Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2015 · 2015. aasta maist juulini viisid Civitta ja Estonian Business School (EBS) tiim EAS-i tellimusel läbi uuringu, mille käigus kaardistati Eesti

Eesti juhtimisvaldkonna uuring

2015

Raport

Versioon: 04.08.2015

Käesoleva aruande tellis Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus konsortsiumilt, mille moodustasid

Civitta ja Estonian Business School, (EBS).

Raporti autorid:

Ruth Alas, EBS

Ester Eomois, EBS

Jekaterina Furman, EBS

Tõnu Kaarelson, EBS

Marko Rillo, sõltumatu ekspert

Agu Uudelepp, EBS

Materjalide ettevalmistamisel osalesid ja panustasid:

Peep Aaviksoo, EBS

Liina Alas, EBS

Helen Laidma, EBS

Ander Ojandu, Civitta

Toomas Tamsar, sõltumatu ekspert

Riina Varts, sõltumatu ekspert

Projekti juht:

Ander Ojandu, Civitta

http://www.ebs.ee/

3

Sisukord

LÜHIKOKKUVÕTE .......................................................................................................................................................... 5

1. UURINGU TAUST ................................................................................................................................................. 10

1.1. Uuringu eesmärk ......................................................................................................................................................... 10

1.2. Uuringu taust ................................................................................................................................................................. 10

1.3. Metoodika ....................................................................................................................................................................... 12

2. ANDMESTIK ......................................................................................................................................................... 15

2.1. Juhi profiil ....................................................................................................................................................................... 15

2.2. Juhtkonna koosseis ja mitmekesisus ................................................................................................................... 16

2.3. Ettevõtte strateegia, edutegurid ja tuleviku kavandamine ........................................................................ 20

2.4. Arendustegevused ...................................................................................................................................................... 26

2.5. Organiseerimine ja töökorraldus .......................................................................................................................... 31

2.6. Värbamine ja tiimi moodustamine ....................................................................................................................... 33

2.7. Mõjutamine ja motiveerimine ................................................................................................................................ 33

2.8. Info edastamine ............................................................................................................................................................ 35

3. PERSONALIJUHTIMISE ROLL JA TÖÖKORRALDUS ............................................................................................. 43

3.1. Personalijuhtimise strateegiline positsioon ettevõtetes............................................................................. 44

3.2. Töötajate värbamine .................................................................................................................................................. 45

3.3. Paindlike töömeetodite kasutamine .................................................................................................................... 46

3.4. Töötajate koolitamine................................................................................................................................................ 48

3.5. Töötasu kokkulepped ................................................................................................................................................ 49

3.6. Järeldused ....................................................................................................................................................................... 51

4. HARIDUSASUTUSTE, KOOLITUS- JA KONSULTATSIOONIFIRMADE JUHTIMISALASED TEGEVUSED ................. 53

4.1. Haridusasutuste tegevus .......................................................................................................................................... 53

4.2. Konsultatsiooni- ja koolitustegevus ning konverentsid .............................................................................. 56

4.3. Juhtimisalane kirjandus Eestis ............................................................................................................................... 59

5. ÜLDISTUSED, JÄRELDUSED JA SOOVITUSED ...................................................................................................... 61

5.1. Soovitused EASile ........................................................................................................................................................ 64

VIIDATUD KIRJANDUS ................................................................................................................................................ 67

6. LISAD ................................................................................................................................................................... 68

LISA 1 – KVANTITATIIVSE UURINGU ÜLEVAADE ...................................................................................................... 68

Andmebaasi kirjeldus ja vastajate statistika ................................................................................................................ 68

Ankeedi küsimustik ................................................................................................................................................................ 68

LISA 2 - LÄBI VIIDUD INTERVJUUD JA FOOKUSGRUPID ............................................................................................ 78

EBS magistrantide intervjuu küsimustik ....................................................................................................................... 78

EBS magistrantide sooritatud juhtide intervjuud: mai-juuni 2015 .................................................................... 80

4

Uurimisgrupi poolt läbi viidud intervjuud: juuni-juuli 2015 ................................................................................ 81

Uurimisgrupi poolt läbi viidud fookusgrupi arutelud: juuni 2015 ..................................................................... 82

Uurimisrühma kohtumised ja arutelud .......................................................................................................................... 82

LISA 3 - ANDMEANALÜÜSI DETAILSEMAD TULEMUSED ........................................................................................... 83

Lisa 3.1 - Andmeanalüüsi tulemused vastavalt küsimustikule ............................................................................. 83

Lisa 3.2 - CRANET Uuringu küsimuste vastus ja võrdlus Soomega ................................................................. 106

LISA 4 - JUHTIMISALANE KIRJANDUS, ARTIKLID, KONVERENTSID ........................................................................ 110

Lisa 4.1 - Eesti keeles 2011-15 välja antud juhtimisalased raamatud ........................................................... 110

Lisa 4.2 - Eesti teadlaste 2011-15 välja antud teadusartiklid ............................................................................ 113

Lisa 4.3 - Eestis toimunud juhtimisteemalised konverentsid 2011-15 ......................................................... 134

Lühikokkuvõte

2015. aasta maist juulini viisid Civitta ja Estonian Business School (EBS) tiim EAS-i tellimusel läbi uuringu, mille käigus kaardistati Eesti ettevõtete juhtimispraktikaid. Uuringu käigus võrreldi olukorda juhtimises 2005. ja 2010. aastal EAS-i poolt tellitud juhtimisvaldkonna uuringutega ("Juhtimisvaldkonna uuring 2005" ja "Juhtimisvaldkonna uuring 2010").

Põhilised leiud olid uuringu käigus alljärgnevad.

1. Meid teeb murelikuks, et kui ankeetuuring näitab, et Eesti firmade juhtimispraktikad on Lääne

ettevõtetega võrreldes jätkuvalt maha jäänud, siis intervjuude ja fookusgruppide käigus jäi meile

üldine mulje, et juhid on praeguse olukorraga rahul. Firmad on piisavalt kapitaliseeritud.

Majandustegevus toimib stabiilselt. Juhid ise tegelevad palju enda teostamisega töökohast

väljaspool. Samas erialase ja juhtimisalase arendamisega tegeletakse vähem.

- Niisiis on meie sõnum. Uuringu andmed näitavad, et Eesti firmade juhtimispraktikate

vallas on 2010-2015 jooksul mugavustooni pidama jäädud. Arvestades pideva

arenguga Lääne-Euroopa ettevõtetes ja millenniumi põlvkonna muutunud ootustega

töökoha ja juhtide suhtes on aeg hakata juhtimispraktikaid ümber kujundama.

Eesti juhid 2015. aastal

2. 2010. aastal läbi viidud uuringu kohaselt juhtisid juhid oma ettevõtteid suhteliselt ühelaadsete

tegevuspraktikate abil. 2015. aastal on viis juhtimispraktikate liiki Eesti tippjuhtide seas:

- Klassikalised Eesti omanikuga firmad;

- Klassikalised välismaise omanikuga firmad;

- Sõltumatud juhid;

- Start-up firmade juhid;

- Saneerijad.

3. Palju mainiti, et on toimunud põlvkondade vahetus Eesti firmade juhtimises. Mitmed

varasemad omanikust tippjuhid on otsustanud juhtimisest kõrvale astuda ja on määranud enda

asemele professionaalidest juhid. Sellega kaasneb ühtlasi endiste tippjuhtide liikumine

teistesse rollidesse. Kui varasemalt peeti juhi karjääri pigem lineaarseks, siis 2015. aastal on

üksjagu endiseid kogenud suurfirmade tippjuhte ette võtnud töö spetsialistina, keskastme juhina

või liikunud enda poolt asutatud väikefirma etteotsa.

4. Andmete valguses on näha varasemast mõnevõrra aktiivsemat juhtide liikumist Eestist välja ja

tagasi. Rahvusvaheliste kogemustega juhtidega Eestisse naasmine on mainitud kui üks

olulisemaid tegureid Eesti firmade juhtimispraktikate arendamisel. Samuti lisandub

juhtimispraktikaid rahvusvaheliste firmade Eesti harude esindajate kaudu. Lisaks on mõned

üksikud Eesti firmade sõltumatud juhid, kes praktikaid loovad ja kujundavad. Eesti ülikoolide ja

konsultatsioonifirmade osakaal juhtimispraktikate kujundamises on jäänud sekundaarseks.

5. Juhtide liikumine erasektori ja avaliku sektori vahel on minimaalne ja pigem vähenev trend.

Kuigi need juhid, kes mõlemat rolli on kandnud, kinnitavad eri tüüpi organisatsioonide sarnasust.

Samuti on süvenemas ettevõtete ja avaliku sektori organisatsioonide vastasseis tegevuspraktikate

osas. Enamik intervjueerituid kurtsid suurenenud halduskoormuse üle. Niisiis otsivad erafirmade

juhid võimalusi muuta kontakti avaliku haldusega väiksemaks.

Eesti firmade juhtkonnad 2015. aastal

6. Samas on jätkuvalt probleemiks sooline tasakaal juhtkondades. Eesti suurfirmade juhtkonnad

on pigem meestekesksed. Kuigi see sõltub konkreetsest sektorist, on naissoost juhte,

6

rahvusvahelise kogemusega juhtkonna liikmeid ja noori on traditsioonilistes firmades jätkuvalt

võrreldes põhjamaadega väga vähe. See piirab Eesti firmade arengut.

Kavandamine ja pikaajalised sihid Eesti firmades 2015. aastal

7. 2010. aasta uuringu võrdlusena võime väita, et Eesti firmade juhtimisel on kaasamine

vähenenud. Kuigi intervjuudes väideti, et arvamusfestivali vaim on jõudnud ettevõtetesse, siis

ankeetküsitlus näitab, et pigem on spetsialistide, keskastme- ja esmatasandi juhtide roll

pikaajalise kavandamise juures märkimisväärselt vähenenud.

