雲端企業的延伸供應鏈管理 - pws.stu.edu.tw · 雲端企業的延伸— ... Simchi et al. (2001) ：「供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，整合供應商、製造商、倉庫和商店，使

Management Information Systems – Enterprise 2.0

第12章雲端企業的延伸—

供應鏈管理

Management Information Systems – Enterprise 2.0 2

本章學習重點何謂供應鏈

何謂供應鏈管理(SCM)

供應鏈管理的組成與架構

供應鏈規劃(SCP)

供應鏈執行(SCE)

電子履行(e-Fulfillment)

供應鏈策略

協同商務

協同規劃、預測、補貨(CPER)

全球運疇

第三方物流(3PL)

長鞭效應

快速回應(QR)


第一節供應鏈管理的定義與內涵


供應鏈的定義美國供應鏈協會將「供應鏈」定義為：「供應鏈的範圍包括上游供應商、製造商到下游顧客，其為從產品生產到配送等相關活動流程。」

我國經濟商業司將「供應鏈」定義為：「供應鏈是指產品由最初的原料至銷售商品給消費者間所有活動之環節，亦即包括原料、設備、生產、庫存、銷售、售後服務等事項」。

供應鏈包含「產品流」和「資訊流」兩部分，其為雙向流程，並整合從供應商到最終顧客的所有活動，故可將供應鏈視為一個虛擬企業的集合體，由其成員進行整合採購、製造到配送產品等活動。

整體而言，供應鏈為製造商將原料、產品和資訊流透過對原物料製造到產品送達最終使用者之整體流程，其參與者包括供應商、製造商、物流業者和顧客。


供應鏈管理的定義 David (1997) ：「供應鏈管理是指連結企業內部及外部企業夥伴之集體生產能耐與資源，使其成為一具高度競爭力及使顧客豐富化的供應系統，俾其得以集中力量發展創新方法並使市場產品、服務與資訊同步化，進而創造獨一且個別化的企業價值源頭」

Simchi et al. (2001) ：「供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數量生產，並在適當時間配送到正確地點，同時在令顧客滿意的情況下，使系統成本最小」。

因此，供應鏈管理的目標是使整個系統及資源的應用最具效率，系統的成本最小。


供應鏈管理的定義美國供應鏈協會認為，「所謂供應鏈管理乃是為了回應與滿足市場需求，企業針對原料、服務及資訊所採取的整體管理流程」。因此一個有效的供應鏈管理，必須要能在最小成本下，提供客戶最高品質的服務。

美國生產及存貨管理協會(APICS)認為，「供應鏈管理是有關供應鏈活動的規劃、組織與控制」。

從「流程的角度」來看，Kalakota & Robinson (2002)認為，「供應鏈管理是所有參與者之間，在物流、資訊流、金流方面的協調」。其主要包含供應鏈規劃與供應鏈執行，前者主要用在生產排程；後者大多應用在倉儲管理系統

簡言之，供應鏈管理是一套從供應商到最終使用者之物流控制與規劃的整合性系統。其目的在於追求整體供應鏈之效率，並強化所有成員合作之關係，以提供顧客滿意的產品或服務。


從流程觀點來看供應鏈管理


從產銷觀點來看供應鏈管理


供應鏈管理的組成元素


供應鏈管理元件規劃與控制(Planning and Control Methods）：主要為規劃控制整體供應鏈的運作，以確保供應鏈上所有企業的營運方向能維持正確性。

工作流程與架構(Work Flow Structure)：主要在於闡明整體供應鏈上，每個企業所應肩負的工作與活動。

組織架構(Organization Structure)：主要在界定整體供應鏈體系中，企業各自的組織架構及流程的整合程度。

產品生產流程架構(Product Flow Facility Structure)：主要為管理整體供應鏈上產品的生產流程，包含從原物料的採購、製造到配銷，以降低整體供應鏈的存貨成本。

資訊流程架構(Communication and Information Flow Facility Structure)：主要為管理整體供應鏈上的資訊傳遞標準，以確保資訊的正確性與一致性，達成資訊共用的目的。例如RosettaNet的電腦產業供應鏈XML標準制定。


供應鏈管理元件

管理方法(Management Methods)：主要在於藉由管理哲學與技術，落實於組織的運作，以降低企業間在整合企業流程時的複雜性與困難度。

權力與領導架構(Power and Leadership Structure)：主要在建立整體供應鏈中，各企業內與企業間的權利分配與領導模式，以促使整體供應鏈成員相輔相成，並互蒙其利。否則，只能建立一個有名無實的供應鏈體系。

