PrlogoEn la presente obra Habilidades directivas. Teora y
prctica, la doctora Borboa Quintero, analiza con una lente
minuciosa el interior de las organizaciones desde la perspectiva
del entorno global, nacional y regional. Incluye temas
fundamentales que determinan la esencia de una empresa exitosa,
como lo son el liderazgo, la toma de de-cisiones, los tipos de
conflicto, el cambio, el trabajo en equipo, el empowerment, el
coaching y la negociacin, en los cules se involucran los recursos
humanos, corazn de toda organizacin y que son los que realmente
garantizan la conversin de insumos en resultados. La doctora Borboa
hace nfasis en las tareas y responsabilidades de los directivos que
constituyen el rgano en el que se formulan o aprueban las
estrategias, objetivos, polticas y otras decisiones; se analizan
resultados, identifica las principales tendencias, (tecnolgicas,
econmicas, polticas, sociales), que pue-dan constituir
oportunidades o amenazas para el desarrollo actual y futuro de su
organizacin, logrando que en el entorno no slo identifique las
posibilidades de la organizacin en la satisfaccin de sus
necesidades, sino que acuda a l para satisfacerlas. Tambin expone
la ejecucin de las tareas que determinan la plataforma del
escenario central de tan interesante investigacin. Si bien es
cierto, afirma la doctora Borboa, que se requiere la identificacin
de las habilidades y conocimientos para un trabajo de direccin
efectivo, es fundamental la formacin de equipos y la adaptacin al
cambio para la creacin de habilidades interpersonales, para tomar
decisiones en condiciones de incertidumbre, para manejar conflictos
y para motivar a la gente, siempre con un pensamiento optimista,
creativo y lateral con la diseccin de ideas, esto es, aplicarlas y
desarrollarlas profesional y ticamente. La autora considera, en los
seis captulos temticos que conforman esta valiosa obra,
interesantes casos prcticos, que adems de reforzar el aprendizaje
del tema, coadyuvan a reafirmar las habilidades directivas. Adems,
sustenta las diferentes teoras aqu contempladas, en reconocidos
investigadores y autores de talla nacional e internacional. Incluye
as mismo, cuadros, figuras y grficas, con la rigurosidad cientfica
y con una metodologa acorde con las exigencias de la realidad
organizacional. Es seguro que todo estudiante, maestro,
investigador y directivo que tome en sus manos este libro, leer de
inicio a fin, propuestas interesantes enriqueciendo con ello sus
conocimientos y habilidades que le permitan actuar como estrategas
en la toma de decisiones. Nerty Navarro
IntroduccinEn Mxico, a partir de la apertura del mercado y de la
competencia global en la que los modos de produccin y de
comercializacin se tornaron cada vez ms complejos, propietarios y
directivos de empresas se preocuparon por lograr la competitividad
de sus organizaciones a travs de la eficiencia y el uso racional de
los recursos. Este entorno caracterizado por la incertidumbre y
complejidad, ha influido para que los lderes de las empresas que
desean permanecer en un mercado conformado por clientes ms
exigentes y competidores cada vez ms agresivos, realicen cambios
constantes en las formas de hacer y dirigir su organizacin. El
cambio est llegando a ser un evento cotidiano y hace necesario que
las organizaciones evolucionen simultneamente con su ambiente. Los
responsables de las organizaciones tienen que estar conscientes de
que realizar cambios desde el punto de vista estratgico
considerando el contexto externo, exige el compromiso del recurso
humano para lograrlo; este es clave para un cambio exitoso. Para
ello, el lder debe influir para que la gente en toda la organizacin
se interese y adopte un papel ms activo en el negocio como un todo.
Los directivos eficaces, deben hacer combinaciones de las
habilidades para lograr los resultados deseados. Por ejemplo, para
alentar la participacin de la gente pueden requerirse habilidades
de liderazgo, toma de decisiones, gestin de equipos de trabajo,
resolucin de conflictos, etctera. Habilidades que se sobreponen y
se apoyan unas en otras y permiten flexibilidad en el manejo de
situaciones diversas. Las habilidades que se describen en este
texto son: toma de decisiones, liderazgo, gestin de equipos de
trabajo y administracin del tiempo, resistencia al cambio,
conflicto y negociacin, empowerrnent y participacin. Cada captulo
de esta obra est estructurado considerando definiciones y conceptos
de las principales teoras de cada uno de los temas contemplados, as
como de casos para anlisis obtenidos empricamente y casos prcticos
seleccionados a travs de la bibliografa consultada, mismos que
mediante su anlisis y discusin permitirn aprehender los contenidos
temticos contemplados. Los casos para anlisis empricos muestran
principalmente a dos empresas industriales que tienen como
principal caracterstica el mantenerse en constante proceso de
modernizacin e innovacin para permanecer en el mercado. Mientras
que en algunos casos prcticos se realizaron adecuaciones a las
preguntas con el propsito de ajustarlas al contenido terico. Por
tanto, el contenido de esta obra es una recapitulacin y anlisis del
pensamiento de auto-res destacados en este campo, as como de la
experiencia profesional, acadmica y de investigacin de la autora.
Este material se realiz con la finalidad de solventar la necesidad
de bibliografa que apoye los programas de estudio de licenciaturas
y posgrados en Administracin y Negocios, considerando que la
comprensin del conocimiento aqu expresado, ser de gran apoyo en la
formacin acadmica y desarrollo profesional de los egresados, as
como de los docentes, invitndoles a que realicen comentarios y
sugerencias con el compromiso de mejorar el texto en una prxima
edicin. El contenido del libro est distribuido en seis captulos
temticos. El primero denominado "Direccin con mentalidad global"
trata sobre la conquista del mercado global, la puesta en prctica
de los enfoques culturales y econmicos para la direccin global;
habilidades estratgicas globales, etctera, incluye casos prcticos
acordes al contenido. El segundo captulo est dedicado a la
habilidad directiva de "toma de decisiones", el cual contempla el
fundamento terico, tipos de decisiones, modelos y herramientas para
la toma de decisiones, as como caso para anlisis de empresas
agrcolas, de servicios e industrial. El tercer captulo de esta obra
contempla la habilidad de "liderazgo", concepto y evolucin de la
teora a partir de los estudios realizados a los rasgos, del
comportamiento, teora de contingencia o situacional, y los enfoques
contemporneos. Tambin contempla casos para anlisis que reafirmarn
los contenidos del tema. El captulo cuatro de esta obra se denomina
"Gestin de equipos de trabajo y administracin del tiempo", incluye
el concepto, caractersticas, clasificacin, etctera de los equipos
de trabajo. As como el rol de la administracin en la formacin de
equipos (coaching). Enfoques sobre administracin del tiempo y
reuniones de trabajo; incluye ejercicios y casos prcticos que
reafirmarn los contenidos del tema. El captulo cinco corresponde a
la habilidad directiva de "Resistencia al cambio, conflicto y
negociacin", incluye conceptos, fuentes, tipos, estrategias,
etctera, as como casos de anlisis que reforzaran el aprendizaje del
tema. El sexto captulo contempla la habilidad directiva
"Empowerment y participacin", naturaleza y enfoque generales,
administracin participativa, prerrequisitos de la participacin,
etctera. Se presentan los resultados de la investigacin "Funcin del
lder en el proceso de modernizacin", la cual fue realizada a dos
empresas industriales, incluye los apartados de modernizacin,
resistencia al cambio en el proceso de modernizacin y cultura de
calidad para promover la productividad organizacional. Deseo
manifestar mi agradecimiento a todos los colaboradores de este
libro, maestros y alumnos de la facultad donde trabajo. Directivos
de instituciones y organizaciones que permitieron la obtencin de
informacin emprica. En especial Agradezco el apoyo recibido en la
revisin de estos materiales a los doctores Octavio Bojrquez Camacho
y Oswaldo del Castillo Carranza, miembros del Cuerpo Acadmico
"Administracin de negocios y desarrollo regional" de la Universidad
Autnoma de Sinaloa. Asimismo, agradezco el apoyo brindado en la
bsqueda y captura de informacin a las licenciadas Dalia Mara
Cuadras Borboa y Alma Angelina Lpez Nez y a los alumnos
participantes, en especial a las alumnas del Programa de Verano de
Investigacin Cientfica del Pacifico, del Tecnolgico de Toluca, la
alumna Cecilia Rosales Carrillo y del Tecnolgico de Morelia, la
alumna Xochitl Leal Gonzlez. Del mismo modo, quiero agradecer por
el apoyo y comentarios vertidos al trabajo de investigacin a la
doctora Mnica Velarde Valdez de la Universidad de Occidente Campus
Mazatln, y al doctor Rigoberto Soria Romo del Centro Universitario
de Ciencias Econmico Administrativas de la Universidad de
Guadalajara, en las estancias acadmicas realizadas. De manera
especial agradezco el apoyo de mi familia, sin l hubiese sido
imposible concluir esta obra. A mi esposo Ral, a mis hijos Dalia y
Ral Francisco, quienes son la fuerza que impulsa mi deseo de
superacin, as como a mis nietos Andrea y Diego, quienes son la
alegra de nuestras vidas.
