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Este texto ha sido escrito para desarrollar una habilidad directiva real, ya que ofrecelas herramientas necesarias para lograr un desempeo efectivo en la funcin directiva.Sintetiza una amplia investigacin relacionada con las habilidades y usa unametodologa comprobada de aprendizaje autodirigido. El libro hace nfasis en lashabilidades fundamentales que se encuentran en el centro vital de una administracinefectiva y combina el conocimiento acadmico con la aplicacin en el mundo real, locual es la clave de la utilidad comprobada de este texto.

Esta edicin incluye un CD con la Gua del lector:

Esta gua representa la forma ms efectiva de incrementar la calidad de la aplicacindel material incluido en el libro. El uso de esta gua le permitir ser un lectorautodirigido. Los lectores autodirigidos son individuos que participan de maneraproactiva en el proceso de aprendizaje al elegir qu aprender, cmo aprender, y cmoy cundo aplicar este aprendizaje. Si le interesa aprender acerca de sus fuerzas ydebilidades como directivo, y si pretende evaluar el progreso de su aprendizaje,encontrar un gran apoyo en este material.

La obra tiene como apoyo el sitio Web:

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Portada whetten 11/3/04 3:36 PM Page 1

DESARROLLO DEHABILIDADESDIRECTIVAS

David A. WhettenBRIGHAM YOUNG UNIVERSITY

Kim S. CameronUNIVERSITY OF MICHIGAN

S E X T A E D I C I N

REVISIN TCNICA:Silvia Patricia Marcos Aguirre Maestra en Administracin de Empresas Profesor e Investigador de tiempo completoInstituto Tecnolgico y de Estudios Superioresde Monterrey, campus Ciudad de MxicoConsultor en Recursos Humanos y DesarrolloOrganizacional

Alma Delia Prez Otero Licenciatura y Maestra en Administracin Universidad La Salle Doctorado en AdministracinFacultad de Contadura y Administracin, UniversidadNacional Autnoma de Mxico Profesor e Investigador de tiempo completo, InstitutoTecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey,campus Ciudad de Mxico

TRADUCCIN:Astrid Mara Mues ZepedaTraductora professional

Magda Elizabeth Trevio Rosales Traductora profesional

Vladimir Zafirov NikolovDoctorado en PsiquiatraUniversidad de Sofa, BulgariaProfesor de ctedra Divisin de Negocios Instituto Tecnolgico y de Estudios Superioresde Monterrey, campus Ciudad de Mxico

SEXTA EDICIN, 2005

D.R. 2005 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.Atlacomulco No. 500 5 pisoCol. Industrial Atoto 53519 Naucalpan de Jurez, Edo. de MxicoE-mail: editorial.universidades@pearsoned.com

Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Nm. 1031

Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por unsistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.

El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de sus representantes.

ISBN 970-26-0579-2

Impreso en Mxico. Printed in Mexico.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 08 07 06 05

Edicin en inglsSenior Acquisitions Editor: David ParkerSenior Managing Editor (Editorial): Jennifer Glennon Editorial Director: Jeff ShelstadProject Manager: Ashley KeimEditorial Assistant: Melissa YuMedia Project Manager: Jessica SabloffExecutive Marketing Manager: Shannon MooreMarketing Assistant: Patrick DanzusoSenior Managing Editor (Production): Judy LealeProduction Editor: Mary Ellen MorrellProduction Assistant: Joe DeProsperoPermissions Coordinator: Virginia SommaAssociate Director, Manufacturing: Vincent Scelta

Production Manager: Arnold VilaManufacturing Buyer: Diane PeiranoDesign Manager: Maria LangeArt Director: Michael J. FruhbeisInterior Design: Michael J. FruhbeisCover Design: Michael J. FruhbeisCover Illustration/Photo: Charlotte Johnstone,

Goby, 1997 c/o Bridgeman Art LibraryIllustrator (Interior): Pre-Press Company, Inc.Manager, Multimedia Production: Christy MahonComposition/Full-Service Project

Management: Pre-Press Company, Inc.Printer/Binder: Courier-Westford

Datos de catalogacin bibliogrfica

ROBBINS, STEPHEN P. y COULTER, MARY

Admiministracin. Octava edicin

PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2005

ISBN: 970-26-0555-5 rea: Universitarios

Formato: 21 27 cm Pginas: 640

Authorized translation from the English language edition, entitled Developing management skills 6th ed., by David A. Whetten, andKim S. Cameron, published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright 2005. All rights reserved. ISBN 0-13-144142-6

Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada Developing management skills 6/e de David A. Whetten y Kim S. Cameron, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL INC., Copyright 2005. Todos los derechos reservados.

Esta edicin en espaol es la nica autorizada.

Edicin en espaolEditor: Enrique Quintanar Duarte

e-mail: enrique.quintanar@pearsoned.comEditora de desarrollo: Diana Karen Montao GonzlezSupervisor de produccin: Jos D. Hernndez Garduo

Introduccin 1

PARTE I HABILIDADES PERSONALES 40

1 Desarrollo del autoconocimiento 412 Manejo del estrs personal 953 Solucin analtica y creativa de problemas 153

PARTE II HABILIDADES INTERPERSONALES 206

4 Coaching, consultora y comunicacin de apoyo 2075 Ganar poder e influencia 2476 Motivacin a los dems 2957 Manejo de conflictos 341

PARTE III HABILIDADES DE GRUPO 396

8 Facultamiento y delegacin 3979 Formacin de equipos efectivos y trabajo en equipo 443

10 Liderear el cambio positivo 485

PARTE IV HABILIDADES ESPECFICAS DE COMUNICACIN 534

Suplemento A Conduccin de presentaciones orales y escritas 535Suplemento B Conduccin de entrevistas 561Suplemento C Conduccin de juntas 583Apndice I Claves de puntuacin y materiales suplementarios 596Apndice II Glosario 647Apndice III Referencias 656ndice de nombres 677ndice de materias 682ndice combinado 688

R E S U M E N D E C O N T E N I D O

iii

Prefacio xi

INTRODUCCIN 1

EL IMPORTANTE ROL DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS 1La importancia de los directivos competentes 4Las habilidades de los directivos eficaces 5Habilidades directivas esenciales 7Qu son las habilidades directivas? 8Mejora de las habilidades directivas 10Un acercamiento hacia las habilidades directivas 11Liderazgo y administracin 15Contenido del libro 17Organizacin del libro 19Prctica y aplicacin 20Diversidad y diferencias individuales 21Resumen 22

MATERIAL SUPLEMENTARIO 23Evaluacin personal de habilidades directivas (PAMS, segn sus siglas en ingls) 23Qu se requiere para ser un administrador eficaz? 27Ejercicio de la Bandeja de entrada de SSS Software 28

PARTE I HABILIDADES PERSONALES 40

1 DESARROLLO DEL AUTOCONOCIMIENTO 41

DIAGNSTICO DE HABILIDADES 42Cuestionarios de diagnstico de autoconocimiento 42

Diagnstico de autoconocimiento 42Prueba de definicin de temas 43Inventario del estilo de aprendizaje 46Evaluacin del locus de control 48Tolerancia a la ambigedad 50Conducta de orientacin fundamental de las relaciones interpersonales (FIRO-B por sus siglas en ingls) 51

APRENDIZAJE DE HABILIDADES 54Dimensiones clave de autoconocimiento 54El enigma del autoconocimiento 55

C O N T E N I D O

v

vi CONTENIDO

Comprensin y apreciacin de las diferencias individuales 57reas importantes de autoconocimiento 58Resumen 79Guas de comportamiento 80

ANLISIS DE HABILIDADES 82Casos que se relacionan con el autoconocimiento 82

Campo comunista de prisioneros 82Dilemas de decisin 83

PRCTICA DE HABILIDADES 86Ejercicios para mejorar la autoconciencia a travs de autoconocimiento 86

A travs del espejo 86Diagnstico de las caractersticas directivas 87Ejercicio para la identificacin de los aspectos de la cultura personal: Plan de aprendizaje

y autobiografa 89

APLICACIN DE HABILIDADES 92Actividades para mejorar las habilidades del autoconocimiento 92

Actividades sugeridas 92Plan y evaluacin prctica 93

2 MANEJO DEL ESTRS PERSONAL 95

DIAGNSTICO DE HABILIDADES 96Diagnstico para el manejo del estrs 96

Manejo del estrs 96Manejo del tiempo 97Inventario de la personalidad tipo A 98Escala de clasificacin de reajuste social 100Fuentes del estrs personal 101

APRENDIZAJE DE HABILIDADES 102Mejora en el manejo del estrs y el tiempo 102Elementos principales del estrs 103Manejo del estrs 107Eliminacin de los factores que ocasionan el estrs 110Desarrollo de la elasticidad 124Tcnicas para la reduccin temporal del estrs 134Resumen 135Guas de comportamiento 135

ANLISIS DE HABILIDADES 137Casos que se relacionan con el manejo del estrs 137

El cambio de la marea 137El caso del tiempo faltante 140

PRCTICA DE HABILIDADES 145Ejercicios para manejo del estrs a corto y a largo plazo 145

Estrategia de pequeos triunfos 145Anlisis del balance de vida 146Relajacin profunda 148Monitoreo y manejo del tiempo 149

APLICACIN DE HABILIDADES 151Actividades para mejorar las habilidades para el manejo del estrs 151

Actividades sugeridas 151Plan y evaluacin prctica 152

CONTENIDO vii

3 SOLUCIN ANALTICA Y CREATIVA DE PROBLEMAS 153

DIAGNSTICO DE HABILIDADES 154Cuestionarios de diagnstico para la solucin creativa de problemas 154

Solucin de problemas, creatividad e innovacin 154Qu tan creativo es usted? (Revisado) 155Escala de actitud innovadora 158

APRENDIZAJE DE HABILIDADES 160Solucin de problemas, creatividad e innovacin 160Bloqueos conceptuales 167Superacin de bloques conceptuales 177Advertencias internacionales 185Consejos para la aplicacin de las tcnicas para la solucin de problemas 186Motivacin para la innovacin 187Resumen 190Lineamientos conductuales 191

ANLISIS DE HABILIDADES 192Casos que se relacionan con la solucin de problemas 192

Fracaso del almirante Kimmel en Pearl Harbor 192Innovacin y Apple 194

PRCTICA DE HABILIDADES 197Ejercicios para aplicar la superacin de bloques conceptuales 197

Asignacin individual: solucin analtica de problemas (5 min) 197Asignacin grupal: solucin creativa de problemas (15 min) 198Elevacin de las clasificaciones 199Keith Dunn y el restaurante McGuffeys 200

APLICACIN DE HABILIDADES 204Actividades para lresolver los problemas en forma creativa 204

Asignaciones sugeridas 204Plan y evaluacin prcticos 205

PARTE II HABILIDADES INTERPERSONALES 206

4 COACHING, CONSULTORA Y COMUNICACIN DE APOYO 207

DIAGNSTICO DE HABILIDADES 208Cuestionarios de diagnstico para la comunicacin de apoyo 208

