1. GİRİŞ

İkinci dünya savaşının sona ermesi, ticari sınırları ortadan kaldırmıştır. Ulusal

sınırların kalktığı dünya pazarında daha önceleri sadece kendi ulusal sınırları

içerisinde rekabet etme durumunda kalan işletmeler küreselleşme ile birlikte

uluslararası piyasada rekabet edebilmenin yollarını aramaya başlamışlardır.

Değişen Pazar sınırlarıyla birlikte tek ve evrensel bir yapıya kavuşması,

küreselleşme ve ekonomik kutuplaşma, kalitenin bir opsiyon değil bir zorunluluk

haline gelmesi, farklılaştırma, özel taleplere özel çözümler, ürünlerin kullanım

ömürlerinin kısalması, pazara ulaşma süresinin kısalması, teknolojinin hızı ve

sunduğu imkanlar gibi bir çok faktör açısından günümüz pazarının özellikleri

değişmiştir.

Pazarda yaşanan değişimler yeni değer ve kavramları ortaya çıkarmıştır. Bu

yeni değerler müşteri için ürün kalitesini geliştirme, hizmet, çevrim zamanının ve

maliyetlerin azaltılması, yeniliklerin hızının arttırılması ve yeni ürün geliştirme

olarak ifade edilebilir.

1

Şekil 1: Müşteri Değer Kriteri

Bu yeni değerler geçmişten çok farklı bir durum arz etmektedir. 1970'lerde

ürünün özelliği rekabet için belirleyici olurken, rasyonellik ve maliyet kavramları

gizli avantaj unsurlarıydı. Geçen zaman süreci içerisinde bunlara ilave olarak kalite

ve yenilik, estetik, hizmet ve pazara ulaşma süresi eklenmiştir. Yarının dünyasında

rekabetin gizli avantajları ise pazar hacminin arttırılması, pazarların farklılaştırılması

ve mükemmeliyet olarak gözükmektedir.

Şekil 2: Rekabetin Değişimi

2

Gelişen teknoloji, ulusal pazarlar arasındaki sınırların kalkması ve artık

eskisine göre çok daha fazla seçeneğe sahip olan müşterilerin şirketler için en kritik

karar faktörü haline gelmesi ve kararlara dahil olması, pazarın, ulus sınırlarının ve

hatta uluslararası yapının üstünde bir nitelik kazanmaya başlaması klasik şirketlerin

amaç, yöntem ve temel organizasyon ilkelerinin gözden geçirilmesini gerekli

kılmıştır. İşletmelerin böyle bir ortamda, müşterinin istek ve ihtiyaçlarını

karşılayabilecek ürün yada hizmeti sunması, ancak gelişmiş insan gücü kaynağı ile

mümkün olmaktadır.

Şekil 3: Dünyada yönetim yaklaşımlarının gelişimi

21. yüzyıla girmek üzere olan işletmeler yaşamış olduğu ani değişim

karşısında çoğu zaman korkmakta ne yapacağını nasıl ne yapacağını bilememekte

bocalamakta kendini kurtaramayıp ve bazen de değişime ayak uyduramayarak yok

olmaktadırlar.

Bu şirketler, rakiplerinin aldığı değişim kararlarını takip ederek, kedilerine

adapte ettiklerinde, onlara rakip olacak düzeye gelirler.

Başarısızlığın en önemli nedenlerinden birisi, örgütsel çürümenin

başlamasıdır. Bunun fevkalade bulaşıcı bir hastalık olduğu söylenebilir. Bu hastalığın

bir takım erken belirtileri vardır. Bunları kendini beğenmişlik, teknik yönden

övünme, eski varlıklar, bölümler arası rekabet, eğitimli tüketicilere saygısızlık, eski

3

muhasebe teknikleri olarak özetlenebilir. Şirketlerin dünün yöntemleriyle bugünün

dünyasında başarılı olabilmesi imkansızdır. Yeni yaklaşımların uygulanması

kaçınılmaz bir gereksinimdir. Yeniden korkan ve eskiye sarılan şirketler piyasadan

silinir. İşletmelerin değişimi önceden kestirmesi ve bu değişime ayak uyduracak

önlemleri alması gerekmektedir. İşletmeler 18. yüzyılda Adam Smith ile başlayıp

günümüze kadar süregelen tüm yönetim kavram ve tekniklerini bir kenara bırakmak

ve yeni bir devrim gerçekleştirmek durumundadır.

İşletmeler yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmek, kendilerini ezici ve

yok edici rekabet ortamından korunmak için yeni yöntem ve teknikleri kendi

bünyelerinde uygulama yoluna gitmişlerdir. Bu yeni yöntem ve tekniklerden biri

Değişim Mühendisliğidir. Değişim Mühendisliğini gerekli kılan üç önemli faktör

bulunmaktadır. Bu üç faktör müşteri, rekabet ve değişimdir.   

·Müşteri

1980'li yıllardan itibaren, gelişmiş ülkelerde, satıcı-müşteri ilişkilerinde bir

değişim yaşanmaktadır. Eskiden satıcı istediği mal ve hizmeti, istediği fiyata, istediği

kalitede, istediği yer ve zamanda müşteriye satarken, günümüzde durum tamamen

değişmiştir. Aşırı rekabet ortamında, baskın rolü oynayan artık satıcı değil

müşteridir. Neyi, ne zaman, nasıl istediğini ve istediği şey için ne ödeyeceğini artık

satıcı değil, müşteri söylemektedir [1] .

Kısacası, 1950-1970'lerdeki büyüyen kitle pazarının yerini ne istediklerini, ne

kadar ödemek istediklerini ve istedikleri şartlarda nasıl alacaklarını bilen müşteriler

almıştır. Bu müşteriler, müşteri-alıcı ilişkisindeki şaşırtıcı değişikliği kavrayamayan

yada anlayamayan şirketlerle uğraşmak onların üretmiş oldukları ürünleri yada

sundukları hizmetleri almak zorunda değiller.

·Rekabet

Rekabet kavramı artık günümüzden çok daha farklı bir boyut içermektedir.

Eskiden bir işletme pazara uygun bir hizmet yada ürünü en iyi fiyattan sunduğu

zaman satışını gerçekleştirirdi. Fakat bu durum günümüzde çok değişmiştir. Eskiden

üretici işletme sayısı talep eden kitleyi karşılayamıyor ve pazarda üreticinin az

4

olması ile üretilen mamul yada hizmet alıcı bulabiliyordu. Oysa artık pazarda bir çok

üretici bulunmakta, bu durum ise rekabeti arttırmaktadır [1] .

Küreselleşen pazarda müşteriyi etkileyen rekabeti farklılaştıran bir çok faktör

etkili olmaktadır. Kiminde kalite, kiminde fiyat, kiminde satış öncesi ve satış

sonrasında hizmet önem kazanırken, bazı sektörlerde tüm bu faktörler aynı anda

işletmeler tarafından dikkate alınmak durumunda kalınmaktadır.

Büyük işletmeler artık yenilmez değiller. Tüm eski ve köklü şirketler bu ezici

rekabet ortamında kendilerini diğer küçük şirketlerden korumak zorundadırlar.

Fortune dergisinde yayınlanan 500 büyük işletmeyi zaman içerisinde listede

görememekteyiz. Aşırı rekabet ortamının gereklerini yerine getirmeyen bu işletmeler

oyunu kurallarına oynamayan diğer küçük işletmeler karşısında rekabet edemeyerek

yerlerini kaptırdılar ve piyasadan ya çekildiler yada küçüldüler.

·Değişim

Değişimin kendi yapısı değişmektedir. Değişim sürekli ve ısrarcı bir hale

gelmekte ve normal bir olay olarak algılanmaktadır. Dünyanın küreselleşmesi,

ekonomik sınırların kalkması ile birlikte, şirketler piyasada yeni ürün ve hizmet

sunabilecek bir çok sayıda rakiple karşı karşıya kalmışlardır. Yeni ürün ve

hizmetlerin sunum hızı teknolojik değişimin hızı ile orantılı bir şekilde artmaktadır

[1] .

Teknolojinin gelişmesi piyasaya yeni ürün ve hizmetlerin çıkmasını

sağlamıştır. Teknolojinin gelişmesine paralel olarak ürün ve hizmetlerin  kullanım

sürelerinin kısalmasına etki ederken, yeni ürün ve hizmet geliştirme ve bunu sunma

süresini de kısaltmıştır. Artık şirketler eskiye oranla daha hızlı hareket etmek ve bu

piyasada ayakta kalabilmenin gereği olan şartları yerine getirmek zorundadırlar.

Gözümüzle gördüğümüz yada görmediğimiz her şey değişmektedir. Bir örgüt için

hayati bir öneme sahip olan faktörler akıl almaz bir şekilde değişirken şirketlerin bu

değişime kayıtsız kalmaları artık imkansızdır. Dolayısıyla şirketler statik bir ortamda

iş yapmaya göre değil dinamik yapılara adapte edilebilecek şekilde dizayn

edilmelidir.

5

2.DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN TANIMI

Şirketlerin rekabet yeteneklerini geliştirmeleri, elemanlarının daha fazla

çalışmalarını sağlamakla değil, daha farklı bir şekilde çalışmalarını öğrenmeleriyle

mümkündür. Bu ise şirketlerin ve elemanlarının, bu zamana kadar başarılı olmalarını

sağlayan ilke ve teknikleri unutmaları gerektiği anlamına gelmektedir [1]. Şirketlerin

bugüne kadar başarılı olmasını sağlamış bu ilke ve tekniklerin yerini alacak olan iş

dünyasının üç sac ayağını oluşturan "müşteri-rekabet-değişim" unsurların zorlamaları

tüm şirketleri yönetim anlayışlarını değiştirmeye yönelik devrimsel nitelikteki

yapılanmaya zorlaması ortaya değişim mühendisliğini (reengineering) çıkartmıştır.

