DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE CALIDAD – COMPETITIVIDAD DEL IIE REUNIÓN CON FACILITADORES DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE CALIDAD – COMPETITIVIDAD

DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE CALIDAD – COMPETITIVIDAD DEL IIE

REUNIÓN CON FACILITADORES

DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE CALIDAD – COMPETITIVIDAD DEL IIE

REUNIÓN CON FACILITADORES

1 de noviembre del 2007

2. Objetivos de la reunión

3. Evolución del proceso de calidad del IIE

4. Introducción al modelo del “Premio Nacional de Calidad”

a. Programa de desarrollo e implantación del Modelo de Calidad - Competitividad del IIE

1. Mensaje del Director Ejecutivo

AGENDAAGENDAAGENDAAGENDA

5. Presentación del programa de actividades para efectuar el diagnóstico de la situación actual del proceso de calidad – competitividad del IIE

b. Programa del diagnóstico de la situación actual

c. Matriz de diagnóstico

d. Cuestionario de encuesta de información para consolidación de la matriz de encuesta

e. Instructivo para la aplicación del cuestionario de encuesta

6. Conclusiones

Informar al grupo de facilitadores el programa de trabajo para el desarrollo e implantación del Modelo de Calidad – Competitividad del IIE.

Informar sobre la participación de facilitadores y gerentes en la etapa de diagnóstico de la situación actual del IIE.

OBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN

SITUACIÓN ACTUAL DEL IIESITUACIÓN ACTUAL DEL IIESITUACIÓN ACTUAL DEL IIESITUACIÓN ACTUAL DEL IIE

PROCESO DE CALIDAD DEL IIEPROCESO DE CALIDAD DEL IIEPROCESO DE CALIDAD DEL IIEPROCESO DE CALIDAD DEL IIE

EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE CALIDAD DEL IIECALIDAD DEL IIE

EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE CALIDAD DEL IIECALIDAD DEL IIE

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN

¿ Por qué evolucionar hacia un Modelo de Dirección por Calidad – ¿ Por qué evolucionar hacia un Modelo de Dirección por Calidad – Competitividad ?Competitividad ?

Muchas de las organizaciones que actualmente se distinguen a nivel mundial por su alto desempeño y alta calidad de los productos y servicios que proporcionan a la sociedad; iniciaron sus procesos de calidad total e innovación como una estrategia fundamental para mejorar su posicionamiento competitivo.

Algunas otras organizaciones iniciaron este proceso como consecuencia de una profunda crisis, que puso en peligro su propia existencia.

Los modelos actuales asociados a los procesos de mejoramiento de la calidad y posición competitiva, no son sólo una metodología o un conjunto de técnicas o herramientas; son sobre todo, cuestión de cultura, de valores y de actitudes.


Actualmente el IIE es una institución de reconocido prestigio en el ámbito nacional principalmente, logrado por el contenido y calidad de los proyectos y servicios que desarrolla.

Sin embargo se tienen las políticas nacionales asociadas a la investigación y desarrollo tecnológico, que señalan la necesidad de que los centros de investigación y desarrollo sean autofinanciables.

Estas mismas políticas obligan a una fuerte competencia abierta entre los diversos centros de investigación y desarrollo del país.

Hasta hace algunos años los diversos centros de investigación y desarrollo mantenían la mayor parte de sus trabajos dentro de sus sectores naturales de especialización.


El día de hoy observamos como algunos centros de investigación y desarrollo incursionan en sectores fuera de su especialidad e inclusive desarrollan nuevas áreas de servicio, resultando bastante exitosos.

Por todo lo anterior, se hace evidente la necesidad estratégica del IIE de establecer acciones adicionales, a las que ejerce actualmente, para mejorar su posicionamiento competitivo.


El proceso de calidad del IIE se sustenta en el sistema de gestión de calidad ISO-9001; el cual mantiene su certificación y el enfoque de mejora continua.

Actualmente se trabaja en la ampliación y mejoramiento del sistema de gestión de calidad, al incorporar los conceptos y requisitos de la gestión del medio ambiente y gestión de la seguridad industrial y salud ocupacional.

Considerando que el día de hoy la aplicación de los modelos de calidad-competitividad son uno de los principales elementos para lograr un desempeño sobresaliente en los mercados y con los clientes; ya que cuando solamente unos cuantos lo practican constituye una acción estratégica (ofensiva).