8. Tähelepanuväärne on, et rahvusvahelistumine ja eksport on jätkuvalt väga nõrgalt fookuses.

Nimetatud teemad on kaks kõige vähem olulist prioriteeti enamike ettevõtete jaoks - 2/3

küsimustikule vastanud ettevõtetest väitis, et neil puudub plaan eksportida ja rahvusvahelistuda.

Võrdlus 2010. aasta uuringuga näitab, et need teemad on veelgi vähem prioriteetsed kui 5 aastat

tagasi.

9. Eelneva kriisi valguses on Eesti firmad valdavalt üle kapitaliseeritud. Ettevõtetel on palju vaba

raha, aga juhid ei kaalu iga hinna eest selle investeerimise võimalusi, vaid otsivad uusi

ärivõimalusi ja kasvamise alternatiive ettevaatlikumalt võrreldes varasemaga.

10. Võrreldes varasemaga, kus otsiti aktiivsemalt laienemise võimalusi, võime väita, et firmajuhid

keskenduvad firma efektiivsele toimimisele. Paljude organisatsioonide juhtimissüsteemid on

timmitud kõrgele tasemele. Kui varasemalt õppisid rahvusvaheliste firmade Eesti harude juhid

praktikaid põhiliselt teistest firma osadest, siis tänaseks on õppimine muutumas kahepoolseks -

üha enam käiakse kontserni teistest harudest õppimas ka Eesti üksuste praktikaid.

11. Eesti omanikele kuuluvates firmades on kavandamishorisont jätkuvalt peamiselt lühike.

Kõige levinuma juhtimispraktikana kasutatakse igakuiselt või kord kvartalis uuendatavat 1-

aastast rulluvat eelarvet. Samas on vähehaaval olulisemaks muutumas organisatsiooni pikaajalise

visiooni määratlemine. Seejuures ollakse visiooni ja väärtuste sõnastamisel küpsemad ja

mõeldakse paremini läbi pikaajaline siht ja toimimispõhimõtted.

Juhtimispraktikad Eesti firmades 2015. aastal

12. Kui 2010. aastal määratleti, et sel hetkel oli juhtimise tööriistadest enim kasutusel äriprotsesside

ümberkorraldus, siis 2015. aastal väitsid vastajad peamiselt, et nende firmades puuduvad

konkreetsed juhtimistööriistad, mida nad peamiselt kasutavad. Mõned vastajad kinnitasid, et

tekkinud on küllastumus bürokraatlikest süsteemidest, näiteks kogu firmas juurutatud 360-

kraadi tagasiside hindamised. Kinnitati, et nende organisatsioonis on saavutatud süsteemide osas

küpsus - kasutatakse töövahendeid, millest on abi, aga võrreldes varasemaga ei rakendata neid

kampaanialikult.

13. Küll aga mainisid mitmed, et oluliseks on saanud inimeste juhtimise pehmed teemad -

töötajate organisatsioonisisene arendamine ja firmasisesed mentorid. Paljud vastajad kinnitasid,

et kasvanud on töötajate koostöövalmidus. Seetõttu on loodud mentorpaare kas organisatsiooni

erinevate osakondade vahel või siis ka organisatsiooni piiridest väljaspool, kus juhtidele või

tippspetsialistidele kaasatakse väline mentor või coach.

Arendustegevus Eesti firmades 2015. aastal

14. Jätkuvalt on Eesti ettevõtetes probleem madal innovaatilisus. Erinevalt kõige kõrgemalt

arenenud riikides tegutsevatest firmadest investeerivad Eesti päritolu firmad jätkuvalt suhteliselt

vähem arendustegevustesse.

15. Muutunud on täiendõppe, koolituse ja konsultatsiooni kasutamise vorm. Firmad ei osale enam

aktiivselt Eesti ülikoolide pakutavates täiendkoolitustes. Viimase viie aasta vältel on

7

märkimisväärselt kasvanud Eesti firmade osalemine rahvusvahelistel koolitusturul, messidel ja

konverentsidel. Eriti just Eesti suurfirmad on saatnud hulgaliselt oma juhte õppima

tippülikoolidesse (INSEAD, LSE, LBS, IMD, IESE, St.Gallen). Samuti on järk-järgult kasvanud Eesti

ülikoolide pakutavate juhtidele suunatud programmide populaarsus.

16. Samuti ei peeta väärtuslikuks osaleda samal hulgal Eesti koolitusfirmade pakutavates

koolitusprogrammides. Firmade juhte huvitavad üha vähem üldsõnalised ja abstraktsed

juhtimisteemad koolituses ja konsultatsioonis. Tuntakse huvi haru- ja ettevõttespetsiifiliste

juhtimisteemade vastu, mida kohalik turg ei suuda oma väiksuse tõttu pakkuda. Sellest tuleneb

ka firmasiseses koolitamises oma inimeste laiem kasutamine kui väliseksperte ei jõuta veel osta.

17. Samuti nimetamisväärselt on vähenenud eestikeelsete juhtimisalaste raamatute ostmine ja

lugemine, millest tulenevalt on vähenenud nii omaraamatute ja tõlkeraamatute arv kui ka tiraažid.

Samal ajal loevad Eesti juhid palju enam inglisekeelset juhtimisalast kirjandust ja sujuvalt kasvab

osalemine juhtimisalastel praktikute konverentsidel - eriti nendel, mis toimuvad Eestist eemal.

Töösuhte muutumine

18. Töösuhe on ümber kujunemas. Töötajad hindavad varasemast enam vabadust, paindlikkust ja

soovivad ennast teostada ka firmast väljaspool. Selle väljundina on paljudel keskastme juhtidel

ja tippspetsialistidel on oma isiklik OÜ. Nimetatud trend on levinum nooremate ja haritumate

töövõtjate seas. Mõnes ettevõttes on sedalaadi tegevused täpselt reglementeeritud, et mitte

tekitada konkurentsi. Teistes firmades antakse töötajatele vabad käed. Paindlikkust piirab

mõnevõrra juhtide hoiak, mille põhjal eeldatakse, et alluv peaks olema nähtav ja kontrollitav.

19. Selle kinnituseks on Eesti tippjuhtide seas firma tulemuste saavutamise kõrval olulisemaks

muutumas vaba aeg, perekond, tervis ja sport.

20. Paraku näitavad andmed, et juhid ei luba samalaadset paindlikkust oma alluvatele. Võrreldes

Soomega - Eestis on paindlike töövormide kasutamine madalseisus. Kui Soomes pakub 91%

firmadest erinevaid paindlikke töövorme (sh 42% lubavad teatud piirini kodust töötada), siis meil

lubab paindlikkust 58% firmadest ja vaid 20% ettevõtetest on Eestis kodust töötamine lubatud

mõnele oma töötajale. Arvestades millenniumi-põlvkonna pealekasvamisele on paindlike

töövormide lubamise vähesus oluline puudujääk tänastes juhtimispraktikates ja juhtide

mõttemallides.

Soovitused EASile

21. Erinevalt varasematest juhtimisvaldkonna uuringutest leiame, et kadumas on märkimisväärne

turutõrge juhtimispraktikate edendamise juures, mistõttu me ei soovita EASil kasutada aktiivseid

toetusmeetmeid juhtimispraktikate ümber kujundamiseks. Küll aga võib kaaluda alltoodud

meetmeid, et nimetatud probleemidega tegeleda:

Kaaluda võimalusi ekspordi ja rahvusvahelistumise teema tähtsustamiseks firmajuhtide

seas. See võib olla seotud ka üldisema ettevõtliku vaimu propageerimisega, et

mugavamaks muutunud juhtide seas rohkem ambitsioonikust julgustada;

Kaaluda juhtimise-alaste parimate praktikate konkursside korraldamist ja auhindamisel

osalemist. Aga seejuures oleks oluline provintsistumise süvenemise vältimiseks, et need

konkursid pole ainult Eesti-ülesed, vaid annaksid juhtidele adekvaatse ja erapooletu

võimaluse oma juhtimispraktikaid võrrelda teiste juhtidega kas laiemalt Euroopas või

vähemalt Läänemere regioonis - Balti riikides ning Skandinaavias.

Kaaluda ideid, mille abil julgustada firmade juhtkondi muutuma mitmekesisemaks, et

suurendada ka nende inimeste rolli juhtkondades, kes ei kuulu kategooriasse "40- kuni

50-aastane Eesti päritolu mees";

8

Toetada juhtimisalaste teaduskonverentside korraldamist, et lisaks praktikute teadmiste

vahetusele oleks võimalik edendada ka parimate praktikate vahetamist juhtimise

õppejõudude ja konsultantide vahel, kes peaksid edendama kontseptuaalset vaadet

juhtimisele ja otsima võimalusi parimate praktikate jagamiseks.

Analüüsida corporate university tüüpi algatuste jätkusuutlikkust Eestis, millega liita

maailmatasemel firmade täienduskoolituse vajadused Eesti koolituse pakkumise

infrastruktuuriga ja seeläbi tugevdada koolitusteenuste eksporti.

22. Samas soovitame EASil jätkata 5-aastase intervalliga juhtimisalase uuringu läbiviimist

Eestis, kuna see annab võimaluse perioodiliselt hinnata juhtimispraktikate olukorda ja kaaluda

võimalike meetmete juurutamist edaspidi. Samuti annaks see infobaasi ka kohalikele

teenusepakkujatele - ülikoolidele, koolitus- ja konsultatsioonifirmadele, kes saavad selle uuringu

abil kohandada oma väärtuspakkumist Eesti turul tegutsevatele rahvusvahelistele ettevõtetele.

Soovitused edaspidisteks uuringuteks

Lisaks olulistele leidudele, mida meie uuringu raames õnnestus välja selgitada, pakume omalt poolt

välja mitmeid teemasid jätku-uuringuteks nii 5 aasta perspektiivis kui ka varasemalt.

23. Seoses ülaltoodud soovitustega tegeleda enam ekspordi ja rahvusvahelistumisega võiks kasvu- ja

laienemise ambitsiooni tekitamine vajada täiendavat analüüsi, et välja mõelda selleks kõige

enam sobivad meetmed, mis samas ei sunniks juhte liigselt arutuid riske võtma.