Değişim mühendisliği; maliyet, kalite, hizmet ve yenilik yapma gibi

çağımızın en önemli başarı ölçülerinde gelişme sağlamak amacıyla, örgütün mevcut

yapısı ve kullanılan süreçlerin terk edilerek, mal ve hizmet üretmek için gerekli

faaliyetleri en başından itibaren gözden geçirme çabasıdır. Değişim mühendisliğinin

ana fikri; “işlerin bölümler ve fonksiyonlar etrafında değil, süreçler etrafında

organize edilmesidir.” [2]. Çalışmanın en önemli noktası işin başında hangi

sonuçlara ulaşmak istendiğinin netleştirilmesidir. Hedefler belirlenmeli ve bunlar

müşteri ile ilişkilendirilmelidir. Dışardan işlere bakabilmeyi, işin nelere ihtiyacı

olduğunu belirleyebilmelidir. Burada önemli olan, günümüz pazarlarının ve

teknolojilerinin taleplerine göre işi nasıl organize edeceğimizdir.

Başka bir tanımda değişim mühendisliği; örgütlerin başarı ölçülerinde

çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla, iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi

ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanması süreci” [3] olarak tanımlanabilir.

Değişim mühendisliğinde bilgi teknolojisi temel katalizatörlerden birisidir

[3]. İşletmelerin değişim mühendisliğini iş süreçlerine uygulayabilmelerini sağlayan

modern bilgi teknolojisi tüm değişim mühendisliği çalışmalarının bir parçası,

6

sürükleyicisidir. Ancak mevcut iş süreçlerini bilgisayarlaştırmak değişim

mühendisliği çalışmaları için yeterli değildir. Teknolojinin yanlış kullanılması eski

düşünme yöntemlerini ve eski davranış modellerini güçlendirerek değişim

mühendisliği çalışmalarını çıkmaza dahi sürükleyebilir.

Değişim Mühendisliği işimizi nasıl organize etmek ve sonuçlandırmak

konusunda eski kurallardan kurtulmamızı sağlamaya çalışmaktadır. Değişim

Mühendisliği titiz bir şekilde hazırlanıp, küçük ve çekimser adımlarla

gerçekleştirilemez. Değişim Mühendisliği, belirsiz bir sonuçla ilgili ya hep ya hiç

formülüdür.

Japon işletmeler ve genç müteşebbisler süreçlerde daha iyi performansın

mümkün olduğunu ispat etmişlerdir. Ürün geliştirmeyi 2 kat daha hızlı, varlıkları 8

kat daha iyi ve verimli, müşterilerin taleplerine 10 kat daha hızlı cevap vermeyi

başarmışlardır. Bu şartlar altında değişim mühendisliği işletmelerimiz için bir çıkış

yolu olarak gözükmektedir.

Değişim mühendisliği, günümüzde işletmelerin rekabet şartlarına

uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk hizmet

sunabilmeleri için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir

şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmasını ifade etmektedir [4] .

Başka bir deyişle, müşteriler nezdinde işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin

saygınlığını arttırmak, kalite, maliyet ve zaman konularında köklü gelişmeler

sağlayabilmek için, işletmenin organizasyon yapısı, kullanılan tüm süreçler ve

bunları destekleyen bilgi akış sistemlerinin hep birlikte yeniden yapılandırılması

olarak ifade edilebilir.

Değişim Mühendisliği'nin ilk resmi tanımı Michael Hammer tarafından

yapılmıştır. “Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans

ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla, iş süreçlerinin temelden yeniden

düşünülmesi ve radikal bir biçimde yeniden tasarlanmasıdır.” [3].

7

2.1 Değişim Mühendisliğinin Temel İlkeleri

Değişim mühendisliği kavramı sürecin bütününün etkenliği ve etkililiğinin

arttırılması ile ilgiliydi.

Değişim mühendisliği yeni bir kavram olmayıp, temeli yıllar öncesine

dayanmaktadır. İş basitleştirmeyi içeren dokümanlar 40 yıl öncesine hatta daha da

geriye kadar uzanmaktadır. Değişim mühendisliğine bu yoğun ilgi nereden

kaynaklanmaktadır? Bazıları bu sorunun yanıtını, küresel ekonominin gelişimi

çerçevesinde iç pazarların gerçek anlamda ortadan kalkması şeklinde

yorumlamaktadır. Müşteri ile aynı coğrafi bölgede yer almak, bir ayrıcalık

olmamakta; farklı yörelerde o işi daha iyi yapabilecek işletmelerin bulunması

nedeniyle, belirli bir yörede tek olan işletmeler, kesinlikle kalite ve maliyetten ödün

vermemektedirler. Bir çok büyük işletme genelde sergiledikleri tutumlarını

sürdürecek olurlarsa, yapılan ile yapılması gereken arasındaki fark kontrolsüz bir

şekilde çok hızla büyüyecektir. İşte bu gerçek bizi değişim mühendislik

uygulamalarının 1. ilkesine götürmektedir [3].

1.İlke: Ürün veya hizmet kalitesinin neler olduğuna ilişkin tanımlamalardan

müşteri sorumludur.

2.İlke: Örgütün, katma değeri olan süreçleri içerecek ve destekleyecek şekilde

yukarıdan aşağıya yapılandırılması gerekmektedir.

3.İlke: Beyaz yakalıların yoğun olarak yer aldıkları süreçlerde gelişmenin

sağlanması için daha elverişli ortam oluşturulmalıdır.

4.İlke: Çevrim zamanları, süreç maliyetleri ve\veya müşteri tatminin

ölçülmesi ve değerlendirilmesinde gerçekleştirilen kapsamlı iyileştirmeler, değişim

mühendisliğinin büyük bir kısmının başarısının ölçülmesinde kilit göstergeler olarak

ortaya konmalıdır.

5.İlke: İşletme, süreçlerde direk görev alan tüm personele, sürecin analizi ve

yeniden tasarlanmasında görev vermelidir. 

8

6.İlke: Üst düzey yöneticiler değişim mühendisliğinin tüm aşamalarında yer

almalıdır.

7.İlke: Değişim mühendisliği uygulamalarında diğer hususlardan ziyade

sürecin performansı optimize edilmeye çalışılmalıdır.

8.İlke: İletişim ve güvenilirlik, değişim mühendisliğinin başarısında gerekli

temel özellikler olmalıdır.

9.İlke: Sürecin performansını belirlemek, uygulama öncesi ve sonrası

sonuçları karşılaştırabilmek için dikkatlice planlanmış bir ölçüm sistemi

tasarlanmalıdır.

10. İlke: Değişim mühendisliği projesine mevcut bir sürecin örgüt için

gerçekten gerekli olup olmadığı sorusu ile başlanır. Eğer cevap evet ise, öncelikle

sürecin günün şartlarına uyum sağlayacak şekilde iyileştirilmesi, daha sonra da diğer

süreçlere göre optimizasyonu gerekmektedir.

11. İlke: Değişime karşı bir takım psikolojik ve duygusal engellerin ortaya

çıkabileceği ve bunların değişim mühendisliği projesi boyunca dikkatlice

yönlendirilmeleri gerektiği mutlaka göz önünde bulundurulmalıdır.

12.İlke: Değişim mühendisliği projesi içinde yer alan kişiler, süreç içindeki

rollerinin ne olduğunu anlamak için yüklendikleri sorumlulukları nasıl uygulamaları

gerektiği konusunda eğitilmelidir.

Yukarıda verilen 12 ilke, başarılı bir değişim mühendisliği projesinde ortaya

çıkabilecek temel sorunlara geniş bir perspektiften bakmaktadır. Bu ilkeler aynı

zamanda değişim mühendisliği modelinin temelini de oluşturmaktadır. Söz konusu

ilkeler sadece değişim mühendisliği projesinin nasıl yapılandırılacağını değil bunun

ötesinde örgütün gündelik görevlerini de nasıl yürüteceğini ortaya koymaktadır.

Değişim mühendisliği projesinde çalışmaya başlamadan önce, şirketin tüm bu 12 ilke

ışığında kendi kültür yapısını gözden geçirmesi gerekecektir. Belki de herhangi bir

süreçte radikal reform girişimlerini başlatmadan önce çalışanların davranış ve

9

anlayışlarını iyileştirilmesine yönelik ön araştırma yapmak gerekli ve faydalı

olacaktır.

2.2 Değişim Mühendisliğinin Amacı ve Araçları

Değişim mühendisliğinin amacı; organizasyonda performans düzeyini

yükseltmektir. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet, kalite, hız ve hizmettir.

Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak, ürünleri müşteriye süratle ve

en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığının bazı

temel göstergeleridir.

Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için

organizasyonda tüm süreçlerin , yapı, sistem ve politikaların temelden yeniden

düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde

durur. Amaç organizasyonel performansta "atılım"'ı gerçekleştirmektir.

3.Değişim mühendisliği "otomasyon" demek değildir. Otomasyon ve bilgi

teknolojilerini, değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılan araçlar olarak

görmek daha doğrudur.

4.Değişim mühendisliği "re-organizasyon" kavramı ile de karıştırılmamalıdır.

Değişim mühendisliği, reorganizasyon kavramını da içeren daha geniş boyutlu bir

kavramdır.

5.Değişim mühendisliğini "rehabilitasyon" veya "iyileştirme" kavramlarını da

içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir.

6.Değişim mühendisliği, performansı artırmayı hedeflemekle birlikte,

organizasyonda küçülmeyi ifade eden "downsizing" ve organizasyonda optimal

büyüklüğün önemini vurgulayan "rightsizing" kavramları değişim mühendisliği

uygulamalarında yararlanılan tekniklerdir.

10

7.Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır. Bu

çerçevede toplam kalite yönetiminin organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesinde

yararlanılacak bir yönetim anlayışı olduğunu söyleyebiliriz.

8.Değişim mühendisliğini "yeniden yapılanma"nın ötesinde "yeniden inşa"

olarak ifade etmek çok daha doğrudur.