Por el contrario, cuando su uso se va extendiendo a la mayoría de las organizaciones; entonces se transforma en un arma de supervivencia (defensiva).

Por lo anterior, la dirección ejecutiva del IIE considera oportuno iniciar, en conjunto con todo el personal del Instituto, las acciones para evolucionar del sistema de calidad actual hacia la aplicación de un sistema de dirección por calidad-competitividad.


El contenido de esta presentación es un resumen de los conceptos expresados en el modelo nacional para la calidad total

(versión 2007)

OBSERVACIÓNOBSERVACIÓN

INTRODUCCIÓN AL MODELONACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL




ANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTES

ELEMENTOS DEL MODELO NACIONAL ELEMENTOS DEL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTALPARA LA CALIDAD TOTALELEMENTOS DEL MODELO NACIONAL ELEMENTOS DEL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTALPARA LA CALIDAD TOTAL

INTEGRACIÓN DEL MODELO INTEGRACIÓN DEL MODELO 8 CRITERIOS (18 TEMAS) 8 CRITERIOS (18 TEMAS) INTEGRACIÓN DEL MODELO INTEGRACIÓN DEL MODELO 8 CRITERIOS (18 TEMAS) 8 CRITERIOS (18 TEMAS)

PROPÓSITOS ACTUALESPROPÓSITOS ACTUALESPROPÓSITOS ACTUALESPROPÓSITOS ACTUALES

PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN AL PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN AL MODELOMODELOPRINCIPIOS QUE SUSTENTAN AL PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN AL MODELOMODELO

ELEMENTOS COMUNES ELEMENTOS COMUNES ELEMENTOS COMUNES ELEMENTOS COMUNES

Posterior a la terminación de la segunda guerra mundial, la principal tarea de Japón fue elevar el estándar de vida de su población.

La única forma de lograr lo anterior era mediante la revitalización de su economía.

Ante la falta de recursos naturales, la única alternativa fue el convertirse en una nación exportadora de productos de alta calidad.

El pilar más importante para desarrollar la cultura de calidad en las organizaciones de Japón fue el modelo del “Premio Deming”.

El modelo del premio Deming, creado en 1951, tenía un fuerte enfoque hacia el control estadístico de los procesos.

Con las experiencias obtenidas, el modelo del “Premio Deming” evolucionó hacia el “Total quality control” o control de calidad en toda la organización.

ANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTES

En la década de los 80´s y principios de los 90´s, Japón se destacó por su alta capacidad exportadora y alta calidad de sus productos.

Por su parte, Estados Unidos establece en 1987, el modelo y el proceso de selección de ganadores de el “premio Malcom Baldrige”.

El propósito fundamental de este premio fue el consolidar en las organizaciones de Estados Unidos la cultura de calidad.

Reconocer a las mejores organizaciones del país por sus resultados exitosos sustentados en el modelo de calidad.

Identificar las mejores prácticas en base al modelo de calidad y hacerlas disponibles para otras organizaciones.

El modelo del premio se diseñó como un sistema de valores, una herramienta para la comunicación y educación, un vehículo para la cooperación y un instrumento para alcanzar los estándares de calidad.

ANTECEDENTES ANTECEDENTES ANTECEDENTES ANTECEDENTES


El modelo se enfocó en los objetivos y requerimientos globales, más que en la organización o sus procedimientos.

También hacía énfasis en la creación temprana de sistemas de medición.

Se observó que en sus primeros años el mayor uso del modelo fue en auto-evaluaciones.

Por lo que se refiere a México, en la década de los 80´s y debido a una fuerte crisis económica; el gobierno federal reconoció la necesidad de las empresas mexicanas de enfrentar la competencia extranjera, dentro y fuera de nuestro país.

En ese entorno de fuerte competencia fue evidente la urgencia de un cambio de cultura productiva en todas las organizaciones del país.


Como respuesta a lo anterior y previo estudio de los antecedentes y desempeño logrado por Japón y Estados Unidos; en 1988 se emite el decreto por el que se determinan los criterios y procedimientos para la selección de los ganadores del “Premio Nacional de Calidad”.

El diseño del modelo del Premio Nacional de Calidad consideró que sea un instrumento para promover, desarrollar y difundir la calidad en los procesos, productos y servicios; con el fin de apoyar la modernización y desempeño de las organizaciones del país.

