Uvod

Organizacioni sistemi su po svojoj prirodi otvorenog karaktera. Delegiranje u organizaciji se odvija po ideji da je svaka organizacija po svojoj strukturi i dinamici jedinstvena, pa da prema tome organizaciono rešenje ne može biti jedinstveno i univerzalno za sve organizacije, već se u zavisnosti od situacije u kojoj se nalazi data organizacija, ono formira po potrebi. Faktori koji utiču na delegiranje poslova i zadataka spadaju u šire okruženje u šta uključujemo kulturu, tradiciju, finansijsko tržište, tehnološki razvoj.Interni faktori koji utiču na sistem delegiranja poslova su:

1. veličina preduzeća (broj zaposlenih)2. stanje tehnologije3. starost organizacije4. uticaj postojeće na novu organizacionu strukturu

Preduzeća se na osnovu ovih faktora dele u sledeće grupe:1. Preduzeća branioce – stabilnost odnosa i minimalizacija delegiranja poslova i visoko

formalizovana komunikacija sve do stepena birokratske organizacije2. Istraživače – aktivni u delegiranju3. Analizatore – razvijaju i delegiraju samo proverene ideje4. Reaktore – opažaju promene u okolini, ali ništa ne preduzimaju da uvedu inovacije u

delegiranju

Organizovanje poslova i zadataka

Poslovi i zadaci su odredjeni po hijerarhijskim nivoima upravljanja. Sva prava upravljanja imaju vlasnici kapitala, ali racionalnijeg funkcionisanja, oni deo svog autoriteta prenose na predsednike, direktore i menadžere, i retko kad na radnike i to radnickom participacijom. Tipovi hijerarhijske organizacije razlikuju se po strukturi i odnosima medju tim organima. To su:1) linijski model2) linijsko štabni3) linijsko funkcionalni4) projektni5) projektno matricni6) divizioni7) strategijske poslovne jedinice8) inovativni modelOsnovne karakteristike svih modela su hijerarhija autoriteta i linijski karakter naredjivanja i kontrole.Linijski model je prenet iz vojne organizacije i komunikacija u prenošenju naredbi se vrši direktno izmedju nadredjenih i podredjeniih po liniji hijerarhije. Prednost linijske organizacije je što su striktno podeljene nadležnosti i dužnosti, a nedostaci su u tome što se od nadredjenih traži prevelika širina znanja, jer je specijalizacije slabo ili nikako razvijena, pa se svi podredjeni obracaju svom predpostavljenom za sva pitanja. Ona se retko koristi i to u malim preduzecima.Linijsko štabni model se razlikuje od linijskog u tome što se za pojedina pitanja uvode štabni organi. Ovi organi su specijalizovani za odredjene vrste poslova i služe rukovodeocima kao savetnici. Oni su podredjeni rukovodeocima i nikome ne mogu naredjivati, vec im je uloga iskljucivo savetodavna.Mešoviti model podrazumeva da najviši rukovodilac prenosi svoj autoritet na niže rukovodeoce koji su usko specijalizovani za pojedine oblasti (finansije, marketing, kadrove...) i oni postaju merodavni u toj funkciji za celo preduzece. Na taj nacin se radnici više ne obracaju jednom šefu za sva pitanja, vec u zavisnosti od pitanja, odlaze kod direktora te službe. Ovako organizovana preduzeca imaju visok stepen specijalizacije i bolju podelu radnih mesta, a samim tim i viši nivo kvaliteta rada preduzeca.Projektni model podrazumeva pored postojanja glavnog direktora, postojanje direktora projekata koji se delegiraju po potrebi, tojest po formiranju projekata. Ovi direktori odgovaraju glavnom direktoru, a ispod sebe imaju tim koji radi za njih. Ovakav model se koristi u inovativnim preduzecima koja funkcionišu po principu projekata. Postoje dva tipa ovakvih organizacija:a) projektni tip u kome su direktori projekta dosta samostalni, a na raspolaganju imaju službe koje su ukljucene u projekte, a takodje i službe koje su univerzalne, tojest koje rade na svim projektima.b) matricni tip je visoko funkcionalan, jer su sve funkcije u organizaciji podeljene na specijalizovane službe za odredjene posleove. Integralno vršenje projekta vode glavni projektanti. Ovakav vid organizacije je visoko funkcionalan u praksi.Divizioni model je organizovan slicno funkcionalnom, jer ga karakterišu specijalizovane jedinice koje su ovde striktno podeljene, tako da funkcionišu sa velikom odgovornošcu i veoma su samostalne. Ove jedinice se mogu formirati po proizvodu, tržištu ili kombinovano. I pored postojanja ovih divizija, samo preduzece zadržava funkciju kadrova, istraživanja, razvoja i finansija. Ovakvo organizovanje je povoljno za manja preduzeca koja se mogu brzo prilagodjavati tržištu, a i mogucnost kontrole na niskim nivoima hijerarhije je velika.