24. Kuigi meie ankeetküsitluse valimis olid üksikud avaliku sektori juhid ja intervjueerisime lisaks

mõnda avaliku sektori esindajat, et nende juhtimispraktikaid kaardistada, oleks meie meelest

otstarbekas korraldada võrdlusuuring avaliku sektori juhtimispraktikate teemadel. Valitud

intervjuud küll viitasid, et sisult pole suurt erinevust erasektori ja avaliku sektori

organisatsioonide juhtimise vahel, kuid reaalsus näitab, et juhtide liikumine nimetatud sektorite

vahel on üha vähenemas. See on tekitanud olukorra, kus riik võõrandub ettevõtjast ja vastupidi.

25. Seoses juhtimispraktikate juurutamisega oleks edaspidi mõistlik uurida kui pikk on ajaline lõtk

juhtimisalaste parimate praktikate juurutamiseks Eesti ettevõtetes võrreldes maailma

tippudega. Meil õnnestus seda teemat puudutada valitud intervjuudes, kus juhid hindasid, et

Eestisse jõuavad juhtimisalased olulisemad trendid jätkuvalt ca 2-3 aastase hilinemisega. See

oletus vääriks täpsemat analüüsi.

26. Leidsime oma uuringus, et Eestis on uudse teemana oluliselt tõusetumas ettevõtete juhtimise

üleandmine (corporate succession). Kui 5 aastat tagasi ei olnud veel teemaks põlvkondade vahetus,

siis nüüd on see üha olulisemaks muutumas. Samas ei ole Eesti juhtidel piisavalt kogemusi juhi

rolli üle andmisega. See hõlmab nii olemasolevale töötajale, väljastpoolt kaasatud uuele juhile või

oma pere liikmele (juhul kui tegu on pere-ettevõttega). Täiendav uuring annaks parema ülevaate,

et millised on juhtide põlvkonnavahetuse suurimad väljakutsed ja kuidas neid paremini

ületada.

27. Mitmed märgid meie uuringus viitasid, et töösuhe on muutumas. Töötajad eeldavad enam

paindlikkust ja iseseisvust. See võib tulevikus kaasa tuua erinevaid praktikaid firmade juhtimisse.

Ühest küljest peaksid kõik juhid saama olulisemalt kompetentsemaks inimeste juhtimise teemal.

Teisalt on üha tähtsustumas personaliosakondade roll. Jätku-uuringus tuleks täpsustada, et

milliseid kompetentse peaksid juhid omandama, et paindlike töövormide kaudu

juhtimisega hakkama saada.

28. Lõpetuseks - seoses paindlike töövormidega soovitame ühtlasi süvendatult analüüsida ka noorte

juhtide ambitsioone. Kui eelmised juhtimisvaldkonna uuringud näitasid, et Eestis on edukalt

tegusemas pigem nooremad juhid, siis nüüd on noorte osakaal firmade juhtkondades vähenenud.

9

Seetõttu võiks olla huvitav täiendavalt uurida, et kas noorte seas (nn millenniumi-põlvkond)

üldse juhi positsioon on enam karjäärivalikute seas olulisel kohal.

Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2015 Civitta ja EBS

10

1. Uuringu taust

1.1. Uuringu eesmärk

Uuringu eesmärgiks oli anda hinnang juhtimise valdkonnas tegutsejate tegevuse sisule, mahule ja kvaliteedile ning töötada välja nii lähitulevikuks kui pikemaks perioodiks olulised tegevussuunad üldiseks juhtimisalase teadlikkuse ja võimekuse suurendamiseks. Uuringu eesmärgiks on ka selgitada välja muutused turul, seda eelkõige võrreldes EAS-i poolt tellitud juhtimisvaldkonna uuringutega ("Juhtimisvaldkonna uuring 2005" ja "Juhtimisvaldkonna uuring 2010)".

Uuringust peab kokkuvõtvalt selguma juhtimisvaldkonna tänane olukord, valitsevad probleemid ja puudujäägid ning ka ettepanekud juhtimisalase võimekuse suurendamiseks. Püüdsime ühtlasi kaardistada, millised on need juhtimisalased oskused, mida praegu ülikoolid, koolitajad ja nõustajad ei paku, kuid milles kvalitatiivne hüpe aitaks saavutada Eesti 2020 ettevõtluse arenguprioriteetide sihte, mis riigi tasandil on seatud (kuidas juhtimine aitab saavutada Eesti ettevõtete tootlikkuse sihtmäära 73% EL keskmisest, kuidas on lood 20-64 eluaastaste, sealhulgas millenniumi-põlvkonna tööhõivega.

1.2. Uuringu taust

Käesolevas projektis keskendume juhtimispraktikate kaardistamisele. Juhtimispraktikad on mistahes tegevused, mille käigus juhid igapäevaselt organisatsiooni juhivad. Nad võivad olla nii analüütilised, süsteemsed, rutiinsed ja klassikalistel juhtimisfunktsioonidel tuginevad põhjalikult mõtestatud tegevused kui ka improviseeritud, teadvustamata tegevused, mis põhinevad olukorra tunnetusel või juhtide kõhutundel. Praktikate analüüsimise käigus püüame keskenduda eelkõige nendele juhtimispraktikatele, mille puhul suudame leida märkimisväärset mõju organisatsiooni edukusele.

Tegemaks ettepanekuid kuidas muuta Eesti organisatsioone lühi- ja pikaajaliselt tulemuslikuks ja optimaalseks, nägime vajadust uurida eelmistest uuringutest põhjalikumalt personalijuhtimise rolli ja selle osalemist strateegilises juhtimises, kaasaegseid juhtimispraktikaid nagu juhtide coaching ja ettevõttesisest suhtlemist. Inimressursi parema kasutamise eesmärgil vaatasime süvendatult millenniumi-põlvkonna ja naisjuhtide tööhõivet. Allpool oleme kirjeldanud põhilisi teemasid, millele oma uuringu käigus otsustasime peamiselt keskenduda.

Juhi profiil aastal 2015, juhtimisfunktsioonid ja juhtimispraktika

Alustuseks keskendusime oma uuringus sellele, et määratleda, kes on 2015. aastal Eestis juht. Seejuures oli meie põhiline tähelepanu tippjuhtidel. Kuna tippjuhtkonna liikmed moodustavad enamasti meeskondi, kellest organisatsioonid koosnevad, seavad prioriteete ja määravad kõige enam organisatsioonide töö tulemuslikkuse seisukohast, siis keskendusime alustuseks tippjuhtide portreteerimisele. Ühtlasi analüüsisime, kui suur on naiste, noorte ja välismaalaste osakaal juhtkondades.

Seejärel keskendusime uuringu raames kaardistamaks 2015. aasta seisuga juhtimisfunktsioonid. Uurisime ankeedi, intervjuude ja fookusgruppide käigus, mis olukorras on organisatsioonides kavandamine, töö organiseerimine, inimeste juhtimine, eestvedamine, motiveerimine ja kontrollimine.

Inimeste juhtimine

EBS juhtimise õppetooli poolt 2013. aasta sügisel läbiviidud BMDA uuring näitas, et firmade suurimaks probleemiks on motiveeritud ja võimekate töötajate leidmine. Sama tulemuse andis ka PricewaterhouseCoopers’i uuring aasta hiljem. Tegemist ei ole Eestile omase probleemiga, 850 personalispetsialisti hulgas läbiviidud uuringu vastajatest 51% pidas samuti kõige keerukamaks ülesandeks inimeste leidmist (Hogan Thought Leadership Yearbook 2014). See viitab


11

personalijuhtimise funktsiooni tähtsusele ja personalijuhi kaasamise vajadusele firma strateegia koostamisse. 53% Hogani uuringus osalejatest pidas oluliseks, et personalijuhtimise funktsioon oleks strateegiliselt, mitte taktikaliselt tegutsev. EASi 2010. aasta juhtimisuuring viitas kaasamise ebapiisavusele. EBS on alates aastast 2000 esindanud Eestit maailma mõjukaimasse personalijuhtimise alaseid võrdlevaid uuringuid teinud üle 30 riigi hõlmavasse uurimusrühma Cranet, osaledes metoodika väljatöötamises ja viies läbi vastavaid uuringuid Eestis. Uuringutest lähtub, et Eesti personalivaldkonna juht osaleb firma strateegia koostamisel vähem, kui enamuses teistes riikides (Kaarelson 2010).

Millenniumi põlvkonna juhtimine

Oodata on selle probleemi teravnemist, sest millenniumi-põlvkond (millennials) kavatseb töökohti vahetada senisest tihedamini: 91% kavatseb püsida ühel töökohal vähem kui 3 aastat (Hogan Thought Leadership Yearbook 2014). See põlvkond erineb eelnevast ka oma ootustelt: personaalne areng on kõige olulisem faktor. Seetõttu oodatakse pidevat tagasisidet, võimalust ennast kaastöötajatega võrrelda ning ollakse orienteeritud kiirele karjäärile (Hogan Thought Leadership Yearbook 2014). Firmasse jäämine sõltub seega sellest, kuivõrd on tegeldud tema karjääri planeerimisega, kas talle on määratud mentor ja võimaldatud õppimist.

Coaching ja juhtimisstiili muutus

Maailmas on ühe enam ettevõtteid hakanud kasutama coaching metoodikat ning mõistnud coaching’u kultuuri sisaldava strateegia eeliseid. CIPD uuringud näitavad, et FTSE 500 st ettevõttest kasutas coachingút 2011. aastal 86% (CIPD Learning & Development Annual Surveys). Coachingút pakutakse igas eas ja tasemel töötajale, sest see aitab saavutada paremaid töötulemusi, parandada suhtlemisoskust ja meeskonna efektiivsust. Human Capital Institute ja International Coaching Federation läbi viidud uuringu andmetel kasutas 43% vastanutest organisatsioonisiseseid mentoreid, kes töötasid kõigi töötajatega ja 60% pakkusid coaching metoodikat kõrge potentsiaaliga töötajatele (Building a Coaching Culture 2014). Uuring näitas, et 42% juhtudest saavutati optimaalsem töösooritus nii indiviidi kui meeskonna tasemel, 33% juhtudest laienesid võimalused professionaalseks karjääriks ja 31% tõusis eneseväärikus ja enesekindlus. Coaching andis eriti häid tulemusi millenniumi-põlvkonna (sündinud peale 1980) juures.