9.Son yıllarda çok sık olarak kullanılan "yalın organizasyon" esasen değişim

mühendisliği alanında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden bir tanesidir. Yalın

organizasyon, organizasyonda müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde

karşılayabilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesini, gereksiz ve katma

değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. Bu

çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan "sıfır hiyerarşi" ,

"kademe azaltma (delayering) , delegasyon, çalışanları güçlendirme (empowerment),

ekip çalışması gibi kavramların özünde yalın organizasyon modelinin temel unsurları

olduğunu belirtmeliyiz. Müteşebbis (entrepreneur) kavramı yerine son yıllarda

"intrapraneur" kavramının kullanılmasının gerisinde yatan neden insan kaynağına

daha fazla önem verilmesini vurgulamak içindir. "Intrapreneaur", çalışanların

işletmeyi, kendilerine aitmiş gibi görmeleri, hissetmeleri ve buna göre davranmaları

demektir. Kademe azaltma, sıfır hiyerarşi , yetki devri, delegasyon, ödüllendirme,

ekip çalışması, Çalışanlara Hisse Senedi Satış Planı (ESOP) v.s., uygulamalar

çalışanların güçlendirilmesi için önem taşıyan yönetim araçlarıdır. "Kurumdaşlık"

kavramı da esasen çalışanların organizasyondaki önemini vurgulamaktadır.

10.Değişim mühendisliği ile "esnek üretim" arasındaki ilişkiyi de açıklamakta

yarar bulunmaktadır. Esnek üretim, bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda

üretmeyi ifade etmektedir. Değişim mühendisliği, organizasyonel değişimde tam

zamanında üretim sisteminin uygulanmasını benimseyen bir yönetim tekniğidir.

11.Bir diğer yeni yönetim tekniği "dış kaynaklardan yararlanma"

(outsourcing) dır. Dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) nihai olarak

organizasyonel küçülmeyi (downsizing) beraberinde getiren bir yeni yönetim

11

tekniğidir. Örneğin, organizasyonun çalışanlara yemek hizmetini bizzat sunması

yerine bu işi dış firmalara ihale etmesi sözkonusu olabilir.

12.Son olarak değişim mühendisliğinin "bütünsellik" özelliği üzerinde

durmak gerekir. Değişim mühendisliği, tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji,

standartlar, kontroller vs.) ve sosyal yönleri (organizasyon, çalışanlar, motivasyon,

ödüllendirme vs.) ile bir bütün olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır.

Değişim mühendisliği; otomasyon, toplam kalite yönetimi, çalışanların

güçlendirilmesi, dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing), yalın organizasyon, sıfır

hiyerarşi, kademe azaltma , esnek üretim, benchmarking gibi yeni yönetim

tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir.

2.3 Değişim Mühendisliği'nin Süreç ve Aşamaları

Değişim mühendisliği çalışmalarına başlayabilmek için öncelikle, ana

süreçlerin belirlenmesi, bu süreçlerin iş tanımlarının hazırlanması, her sürecin

ayrıntılı analizinin yapılması ve basitleştirilmesi, her süreç projelerle ilgili olarak

görev grupları oluşturulması, oluşturulan bu grupların faaliyete geçmesi için gerekli

olan eğitim ve uygulama çalışmalarının yapılması gereklidir.

Değişim mühendisliğinin temel felsefesi, işbölümünden ve dolayısıyla

fonksiyonel örgüt yapılarından vazgeçip, işi başından sonuna kadar bir elemanın

yapabileceği şekilde tasarlamaya dayalıdır. İşin uzman örgüt bölümleri arasında

kademe kademe yapılmasından, bir kişinin başından sonuna kadar götürmesini

sağlayacak yeni bir yapıya dönüşmesi için aşağıdaki süreç takip edilir [1] .

12

2.3.1 Liderin ve değişim mühendisliği ekibinin belirlenmesi:

Değişim mühendisliği için ilk şart liderin seçimidir. Uygulama programı

yukarıdan aşağıya doğru yayıldığı için tepe yönetimin kabulü ve katılımı oldukça

önemlidir. Ayrıca çalışmalar için diğer sorumlular belirlenir. Ancak, bütün

elemanların katılımını sağlayacak ve kimden gelirse gelsin, her yeni fikri

değerlendirecek bir anlayışla çalışmalar yürütülmelidir. Bu aşamada süreci oluşturan

kişiler, süreçlerle ilgili kararlara katılmalı, yani her sürecin çalışmasını sağlayan grup

içinde kararların alınmasına imkan tanınmalıdır. Böylece

- Tepe yöneticileri detaylara boğulmayarak asıl amaçlara ve bu amaçları

gerçekleştirecek işlere konsantre olur,

- Karar alma süreci daha yalın bir hale gelir,

- İşletme genelinde dinamizm artar,

- Personelin motivasyonu sağlanarak, yenilikçi olmalarına imkan sağlanır,

- İşletmenin toplam başarısı yükselir ve,

- İşletmenin yapısı daha esnek bir nitelik kazanır.

2.3.2 Mevcut görev ve yapıların belirlenmesi:

Değişim mühendisliği çalışmaları, faaliyetler sonunda elde edilen değerler

(çıktı) ve bunları elde etmek için kullanılan kaynaklar (girdi) hakkında bütün

ayrıntıların belirlenmesi ile başlar. Bu ayrıntıları belirlemek için 5N 1K sorularını

sormak gerekir.

NE? Değişim ve yeniden yapılanmadan önce organizasyon yapısının ne

olduğunu ve ne tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gerekir.

13

Ne tür bir organizasyon yapısına sahibiz? (Kamu organizasyon, özel

organizasyon, kâr amacı gütmeyen organizasyon vs.)

Ne tür problemle karşı karşıyayız?

Niçin? Neden? Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya niçin naden

gerek olduğu iyi bir şekilde ortaya konulmalıdır.

Ne zaman? Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya ne zaman

başlaması gerektiği bir zaman planlaması yapılarak ortaya konulmalıdır. Değişim ve

yeniden yapılanma sürecinde tüm yapılacak işlemleri,n kilomöetre taşlarının bir

zaman akım şeması içersinde gösterilmesi gereklidir.

Nasıl? Organizasyon içerisinde değişimin nasıl gerçekleştirileceğine ilişkin

bir stratejik planlama yapılmalıdır. Stratejik planlama organizasyonun değişim ve

yeniden yapılanma ile başarmak istediği ve ulaşmayı arzuladığı amaçları ve bunun

nasıl yapılabileceğini ortaya koyan bir planlama ve proglama aracıdır.

Nereye? Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanma reformu ile nereye

ulaşılmak istenildiği öncelikle organizasyonun vizyon bildirisi içerisinde açık bir

şekilde ortaya konulmalıdır. Stratejik planlama içerisinde ayrıca organizasyonda

üstlenilen misyon ile nereye ulaşılmak istenildiğinin açık ve anlaşılr olması gerekir.

Kim? Organizasyonda değişimi kim gerçekleştirecektir. Bu sorunun cevabı

tek bir kişi değildir bir ekiptir. Bu ekibi oluşturacak üyelri şöyle sıralaya biliriz.

- Tepe yönetiminin desteği ve proje koordinatörlüğü: Bu seviyedeki

yöneticiler çalışmalara sürekli olarak destek sağlayarak personeli motive etmelidir.

14

Hatta daha iyi sonuçların alınabilmesi için tepe yöneticilerini temsilen bir personel

görevlendirilmelidir. Bu kişi, aynı zamanda projenin teknik sorumluluğunu taşıyan

ve işletmeyi etkili ve verimli bir hale getirmek için koordinatör görevini de yürüten,

zamanının büyük bir kısmını bu projeye harcayabilecek kişi olmalıdır.

- Proje koordinasyon komitesi: Gerçekleştirilecek projenin koordinatörü

başkanlığında diğer görev gruplarına liderlik yapan kişilerden oluşur.

- Grup liderleri: Görev grup liderleri ya tepe yönetimi tarafından belirlenir ya

da grup üyelerince demokratik olarak seçilir. Liderler genel olarak grup üyelerini

motive edebilecek, tecrübeli ve yol gösterici olma özelliğini taşıyan kişiler arasından

seçilir. Bu kişiler aynı zamanda grupların başarısından ve diğer gruplarla bir

bütünlüğün sağlanması için genel koordinasyondan da sorumludurlar.

- Üyeler: Bu kişiler, projelerin gerçekleştirilmesi için istekle çalışan, işlerinin

detaylarını bilen, konularında iyi yetişmiş kişilerden oluşur. Bu kişiler verilen görevi

layığı ile bitirebilecek sorumluluğa sahip olmalıdır.

2.3.3 Örgütün değerlerinin yeniden şekillendirilmesi

Çıktıların ve değerlerin kalitesi, hızı, maliyeti ve benzeri sonuçların nasıl

daha iyileştirileceği araştırılır. Katma değer sağlamayan, işi yavaşlatan ve

karmaşıklaştıran işler çıkarılır. Çıktı elde etmek ve daha iyi bir değer üretmek için

yeni süreçler tanımlanır ve öncelik sırasına konur. Böylece, daha etkili çalışan bir

yapıya ulaşılmaya çalışılır.

15

2.3.4 Harekete geçme ve değişimi satma:

Değişim mühendisliği toplam kalitede olduğu gibi, aşağıdan yukarıya değil,

yukarıdan aşağıya doğru yürütülür. Dolayısıyla, mutlaka tepe yöneticilerinin

desteğini almayı gerektirir. Daha sonra, şekillendirilen yeni yapı örgüt elemanlarına

tanıtılır ve uygulama için harekete geçilir. Bunun için, orta ve alt kademe

yöneticilerinin ikna edilmesi ve harekete geçirilmesi gerekir. Bu amaçla gerekli

teşvik ve ödül sistemleri de hazırlanır.

2.3.5 Değişime Direnmenin Nedenleri, Değişime Direncin Ortadan

Kaldırılması

2.3.5.1 Değişime Direnmenin Tanım

Herhangi bir örgütte çalışan pek çok kişi bulunduğu durumdan şikayetçi

olmasına rağmen, değişme olgusundan korkar. İnsanların daima değişime karşı

olduğu popüler bir efsanedir. Her canlı gibi, her toplumsal açık sistem gibi örgüt de

durulum içinde olmak ister, değişmeye karşı koyar. Örgütün çalışanlarında,

gruplarının gücünde ve kültürlerinde meydana gelen değişmeler bireylerin

davranışsal tepkilerine neden olur [6].