Medjutim, povecan broj menadžera, svaki na celu jedne jedinice, sa vecim stepenom autonome cesto zamagljuje sliku o ciljevima samog preduzeca. Pored ovoga, zamerka ovom modelu je da ukoliko su jedinice formirane po proizvodima, one mogu biti jedna drugoj konkurencija, a rade za istu firmu.SPJ je najmanja organizaciona celina za koju je moguce napraviti poslovnu strtegiju. Ovaj model se ne razlikuje od divizionog, osim kada se u obzir uzmu decentralizacija upravljanja i stepen autonome divizionih menadžera. Najbitnija razlika, a po cemu je ovaj model dobio i ime, je mogucnost jedinica da u ovom modelu same formiraju svoje strategije. Dok se u divizionom modelu, strategije donose centralizovani, ovde se one donose autonomno, ali u skladu sa strategijskim poslovnim podrucjima (Strategic Business area).

Delegiranje i odlučivanje

Odlučivanje je izbor jedne od ponuđenih alteranativa na osnovu njihovog vrednovanja i identifikovanja ograničenja. Vrednovanje alternativa se vrši korišćenjem tehnika granične (marginalne) analize (poređenja dodatnih prihoda koji proizilaze iz dodatnih troškova, ali i za poređenje drugih faktora). Cilj je pronalaženje najboljeg odnosa između koristi i troškova (ostvarenje cilja uz najniže troškove ili ostvarenje najviših koristi uz nepromenjene troškove). Savremene tehnike odlučivanja u uslovima neizvesnosti su analiza rizika; stablo odlučivanja i teorija korisnosti.Analiza rizika se javlja u nekoliko formi i u nekoliko različitih oblasti u upravljačkom računovodstvu, kao što su: analiza sigurnosti i planiranje sigurnosti, osiguranje kvaliteta, analiza kretanja investicionih ulaganja, analiza prekoračenja plana itd. Svrha analize rizika je kvalifikacija rizika i određivanje mogućih uticaja identifikovanih rizika.Kada se rizici identifikuju , svaki rizik se procenjuje u smislu rizika i vremena, s obzirom ne moguć uticaj. Procenjivanje se sastoji u određivanju verovatnoće da se rizik ostvari i moguć uticaj rizika, ukoliko se javi. Određivanje verovatnoće uključuje i procenjivanje kolike su verovatne šanse i statusom investicije u vreme kada se rizik može javiti.Drugi korak u analizi rizika je određivanje mogućeg uticaja identifikovanih rizika. Ovo se postiže kombinacijom kvantitativne i subjektivne analize primenom modela eksterne i interne analize stručnjaka, koja bi se periodično obavljala, a čiji rezultati bi se odgovarajućim softverom obrađivali sa ciljem njihovog približavanja. Ponavljanje postupka u određenom broju ponavljanja dalo bi i očekivanje eventualne štete. Ovim bi se izbegle eventualne greške subjektivnih procena učesnika u procesu ocenjivanja. U nekim slučajevima uticaj može biti direktno procenjen. S druge strane, dodatne analize mogu biti neophodne radi određivanja ukupnog uticaja na investiciju, kada rizici ne moraju uključiti samo sopstvene troškove, već mogu isto tako uticati na ostale aspekte investicije. Kvantifikacija uticaja rizika kod kvaliteta proizvoda može biti još kompleksnija od troškova ili rizika promene planova.Iskustva sa rizicima treba uvek da budu uključena u analizu. Rezultat kombinacije kvantitativne i subjektivne analize je procenjivanje svakog rizika u smislu verovatnoće javljanja i mogućeg uticaja.U upravljanju rizikom, posebno kod analize rizika, moguće je primeniti veći broj metoda: metodu simulacije, regresionu analizu, analizu kritične tačke, metodu opsega, analizu osetljivosti, analizu verovatnoće, metodu drvo-događaja, analizu vrednosti i dr. Izbor metode često zavisi od karakteristika investicije, raspoloživog znanja i iskustva i mogućnosti primene programskih paketa. Uvažavajući korisnost svih raspoloživih metoda za analizu rizika, posebno se sugeriše primena analize osetljivosti, analize verovatnoće i analize vrednosti.Analiza osetljivosti pokazuje promenu vrednosti kriterijuma efikasnosti odluke (interna stopa rentabilnosti, neto sadašnja vrednost, rok povraćaja sredstava i dr.) sa promenama ključnih varijabli (prodaja, investicioni, operativni troškovi i dr.). Analiza osetljivosti obezbeđuje