Comunicar apoyando 208Estilos de comunicacin 209

APRENDIZAJE DE HABILIDADES 212La importancia de la comunicacin efectiva 212Qu es la comunicacin de apoyo? 215Coaching y consultora 217Principios de la comunicacin de apoyo 219La entrevista de manejo de personal 232Advertencias internacionales 235Resumen 235Guas de comportamiento 236

viii CONTENIDO

ANLISIS DE HABILIDADES 237Casos que implican coaching y consultora 237

Encuentre a alguien ms 237Planes rechazados 238

PRCTICA DE HABILIDADES 241Ejercicios para diagnosticar los problemas de comunicacin y promover el entendimiento 241

United Chemical Company 241Byron contra Thomas 243

APLICACIN DE HABILIDADES 245Actividades para lograr la comunicacin de apoyo 245

Actividades sugeridas 245Plan y evaluacin prctica 245

5 GANAR PODER E INFLUENCIA 247

DIAGNSTICO DE HABILIDADES 248Cuestionarios diagnsticos para ganar poder e influencia 248

Ganar poder e influencia 248Empleo de estrategias de influencia 249

APRENDIZAJE DE HABILIDADES 251Construccin de una base slida de poder y uso inteligente de la influencia 251Una visin balanceada del poder 251Estrategias para ganar poder organizacional 254Transformacin del poder en influencia 266Ventajas y desventajas de cada estrategia 268Resumen 274Guas de comportamiento 275

ANLISIS DE HABILIDADES 277Caso que implica poder e influencia 277

Dr. Brillante vs. el demonio de la ambicin 277

PRCTICA DE HABILIDADES 287Ejercicio para ganar poder 287

Reparacin de las fallas de poder en los circuitos directivos 287Ejercicio para usar la influencia de manera efectiva 288

Propuesta de Ann Lyman 288Ejercicio para neutralizar intentos de influencia no deseados 289

Comida rpida de Cindy 2909:00 a 7:30 291

APLICACIN DE HABILIDADES 293Actividades para ganar poder e influencia 293

Actividades sugeridas 293Plan y evaluacin prctica 294

6 MOTIVACIN A LOS DEMS 295

DIAGNSTICO DE HABILIDADES 296Cuestionarios diagnsticos para motivar a los dems 296

Diagnstico del desempeo deficiente y mejora de la motivacin 296Diagnstico del desempeo laboral 297

CONTENIDO ix

APRENDIZAJE DE HABILIDADES 299Incremento de la motivacin y del desempeo 299Diagnstico de problemas en el desempeo laboral 299Mejoramiento de las habilidades individuales 301Promocin de un ambiente de trabajo motivador 303Elementos de un programa eficaz de motivacin 304Resumen 323Guas de comportamiento 324

ANLISIS DE HABILIDADES 326Caso relacionado con problemas de motivacin 326

Electro Logic 326

PRCTICA DE HABILIDADES 333Ejercicios para diagnosticar problemas de desempeo laboral 333

Joe Chaney 335Diagnstico del desempeo laboral 336

Ejercicio para redisear comportamientos inaceptables 336Shaheen Matombo 336

APLICACIN DE HABILIDADES 339Actividades para motivar a otros 339

Actividades sugeridas 339Plan y evaluacin prctica 340

7 MANEJO DE CONFLICTOS 341

DIAGNSTICO DE HABILIDADES 342Cuestionarios diagnsticos para manejar conflictos 342

Manejo de conflictos interpersonales 342Estrategias para manejar conflictos 343

APRENDIZAJE DE HABILIDADES 345Manejo del conflicto interpersonal 345Diagnstico del tipo de conflicto interpersonal 347Seleccin del mtodo apropiado de manejo de conflictos 352Resolucin de confrontaciones interpersonales mediante el mtodo de colaboracin 359Resumen 371Guas de comportamiento 372

ANLISIS DE HABILIDADES 374Caso relacionado con conflicto interpersonal 374

Inversiones de Pensin Educativa 374

PRCTICA DE HABILIDADES 379Ejercicio para diagnosticar las fuentes de conflicto 379

Problemas de manejo del software SSS 379Ejercicios para seleccionar una estrategia apropiada para el manejo de conflictos 379

Bradleys Barn 379Avocado Computers 380Phelps, Inc. 380

Ejercicios para resolver disputas interpersonales 381Frieda Mae Jones 381Puede encajar Larry? 385Junta en la Compaa Manufacturera Hartford 386

x CONTENIDO

APLICACIN DE HABILIDADES 393Actividades para mejorar las habilidades de manejo de conflictos 393

Actividades sugeridas 393Plan y evaluacin prctica 394

PARTE III HABILIDADES DE GRUPO 396

8 FACULTAMIENTO Y DELEGACIN 397

DIAGNSTICO DE HABILIDADES 398Investigaciones diagnsticas para el facultamiento y la delegacin 398

Facultamiento y delegacin eficaces 398Diagnstico de facultamiento personal 399

APRENDIZAJE DE HABILIDADES 401Facultamiento y delegacin 401Dilema directivo que se relaciona con el facultamiento 402Significado del facultamiento 403Races histricas del facultamiento 404Factores de inhibicin del facultamiento 405Dimensiones del facultamiento 406Cmo desarrollar el facultamiento 409Delegacin del trabajo 419Diferencias culturales 428Resumen 428Guas de comportamiento 429

ANLISIS DE HABILIDADES 432Casos relacionados con el facultamiento y la delegacin 432

Cuidado de la tienda 432Cambio en la cartera 433

PRCTICA DE HABILIDADES 434Ejercicios para el facultamiento y la delegacin 434

Executive Development Associates 434Planeacin de facultamiento personal 438Decisin para la delegacin 439

APLICACIN DE HABILIDADES 441Actividades para el facultamiento y la delegacin 441

Actividades sugeridas 441Plan y evaluacin prctica 441

9 FORMACIN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO 443

DIAGNSTICO DE HABILIDADES 444Diagnstico para la formacin de equipos efectivos 444

Comportamientos para el desarrollo de equipos 444Diagnstico de la necesidad de formacin de equipos 445

CONTENIDO xi

APRENDIZAJE DE HABILIDADES 447Desarrollo de equipos y trabajo en equipo 447Las ventajas de los equipos 448Equipos lderes 451Afiliacin a un equipo 456Desarrollo del equipo 461Resumen 471Guas de comportamiento 471

ANLISIS DE HABILIDADES 474Casos que se relacionan con la formacin de equipos efectivos 474

El equipo ELITE del Tallahassee Democrat 474El incidente de la caja registradora 476

PRCTICA DE HABILIDADES 478Ejercicios para la formacin de equipos efectivos 478

Ejercicio de diagnstico y desarrollo de equipos 478Ganar la guerra del talento 479

APLICACIN DE HABILIDADES 483Actividades para la formacin de equipos efectivos 483

Actividades sugeridas 483Plan y evaluacin prctica 483

10 LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO 485

DIAGNSTICO DE HABILIDADES 486Cuestionarios de diagnstico para liderear un cambio positivo 486

Liderear el cambio positivo 486Ejercicio para auto-retroalimentacin ms fuerte 487Escala de maquiavelismo: MACH IV (por sus siglas en ingls) 488

APRENDIZAJE DE HABILIDADES 490Liderear el cambio positivo 490Cambio universal y creciente 491La necesidad de estructuras 491Tendencias hacia la estabilidad 492Una estructura para liderear el cambio positivo 494Resumen 513Guas de comportamiento 513

ANLISIS DE HABILIDADES 516Casos que se relacionan con liderear un cambio positivo 516

Declaraciones de visin corporativa 516La transformacin de Chrysler de Lee Iacocca 1979-1984 521

PRCTICA DE HABILIDADES 529Ejercicios relacionados con liderear un cambio positivo 529

El autorretrato ms fuerte 529Diagnstico organizacional positivo 530Agenda de un cambio positivo 531

APLICACIN DE HABILIDADES 532Actividades para liderear un cambio positivo 532

Actividades sugeridas 532Plan y evaluacin prctica 533

PARTE IV HABILIDADES ESPECFICAS DE COMUNICACIN 534

Suplemento A CONDUCCIN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS 535

APRENDIZAJE DE HABILIDADES 536Conduccin de presentaciones orales y escritas 536Elementos esenciales de presentaciones eficaces 537Resumen y Guas de comportamiento 551

PRCTICA DE HABILIDADES 553Ejercicios para conducir presentaciones orales y escritas 553

Hablar como lder 553Crculos de calidad en Battle Creek Foods 554

Suplemento B CONDUCCIN DE ENTREVISTAS 561

APRENDIZAJE DE HABILIDADES 562Planeacin y conduccin de entrevistas 562Tipos especficos de entrevistas organizacionales 571Resumen y Guas de comportamiento 574

PRCTICA DE HABILIDADES 576Ejercicios para la conduccin de entrevistas de propsitos especiales 576

Diagnstico del programa de orientacin para empleados de nuevo ingreso 576Entrevista de valoracin del desempeo con Chris Jakobsen 578Entrevista para seleccin de personal en Smith Farley Insurance 580

Suplemento C CONDUCCIN DE JUNTAS 583

APRENDIZAJE DE HABILIDADES 584Conduccin de juntas eficaces: gua breve para los organizadores y participantes de juntas 584Las cinco P para juntas eficaces 584Sugerencias para miembros de grupos 589Resumen y Guas de comportamiento 590

PRCTICA DE HABILIDADES 592Ejercicios para la conduccin de juntas 592

Preparacin y conduccin de junta de equipo en SSS Software 592Diagnstico de roles 593Hoja de trabajo de evaluacin de juntas 594

xii CONTENIDO

Apndice I CLAVES DE PUNTUACIN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS 596

Apndice II GLOSARIO 647

Apndice III REFERENCIAS 656

NDICE DE NOMBRES 677

NDICE DE MATERIAS 682

NDICE COMBINADO 688

CONTENIDO xiii

Prepararse para hacer frente a los retos de administracindel futuro

Al prepararse para carreras directivas, el ambiente al que usted se enfrentar seguramente sermuy diferente de aquel al que se encontraron los directivos de hace una dcada, o de aquel alque se est enfrentando mientras lee este prefacio. Como respuesta, cada una de las disciplinasde negocios est equipando a sus alumnos con nuevas herramientas y tcnicas. Los licenciados encontabilidad y administracin de operaciones aprenden cmo el poder de la informtica les hadado la habilidad de analizar informacin financiera que brinde nuevas perspectivas al desem-peo operativo y financiero. Los licenciados en finanzas aprenden a apreciar las ltimas tcni-cas de operaciones en los mercados de derivados. Los licenciados en recursos humanos estnaprendiendo cmo evaluar programas y a hacer estrategias de cmo una expansin mundialplaneada afectar las necesidades de los recursos humanos de una organizacin. Los licencia-dos en marketing aprenden cmo los datos de un escner pueden analizarse para poder entendermejor las necesidades y preferencias de sus clientes.