Örgütlerin insan davranışları analiz edildiğinde genellikle çalışanların büyük

bir kısmının aktif olarak değişime karşı direndikleri gözlemlenebilir. Değişme,

çalışanlar üzerinde işten atılma, yeni işi sevip sevmeme konusunda şüpheler yaratır.

Yine değişmeyle birlikte çalışanların çalışma biçimleri ve birbirleriyle kurdukları

ilişkiler sarsıntı geçirir. Aynı iş ortamında çalışan insanların oluşturduğu grup

ilişkisinin sarsılması, çalışanların gruptan ayrılması anlamına gelebilir. Bununla

beraber değişim belirsizlik getireceğinden, mevcut durumlarından şikayetçi olmayan

için güvensizlik ortamı demektir. Geleceklerinin belirsiz olması durumunda

çalışanlar işlerini olumsuz şekilde gerçekleştirirler.

16

Çoğu kişiler açık ve gizli olarak değişikliklere engel olmak eğilimindedirler.

Çünkü, değişme alışılandan vazgeçmeyi öngörür. Bu neden ile çalışanlar değişimin

şimdiki durumu daha kötüleştireceği inancını taşırlar. Özellikle gizli direnç söz

konusu olduğunda ve bu direnç değişim uzmanları tarafından algılanmadığında,

değişim çalışmaları aksayabilir. Çalışanların açık dirençleri; grevler, işi yavaşlatma,

sendikalaşma biçiminde olurken, gizli tepkileri ise;örgüte bağlılığın ve güdülenmenin

azalması, yanlışların artması, devamsızlıkların artması gibi biçimlerde olabilir.

Çalışanın değişim üzerine çok kafa yormasından ya da mevcut durumun kendisi için

çok uygun olmasından dolayı, ona yönelik herhangi bir değişiklik girişimi tehdit

olarak algılanabilir. Bu da değişime karşı direnç yaratabilir. Buradan da anlaşılacağı

gibi, direnme; bireyi değişimin etkisinden korumaya dönük davranışın göstergesi,

kısaca değişime karşı en tipik birey ya da grup tepkisidir.

Direnme konusunu derinlemesine araştıran psikologlar, örgütsel değişime

karşı gösterilen direnmenin karşılıklı kabul edilebilir amaçların geliştirilmesini

sağlayabildiği için olumlu bir değer olarak algılanması gerektiğini de ifade

etmişlerdir. Onlara göre değişime direnme aydınlatılması gereken noktalara dikkat

çekebilir. Hatta önerilen değişiklik çoğunluğun zararına ise bunun anlaşılması ve

durdurulması türünden bir işlevi de yerine getirebilir.

Değişmelere olan direnç eğer işgörenin belirli ihtiyaçlarını tatmine yönelik bir

davranış olarak görüldüğü ölçüde daha iyi anlaşılabilir. Buda ancak A.H. Maslow’un

ihtiyaçlar hiyerarşisi modelini anlamakla gerçekleşir. Maslow ihtiyaçları beş kısma

ayırmıştır. Bunlar[7]:

Fizyolojik ihtiyaçlar, emniyet ve güvenlik ihtiyaçları, ait olma ve sevgi

ihtiyacı, saygı ihtiyacı, kendini gerçekleştirme ihtiyacıdır.

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi modeli örnek alınarak çalışanların

ihtiyaçlarının karşılanmaması durumunda direnişlerle karşı karşıya kalınabilir.

Bu anlamda, aktif direniş; kasti sabotaj, planları bozma, bilinçli olarak hata

yapma, işten kaçma veya uzaklaşma şeklinde olabilir. Üst yönetimin başarılı ve etkin

çalışması ile aktif direnç pasif dirence dönüştürülebilir. Bu durumda, çalışanlar daha

az iş yapma, öğrenme eğiliminde olmama gibi davranışlar sergilerler. Bir sonraki

17

aşamada ise pasif direnç kayıtsızlık şeklinde ortaya çıkar. Yani çalışanlar değişime

karşı olduklarını ilan etmeseler de değişim çalışmalarına aktif destek sağlamazlar.

Son aşama değişim zorunluluğunun çalışanlar tarafından kabul görmesidir.

Değişimin yararları çalışanlara iyi anlatılırsa kişiler heyecanla işe sarılır ve

işbirliğine girer.

Sonuç olarak, yoğun değişim ortamında rekabetçi olabilmek için, her örgütün

hem içsel işleyişini, yani süreçleri, yapıları ve sistemlerini yönetebilmeyi, hem de

dışsal çevrede meydana gelen değişikliklere adapte olabilmeyi öğrenmesi gerekir.

Örgüt için bu değişim ve öğrenme nasıl kaçınılmazsa bunlara karşı direnç de o

derece kaçınılmazdır. Çalışanlar çeşitli nedenlerden dolayı değişime karşı direnirler

veya değişiklikleri anlayarak yöneticilere yardım edip değişimi yerine getirmeye

çalışırlar.

2.3.5.2 Değişime Direnmenin Nedenleri

Değişim, rasyonel ve duygusal reaksiyonları harekete geçirdiğinden değişim

sürecinde, çeşitli kaynaklardan dirençle karşılaşılmaktadır. Değişikliğe karşı

tepkilerin nedenleri rasyonel, örgütsel, psikolojik, ekonomik, sosyolojik olmak üzere

beş tanedir.

Rasyonel Nedenler

Değişimin niteliği, türü ve süreci tepkilerin ortaya çıkmasında oldukça

önemlidir. Bu nedenler şunlardır:

Herhangi bir değişimin direnme ile karşılaşmaması için onun en uygun

zamanda ortaya atılması gerekir. Yönetici bu görevi yerine getirirken, değişimin hem

işletmenin hem de toplumdaki diğer olaylarla ilişkisini ve zaman planlanmasını

dikkate almak zorundadır. Aynı zamanda örgütlerindeki her değişimde çalışanların

uyumu için belli bir zamanın verilmesi gerektiğini de bilmesi gerekir.

18

Diğer taraftan değişimin maliyeti de önemlidir. Kazandıracaklarından

maliyeti çok yüksek olan değişim programları direnç yaratabilir.

Yapılan her değişim sırasında çalışanlar bu durumu öğrenmek için fiziksel ve

bedensel ek çaba gösterirler. Yeni durumu anlamama onlarda başaramama kompleksi

yaratabilir. Ayrıca bu ek çaba kişilerin mevcut rahatını bozmak demektir. Bu

durumda çalışanlar öğrenme konusunda yardım edilmeyip, sorunlarıyla tek başına

bırakılırsa değişime tepki gösterebilir.

Örgütsel Nedenler

Değişimin teknik açıdan işletmeye uygunluğu da önemlidir.

Her örgütün içinde durağanlığını sağlayan sistemler vardır. Bu sistemler

örgütün iç yapısını oluştururlar. Yani örgüt bu yapıyı devamlı kılabilmek için

değişime direnç gösterir. Özellikle işletmeye aktarılan ve uygulanmaya çalışılan

değişimler, örgütün biçimsel (formal) yapısı üzerinde değişikliklere neden olabilir.

Değişim nedeniyle bazı bölümler veya servisler ortadan kalkar veya işlevlerini

yitirirler. İşte bu durum, işletmelerde eski ilişkileri bitirip yeni ilişkilerin ortaya

çıkmasına neden olur. Böylece mevkisini, yetkilerini, bir takım sosyal olanakların

kaybeden kişiler doğal olarak değişime karşı gelirler.

Her örgüt birbirine bağlı alt sistemlerden oluşmaktadır. Birinin diğerini

etkilemeden değişimi gerçekleştirmek mümkün değildir. Değişim bir grup üyelerinin

gereksinmelerini karşıladığı ölçüde üyeleri açısından çekici olacaktır. Bu çekicilik

üyelerin başkalarını etkileme ve başkaları tarafından etkilenmeye daha yatkın olmaya

yol açar [3].

İşin yeniden tasarımı ve yapısal bir değişme çalışanın uzun yıllar üstlendiği

sorumluluğu başkasına vermesine neden olur. Bu da değişime olan direnci ortaya

çıkarır.

Grup hareketleri değişmede bir baskı unsuru olarak ortaya çıkar. Özellikle

grup üyeleri değişimi istememişlerse değişime karşı çıkarlar. Grup ortamında

19

değişim, birden fazla kişileri etkilediğinden, grubun tepkisi bireylerin tek tek

tepkilerin toplamından daha fazladır. Grup üyeleri, ekonomik kayba sebebiyet verse

bile bir takım değişimleri, kendi prestijleri, aralarındaki birlik ve ilişkilere hatta

maharetlerine tehdit olarak götürüp direnme yoluna giderler.

Örgüt içindeki yetki, sorumluluk ve karar verici otoritenin yeniden dağılımı

veya değişimi örgütte bir takım tepkilere sebep olur.

Kaynak dağılımında en büyük paya sahip olan bireyler ve gruplar, kaybın

ekonomik olarak kesilmesi korkusuyla oluşan değişimlere tepki gösterirler.

Psikolojik Nedenler

Çalışanlar sürekli yaptıkları, alışkanlık haline gelmiş işlerin yerine yeni işleri

yapmada zorluk çekerler. İşgörenin, bir işte uzun yıllar alan ustalaşmasının, bir

değişmeyle elinden alınması; yeni işin acemiliğinin içine atılması korkusu, onu

kendini savunmaya itmektir.

Güvenliğe şiddetle ihtiyaç duyan insanlar özellikle değişime karşı çıkarlar.

Çünkü değişim onların güvenlik duygularını tehdit etmektedir .

Psikolojik direncin bir başka sebebi bireyin gelirinin azalması şüphesinden

kaynaklanmaktadır.

İnsanlar algılama zorluğu, dikkat etmeme gibi psikolojik nedenlerden dolayı

meydana gelen değişimi fark edemezler. Bunun yanında otomasyondan oluşan

üretim hattında çalışan kişiler üretilen işin sonucunu görmediklerinden kendilerinde

işe karşı ilgisizlik duygularının oluştuğunu hissederler. Bu da kişilerin değişime karşı

direnç göstermelerine neden olur.

Çalışanların tepki vermesinin bir başka nedeni ise başkalarının ne düşüneceği

hakkındaki korkularının olmasından kaynaklanır.