Suhe vahetu juhiga

Töötajate firmasse jäämise kriitilise tegurina on uuringud näidanud suhet vahetu juhiga (Hogan Thought Leadership Yearbook 2014), seetõttu on juhi kriitiliseks kompetentsiks oskus töötajatega suhelda ja neid kaasata. Kaasamine omakorda toob kaasa töötajate kõrgema tööle ja organisatsioonile pühendumise ning kõrgema töörahulolu (Gallup Consulting. 2008). Suhtlemisoskuse vajalikkust rõhutab 84% töökuulutustest (Hogan Thought Leadership Yearbook 2014). Ka Eestis oli suhtlemisoskus juhtide töökuulutustes enimmainitud nõue, millele järgnes meeskonnatööoskus (Raamat, T. 2012). Samuti on varasemad EBSi CRANET uuringud viidanud, et vahetu juhi osa inimeste kuulamisel ja teavitamisel on kõige olulisem komponent. Et töötajatel oleks võimalik oma andeid täielikult rakendada, tuleks luua keskkond, mis võimaldab töötajal passiivsest teostajast muutuda aktiivseks algatajaks. Senini levinud juhtkonna-keskne kommunikatsioon peaks asenduma töötaja-keskse kommunikatsiooniga.

Suhtlemispraktikad

Tänapäevastes organisatsioonides käsitletakse kommunikatsiooni ühe juhtimisfunktsioonina, mille eesmärk on töötajate jõustamine oma tööülesannete aktiivseks täitmiseks ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Meetmena, mis võimaldab seda teha, tunnustatakse James E. Grunigi pakutud kahepoolse sümmeetrilise kommunikatsiooni põhimõtete (Grunig, 1992) rakendamist ka organisatsiooni sisemise kommunikatsiooni korraldamisel. Lähtuvalt nendest arusaamadest peab efektiivse juhtimise tagamiseks looma organisatsioonis olukorra, kus ei piirduta varaste nn masina- või inimressursi juhtimise teooriate rakendamisega, vaid sisekommunikatsiooni ülesehituses ja rakendustes arvestatakse organisatsioonisiseste alasüsteemide ning nendest tingitud erinevate


12

pädevuste, vastutuste ja infovajadustega. See aitab luua süsteemi, kus organisatsiooni liikmed mitte lihtsalt ei tea, millist teavet neile on edastatud, vaid mõistavad, millist teavet nad oma ülesannete edukaks täitmiseks vajaksid, kust seda saada ning millist infot oleks otstarbekas ise aktiivselt teistele edastada.

Sooline tasakaal juhtide seas

Eestis on teiste EL’i riikidega võrreldes naiste osakaal kõrgematel juhtivatel kohtadel ja juhatustes suhteliselt väike: Eestis 14.8% juhtkondade liikmetest, Euroopa Liidu keskmine on 17,8% (European Commission Report on Gender Balance on Corporate Boards.Europe is cracking the glass ceiling. March 2014). Samas on just naisjuhid empaatilisemad ja arutavad meelsamini probleemsed valdkonnad teiste osapooltega läbi kui mehed (Alas 2007). Väärib uurimist, kas seda ressurssi oleks võimalik paremini kasutada ja milliseid personalijuhtimise praktikaid selleks tuleks rakendada. Viimase osas on vaatluse all järgmised küsimused: naisjuhtide osakaal juhtkonnas (juhatuses ja nõukogus), naisjuhtide ja meesjuhtide vastutusvaldkonnad juhatustes, peamised juhtivatele ametikohtadele inimeste värbamise meetodid ning kriteeriumid ettevõttes, palga -ja tingimuste läbirääkimised ning ettevõtete võimalused paindliku tööaja, kaugtöö osas (naisjuhid väikeste lastega) sh tagasipöördumine tööle pärast beebipuhkust.

1.3. Metoodika

Eesmärgi täitmiseks viisime läbi kolm alamuuringut:

1. Ettevõtete juhtimispraktikate ja trendide kaardistamine. Ankeetküsitluse läbiviimine juhtide hulgas.

2. Ettevõtete juhtimispraktikate ja toimunud muutuste hindamine kvalitatiivse uuringu põhjal: intervjuud juhtidega ja fookusgrupid konsultantidele ja koolitajatele.

3. Seniste juhtimisalaste arendustegevuste analüüs. See sisaldas esimese osana kõrgharidusasutuste, koolitus- ja konsultatsioonifirmade tegevuste analüüsi. Meetodina kasutati fookusgruppe konsultantidele ja koolitajatele ning intervjuusid kõrgkoolide esindajatega.

Ankeetküsitlus

Esimese uuringu eesmärgiks oli välja selgitada juhtimispraktikad ja trendid erineva suurusega organisatsioonides. Küsitluse ankeedis kasutati võrreldavuse eesmärgil EAS 2010. aasta uuringu ankeedi küsimusi strateegilise juhtimise, töötajate kaasamise, paindlike tööaja vormide, töötajate motiveerimise ja organisatsioonide arendamise valdkondade kohta. Olemasolevatesse loeteludesse lisandusid küsimused, mis võimaldasid anda hinnangut kaasaegsete juhtimismeetodite kasutamisele, firmasisese suhtlemise, sooliste erisuste ja sajandivahetuse põlvkonna kohta. Üle 100 töötajaga ettevõtetele saadeti küsimused personalijuhtimise valdkonna kohta rahvusvahelise uurimusrühma Cranet küsimustikust, mis võimaldas saada täiendavat rahvusvaheliselt võrreldavat informatsiooni personalijuhtimise valdkondade kohta, sealhulgas personali värbamine, tasustamine, koolitus ja arendamine ning paindliku tööaja kasutamine.

Kuni 20 000 juhile era ja avalikus sektoris saadeti elektronkirjad kutsega täita elektrooniline küsimustik. Andmeanalüüs teostati andmetöötlusprogrammiga SPSS, kasutades lisaks võrdlevale kirjeldavale statistikale faktoranalüüsi, korrelatsioonianalüüsi, regressioonianalüüsi ja klasteranalüüsi. Saadud tulemusi võrreldi EAS 2010. aasta uuringu tulemustega.

Ankeetidele vastas 356 ettevõtet, millest 24,2% olid kuni 5 töötajaga, 16,6% 6-9 töötajaga, 122’s ettevõttes töötas 10-49 inimest, 50-249 töötajaga ettevõtteid oli vastajate hulgas 12,6 % ja üle 250 töötajaga ettevõtteid 7,9%.

Ankeedile vastajatest oli tegevjuhte 75,3%, omanikke 4,8%, juhatuse liikmeid 2,6%, finantsjuhte 3,1%, personalijuhte 2,6% ja arendusjuhte 2%. Teisi vastajate kategooriaid oli alla 2 %. 18% olid nooremad kui 35 aastat ja 18,8% vanemad kui 55 aastat. Mehi oli 61,8% ja naisi 38,2%. Tööstaaž juhina on alla


13

5 aasta 11,8%’l, 5-9 aastat 12,4%, 10-14 aastat 17,7%, 15-20 aastat 18,7%, 21-24 aastat 21,9% ja 18,5% veel kauem.

Firma suurus - töötajate arv N Osakaal (%)

1-5 86 24.2 6-9 59 16.6 10-49 122 34.3 50-249 45 12.6 250- 28 7.9 Kokku 340 95.5 Ei märkinud töötajate arvu 16 4.5 Kokku vastajaid 356 100.0

Tegevusala EMTAK järgi N Osakaal (%) A. Põllu-, metsamajandus ja kalandus 14 3.93

B. Mäetööstus 3 0.84

C. Töötlev tööstus 47 13.20

D. Elektrienergia ja gaasivarustus 2 0.56

E. Veevarustus, kanalisatsioon, jäätmekäitlus 11 3.09

F. Ehitus 31 8.71

G. Hulgi- ja jaekaubandus 65 18.26

H. Veondus ja laondus 17 4.78

I. Majutus ja toitlustus 18 5.06

J. Info ja side 13 3.65

K. Finants- ja kindlustustegevus 18 5.06

L. Kinnisvaraalane tegevus 8 2.25

M. Kutse-, teadus- ja tehnikaalane tegevus 9 2.53

N. Haldus- ja abitegevused 7 1.97

O. Avalik haldus ja riigikaitse 6 1.69

P. Haridus 14 3.93

Q. Tervishoid ja sotsiaalhoolekanne 14 3.93

R. Kunst, meelelahutus ja vaba aeg 10 2.81

S. Muud teenindavad tegevused 49 13.76

Kokku 356 100.00

Intervjuud ja fookusgrupid firmajuhtide seas

Teise uuringu eesmärgiks oli kvalitatiivselt poolstruktureeritud süvaintervjuude abil välja selgitada juhtimispraktikates toimunud muutused alates aastast 2010 ja nende põhjused. Intervjueeritavate hulka arvati juhte erinevatest valdkondadest ja eri suurusega ettevõtetest. Teise meetodina kasutati fookusgruppe.

Kvalitatiivse uuringu viisime läbi kahes osas ja selle raames vestlesime kokku 49 tippjuhiga:

- Mais-juunis viisid EBSi magistritaseme tudengid läbi 25 intervjuud erineva suuruse organisatsioonide juhtide seas. Intervjueeritavate seas oli erinevate sektorite esindajad. Nimetatud poolstruktureeritud intervjuude käigus testisime põhilisi hüpoteese;

- Juunis-juulis viis uurimismeeskonna liige läbi 15 süvaintervjuud ja 2 fookusgrupi intervjuud - kokku 24 firmajuhiga. Intervjueeritavate seas oli samuti erinevate sektorite esindajad, erineva suuruse ja omandistruktuuriga firmasid. Nende intervjuude käigus kaardistasime


14

üldisemaid trende juhtimises, ühiskonnas ja keskendusime juhtimispraktikate kaardistamisele.