Captulo 1DIRECCIN CON MENTALIDAD GLOBALLa conquista del mercado
globalPara que las organizaciones sobrevivan y conquisten los
mercados local, nacional e internacional tienen que evolucionar
simultneamente con los cambios en su ambiente. El cambio es
imparable y complejo, hay que entenderlo como dinmico pues no
implica rigidez, considerando que lo primero y primordial es el
proceso que produce "el cambio", no es "el cambio" en s mismo
(Malott, 2006:2o-21). Agrega, que en la paradoja del cambio
organizacional la estabilidad est en el proceso de cambio. Aun
cuando el cambio parece catico, sigue un orden, tiene denominadores
comunes, ocurre sobre la base de principios consistentes con
procesos estables que generan multitud de configuraciones. El
cambio est llegando a ser un evento cotidiano para las empresas
progresistas. Sexton (2008:193-194) seala que la organizacin que
puede reaccionar ante cambios como la revisin de programas de
produccin, la modificacin del diseo de pro-ductos, la alteracin del
orden de los procesos o la reorganizacin empresarial, ser con
seguridad la que "mayores probabilidades tenga de alcanzar el
xito". Al respecto Geiner y Barnes citados por Bartlett y Kayser
(2005:30) expresan que: Como la administracin de una organizacin no
puede controlar por completo su ambiente, en forma continua se ve
obligada a introducir cambios organizacionales internos que le
permitan enfrentarse con mayor efectividad a los nuevos retos
planteados desde fuera por una competencia creciente, por los
progresos logrados en la tecnologa, por nuevas legislaciones
provenientes del gobierno y por las urgentes demandas sociales. Con
gran frecuencia se hacen cambios organizacionales en "reaccin" a
esas presiones ambientales; sin embargo, en algunos casos, se
realizan los cambios "anticipndose" a futuras presiones. Esto
ltimo, aunque ms difcil de realizar porque los empleados no captan
su importancia inmediata, es una norma que a menudo puede aplicarse
a organizaciones que encabezan su industria, en vez de adherirse a
ella. Estas organizaciones "proactivas" estn dedicadas, por as
decirlo, a intentar cambiar el ambiente y cambiarse a s mismas. Por
otra parte, si intentamos cambiar conductas especficas sin
considerar el contexto general, es probable que invirtamos ms
recursos de los necesarios en cambios intrascendentes. De igual
manera, si intentamos cambiar la organizacin desde el punto de
vista estratgico general sin llegar a modificar lo que la gente
hace, el cambio no se lograr (Malott, zoo6: 182). Es importante
entender que el recurso humano es la clave para un cambio exitoso.
Por lo que para administrar el cambio efectivamente el lder debe
influir para que la gente de toda la organizacin se interese y
adopte un papel ms activo en ayudar al negocio como un todo
(Stoner, Freeman y Gilbert jr., 1996: 452). Robbins (1998b:27o)
clasifica seis fuerzas externas que fomentan el cambio
organizacional. Estas fuerzas se resumen en la Tabla 1. Seala que
las polticas y prcticas de recursos humanos deben modificarse para
atraer y conservar una fuerza laboral ms diversa, con distintos
conocimientos, habilidades y actitudes. Tabla 1
Agrega que los individuos que desempean trabajos estrechos,
especializados y rutinarios estn siendo reemplazados por equipos de
trabajo cuyos miembros pueden realizar numerosas tareas y
participar activamente en la toma de decisiones del grupo. Las
sacudidas econmicas afectan a algunas industrias y compaas ms que a
otras; y que los factores condicionantes que pueden trabar el
cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen
diferir significativamente en cada caso.
La puesta en prctica de esquemas directivos globalesDurante
muchos aos la competencia comercial se realiz entre empresas que
operaban en un solo pas, sin embargo, las cosas han cambiado y la
globalizacin ha influido para que dicha competencia se presente
entre empresas de cualquier parte del mundo. As la globalizacin
muestra que las mercancas y los servicios producidos en una parte
del mundo estn cada vez ms disponibles en otros lugares del mismo.
De la misma manera destaca la dependencia recproca de las
localidades financieras con efectos instantneos e inmediatos, por
ejemplo, una pequea alza en la tasa de inters de EUA provoca una
cada muy fuerte en la Bolsa de Mxico. La tendencia hacia la
globalizacin de los mercados ha provocado en el caso mexicano un
creciente aumento de las exportaciones de Mxico hacia los EUA,
situacin que crea dependencia al mismo tiempo que intensifica la
integracin subregional y crea condiciones para la integracin
regional.1Una nueva tendencia en la divisin internacional del
trabajo es la transnacionalizacin,2 ha creado un mercado mundial de
mano de obra y de centros de produccin que, por primera vez,
abarcan igualmente a los pases industrializados tradicionales y a
los pases en vas de desarrollo. Entre los objetivos que persiguen
las grandes organizaciones transnacionales a travs de la
reorganizacin de su proceso productivo en pases en desarrollo, en
los que pueden aprovechar sus ventajas comparativas y su mano de
obra barata, son obtener beneficios adicionales a sus grandes
capitales, mediante la fragmentacin del proceso productivo y por
medio de una tecnologa avanzada de transportes y comunicaciones.3
Las nuevas tecnologas estn cambiando las caractersticas del
comercio, al incrementar la movilidad del capital y la mano de
obra; as, se percibe que las barreras geogrficas ya no son
insuperables para la integracin de los mercados de trabajo,
especialmente en los sectores manufactureros y de servicios, en
donde es posible llevar la oportunidad de la ocupacin a personas
desempleadas en pases en desarrollo, evitando en parte que estos
emigren en busca de trabajo. Por otra parte, el fortalecimiento de
acuerdos comerciales regionales, que garantice el flujo de
mercancas y la integracin de los distintos pases, obliga cada vez
ms a buscar la asociacin en bloques para poder competir con xito.