Para complementar este juego de herramientas de negocios en constante expansin, el ob-jetivo de un curso de habilidades de administracin es preparar a los alumnos a manejar ambientesde trabajo dinmicos y en constante cambio, del tipo que reta a los individuos a adaptarse con-tinuamente mediante el aprendizaje de nuevos mtodos y la adopcin de nuevas metas. Especfi-camente, prepara a los futuros directivos para enfrentarse a preguntas del tipo de: Cmo hagopara que mi gente acepte este nuevo enfoque? Cmo explico la necesidad de cambios a misveteranos sin crear una reaccin defensiva? Cmo ayudo a los sobrevivientes de un recortede personal a manejar sus sentimientos de prdida, pena y culpabilidad? o cmo utilizo lasrecompensas existentes en la organizacin para reforzar la necesidad de cambio?.

En otras palabras, las presiones de negocios que produjeron innumerables oleadas de rein-geniera, esfuerzos de calidad six-sigma, reducciones de personal e iniciativas a velocidad delmercado, tambin han aumentado la necesidad de contar con directivos que tengan habilida-des de gente extraordinarias. Su habilidad poco usual para comunicar, motivar, tomar decisio-nes, resolver conflictos, etctera actan como un tipo de pegamento de administracin queayuda a no fragmentarse a las organizaciones en procesos de cambio aparentemente sin fin.

La mxima de Will Rogers de que el sentido comn no necesariamente es prctica co-mn subraya el problema de la mayora de las discusiones de administracin basadas en con-tenido. Una cosa es catalogar las mejores prcticas asociadas con la calidad a nivel mundial,eficiencia o satisfaccin del cliente. Es mucho ms desafiante preparar a los miembros de unaorganizacin para que acepten la necesidad del cambio, ayudarles a entender el nuevo enfo-que, obtener su compromiso en el momento de implementar la propuesta, administrar elperiodo de transicin eficazmente e institucionalizar el nuevo enfoque mediante su integra-cin dentro de los sistemas de comunicacin, evaluacin y recompensas de la organizacin.

P R E F A C I O

xv

Como hizo notar un directivo experimentado, las buenas ideas no estn escaseando. Lo quees raro es la habilidad de convertir una buena idea en una prctica aceptada.

El objetivo de este libro es proveer a los directivos actuales y futuros con las habilidadespersonales, interpersonales y de grupo necesarias para reducir el hueco entre las buenas ideasy las prcticas aceptadas. Los directivos pueden contratar conocimientos acerca del tema, perono pueden contratar dobles que los puedan representar en reuniones crticas de personal, enconversaciones con clientes enojados, a la hora de programar discusiones con sus secretarias,en las sesiones de orientacin con empleados preocupados, o en las evaluaciones de desempe-o. Un hbil desempeo en estas condiciones ha sido documentado por, literalmente, docenasde estudios (vase la introduccin que sigue inmediatamente a este prefacio) como el funda-mento esencial e indispensable de la prctica directiva efectiva.

Antecedentes de este libro

Han pasado casi dos dcadas desde que nos convencimos de que las habilidades de administra-cin necesitan ser una parte crucial de los programas de estudios de la educacin dentro de laescuela de negocios y de la capacitacin corporativa. No slo corrobora este punto de vista unbien conocido estudio de la educacin en las escuelas de negocios (Porter & McKibbin, 1998),sino que nuestra experiencia con los alumnos de escuelas de negocios y los directivos en semi-narios de educacin ejecutiva ha reafirmado continuamente nuestro compromiso con el enfo-que del desarrollo de habilidades.

Originalmente, el motivo para escribir Desarrollo de habilidades directivas naci de nues-tra frustracin al ensear cursos de administracin siguiendo los mtodos convencionales.Cuando utilizamos textos basados en el marco de los principios de administracin tradicio-nales, nos sentamos incmodos con su falta de bases tericas y de investigacin. Debido a quelos principios de administracin han surgido generalmente de recuerdos e interpretaciones dedirectivos que ejercen como tales, la investigacin emprica y la teora respecto a su validez enlas organizaciones modernas es limitada.

Cuando utilizamos un enfoque de teora de organizacin y direccin, los alumnos sequejaron de que la relevancia prctica del material era difcil de discernir. No se incluan sufi-cientes cmos que fueran tiles para los alumnos que aspiraban a ser directivos en ejercicio.

Cuando utilizamos un enfoque tradicional de comportamiento organizacional, los cole-gas que enseaban los cursos electivos de comportamiento organizacional reportaron que losalumnos se quejaron por la redundancia. Se volvi cada vez ms difcil diferenciar entre los te-mas cubiertos por los cursos de comportamiento organizativo y los de administracin.

Cuando enfatizamos el enfoque de aprendizaje pragmtico, el cual se centra en simula-ciones, discusiones de casos, y juegos, los alumnos se quejaron de que no estaban obteniendosuficiente conocimiento importante acerca de cmo ser directivos eficaces. Pocos alumnosaportaban la suficiente experiencia prctica, conocimiento terico, o habilidades auto-analti-cas a esos ejercicios como para obtener algn beneficio de ellos. El resultado fue que los ejer-cicios eran entretenidos pero no muy educativos.

Despus de aos de experimentacin, determinamos que mientras que cada enfoque te-na su lugar en el plan de estudios de administracin y cada uno podra contribuir a la educa-cin de los alumnos, ninguno, de manera aislada, podra ayudarlos a convertirse en directivoscompetentes.

En nuestra bsqueda de alternativas, preguntamos a graduados recientes y ejecutivos se-nior que evaluaran su comportamiento organizativo y su educacin en administracin en tr-minos de sus experiencias como directivos. En general, criticaron los cursos de ciencia delcomportamiento por no ensearles habilidades relevantes para el trabajo.

Estaban muy conscientes de los retos que presentan los problemas de la gente en su traba-jo, y sentan que su educacin universitaria no los haba preparado para esa parte de su trabajo.

Basados en esta retroalimentacin, comenzamos a formular una nueva metodologa deenseanza examinando cmo se ensean los cursos basados en habilidades en educacin, tra-bajo social, ingeniera, medicina y leyes. Tambin nos apoyamos mucho en innovaciones re-cientes a programas de capacitacin que enfatizan la modificacin de comportamiento a travsde hacer modelos de roles para directivos que ejercen como tales. Para identificar el contenido

xvi PREFACIO

apropiado para un curso de habilidades directivas, entrevistamos a ms de 400 directivos deorganizaciones pblicas y privadas, e investigamos la literatura profesional en busca de decla-raciones de expertos en administracin respecto a las caractersticas de los directivos eficaces.Al comenzar a evolucionar nuestro modelo de enseanza, se volvi evidente que necesitba-mos desarrollar un libro de texto de apoyo.

Al principio de este proyecto estaba claro que nuestro texto estara en desacuerdo con lospuntos de vista prevalecientes acerca de lo que los cursos de la ciencia del comportamiento de-beran ofrecer a los estudiantes de administracin. Por lo general, estos cursos presentan obien una variedad de principios generales y conceptos derivados de investigaciones en psicolo-ga industrial/organizacional, sociologa, conducta organizacional, administracin industrialetctera o bien dependen mucho de ejercicios de grupo, juegos o casos para ilustrar ciertasactividades o funciones directivas. O describen la prctica de administracin y brindan a losalumnos teoras para analizar problemas comunes encontrados por los directivos, o escapan dela teora favoreciendo la actividad y participacin. A travs de nuestra experiencia nos con-vencimos de que eran necesarias las fortalezas de cada uno de los enfoques, utilizadas encombinacin, para que los alumnos desarrollaran (y no solamente conocieran) las habilidadesdirectivas. De ah que el sello de este texto sea una integracin balanceada de teora y prcti-ca, entendimiento y aplicacin.

Nota para los maestros

La mayora de nosotros estamos conscientes de que hay un cambio significativo en las conver-saciones sobre la buena enseanza dentro de nuestros planteles. Escuchamos cada vez me-nos acerca de mejorar la enseanza (observe a los mejores actores de la clase y reproduzcasus tcnicas y estilo) y cada vez ms acerca de mejorar el aprendizaje del alumno (descifrequ conocimientos, habilidades y actitudes necesitan sus alumnos y luego enfoque todos losaspectos del curso hacia esos resultados).

Recientemente hemos echado un vistazo a lo que las autoridades han dicho en materia deaprendizaje del alumno. He aqu unos ejemplos.

Los alumnos aprenden acerca de lo que les importa, y recuerdan lo que entien-den (Ericksen, 1984:51).

Todo aprendizaje genuino es activo, no pasivo. Es un proceso de descubrimientoen el cual el alumno (y no el maestro) es el agente principal (Adler, 1982).

El aprendizaje no es un deporte de espectadores. Los alumnos no aprenden mu-cho solamente por estar sentados en la clase escuchando a los maestros, memori-zando trabajos preempacados y escupiendo respuestas. Deben hablar de lo que es-tn aprendiendo, escribir acerca de ello, relacionarlo con experiencias pasadas,aplicarlo a sus vidas diarias. Deben hacer que lo que aprenden sea parte de ellosmismos (Chickering & Gamson, 1987:3).

Es fundamental para el nfasis cada vez mayor en el aprendizaje del alumno el claro lla-mado hacia un mayor nfasis en el aprendizaje activo. Qu es exactamente el aprendizajeactivo? En su libro clsico sobre el tema, Bonwell y Eison (1991) listan siete caractersticas delsaln de clases de aprendizaje activo (pgs. 1-2):

1. Los alumnos estn involucrados en algo ms que escuchar pasivamente.2. Los alumnos estn ocupados en actividades (p.ej. leen, discuten, escriben).3. Se pone menos nfasis en la transmisin de la informacin y mayor nfasis en desarro-

llar las habilidades de los alumnos.4. Existe mayor nfasis en la exploracin de actitudes y valores.5. La motivacin de los alumnos aumenta, sobre todo en los estudiantes adultos.6. Los alumnos reciben retroalimentacin inmediata de su instructor y compaeros.7. Los alumnos estn involucrados en pensamientos de mayor orden (anlisis, sntesis,

evaluacin).

PREFACIO xvii

En resumen, el aprendizaje activo implica aprender haciendo. sta es una tradicin pe-daggica con una herencia larga y distinguida. Por ejemplo, en el siglo V A.C., Sfocles observ:Uno debe aprender al hacer algo, pues aunque piense que lo sabe, nunca tendr la certezahasta intentarlo.

Entonces, por qu el aprendizaje activo todava se ve como la excepcin a la regla en losplanteles universitarios? Bonwell y Eison (1991) listan seis barreras comnmente menciona-das para adoptar este enfoque (pg. 53-64):

1. No puede cubrirse tanto contenido del curso en el tiempo disponible.2. La concepcin de las estrategias del aprendizaje activo toma demasiada preparacin de

la clase.3. El tamao grande de las clases impide la implementacin de las estrategias del apren-

dizaje activo.4. La mayora de los instructores piensan que son buenos conferenciantes.5. Existe una falta de materiales o equipos necesarios para apoyar los enfoques del apren-

dizaje activo.6. Los alumnos a menudo se resisten a los enfoques de no-conferencia.