odgovor na pitanje koja je od varijabli zaista najznačajnija za ocenu odluke, ukazuje na kritična područja, koja u cilju obezbeđenja uspešnosti zahtevaju preduzimanje adekvatnih mera u procesu upravljanja realizacijom i eksploatacijom odluke. Na primer, analiza osetljivosti Projekta turističkog kompleksa „TNB” (tab.24), ukazuje da je projekat osetljiv na dvadesetoprocentno povećanje investicionih troškova i desetoprocentno povećanje operativnih troškova odnosno smanjenje obima prodaje. Projekat je posebno osetljiv na simultano dejstvo relevantnih faktora, desetoprocentno povećanje investicionih i operativnih troškova odnosno sma-njenje obima prodaje. To ukazuje da se u fazi upravljanja realizacijom odluke moraju preduzeti adekvatne mere, kako bi se predupredili mogući rizici i projekat realizovao sa planiranim ulaganjima i u predviđenim rokovima. Posebna pažnja mora biti posvećena marketingu i menadžmentu, u cilju ostvarivanja projektovane profitabilnosti. Analiza verovatnoće u upravljanju rizikom vrši se sa ciljem utvrđivanja verovatnoće pojavljivanja procenjenih vrednosti, odnosno projektovane profitabilnosti. Ona omogućuje eliminaciju ograničenja na jednu optimističku, pesimističku i realističku procenu kroz identifikaciju mogućeg raspona, svake varijable, i pripisivanje verovatnoće dešavanju svakoj od mogućih vrednosti varijable unutar toga raspona.

Odlučivanje na osnovu troškova i koristi može biti:-procena troškova i koristi projekata-poređenje koristima od ulaganja u drugu alternativu-prevođenje troškova i koristi na novčane izraze radi poređenja- troškovi i koristi se mere obračunskim cenama

3.1. Tipovi delegiranja

Tipologija delegiranja zasniva se na odnosima rukovodilac i podređeni. Tako su ustanovljena tri tipa delegiranja:a) Autokratsko – ne daje podređenima nikakvo pravo odlučivanja ni slobodu u izvršavanju zadataka, a u odsustvu rukovodilaca poslovi zaostajub) Liberalno – grupi se daju zadaci, a način izvršenja se donekle prepušta izvršiocu na slobodu. Velika je samostalnost pojedinca uz malu kontrolu rukovodioca.c) Demokratsko – suština je da se učesnici aktiviraju i da pozitivno deluju na prihvatanje zadataka i ciljeva grupe. Rukovodilac iznosi zadatke, a od grupe očekuje podelu rada, prihvatanje i izvršavanje istog. Insistira se na participaciji.