20

Değişim çalışanlar için belirsizlik anlamına gelmektedir. Örgüt üyeleri

açısından beliren bu durum, değişimlerin gelecekteki etkileri hakkında üyelerin

yeterince bilgi sahibi olmamalarından kaynaklanmaktadır. Belirsizlik ise daima

tehdit edici bir unsur olarak direnmeyi davet etmektedir.

Örgütler büyüdükçe, çalışanlarından uzaklaşmaktadır. Küçük örgütlerde

çalışanlar önemli bir yere sahipken, büyüyen işletmelerde kişinin yaptığı işlerin

boyutu küçülmektedir. Özellikle örgütte otomatik olan ve olmayan yerlerde çalışan

kişiler arasında bazı faktörlere bağlı olarak farklılıklar saptanmıştır. Şöyle ki,

otomasyonda işe olan dikkat ve çalışanlar arasındaki mesafe daha fazladır. Bu da

bireyler arasındaki etkileşimi azaltmaktadır. Bununla beraber, otomasyon

teknolojisindeki gürültü de çalışanlar arsındaki etkileşimi ortadan kaldırmaktadır.

Hem iletişim eksikliğinden ortaya çıkan kişiler arası yabancılaşma hem de örgütün

çalışanından uzaklaşması kişilerde tepkiye neden olabilir.

Değişme kimi zaman çalışanlar arasında yarış olmasına neden olmaktadır.

Yarışmaya yanaşmak istemeyenler, yarışmaktan korkanlar, yenileşmeye karşı

direnebilir [5].

Ekonomik Nedenler

Çalışanların değişmeyle ilgili olarak en büyük korkuları teknolojik

otomasyondur. Çalışanlar otomasyona, işlerini kaybedecekleri korkusuyla direnç

gösterirler. Çünkü çalışanlar eski öğrenmiş olduğu bilgi, yetenek ve alışkanlıklarını

kaybederken, yeni teknolojinin gerektirdiği yeni süreç ve teknikleri öğrenmek

zorunda kalırlar. Çalışanlar uzun vadede bu değişimin ekonomi için daha faydalı

olacağı ve yeni iş imkanları yaratacağına inanmakta güçlük çekerler. Bir işi

öğrenmek için yıllarını vermiş olan kişinin yapacağını makine gerçekleştirirse,

çalışanın verdiği bütün emekler yok olur. Onun için önemli olan kendisinin ve

ailesinin bugün ki refahıdır. Hem statünün hem ustalığının ve ekonomik gücünün

kaybolması hem de yeniden bilinmeyen bir şeyi öğrenme zahmeti bireyi değişimlere

karşı direnmeye götürebilmektedir.

21

Değişmelerden dolayı, çıkarların ortadan kalması da direnmeyi ortaya çıkarır.

Çıkarları ortadan kalkan ve zedelenen kişilerin sayısı ve gücü ne kadar fazla ise

direnmede o kadar güçlü olur.

Sosyolojik Nedenler

Değişme girişimleri, yalnızca çalışanı etkilemez, aynı zamanda çalışanların

meydana getirdiği grupları da etkiler. Bu nedenle çalışanlar içinde bulundukları

grubun varlığını kaybetmesinden korktuklarından değişime karşı çıkarlar.

Değişim özellikle gruplarda var olan biçimsel olmayan ilişkileri tehdit eder.

Çalışanın eski iş grubundan ayrılması hatta eski iş arkadaşlarının bazılarının

haksızlıklara uğramaları veya işten atılmaları grup havasını bozacağından

değişimlere karşı tepkiler kaçınılmaz olur.

Değişmenin amaçları ile grubun amaçları uyuşmadığı zaman çatışma ortaya

çıkabilir. Grup üyeleri bu çatışmadan kaçınmak için değişime karşı direnişe geçerler.

Örgütlerde var olan gruplar yöneticileriyle birlikte çalışmaya alışmış

olabilirler. Değişimle birlikte yöneticilerin değişmesi grup üyelerinde korkuya ve

tepkiye neden olur.

2.3.5.3 Değişime Direncin Ortadan Kaldırılması

Değişime karşı direnci ortadan kaldırmak için örgüt yönetiminin ve

yönetimce görevlendirilen değişim görevlilerinin bilmesi gereken yollar vardır.

Bunlar:

22

Etkin Vizyon ve Misyon

Örgütsel değişimi gerçekleştirme ve buna karşı olan direnci azaltmanın bir

yolu örgütün etkin vizyon ve misyona sahip olmasıdır.

Vizyon, örgütün gelecekteki fotoğrafını ifade eder. Bir örgüt vizyonu, en basit

şekliyle, tüm çalışanların paylaştığı örgütün geleceğine ait bir resim demektir.

Misyon ise, örgüt üyelerine bir istikamet vermesi ve anlam kazandırması

maksadıyla belirlenmiş ve örgütü bezer örgütlerden ayırt etmeye yarayacak uzun

dönemli bir görev ve ortak bir değer şeklinde tanımlanabilir. Misyon vizyonu

gerçekleştirmek için bir araçtır. Bir merdivenin tepesi örgüt için ulaşılması gereken

yerdir. Yani vizyonunu ifade eder.

Örgüt çalışanlarına örgütün etkin bir vizyona ve misyona sahip olduğu iyi bir

şekilde anlatılırsa, bu kişilerin değişimi kabullenmeleri daha kolay olacaktır.

Katılım

Katılım direnmeyi en az seviyeye indiren en etkili yenilik getirme

yöntemlerinden biridir. Değişimden etkilenen kişilerin, değişimin geliştirilmesi,

yaratılması, planlanması ve uygulanması aşamalarına katılması muhtemel direnci

azaltır.

Katılım sayesinde çalışanlar değişimi sahiplenirler. Katılıma sağlanan

insanların kendilerini değişim amaçlarına uydurmaları daha kolaydır. Hatta kararlara

katılım sayesinde yapılacak yeniliğin örgüte olduğu kadar personelin amaçlarına da

nasıl hizmet edeceği öğrenilmekte, böylece örgütsel amaçlarla bireysel amaçların

bağdaşması, yönetimle astlar arasında olması muhtemel çelişkilerin çözümlenmesi

olanak içerisine girmektedir.

23

İletişim

Örgütlerde oluşan bir çok sorunun temelinde çalışanlar arasındaki iletişim

eksikliği gelmektedir. İletişim, katılımın tercih edilmediği, doğrudan ve zorlayıcı

yaklaşımların benimsendiği değişim durumları da dahil olmak üzere, tüm değişim

ortamlarında hayati bir önem taşır. Tüm değişikliklerde, sebeplerin açıklanması,

aciliyet derecesinin anlaşılması ve tüm ilgililerin değişimin ne demek olduğunu

öğrenmeleri için iyi iletişim sağlanarak, direnişin azalmasına yardımcı olunabilir .

Eğitim

Yeni teknik bilgiler gerektiren veya kişilerin yeni düşüncelere yabancı

kalmasına sağlayan değişimde eğitim oldukça önemlidir. Örgütlerde değişime karşı

oluşan direnişler uygun eğitim programları ile azaltılabilir. Eğitim yoluyla çalışanlar

değişimin getireceği yararları ve iş kolaylıklarını öğrenerek belli bir rahatlığa

kavuşurlar. Böylece ilgili personel önceden değişikliğe hazırlanmış olur. Özellikle

değişimin uygulanmasına yardımcı olmak üzere tasarlanmış bir eğitim yaklaşımı,

hem iyi bir iletişim kurmak hem de katılımı sağlamak için bir araç olabilir. Özellikle

bilgi eksikliğini gidermek ve yanlış bilgileri düzeltmek amacıyla eğitim

çalışmalarının önemi artmaktadır.

Pazarlık ve Anlaşma

Değişimden etkilenecek kişilerle, değişimin amacı, kapsamı, metodu ve süresi

konusunda pazarlık yapmayı ifade eder.

Örgütsel değişim açısından pazarlık, önerilen değişim programı üzerinde

çalışanın desteğini sağlamak üzere yönetimle çalışanın uzlaşmaya varmasıdır.

Uzlaşmada her iki tarafında çaba ve fedakarlık göstermesi gerekir. Yani, pazarlıkta

yönetimin grup veya kişi tarafından getirilen her öneriyi peşin olarak kabul etmesi

söz konusu olamayacağı gibi, grubun veya kişinin de yönetimden gelen her öneriyi

kabul etmesi mümkün değildir.

24

Bu yöntemle değişime tepki gösteren kişiler pazarlık yoluyla

ödüllendirilebilir. Yeniliklerle artan örgütsel icraatın sonunda kişilerin kara ortak

edilmesi ve onlara artan üretimden prim verilmesi gibi ödüllerle tepkileri azaltılabilir.

Baskı ve Zor Kullanma

Bu yöntem genellikle direnci ortadan kaldırmaktan ziyade bunları önleyecek

tehdit, şantaj, zor kullanmayı gerektirir. Başka yöntemlerin uygulama imkanının

olmadığı durumlarda yöneticiler, güç ve otorite kullanarak, değişikliklerin kabul

edilmesini zorlayabilirler.

Manipülasyon ve Kooptasyon

Diğer yöntemlerin çalışmadığı ve uygulanmasının mümkün olmadığı

durumlarda, yönetim bilgileri ve kaynakları değişimleme (manipülasyon) taktiğini

direnci gidermek için kullanılabilir. Manipülasyon, herhangi bir olayı değiştirerek

kişilere farklı bir şekilde sunup, kişilerin olayı farklı bir şekilde algılamasını

sağlamayı ifade eder. Bu başlangıçta direnci azaltabilir, fakat eğer kişi manipüle

edildiğini anlarsa ileride daha büyük sorunlar çıkabilir. Bu yöntem oldukça riskli bir

yöntemdir.

Kooptasyon ise, örgütsel değişime karşı olanları o konunun parçası haline

getirmeyi ifade eder. Kişi bu yöntemle, sorunların tanımlanmasında ve

çözümlenmesinde söz sahibi olmaktadır. Kooptasyon bir başka deyişle hem

manipülasyonun hem de katılımın bir şeklidir .