風險與報酬架構(Risk and Reward Structure)：主要在於透過整體供應鏈的運作，降低供應鏈中各個成員的營運風險，並且提高獲利。

文化與態度(Culture and Attitude)：整體供應鏈的每個企業皆有其獨特的企業文化，而此企業文化是影響整體供應鏈整合效益的重要因素。


供應鏈管理的八項企業流程顧客關係管理流程(Customer Relationship Management）：找出對企業任務目標有重要影響力的客戶，針對企業所提供的產品或服務，由客戶服務人員協同客戶達成績效目標的顧客關係管理。

顧客服務管理流程(Customer Service Management)：提供顧客有關訂單處理事項及所需的即時資訊，並提供產品或服務的售後服務。

需求管理流程(Demand Management）：欲達成客戶需求與企業供給能力的供需平衡，及市場需求與企業生產規劃的協調平衡，並提供更有效率的流程以貫穿整體供應鏈，以降低需求不確定性的影響。

訂單履行流程(Order Fulfillment)：整合企業從供應、製造、配銷到運輸遞送的各個計劃，以達成高度的顧客訂單滿足率。


供應鏈管理的八項企業流程生產流程管理(Manufacturing Flow Management)：依據顧客對產品的需求排定最佳的生產排程規劃，並因應客製化的生產及需求變化的快速，規劃出更具彈性及快速回應的生產流程管理。

採購流程管理(Procurement Management)：主要是指企業於生產製造時所需原物料的採購流程之管理，包含供應商的選擇、合作、整合及策略聯盟的建立，並透過企業間資訊的連結與交換以掌握原物料的供應，以降低材料之庫存。

產品開發與客製化流程(Product Development and Customization)：協同顧客關係管理，以掌握顧客需求與新產品的資訊，並選擇供應商參與產品的開發設計，發展產品的生產技術，如此便可整合從供應、製造到顧客的需求，以降低產品的開發時程，即時推出新產品。

產品回收流程(Returns)：包含產品售出後的包裝材料回收、不良品的退貨、產品報廢處理程式、企業的環保政策等，回收處理流程的管理。


供應鏈結構


供應鏈管理架構


供應鏈管理的型態

嚴密程度：鬆散型：企業僅在網站上提供相關資訊供上下游廠商自行擷取，且該資訊不具法律效力，一切行為仍需另訂合約。

緊密型：企業在網站上提供相關資訊供上下游廠商自行擷取，且具法律效力之訂單亦經由供應鏈傳遞。

涵蓋幅度：全球型：全球型並非指地域涵蓋全球，而是指供應鏈涵蓋上中下游之廠商連結。

局部型：指供應鏈可能是上游的連結或是下游的連結，一般稱作上游鏈或下游鏈。


第二節供應鏈的流程觀


供應鏈的五個階段與四個循環流程


顧客訂單循環


補貨循環


製造循環


採購循環


第三節供應鏈規劃(SCP)


供應鏈規劃(SCP)

策略層：係指對於企業具有長期與持久性效果的決策。其包括倉儲和生產工廠的數量、地點、容量或產能，與物流的流動。

戰術層：係指在每年或每季一次之間，依據當時的資訊所做出的決策。包括有採購決策、生產決策、存貨政策、運輸決策、以及拜訪顧客的頻率。

作業層：係指關係到一般日常的決策，包括排程規劃、前置時間、運輸路線之路程、卡車裝載規劃等。


供應鏈管理不是一件容易管理的工作

全面最佳化(Global Optimization)

供應鏈本身是一個十分複雜的產業網絡

在供應鏈裡，不同企業之間經常會有不同和可能相互衝突的目標

供應鏈不是靜態的，供應鏈是隨時間而發展的動態系統

不確定性(uncertainty)


企業有三種生產策略會影響供應鏈

計劃式生產(Build To Stock, BTS)

接單式生產(Build To Order, BTO)

裝配式生產(Configuration To Order, CTO)