Dado este formidable grupo de obstculos, es fcil comprender porqu muchos profesoresencuentran difcil acoger la nocin del aprendizaje activo en sus salones universitarios. En con-traste, es gratificante recibir reportes positivos frecuentes de innumerables colegas que han uti-lizado el enfoque de desarrollo de actividades resumidas en este texto para hacer sus cursosms dirigidos hacia sus alumnos y sus resultados.

Si este enfoque es nuevo para usted, le recomendamos que examine cuidadosamente elmodelo de aprendizaje del desarrollo de habilidades de cinco pasos descrito en la Introduccin(inmediatamente despus de este prefacio), la lista de suplementos de enseanza y aprendiza-je al final de este prefacio, y las sugerencias para el diseo de cursos en la seccin 1 del Manualdel Instructor, con el fin de tener una mejor comprensin de cmo puede lograr los objetivosde aprendizaje activo y centrado en los alumnos dentro de su curso de administracin. Ade-ms, la pgina Web de Prentice Hall para nuestro libro (www.pearsoneducacion.net/whetten)contiene diferentes herramientas de apoyo adicionales dignas de exploracin.

Organizacin del material

El propsito de este libro es ayudar a los directivos que ejercen como tales y a los alumnos deadministracin a desarrollar las habilidades necesarias para cultivar e implementar buenasideas dentro de las organizaciones. Basados en aos de investigacin y observacin personal dedirectivos eficaces, hemos identificado nueve habilidades de administracin fundamentales,organizadas en tres categoras. Cada captulo en este libro se dirige a una de estas habilidades.

Personal Desarrollo de auto-conciencia Manejo del estrs personal Solucin analtica y creativa de problemas

Interpersonal Direccin, orientacin y comunicacin de apoyo Obtencin de poder e influencia Motivacin de los dems Manejo del conflicto

xviii PREFACIO

Habilidades grupales

Facultamiento y delegacin Formacin de equipos y trabajo en equipo eficaces Direccin hacia el cambio positivo

Adems de estos captulos de habilidades fundamentales, hemos incluido tres suplemen-tos enfocados en habilidades de comunicacin especficas y aplicadas: Realizacin de presen-taciones escritas y orales, Realizacin de entrevistas y Realizacin de juntas.

En conclusin, pasar de aprender principios de administracin a desarrollar habilidadesdirectivas requiere un cambio asociado en la filosofa del aprendizaje. El objetivo del aprendi-zaje puramente cognoscitivo u orientado al contenido es entender. En contraste, el objetivodel desarrollo de habilidades es la aplicacin. El objetivo de cambiar mi opinin se reempla-za con el objetivo de cambiar mi comportamiento. Este cambio cualitativo en los objetivosdel aprendizaje requiere un enfoque de aprendizaje totalmente nuevo, uno que se centre me-nos en facilitar la comprensin y ms en permitir el cambio. Como se observa en la siguientetabla, existe un paralelismo cercano entre el modelo de aprendizaje de cinco pasos utilizadopara organizar el proceso de desarrollo de habilidades en cada captulo y los requisitos amplia-mente reconocidos para el cambio sostenible de comportamiento. Esperamos que el cambiopersonal importante sea el sello de los cursos que utilicen este texto.

Pasos en el desarrolloRequisitos para el cambio de las habilidadesAceptar la necesidad de cambiar Evaluacin de habilidadesEntender qu y cmo cambiar Aprendizaje y anlisis de

habilidadesComprometerse y practicar/monitorear el cambio Prctica de habilidadesAplicar y supervisar el cambio Aplicacin de habilidades

Novedades de esta edicin

Los siguientes son algunos puntos culminantes de los cambios que notar en esta edicin:

Captulo nuevo, Direccin hacia el cambio positivo. Este captulo representa una exten-sin de la seccin de habilidades grupales y es una culminacin apropiada para el libro.

Materiales actualizados, incluyendo ejercicios, casos y ejemplos. ste es un procesocontinuo, de edicin en edicin, con unos pocos cambios principales en esta edicin.Por ejemplo, reemplazamos el caso SONY-Walkman del captulo 3.

Incluye un CD que contiene la gua de desarrollo de habilidades del alumno. Estagua permite a los alumnos, tanto adaptar a sus necesidades lo que aprenden,como a ser ms productivos en el proceso de aprendizaje.

Suplementos

CD-ROM de centro de recursos para instructores con Manual electrnicodel instructor, Generador de tests y diapositivas de PowerPoint Contienetodas las cuestiones dentro del archivo de artculo de test impreso, el Generador de testspermite a los educadores crear y distribuir exmenes para su curso fcilmente, ya sea impri-mindolos y distribuyndolos de manera tradicional o distribuyndolos en lnea a travsde un servidor de red de rea local (LAN; Local Area Network). Las diapositivas de Power-Point, un paquete exhaustivo de resmenes y los nmeros correspondientes al texto, estndiseados para ayudar al educador y complementar las ponencias en clase.

PREFACIO xix

Reconocimientos

Adems de la retroalimentacin informal que hemos recibido de colegas de todo el mundo,nos gustara agradecer especialmente a las siguientes personas que han revisado el material for-malmente y proporcionado retroalimentacin valiosa:

Forrest F. Aven, University of HoustonLloyd Baird, Boston UniversityBud Baker, Wright State UniversityJohn D. Bigelow, University of IdahoJulia Britt, California State UniversityDavid Cherrington, Brigham Young UniversityTom Bothell, Brigham Young UniversityJohn Collins, Syracuse UniversityAndrew J. Dubrin, Rochester Institute of TechnologyBarbara A. Gorski, St. Thomas UniversityDavid Hampton, San Diego State UniversityStanley Harris, Auburn UniversityRichard E. Hunt, Rockhurst CollegeDaniel F. Jennings, Baylor UniversityAvis L. Johnson, University of AkronJay T. Knippen, University of South FloridaRoland Kushner, Lafayette CollegeRoy J. Lewicki, Ohio State UniversityMichael Lombardo, Center for Creative LeadershipCharles C. Manz, University of Massachusetts, AmherstRalph F. Mullin, Central Missouri State UniversityThomas J. Naughton, Wayne State UniversityJon L. Pierce, University of Minnesota-DuluthLyman Porter, University of California-IrvineLyle F. Schoenfeldt, Appalachian State UniversityJacob P. Siegel, University of TorontoCharles Smith, Hofstra UniversityNoel M. Tichy, University of MichiganUlya Tsolmon, Brigham Young UniversityKenneth M. York, Oakland UniversityWanda V. Trenner, Ferris State University

Tambin quisiramos agradecer las contribuciones de nuestros colaboradores para producir lasversiones adaptadas de Desarrollo de habilidades directivas para los mercados europeos y aus-tralianos.

Estamos agradecidos por la ayuda recibida de muchos asociados dedicados a la ampliaciny mejora de Desarrollo de habilidades directivas. Nos gustara especialmente agradecer aNancy Keesham y Don Clement, ambos de Fuqua School of Business en Duke University, porsu trabajo en el captulo de comunicacin del suplemento acerca de la elaboracin de presen-taciones orales y escritas; Gretchen Spreitzer de University of Southern California por su tra-bajo en el captulo acerca de obtener poder e influencia; Richard M. Steers de University ofOregon por su trabajo en el captulo acerca de motivacin; Pat Seybolt y Troy Nielsen de Uni-versity of Utah por su trabajo en el captulo acerca del manejo de conflictos; Cathy German deMiami University por su ayuda en la revisin del Suplemento A y John Tropman, University ofMichigan, por tomar la iniciativa en la revisin del Suplemento C. Tambin les debemos un

xx PREFACIO

agradecimiento especial a Susan Schor, Joseph Seltzer y James Smither por escribir el ejercicioBandeja de entrada de SSS Software.

Nos gustara agradecer a Jennifer Glennon, Ashley Keim, Jessica Sabloff, Judy Leale, MaryEllen Morrell, Michael Fruhbeis y Diane Peirano de Prentice Hall; y Margaret Saunders y JenHarvey de Pre-Press Company Inc., por su ayuda en hacer de este libro una realidad.

Tambin expresamos agradecimiento a nuestras familias por su paciencia y apoyo, lo cualse refleja en su disposicin para compartir su tiempo con esta labor de amor en competenciacon ellos y en perdonar nuestros propios huecos entre el sentido comn y la prctica comn.

David A. Whetten

Kim S. Cameron

PREFACIO xxi

INTRODUCCIN 1

El importante rol de las habilidades directivasNadie duda que el siglo veintiuno contine caracterizndose por cambios transformacionalesrpidos y caticos. De hecho, casi ninguna persona cuerda desea predecir cmo ser el mundodentro de 50, 25 incluso 15 aos. El cambio es demasiado rpido y ubicuo. El desarrollo denanobombas ha provocado que algunos predigan que las computadoras personales y los mo-nitores de escritorio aterrizarn en la pila de desechos de la obsolescencia en los prximos 20aos. Las nuevas computadoras sern el producto de grabados en las molculas, lo cual llevara procesadores de datos personalizados inyectados en el flujo sanguneo, implantados en an-teojos o incluidos en los relojes de pulso.

Las predicciones de los cambios que ocurrirn en el futuro a menudo son notablemen-te errneas como lo ilustra la prediccin de Charles Watson (fundador de IBM) de que solamenteunas pocas docenas de computadoras seran necesarias en el mundo entero, la prediccinde Thomas Edison de que el foco nunca tendra xito, o la prediccin en 1929 de Irving Fisher(prominente economista de Yale) de que el mercado de valores haba alcanzado un periodo deestancamiento permanentemente alto. Cuando Neil Armstrong camin sobre la luna en 1969,la mayora de la gente predijo que pronto estaramos caminando en Marte, estableciendo colo-nias en el espacio exterior, y lanzando sondas espaciales desde pistas de lanzamiento lunares. En1973, con largas filas en las bombas de gasolina debido a una crisis causada por la OPEP, los eco-nomistas predijeron que la gasolina se vendera a razn de $100 dlares el barril en EstadosUnidos en 1980. A comienzos del siglo veintiuno, la cantidad era de alrededor de $25. La msnotable de todas, por supuesto, fue la prediccin de la Oficina de patentes de EUA en 1896 deque pronto cerrara sus puertas, dado que todo lo que se podra inventar ya se ha inventado.

Warren Bennis predijo, medio en broma, que la fbrica del futuro solamente tendra dosempleados: una persona y un perro. La persona estara ah para alimentar al perro. Y el perroestara ah para evitar que la persona tocara el equipo! Tom Peters aconsej a los directivos, de-bido al ritmo catico del cambio: Si usted no est confundido, no est poniendo atencin. YPeter Drucker caracteriz el ambiente actual de esta manera: Estamos en uno de esos gran-diosos periodos histricos que ocurren cada 200 o 300 aos cuando la gente ya no entiende almundo, y el pasado no es suficiente para explicar el futuro. Casi nadie discutira que lasaguas rpidas permanentes representan nuestro ambiente actual. Casi todo est en movi-

Introduccin

2 INTRODUCCIN

miento, desde nuestra tecnologa y nuestros mtodos para hacer transacciones de nego-cios hasta el carcter de la educacin y la definicin de la familia.