Intervjuud ja fookusgrupid kõrgkoolide ja koolitusfirmade seas

Kolmanda uuringu käigus toimus kõrgharidusasutuste, koolitus- ja konsultatsioonifirmade seniste juhtimisalaste tegevuste analüüs. Meetodina kasutati fookusgruppe konsultantidele ja koolitajatele ning intervjuusid kõrgkoolide esindajatega.

- Juunis-juulis viis uurimismeeskonna liige läbi 2 süvaintervjuud ja 2 fookusgrupi intervjuud - kokku 10 kõrgkooli ning koolitus- ja konsultatsioonifirma esindajaga. Nende intervjuude käigus kaardistasime olukorda juhtimise õpetamises ja juhtimisnõustamise vallas.

Teise osana sisaldab see alamuuring juhtimisalaste publikatsioonide analüüsi, mille käigus kaardistatakse ilmunud juhtimisalased artiklid nii praktikute kui teadusajakirjades ning ilmunud raamatud. Kolmanda osana kaardistatakse toimunud juhtimisalased konverentsid nii praktikutest kui teadlastest esinejatega.


15

2. Andmestik

2.1. Juhi profiil

Ankeedis ja intervjuudes küsitlesime juhte põhjalikumalt lähemalt järgmistes valdkondades:

1) Kes on juht aastal 2015 ja mille võrra ta erineb varasemast? 2) Missugune on soolise tasakaaluga juhtkonnas? 3) Kui suur on noorte juhtide (so alla 35aastaste) kaasatus juhtkonda? 4) Milline on välismaalaste kaasamine Eesti ettevõtete juhtkondadesse?

Kes on juht aastal 2015

Esimese küsimusena uurisime, et milline on juht Eestis aastal 2015 ja mille võrra on ta muutunud

võrreldes 2005. ja 2010. aastaga. Kui 2010. aastal läbi viidud uuringu kohaselt juhtisid juhid oma

ettevõtteid suhteliselt ühelaadsete tegevuspraktikate abil sõltumatult töötajate koosseisust,

tegevusvaldkonnast, asukohast, ettevõtte suurusest jt tunnustest (2010. uuring lk 51-52), siis 2015.

aastal on olukord selgelt kirjum. Meie uuringu tulemus näitab, et tippjuhtide rakendatavad

juhtimispraktikad jagunevad Eestis selgelt viide kategooriasse sõltuvalt nende taustast:

Tüüp 1 Klassikalised Eesti omanikuga firmad

- Siia kategooriasse kuuluvad ettevõtted, mis kuuluvad Eesti kapitalile ja millel on kas üks omanik või võtmeomanik.

- Nendes ettevõtetes on tänaseks toimunud sageli põlvkondade vahetus - omanik-juht on juhtimise üle andnud professionaalsele tippjuhile. Valdavalt on omanik jätkuvalt aktiivselt firmaga seotud.

- Juhtimispraktikad: valdavalt pragmaatilised, otsused tehakse kiirelt - Samas paljudes teemades on provintsilikku lähenemist. Ei vaadata

suuremat pilti. Firmad on enamasti üle kapitaliseeritud ja investeerimisotsuseid tehakse ettevaatlikult.

Tüüp 2 - Klassikalised välisomanikuga firmad

- Erineva suurusega firmad, mille juhil on majanduslik vastutus firma juhtimise eest, aga minimaalne otsustusõigus.

- Juhtimispraktikad: kuigi need firmad võivad kuuluda Eesti suurimate eksportööride hulka, tuginevad juhtimispraktikad neis täielikult emafirma ettekirjutustel, juhtidel vähe autonoomiat ise otsustada.

- Nendes firmades on kõige aktiivsemalt juurutatud rahvusvaheliste firmade juhtimispraktikaid.

Tüüp 3 - Sõltumatud juhid

- Sellesse kategooriasse kuuluvad nii Eesti kui väliskapitalil tegutsevad firmad, mille tegevjuhid on majanduslanguse perioodist hästi läbi tulnud, mistõttu omanikud on neile andnud valdavalt vabad käed.

- Juhtimispraktikad tuginevad Eesti tippjuhtide sisse seatud põhimõtetel. Neid iseloomustab kõige kõrgem professionaalsus.

Tüüp 4 - Start-up firmade juhid

- Sellesse kategooriasse kuuluvad enamasti alustavad firmad, mis on sihiks seadnud arendustegevused ja kiire kasvu.

- Juhtimispraktikad: juhinduvad kiire kasvu eesmärgist. Firmat juhitakse väärtuste ja visiooni kaudu. Kasumi teenimine ja kontrollipraktikad on sekundaarsed.

Tüüp 5 - Saneerijad

- Eraldi kategooriasse kuuluvad firmade juhid, keda kutsutakse raskustes firmasid ümber korraldama. Nende juhtimispraktikad juhinduvad konkreetse organisatsiooni kitsaskohtadest.


16

Intervjuud näitasid üldjoontes, et nimetatud juhtide tüübid on üpris selgelt välja kujunenud. Intervjuude esimeses faasis tulid kõige selgemini välja klassikalised Eesti omanikega ettevõtete juhid, keda on Eestis tänasel hetkel valdav enamus. Paljud nendest juhtidest on ka ise tänasel hetkel omanikud.

2.2. Juhtkonna koosseis ja mitmekesisus

Ettevõtete juhtkondade koosseis on erinev lähtuvalt ettevõtte valdkonna spetsiifikast ning ettevõtte suurusest (töötajate arvust). Juhatuses on 41,6 % ettevõtetest 1 liige, 32,9%-l 2 liiget. Kolmeliikmeline juhatus on 15,2 % ettevõtetest. 250 ja enama töötajaga ettevõtete juhatus on kõige sagedamini 3 liikmeline.

Eesti firmade juhtkonnad on jätkuvalt üpris ühepalgelised: keskealiste meeste kesksed. Kui palusime vastajatel sisestada, kui palju on esindatud naisi, noori, vanu ja välismaalasi nende organisatsioonide juhtkondades, siis kokkuvõtlik vastus on toodud allpool tabelis. Üle pooltes ettevõtetes polnud juhtkondades üldse naisi, kolmveerandis ettevõtetest polnud nooremaid kui 35-aastaseid, kahes kolmandikus polnud juhtkondades vanemaid kui 55-aastaseid ja välismaalasi oli ainult kümnendiku organisatsioonide juhtkondades. Naisi on vastanud firmade juhtkondades 27.07%, nooremaid kui 35-aastaseid 14.19%, vanemaid kui 55 aastaseid 25.76% ja välismaalasi 9.72%.

Ettevõtete osakaal, kus pole juhtkonnas üldse teatud gruppide liikmeid

Erinevate gruppide osakaal juhtkonna liikmete seas

Pole üldse naisi 57.46% Naiste osakaal juhtkonna liikmetest 27.07%

Pole üldse nooremaid kui 35 77.18% Nooremate kui 35-aastaste osakaal 14.19%

Pole üldse vanemaid kui 55 62.25% Vanemate kui 55-aastaste osakaal 25.76%

Pole üldse välismaalasi 87.89% Välismaalaste osakaal 9.72%

Naised on juhtkonnas kõige sagedamini tegevjuhid, finantsjuhid või personalijuhid. Kõige harvem tootmisjuhid. 80,6% ettevõtetest ei tee naiste tasakaalu loomiseks ja hoidmiseks juhtkonnas midagi. Naisjuhtide teadlik toetamine läbi erinevate meetmete (näiteks paindlike tingimuste loomine seoses pere-ja tööelu ühitamisega) toimub 9,6% ettevõtetest, teadlik juhtide värbamine soolist tasakaalu silmas pidades 3,7% ja ettevõtte sisesed sookvoodid on 1,1% ettevõtetest.

Juhtkonnas olev alla 35 aastane noor on kõige sagedamini tegevjuhi positsioonil, järgnevad müügi– ja personalijuhi positsioonid. Noori peetakse nutikateks ja iseseisvateks. Nende rutiinitaluvust ja austust hierarhia suhtes peetakse madalamateks.

Juhtkonnas olev välismaalane on kõige sagedamini tegevjuht, järgnevad müügi- ja finantsjuhi positsioonid. Neist ettevõtetest, kellel välismaalast juhtkonnas ei ole, planeerib teda lähiajal värvata 4,8%.

Personalijuht kuulub juhatusse 31,7% ettevõtetest, juhtkonda 50,8% puhkudel. Uurisime täpsemalt ka seda, et kuidas tippjuhid olid rahul juhtkonna koosseisuga. Enamik vastajaid on juhtkonna (tippjuhtide tiimi) koostamisel ise otsustanud, keda valida ning pigem ollakse sellega rahul. Mõned juhid olid mures valdkonna tipptegijate leidmisega. Detailsem analüüs konkreetsete juhtkonna liikme tüüpide osas on allpool.

Juhtide rahuolu ja suhtumine noortesse juhtidesse (kuni 35 eluaastat) on järgmine:

65% juhtidest vastas, et inimese vanus ettevõtte juhtkonda valikul ei ole oluline. Tähtsad on inimeste kompetentsid, oskused, tema isikuomadused ning tema panus ettevõtte juhtimisse.

Ligi 35% juhtidest soovivad kindlasti kaasata noori juhtimisse, et tuua ettevõttesse uusi ideid, sihtrühma (kliendi) teadmist, innukust, suuremat riskijulgust. Vanade juhtide suurim tugevus on


17

pikaajaline kogemus ja suure pildi nägemine. Soov noori kaasata oli erineva suurusega valdkonna ettevõtetes: intervjuudest jäi silma just kogenud ja pika staazhiga juhtide soov kaasata noori. Samuti olid mitmed ettevõtted, kus tänane juhtkond ongi 35 aastased juhid, siin on soov nii jätkata.

