursos Humanos 7
El modelo de estructura de RRHHmás difundido en la
actualidadcentraliza en un director el reporte
de las áreas funcionales (reclutamiento,fiscal, compensaciones,
entre otras)y de los agentes descritos comobusiness partners ,
que se involucrancon áreas del negocio a las que prestanservicios
(Ventas, Mercadotecnia,Producción, Operaciones, por ejemplo).
Hoy vemos empresas o giros
industriales completos que noexistían hace 10 años, y este
ritmode innovación se transporta a las áreasde RRHH creando nuevos
modelos degestión de talento. Sin embargo, sonsolo las empresas de
vanguardia lasque enriquecen las responsabilidadesde RRHH
reorganizando su estructurapara enfrentar la guerra por el
talento.
La gestión de talento ha de incorporarun enfoque innovador en su
relación
con el negocio. En el pasado podíaocurrir que el área nunca
tuvieracontacto con los clientes (o por lomenos eso se creía). Hoy,
RRHHapalanca el cumplimiento de la promesade valor que la
organización hace a losconsumidores.
Si una aerolínea, una telefónica ouna cadena de cines se
comprometena brindar la mejor experiencia a losusuarios, la
responsabilidad de RRHH
no termina en el reclutamiento delpersonal y los temas
administrativosadyacentes. RRHH tiene que involucrarsecon las áreas
comerciales y operativasen la entrega de los valoresprometidos al
cliente, facilitándola,porque son justamente los empleadosquienes
llevan al consumidor elmensaje de la marca.
El cambio fundamental radica enque RRHH comience a verse
como
guardián de la propuesta de valor,comprendiendo la necesidad
degenerar nuevos papeles al interiordel departamento para
respondera las nuevas necesidades.
Un ejemplo es crear sinergias conel departamento de Marketing
paraalimentar la vinculación entre la marcacorporativa y la
reputación de laempresa como el lugar ideal en el quetodos quieran
trabajar, sincronizando la
promesa de marca con la propuesta devalor para los
colaboradores.
Otro cambio de paradigma en larelación RRHH-Empresa debe darseen
la gestión del talento enfatizandolo más posible las necesidades de
loscolaboradores, reteniéndolos medianteespecialistas de RRHH
capacitadospara entender cada segmentobuscando diversos motivos
depermanencia dentro de la organización.
Es preciso crearsinergias con el
departamentode Marketing
para alimentar lavinculación entre la
marca corporativay la reputación de
la empresa como ellugar ideal en el que
todos quieran trabajar,sincronizando la
promesa de marca conla propuesta de valor
para los colaboradores
+
Modifiquemosla estructura de RRHH
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Las organizaciones que desconocen las inversiones que destinan a
su capital humano, así como
el impacto que estas tienen en el desempeño de la empresa,
cuentan con una gran área de
oportunidad para eficientar dichos recursos. Una asesoría
adecuada les permite modificar la
manera en que gestionan el talento, revisando la estrategia de
negocios actual y futura,
para poder proyectar dónde se encuentran hoy y dónde quieren
estar mañana.
Para gestionar de forma eficiente el talento humano de la
organización, hay cuatro aspectos en los que el área
de Recursos Humanos tiene que enfocarse:
REFLEXIÓN
Nuevos enfoques en la gestión de talento
El área de RRHH como impulsordel crecimiento de la
empresaActualmente vivimos una nueva “guerra por el talento”, en la
que tener al personal con mejor desempeño es
la principal ventaja competitiva de las organizaciones. En este
contexto, los retos derivados de los cambioseconómicos, sociales y
tecnológicos que enfrentan las áreas de Recursos Humanos (RRHH) las
obligan a adecuar
sus procesos en función de las tendencias de reclutamiento y
retención de personal.
Actualmente, RRHH tiene la
misión de convertirse en un
facilitador de la gestión del
talento dentro de la empresa,
dejando atrás modelos que
la consideran como un área
que no genera valor ni para
los colaboradores ni para la
organización.
Modelo de servicio
enfocado en los
colaboradores y el negocio
RRHH es el guardián de la
propuesta de valor de la
empresa, comprendiendo
la necesidad de generar
nuevos papeles al interior
del departamento para
responder a las necesidades
con oportunidad.
Estructura
adecuada a las
necesidades actuales
Especialistas en gestión
de talento con profundo
conocimiento de la empresa,
de la industria y del
mercado, generan una
visión de 360o sobre el
personal que deben reclutar
y, sobre todo, conservar.
Habilidades de
los reclutadores
Con ayuda de las plataformas
actuales se pueden llevar a
cabo una amplia gama de
actividades y procesos, como
capacitaciones o actualización
de información personal que
se aproveche en beneficio
del negocio.
Tecnología para
tomar decisiones
52%
De los
empresarios en
México dirigirán
sus esfuerzos
hacia el
desarrollo de
talento humano
para mejorar la
competitividad de
su organización
64%
De los directivos
consideran que
desarrollar el
talento humano es
una estrategia muy
importante para
conducir a las
organizaciones
hacia un
crecimiento global
Fuente: Perspectivas de la Alta Dirección en México , KPMG
en México, 2015.
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9/12Delineando EstrategiasTransformación de la función de
Recursos Humanos 9
¿Por dóndecomenzar?
E
s la Dirección General la que ha deinteresarse por dar el primer
pasopara el cambio, preguntándose
cuál es el presupuesto asignado a lafunción de RRHH, qué tan
eficientees esa inversión, cuáles son losprincipales cargos de la
organizacióny cuánto dinero se les asigna.
¿Por qué? Porque la organización queignora cuánto invierte en su
gente yqué impacto tiene ese monto en losresultados financieros,
probablementeno está sacando provecho del mayoractivo con el que
cuenta.