El Premio Nacional de Calidad fue el tercer premio creado en el mundo y el día de hoy, es referencia para la creación de modelos de calidad – competitividad y premios nacionales de muchos otros países.


Desde su creación en 1988, el modelo del Premio Nacional de Calidad ha tenido diversas revisiones que han permitido mantenerlo actualizado y acorde a su propósito fundamental de servir como elemento principal en el impulso a las organizaciones nacionales para que se desempeñen en el contexto mundial de calidad y competitividad.

Actualmente, el Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal objetivo impulsar la competitividad de las organizaciones mexicanas.

Su enfoque fundamental es la creación de valor para los grupos de interés (clientes, personal, sociedad y accionistas/gobierno).

No es prescriptivo; es decir, no promueve ninguna teoría o corriente.


Difunde el empleo de prácticas y herramientas exitosas que deben ser desarrolladas por cada organización de acuerdo a sus propias condiciones.

Permite identificar las brechas de desempeño respecto a un estado deseado.

Define y representa a cualquier organización como un sistema.

Permite efectuar el diagnóstico de desempeño de una organización.

Permite planear la creación de valor hacia los grupos de interés.

Elementos del Modelo Nacional Elementos del Modelo Nacional para la Calidad Total para la Calidad Total

(competitividad)(competitividad)



PlaneacióPlaneaciónn

Responsabilidad Responsabilidad socialsocial

Competitividad deCompetitividad dela organizaciónla organización

ClientesClientes LiderazgoLiderazgo

ProcesosProcesos PersonalPersonal

Co

no

cimie

nto

Co

no

cimie

nto

Permiten el direccionamiento, propicia la competitividad, la transformación cultural y la generación de valor para el desarrollo sostenido.

Liderazgo, Clientes y Planeación Liderazgo, Clientes y Planeación Liderazgo, Clientes y Planeación Liderazgo, Clientes y Planeación

Personal, Procesos y SociedadPersonal, Procesos y SociedadPersonal, Procesos y SociedadPersonal, Procesos y Sociedad

ResultadosResultadosResultadosResultados

Información y conocimientoInformación y conocimientoInformación y conocimientoInformación y conocimiento

Integra el valor generado por la organización.

Integran los elementos de transformación y generación de valor (mejora continua e innovación en procesos, productos y servicios).

Información y conocimiento.- Integra y retroalimenta a los elementos del sistema.





INTEGRACIÓN DEL MODELOINTEGRACIÓN DEL MODELO8 CRITERIOS (18 TEMAS)8 CRITERIOS (18 TEMAS)


CRITERIOSCRITERIOS

1.0 Clientes1.0 Clientes 1.1 Conocimiento de clientes y mercados1.2 Relación integral con los clientes

2.0 Liderazgo2.0 Liderazgo 2.1 Liderazgo

3.0 Planeación3.0 Planeación 3.1 Planeación estratégica3.2 Planeación operativa

4.0 Información y conocimiento4.0 Información y conocimiento 4.1 Información4.2 Conocimiento organizacional

5.0 Personal5.0 Personal 5.1 Sistemas de trabajo5.2 Desarrollo humano5.3 Calidad de vida

6.0 Procesos6.0 Procesos 6.1 Diseño de productos, servicios y procesos6.2 Administración de procesos

7.0 Responsabilidad social7.0 Responsabilidad social 7.1 Ecosistemas7.2 Desarrollo de la comunidad

8.0 Competitividad de la 8.0 Competitividad de la organizaciónorganización

8.1 Resultados de valor creado para los clientes8.2 Resultados de valor creado para el personal8.3 Resultados de valor creado para la sociedad8.4 Resultados de valor creado para los accionistas

Promover una cultura organizacional basada en la mejora continua, la innovación, la creación de valor y la competitividad.

Promover el aprendizaje permanente.

Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores prácticas.

PROPÓSITOS ACTUALESPROPÓSITOS ACTUALESPROPÓSITOS ACTUALESPROPÓSITOS ACTUALES

Enfoque al cliente.

Liderazgo efectivo y ejemplar.

Personal comprometido.

Compromiso con la sociedad.

Mejora continua e innovación.

La organización como sistema.