"Mind on ühtlasi õpetatud kunagi, et terve organisatsioon on organisatsioon, kus on läbilõige erinevatest vanustest ja erinevatest sugudest. Organisatsioonis peaks olema mingi kombi, kus tekib mingi dünaamika- noored oma energiaga, vanemad oma kogemusega. See hoiab organisatsiooni palju tervemana! " (Finantsteenused)

Noortesse juhtidesse suhtuti intervjuudes positiivselt ja võrdluses vanade juhtidega toodi noorte puhul tugevuseks: värskeid ideid, innovatiivsust, soovi areneda, kõrget motivatsiooni ning sära silmis. Mõned vastajad tõid esile ka nn uue põlvkonna soovi mitte ennast pikalt siduda ühe ettevõttega, liikuda kiiresti edasi ja täita oma ambitsiooni (ei ole " usaldusväärsed töötajad") ja põhjendamatult kõrgeid palgasoove.

"Nad (noored) on kärsitumad ja tahavad tulemusi enda jaoks saada kiiremini. Kui räägid neile, et meil on visioon ja teeme nüüd kaks aastat selle nimel tööd, siis nad mõtlevad, et kahe aasta pärast olen välismaal või kus iganes. Meil on selline eripära, et värbame teadlikult neid, kes on vähem ambitsioonikad, nad püsivad ja ei lahku aasta pärast. Eks see on „so.so“. Tore on noorte andekatega töötada, aga see periood jääb sageli lühikeseks." (Audiitorteenused)

Küsisime noorte kohta mitte ainult juhi rollis vaid ka töötajatena. Ankeedis küsisime, et palun hinnake, kuivõrd on järgmised omadused/mustrid tajutavad alla 35 aastaste töötajate juures. Vastused olid alljärgnevad:

Palun hinnake, kuivõrd on järgmised omadused/mustrid tajutavad alla 35 aastaste töötajate juures (N=356)

m SD

On iseseisvad 3.64 1.182 On lojaalsed 3.21 1.248 On nutikad/targad 3.86 1.065 Taluvad rutiini 2.95 1.184 Austavad hierarhiaid 2.99 1.168 Seostuvad/samastuvad organisatsiooniga 3.36 1.166

Juhtide rahuolu ja suhtumine välismaalastesse juhtkondades on intervjuude põhjal:

46% vastajatest leidsid, et välismaalaste kaasamine juhtkondades on vajalik, kui ettevõtte tegevus ja sihtturud seda vajavad. Välismaalase kaasamist juhtkonnas nähti olulisena valdkonniti nagu ekspordi arendamine, müügitegevuse arendamine, rahvusvaheliste kontaktide loomine, rahvusvahelise know-how jagamine. Intervjuudes anti ka mõista, et küsimus ei ole niivõrd päritolus, vaid tema kompetentsis, mida ettevõtte juhtkonnas pakkuda.

54% vastajatest leidis, et välismaalase kaasamine juhtkonda ei ole põhjendatud, kuna ettevõtte tegutseb koduturul ning välismaalasena ei tooda juhtkonda mingit erilist valdkonna kompetentsi. Samuti juhiti tähelepanu, et väiksema firma jaoks käib välismaalase värbamine kõrge palgataseme tõttu üle jõu. Kõlasid ka arvamused, et need ajad on möödas, kui peame välismaalasi juhtkondadesse tooma ning vaja on "suure pildi nägijat" mitte välismaalast kui sellist.

"Meil ei ole rahvusvaheline firma, et teeks kuskil välismaal töid. Palgafond ei peaks vastu sellele ja teiseks on see, et ma ei näe, et mingi välismaalane oleks andnud meile valdkonnas sellist informatsiooni või taset, mida me saaks oma töölisklassiga teha." (Ehitusettevõtlus)

Reaalne praktika näitab, et tegelikkuses on välismaalaste kaasamine siiski episoodiline.


18

Sooline tasakaal juhtkonnas

Naisi on meie valimi näitel ettevõtete juhtkonnas 27.07%. Kõige sagedamini on naised tegevjuhid, finantsjuhid või personalijuhid. Kõige harvem tootmisjuhid.

80,6% ettevõtetest ei tee naiste tasakaalu loomiseks ja hoidmiseks juhtkonnas midagi. Naisjuhtide teadlik toetamine läbi erinevate meetmete (näiteks paindlike tingimuste loomine seoses pere-ja tööelu ühitamisega) toimub ainult 9,6% ettevõtetest, teadlik juhtide värbamine soolist tasakaalu silmas pidades 3,7% ja ettevõtte sisesed sookvoodid on 1,1% ettevõtetest.

Naiste esindatus juhatustes ja juhtkondades on antud uuringu tulemusena üllatavalt kõrge, samas kus Eestis kättesaadav statistika annab madalama naiste osaluse juhtimises (erinevate uuringute põhjal on Eestis organisatsioonide juhtimistasandil naiste osakaal 16-30%). Probleemiks on Eesti ettevõtetes jätkuvalt sooline segregatsioon: Eesti ettevõtetes on nn. meeste ja naiste ametid. Samuti ei kasuta Eesti organisatsioonid teadlikult mitmekesisust toetavat värbamis-, edutamise-, arendamise poliitikat, sellel ei nähta organisatsioonile kasu ning ega mõtet sellega tegeleda.

Nendes firmades, kus naised on täna juhtkonnas, kasutatakse rohkem paindlikke töövorme - seoses pere ja tööelu ühendamisega ning on isegi kehtestatud spetsiaalseid praktikaid, mille käigus soolist tasakaalu proovitakse saavutada.

Korrelatsioonianalüüsist tulenevad järgmised seosed, mis näitavad kuidas naiste osalemine 50+ töötajaga ettevõtete juhtkondades mõjutab organisatsioonide arengut:

Kui naised on juhtkondades, siis osalevad ettevõtte strateegilise (pikaajalise) tegevuskava koostamisel rohkem: personalijuht ja keskastmejuht.

Valdkondlikud plaanide paikapanemine ja ettevõtte tegevuse planeerimises ei eristunud ettevõtted, kus juhtkonnas on naised. Samuti ei ole erisusi nais- ja meesjuhtide vahel informatsiooni liikumisel ettevõtte plaanide ja tegevuskavade kohta töötajateni ega sisekommunikatsiooni rollis ettevõttes.

Kui naised on juhtkonnas, siis töötajate motivatsiooni mõjutavad rohkem järgmised tegurid: head mitmekülgsed arenguvõimalused, arenev tegevusala, huvitav ja vaheldusrikas töö.

Kui naised on juhtkondades, on viimase 4 aasta jooksul kasutatud enam järgmisi juhtimismeetodeid: äriprotsesside ümberhindamine ja benchmarking, kliendisuhete juhtimine, juhtumis-coaching, väärtuspõhine juhtimine.

Kui naised on juhtkondades, on viimasel ajal olnud ettevõtte arendamisel fookuses järgmised teemad: turundustegevus, toote arendamine, personali arendamine, organisatsiooni kultuur, innovatsioon ja strateegiline juhtimine.

28.1 28.1

7.9

14.612.4

27.0

12.1

7.09.3

.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

Kui naised on juhtkonnas esindatud, märkida naisjuhtide ametipositsioon? (%)


19

Kõige rohkem on naised juhtkondades järgmistel positsioonidel: personalijuht, finantsjuht, turundusjuht, teenindusjuht, kvaliteedijuht ning müügijuht.

Intervjuudest juhtidega selgus, et juhtide rahuolu ja suhtumine soolisesse tasakaalu juhtide intervjuude põhjal on järgmine.

Kolmandik vastajatest kinnitas, et nende ettevõttes ei ole järgita soolise tasakaalu põhimõtet, ega organisatsioon ei püüa selle heaks ettevõttes midagi teha. Juhid rõhutasid, et kõige tähtsamad on inimeste kompetents, oskused ning suhtumine töösse. Naiste ja meeste tasakaalu otsimine midagi juurde ei anna. Enamik vastajatest olid sellel seisukohal väiksematest ettevõtetest (kuni 15-20 töötajat), sh pereettevõtted. Samuti oli näha nn soolist segregatsiooni tööstusharude lõikes. Teemat ei peetud oluliseks IT, ehituse, santehnika, automüügi valdkonna ettevõtetes. Üks juhtidest väitis isegi, et naiste kaasamine juhtimisse viib nad kõrvale nende "peamisest tegevusest" nagu laste sünnitamine ning nii sureb meie riik välja. Ligi 30% vastajates olid kindlad, et nende ettevõtetes on juhtkondades nii naisi kui mehi ning nende arvates on tasakaal oluline, kuid seda eraldi eesmärgiks ei pea, ega ka selle peale igapäevaselt ei mõtle.

"Jah, mul ei ole selle vastu midagi. Ma ei teeks sellest ülemäära numbrit, meie ettevõte on avatud kõikidele inimestele. Me ei tee sool vahet." (Audiitorteenused)

18% juhtidest olid väga teadlikud soolise tasakaalu olulisusest ning nendes ettevõtetes on ettevõtte sisesed meetmed selle toetamiseks. Märgiti ära ettevõtte paremat kuvandit, jätkusuutlikku otsustamist ja paremat kasumlikkust kui juhtkonnad on tasakaalus. Kõrge teadlikkusega olid reeglina suurte ja rahvusvaheliste ettevõtete juhid. 20% juhtidest soovivad naisi rohkem juhtkondadesse, kuid täna see nii ei ole. Juhtide teadlikkus soolise tasakaalu plussidest on kõrge. Siia rühma kuulusid erinevate valdkondade ja erinevate suurustega ettevõtted. (automüük, audiitorteenused, pangandus, IT) üldistusi teha ei saa.