Tip delegiranja zavisi od organizacijske strukture. Organizacijska struktura je uži pojam od organizacije. Organizacijska struktura je sastav odnosa među ljudima radi izvršavanja određenih zadataka ito je najvažniji deo svake organizacije. Organizacijska struktura je sveobuhvatnost veza i odnosa između svih činilaca proizvodnje i poslovanja, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca posebno.Menadžeri sprovode konstantno usklađivanje organizacijske strukture, kako bi se postigao maksimalan učinak uz što manju upotrebu resursa. Na oblikovanje organizacijske strukture preduzeća utiče celi niz faktora, čiji su uticaji međusobno različiti, te ih menadžer sve mora poznavati kako bi se ocenio njihov intenzitet i predvideo dominantne uticaje na formiranje organizacijske strukture u nekom budućem vremenu. Svi se faktori koji utiču na oblikovanje organizacijskih struktura mogu podeliti u dve osnovne grupe:

- Spoljne faktore kojima preduzeće mora prilagođavati,- Unutrašnje faktore na koje preduzeće može uticati.

Svaki faktor mora analizirati zasebno, ali u sprezi svi faktori zajedno rezultiraju sinergijski. U kreiranju nove organizacijske strukture menadžeri moraju poći od sledećih pretpostavki:Svi faktori u organizaciji uzajamno deluju na drugogga i međusobno su povezani, uticaj barem jednog faktora može određivati izbor organizacijke strukture, ali potpuna promena jednog ili više faktora može postojeću strukturu promeniti ili čak uništiti.U izboru organizacijske strukture menadžment mora poći od faktora čiji je zbir pozitivnih rezultata najveći. Unutrašnje faktore koji deluju na organizacijsku strukturu preduzeća možemo sintetizovati u sledeće:

a) Ciljevi i strategija preduzeća,b) Zadaci i preduzeća i tehnologija preduzeća,c) Veličina preduzeća,d) Kadrovi preduzeća,e) Struktura proizvoda i usluga,f) Lokacija preduzeća.

Kako delegirati poslove?Kada se delegiraju poslovi, mora se prvo odlučiti:

1. Koje poslove delegirati?- one poslove koje zaista ne morate da uradite sami, kao što su rutinski poslovi, prikupljanje podataka kao i manje važni sastanci na kojima nije neophodno vaše prisustvo.- one poslove koji zahtevaju specijalistička znanja – koji se u tom slučaju poveravaju ekspertima, koji ta znanja poseduju. Menadžer ne mora uvek da bude upućen u određene usko stručne aspekte posla, ali mora da zna da izabere stručnjake koji taj posao mogu za njega uspešno obaviti.

2. Kome delegirati poslove?U idealnom slučaju, za delegirane poslove trebalo bi izabrati osobu koja ima znanje i veštine, motiva i vremena da bi se posao obavio na vaše zadovoljstvo. Često, međutim, moraćete da birate između osoba koje imaju manje iskustva, znanja ili veština nego što je potrebno. U tom slučaju, trebalo bi da izaberete pojedince koji su inteligentni, koji imaju pozitivan stav, i koji su pre svega spremni da nauče kako da posao obave – uz vašu pomoć i vođstvo. To je način na koji se ljudi razvijaju – a razvoj vaših ljudi treba da bude uvek vaš stalni i svesni cilj kada delegirate. Važno je takođe, da imate poverenja u osobe kojima delegirate poslove. Sigurno ne želite da vreme koje ste uštedeli delegiranjem, provedete kontrolišući da li se posao obavlja kako treba. Zbog toga je važno da izaberete osobu koja je u stanju da se nosi sa delegiranim poslom, i koja će moći da proceni da li i kada treba da zatraži vašu pomoć – pre nego što napravi grešku. Dobar način da proverite sposobnosti svojih podređenih je da im prvo prepustite male i manje važne poslove, a kada se uverite u njihovu sposobnost i moć rasuđivanja, možete biti zadovoljni – dobili ste kompetetne službenike kojim možete da prepustite i odgovornije poslove.

3. Šta treba da kažete podređenom ?

Kada delegirate posao, važno je da vaš podređeni razume:koji posao i zbog čega treba da obavišta se od njega očekuje da uradiu kom roku posao treba da završikoja ovlašćenja i resursi mu stoje na raspolaganju

u kojim slučajevima treba da vam se obrati za pomoć ili savetna koji način ćete ga voditi i kontrolisatikoje koristi možete imati preuzimanjem novih poslova (mogućnost da uči, da se dokaže ili napreduje ). Potrebno je naravno, da se podređeni usaglasi i prihvati nove obaveze.