供應鏈規劃(SCP)的關鍵模組

訂單確認系統(Order Commitment)：確訂可承諾之達交量及替代方案。

先進排程系統(Advanced scheduling)：根據企業目標及考慮企業資源的限制條件下，提供及時化的排程方案。

需求規劃系統(Demand Planning)：規劃企業所需之各項資源。

運輸規劃系統(Transportation Planning)：規劃運送方式數量及時間。

配送運輸系統(Distribution Planning)：規劃那些發貨倉庫進行配送。


供應鏈規劃(SCP)的關鍵模組


彈性的供應鏈規劃(SCP)必須對多種規劃思維進行評估

允諾的利潤(profitable to promise)：要接這筆訂單嗎？

允諾的數量(available to promise)：有足夠的時間滿足這筆訂單嗎？

允諾的能力(capable to promise)：有足夠的產能滿足這筆訂單嗎？


推式-拉式基礎供應鏈

推式基礎(push-based)供應鏈

拉式基礎(pull-based)供應鏈





第四節供應鏈執行(SCE)


供應鏈執行(SCE)的關鍵模組

訂單規劃系統：訂單輸入、處理、確認執行。

生產管理系統：原物料庫存確認、生產排程、電腦整合製造。

補貨管理系統：原物料訂貨作業、原物料進貨作業、原物料庫存作業。

配送管理系統：決定配送方式。

逆物流管理系統：退貨處理作業、維修處理作業、保養處理作業。


供應鏈執行(SCE)的關鍵模組


電子履行(e-fulfillment)

網際網路的興起與新一代的供應鏈執行(SCE)帶來訂單履行(order fulfillment)的改變：從整箱與大量的配銷轉變成單品與少樣的配銷，以及從配銷給少數商店轉變成服務區域性具極為分散的顧客。這樣的轉變也增加了「逆物流」的重要性與複雜性。


傳統訂單履行與電子訂單履行的比較

下表歸納了網際網路對訂單履行的影響構面，尤其供應鏈執行的新發展更帶動了包裹運輸業發展。「推式-拉式基礎供應鏈」非常依賴個別貨件(包裏)而非大量貨件，尤其在電子商業的B2C領域更是如何，也創造了一個新的名稱—電子履行


電子履行(e-fulfillment)

電子履行(e-fulfillment)對運輸業的另一個影響是逆物流的顯著增加。在B2C領域中，線上供應商必須處理退還品項，多半是小量貨件。當網路零售商需要提供優厚退貨條件來建立顧客信賴度時，退貨作業更成為必須。

電子履行(e-fulfillment)的物流要求較短的前置時間、服務全球分散顧客的能力，以及能輕易移轉從B2C到C2B的物流能力。目前只有包裹運輸業具備上述能力，而這些包裹運輸業都必須具備一套能即時追蹤貨物的資訊系統。


第五節供應鏈策略


供應鏈策略供應鏈策略須在「回應性(回應顧客)」(Responsiveness) 與「效率性(成本的使用)」(Efficiency)之間達成平衡。

供應鏈的「效率性」是「製造並運送至顧客的成本」，成本增加，就會降低效率性，所以，對每一個增加反應性的策略性選擇而言，就有降低效率性的額外成本。

回應性與效率性間的權衡(trade-off)


供應鏈策略


第六節影響供應鏈管理的資訊科技發展


供應鏈中資訊與產品流向


供應鏈環境下應用資訊科技目標

收集每項產品從生產、配送、到販賣過程中的資訊，使供應鏈所有成員都能完全的分享彼此資訊。

利用單一接觸點(Single-point-of-contact)來存取系統裡，需要篩選大量的資訊，並以智慧去探測衍生的知識。

分析、活動規劃，根據整個供應鏈中分享的資訊與衍生的知識做取捨決定基礎。


達成目標的方法

電子商務(E-commerce)：電子商務不僅只是彼此之間買賣行為而已，還包括對客戶的服務與商業夥伴的合作，以及在組織內的電子化的交易，以達到符合成本與效率。

供應鏈元件(Supply chain components)：在供應鏈規劃中所牽連的不同系統裏，如群組軟體、視訊通訊、電子郵件、專家系統、軟體代理人等。有些系統能結合短期及長期決策，以利決策支援系統(DSS)運作。


資訊科技基礎建設(IT infrastructure)：對公司而言，不管是內部或外部，資訊科技基礎建設是系統能力的基礎構件，如硬體、軟體、資料、資料庫、網路與通訊等，需藉其能力才能達成目標。