Estos bloques pueden caracterizarse por una mayor o menor apertura,
pero cada vez son ms importantes; de ellos, la Unin Europea es el
grupo econmico ms avanzado. En los ltimos aos, Mxico ha establecido
tratados comerciales con los principales bloques econmicos: el GATT
en 1986, un acuerdo de cooperacin con la Unin Europea en 1991, el
TLC en 1994 y otros acuerdos bilaterales o trilaterales con
diversos pases de Latinoamrica. Mxico puede explotar bien sus
oportunidades y, simultnea-mente, protegerse de los riesgos a que
la regionalizacin expone, aplicando fundamentalmente polticas
macroeconmicas apropiadas y sostenibles en el tiempo,
complementadas con una serie de polticas sociales encaminadas a
hacer funcionar los acuerdos de los bloques comerciales en favor de
las mayoras. Para ello se requiere ante todo una efectiva gestin de
gobierno y la transparencia en la formulacin de la poltica
econmica, debido que los pases con polticas macroeconmicas y
estructurales slidas atraen comercio y capital, y en ltima
instancia, emprendern una trayectoria de convergencia con las
economas ms avanzadas.______________________1 Nota tomada de la
ponencia "Los corredores biocenicos en la integracin sub regional y
regional de Mxico (Instrumentos para el anlisis e implemen-tacin de
polticas de integracin)" presentada por Luis Alberto Hinostroza
Fernndez y Augusto Gardy Bolvar Espinoza, profesores investigadores
de la UAM-Azcapotzalco, en el 51 Congreso Internacional de
Americanistas en Santiago de Chile, julio de 2003.2 En la
actualidad, las empresas transnacionales (ET) tienen presencia en
la mayora de los pases del mundo, dominan y ejercen un control de
los mercados internacionales; desplazan a las empresas nacionales
que no tienen redes ni influencia en otros mercados, enfrentando
serios problemas de sobrevivencia. 3 Nota tomada del artculo
denominado "La nueva divisin del trabajo y la educacin" de la pgina
web google: http://cueyaduam.mx/---cuaree/no31 /ocho/division.html
en consulta realizada en julio de 2003.____________________Es
evidente que con polticas comerciales menos proteccionistas los
micros y pequeas empresas se han visto en la necesidad de
incrementar su eficiencia, productividad y calidad de los
pro-ductos y servicios que ofrece hacia parmetros internacionales,
para poder permanecer en el mercado. La desventaja en capacidad
tecnolgica, tanto en maquinaria como de procesos, es uno de los
mayores problemas que los productores de los pases en desarrollo
reconocen. Asimismo, en la mayora de los casos la fuerza productiva
no se orienta al sector primario y secundario, dndose un exceso de
actividad en el sector terciario, como son los servicios, finanzas
y distribucin, acarreando importaciones desenfrenadas, que son
dainas para cualquier economa frgil. Esto hace necesaria la
formacin de redes institucionales y de infraestructura que apoyen
el crecimiento de empresas fuertes y sanas; sin embargo, se debe
tomar en cuenta que para ello se requiere del esfuerzo de dcadas y
hasta de siglos identificable con una mstica de desarrollo y visin
de futuro as como de una poltica econmica consistente que sobreviva
a los vaivenes po-lticos de muchos aos. Por lo anterior, las
empresas de los pases pequeos o en desarrollo slo tienen una
alternativa: revisar sus estrategias y polticas para lograr algn
nivel de competitividad que les permita por lo menos sobrevivir. La
direccin global debe comprender los enfoques culturales y los
enfoques econmicos, que se muestran a continuacin. Enfoques
culturales para la direccin globalLa calidad en la gestin de una
organizacin conlleva la capacidad de adoptar en cada momento
aquellos sistemas, prcticas y estilos que mejor satisfagan los
requerimientos de la empresa, que le permitan competir teniendo en
cuenta las circunstancias y exigencias del entorno y la condicin de
la organizacin (Roure y Rodrguez, 1999). Para ello, es importante
considerar que las prcticas gerenciales tienen diferencias
culturales de acuerdo al pas donde se desarrollan. En principio
tengamos en mente que hay, por ejemplo, grandes diferencias entre
los gerentes de cualquier pas; ms an, una sociedad no es esttica y
los cambios ocurren con el tiempo (Koontz, Wehrich y Cannice, 2008:
75). Estos autores agregan que en un estudio de Geert Hofstede,
investigador holands, realizado a ms de i 1 o 000 personas,
identific cuatro dimensiones y ms tarde agreg una quinta, estas
son: 1. Individualismo frente a colectivismo, 2. Distancia del
poder grande frente a la pequea, 3. Tolerancia a la incertidumbre
frente a la evitacin, 4. Masculinidad frente a la feminidad o
comportamiento agresivo frente a la orientacin a la relacin y 5.
Orientacin a corto plazo frente al largo plazo. Por lo que sugieren
que los gerentes necesitan comprender los ambientes culturales
(externos e internos) y sus implicaciones para tener xito en el pas
que operan. En Mxico, el cambio y adaptacin a las nuevas
circunstancias se inici adoptando tcnicas administrativas que haban
resultado exitosas en otros pases, fue as como en el ambiente
empresarial surgieron tcnicas como reingeniera, calidad total o la
mejora continua. Montao (2001) comenta que desde la antigedad, la
transformacin institucional de este pas se ha realizado tomando
como referencia modelos de organizacin de otras latitudes, basada
en su gran capacidad de transferencia y reapropiacin (citado en
Borboa, 2004:54). La transferencia de dichos modelos se realiza
mediante un proceso de adaptacin y reapropiacin en el que surgen
modelos hbridos debido a que las condiciones in-ternas y externas a
la organizacin impactan el modelo de distintas formas, influyendo
para que este tome caractersticas de acuerdo a su propio contexto.
La administracin de la calidad se ha convertido en un arma
estratgica en el mercado mundial, la utilizan las empresas que
buscan ser productivas y competitivas. Hacer cambios en todos los
procesos de la organizacin hace necesario que los gerentes;
interpongan las necesidades de sus clientes, adems de considerar
que para lograr su satisfaccin todos los miembros de la empresa
trabajadores, directivos, proveedores, etctera. Deben revolucionar
su forma de pensar hacia la calidad, requieren una nueva filosofa
que involucre valores, misin, visin y planes estratgicos y
operativos que permitan satisfacer a los clientes con productos y
servicios de calidad. Los pioneros de la administracin de la
calidad son Deming, Juran y Crosby. Deming y Juran hicieron
intentos infructuosos por persuadir a los gerentes estadounidenses
de que se enfocaran en la calidad. Cuando los estadounidenses
ignoraron sus ensean-zas, los dos eruditos decidieron llevar su
mensaje a un grupo ms receptivo: los japoneses, quienes estaban
destruidos despus de la Segunda Guerra Mundial. Por su parte Crosby
formul ideas prcticas para mejorar la calidad mientras trabajaba
para una variedad de corporaciones en Estados Unidos.Cada uno ha
seguido un enfoque distinto en la administracin de la calidad, pero
todos han coadyuvado a conformar su direccin. Para Deming, la
calidad significaba proporcionar a los clientes productos y
servicios satisfactorios a un bajo costo, as como un compromiso a
la innovacin y la mejora continua. Para Juran, un elemento clave de
la definicin de la calidad es lo "adecuado de un producto para su
uso". Por su parte Crosby explica la calidad desde la perspectiva
de ingeniera como la conformacin a estndares y requisitos precisos.
Su lema es: "Hazlo bien la primera vez y logra cero defectos". Los
tres expertos consideran que herramientas estadsticas como los
diagramas de Pareto, estratificacin, diagramas de Dispersin,
diagrama de Ishikawa, etctera. Son un apoyo valioso para medir la
calidad. Para lograr una cultura de calidad fuerte y positiva que
pro-mueva la eficiencia, productividad, y por tanto, permita la
competitividad organizacional en ambientes de cambio constantes, es
necesario considerar que las organizaciones estn conformadas por
personas con formacin cultural diferente; lo que hace
in-dispensable que se empleen nuevas reglas entre las que destacan,
alentar y recompensar la adopcin de riesgos y el cambio, la
integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en
equipo, la permanente disposicin a aprender y cambiar, el
aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de
los niveles jerrquicos y puntos de autocontrol, la ruptura de
barreras, y la comunicacin permanente. Enfoques econmicos para la
direccin global Adems de comprender las diferencias culturales en
el estilo gerencial, los gerentes tambin deben comprender las
situaciones econmicas de otros pases. Michael Porter en su libro La
ventaja competitiva de las naciones (1999) menciona que las formas
en las cuales las empresas crean y mantienen la ventaja competitiva
en los sectores mundiales brindan la necesaria base para comprender
el papel que la nacin de origen desempea en este proceso. Seala las
siguientes premisas: Primera, la naturaleza de la competencia y las
fuentes de ven-taja competitiva difieren mucho de unos a otros
sectores e incluso entre los segmentos de un sector. Segunda, los
competidores mundiales frecuentemente llevan a cabo algunas
actividades de la cadena de valor fuera de su pas de origen.