A pesar de todos estos cambios en nuestro ambiente, existe algo que ha permanecido,y sigue permaneciendo, relativamente constante. Con variaciones menores y diferenciasestilsticas, lo que no ha cambiado en varios miles de aos, son las habilidades bsicas queyacen en el corazn de las relaciones humanas efectivas, satisfactorias y productoras decrecimiento. La libertad, dignidad, confianza, amor y honestidad en las relaciones siempre hanestado entre las metas de los seres humanos, y los mismos principios que llevaron a esos re-sultados en el siglo once, todava los producen en el siglo veintiuno. En otras palabras, apesar de nuestras circunstancias, y de los recursos tecnolgicos disponibles, las mismashabilidades humanas bsicas yacen en el corazn de la interaccin humana efectiva.

De hecho, las relaciones humanas se estn volviendo ms importantes, (y no al revs),al desenvolverse la era de la informacin, y al abarcar las tecnologas cada vez ms de nues-tra vida diaria. La mayora de nosotros estamos expuestos cada da a ms informacin quela que podemos prestar atencin. Es ms, no existe ningn mecanismo para organizar,priorizar o interpretar dicha informacin, as que a menudo no est claro lo que es crucialy lo que puede ignorarse. En consecuencia, las relaciones que tenemos con las fuentes deinformacin es el mecanismo fundamental para entender. Forjar relaciones basadas en laconfianza es una parte crtica de la adaptacin a la sobrecarga de informacin.

Es un hecho que cuando todo est cambiando, el cambio se vuelve imposible de mane-jar. Nadie puede manejar el cambio constante y desorganizado. Imagnese que usted es unpiloto de avin. Todo est cambiando, el avin entero est en movimiento constante, mien-tras el avin se desplaza en el aire. A menos que usted pueda fijar su atencin en algo queno cambie (por ejemplo, la tierra o las estrellas) es imposible volar el avin. Trgicamente,los investigadores descubrieron que John F. Kennedy Jr., sin saberlo, vol su avin hacia elocano Atlntico matndose a s mismo, a su esposa y a su cuada porque perdi de vistala costa y, en consecuencia, perdi la perspectiva. Se volvi incapaz de manejar el cambioporque no tena un punto establecido y firme que le ayudara a mantener el rumbo.

Entendemos el cambio cuando somos capaces de identificar un punto fijo, estable ypermanente que nos brinde una perspectiva. En nuestro ambiente actual de aguas rpi-das las habilidades presentadas en este libro nos sirven como puntos fijos. Su efectividady relevancia han cambiado muy poco a lo largo de varios miles de aos, y su relacin conun desempeo humano y organizativo eficaces ha sido bien documentada. Ms adelanteen esta introduccin, compartiremos algunas de las investigaciones cientficas que confir-man el poder de estas habilidades directivas para lograr un eficaz desempeo personal, in-terpersonal y organizativo.

El problema, claro, es que lo que se conoce no siempre es igual a lo que se demuestra.Aunque sabemos acerca de los principios de las relaciones efectivas desde hace muchotiempo, la historia de la humanidad ilustra que estos principios no siempre se han practica-do. Especialmente en nuestra poca actual, lo que sabemos y lo que demostramos no siem-pre coincide. George Carlin (1999) lo describi as:

La paradoja de nuestra poca en la historia es que tenemos edificios ms altos pe-ro temperamentos ms cortos, autopistas ms anchas pero puntos de vista mslimitados. Gastamos ms pero tenemos menos; compramos ms pero lo disfruta-mos menos. Tenemos casas ms grandes y familias ms pequeas, ms comodi-dades pero menos tiempo. Tenemos ms ttulos pero menos sentido comn; msconocimientos pero menos juicio; ms expertos pero menos problemas; ms medi-cina pero menos bienestar. Bebemos demasiado, fumamos demasiado, gastamosdemasiado precipitadamente, nos remos demasiado poco, manejamos demasiadorpido; nos enojamos demasiado y demasiado rpido; nos desvelamos demasia-do, nos cansamos demasiado, leemos demasiado poco, vemos demasiada televi-sin y rezamos demasiado poco. Hemos multiplicado nuestras posesiones, pero he-mos reducido nuestros valores. Hablamos demasiado, amamos demasiado poco yodiamos demasiado a menudo. Hemos aprendido cmo ganarnos la vida pero noa forjar una vida; hemos aadido aos a la vida pero no vida a los aos. Hemosllegado hasta la luna y regresado pero tenemos problemas para cruzar la calle y

INTRODUCCIN 3

conocer al nuevo vecino. Hemos conquistado el espacio exterior pero no el inte-rior. Hemos hecho cosas ms grandes pero no mejores. Hemos limpiado el airepero contaminado el alma. Hemos dividido el tomo pero no nuestros prejuicios.Escribimos ms pero aprendemos menos. Planificamos ms pero logramos me-nos. Hemos aprendido a apresurarnos pero no a esperar. Fabricamos ms computa-doras para almacenar ms informacin y producir ms copias que nunca, perotenemos menos comunicacin. Esta es la poca de la comida rpida y digestinlenta; hombres altos y carcter bajo; utilidades altas y relaciones superficiales. Esla poca de la paz mundial y la violencia domstica; ms libertad pero menos di-versin; ms variedad de comida pero menos nutricin. Es la poca de dos ingre-sos pero ms divorcios, casas ms elegantes pero hogares destruidos. Es la pocade los viajes rpidos, los paales desechables, la moralidad desechable, los en-cuentros sexuales de una noche, los cuerpos con sobrepeso, y las pldoras que lohacen todo: alegrar, tranquilizar y matar. Es una poca en la que hay demasiadoen el aparador y nada en el almacn; una poca en la que la tecnologa puede ha-cerle llegar esta carta, y una poca en la que usted puede elegir entre compartiresta perspectiva, o solamente oprimir borrar.

Este libro se basa en la suposicin de que desarrollar habilidades directivas (es decir,las habilidades necesarias para manejar la propia vida as como las relaciones con otros) esuna tarea sin fin. Estas habilidades fueron, en su mayora, las mismas hace un siglo que lasque son hoy en da. Los principios conductuales bsicos que yacen en la base de estas ha-bilidades son atemporales. Esa es una razn de por qu las repisas de las tiendas de librosy los boletines informativos en lnea estn llenos de descripciones de cmo otro ejecutivoms, u otra compaa ms, logr hacerse rico o vencer a la competencia. Miles de librosanuncian una coleccin especial de recetas para ser exitoso en los negocios o en la vida.Muchos de estos libros han llegado a las listas de los ms vendidos y han disfrutado de es-tancias largas en ellas.

Nuestra intencin en este libro no es tratar de duplicar el atractivo popular de los li-bros ms vendidos, ni utilizar la frmula comn de relatar incidentes anecdticos de orga-nizaciones exitosas y directivos bien conocidos. Hemos producido un libro que se basa y semantiene fiel a la investigacin de negocios y a las ciencias sociales. Queremos compartircon usted lo que se sabe y lo que no se sabe acerca de cmo desarrollar las habilidades di-rectivas y cmo fomentar relaciones productivas, sanas, satisfactorias y productoras de cre-cimiento con los dems en su entorno de trabajo. Desarrollo de habilidades directivas estdiseado para ayudarle a mejorar realmente sus competencias personales de adminis-tracin, a cambiar su conducta. Este libro, por lo tanto, sirve ms como un curso prcticoo una gua para la conducta administrativa efectiva, que una descripcin de lo que alguienms ha hecho para manejar exitosamente una organizacin. Seguramente le ayudar apensar, y le brindar ejemplos de xito, pero habr fallado si no le ayuda tambin a com-portarse de manera ms competente en su propia vida.

Mientras que las habilidades en las cuales se concentra este libro son llamadas ha-bilidades directivas, su relevancia no est limitada solamente a un entorno de trabajo oa una organizacin. Nos concentramos principalmente en entornos de trabajo porquenuestro objetivo primario es ayudarle a prepararse y a mejorar su propia competencia enun rol administrativo. Descubrir, sin embargo, que estas habilidades son aplicables en lamayora de las reas de su vida: con la familia, amigos, organizaciones de voluntariado ysu comunidad.

En la siguiente seccin revisamos algunas de las evidencias cientficas que demues-tran cmo las habilidades directivas estn asociadas con el xito personal y organizacional,y revisamos varios estudios de las habilidades directivas fundamentales que parecen ser lasms importantes en nuestro ambiente moderno. Este libro est dirigido precisamente aesas habilidades fundamentales. Despus, describiremos un modelo y una metodologa pa-ra ayudarle a desarrollar habilidades directivas. Abundan un gran nmero de novedades deadministracin que proclaman una nueva manera de ser lder o volverse rico (o ambos) peronuestra intencin es depender de una metodologa probada que tenga bases en la literatu-ra cientfica. Presentamos lo que ha demostrado ser un proceso superior para mejorar las

4 INTRODUCCIN

habilidades directivas, y basamos nuestras afirmaciones en evidencia erudita. Esta intro-duccin concluye con una breve descripcin de la organizacin del resto del libro y la im-portancia de tener en mente las diferencias individuales entre la gente.

La importancia de los directivos competentes

En la ltima dcada, ms o menos, se ha producido una abundancia de evidencia de que laadministracin habilidosa (especialmente la competencia en la administracin de la gentedentro de las organizaciones) es el determinante fundamental para el xito organizacional.Estos estudios se han llevado a cabo a travs de numerosos sectores de la industria, contex-tos internacionales y tipos de organizaciones. Los hallazgos de la investigacin ponen ahorade manifiesto, casi incuestionablemente, que si las organizaciones quieren tener xito, de-ben tener directivos hbiles y competentes.

Por ejemplo, en un estudio con 968 compaas representantes de los principales sec-tores industriales de Estados Unidos, organizaciones cuyos directivos administraban efecti-vamente a su gente (es decir, que implementaron estrategias efectivas de administracin depersonal y que demostraron competencia personal en habilidades directivas), tenan en pro-medio un decremento en la rotacin de personal de ms del 7 por ciento, utilidades aumen-tadas de $3,814 dlares por empleado, $27,044 dlares ms en ventas por empleado, y$18,641 ms de valor en el mercado burstil por empleado, en comparacin con otras com-paas que tenan una administracin de personal menos efectiva (Huselid, 1995; Pfeffer yVeiga, 1999). En un estudio de seguimiento de 702 compaas, la riqueza de los accionistasera de $41,000 dlares ms por empleado en las compaas que mostraban fuertes habilida-des directivas de personal en comparacin con las compaas que tenan un nfasis menoren la administracin de su personal (Huselid y Becker, 1997). Un estudio de empresas ale-manas en 10 sectores industriales produjo resultados similares: Las empresas que ponen alos trabajadores en el centro de sus estrategias producen rendimientos ms altos en el largoplazo... que sus iguales de la industria (Blimes, Wetzker, y Xhonneux, 1997). Un estudiode supervivencia de cinco aos en 136 compaas no-financieras que emitieron su ofertapblica inicial de acciones a finales de la dcada de 1980, hall que la administracin efec-tiva de personal era el factor ms importante para predecir la longevidad, aun cuando dabarazn del tipo, tamao y utilidades del sector industrial. Las empresas que lograron mane-jar bien a su gente tendan a sobrevivir; no as las otras (Welbourne y Andrews, 1996).