4. Kako ćete voditi podređenog i kako ćete mu pomoći ?

Delegiranje je prvenstveno usmereno na postizanje boljih rezultata organizacije, ali je isto tako važno sredstvo u razvoju podređenih, čemu doprinose saveti menadžera kao i stalna obuka i edukacija kao neodvojivi deo ovog procesa.

5. Kako ćete pratiti i nadgledati rad podređenog ?

Uspeh delegiranja u velikoj meri zavisi od kontrole delegiranih poslova. „Delegiranje bez kontrole je abdikacija“ rekao je Andew Grove, predsednik američke Intel Korporacije. Kako se to ne bi dogodilo, veoma je važno da menadžer od momenta delegiranja posla ima pun uvid u njegovo sprovođenje. Način da se to osigura, je pre svega poštovanje unapred utvrđenih rokova u kojima se zajedno sa podređenim prati izvršenje posla, diskutuje eventualno odstupanje od plana i preduzimanje mere koje će obavljanje posla vratiti u predviđeni tok. Kontrola treba da bude veća na početku, a da se smanjuje sa „uhodavanjem“ podređenog u posao. Menadžer treba da se potrudi de ne „diše za vrat“podređenom i da ga preteranom kontrolom ometa u obavljanju posla, već da mu omogući pomogne da ostvari ono što je zacrtano. Takođe, menadžer treba da pokaže da ima poverenja u svog podređenog tako što će mu dati slobodu da posao obavi na svoj način.

KORISTI

a) oslobađa vas rutinskih i manje važnih poslovab) omogućava da se više bavite suštinskim poslovima: planiranjem, organizovanjem,

motivisanjem, kontrolom, rešavanjem problema, održavanjem bližih kontakata sa važnim poslovnim partnerima itd.

c) razvija vaše sposobnosti za upravljanjemd) problemi se rešavaju tamo gde nastanu (nema čekanja i odugovlačenja)e) podeđenima se pruža šansa da donose odluke i preuzimaju odgovornostf) razvoj podređenih i selekcija budućih menadžerag) omogućava da vi upravljate poslom – a ne posao vama

Delegiranje neće očekivane rezultate ukoliko napravite neku od sledećih grešaka:a) ako delegirate trivijalan, dosadan ili nipodaštavajući posao koji podređeni neće primiti

kao priliku da se razvija i dokažeb) ako delegirate posao podređenom koji ne može „da digne glavu“od svojih obaveza i

koji će to primiti ne kao priliku već kao teretc) ako posao delegirate podređenom koji objektivno nema sposobnosti da se nosi sa

delegiranim poslomd) ukoliko odgovornost za delegirane poslove ne prate odgovarajuća ovlašćenja i

neophodni resursi – ukoliko ne kontrolišete sprovođenje posla, ili pak preterate sa kontrolom.

Pimer delegiranja

U sudovima je delegiranje svakodnevni posao. Delegiranje mora biti izvršeno na pravi način inače će se poslovi i zadaci međusobno isprepletati što može dovesti do gubljenja dragocenog vremena. Da bi smo razumeli delegiranje, mi zaista moramo misliti na ljude. Na delegiranje se ne može gledati kao na apstraktnu tehniku, ono zavisi od pojedinaca i njihovim potrebama.Uzmimo za primer novozaposlenog koji ima malo ili nimalo znanja o poslu koji se treba uraditi.

4.1 Cilj delegiranjaCilj delegiranja je da neko drugi uradi posao.Ne samo jednostavne zadatke kao npr.čitanje priručnika i ispunjavanje formulara, već promene i donošenje odluka u zavisnosti od novih informacija. Pomoću delegiranja će zaposleni ovlašćenje da reaguje na situaciju, a da ne pitaju za mišljenje nadrenjenog. Da bi menadžer nekom drugom dao da uradi posao umesto njega, mora omogućiti:

a) da oni znaju šta menadžer želib) da imaju ovlašćenje da bi to postiglic) da znaju kako da to urade