Tercera, las empresas consiguen y mantienen ventaja competitiva en
la competencia internacional mediante la mejora, innovacin y
perfeccionamiento. Cuarta, las empresas que consiguen ventaja
competitiva en un sector, suelen ser con mucha frecuencia aqullas
que no slo detectan una nueva necesidad en el mercado o el
potencial de una nueva tecnologa, sino que son las primeras y las
ms agresivas en explotarlo. En su estudio, Porter (1999) busca ir
ms all del mero reconocimiento de las diferencias en la ventaja
competitiva entre naciones. Lo que pretende es responder a la
pregunta por que alcanza una nacin el xito en un sector en
particular? La respuesta se encuentra en los siguientes cuatro
atributos genricos de una nacin: 1. Condiciones de los factores. La
posicin de la nacin en lo que concierne a recursos naturales, mano
de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en
un sector dado. 2. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la
demanda interior de los productos o servicios del sector. 3.
Sectores conexos y de apoyo. La presencia o ausencia en la nacin de
sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente
competitivos. 4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.
Las condiciones vigentes en la nacin respecto a cmo se crean,
organizan y gestionan las compaas, as como la naturaleza de la
rivalidad domstica. Los determinantes de la ventaja nacional son
los que moldean el entorno para la competencia en algunos sectores
en particular. Sin embargo, existen variables que tambin desempean
un papel ms o menos estelar, como son: 1) los acontecimientos
casuales y 2) el papel del gobierno. Los acontecimientos casuales,
son incidentes que tienen que ver con las circunstancias de una
nacin y que frecuentemente estn, en gran parte, fuera del control y
de la capacidad de influir tanto de las empresas como del gobierno
nacional, por ejemplo: cambios significativos en los mercados
financieros mundiales o en los tipos de cambio; alzas insospechadas
de la demanda mundial o regional; decisiones polticas de gobiernos
extranjeros, las guerras, etctera. El papel del gobierno en. El
modo de tratar la competitividad internacional puede influir
positiva o negativamente para la ventaja nacional debido a que cada
regin cuenta con caractersticas propias. Al gobierno le corresponde
crear las condiciones necesarias para que las empresas logren su
competitividad. Al margen de los cambios polticos, los empresarios
deben contar con un equipo que los represente y de continuidad a
las estrategias a largo plazo. Este equipo debe estar conformado
por lderes de diferentes sectores especializados que se distingan
por su trabajo, disciplina, direccin, as como por sus cualidades
ticas y morales. La principal aspiracin de los propietarios o
responsables de todas las empresas es alcanzar la ventaja
competitiva de su organizacin. En su libro La ventaja competitiva
de las naciones Porter (1999) explora los modelos de desarrollo
econmico y la evolucin del xito sectorial en los pases lderes de
comercio en el mbito mundial. Su teora presenta cuatro etapas
perfectamente diferenciadas, las que se muestran en la figura 1.
Estas fases, aunque son un esquema a grandes rasgos, no dejan de
ser un medio para comprender la forma en que se desarrollan las
economas, los problemas caractersticos a que se enfrentan las
empresas de un pas en los diferentes momentos y las fuerzas que
impulsan el progreso de la economa o que hacen que decaiga. Las
tres primeras fases suponen la mejora progresiva de las ventajas
competitivas y normalmente van unidas a un progresivo aumento de la
prosperidad econmica. En la cuarta fase se da una relativa inaccin
y con el paso del tiempo un declive. Figura 1 Las cuatro etapas del
desarrollo competitivo nacionalPuente: Porter (1999).En su estudio
Porter menciona que los pases que han alcanzado el desarrollo
competitivo de sus economas, difieren en lo que se refiere a la
fase que ha alcanzado su industria. Los que estn en la fase
inicial, en la fase impulsada por los factores, prcticamente
fundamentan su ventaja competitiva de manera casi exclusiva en los
factores bsicos de produccin, ya sean recursos naturales,
condiciones de cultivo favorables para determinados tipos de
cosechas o una abundante y barata dotacin de mano de obra
semi-cualificada. Por lo que su economa puede verse vulnerable
debido al agotamiento de los recursos o por la creacin de recursos
sustitutos. Casi todos los pases en vas de desarrollo se encuentran
en esta fase, por ejemplo, Singapur y Corea (Porter, 1999). Pases
como Japn y Dinamarca se encuentran en la fase impulsada por la
inversin; basan su ventaja en las fuertes inversiones econmicas
realizadas por el gobierno y por empresarios del pas o del
extranjero, esta inversin les permite adquirir tecnologa de otros
pases. Tal tecnologa se encuentra por lo general una generacin por
detrs de la de los lderes internacionales, que habitualmente no
desean vender la ltima generacin. La tecnologa y los mtodos
extranjeros no solamente se aplican, sino que se trabaja en ellos
para mejorarlos, e incluso desarrollar modelos de tecnologa propia.
Los sectores en los que es ms probable que alcance el xito un pas
en esta etapa, son aquellos que tienen una demanda interior
relativamente importante, siempre y cuando el gobierno proteja su
mercado interno (Porter, 1999). En la fase impulsada por la
innovacin, entra en juego todo el diamante en una amplia gama de
sectores. Todos los determinantes estn en funcionamiento y sus
interacciones son muy intensas. La creciente fortaleza competitiva
de las empresas del pas en diversos sectores tambin lleva a la
aparicin de clientes industriales4 La tecnologia se concibe como la
organizacion y aplicacion de conocimiento para el logro de fines
practicos. Incluye manifestaciones fisicas como las maquinas y
herramientas, pero tambien tecnicas intelectuales y procesos
utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados
(Kast y Rosenzweig, 2000). entendidos y exigentes en el mismo.
Nuevas incorporaciones reactivan notablemente la rivalidad interior
en muchos sectores, lo que acelera la mejora y la innovacin. El
sector alemn de las mquinas de imprimir, y los sectores conexos de
la fabricacin de papel y de la fabricacin de tintas de impresin, es
un ejemplo de economa que se encuentra en la fase impulsada por la
innovacin. La fase impulsada por la riqueza, constituye una seria
amenaza para el dinamismo de la economa y para su capacidad de
avanzar. La fuerza motriz en una economa impulsada por la riqueza
es la riqueza que ya se ha conseguido. El problema es que una
economa impulsada por la antigua riqueza no es capaz de mantener su
prosperidad. Esto es debido a que, en lo fundamental, la motivacin
de los inversionistas, los directivos y los individuos cambia de
manera que mina la inversin continuada y la innovacin y, por lo
tanto la mejora. El deterioro en innovacin conlleva a una prdida de
ventaja competitiva y a un retroceso en el crecimiento econmico.
Reino Unido es un ejemplo de Pas en la fase impulsada por la
riqueza. La fase que ms favorece el mantener la competitividad del
sector por largo tiempo es la impulsada por la innovacin, debido a
que se est siempre alerta para estar a la vanguardia con
incorporaciones de novedades que reactivan la rivalidad interior.
Cuando las organizaciones innovan, procesan informacin del exterior
y del interior de las mismas, buscando adaptarse al ambiente que la
rodea, as como redefinir tanto los problemas como las
soluciones.