PRINCIPIOS QUEPRINCIPIOS QUESUSTENTAN AL MODELOSUSTENTAN AL MODELO

PRINCIPIOS QUEPRINCIPIOS QUESUSTENTAN AL MODELOSUSTENTAN AL MODELO

ELEMENTOS COMUNESELEMENTOS COMUNES ELEMENTOS COMUNESELEMENTOS COMUNES

En qué grado el diseño del modelo o sistema; así como cada una de sus partes o subsistemas, son congruentes con los principios y valores de la organización.Asimismo, en qué grado son focalizados hacia la prevención más que a la corrección (proactivos o reactivos).

Para la evaluación de una organización, con referencia a los 8 criterios y 18 temas del modelo nacional para la calidad total, se consideran tres elementos comunes y fundamentales:

Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque

En qué grado el sistema integral de calidad (incluyendo todos los subsistemas) está implantado en la organización.Debe ser consistente con: el perfil de la organización, sector o mercados de desempeño, requisitos de los clientes, etc.

Implantación Implantación Implantación Implantación

ELEMENTOS COMUNESELEMENTOS COMUNES ELEMENTOS COMUNESELEMENTOS COMUNES

Evaluación y mejora.- En cada sistema y subsistema deben existir mecanismos, métodos, indicadores, datos e información (hechos) y/o experiencias que se utilizan para retroalimentar la mejora de la eficiencia y/o efectividad.También se considera la existencia de ciclos de mejora o prácticas de innovación.Si existen acciones de comparación referencial con organizaciones competidoras, mejores prácticas de otras organizaciones y posicionamiento competitivo.

Evaluación y mejoraEvaluación y mejoraEvaluación y mejoraEvaluación y mejora

Se refiere a la forma y acciones mediante las cuales la organización profundiza en el conocimiento de los mercados y clientes y como estos perciben el valor proporcionado por la organización.

Para lo anterior se debe considerar:

1.0 Clientes 1.0 Clientes 1.0 Clientes 1.0 Clientes

1.1 Cómo se identifican y conocen los mercados, clientes, usuarios finales y clientes potenciales (incluyendo los de la competencia).

La forma en que los clientes perciben el valor proporcionado por la organización.

Cómo se conocen y anticipan las necesidades de los diversos grupos de clientes.

Cómo se determinan los factores críticos de los diferentes grupos de clientes.

Acciones que se utilizan para medir la satisfacción y lealtad de los diversos grupos de clientes.



1.2 Cómo se desarrollan relaciones de largo plazo con los clientes

Cómo se da respuesta a los requerimientos y necesidades detectados.

Cómo se anticipa a las necesidades de interacción y servicio de los clientes.

Cómo se reciben, se solucionan efectiva y rápidamente las quejas.



Corresponde a la manera en que se ejerce un liderazgo visionario, participativo y ético, sustentando una cultura organizacional orientada hacia la competitividad.


2.0 Liderazgo2.0 Liderazgo2.0 Liderazgo2.0 Liderazgo

Cómo se define el rumbo estratégico de la organización.

Cómo se define, promueve y evalúa la cultura organizacional.

Cómo se definen, promueven y se aseguran que se actúa en congruencia con los principios éticos o valores de la organización.

Cómo se establece y mantiene contacto directo con los grupos de interés.

Cómo se desarrollan y fortalecen las capacidades de liderazgo.

Cómo se define y presenta a toda la organización como un sistema.



Es la manera como la organización define su rumbo estratégico buscando mejorar su competitividad y como las estrategias se despliegan en la organización.


3.0 Planeación 3.0 Planeación 3.0 Planeación 3.0 Planeación

3.1 Planeación estratégicaCómo se realiza el proceso de planeación estratégica.

Cómo se identifican los mercados actuales y proyectan su evolución.

Cómo se consideran las necesidades y expectativas de los clientes, usuarios, accionistas, personal, comunidad, etc.

Comparación competitiva de procesos, productos y servicios.

Cómo se consideran los desarrollos de tecnología u otras innovaciones.

Cómo se establecen los objetivos y estrategias prioritarias.



3.2 Planeación Operativa

Cómo se establecen la metas operativas y los planes de acción para lograr los objetivos estratégicos.

Cómo se determinan los recursos y presupuestos necesarios.

Cómo se da seguimiento al avance y cumplimiento de los planes de acción.



Es la forma en que se identifica, obtiene, estructura y comunica la información y el conocimiento para la gestión de la organización para apoyar el logro de sus estrategias y su desarrollo.