Sve ovo zavisi od jasne komunikacie o prirodi zadatka, obima njihove slobode (npr.koje odluke im je dozvoljeno donositi a za koje odluke se moraju obratiti menadžeru),i izvoracrelevantnih informacija i znanja.Prvo pravilo delegiranja je: mogu se delegirati svi poslovi, ali ne može se delegirati sva odgovornost. Ovo brine neke rukovodioce, jer nešto može poći po zlu, ali posledice nedelegiranja su ipak još gore. Usvakom slučaju, ako menadžer efikasno delegira, sve bi trebalo ići po planu.Efikasno delegiranje je jedna od glavnihkomponenti efikasnog vođstva. Efikasno delegiranje omogućava menadžeru i celom timu da radi efikasno i da se razvija kao bi se suočili sa novim izazovima. Sa slabim delegiranjem tim uvek daje svoj maksimum i gubi dragoceno vreme. Tim neće raditi najbolje i neće razviti potrebne veštine za buduće izazove. Pravo delegiranje, ono koje poboljšava produktivnost, zahteva dobro promišljenu viziju i prioritete, te se fokusira na prave zadatke u odgovarajućem redosledu.Delegiranje poboljšava raspoređivanje vremena i to je možda jedna od najvažnijih veština za raspoređivanje vremena: menadžer dobija više vremena jer prebacuje zadatke na druge. Istraživanja su pokazala da ljudi koji delegiraju mogu delegirati deset posto zadataka više nego što to sad rade.Efikasno delegiranje tera menadžera da planira unapred. Kao posledicu će imati prepoznavanje onih zadataka koje je najbolje da sami završe. Stoga će moći bolje raditi jer delegiranje štedi vreme i energiju.Efikasno delegiranje poboljšava motivaciju. Šta i kako se delegira je takođe važno i za članove tima. To im pokazuje koliko im menadžer veruje i šta misli o njihovim sposobnostima. Ako im delegira, onda im menadžer pokazuje da veruje u njihov pristup radu, da prepoznaje i ceni njihovew talente dajući im više odgovornosti i motivacije tokom procesa. Slabo delegiranje može demotivisati tim, ako nema delegiranja pojedinciće smatrati da se njihovo znanje i veština ne cene.

Poboljšava razvoj tima. Dajući im zadatke koji u skladu s njihovim sposobnostima, zaposleni se ohrabruju da razviju svoje veštine i znanja. Ovo se može uraditi tako što im se daje zadatak koji bi inače uradio menadžer, ali uz podršku samog menadžera. Važno je da se tim razvija u novim područjima. Efikasno delegiranje je ključ ovog kontinuiranog procesa.Zadaci se bolje rade uz delegiranje. Ako se dobro usklade zadaci i ljudi kojima se delegira, zadaci će biti efikasnije urađeni. Uostalom, razvijanje ideja i veština samo doprinosi poboljšanju u izvođenju.

4.2 Prednosti i mane delegiranja

Prednosti efikasnog delegiranja su:a) ušteda vremena i menadžera i zaposlenih kako bi posvetili vreme pravim zadacimab) davanje svakog zadatka onoj osobi ili timu koji je najbolji za toc) efikasno korišćenje eksperata koji imaju više znanjad) pomaganje pojedincima i timu u razvijanju novih veština i povećanu znanjae) veće motivisanje tima jer ima je data odgovornost i jer im se veruje da će uraditi

zadatakf) jačanje uloge vođe tima jer drugima daje veću odgovornost i jer se timski rad

poboljšavag) poboljšava veštine vođstva.

Opasnosti neefikasnog delegiranja su:a) trošenje previše vremena na nadgledanje drugih a gubljenje vremena za vlastite

zadatkeb) nedodeljivanje poslova osobi ili timu koji je najbolji za to, sa posledicom da, ili ne

uradi posao, ili im treba puno više vremena nego što je dogovorenoc) neefikasno korišćenje veština tima ili znanja, nekorišćenje specifičnog znanja

eksperatad) tim i pojedinci ne razvijaju nove veštine ili proširuju svoje znanjee) tim i pojedinci su demotivisani jer im se ne daje odgovornost koju i žele i mogu

prihvatiti.

Str. 12