Caractersticas generales de la direccin innovadoraLas
organizaciones que mantienen una ventaja competitiva constantemente
estn inmersas en procesos de innovacin y cambio; los cuales forman
parte de la cultura y la vida organizacional. Por tanto, el logro
de los objetivos organizacionales depende en gran medida del factor
humano. Sin embargo, como lo sealan Crozier y Friedler (1977), los
comportamientos humanos han sido y seguirn siendo complejos y
permanecern lejos del modelosimplista de una coordinacin mecnica o
de un determinismo simple. Al respecto Schein (1982:47-48) seala
que la conducta humana es el resultado complejo de nuestras
intenciones, de la forma como percibimos una situacin inmediata y
de los supuestos o creencias que tenemos sobre una situacin y sobre
la gente que participa en ella. Estos supuestos estn basados a su
vez, en nuestra experiencia pasada, en normas culturales y en lo
que otros nos han enseriado a esperar. Adems de la complejidad de
su propia personalidad y la de sus colaboradores, el lder debe
considerar que dirigir a una organizacin en constante cambio. Al
respecto, Medina y Espinosa (2,06) sealan que los requerimientos
necesarios y suficientes que debe cubrir el gerente innovador, son:
1. Aceptar el reto que implica el trato con gente que socializa en
forma autnoma y que se asla en el trabajo. Debe considerar la
complejidad individual al interior de grupos, e integrar equipos
apoyado en normas, roles y procedimientos operativos, pero sin caer
en la rigidez burocrtica para lograr altos niveles de innovacin, y
competitividad en sus trabajos. 2. Debe observarse que cuanto ms
aumenta la proporcin de innovacin, tanto ms declina la utilidad del
reglamento, su esencia es el desmantelamiento de las reglas
antiguas. 3. Propiciar el desarrollo de la creatividad, recompensar
a las personas que trabajan permanentemente y que bus-can la
excelencia. Tambin debe aprender, a ser lder, (olvidando la
filosofa del jefe), a reducir el conflicto y obtener el mximo
rendimiento de los recursos que tiene disponibles. 4. Ser precursor
del cambio y de una cultura propicia para la transformacin y
creacin de nuevos productos y/o servicios en forma paulatina a
&ayes del tiempo. Para ello, debe ser un multiespecialista
atento a los avances tecnolgicos y a la comunicacin. De la atencin
que el gerente preste a estos factores depende su sobrevivencia en
un contexto intra e inter organizacional tan turbulento. 5.
Aprender a tratar con los diversos problemas de coordinacin e
informacin que implican los cuadros especializados, garantizar que
la decisin tomada no sea personalizada, sino que sea producto de un
pro cesamiento en el que participaron todos los miembros del equipo
de trabajo. 6. El gerente tiene que enfrentarse a los cambios en
las leyes y normas estatales. Este aspecto tiene un impacto de gran
magnitud a nivel organizacional, fundamentalmente por el proceso de
globalizacin mundial y de preferencias locales, que en la
actualidad se encuentra en marcha. Lo anterior muestra que
administrar la innovacin y el cambio en el mundo de hoy implica que
los directivos reconozcan la importancia del personal en el logro
de los objetivos organizacionales; as como que lograr su
participacin y compromiso exigir que tome en cuenta su complejidad
individual, en relacin a conocimientos, habilidades, valores,
experiencia, etctera, por lo que deber promover el cambio de
mentalidad de la gente hacia una cultura de calidad a travs de la
comunicacin, motivacin, coordinacin y otras habilidades directivas.
Habilidades directivas En el mbito de direccin las habilidades
directivas, son grupos identificables de acciones que los
individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados
organizacionales (Whetten y Cameron, zoos:8). Covey (1999) seala
que habilidad es la capacidad de elegir nuestra respuesta en
cualquier circunstancia o condicin por responder.Don Hellriegel y
Slocum (2004:117) comentan que habilidad es el talento de la
persona para realizar tareas relacionadas con las metas. De acuerdo
con lo expresado por los autores anteriores, se puede concluir que
las habilidades directivas son acciones que realizan las personas
en puestos de liderazgo y conducen a resultados relacionados con
las metas de la organizacin. Para obtener de sus empleados el
compromiso en el logro de los objetivos organizacionales en un
ambiente de armona y confianza, se proponen dos modelos de
habilidades directivas. Figura 2Un modelo de habilidades directivas
esenciales
Fuente: Whetten y Cameron (2005:18). El modelo de habilidades
directivas esenciales de Wetten y Cameron (2005 ), expuesto en la
figura 2 muestra que las principales son:
1) habilidades personales; 2) habilidades interpersonales y 3)
habilidades grupales. Especificando cada una de ellas, por ejemplo,
como habilidades directivas personales se contempla la solucin
analtica y creativa del conflicto, facultamiento, delegacin y
direccin hacia el cambio positivo. Por su parte Davis y Newstrom
citados en Madrigal (2002:4) sealan que las habilidades directivas
que deben poseer los lderes son: habilidad de relacionarse o ser
lder, conceptualizacin, tcnica laboral y toma de decisiones, ver
tabla 2, denominada habilidades directivas. Asimismo se contemplan
las habilidades propuestas por Whetten/Cameron, las cuales se
agruparon segn se relacionan. Tabla 2Habilidades directivas
Fuente: Davis y Newstrom citados en Madrigal (2002:4) yWhetten y
Cameron (2005:18). En la tabla 2 se puede observar que ambas
propuestas se relacionan entre s, las diferencias son en la
terminologa utilizada. Por ejemplo: Davis y Newstron proponen la
habilidad de relacionarse o ser lder; las cuales corresponden con
las sealadas por Whetten. y Cameron: ganar poder e influencia,
comunicacin de apoyo, motivacin de los empleados, y manejo del
conflicto. Ambas propuestas coinciden al sealar que el liderazgo es
una habilidad directiva esencial que le permitir al lder
relacionarse y ganar poder e influencia. La habilidad de
conceptualizacin permite al lder pensar en trminos de modelos,
marcos de referencia y amplias relaciones, como lo exigen, por
ejemplo, los planes a largo plazo. Mientras que en todos los
mbitos, el directivo tendr que poseer la habilidad tcnica laboral,
conocer los aspectos tcnicos de su trabajo. Adems, requiere tener
habilidad para relacionarse o para ser lder, ya que toda persona
que dirige tiene que saber motivar a los dems, comunicarse con
ellos y sobre todo, saber guiarlos. Asimismo, precisa tener
habilidad para tomar decisiones. El grado de competencias tcnicas o
habilidades conceptuales requeridas varia con la posicin que se
ocupa en la organizacin, en los niveles ms altos se requieren ms
habilidades conceptuales y menos competencias tcnicas; en cambio,
las habilidades sociales son igualmente importantes en todos los
mbitos directivos. La eficacia de los directivos depende, en gran
medida, de sus habilidades sociales (Perez Moya, 1997: 2 80).
Habilidades analticasEn la actualidad el xito de las empresas
depende en gran medida de las habilidades de sus trabajadores,
quienes para lograr la productividad organizacional deben
identificar y solucionar problemas de manera ms efectiva y
eficiente. Para ello, es importante el desarrollo de habilidades
analticas a travs del pensamiento creativo; la solucin de problemas
y toma de decisiones; y el aprendizaje. Lo anterior permitir que
los equipos de trabajo aprovechen los conocimientos, habilidades,
experiencias e informacin que sus miembros poseen del entorno y de
su trabajo, con el propsito de lograr que sean capaces de
identificar y prevenir problemas potenciales. Los equipos de
trabajo efectivos se forman y aprenden a auto dirigirse dentro de
sus propias unidades operativas, en donde las habilidades de
comunicacin y capacitacin tienen un papel importante en la solucin
de conflictos interpersonales y la solucin de problemas
organizacionales. En el captulo II se profundizar en la habilidad
analtica de solucin de problemas y toma de decisiones. Habilidades
estratgicas globalesLa globalizacin y la transnacionalizacin son
contextos en donde se requiere desarrollar habilidades que permitan
la interaccin bicultural e internacional. Madrigal (2009:15 ). En
forma general los directivos que se desarrollan en el contexto
internacional deben poseer las siguientes habilidades y
perspectivas globales (tabla 3). Es importante estar conscientes
que la globalizacin impacta a empresas de todos tamaos, giros y
sectores productivos, no solo a aquellas que realizan actividades
de exportacin o importacin. Asimismo y de acuerdo con Whetten y
Cameron (2005:8 ) considerar lo difcil que es mostrar una cola
habilidad aislada de las dems. Las habilidades no son conductas
simplistas o repetitivas; son un conjunto integrado de respuestas
complejas. Los directivos eficaces, deben hacer combinaciones de
las habilidades para lograr los resultados deseados. Por ejemplo,
para poder motivar eficazmente a los dems, pueden requerirse
habilidades como comunicacin de apoyo, influencia, facultamiento y
autoconocimiento personal. Agregan que los directivos eficaces,
desarrollan una constelacin de habilidades que se sobreponen y se
apoyan unas en otras y permiten flexibilidad en el manejo de
situaciones diversas.