4.04.0 Información y conocimientoInformación y conocimiento4.04.0 Información y conocimientoInformación y conocimiento

4.1 Información

Cómo se selecciona, obtiene y utiliza la información necesaria para la gestión y seguimiento de las operaciones diarias, así como para conocer y evaluar el desempeño integral de la organización.

Cómo se asegura la confiabilidad, oportunidad y consistencia de la información.

Cómo se asegura un acceso apropiado de la información relevante para la toma de decisiones a usuarios internos y externos.



4.2 Conocimiento organizacional

Cómo se identifican los conocimientos relevantes que se requieren para incrementar el conocimiento organizacional.

Cómo se estimula, crea el ambiente y los mecanismos para la creación del conocimiento mediante prácticas de innovación y creatividad.

Cómo se captan, documentan, controlan y protegen los conocimientos relevantes de la organización.

Cómo se asegura un acceso apropiado al conocimiento relevante para los usuarios internos y externos.

Cómo se utilizan los conocimientos relevantes para estimular el desarrollo tecnológico y competitivo de la organización.



Se refiere a la forma en que la organización crea las condiciones necesarias para propiciar el desarrollo del personal y mejorar su calidad de vida como fundamento para el desarrollo organizacional.

5.0 Personal 5.0 Personal 5.0 Personal 5.0 Personal



5.1 Sistemas de trabajoCómo se identifican, diseñan, organizan y operan los esquemas de trabajo individual y grupal; con un esquema de facultamiento para el alto desempeño de los procesos y el logro de los objetivos de la organización.

Cómo se identifica, selecciona e incorpora al personal con los conocimientos, habilidades y actitudes idóneas para desarrollar los elementos competitivos de la organización.

Cómo se estimula la participación del personal en la innovación y creatividad en la mejora de procesos, productos y servicios.

Cómo se evalúa, reconoce y retribuye al personal por su contribución individual y grupal al logro de los objetivos.

Cómo se administra la relación laboral para mejorar las condiciones de trabajo.



Cómo se identifican y definen los perfiles de conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para el personal de acuerdo a los sistemas de trabajo individual y grupal.

Cómo se lleva a cabo el diagnóstico y desarrollo de necesidades de conocimientos, habilidades y actitudes del personal de acuerdo a los perfiles, en el corto y largo plazo.

Cómo se crean condiciones y prácticas de reforzamiento para el aprendizaje continuo.

5.2 Desarrollo humano



Cómo se identifican los factores críticos de satisfacción del personal.

Cómo se evalúa y mide el grado de satisfacción de todo el personal en el trabajo y por su trabajo.

Cómo se da respuesta a las necesites identificadas.

Cómo se apoya al personal por medio de políticas, servicios y prestaciones.

Cómo se propicia la seguridad, higiene y ergonomía en el trabajo.

Cómo se promueve el bienestar familiar.

5.3 Calidad de vida



Se refiere a la forma en que la organización diseña, administra y mejora los productos, servicios y procesos; y cómo desarrolla a sus proveedores para la creación de valor.

6.0 Procesos 6.0 Procesos 6.0 Procesos 6.0 Procesos

6.1 Diseño de productos, servicios y procesos.Cómo se traducen las necesidades y expectativas de mercados, clientes y usuarios finales en características y especificaciones de productos y servicios para concretar una propuesta de valor.

Cómo se asegura la concordancia, de productos y servicios, con los requisitos de los clientes.

Cómo se diseñan los procesos para asegurar la entrega de la propuesta de valor y su desempeño consistente, libre de falla.

Cómo se introducen los productos y servicios en el mercado objetivo.

Cómo se mejoran los productos y servicios para adecuarse o adelantarse a las expectativas cambiantes de los clientes.



Se refiere a la forma en que la organización asume su responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno, al bienestar de la comunidad inmediata y la promoción de una cultura de calidad.

7.0 Responsabilidad social 7.0 Responsabilidad social 7.0 Responsabilidad social 7.0 Responsabilidad social

7.1 Ecosistemas

Cómo se evita y/o elimina el impacto ambiental negativo ocasionado por sus procesos, productos y/o servicios.

Cómo se incorpora tecnología limpia o de bajo impacto ambiental.

Cómo se optimiza el uso de energía y recursos no renovables.

Cómo se protege y promueve la recuperación de ecosistemas.

Cómo se proporciona educación ambiental al personal.