標準化(Standardization)：資訊科技的標準化可讓許多個系統共同工作，使資料庫裡的資訊能快速整合出使用者需要的知識，標準化影響系統設立及導入的可能性。

整合(Integration-related issues)：如何將目前獨立的資訊系統加以整合，是許多組織面臨的困境。主從系統與開放性的架構可以解決許多技術上的困難，但資訊分享的理想會與現有的作法及文化產生相衝突。為達到上述討論目標，優先順序的設定是很重要的。

資訊科技目標與達成的方法


電子資料交換(EDI)

Premkumar & Ramamurthy (1995)認為，電子資料交換(Electric Data Interchange, EDI)為「企業與企業之間的商業資料利用電腦做直接的溝通，資料從一個企業的資訊系統，以電子型態傳送到另一企業資訊系統，不需要重新輸入的作業程式」。

李昌雄(1998)認為，電子資料交換為『將企業間的商業文件往來，以標準的電子資料格式，透過通信網路，自一方的電腦系統傳遞至另一方的電腦系統作直接處理，並且與企業內的資訊系統作整合性的策略應用』。


國際通用標準

EDI可以區分為北美及國際標準這兩類

ANSI X12：美國運輸業聯盟為簡化彼此間大量的資料與文件處理，於是利用EDI 運作，採用自動化及電腦連線，並由TDCC（Transportation Data Coordinating Committee）發展商業文件的資料格式交換標準，於1975 發表運輸業特有的EDI 標準。1979年ANSI（American National Standards Institute），發表了廣泛的交易標準，也就是ANSI X12，造成之後EDI 的蓬勃發展。

EDIFACT：1985 年許多企業組織與國家於紐約召開大會討論建立EDI 世界標準的可能性，該次協議標準為稱之為UNJEDU（United Nations joint EDI），之後聯合國進行有關行政、商業、運輸三方面的電子交換標準，並將UNJEDI 易名為EDIFACT（EDI for Administrator, Commerce and Transportation）。1987 年3 月UN/EDIFACT誕生。


EDI 的網路型式主要有三種

一對多（One to many）：單一企業向許多供應商採購，因此直接連接到其組織。

加值網路（Valued-added network，VAN）：電子資料先經由一中界體儲存，再將資料轉給第三者。這是最常被使用的EDI情況，主要為經由加值網路（VAN）作為傳輸媒介。

第三方網路(Third-party network)：買方可以接觸到更多的供應商，但需要一個中央交換中心。

電子資料交換作業流程


電子資料交換(EDI)

EDI系統作業時需要一EDI 軟體將企業內部專屬格式資料，轉換成結構化且共通化的EDI 標準訊息，標準EDI軟體可分三部分：

檔案轉換軟體：將企業資料轉成中間檔以符合編譯軟體輸入格式要求，或將已轉成中間檔之資料轉成公司格式。

編譯軟體：將中間檔轉成EDI 標準格式，或將收到EDI 資料轉成中間檔。

通訊軟體：傳送或接收訊息資料。


EDI 有其問題

限制在某一範圍內企業間流通

使用軟體昂貴

需租用專屬線路


延伸標記語言(eXtensible Markup Language, XML)

延伸標記語言(XML)，是由XML Working Group 所制訂發展，由『全球資訊網協會』（World Wide Web Consortium, W3C）所贊助。

XML是源自於標準通用交換語言（Standard Generalized Markup Language, SGML），簡單的說就是SGML的濃縮版，其具有SGML的高度可攜性，但卻沒有其複雜性，因此其能彌補過去網際網路上使用超文字標準語言（Hypertext Markup Language, HTML）的不足

HTML 雖然也源自於SGML，但是其主要在提供精簡且多樣化的文件建構功能，甚至可以說是網頁製作的排版工具，因此雖然HTML 是網際網路良好的傳遞媒介，但是他的交流互動僅限於使用者和PC 之間，卻不利於機器之間的相互交流與資訊傳遞。