Tabla 3Habilidades y perspectivas globales
En los captulos siguientes se trataran las habilidades
directivas de toma de decisiones, liderazgo, equipos de trabajo,
empowerment y participacin, resistencia al cambio, conflicto y
negociacin, a partir de investigacin realizada en empresas del
municipio de Culiacn, Sinaloa, Mxico. Se incluyen las experiencias
de lderes de dos empresas industriales. La primera es una empresa
mediana que se dedica a la produccin y distribucin de agua para el
consumo humano "Purificadora Ideal" (pseudnimo) empresa local que
cuenta con 150 empleados. Actualmente la empresa tiene una
franquicia de una empresa nacional que depende de una empresa lder
a nivel internacional. La otra es una gran empresa internacional
denominada Plsticos Global (pseudnimo) dedicada a producir y
distribuir productos de plstico para el hogar. Para la produccin
cuenta con 800 trabajadores y la distribucin de los productos se
realiza a travs de 120 distribuidoras y ms de 250,000 mujeres que
integran su fuerza de ventas. La importancia de esta investigacin
radica en que se dio respuesta a la pregunta general: Cmo ha sido
el proceso de modernizacin en la empresa industrial, cual ha sido
la funcin que desempea el lder y cuales han sido las principales
fuentes de resistencia al cambio del recurso humano en la
implementacin del cambio organizacional; as como, cual ha sido el
papel que ha tenido la comunicacin y la capacitacin en la
implementacin de una cultura que fomente la calidad y la
productividad organizacional? Los resultados obtenidos a travs del
estudio de caso muestran los esfuerzos realizados por lderes de
empresas que buscan la modernizacin y el cambio constante de sus
organizaciones a travs de un recurso humano capacitado y
comprometido, con el propsito de mantener una ventaja competitiva
en entornos globalizados. Casos para anlisisPurificadora de Agua
Ideal, S. A. de C.V.
El propietario5 inicio su propio negocio en el ao de 1957,
comento que su motivacin principal fueron sus deseos y necesidad de
dedicarse a algo. Inicio como filial de la empresa embotelladora 5
Por razones de confidencialidad se omite el nombre de los
informantes y los datos de las empresas; se utilizan pseudonimos.
de refrescos "Estrella", la cual produca refresco y agua
purificada. Se trababa de un refresco sabor mandarina con gran
aceptacin en el mercado, el producto se diriga a los nios pero
tambin gustaba a los grandes. Sin embargo, debido a problemas que
se presentaban con sus principales competidores se dej de producir
el refresco "estrella" y se enfocaron nicamente a la produccin de
agua purificada. jestis6 comenta: Entramos al mercado con el
refresco Estrella y nos incorporamos a la guerra con jugadores de
grandes ligas, dos empresas productoras de refrescos de Cola, lo
cual era una competencia muy desigual, estabas compitiendo con
grandes jugadores. Para esto el refresco era envasado en vidrio y
en ese tiempo exista un solo proveedor a nivel nacional, estaba en
Monterrey, la empresa se llamaba "Vitro". Nos provea el envase y
tambin se los provea a las dos empresas productoras de refresco de
cola, nosotros comprbamos 10 envases, una de ellas compraba 1000 y
la otra 200; por tanto, no ramos muy atractivos para ese
fabricante. Siempre nos dejaban al ltimo y a veces los grandes
decan oyes ya no le fabriques a ellos y tenan que no hacerlo porque
ellos compraban grandes volmenes. Una vez que nos llegaba el envase
despus de batallar, como ramos tan pequeos en ocasiones los grandes
compraban nuestro refresco y quebraban el en-vase y ya no tenamos
en que llenar, era una competencia muy ruinosa, para esto como
nosotros ya tenamos el agua purificada para preparar el refresco,
entonces, decidimos alejarnos del negocio del refresco porque
estbamos en una competencia muy ruinosa, y no estbamos dando el
servicio que ofrecamos porque no tenamos el envase. 6 Persona
encargada de otorgar la informacin, quien ocupa un puesto de primer
nivel dentro de la empresa con quien se utilizar el pseuclonimo de
Jess. La competencia desleal' propicio que se decidieran por
cambiar solamente a la produccin de agua purificada, comentando:
Como ya tenamos el agua, los camiones, fuerza de distribucin
decamos "vamos aprovechando esto, vamos a dedicarnos a algo que no
hagan los otros, vamos creando una cultura de tomar agua
purificada''. Porque en aquel entonces la venta del agua purificada
era algo que no exista para el consumidor, debido a que el agua que
nos provea el municipio en nuestros hogares, era un agua muy limpia
muy pura, lo que obligo a crear una cultura de consumo y empezamos
a picar piedras, a mencionar las bondades de consumir agua
purificada con las caractersticas de diferencia a la que tena la
red. Agua Ideal fue el primer negocio de agua purificada a nivel
nacional. El directivo entrevistado comenta: Se inici vendiendo
agua purificada de acuerdo con los estndares de agua para el
embotellado de refrescos, que en aquel tiempo era lo ms avanzado
para esta industria. Posteriormente se ha desarrollado y adquirido
moderna tecnologa en equipos y procesos de purificacin que
garantiza una calidad consistente. Actualmente se produce agua
purificada en presentaciones de 1/2 litro, litro, 1 1/2 litro,
medio galn, galn, y 20 litros, y para su distribucin se cuenta con
una red de 14o unidades. El directivo 7 La competencia desleal,
tambin Hamada comportamiento anticompetitivo, son las prcticas
contrarias a los usos honestos en materia de industria y de
comercio. Se refiere a todas aquellas actividades de dudosa
honestidad (sin necesariamente cometer un delito de fraude) que
puede realizar un fabricante o vendedor para aumentar su cuota de
mercado, eliminar competencia, etctera. 7 Informacin obtenida en
julio 2010, de la pgina web:
http://es.wikipedia.org/wiki/Competencia_desleal.Comenta que para
elevar la productividad de la organizacin en tiempos de
incertidumbre y cambios constantes, es importante evaluar cada
unidad de trabajo, cada punto, todo se tiene que evaluar de manera
individual, porque lo que no se justifique no tiene razn de ser,
agrega como ejemplo: Al inicio de las actividades de la empresa se
contaba con alrededor de doce empleados, para producir, distribuir
y administrar; en la actualidad, se cuenta con alrededor de 15 o
trabajadores, en varios turnos de trabajo entre las 5:30 AM y las 1
0:00 PM. Hubo un tiempo que se tena alrededor de 200-250 empleados
que se han ido reduciendo principalmente porque se busca la
eficiencia, la productividad. En diciembre de 2007 Purificadora de
Agua Ideal adquiri la franquicia de la marca WaterSnow, empresa
lder a nivel nacional que depende de una internacional, convenio a
travs del cual se comprometen a producir y comercializar agua
purificada en presentacin de 20 litros bajo su normatividad. Agua
Ideal cuenta con rea de produccin, distribucin y venta,
mantenimiento automotriz y de equipos, laboratorio, asi como rea
administrativa para cumplir con las obligaciones contables,
fiscales, etctera. En relacin a la competencia el seor Jess
comenta: No nos fijamos mucho con nuestra competencia, nos metemos
con nosotros mismos. Tenemos nuestros propios estndares de calidad,
nuestros propios parmetros, vemos que podemos mejorar, que es lo
que el cliente quiere. Es decir, consideramos ms a nuestros
clientes que a la competencia. En Purificadora Ideal los costos son
muy importantes, y se considera que lo que se puede medir o evaluar
en relacin al producto, recursos materiales y relaciones humanas,
se puede mejorar. En la empresa se han realizado cambios constantes
para aprovechar oportunidades o resolver problemas que son
detectados por lderes o subordinados en la operacin diaria. Agrega
que cuando se hace algn ingreso de una nueva tecnologa es
importante darla a conocer a los clientes: Tratamos de que todos
los cambios sean para lograr un mejor producto, y cuando hacemos
algn ingreso de una nueva tecnologa, utilizamos los medios para
darla a conocer a nuestros clientes, pero principalmente se lo
damos a conocer a nuestra fuerza de ventas que es la que tiene el
contacto directo con el cliente, la capacitamos y por medio de
peridicos, volantes, y de televisin, hacemos llegar a nuestros
consumidores esos cambios, que todos son para otorgarle un mejor
producto y servicio. El proceso de modelizacin en Purificadora de
Agua Ideal ha sido integral y necesariamente ha involucrado cambios
en todos los aspectos, los individuos, los procesos de produccin,
distribucin, administrativo e incluso de infraestructura,
actualmente cuentan con nueva planta. La fabricacin del producto es
en serie y el proceso total-mente automatizado. La tecnologa es
propia y competitiva. Actualmente se utiliza entre un 8o y un 90 %
de capacidad de produccin. Plsticos Global, S.A de C.V.As como los
primeros artculos de plstico revolucionaron la preparacin y
almacenamiento de alimentos en el ao 1942, los productos actuales
de Plsticos Global continan mejorando la calidad de vida de sus
clientes, a travs de diseos ingeniosos, excelencia en la fabricacin
y garanta de por vida.