"Pean häbiga tunnistama, et kõik on mehed. Kindlasti annaks juurde, kui meie juhtkonnas oleks vähemalt üks naine. Naisterahvas võiks tuua teistsugust vaadet. Ettevõtte rahvusvaheline juht Ameerikas ongi juba naine." "Absoluutselt soovin. Mulle väga meeldiks naistega koos töötada, vahest on tunne, et kipub minema liiga meeste maailmaks." (Jaemüük ja teenindus)

Soolisest tasakaalust juhtidega rääkides tuli teemana alati see, et naisi on juhtkondades vähe (mitte vastupidi, sest Eestis on ka ettevõtteid, kus töötavad ainult naised). Naisi iseloomustati juhtidena väga laial positiivsel skaalal: naised on juhtidena rohkem kohusetundlikud, selge ütlemisega, konkreetsed, korrektsemad, omavad paremaid väärtusi, rohkem avatud jne.

Minu isiklik arvamus on, et naised on palju kohusetundlikum töötajaskond mitmel põhjusel.... Mulle tundub, et naised on enesekriitilisemad. Naised on püüdlikumad ja aeg-ajalt tajun, et meeskolleegidel on nii kõrge enesehinnang, et enesekriitilisus kaob ära. Naised on palju paindlikumad, arvestavad ja sisse sulanduvad. Nad ei ole nii nurgelised ja kandilised oma suhtumistes nagu mehed (ülekantud tähenduses). Mis ei tähenda, et mehed oleks halvad." (Õigusteenused)

Soovitused, et suurendada juhtkonna mitmekesisust

1. Teadvustada Eesti organisatsioonides rahvusvaheliste uuringute tulemusi ja ettevõtete praktikaid, mis kinnitavad, et ettevõtted, kelle juhtkonnas on nii nais- kui meesjuhte, erinevas vanuses juhtkonna liikmeid ning mitmete rahvuste esindajaid on edukamad, suurema arengupotentsiaaliga ning jätkusuutlikumad. Julgustada Eesti juhte analüüsima oma juhtmeeskondi juhtide kompetentsi ja kogemuse kõrval ka meeskondade mitmekesisuse aspektist ning teadlikult kasutama antud printsiipe meeskondade loomisel.

2. Suurendada soolist tasakaalu ettevõtete juhatustes läbi organisatsiooni personali arendamise tegevuste: läbipaistev poliitika töötajate värbamisel, soolistest stereotüüpidest vabad inimeste edutamise ja premeerimise põhimõtted. Vajadus harida on nii tippjuhtide, omanike kui personalijuhtide hulgas.


20

3. Töötada välja potentsiaaliga juhtide talentide ja kompetentside arendamise praktilised programmid, kus programmi osalejate valikul ja arendamisel (sh coaching) arvestatakse mitmekesisuse printsiipidega: osalejate sugu, vanus, rahvus ( eestlane/ välismaalane)

4. Arendada organisatsiooni kultuuri ettevõttes, mis toetab küll tulemustele orienteeritust, samas kasutab rohkem kaasaegseid tööplaneerimise võtteid nagu kaugtöö, paindliku tööaja kasutamine, osaline töö kodukontoris jm võimaldamaks paremini ühitada tööalane tulemuslikkus koduga tagamaks töö- ja pereelu tasakaal.

5. Võimaldada lapsevanematel samaaegselt lapsehoolduspuhkusega osaliselt töötada, olla informeeritud ettevõtte igapäevategevustest ja ühendada oma lapse eest hoolitsemist tööülesannetega. Võtta ettevõtetes kasutusele meetmed töötajate sujuvaks lapsehoolduspuhkusele minemiseks ja sealt tagasi tööle pöördumiseks (etteteatamise aeg, asendajate leidmine, koolitused, infoliikumine, "puhkusel " oleva töötaja kaasamine jm).

2.3. Ettevõtte strateegia, edutegurid ja tuleviku kavandamine

Järgmise küsimuse blokina keskendusime tuleviku mõtestamisele, kavandamisele ja strateegiliste otsuste vastuvõtmisele. Selles uuringu sektsioonis saime vastajatelt arusaadavalt väga erinevaid vastuseid, kuna tuleviku kavandamine erinevates organisatsioonides on kontekstispetsiifiline. See sõltub tööstusharust, konkreetse firma profiilist ja ülesehitusest.

Esimesena palusime vastajatel määratleda, et mis on nende firma edukuse alusteks. Ettevõtte edu alusena tõid vastajad välja erinevaid tegureid, nagu nt ettevõtte meeskond, turuolukorrale kiire reageerimine, eristumine konkurentidest, eestvedamine jne.

"Edu aluseks on ikkagi inimesed ja see meeskond, mida ta suudab teha. Ja ütleme täna järjest enam ikkagi firma edukus sõltub sellest juhist ja visioonist, kuhu tahetakse jõuda.” (Intervjuu, Mootorsõidukite müügi ja hooldusega tegelev ettevõte)

"Ettevõtted, kes asendavad traditsioonilised ärimudelid julgete uuenduslike lahendustega, on koos oma partneritega kindlas eelisseisus. Pikas perspektiivis loome seeläbi olukorra, kus täna kujunevatest hoiakutest võidavad tulevikus kõik meie majandusruumis osalejad. Võidu saladus peitub eelkõige selles, et oleme hakanud üksteise ja klientide vajadusi paremini mõistma” (Intervjuu, IT ja telekommunikatsiooni ettevõte)

Kuigi paindlikkust klientidega läbirääkimisel mainiti ettevõtte edu alusena ainult ühel juhul, siis 20%-s intervjuudes mainiti erinevas sõnastuses kliendile fokusseerimise olulisust. Üldiselt nähti edu alusena personaalset lähenemist klientidele (s.h. tihe suhtlus telefoni teel ja soovidele kiirelt reageerimist) ning ausust ja lubaduste pidamist klientide ees.

"Kõiki kliente tuleb kiirelt ja võrdselt teenindada. Minu meelest on see oluline märksõna." (Intervjuu, Ehitusmaterjalide tootmise ja liiva kaevandamisega tegelev ettevõte.

Kui oluliseks peate oma ettevõttes kavandamist?

Palusime mõtestada tuleviku mõtestamist või kavandamist. Absoluutne enamus (88%) juhte pidas kavandamist kas oluliseks või väga oluliseks tegevuseks. Kavandamise olulisust rõhutasid nii ehitussektor: "Ma isegi ise ei püstitaks küsimust, et kui oluliseks ma seda pean. Ta on paratamatus. Kui ma tahan ettevõtet viia eesmärkideni, siis ma paratamatult kavandan”, finantssektori juhid: "Mina pean kõige olulisemaks seda, et äri peab omama mingit kontseptuaalset vundamenti.”, kui ka õigusteenust osutavad ettevõtted: "Et isevooluteed ei lähe täna tegelikult mitte midagi, võib-olla ainult väljakujunenud rutiinne praktika ja põhimõtted võivad olla terves reas asjades, aga viimastel aastatel võib öelda, et tegelikult järjest rohkem tähelepanu sellele pööratud, et oleks tegevuskava või tööplaan, vähemalt kõigis olulistes küsimustes, millega advokaadibüroo peaks tegelema.”


21

Tegevuse kavandamise puhul rõhutati vajadust arvestada, kuidas ilusti sõnastatud kavandusplaan haakub reaalse olukorraga, turumuutustega, üldise majanduskeskkonnaga ja omaniku sooviga edasi minna.

"Majandusplaan on eelarvega paika pandud, millest peegeldub ka omaniku soov, mis küll vahest reaalset majandusolukorda ei hinda, aga seda ei tohigi ülemäära palju hinnata, sest see võib pidurdada indu.” (Intervjuu, Ehitusmaterjalide tootmine, liiva kaevandamine.)

Väiksematele ettevõtetele oli kohane arvata, et mida väiksem on ettevõte, seda rohkem peab olema kiiret, mobiilset reageerimisvõimet.

"Planeerimine on oluline, aga planeerimine ei pea olema siuke nii öelda dogma, et mul on ju niiviisi ette nähtud, et ma ei saa mitte mingit liigutust teha.” (Kaubandus, kinnisvara)

Plaanide täitmise järgimine toimub paljudes ettevõtetes igakuiselt, kvartaalselt, aasta lõikes ning ~5 aasta lõikes. Valdav enamus ettevõtetest leiab, et kvartaliplaanide alusel töötamine on parem, kuna üks kuu on mõõtmiseks liiga lühike ajaühik.

"Meil on olemas pikaajaline strateegia jämedama plaaniga, mis hetkel on paigas aastani 2018 ja paigas on 6 olulisemat strateegilist eesmärki. Samuti on olemas lühiajaline strateegia aasta eesmärkide ja plaanidega. Kolmas tasand on kvartaalne, ehk kvartaalsed eesmärgid ja plaanid, mis hõlmab eelkõige turundust ja müüki. Kokkuvõtvalt on 3-5 aastane plaan, aastaplaan ja kvartaliplaan.” (Intervjuu, IT ja telekommunikatsioon)

Samas mõned uuringus osalenud ettevõtted tõdesid, et väga pikki plaane pole mõtet teha ja tasub keskenduda pigem aastastele plaanidele.

"Kaks aastat tagasi uut visiooni ja strateegiat tehes vaatasime 3-aastast perioodi, aga tegelikult toimub jooksvam planeerimine maksimaalselt aastaks. Tegelikkuses inimesed muutuvad, keskkond muutub, regulatsioonid muutuvad – meie äris pole mõtet mõelda, mis viie aasta pärast tuleb.” (Intervjuu, Audiitor- ja nõustamisteenused)

Intervjueeritutest vaid üks ettevõte kirjeldas kavandamist vastuoluliselt. Ühelt poolt pidas ta eelarve tegemist ebavajalikuks, sest tema hinnangul paneb eelarve võimalikule arengule teatud piirid ette. Teiselt poolt eelarvet ta ikkagi teeb ja teeb pigem ambitsioonikama eelarve, et oleks kuhu poole püüelda.