7.2 Compromiso con la comunidad

Cómo se promueven acciones para generar el bienestar social de las comunidades de influencia.

Cómo se promueve y se participa con la comunidad en los procesos de mejora continua.

Cómo comparte prácticas a favor de una mayor competitividad.



Se refiere a los indicadores utilizados para evaluar el desempeño global de la organización en cuanto a la creación de valor para sus diferentes grupos de interés (clientes, proveedores, mercados y comunidad inmediata) como resultado de su planeación estratégica y mejoramiento de sistemas y procesos (relación causal).

Nota: En este criterio y sus temas se requiere presentar información dura (datos, valores y tendencias de por lo menos los tres últimos años)

8.0 8.0 Competitividad de la organizaciónCompetitividad de la organización8.0 8.0 Competitividad de la organizaciónCompetitividad de la organización

8.1 Resultados de valor creado para los clientes8.2 Resultados de valor creado para el personal8.3 Resultados de valor creado para la sociedad8.4 Resultados de valor creado para los accionistas



Para todos los temas anteriores se deben considerar los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su análisis, incluyendo:

Valores y tendencias (tres últimos años).

Metas alcanzadas y su relación con estrategias, metas y proyectos.

Comparación referencial con líderes y competencia.

Relación causal con la eficiencia y/o efectividad de los sistemas.



PROGRAMA DE DESARROLLOPROGRAMA DE DESARROLLOE IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE CALIDAD - E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE CALIDAD -

COMPETITIVIDAD DEL IIECOMPETITIVIDAD DEL IIE

PROGRAMA DE DESARROLLOPROGRAMA DE DESARROLLOE IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE CALIDAD - E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE CALIDAD -

COMPETITIVIDAD DEL IIECOMPETITIVIDAD DEL IIE

AÑO 2007ETAPASDIAGNÓSTICO DEL GRADO DE MADUREZ

DEFINICIÓN DEL MODELO

DIFUSIÓN E IMPLANTACIÓN DEL MODELODEFINICIÓN E IMPLANTACIÓN DE INDICADORESEVALUACIÓN DE LA EVOLUCIÓN DEL GRADO DE MADUREZACTIVIDADES PARA INICIAR PRIMER CICLO DE MEJORA

NOTAS:

4. En la etapa de diagnóstico se incluirá la revisión de la agenda de la cuarta revisión del SIGC por la DE así como la revisión de objetivos, metas e indicadores (acuerdo 10/07).

1. El presente programa ejemplifica las diversas etapas de desarrollo, implantación, evaluación y mejoramiento continuo; ya que los periodos dependen del resultado del diagnóstico, directrices y políticas de la dirección, facilidades de respuesta de las áreas, etc.2. Invariablemente se considerará lo que actualmente realizan las diversas áreas; únicamente se complementarán o focalizarán conforme a los criterios y temas del modelo, en su caso.3. Es indispensable el uso y análisis sistemático de indicadores de eficiencia y eficacia de productos, procesos, servicios, etc. Para focalizarse en la creación de valor y posición competitiva.

2008 2009ETAPAS DE DESARROLLO E IMPLANTACIÓN

PROGRAMA DEL DIAGNÓSTICOPROGRAMA DEL DIAGNÓSTICODE LA SITUACIÓN ACTUALDE LA SITUACIÓN ACTUAL

PROGRAMA DEL DIAGNÓSTICOPROGRAMA DEL DIAGNÓSTICODE LA SITUACIÓN ACTUALDE LA SITUACIÓN ACTUAL

40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Dic.18

PROGRAMA

REAL

APLICACIÓN DE CUESTIONARIO DE ENCUESTA

ENTREVISTAS DIRECTAS PARA VALIDACIÓN DE INFORMACIÓN OBTENIDA (MUESTREO)ANÁLISIS GLOBAL, CONCLUSIONES Y ELABORACIÓN DE INFORME DE DIAGNÓSTICO Y PRESENTACIÓN AL DIRECTOR EJECUTIVO

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DEL PROYECTO

INICIO DE 1ra. ETAPA DIAGNÓSTICO

ELABORACIÓN DE MATRIZ Y CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO

APROBACIÓN POR DIRECTOR EJECUTIVO DEL CUESTIONARIO Y ENCUESTAS DE

REUNIÓN DEL COMITÉ DE CALIDAD (JUNTA DE DIRECTORES)