Una asesoría especializada que ayudea la empresa a modificar la
manera enque gestiona su capital humano permite
revisar la estrategia de negocios actualy a futuro, mirar en
dónde estamoshoy y proyectar en dónde queremosestar mañana. Sobre
esta base,estableceremos lo que necesitamospara llegar, es decir,
cuál es el personalque necesitaremos en unos años, quécapacidades
debe tener, y en dónde estánlas personas con tales habilidades.
Una implementación de cambios deeste tipo puede llevar de tres a
cincoaños, dependiendo de la empresa y deltipo de proyecto. De
cualquier manera,el tiempo que invirtamos ahora, sin
duda, dará grandes frutos en el futuro.
Se requierenhabilidades y competenciasespecíficas
Un último paso es que las áreasfuncionales del negocio
(Ventas,Producción, Logística) comprendanlos conceptos básicos de
la gestión detalento, para que la empresa en conjunto
esté alineada. Por ello, es relativamentecomún que miembros de
la Alta Direcciónadquieran la experiencia de trabajar enel área de
personal antes de acceder alos cargos de mayor responsabilidad.
Los desafíos tecnológicos y estructuralesimplican desarrollar y
fortalecer en RRHH
nuevas competencias, que van desdela flexibilidad hasta el
interés porgenerar una gran capacidad deinfluencia en el
entorno.
Actualmente se requiere que esta áreatenga un profundo
conocimiento de laempresa, el mercado y la industria, paragenerar
una visión más amplia sobre elpersonal que debe reclutar y
conservar.
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de Recursos Humanos10
La tecnología juegaa favor de la empresaE l rendimiento y
compromiso de lagerencia se vieron cuestionadosa partir de varios
reportes anualesque mostraron incrementos en larotación del
personal de entre 21% y23% en una empresa grande
dedicada,fundamentalmente, al desarrollode software . Esta
situación menguabala productividad y puso en alerta a laAlta
Dirección.
Con la asesoría de KPMG (gestionadadesde el Consejo de
Administración),el área de RRHH llegó a la conclusiónde que, a
pesar de ofrecercompensaciones competitivas, noestaban utilizándose
las herramientasidóneas para motivar al personal
y sostener su compromiso con laempresa, sino al contrario, este
sesentía vigilado y sujeto a una pobreplaneación a largo plazo.
Se implementó una plataformainformática en la que todos
lostrabajadores tienen acceso y gracias ala cual pueden externar de
maneraanónima o dando su nombre lasobservaciones que tienen
respectodel proceso de producción ygeneración de materiales
virtuales.
Considerando los perfiles delas generaciones
coexistentes(Generación X y millennials , sobretodo), se
diseñaron políticas deretención que incluyeron jornadasflexibles,
planes de carrera yestudios, así como evaluacionesglobales, entre
otras.
Con la información generada a partirde la plataforma de libre
acceso,la Dirección General ha identificadopor qué renuncian los
trabajadores
de mediana edad y las mujeres,quienes salían de la
organización,principalmente, por motivosde maternidad, y ya ha
tomadomedidas para evitarlo.
Asimismo, la información hapermitido diseñar una política
deretención de los mejores talentos,dejando espacio para más
rotaciónen las áreas menos estratégicas.
Se espera que al cabo de dos años seincrementen la rentabilidad
y se afianceuna cultura laboral más integradabasada en valores
compartidos,reduciendo la rotación a un máximode 13% anual.
Historiade Éxito
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ConclusionesEl cambiante entorno de los negocios dehoy en día
obliga a la función de RRHH
a evolucionar, para aprovechar lo másposible el valor del
personal, alineándosecon el negocio, fundamentando lasdecisiones en
hechos, y utilizando la
tecnología para facilitar los procesos.
El mayor reto es modificar los paradigmas:que RRHH deje de verse
a sí misma comouna función de apoyo a la empresa. Por
el contrario, es imperativo erigirse en unárea de negocio que
impacta directamentelos resultados financieros y que
entregabeneficios tangibles a la organización.
En las grandes empresas, este cambioincluye la renovación
de la estructura deRRHH, la implementación de nuevos modelosde
servicio, el uso intensivo de la tecnología
para el manejo y análisis de la información(cómputo en la nube,
procesamientoanalítico de datos), y la reorientación delas
capacidades internas, para alinearlascon los objetivos del negocio
y las áreasfuncionales en las que los trabajadoresson pieza
central. Al mismo tiempo, RRHH ofrecerá mayores
incentivos a los colaboradores, facilitandosu desempeño e
incrementando sucompromiso con la empresa.
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kpmg.com.mx
01 800 292 KPMG
delineandoestrategias.com
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Socio Líder de Asesoría en Capital Humano y Cambio
Organizacional para América
Latina de KPMG en México. Tiene más de 20 años de
experiencia dando consultoría aempresas locales y multinacionales
en América Latina, de diversos segmentos (Energía,Consumo,
Tecnología, Servicios Financieros y Servicios Profesionales),
apoyándolas enla gestión de procesos de transformación cultural y
organizacional, creando funciones deRecursos Humanos (RRHH) de alto
valor agregado, alineadas a la estrategia del negocio.Sus áreas de
especialidad son gestión del cambio comportamental (BCM, por sus
siglas eninglés); diseño organizacional; gerencia del desempeño;
remuneración y beneficios; modelode servicio, tecnología y
transformación de RRHH; estrategias de capacitación y
desarrollo;gestión de potencial; planes de sucesión; retención de
talento y propuesta de valor paraempleados; mejora del desempeño, y
optimización del costo de la fuerza de trabajo.
Alberto Mondelli