25

Taviz Verme

Bu yöntem kullanılarak değişime karşı olan kişilere tavizler verilir. Var olan

direnç azaltılmaya çalışılır. Değişiklik uygulamalarında, önemli görevleri bu kişilere

vererek masrafsız bir şekilde onlardan yararlanılabilir .

Gönüllü Arama

Değişime olumlu tutumu olan, gönüllü kişilerle başlamak diğer çalışanları

yüreklendirip, imrendirebilir.

2.4 Değişim Mühendisliği Uygulamalarının Sonuçları

Değişim mühendisliği uygulamalarının beklenen başarıyı sağlaması bazı

şartlara bağlıdır. Üst yönetimin öncülüğünde oluşturulan bir aciliyet ortamında,

müşteriden işletmenin içine doğru yapılacak bir çalışma gereklidir. İkinci olarak

insanların değişimi kabullenmesinin güçlüğünü dikkate alarak, personeli güçlendiren,

iletişimi geliştiren, fikirleri dinleyen ve tutarlı davranan yöneticilerin başarısı yüksek

olacaktır.

Ayrıca şu noktalara da dikkat edilmelidir:

Vizyon: Herkesin aynı amaca yönelendirilmesi ancak tüm kaynakların nasıl

olmasının gerektiği konusunda ortak bir görüş sağlanmasıyla mümkün olabilir. Böyle

bir görüş geliştiremeyen kuruluşlar amaçlarını odaklayamaz ve kargaşa yaşarlar.

Nitelik: Personelin yeni süreçleri gerçekleştirecek niteliklerde olması gerekir.

Bu nitelikler teknik, liderlik veya iletişim ağırlıklı olabilir.

26

Kaynaklar: Değişimi sağlayacak tüm kaynaklar sağlanmadan değişim

gerçekleşemez. Söz konusu kaynaklar; insan, para, bilgi, araç-gereç olabilir.

Uygulama Planı: Gerçekleştirilecek faaliyetler, sorumluluklar, hedef tarihler

bilinmeden başlanacak bir değişim başarılı olamaz. Çünkü çalışanlar bir sonraki

adımlarının ne olacağını bilemeyebilirler.

Unutulmaması gereken bir başka konu da mevcut sistemin tüm öğelerinin her

zaman net olarak algılanamadığıdır. Başka bir ifadeyle sistem öğelerinin bir görünen

bir de görünmeyen yönleri vardır. Değişim mühendisliği çalışmalarının başarıyla

gerçekleşmesi için, görünmeyen öğeleri ortaya çıkararak değişimi sağlamak gerekir.

2.5 Değişim Mühendisliğini Uygulayan İşletmelerde Görülen

Değişiklikler

İşletmeler, klasik yönetim düşüncesinden sıyrılıp değişim mühendisliğini

uygulamaya geçtiğinde işletmelerde bir takım değişikliklerin yaşandığı görülecektir.

Değişim mühendisliğini uygulayan işletmelerde aşağıdaki değişiklikler görülür [1] .

İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru değişir.

İşler, basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.

İnsanların rolleri kontrol edilenden yetkilendirilene doğru değişir. 

İşe hazırlama yetiştirmeden eğitime doğru değişir.

Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası faaliyetten sonuçlara

değişir.

İlerleme kriterleri performanstan yeteneğe değişir.

Değerler koruyucudan üretkene değişir.

27

Yöneticiler amirden antrenöre değişir.

Örgüt yapıları hiyerarşiden sadeliğe doğru değişir.

Üst düzey yöneticiler skor tutucudan lidere doğru değişir.

2.6 Değişim Mühendisliğinde Başarısızlığa  Sürükleyen Hatalar.

Değişim mühendisliğinde başarılı olmak için işletmelerin izleyeceği

stratejilere bağlıdır. Başarılı olmak için başarısızlığa sürükleyen hataları yapmamak

gerekir. Bunları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz [1] .

Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak.

İş süreçleri üzerinde yoğunlaşmak.

Sürecin yeniden tasarlanması dışında her şeyi göz ardı etmek.

İnsanların değer ve inançların ihmal edilmesi

Çok erken vazgeçmek

Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak

Sorunun ve değişim mühendisliği çalışmasının kapsamının tanımlanmasına

öncelik vermek

Mevcut şirket kültürlerinin ve yönetim davranışlarının değişim

mühendisliğinin başlamasını engellemelerine izin vermek.

Değişim mühendisliğinin en alttan en üste doğru uygulamaya çalışmak.

Çalışmayı yönetmek üzere, değişim mühendisliğini anlamayan bireyleri

görevlendirmek.

Değişim mühendisliğine ayrılan kaynaklar konusunda cimrilik etmek.

Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek.

28

Enerjinin pek çok büyük değişim mühendisliği projesi arasında dağılması

Genel müdürün emekliye iki yıl kala değişim mühendisliğini uygulamaya

başlamak.

Değişim mühendisliğini, kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak.

Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında

geriye çekilmek.

Değişim mühendisliğinin çalışmasını sürüncemede bırakmak.

Tüm bu faktörler değişim mühedisaliği projelerinde başarısızlığa etki eden

faktörlerdir.

2.7 Türkiye’de Değişim Mühendisliği  Uygulamalarında

Karşılaşılabilecek Güçlükler

Değişim mühendisliği diğer tüm yönetim modellerinde olduğu gibi belli bir

disiplin, kararlılık eğitim, liderlik ve yetenek gerektirmektedir [5] .

Tüm yönetim modellerinde olduğu gibi uygulamada bir takım problemlerle

karşılaşma ihtimali her zaman bulunmaktadır. Uygulamada karşılaşılan güçlük ve

problemleri görüp onlardan kaçınmak çalışmalarımızda bizi başarıya ulaştıracak

önemli adımlardan biridir.

Türkiye açısından bir takım güçlükler bulunmaktadır. Bunları şu şekilde ifade

etmemiz mümkündür.

Tepe yönetimin kararlılık ve desteğindeki eksiklikler.

Örgüt kültürü kavramının istenildiği ölçüde anlaşılamaması nedeniyle

çalışmaların teori düzeyinde kalması ve uygulama safhasına geçememe.

29

Her yeni uygulamada olduğu gibi bir takım zorluklar ve bu zorlukların sebep

olduğu zaman alıcı işlemler sebebiyle hedeflerden taviz verme.

Liderlik ve motivasyon eksikliği.

Teknolojik ve sosyal tekniklerin uygulamaya geçirilmesinde toplumsal kültür

ve bunun yansıması olan örgüt kültürü göz ardı edilerek yönetim modelinin aynen

kopya etme yoluna gidilmesi ve neticede uyum sorununun yaşanması

Yönetimin vizyon eksikliği ve çoğu zaman modele ve yönetim tekniğine

geçici bir modaymış ve zamanı geldiğinde unutulacak veya vazgeçilecekmiş gibi

bakılması.

Ekip çalışması yerine bireysel çalışmalara ve çekişmelere meydan verilmesi.

İş süreçlerinin fonksiyonel bağımlılıktan kurtarılamaması.

İç\dış müşteri kavramının işletme içinde oturtulamaması.

Toplumsal kültürün geliştirilememesi

Her aşamada eğitim eksikliği.

Tedarikçilerle olan yanlış ilişkiler ve yan sanayi yetersizliği.

Teşvik ve ödül sistemlerindeki eksiklikler ve yetersizlikler.

Sendikalar, dernekler, meslek odaları ve bunun gibi tutucu yapılar.

2.8 Değişim Mühendisliğini Uygulayan İşletmelerden Örnekler

Ford Motor Co'da Değişim Mühendisliği:

Değişim mühendisliği uygulamalarının en etkili olanlarından biri, Ford Motor

Company'nin muhasebe bölümünde gerçekleştirilen projedir. 1980'lerin başında

ABD'de otomobil sektöründe yaşanan kriz tüm firmaları etkilediği gibi Ford'u da

30

etkilemiş ve yöneticilerini çeşitli bölümlerden kesintiler yapmaya zorlamıştır.

Muhasebe bölümü de bu kesintilerden nasibini alan bölümlerden birisi olmuştur.

Kesintilerden evvel 500 kişinin çalıştığı bölümde, yeni edinilen bilgisayar

sistemlerinin de yardımı ile % 20 oranında bir kesinti yapılarak 400 kişi kalmıştır.

Ford'un rakiplerinden olan Mazda'nın muhasebe bölümünde ise sadece beş kişi

çalışmaktaydı. Bu rakam farklılığı Mazda'nın ve Ford'un satış hacimlerine göre

ayarlama yapılınca bile inanılmaz boyutlarda kalmaya devam ediyordu. Ford'u

rahatsız eden bu durum, belki de yeni bir dönemin başlangıcı sayılabilirdi.

Muhasebe operasyonlarını inceleyen Ford üst yönetimi, faturalama

işlemlerinin inanılmaz zaman ve para kaybına neden olduğunu belirlediler. Her

seferinde yazılan faturalar listelerle karşılaştırılıyor, yalnış olanlar tekrar yazılıyor,

iade edilen ürünlerin faturaları iptal ediliyor ve faturalar bir bölümden, diğer bölüme

geçerken bu işlemler tekrarlanıyordu. Ford bu probleme çözüm olarak "kağıtsız

faturalama" fikrini ortaya attı. Siparişler veri tabanına girilecek ve her türlü işlem

veri tabanında gerçekleştirilecekti. Bu küçük değişiklik, muhasebe bölümü

nüfusunun % 75 oranında azaltmıştı. Ford'un ödeme kuralı "faturayı alınca ödeme

yaparız" iken, "malı alınca ödeme yaparız" oldu.

Ford'u başarıya götüren bu değişikliklerin ana ilkelerini aşağıdaki gibi

özetlememiz mümkündür.

Görevlere göre değil, sonuçlara göre organize et.

Süreçlerin, süreçlerin çıktılarını kullananlar tarafından gerçekleştirilmesini

sağla.

Bilgi analizi, bilgi toplama veya üretme süreci ile sentez et.

Kaynaklar coğrafi olarak birbirinden uzak olsa da, hepsi bir aradaymış gibi

planla.