CAPACITACIÓN A FACILITADORES PARA APLICACIÓN DE ENCUESTAS

PREPARACIÓN DE MATERIAL PARA REUNIONES

DICIEMBREOCTUBRE NOVIEMBREACTIVIDAD

MATRIZ DE DIAGNÓSTICOMATRIZ DE DIAGNÓSTICOMATRIZ DE DIAGNÓSTICOMATRIZ DE DIAGNÓSTICO

CUESTIONARIO DE ENCUESTA DE CUESTIONARIO DE ENCUESTA DE INFORMACIÓN PARA CONSOLIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA CONSOLIDACIÓN DE LA

MATRIZ DE ENCUESTAMATRIZ DE ENCUESTA

CUESTIONARIO DE ENCUESTA DE CUESTIONARIO DE ENCUESTA DE INFORMACIÓN PARA CONSOLIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA CONSOLIDACIÓN DE LA

MATRIZ DE ENCUESTAMATRIZ DE ENCUESTA

INSTRUCTIVO PARA LAINSTRUCTIVO PARA LAAPLICACIÓN DE LAS ACTIVIDADESAPLICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

DE ENCUESTA - DIAGNÓSTICODE ENCUESTA - DIAGNÓSTICO



La visión de calidad que la Dirección Ejecutiva desea impulsar en el IIE corresponde a la evolución del programa de calidad desde los sistemas de gestión basados en ISO hacia los modelos de dirección por calidad y competitividad como el establecido para el Premio Nacional de Calidad y al cual se irán integrando los modelos de gestión de la tecnología y de gestión de la innovación.

AntecedentesAntecedentesAntecedentesAntecedentes





ConsideracionesConsideracionesConsideracionesConsideraciones

La Dirección Ejecutiva del IIE considera conveniente, como una acción de mejoramiento continuo, que el Instituto integre para el mejoramiento de sus operaciones y resultados un Modelo de Dirección por Calidad y Competitividad.

Para poder determinar qué acciones se deben de efectuar para cumplir con el propósito anterior, es necesario tener en primera instancia un diagnóstico de la situación actual del IIE en relación con los criterios y requisitos del Modelo del Premio Nacional de Calidad.





ConsideracionesConsideracionesConsideracionesConsideraciones

Con el apoyo del Ing. Alejandro Sánchez García (ASG) se ha desarrollado una matriz de diagnóstico cuya aplicación requiere de la participación organizada de las diversas áreas operativas que integran el IIE; así como, de las personas que se vienen desempeñando como facilitadores del proceso de calidad del IIE.

También se ha preparado un programa de actividades para la obtención del diagnóstico, en el cual se han incluido fechas específicas a ser cumplidas.

Derivado de la matriz de diagnóstico se tiene un cuestionario para aplicarse a las diversas divisiones y gerencias que integran el IIE.





Actividades Actividades Actividades Actividades

En congruencia con el programa de actividades para el diagnóstico es necesario desarrollar las acciones siguientes:

1. Efectuar reunión con el Comité de Calidad, Gerentes y Comité Operativo de Calidad para hacer de su conocimiento el programa de diagnóstico y acciones por desarrollar. (ASG – Oficina de la Coordinación del Programa de Calidad/CPC)

2. Realizar taller con el grupo de facilitadores de calidad del IIE, representantes de las diversas divisiones, para prepararlos en las tareas que efectuarán como parte del programa de diagnóstico. (ASG - Comité Operativo de Calidad/COC)

3. Definición de áreas encuestadas y fecha de aplicación en cada una de ellas.* (ASG – CPC)





ActividadesActividadesActividadesActividades

4. Aplicación de encuesta. (Grupo de gerentes y facilitadores)

5. Concentración de información obtenida en la matriz de diagnóstico. (CPC)

6. Validación y Análisis de información de la matriz de diagnóstico. (ASG – CPC - COC)

7. Elaboración de informe de diagnóstico y recomendaciones. (ASG)

* Conforme a los lineamientos derivados de la reunión que se tenga con el grupo directivo, puede ser que cada área responda el cuestionario y posteriormente, por muestreo, se valide la información. (ASG – COC - CPC).

Documents

DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE CALIDAD – COMPETITIVIDAD DEL IIE REUNIÓN CON FACILITADORES DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE CALIDAD – COMPETITIVIDAD