Un estudio de Hanson (1986) investig los factores que mejor justificaban el xito finan-ciero en un lapso de cinco aos de 40 empresas importantes de manufactura. La preguntaque se les planteaba era: Qu explica el xito financiero de las empresas que son altamen-te efectivas? Se identificaron y evaluaron los cinco factores de prediccin ms poderosos. In-cluan la cuota de mercado (suponiendo que cuanto ms alta es la cuota de mercado de unaempresa, mayor es su rentabilidad); si la empresa haca uso intensivo de los bienes de capital(asumiendo que cuanto ms automatizada y actualizada en tecnologa y equipos est una em-presa, ms rentable es); el tamao de la empresa en activos (asumiendo que en las compaasgrandes pueden usarse las economas de escala y la eficiencia para aumentar la rentabilidad);el rendimiento promedio del sector industrial por ventas (asumiendo que las empresas refle-jaran el desempeo de una industria altamente rentable) y la habilidad de los directivos paramanejar efectivamente a su personal (asumiendo que un nfasis en la buena administracindel personal ayuda a producir rentabilidad en las empresas). Los resultados revelaron queun slo factor (la habilidad de administrar efectivamente a la gente) era tres veces ms pode-roso que todos los dems factores combinados para justificar el xito financiero de unaempresa durante un periodo de cinco aos! Repetimos, la buena administracin fue ms im-portante que todos los dems factores juntos para predecir la rentabilidad.

La evidencia anecdtica dramtica tambin abunda en relacin con el impacto de la ad-ministracin efectiva en los trabajadores y las organizaciones. Uno de los ms notables, porejemplo, fue la planta de ensamble de automviles de General Motors en Fremont, Califor-nia. La planta se construy en la dcada de 1950 y al principio de la dcada de 1980 ensam-blaba el modelo Chevrolet Nova. Sin embargo, la planta tena una historia de problemaslaborales y de productividad, y, a finales de 1982, las estadsticas de desempeo eran depri-

INTRODUCCIN 5

mentes. El abstencionismo era cercano al 20 por ciento. El nmero de quejas formales levan-tadas por los empleados sumaban alrededor de 5,000 (un promedio de ms de 20 quejas porda por cada da laborable del ao), y ms de 2,000 quejas seguan sin resolverse a fin deao. Tena un promedio de tres o cuatro huelgas espontneas por ao durante los aos an-teriores, y la moral, productividad y calidad de la produccin de los 5,000 empleados eran laspeores de la corporacin. Los costos de ensamblaje del automvil estaban aproximadamenteun 30 por ciento por arriba de los de los competidores asiticos. En vista de esos datos, laoficina corporativa central emiti la orden de cerrar la planta y despedir a los trabajadores.

Tres aos ms tarde, General Motors firm un acuerdo de operaciones conjuntas conuno de sus competidores principales: Toyota Motors. Se haba escrito mucho acerca delmtodo japons de administracin, as que General Motors pidi a Toyota que abriera otravez la planta en Fremont y la administrara. La mayora de los trabajadores estadounidensesde autos fueron contratados de nuevo, y se instal un nuevo equipo directivo. Se capacita los trabajadores en prcticas de trabajo de alta participacin, y un antiguo empleado deFord Motor Company se convirti, de hecho, en directivo de la planta. La diferencia prin-cipal entre la planta antes de que cerrara y despus de que abriera era que haba un nuevoequipo directivo y que se haba llevado a cabo la capacitacin de los empleados. La fuerzalaboral, en otras palabras, permaneca esencialmente sin cambios. Un ao despus de lanueva apertura, los datos de desempeo de la organizacin se vean as:

Abstencionismo: 2 por cientoQuejas: 2 pendientesHuelgas: NingunaEmpleados: 2,500 (produciendo un 20 por ciento ms de automviles)Productividad: La ms alta de la corporacinCalidad: La ms alta de la corporacinCostos: Iguales a los de la competenciaProducto: Toyota Corollacalificado como mejor auto en su gama

de precio AAA

Lo ms notable de este cambio es que no llev ni cinco ni diez aos producir mejo-ras importantes en la productividad, cohesin y compromiso. Ocurri solamente en pocoms de un ao, simplemente cambiando la manera en que se administra a la gente.

Estos estudios indican de manera arrolladora que la buena administracin fomenta elxito financiero, mientras que la administracin menos efectiva fomenta las dificultades fi-nancieras. Las organizaciones exitosas tienen directivos con habilidades directivas de perso-nal bien desarrolladas. En encuestas aplicadas a directores ejecutivos (CEOs, del ingls chiefexecutive officers), ejecutivos y dueos de negocios, los resultados demuestran consistente-mente que el factor ms responsable del fracaso de los negocios es la mala administraciny que la mejor manera de asegurar el xito de una empresa es tener una mejor administra-cin. Es ms, los datos son claros: las habilidades directivas son ms importantes que losfactores combinados de industria, ambiente, competencia y econmicos.

Sin embargo, es sorprendente que no sea tan comn como podra esperarse el encontrargente que administre efectivamente al personal. Pfeffer y Veiga (1999) concluyen que: Aun-que los resultados de las investigaciones se acumulen, las tendencias en la prctica real de laadministracin, en muchos casos, se estn moviendo en la direccin exactamente opuesta alo que este creciente cmulo de evidencias indica. El sentido comn y el saber comn noson necesariamente la prctica comn. Saber y hacer no son la misma cosa. Ser capaz de ana-lizar un caso, identificar un problema, o recitar una respuesta correcta a una pregunta no esequivalente a ser capaz de implementar realmente las habilidades directivas efectivas.

Las habilidades de los directivos eficaces

Entonces, qu hace diferentes a los directivos eficaces de los menos eficaces? Si el desa-rrollo de las habilidades directivas es tan crucial para el xito de una organizacin, quhabilidades deben ser el foco de atencin?

6 INTRODUCCIN

La literatura de la administracin est llena de listas de atributos, conductas, orienta-ciones y estrategias para aumentar un desempeo exitoso. Por ejemplo, Pfeffer (1998)identific siete prcticas fundamentales asociadas con la efectividad administrativa y orga-nizativa: afirmar la seguridad del empleo, contratar selectivamente a la gente, fomentar ladescentralizacin y los equipos auto-administrados, instituir niveles altos de paga basadosen el desempeo, capacitar ampliamente, reducir las diferencias de estatus y compartir in-formacin. Quinn (2000) identific ocho semillas para la administracin y el liderazgoeficaces: visualizar la comunidad productiva, mirar primero al interior, abrazar al yohipcrita, trascender al miedo, personificar una visin del bien comn, perturbar elsistema, rendirse ante el proceso emergente y atraer a travs de la fuerza moral. Unestudio internacional de 6,052 directivos en 22 pases concentr las diferencias en los atribu-tos administrativos e identific atributos tales como inspiradores, auto-sacrificados, ntegros,diplomticos, malvolos, visionarios, administrativos, centrados en si mismos, conscien-tes del estatus, autocrticos, modestos y autnomos (Brodbeck y cols., 2000). Rigby(1998) se concentr en las 25 herramientas y tcnicas de administracin ms populares enuna investigacin acerca de la asociacin entre las herramientas y las tcnicas de adminis-tracin y el desempeo organizativo. De acuerdo con 4,137 directivos en Norteamrica,Europa y Asia, las herramientas asociadas con el xito de la organizacin fueron: planea-cin estratgica, paga por desempeo, alianzas estratgicas, medicin de la satisfaccin delcliente, anlisis del valor de los accionistas, declaraciones de misin y visin, benchmarking(puntos de referencia), reduccin de tiempos de ciclos, estrategias giles, equipos auto-diri-gidos y groupware (temas de grupo).

Este tipo de listas es til, pero no identifican las habilidades directivas en s mismas. Enlugar de eso, ennumeran estrategias organizativas, orientaciones de personalidad o enfoquesfilosficos de administracin, y su implementacin generalmente est fuera del controlexplcito del directivo individual. O bien consisten en colecciones complicadas de activi-dades en las que debe participar mucha gente, por ejemplo afirmar la seguridad del em-pleo, contratar selectivamente a la gente o analizar del valor del accionista o bien enactividades cognoscitivas que no son conductuales en su naturaleza, por ejemplo, visua-lizar la comunidad productiva, mirar primero al interior o evitar la malevolencia.Algunas de las listas numeran caractersticas o estilos de personalidad (por ejemplo, inspi-rador o autocrtico) o nombran prcticas organizativas (por ejemplo, paga por desempeoo planeacin estratgica). La efectividad de los atributos de este tipo de listas depende dela habilidad del directivo para su implementacin, y eso significa ser competente en lashabilidades directivas fundamentales. Las habilidades directivas forman el vehculo me-diante el cual la estrategia y la prctica de la administracin, las herramientas y las tcni-cas, los atributos de la personalidad y el estilo trabajan para producir resultados eficacesen las organizaciones. Las habilidades directivas, en otras palabras, son los bloques cons-tructivos sobre los que descansa la administracin efectiva. Es por eso que el enfoque deeste libro est centrado en desarrollar las habilidades directivas en vez de las estrategias,las herramientas y tcnicas o los estilos. Las habilidades directivas son los medios con loscuales los directivos traducen su propio estilo, estrategia y herramientas o tcnicas favori-tas a la prctica.

Estas habilidades directivas se han incluido recientemente en el concepto de inteligen-cia emocional (Goleman, 1995, 1998). La inteligencia emocional (o CE), de acuerdo conGoleman, consiste en las habilidades de autoconocimiento, autoreglamentacin o auto-control, motivacin, en la habilidad de entender las seales emotivas y conductuales de losdems (empata) y en las habilidades interpersonales. Cada uno de estos grupos de habi-lidades se estudia en este libro. A diferencia de la inteligencia cognoscitiva (CI), que perma-nece sin cambios importantes a lo largo de la vida, el CE se puede desarrollar y mejorar a lolargo del tiempo con un esfuerzo concertado. De hecho, en varios estudios se ha encontra-do que la inteligencia emocional en los directivos es un factor de prediccin importante delxito organizativo.