Sonuçlarını entegre etme yerine, paralel faaliyetleri birbirine bağla.

Karar verme işlemini, süreçlerin gerçekleştirildiği yer ve zamanda sonuçlanır

ve sürecin içine kontrolü yapılandır.

31

Bilgiyi bir kere ve kaynakta edin.

Büyük düşün.

IBM

IBM' in yan kuruluşu olan IBM Credit Corporation, IBM'ın sattığı bilgisayar

program ve hizmetlerin finansmanını yapmaktadır. Müşteri alımlarının finansmanın

gerçekten karlı bir iş kolu olduğu düşünülürse, IBM Credit, IBM'nin en çok önem

verdiği işletmelerden birisidir.

IBM Credit'in operasyonu ilk yıllarda mağara devrinden fırlamış gibiydi.

IBM'nin bölge satış temsilcisi bir finans talebi için aradığında birçok formalitelerden

geçmekteydi.Bu sürecin tamamı ortalama altı gün sürmekte ve hatta bazen iki hafta

gibi bir süreye uzamaktaydı. Satış temsilcisine göre bu git gel çok uzundu; zira bu

süre içinde müşteri başka bir finans kaynağı bulabilir, başka bir bilgisayar satıcısı

tarafından baştan çıkarılabilir; hatta, tüm satış anlaşmasından vazgeçebilirdi.

Böylece; satış temsilcisi defalarca tekrar tekrar arayıp, "Benim anlaşmam nerede? Ne

zaman çıkacak?" diye sorardı. Doğal olarak kimse bu sorunun yanıtını bilmezdi,

talep zincirin

biryerlerinde yitip gitmiş olurdu çünkü.

IBM Credit bu süreci iyileştirmek için pek çok yol denedi. Örneğin;

temsilcinin anlaşmanın durumu hakkındaki sorularını yanıtlayacak bir kontrol ofisi

kurulmasına karar verildi. Yani, her bölümün talebi, zincirin bir sonraki halkasına

iletmesindense, talep ilk alındığı kontrol ofisine gelecekti. Burada bir yetkili,

tamamlanmış olan her adımı kağıdı tekrar göndermeden önce işaretleyecekti. Bu

çözüm gerçekten de bir sorunu halletmişti: kontrol ofisi labirentin içindeki her

talebin yerini biliyor ve satış temsilcisine istediği bilgiyi verebiliyordu. Ama ne yazık

ki bu bilginin bedeli, gelgit zincirine bir halka daha eklenmesi olmuştu.

En sonunda, IBM Credit'teki iki yöneticinin aklına bir fikir geldi. Bir

finansman talebini alıp beş adım boyunca kendileri dolaştırdılar. Her ofisteki

32

personelden, o anda yapmakta oldukları işi bir yana bırakıp talebi her zamanki gibi

işletmelerini istiyorlardı. Tek fark talebin birilerinin masasındaki evrak yığınlarının

arasında bir yerlerde beklememesiydi. Bu denemenin sonucunda, asıl işin

yapılmasının yalnızca doksan dakika yani bir buçuk saat aldığını gördüler. Geriye

kalan zaman yani ortalama yedi gün, formülün bir bölümünden diğerine

gönderilmesi sırasında tüketiliyordu .

Sonuçta IBM Credit, uzmanların kendi kontrolörleri, fiyat veren görevliler

vs.-yerine genel sorumluları getirdi. Artık başvuru formu bir bürodan diğerine

gönderilmiyor ve anlaşma temsilcisi adı verilen tek bir kişi formla ilgili tüm işleri

yürütüyordu. Bölümler arası paslaşmalar ortadan kalkmıştı. Bir genel sorumlu dört

uzmanın yerine nasıl geçebilirdi? Eski süreç aslında çok derinlerde yatan

varsayımlara dayanmaktaydı.

IBM Credit, anlaşma temsilcilerinin kullanması için yeni ve kapsamlı bir

bilgisayar sistemi geliştirildi. Çoğu durumda, bu sistem temsilciye işi için gerekli

tüm desteği sağlamakta. Zor taleplerde ise, temsilci, az sayıdaki uzmanlardan kredi

kontrolü, fiyatlama, vs. konularında uzman olan kişilerden yardım alabiliyor. Bu

aşamada bile paslaşmaya gerek kalmıyor. Zira genel sorumlu ile yardım aldığı

uzmanlar bir ekip halinde birlikte çalışıyorlar.

Yeni tasarımın sağladığı performans artışı inanılmaz boyutlardaydı. IBM Credit, 7

günlük süreci 4 saate indirmişti. Üstelik, personel sayısında artış yapmadan hatta,

elemanların sayısında küçük bir azaltma da yapmıştı. Ayrıca şirketini üstlendiği

anlaşmalar yüz kat artmıştı. %100 değil yüz kat! IBM Credit'in başarısı-çevrim

zamanında %90 oranında azalma ve verimliliğin yüz kat artması-bizim değişim

mühendisliği tanımımıza tam anlamıyla denk düşmektedir. Şirket süreçte, radikal bir

değişiklik yaparak performansında çarpıcı bir sıçrama gerçekleştirmişti.

Taco-Bell ve Hallmark

Değişim mühendisliğini bir yerde zorunlu kılan unsurlardan birisi de, son

yıllarda inanılmaz bir şekilde gelişen bilgi teknolojisidir. Teknolojinin kullanılması

değişim mühendisliği prensiplerinden biri haline gelmiştir.

33

Bu prensipten faydalanan firmalar arasında Taco-Bell ve Hallmark, değişim

mühendisliği sonucu başarıyı yakalamışlardır. Taco-Bell bilgi teknolojisinden

faydalanarak, yönetim katlarını ortadan kaldırmıştır. Bölgesel Fast Food lokanta

olmaktan, ABD çapında bilinen bir isim olmayı başarmıştır. 1982'de 1500 lokanta ile

500 milyon dolarlık bir şirket iken 1992'de 3600 lokanta ve 3 milyarlık bir şirket

olmuştur. 2000 yılındaki hedefleri ise, 20 milyar dolarlık şirket olmaktır. Taco-

Bell'in "K-minus" diye bilinen süreç yapılanmalarından biri mutfakta geçen zamanı

minimuma indirmiş ve lokantalarda yemek üretimi değil, yemek servisi anlayışını

Taco-Bell'de yerleştirmiştir.

Hallmark ise, klasik tebrik kartı markası olmaktan, her kişiye uygun kart

üretir hale radikal değişiklikler sonucu ulaşabilmiştir. Bütün ABD çapındaki

satışların  özetlerini anında holding yönetimine ileten karar destek sistemleri ve kart

tasarımından üretimine değin beraber çalışan takımlar, Hallmark'ın piyasaya

planlanandan sekiz ay evvel ürün sürmesinde etkili olmuşlardır.

Miller Bira

Değişim mühendisliği ve Benchmarking kararı alarak önce yoğun eğitime

önem verildi ve içinde fabrika müdürü, personel müdürü ve işletmeden yöneticilerin

olduğu gruplar oluşturuldu. Gruplar kalite, üretim, paketleme ve sevkıyattan sorumlu

oldular. Sonuç olarak yönetici kadrosundan % 52 ve ücretlilerden % 30 azaltarak

aynı üretimin daha fazlası yapıldığı görüldü.

Değişim mühendisliğini uygulayan ve bu uygulama sonucunda başarılı

neticeler almış olan şirketlerden bazı örneklerin ne kadar çarpıcı olduğu

görülmektedir.

Sandoz

Ülkemizde yapılan çalışmalarda da benzer sonuçların alındığı söylenebilir.

Sandoz ilaç fabrikasında yapılan değişim mühendisliği uygulaması, buna bir örnek

olarak gösterilebilir. Sandoz daki çalışmaya, gerçekte üretim alanının dar gelmesine

34

bir çözüm arayışı ile başlanmış, ancak, sorun sonuçta değişim mühendisliği

yaklaşımı ile ele alınmıştır.

İlaç sanayinin genelinde olduğu gibi, başlangıçta Sandoz'da da yaygın üretim

şekli dikey bölümlemeye dayalıdır. Örneğin, bir bölüm, bir işi alıp yapar, sonra bir

başka bölüme iletir ve sorumluluğu orada biter. Toz karıştırma bölümünde yan

mamul üretilir. Bu tür üretim şekli depolama ve üretim gibi ilave işlemleri

gerektirmektedir. Bu işlemler ise, oldukça maliyetlidır. Sürekli stok miktarını kontrol

etmek gerekir ve üstelik yeni bir değer oluşturulmaz. Bu çalışma yöntemine altenatif

ne olabilir? diye sorulmuş, sonunda üretimi dikey olarak değil, yatay olarak organize

etme fikri öne çıkmıştır. Bunun için, üretimi, baştan alıp sonuna kadar götürecek

şekilde değiştirmek gerekmektedir.

Bunu gerçekleştirmek için, iş merkezlerinin birbirleriyle doğrudan ilişkide

olacağı bir mekan hazırlanmış, makinalar mümkün olduğu kadar birbirine

bağlanmıştır. En önemlisi ise, ilgili ürün hattından tek bir bölümün sorumlu

olmasıdır. Bu çalışma öncesinde Sandoz'da granülasyon, tabletleme, kaplama,

drajeleme ve kutulama gibi ana bölümler bulunup, bu bölümler ayrı ayrı şefler

tarafından yönetilmektedir. Sonuçta çok basit gibi görünen değişikliklerin, Sandoz'a

büyük kazançlar sağladığı görülmüştür. Örneğin, dünyadaki Sandoz topluluğu içinde,

Türk Sandoz, en kısa üretim süresine sahip duruma gelmiştir. Şimdi bu yöntemle

Sandoz'un, dünya genelinde ana ürünlerin üretim süresini 20 iş gününün altına

indirmeyi hedeflediğinden bahsedilmektedir. Oysa, bu süre şimdiden 10 iş gününün

altına inmiştir. Üretim ön süresi yüzde 40, mekan ihtiyacı ise yüzde 25 oranında

azalmış, yan mamul stokları yüzde 95 azalarak, yüzde 5’e inmiş, mamul stokları ise

yüzde 20 düşmüştür.