En entrevista realizada en Plsticos Global, S.A de Cr., el
licenciado Diego Prez comenta que a travs del tiempo, y en especial
los ltimos diez aos, para adaptarse a las condiciones del entorno y
a la demanda creciente de sus clientes la empresa se ha mantenido
en proceso de modernizacin. Este proceso ha sido integral y
necesariamente ha involucrado cambios en los individuos, los
procesos y la organizacin. Un cambio importante en los ltimos dos
aos, principalmente en el 2008, se dio en el proceso de produccin
(innovacin tcnica y de procesos). El sistema tradicional de
inyeccin donde el trabajador estaba a pie de maquina se cambi a un
nuevo sistema denominado celdas de manufactura. Agrega: Las
tecnologas con las que operaba la empresa eran muy diferentes,
maquinaria no automatizada o semiautomatizada y actualmente todas
las maquinas estn completa-mente automatizadas, todas con
computadora y el cambio importante es que todas tienen robot.
Cuando se inici el proceso de modernizacin se tena un promedio de
500 trabajadores, ahora tenemos 800 trabajadores, hace tres aos se
estaba trabajando al 50 % de nuestra capacidad instalada, hoy en
dia estamos trabajando al 100 %, inclusive no nos damos abasto con
las necesidades del mercado nacional y exterior, por ello nos estn
maquilando algunas empresas de Mxico y se ha llegado a tener la
necesidad de traer productos de nuestras empresas filiales, porque
el mercado se ha incrementado tremendamente, nos compran mucho de
Portugal, de Francia y Centroamrica. Adems al estar trabajando con
capacidad total estamos demandando insumos de otros sectores.
Aumentamos mucho en personal pero tambin aumentamos mucho en ventas
y en produccin. 8 Por razones de confidencialidad se utilizan
pseudnimos en el nombre de la empresa y del directivo entrevistado.
En relativo a los insumos el licenciado Diego Prez argument que
Plsticos Global identifica nuevas oportunidades para realizar
cambios haciendo ms con menos, es decir, buscan aprovechar ms las
materias primas, ya que el insumo bsico empleado en la produccin de
los artculos son los derivados del petrleo, su nico proveedor es
Pemex y su precio es controlado, lo que afecta los costos de
produccin directamente y propicia la bsqueda de optimizacin a travs
del mejoramiento de los procesos. El esfuerzo constante para la
modernizacin de Plsticos Global le ha permitido estar certificada
por la norma ISO en su versin 2000. Certificacin que la legitima
como industria limpia y segura, adems de adquirir el reconocimiento
por parte del corporativo internacional como una de las empresas ms
seguras y con los estndares ms altos de calidad, lo que permite
apreciar que las fuerzas ms importantes que impulsan la necesidad
de grandes cambios en esta organizacin son los cambios tecnolgicos
y los programas de calidad. El licenciado Diego Prez seala que el
procedimiento que Plsticos Global sigue para realizar algn cambio
es: Primero est la etapa de convencimiento-sensibilizacin.
Empezamos por convencer, enamorar y sensibilizar a la parte ms alta
de la organizacin. Cuando surge en alguna rea especial algn
proyecto o idea, primero lo comentamos con nuestros altos
ejecutivos, nos convencemos (de arriba para abajo) y empezamos a
permearlo a la organizacin. Si es en algo donde somos expertos,
nosotros mismos lo desarrollamos, pero puede haber reas donde si
encontremos el conocimiento pero no esa finura, entonces recurrimos
a despachos externos, recurrimos a personas que estn mejor
entrenadas que nosotros, tanto en nuestro pas como en el
extranjero.Cuando ya est convencido y comprometido el personal de
primer nivel, se est en condiciones de sensibilizar al personal
operativo respecto a los cambios en los puestos de trabajo o
cambios tecnolgicos de la organizacin; el licenciado comenta que:
Primero, se hacen juntas informativas con personal que se ver
involucrado en el cambio, se les da a conocer lo que va a pasar;
segundo, se les proporcionan el entrenamiento suficiente antes de
implementar cualquier cambio; y tercero, cuando ya estn seguros que
todos conocen el proyecto a travs de juntas, comunicados, en los
tableros, en un sistema de televisin de circuito cerrado, y que
adems ya fueron entrenados, ah se implementa el cambio, no antes.
La competencia de Plsticos Global son las empresas de venta
directa, no las que hacen productos de plstico, porque Plsticos
Global tiene una lnea de cosmticos muy buena considerada como la
segunda en el mundo, adems cuenta con la lnea de vitaminas,
suplementos alimenticios. Por tanto, su competencia es a nivel
internacional con empresas que casi utilizan las mismas
estrategias, agrega: La diferencia para que Plsticos Global
sobresalga sobre la competencia y que hoy en da cualquier persona
sabe lo que es un Plsticos Global en una casa, es la "calidad",
muchas veces de un recipiente de cristal donde viene cualquier otro
producto decimos psame el Plsticos Global, aunque no sea, hasta los
nios chiquitos identifican cual es un recipiente original de uno
comn. La marca Plsticos Global es sinnimo de calidad, y es lo que
nos distingue de la competencia, adems de la materia prima y el
sello hermtico de los productos. Somos un producto genrico porque
todos lo conocen. Plsticos Global sigue estableciendo los estndares
de calidad, durabilidad y servicio, que le diferenciaron desde su
aparicin hace ya ms de so anos. La empresa se informa de los
cambios tecnolgicos de la competencia para hacerle frente llevando
el producto de la competencia a supervisin en laboratorios y as
superar el producto tanto en innovacin coma en materiales,
propiciando un mejoramiento constante en productos. De acuerdo a la
teora contemplada en este captulo analiza, cada uno de los ejemplos
presentados y de-termina el enfoque de direccin global que utilizan
los lideres, las caractersticas que corresponden a la direccin
innovadora, as como las habilidades directivas y estratgicas
globales que despliegan en la operacin diaria de la empresa. Caso
practico SuperJuice Luisa de la Cruz estaba de nuevo en su despacho
pensando en el futuro de la empresa. Durante 15 aos haba hecho
mritos para ascender en la escala jerrquica y acababa de ser
nombrada presidenta ejecutiva de SuperJuice, compaa con sede en
Florida productora de jugos y bebidas derivadas, que se vende en
las escuelas de enseanza media y en restaurantes del sureste. Por
casi dos dcadas haba sido el fabricante ms exitoso de la regin.