XML的特性

自訂標籤、支援多種語言

資料的結構化

不同作業系統間的資訊交流

資料保值

正確、精準的資訊搜索

開發具彈性的網路應用程式


EDI與XML比較


第七節

協同商務


企業在傳統商務環境所遭遇的三大難題

地理環境之區隔

企業間聯繫與溝通效率不彰

產品庫存過多


協同商務的起源


協同商務的定義

Surgency (2001)的定義，「協同商務主要是應用在虛擬企業間，以合作為導向之商業模式。」

張嘉仁 (2002)的定義，「協同商務為供應鏈管理與電子市集的整合改良，供應鏈管理促成上下游間企業的緊密結合，提升企業間之合作效率。」

陳世運 (2001)的定義：「協同商務強調從產品的設計端、計畫研擬端、生產過程、產品交貨、財務處理、甚至是最後的成效評估端等，都透過資訊系統讓交易的夥伴能夠同步作業。」


協同商務的定義

將協同商務可定義為：「企業本身、企業間或企業與消費者間為了共同目的（如產品開發、生產、供應鏈管理、預測、物流、行銷等）而協同合作，在互信的基礎下，透過運用資訊科技協助完成此目的。所運用之資訊科技必須具備流程管理能力與資訊整合能力。」


協同商務的特質

降低地理環境區隔之影響

強調以合作為導向之商業環境

強調企業間資訊與流程之分享與整合

強調跨企業間之管理


協同商務的三大層級


協同商務的三階段


協同商務的分類

以商務模式觀點來分類

設計協同商務(Design Collaboration)

行銷／銷售協同商務(Marketing/Selling

Collaboration)

採購協同商務

規劃／預測協同商務(Planning/Forecasting

Collaboration)


以產業聚群為考量來分類

集中式協同商務

分散式協同商務

伴隨式協同商務

協同商務的分類


協同規劃、預測、補貨(CPER) 協同規劃、預測、補貨(CPFR)最早起源於P&G與Wal-Mart在1987年所共同推行的「供應商存貨管理」(Vendor Managed Inventory, VMI)的概念，此一理念是將零售商Wal-Mart的存貨，直接交由供應商P&G來管理，如此一來，供應商P&G可以隨時掌控Wal-Mart的存貨現況，減少長鞭效應，以降低存貨與缺貨成本；接著於1994年，兩家公司在補貨過程中，又加入了零售商的銷售預測系統；到了1995年，系統進一步發展成，由供應商與零售商協同作銷售預測，稱為「協同預測與補貨」(Collaborative Forecasting and Replenishment, CFAR)。

到了1998年，美國VICS協會才正式提出協同規劃、預測、補貨(CPER)的概念，協同流程是由供應商與零售商共同擬定「協同商務協定」，由買賣雙方共同進行規劃、預測與補貨，以改進整個供應鏈與需求鏈的效率。


CPFR的活動模式

CPFR的活動模式中主要包括三項關鍵活動：

銷售預測(Sales Forecast)

訂單預測(Order Forecast)

訂單產生(Order Generation)


CPFR執行的九大步驟


第八節

供應鏈管理的其他關鍵議題


供應鏈管理的其他關鍵議題

全球運疇(Global Logistics)

第三方物流(3PL)

長鞭效應(Bullwhip Effect)

快速回應(QR)


物流管理之理念和內容演進過程


第三方物流(3PL) 所謂「第三方物流」(3PL)係指由物流服務的供給方（或寄送端）與需求方（或收受端）外的第三方，去完成物流服務的一種物流運作方式，一般同時意指提供二者以上的整合物流服務內容。

第三方物流與一般的運輸公司，公用倉庫不同。他們主要是提供集重要物流運作於一身的服務…包括運輸、倉儲、包裝、物料管理以及輔助性管理等工序，加上利用專業的物流解決方案、遍佈各地的網絡以及資訊科技作有系統的統一管理。

由於他們是獨立於買方和賣方的第三方，故稱「第三方物流」。


長鞭效應(Bullwhip Effect)

批次訂貨

訂貨間隔

價格波動

供給短缺之預期心理


快速回應的內涵

快速回應是JIT 的延續

快速回應是應用EDI改造資訊流的重要連結

快速回應是以顧客為導向

快速回應就是追求最佳化的管理

快速回應是速度競爭的工具


The End of Chapter 12

73

New

Documents

雲端企業的延伸 供應鏈管理 - pws.stu.edu.tw · 雲端企業的延伸— ... Simchi et al. (2001) ：「供應鏈管理是利用一連串有效 率的方法，整合供應商、製造商、倉庫和商店，使

雲端企業的延伸供應鏈管理 - pws.stu.edu.tw · 雲端企業的延伸— ... Simchi et al. (2001) ：「供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，整合供應商、製造商、倉庫和商店，使