Kodak:

Değişim mühendisliğinin bir diğer örneği Kodak'ın rekabet karşısında

yaratmak durumunda kaldığı ürün geliştirme sürecidir. 1987'de Kodak'ın ezeli rakibi

Fuji, 35 mm. ve tek kullanımlık yeni bir fotoğraf makinesini piyasaya sürdü. Müşteri

35

bu makineyi içinde filmiyle birlikte satın alıyor, bir kez kullanıyor ve sonra

imalatçıya geri veriyordu. İmalatçı da film bastıktan sonra makineyi yeniden

kullanılmak üzere parçalara ayırıyordu. Kodak'ın bu makineyle rekabet edecek bir

ürünü yoktu. Hatta üzerinde çalışılan bir model bile yoktu. Şirketin geleneksel ürün

geliştirme süreci, Fuji'nin makinesine rakip bir ürünün yaratılması için 70 hafta

harcanmasını gerektirmekteydi. Bu kadar uzunu bir gecikme, Fuji'ye mükemmel bir

başlangıç yapma ve bu yeni pazarda öne geçme avantajını sağlayacaktı. Kodak,

Fuji'ye bu avantajı vermemek için ürün geliştirme sürecine değişim mühendisliğini

uyguladı.

Ürün geliştirme süreçlerinin çoğu, ardışıktır ve bu da süreci yavaşlatır. Paralel

süreçlerde ise, farklı nedenlerden dolayı bir yavaşlık sözkonusudur. Örneğin, ilk önce

kameranın gövdesini tasarlayanlar işlerini tamamlar, ardından objektif kapağı

tasarımcıları, ardından film sürme mekanizmacıları tasarımcıları... kısacası, bu

sürecin yavaş olması çok doğaldır.

Kodak ürün geliştirme sürecine, CAD/CAM - Bilgisayar destekli tasarım/

Bilgisayar destekli imalat adı verilen yenilikçi bir teknoloji sayesinde değişim

mühendisliğini uygulayabildi. Bu teknoloji, mühendislerin, çizim masaları yerine

bilgisayar istasyonlarında tasarım yapabilmelerini sağlamaktadır. Sadece, kağıt

yerine ekran üzerinde çalışabilmek bile tasarımcıların bireysel verimliliklerini

arttırmaya yeterliydi; bu tür bir teknolojinin kullanımı ise, bir bütün olarak süreç

üzerinde marjinal bir etki sağlayacaktı.

Kodak'ın sürecine değişim mühendisliğini uygulayabilmesini sağlayan

teknoloji bütünleşik bir ürün tasarım veri tabanıdır. Bu veri tabanı her gün tüm

mühendislerin çalışmalarını toplar ve uyumlu bir bütüne dönüştürür. Her sabah,

tasarım grupları ve bireyler veri tabanını inceleyerek, başka birisinin önceki gün

yaptığı çalışmaların kendileri veya tasarımın tümü için bir sorun yaratıp

yaratmadığına bakarlar. Sorun varsa, haftalarca ve hatta aylarca boş yere uğraşmak

yerine o sorunu anında çözerler. Dahası bu teknoloji imalat mühendislerinin alet

tasarımına on hafta içinde, yani ürün tasarımcıları ilk proto tipi oluşturur oluşturmaz

başlamalarını sağlamaktadır. Kodak'ın, uyum mühendisliği adı verilen yeni süreç,

36

uzay ve otomotiv endüstrilerinde yaygın olarak kullanılmış ve son zamanlarda

tüketici ürünleri şirketlerinin de ilgisini çekmeye başlamıştır. Kodak, uyum

mühendisliği sayesinde 35 mm.'lik ve tek kullanımlık fotoğraf makinesini kavramdan

üretime geçirmek için gereken süreyi nerdeyse yarı yarıya azaltarak otuz sekiz

haftaya indirmiştir. Dahası, yeni süreç sayesinde ürün tasarımı bitmeden çalışmaya

başlayabilen alet tasarımcılarının görüşlerinden yararlanarak daha kolay ve ucuz

şekilde imal edilebilecek bir tasarım yaratılabilmektedir. Kodak tek kullanımlık

makinenin, alet ve imalat maliyetini % 25 oranında azaltmıştır.

37

3. SONUÇ

Küreselleşen dünyada işletmeler, küreselleşmenin getirmiş olduğu rekabete

dayanabilmek ve ayakta kalabilmek için değişime ve bu değişimin getirmiş olduğu

şartlara ayak uydurmak durumundadırlar.

Hızlı bir değişim içinde bulunan dünyamızda örgütler planlama, denetim ve

kontrollü büyüme yerine hız, yenilik, esneklik, kalite, hizmet ve maliyete önem

vermek durumundadırlar. İşletmelerin bu yeni gerçeklere uymalarını sağlayacak tek

çözüm ise kimilerine göre değişim mühendisliğidir. Bunlara göre değişim

mühendisliği on maddelik bir projenin herhangi bir maddesi olamaz. O tek

maddeden oluşan bir listedir. Çünkü değişim mühendisliği iş yapma şeklini tamamen

yeniden icat etmektir. Yapılan çalışmalarda iş tasarımından örgüt kültürüne dek

işletmenin her köşesini etkileyecektir.

Değişim mühendisliği zaman ve iş kaybının yanı sıra değer üretmeyen işleri

de ortadan kaldırmaktadır. Değişim mühendisliği kontrol, anlaşma, bekleme, izleme,

gözleme gibi bir örgütün içindeki sınırlar yüzünden ve süreç bölünmesini telafi

etmek amacıyla gerçekleştirilen verimsiz işleri ortadan kaldırır ve böylece insanlar

gerçek işe daha fazla zaman ayırabilirler.

Değişim mühendisliği sonrasında çalışanlar görevlerinden daha büyük bir

bütünlük, yakınlık ve tamamlama duygusu elde ederler ve böylece işleri daha tatmin

edici hale gelir. Amaç müşteri tatminini sağlamaktır. Bu nedenle çalışanlar müşteri

üzerinde yoğunlaşırlar, bu sadece patronu mutlu etmenin yada bürokrasiyi geçmeye

çalışmanın ötesinde bir misyon da kazandırır [3].

Değişim mühendisliği sonrasında işte “uzmanlaşmak” diye bir kavram

kalmaz, personelin uzmanlığı ve deneyimi arttıkça işi de gelişir. Değişim

38

mühendisliğinin uygulandığı süreçlerdeki elemanlar değer üreten işlere daha çok ve

değer üretmeyen işlere daha az zaman ayırmaya başlarlar. Çalışanların işletmeye

katkıları artar ve bunun sonucu olarak değişim mühendisliğinin uygulandığı

ortamlarda çalışanlara sağlanan maddi imkanlar da yükselir. Ancak, değişim

mühendisliğinin uygulandığı ortamlarda bir de mücadele faktörü vardır. İşlerin

tatmin ediciliği arttıkça, zorluğu ve mücadele gereği de artar. Eski rutin işlerin

büyük bir kısmı ortadan kaldırılmış yada otomasyona geçirilmiştir. Eski modeldeki

basit insanların gerçekleştirdiği basit görevlerin yerini yeni modelde akıllı insanların

gerçekleştirdiği karmaşık görevler almıştır. Bu da işgücüne giriş için gerekli nitelik

sınırını yükseltir. Dolayısıyla değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamlarda basit,

rutin ve vasıfsız görevlerin sayısı çok azdır [5].

Değişim mühendisliğine gereken önemin verilmediği birçok süreç yenileme

uzmanınca telafuz edilmektedir. Niçin önem verilmediği incelendiğinde ise ilk olarak

birçok yöneticinin işletmesinde radikal bir değişikliğe gerek olmadığı düşüncesi

gelmektedir. İkinci olarak da iş süreçleri yeniden tasarlandığında yöneticilerin

yetkilerinde azalma meydana gelebilecektir, bu nedenle isteksiz davranılmaktadır.

Günümüz dünyasında ayakta kalabilmek güçlü bir liderliği, müşteri ile onun

ihtiyaçları üzerinde yoğunlaşmayı ve üstün süreç tasarımı ile bunun uygulamasını

gerektirmekte. Değişim mühendisliği, başarılı olmanın bu ön şartlarını yerine

getirmek için şirketlerin sahip olmaları ve kullanmasını bilmeleri gereken araçlardan

birisi. Bunların yanında bu yöntem bir tedavi mucizesi sunmuyor. Hızlı, kolay ve

acısız bir çözüm önermiyor. Tam tersine, beraberinde zorlu ve ağır bir iş getiriyor.

Şirketleri yönetenlerin ve o şirketlerde çalışan insanların, çalışma tarzlarının yanı sıra

düşünme tarzlarını da değiştirmelerini gerektiriyor.

Özetle değişim mühendisliği, “eski işleri, eski yöntemlerle yaparak farklı

sonuçlar almanın mümkün olmadığı” felsefesi ile, özellikle yönetim süreçlerinde

köklü değişiklikler hedefleyen bir tekniktir. Bu yaklaşım ve düşünce örgütün mevcut

durumunu gözönüne almadan, doğrudan hedeflere yönelik olarak gerçekleştirilen bir

39

değişim süreci ve gerçekten titizlikle uygulandığı takdirde, beklenen sonuçları almak

mümkün olmaktadır.

40

KAYNAKÇA

[1] http://www.izto.org.tr/NR/rdonlyres/B942DEAC-917E-4200-81F5-

2D065174DF75/4313/DegisimMuh.pdf (26.11.2005)

[2] http://www.istanbul.edu.tr/siyasal/Turkce/Dergi/Sayi%2023-

24/12.htm (29.11.2005)

[3] http://www.canaktan.org/yonetim/degisim-yonetim/yeni-

organizasyon.htm (06.12.2005)

[4] http://uretim.meb.gov.tr/EgitekHaber/s74/Dmuh.htm (06.12.2005)

[5] http://www.sitetky.com/frameset/ot/otmak07.html (05.12.2005)

[6] http://www.girisim.com.tr/bankatek/sayi13/bankvezam.htm

(07.12.2005)

[7] http://www.isguc.org/arc_view.php?ex=29&hit=ny (07.12.2005)

41