Por ejemplo, en un estudio de directivos en tres continentes, el 74 por ciento de losdirectivos exitosos tenan como caracterstica ms sobresaliente su inteligencia emocional,mientras que esto solamente fue el caso en un 24 por ciento de los fracasos. Un estudio enPepsiCo hall que las unidades de la compaa encabezadas por directivos con un don de

INTRODUCCIN 7

gentes bien desarrollado (habilidades de inteligencia emocional) sobrepasaron las metas deingresos anuales de 15 a 20 por ciento. Aquellos con habilidades subdesarrolladas se que-daron sin cumplir sus metas en aproximadamente el mismo porcentaje (Williamson,1999). Un estudio de doctores de grado en la UC Berkeley a lo largo de 40 aos encontrque el CE era cuatro veces ms poderoso que el CI para predecir quin alcanzara el xito ensu rea, an para los cientficos serios (Feist y Frank, 1996). Un estudio de McBer (1997)que compara directivos sobresalientes con directivos promedio hall que el CE era respon-sable del 90 por ciento de la diferencia (Spencer, 1997). En un estudio mundial acerca delo que las compaas buscan cuando contratan nuevos empleados, el 67 por ciento de losatributos ms deseados eran competencias de CE (Jacobs y Chen, 1997). En un estudiorealizado en una empresa de consultora en el cual se comparaban socios con una alta inte-ligencia emocional con socios con una inteligencia emocional promedio, un 41 por cientodel grupo con alto CE haba sido ascendido despus de dos aos, mientras que solamente el10 por ciento de los socios con bajo CE haba sido ascendido. Ms importante an, los so-cios con CE alto contribuyeron con ms del doble del ingreso de la empresa que los de CEbajo (Boyatzis, 1982). El punto debe quedar claro: los directivos eficaces han desarrolladoaltos niveles de competencia en las habilidades directivas presentadas en este libro, las cua-les son componentes de la inteligencia emocional.

Habilidades directivas esenciales

Diversos investigadores han buscado identificar cules son las habilidades caractersticas delos directivos ms eficaces. En nuestra propia investigacin, por ejemplo, quisimos identifi-car las habilidades y competencias que separan a los actores extraordinariamente eficacesdel resto de nosotros. Identificamos a 402 individuos que fueron calificados como directivosaltamente eficaces en sus propias organizaciones en los campos de los negocios, cuidados dela salud, educacin y gobierno estatal, al preguntar a los funcionarios senior que nombrarana los directivos ms eficaces en sus propias organizaciones. Luego, entrevistamos a esaspersonas para determinar qu atributos se asociaban con la eficacia administrativa. Hici-mos este tipo de preguntas:

Cmo lleg usted a ser tan exitoso en esta organizacin? Quin fracasa y quin tiene xito en esta organizacin y por qu? Si usted tuviera que capacitar a alguien para que tomara su lugar, qu conocimien-

tos y qu habilidades se asegurara que poseyera esta persona para poder desempe-arse exitosamente como su sucesor?

Si usted pudiera disear un plan de estudios o programa de capacitacin ideal paraensearle a ser un mejor directivo, qu contendra?

Piense en otros directivos eficaces que conozca. Qu habilidades demuestran queexpliquen su xito?

Nuestro anlisis de las entrevistas produjo alrededor de 60 caractersticas de los di-rectivos eficaces. Las 10 identificadas con mayor frecuencia se encuentran en la tabla 1.No es de sorprender que estas 10 caractersticas sean todas habilidades conductuales. Noson atributos de la personalidad ni estilos, ni tampoco son generalizaciones como suer-te o la ocasin. Tambin son comunes a diversas industrias, niveles y responsabilida-des del trabajo. Las caractersticas de los directivos eficaces no son ningn secreto.

Las habilidades directivas derivadas de nuestro estudio son similares a aqullas re-sultantes de diversas encuestas publicadas en la literatura de la administracin. La tabla2, por ejemplo, ofrece una muestra representativa de las encuestas que dependieron deuna mezcla heterognea de encuestados. No es sorprendente ver que ambas listas sonmuy similares. Sin importar si los encuestados son CEOs o supervisores de primera lnea,si trabajan en el sector pblico o en el privado, sus habilidades son bastante fciles deidentificar y concordar por los observadores. No es difcil reconocer y describir las habi-lidades de los directivos eficaces.

8 INTRODUCCIN

Qu son las habilidades directivas?

Varias caractersticas definitivas demarcan las habilidades directivas y las diferencian deotros tipos de caractersticas y prcticas directivas. Primero, las habilidades directivas sonconductuales. No son atributos de la personalidad ni tendencias estilsticas. Las habilida-des directivas consisten en grupos identificables de acciones que los individuos llevan acabo y que conducen a ciertos resultados. Las habilidades pueden ser observadas porotros, a diferencia de los atributos que son puramente mentales o fijos en la personalidad.Mientras la gente con diversos estilos y personalidades puede aplicar las habilidades demanera diferente, existe, no obstante, un grupo central de atributos observables en eldesempeo eficaz de habilidades que son comunes en toda una variedad de diferenciasindividuales.

Segundo, las habilidades directivas son controlables. El desempeo de estas con-ductas se encuentra bajo el control del individuo. A diferencia de las prcticas organiza-cionales como contratar selectivamente o actividades cognitivas como trascender elmiedo, las habilidades pueden demostrarse, practicarse, mejorarse o frenarse conscien-temente por los propios individuos. Las habilidades ciertamente pueden implicar a otragente y requieren trabajo cognoscitivo, pero son conductas que la gente puede controlarpor s misma.

Tercero, las habilidades directivas se pueden desarrollar. El desempeo puede mejo-rar. A diferencia del CI y de ciertos atributos de la personalidad o del temperamento quepermanecen relativamente constantes a lo largo de la vida, los individuos pueden mejorarsu competencia en el desempeo de habilidades a travs de la prctica y la retroalimenta-cin. Los individuos pueden progresar de menor a mayor competencia en las habilidadesdirectivas, y ese resultado es el objetivo primario de este libro.

Cuarto, las habilidades directivas estn interrelacionadas y sobrepuestas. Es difcil de-mostrar una sola habilidad aislada de las dems. Las habilidades no son conductas simplistaso repetitivas; son un conjunto integrado de respuestas complejas. Los directivos eficaces, enparticular, deben depender de combinaciones de las habilidades para lograr los resultadosdeseados. Por ejemplo, para poder motivar eficazmente a los dems, pueden requerirse ha-bilidades como comunicacin de apoyo, influencia, facultamiento y autoconocimiento per-sonal. Los directivos eficaces, en otras palabras, desarrollan una constelacin de habilidadesque se sobreponen y se apoyan unas en otras y que permiten flexibilidad en el manejo de si-tuaciones diversas.

Quinto, las habilidades directivas a veces son contradictorias o paradjicas. Por ejem-plo, las habilidades directivas centrales no son, ni todas de orientacin suave y humanista,

Tabla 1 Habilidades de los directivos eficacesUn estudio

1. Comunicacin verbal (incluye escuchar)

2. Manejo del tiempo y del estrs

3. Manejo de decisiones individuales

4. Reconocimiento, definicin y resolucin de problemas

5. Motivacin e influencia en los dems

6. Delegacin

7. Fijacin de metas y creacin de visin

8. Autoconocimiento

9. Formacin de equipos

10. Manejo del conflicto

INTRODUCCIN 9

Tabla 2 Habilidades directivas crticasUna muestra de estudios

ESTUDIO ENCUESTADOS ENFOQUE RESULTADOS

Luthans, Rosenkrantz y Hennessey (1985) 52 directivos en 3 organizaciones Ganar poder e influencia Comunicarse con individuos Observacin de las habilidades de los Comunicarse con individuos dentro de la organizacin

participantes demostradas por los fuera de la organizacin Desarrollar a subordinadosdirectivos ms eficaces contra Manejar conflictos Procesar el papeleolos menos eficaces Tomar decisiones Planificar y fijar metas

Curtis, Winsor y Stephens (1989) Empleo xito en el trabajo 428 miembros de American Society of Comunicacin verbal Habilidades interpersonales

Personnel Administrators in the United Escuchar Comunicacin verbalStates (Sociedad Americana de Directivos Entusiasmo Comunicacin escritade Personal de Estados Unidos) Comunicacin escrita

(1) Habilidades necesarias para Competencia tcnica Persistencia/determinacinobtener un empleo Apariencia

(2) Habilidades importantes para el Entusiasmodesempeo exitoso del trabajo Competencia tcnica

(3) Habilidades necesarias paraascender dentro de la organizacin Para ascender

Capacidad para trabajar bien Capacidad para presentar una con los dems mano a mano buena imagen de la compaa

Capacidad para recolectar Capacidad para utilizarinformacin y tomar una computadorasdecisin Conocimientos de teora

Capacidad para trabajar bien de la administracinen grupos Conocimientos de finanzas

Capacidad para escuchar y Conocimientos de marketingdar consejos Conocimientos de contabilidad

Capacidad para dar Capacidad para utilizarretroalimentacin eficaz mquinas de negocios

Capacidad para escribir reporteseficaces

Conocimiento del trabajo Van Velsor & Leslie (1995)

Resume los 5 estudios previos de Problemas con relaciones interpersonalesdescarrilamiento Fracaso para cumplir los objetivos del negocio

20 directivos estadounidenses y 42 Incapacidad para formar y dirigir un equipodirectivos europeos Incapacidad para manejar el desarrollo personal o para adaptarse

Enfoque en las habilidades causantesdel descarrilamiento (lo opuesto al xito)

American Management Association (2000) 921 directivos en Estados Unidos

Importancia para Competencia Dife-Habilidad las organizaciones administrativa renciaEnfoque al cliente 1 (4.74) 1 (3.90) 22Capacidad para utilizar la informacin con el fin 2 (4.64) 2 (3.71) 15

de resolver problemasReconocer problemas e implementar soluciones 3 (4.56) 8 (3.52) 7Credibilidad entre los iguales, subordinados y colegas 4 (4.45) 3 (3.69) 18Capacidad para transformar las palabras en hechos 5 (4.44) 5 (3.55) 11Escuchar y hacer preguntas 6 (4.40) 13 (3.36) 3Contribuir a los objetivos/misin de la empresa 7 (4.39) 4 (3.57) 16Trabajar en equipos (cooperacin/compromiso) 8 (4.34) 11 (3.40) 8Identificar oportunidades de innovacin 9 (4.33) 14 (3.35) 4Fijar estndares para uno mismo y para los dems 10 (4.32) 7 (3.53) 9Habilidades de direccin y mentoras 15 (4.21) 26 (2.99) 1Manejo del tiempo 12 (4.27) 25 (3.19) 2Implementar mejoras 11 (4.29) 17 (3.33) 5Fijar prioridades 14 (4.24) 20 (3.32) 6

(contina)

10 INTRODUCCIN

ni todas altamente impulsoras y directivas. No estn orientadas ni exclusivamente haciael trabajo en equipo y las relaciones interpersonales, ni exclusivamente hacia el individua-lismo y el espritu emprendedor. Es tpica en los directivos ms eficaces una variedad dehabilidades directivos, y algunas de ellas parecen incompatibles.