Pero hacia cuatro aos que las utilidades no crecan y varias compaas
nuevas seguan arrebatndole mercado. Una de ellas haba sido fundada
por ex empleados que abandonaron SuperJuice, despus de que los
altos directivos rechazaron una y otra vez sus ideas de mezclas
exticas de bebidas u otros mtodos de marketing. A Luisa le
molestaba mucho que los sabores de mayor xito en la Florida y en
otros estados hubieran sido inventados en los laboratorios de
SuperJuice y que ahora los vendiera un competidor. Los competidores
instalaban puestos de bebidas en los festivales al aire libre y
publicidad con jingles y eslogans que despertaban el inters de los
jvenes de la regin. Inclusive su hija de 17 aos compraba esos
productos, ufanandose de que "SuperJuice es para nios. Esto s que
vale la pena". Los directivos siempre se haban sentido orgullosos
de sus sistemas tan eficientes, tanto en la planta como en las
oficinas corporativas. Se concentraban en elaborar un producto de
gran calidad al costo ms bajo. "SuperJuice es como una maquina bien
aceitada", se deca a si misma Luisa con orgullo. La mayora de los
200 empleados haban sido contratados al terminar la enseanza media
o el colegio y les gustaba como operaba la compaa. Llegaban con
puntualidad al trabajo, realizaban sus tareas eficientemente y rara
vez se quejaban. Las reglas y procedimientos, combinados con una
cultura que reflejaba los orgenes tradicionales y familiares de su
fundador cubano, favorecan un nivel de cortesa y urbanidad que a
veces pareca un regreso a la dcada de 1950. "SuperJuice es un lugar
tranquilo y civilizado donde se trabaja en medio de un mundo catico
y rpidamente cambiante", reflexionaba Luisa con gusto. Pero al
instante se esfumaba el gusto pues comprenda que la compaa se
arruinara si no lograba responder a los cambios del ambiente.
Recordaba el escndalo que estall6 anos atlas cuando dos empleados
de ingreso reciente empezaron a "romper las reglas" e impulsaron
cambios. Los dos trabajaban fuera del horario normal, tocaban msica
rock y decoraban sus oficinas con posters de colores brillantes,
fotografas exticas y otros objetos de colores brillantes,
fotografas exticas y otros objetos extravagantes colgados del
techo. A veces uno pegaba en su puerta una nota que deca: "me fui
al cine para estimular mis jugos creativos". Aunque los dos
empleados eran muy productivos, los altos directivos de inmediato
trataron de que se adaptaran a la nueva cultura organizacional. Les
preocupaba que ese tipo de actitud afectara la produccin de otros
empleados acostumbrados a trabajar ocho horas sin interrupcin. El
anterior presidente ejecutivo se enoo6 cuando los dos le
presentaron cuatro nuevos sabores que haban inventado a escondidas.
Le molesto que hubieran usado el laboratorio sin autorizacin y casi
los despidi al instante. Luisa recordaba haber visto a uno de ellos
en el laboratorio arrojando desconsoladamente los prototipos por el
cao. "sabes que no puede hacerse nada nuevo en esta compaa", le
dijo Luisa en aquel momento "Simplemente las cosas no se hacen as".
Desde entonces, SuperJuice habla perdido otros empleados jvenes y
ambiciosos que haban sucumbido bajo el rgido control de los
directivos. Luisa saba que la haban ascendido porque siempre haba
acatado las reglas. Pero tambin saba que esa conducta llevara a la
bancarrota a la compaa que tanto amaba. Sabe que existe un gran
potencial, comenzando con su fuerza de trabajo leal y comprometida.
Pero, donde comenzar? Podra SuperJuice convertirse en una empresa
creativa y de vanguardia? Preguntas 1. Cules son algunas de las
fuerzas sociales, politices y econmicas que influyen en SuperJuice
y que requieren otro enfoque administrativo? 2. Qu crees que Luisa
necesita hacer antes de iniciar una transformacin de la compaa?3.
Cmo le aconsejaras que la transforme en una organizacin que
aprende? Imagina cambios concretos que puede introducir para que
todos los empleados piensen en una forma nueva e interesante de
revitalizar la lnea de produccin y la manera de hacer negocios.
Fuente: texto basado en Suzy Wetlaufer, "What's Stifling the
Creative at CoolBurstr, en Harvard Business Review
(septiembre-octubre de 1997) en (Daft, 104: 62-63)
Capitulo IITOMA DE DECISIONES
Fundamento teorico de la toma de decisiones En medio de factores
en constante cambio, informacin poco clara y puntos de vista en
conflicto, en las organizaciones lderes y subordinados toman
constantemente decisiones relacionadas con las diversas situaciones
que se presentan en su vida laboral, cuando existe una discrepancia
entre algn estado actual y algn estado deseado que requiere atencin
sobre los posibles cursor alternativos de accin (Robbins, 1999: 103
y Borboa, 2004). La toma de decisiones se encuentra presente en el
desempeo de todas las funciones administrativas, en el ncleo de las
actividades de planeacin, organizacin y control de la empresa, por
lo que se considera una actividad generalizada que es fundamental
para la organizacin (Fast/ Rosenzweig, 2000: 446). Lderes y
subordinados eligen entre dos o ms alternativas cuando reaccionan a
un problema o una oportunidad; es decir, la necesidad de tomar
decisiones se origina principalmente cuando se enfrentan
situaciones de amenaza y los recursos con que se cuenta son
limitados, as como cuando para potenciar sus fortalezas aprovechan
oportunidades del entorno. "Este proceso implica toda una serie de
actor parciales o secuenciales que conducirn al decisor, desde la
toma de conciencia de la necesidad de elegir, hasta seleccionar una
solucin entre las ms adecuadas, tomando en cuenta la situacin y
pasando por la recoleccin y el procesamiento de toda la informacin
necesaria" (Rodrguez Peuelas, 2004: 36). La toma de decisiones
surge de dos puntos de vista bsicos: descriptivo y prescriptivo y
se concentra en tres niveles o focos de inters: la decisin, el que
toma las decisiones y el proceso de toma de decisin como se observa
en la tabla 1. Tabla Modelo simplificado de niveles en que se ha
estudiado la toma de decisiones
Fuente: Kast/ Rosenzweig (2000: 448). Son varias las dimensiones
que toman las decisiones (ver figura 1). Si el tomador de
decisiones esta constantemente interactuando con el "medio
ambiente", el sistema ser abierto; si por el contrario los que
toman la decisin no buscan informacin adicional, tienden a cerrar
el sistema y hacerlo rutinario. En los casos en los que se incluye
la complejidad contextual, el proceso se torna relativamente no
programable, es decir, se hace muy difcil desarrollar un programa
que elimine a las personas como los tomadores de decisiones. Figura
1 Varias dimensiones de la toma de decisiones Puente:
Kast/Rosenzweig (2000:448) Ia otra dimensin se relaciona con las
tcnicas especficas que podran ser utilizadas. Las tcnicas
computarizadas pueden ser programadas para sustituir a los
tomadores de decisiones humanos cuando el sistema contextual es
relativamente cerrado. Los sistemas abiertos se requiere un mayor
juicio, y por tanto, el proceso no puede ser programado
explicitamente. Tipos de decisiones Los tipos de decisin se dan de
acuerdo con la situacin organizacional y de acuerdo con el nivel de
participacin en la toma de decisiones. De acuerdo con la situacin
organizacional Las decisiones organizacionales varan en complejidad
y pueden dividirse en programadas o no programadas, dependen del
nivel organizacional en que se realicen.