Para ilustrar, Cameron y Tschirhart (1998) evaluaron el desempeo de las habilida-des de ms de 500 directivos de nivel medio y alto en cerca de 150 organizaciones. Semidieron las 25 habilidades directivas mencionadas con ms frecuencia de entre una do-cena de estudios de la literatura acadmica (como aquellos de la tabla 2). Los anlisis es-tadsticos revelaron que las habilidades caan dentro de cuatro grupos principales. Ungrupo de habilidades se concentraba en las habilidades de participacin y relaciones hu-manas (p.ej., comunicacin de apoyo y formacin de equipos), mientras otro grupo secentraba justamente en lo opuesto, esto es, la competitividad y el control (p.ej., habili-dades de asertividad, poder e influencia). Un tercer grupo se concentr en el espritu deinnovacin y el espritu emprendedor individual (p.ej., solucin analtica y creativa de pro-blemas), mientras que el cuarto grupo enfatizaba el tipo de actividades opuestas, es decir,mantener el orden y la racionalidad (p.ej., manejo del tiempo y toma racional de deci-siones). Una conclusin de este estudio fue que se requiere que los directivos eficacesdemuestren habilidades paradjicas. Esto es, los directivos ms eficaces son tanto participa-tivos como muy impulsores, tanto fomentadores como competitivos. Tambin son capacesde ser flexibles y creativos y a la vez ser controlados, estables y racionales (vase tambinQuinn, 1988). Nuestro objetivo en este libro es ayudarle a desarrollar ese tipo de com-petencia y complejidad conductual.

Mejora de las habilidades directivas

Es un tanto enervante que aun cuando los resultados de las mediciones promedio del CI enla poblacin han aumentado en los ltimos cincuenta aos, las mediciones de los resulta-dos de inteligencia emocional de hecho han decrecido. En la poblacin en general, la gen-te tiene menos habilidad para manejarse a s misma y a los dems de la que tena hace 50aos (Goleman, 1998). Mientras que los resultados promedio del CI han aumentado apro-ximadamente 25 puntos, entre los jvenes y adultos ha decrecido el CE. Adems, mientrasla emisin tecnolgica se ha encogido dramticamente (es decir, el tiempo que transcu-rre entre la introduccin de una nueva tecnologa y su copia y revisin est decreciendoconstantemente y ahora se mide en semanas en vez de en aos), la emisin humana hacambiado muy poco. Todava se tarda aproximadamente la misma cantidad de tiempo endesarrollar las habilidades conductuales y las competencias humanas de lo que siempre seha tardado. No han surgido atajos o arreglos fciles, y es importante el esfuerzo y la prcti-ca que se requieren para volverse ms inteligente emocionalmente y ms habilidoso en ma-teria interpersonal. El progreso sobre cmo adaptarse y cmo manejar asuntos relacionados

Tabla 2 Habilidades directivas crticasUna muestra de estudios (continuacin)

ESTUDIO ENCUESTADOS ENFOQUE RESULTADOS

Andersen Consulting (2000) Estudio de socios, consultores Habilidades del empleado Atributos de liderazgo

y clientes lderes de Andersen Creatividad Menos controladorFormacin de equipos Comparte la autoridadFlexibilidad/elasticidad Culturalmente adaptadoCompetencia tcnica Motiva el cambioManejo de la ambigedad Visin claraVelocidad Cmodo con los riesgosInteligencia emocional Crea un negocio motivadoHabilidades de comunicacin Maneja la diversidad intelectual

Emprendedor

INTRODUCCIN 11

con la dems gente no se ha mantenido al paso del progreso tecnolgico, y sigue siendo elmayor desafo para los directivos.

La buena noticia es que se ha observado una mejora en el desarrollo de las habilidadesdirectivas tanto en estudiantes como en directivos expuestos a un programa similar al pre-sentado en Desarrollo de habilidades directivas. Por ejemplo, los alumnos de MBA (Mas-ters in Business Administration; maestras en administracin de empresas), mostraron unamejora del 50 al 300 por ciento en las habilidades de inteligencia emocional a lo largo dedos aos al inscribirse en dos cursos basados en el enfoque de desarrollo de habilidades di-rectivas presentado aqu. Una mejora mayor ocurri entre los alumnos que aplicaron estashabilidades a mltiples aspectos de sus vidas fuera del saln de clases, y la gente que erams competente al principio logr el mayor progreso. Adems, una cohorte de ejecutivos deentre 45 y 55 aos de edad produjo los mismos resultados que obtuvieron los alumnosde MBA. Es decir, tambin mejoraron dramticamente sus habilidades directivas aunquela mayora ya tenan experiencia previa en posiciones directivas senior (Boyatzis, 1996,2000, en imprenta; Boyatzis, Cowen y Kolb, 1995; Boyatzis, Leonard, Rhee y Wheeler,1996; Leonard, 1996; Rhee, 1997; Wheeler, 1999).

Por otro lado, exponerse a un programa tradicional basado en el conocimiento sin expo-nerse al desarrollo de las habilidades directivas no se relaciona con mejoras en el CE, en lashabilidades directivas o en el xito en la carrera laboral. Por ejemplo, Cohen (1984) resumilos resultados de 108 estudios acerca de la relacin entre el desempeo en los cursos univer-sitarios (medidos con un promedio de calificaciones por puntos) y el xito subsecuente enla vida. El xito en la vida se midi mediante una variedad de factores, incluyendo desempe-o en el trabajo, ingresos, ascensos, satisfaccin personal, eminencia y ttulos universitarios.En estos estudios, la correlacin promedio entre el desempeo en la escuela y el desem-peo en la vida era de 0.18, y en ningn caso esta correlacin excedi a 0.20. Estas bajascorrelaciones sugieren que el desempeo en la escuela y el desempeo exitoso en las activi-dades subsecuentes de la vida se relacionan solamente de manera tangencial.

Los datos, en otras palabras, parecen bastante convincentes. Ir a la escuela solamentepara obtener calificaciones altas en los cursos cognoscitivos, aunque es importante, no essuficiente para el xito en la administracin, la carrera o la vida. Endeudarse para obteneruna educacin formal o lograr tener un montn de letras antes de su nombre sin haber de-sarrollado y mejorado sus habilidades directivas ser una oportunidad desafortunadamenteperdida. Es por eso que insistimos tanto en que en los programas de administracin de lasuniversidades, los alumnos deberan estar expuestos a un modelo de aprendizaje como elque describimos aqu. Nuestros sentimientos desde luego no se basan en un optimismo cie-go. Existe evidencia cientfica de que tal exposicin puede marcar la diferencia tanto en losindividuos como en el desempeo esencial de las empresas.

Un acercamiento hacia las habilidades directivas

El desarrollo exitoso de la administracin, claro est, es ms que solamente seguir unas re-cetas de libro de cocina acerca de conductas secuenciales. El desarrollar habilidades directi-vas altamente competentes es mucho ms complicado que desarrollar habilidades comoaquellas asociadas con un oficio (p.ej., soldar) o un deporte (p.ej., tirar canastas). Las habili-dades directivas (1) estn ligadas a un conocimiento bsico ms complejo que otros tipos dehabilidades, y (2) estn inherentemente conectadas a la interaccin con otros individuos(frecuentemente impredecibles). Puede ser posible un enfoque estandarizado para soldar olanzar tiros libres en baloncesto, pero no es posible un enfoque estandarizado para adminis-trar seres humanos.

Por otro lado, lo que s tienen en comn todas las habilidades es el potencial de mejo-rar a travs de la prctica. Por lo tanto, cualquier enfoque para desarrollar las habilidadesdirectivas, debe implicar una dosis alta de aplicacin prctica. Al mismo tiempo, la prcti-ca sin el conocimiento conceptual necesario es estril e ignora la necesidad de flexibilidady adaptacin a las diferentes situaciones. Por lo tanto, el desarrollo de competencias en lashabilidades directivas est inherentemente ligado tanto al aprendizaje conceptual como ala prctica conductual.

12 INTRODUCCIN

El mtodo que ha resultado ser el ms exitoso para ayudar a los individuos a desarrollarhabilidades directivas se basa en la teora del aprendizaje social (Bandura, 1977; Boyatzis,Cowen y Kolb, 1995; Davis y Luthans, 1980). Este enfoque aglutina el rgido conocimientoconceptual con las oportunidades de practicar y aplicar conductas observables. Depende deltrabajo cognoscitivo as como del trabajo conductual. En los programas de capacitacinde supervisin en el trabajo se han utilizado ampliamente las variaciones de este enfoqueen general, y son comunes en los programas de educacin ejecutiva y en las universidadescorporativas, aunque no tanto en las escuelas de negocios.

Este modelo de aprendizaje, como se formul originalmente, consista en cuatro pa-sos: (1) la presentacin de los principios conductuales o guas de accin, generalmenteutilizando mtodos tradicionales de instruccin; (2) demostracin de los principios pormedio de casos, pelculas, guiones o incidentes; (3) oportunidades para practicar los prin-cipios a travs de juegos de rol o ejercicios, y (4) retroalimentacin acerca del desempeopor parte de los iguales, instructores o expertos.

Nuestra propia experiencia en la enseanza de habilidades directivas complejas, ascomo investigaciones recientes sobre el desarrollo de las habilidades directivas entre alum-nos de MBA (p.ej. Boyatzis, Cowen y Kolb, 1995; Vance, 1993), nos ha convencido deque son necesarias tres modificaciones importantes para que este modelo sea el ms eficaz(vase la figura 1). Primero, los principios conductuales deben estar basados en la teora delas ciencias sociales y en resultados confiables de investigacin. Las generalizaciones de sen-tido comn y las recetas del tipo panacea aparecen con regularidad en la literatura deadministracin popular. Para asegurar la validez de las directrices conductuales que se indi-can, el enfoque del aprendizaje debe incluir conocimiento basado en la ciencia acerca delos efectos de los principios de administracin presentados.

Segundo, los individuos deben estar conscientes de su nivel actual de competencia dehabilidades y estar motivados para mejorar a partir de ese nivel para beneficiarse con el mo-delo. La mayora de la gente recibe muy poca retroalimentacin acerca de su nivel actual decompetencia de habilidades. La mayora de las organizaciones considera algn tipode evaluacin anual o semestral (p.ej., calificaciones de un curso en la escuela, o entrevis-tas de evaluacin de desempeo en las empresas), pero estas evaluaciones son casi siemprepoco frecuentes y con un alcance limitado, y no evalan el desempeo en las reas ms cr-ticas de las habilidades. De ah que para ayudar a una persona a entender qu habilidadesmejorar y por qu, una actividad de evaluacin debe ser parte del modelo. Adems, parala mayora de la gente el cambio es incmodo y por ello evita tomar el riesgo de desarrollar

Evaluar su conocimiento

y comportamientoactualesAplicar

nuevas habilidades en su entorno

de trabajo

Practicar las competencias y obtener retroa-

limentacin

Analizar casos

de xitos y fracasos

Aprender las mejores prcticas y por qu funcionan

Figura 1 Desarrollo de competencias directivas y de liderazgo: El modelo de aprendizaje

INTRODUCCIN 13

nuevos patrones de conducta. Una actividad de evaluacin dentro del modelo de aprendiza-je ayuda a motivar a estas personas a cambiar al hacer evidentes sus fortalezas y debilidades.La gente, entonces, conoce dnde yacen sus debilidades y qu cosas necesitan mejorarse. Lasactividades de evaluacin a menudo toman la forma de instrumentos de evaluacin per-sonal, estudios de casos o problemas que ayudan a enfatizar las fortalezas y debilidadespersonales en un rea de habilidades especfica.

Tercero, se necesita un componente de aplicacin dentro del modelo de aprendizaje.La mayora de los cursos de administracin de habilidades se