"Kaks teooriat on mu peas. Üks on see – Igasugune kavandamine on teatud mõttes halb. Tehakse mingisugune eelarve, siis ollakse selles kinni. Kui sa saad üle eelarve, siis mingi hetk lastakse end lõdvaks, vaadatakse "Oh! Need eesmärgid tulid mul nii kergelt", eelarve paneb arengule teatud pidurid. Ma olen täna valinud selle tee, et eelarve, aga pigem ikka kõva kasvuga. Kui sul inimestele ei ole eesmärke kuhu poole püüelda, siis inimesed muutuvad laisaks.” (Mootorsõidukite müük ja hooldus.

Kuidas te kavandamisega tegelete - kas teil on loodud selleks ka mingi süsteem?

20% küsitletutest tunnistasid, et neil pole toimivat süsteemi kavandamisel. Ettevõtted, kus otsest süsteemi ei olnud olid pigem väiksed või keskmise suurusega ettevõtted (max kuni 70 töötajat). Arvati seda, et kuna töötatakse ainult siseturule ja mahud ei ole väga suured, siis usuti, et süsteemset lähenemist vaja ei ole.

"Kõik kavandamised üldjuhul toimuvad iga juhi peas luues siis visioone, sõnastades enda jaoks eesmärke. Sellist väga süsteemset lähenemist minul kindlasti ei ole ja ma võin üsna kindel olla, et seda enamus juhtidel ei ole.” (Intervjuu, Autode jaemüük ja teenindus)

Valdav enamik ettevõtteid omasid aga selget süsteemi kavandamisel, olgu see eelarve, riskijuhtimise protsess, Excel või ISO standardid.


22

"Süsteem on paljuski tulnud aastal 2012 ISO 9001 ja 14001 standarditele vastava loodud ja sertifitseeritud kvaliteedi- ja keskkonnajuhtimissüsteemiga, mille käigus oleme püüdnud tegevusi läbi mõelda rohujuure tasandil ja haarata protsessi igat töötajat. Loodud süsteem kaasab ka kavandamisega seotud protsesse. Selle süsteemiga koorub välja nii mõndagi, s.h. ka inimeste argus ja initsiatiiv uuendusteks ja muudatusteks.” (Intervjuu, Ehitusmaterjalide jae- ja hulgikaubandus (peamiselt eri liiki põrandakattematerjalid.)

Kes osalevad kavandamisel?

Järgmisele küsimusele vastamisel leidsime uuringu käigus huvitava paradoksi. Nimelt intervjuudes väitsid paljud juhid, et viimase 5 aasta jooksul on nende firmad muutunud demokraatlikumaks. Kasutati väljendeid, et:

"Arvamusfestivali vaim on jõudnud firmade juhtimisse. Inimesed tahavad, et neid kutsutaks osalema aruteludes ja nad ka panustavad nendes aruteludes piisavalt."

Samas - anketeerimise tulemusi võrreldes 2010. aasta uuringuga selgus tõsiasi, et tegelikkuses osaleb tuleviku mõtestamise ja kavade koostamise juures valdavalt tippjuhtkond ning spetsialistide osalus on märkimisväärselt vähenenud. Ettevõtete pikaajalise tegevuskava koostamisel osalesid kõige sagedamini tippjuht, omanikud ja finantsjuht. Järgnesid tootmis-ja teenindusjuht, turundusjuht ja personalijuht. Kõige harvem kaasati esmatasandi töötajaid ja -juhte ning ettevõtteväliseid konsultante, kuigi viimaste osakaal oli 5 aasta tagusega veidi kasvanud.

Kes osalevad strateegilise tegevuskava koostamisel?

2015) 10-… töötajat (N=195)

2010) 10-… töötajat (N=190)

m SD m SD Omanikud 4.32 1.252 3.41 1.498 Tegevjuht 4.68 0.868 4.47 0.982 Personalijuht 2.51 1.528 Turundusjuht 2.40 1.624 Tootmis- või teenindusjuht 2.88 1.665 Finantsjuht 3.35 1.672 Keskjuhid 2.67 1.434 4.14 1.107 Esmatasandi juhid 2.11 1.268 3.40 1.331 Spetsialistid 2.24 1.276 3.23 1.181 Esmatasandi töötajad 1.71 1.006 2.20 1.178 Ettevõttevälised konsultandid 1.96 1.293 1.87 1.047

Otsustasime uurida detailsemalt nii firmade suuruse kaupa kui ka valdkonniti. Tootmisettevõtetes oli järjekord pisut erinev: omanikele järgnesid tegevjuhid, finantsjuhtidele järgnesid võrdselt tootmis-ja teenindusjuht ja personalijuht. Turundusjuhti kaasati teistest tippjuhi asetäitjatest harvemini ja ka harvem kui keskjuhte.


Tootmine (N=17) Teenindus (N=339) Kokku (N=356)

m SD m SD m SD

Omanikud 4.41 1.372 4.49 1.089 4.48 1.102 Tegevjuht 4.24 1.393 4.56 1.104 4.54 1.119 Personalijuht 2.29 1.649 2.35 1.553 2.35 1.555 Turundusjuht 1.94 1.638 2.57 1.671 2.54 1.672 Tootmis- või teenindusjuht 2.29 1.863 2.61 1.683 2.59 1.690 Finantsjuht 2.47 1.875 3.08 1.778 3.05 1.785 Keskjuhid 2.12 1.616 2.30 1.395 2.29 1.404 Esmatasandi juhid 1.53 .800 1.97 1.259 1.95 1.244 Spetsialistid 1.82 1.237 2.27 1.350 2.24 1.347 Esmatasandi töötajad 1.29 .588 1.81 1.095 1.78 1.081 Ettevõttevälised konsultandid 1.88 1.269 1.88 1.267 1.88 1.266


23

Suuruse järgi analüüsides oli kuni 9 töötajaga ettevõtetes peamiseks planeerijaks omanik, sellest suuremates ettevõtetes tegevjuht. 250 ja enama töötajaga ettevõttes järgnes tegevjuhile finantsjuht ja alles kolmandana omanikud. Korrelatsioonianalüüsi tulemused näitasid, et omanike osalemine vähenes koos firma suuruse kasvamisega, samal ajal suurenes keskjuhtide, tootmis- ja teenindusjuhtide, finantsjuhtide, personalijuhtide, turundusjuhtide ja firmaväliste konsultantide kaasamine. Tegevjuhi osalemine suurenes samuti. Väiksemates ettevõtetes neid ametikohti lihtsalt ei ole.


1-5 töötajat (N=86)




250< töötajat (N=28)

Kokku (N=340)

m SD m SD m SD m SD m SD m SD

Omanikud 4.59 .9 4.80 .7 4.41 1.2 4.24 1.2 4.04 1.4 4.47 1.1 Tegevjuht 4.31 1.4 4.42 1.3 4.63 .9 4.73 .7 4.82 .5 4.54 1.1 Personalijuht 1.94 1.4 2.29 1.7 2.18 1.5 2.71 1.4 3.68 1.3 2.33 1.5 Turundusjuht 2.40 1.9 2.24 1.7 2.30 1.6 3.29 1.5 3.21 1.6 2.52 1.7 Tootmis- või teenindusjuht 2.01 1.5 2.37 1.7 2.47 1.7 3.44 1.5 3.79 1.4 2.57 1.7 Finantsjuht 2.50 1.8 2.69 1.9 3.01 1.8 3.64 1.4 4.39 .9 3.02 1.8 Keskjuhid 1.71 1.1 1.85 1.3 2.35 1.4 2.96 1.3 3.61 1.1 2.29 1.4 Esmatasandi juhid 1.62 1.1 1.76 1.2 2.00 1.3 2.22 1.1 2.46 1.1 1.93 1.2 Spetsialistid 2.22 1.4 2.24 1.4 2.21 1.4 2.22 1.1 2.39 1.1 2.24 1.3 Esmatasandi töötajad 1.80 1.1 1.92 1.2 1.80 1.1 1.44 .6 1.75 1.0 1.77 1.1 Konsultandid 1.83 1.3 1.58 .9 1.79 1.2 2.11 1.2 2.50 1.4 1.86 1.3

Intervjuud kinnitasid, et peaaegu pooltes ettevõtetes tuleviku mõtestamise ja kavandamise juurde olid kaasatud juhtkonna liikmed. Lisaks juhtkonnale planeerijateks olid ka keskastme-, valdkonnajuhid ja ka teised võtmeisikud.

"Meil on olemas selline kooslus nagu juhtrühm, kuhu oleme kaasanud meie valdkonnajuhid, partnerid ja meie tugiüksuste olulisemad juhid (nt personalijuht, turundusjuht, marketsi juht, mis on meie müügipool ja IT-juht). Kaks aastat tagasi tegime sellise kooslusega läbi suurema strateegia loomise protsessi. Käisime kõik 3-4 korda koos, sõnastasime visiooni, selle põhjal strateegia ja selle visiooni vaimus me täna ka tegutseme."

Viiendik küsitletutest mainisid, et tuleviku kavandamise juurde oli kaasatud ka ettevõtte omanikud.

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Kes osalevad ettevõtte strateegilise (pikaajalise) tegevuskava koostamisel?


24

"Kavandamisest, plaanidest me ikka räägime ja nendest räägivad ettevõtte osanikud. Antud ettevõttel on kolm osanikku ja lihtsalt omavahel rääkides, arutledes tehakse plaane, kavandatakse, sõnastatakse eesmärke ringi." (Intervjuu, Ehitussektor)

Reeglina jäi planeerijate hulk vahemikku 3-7 inimest. 20% ettevõtetes nähti vajadust kaasata erinevatel tasemetel olevaid töötajaid.

"Läbi kvaliteedi- ja keskkonnajuhtimissüsteemi on kaasatud võrdlemisi suur ring: arendusdirektor, osakonnajuhid, arvestatakse ka iga töötaja poolt tulnud sisenditega, kellel aga julgust on, kõigi mõtteid kuulatakse ja loomulikult omanik ise. Näitena võiks siinkohal tuua selle aastaste eesmärkide püsituse, mille käigus igal ettevõtte töötajal oli õigus esitada enda töö ja enda valdkonnaga seonduva teemaga ettepanekuid, mis võiks olla parem või mida muuta. Kõik ideed olid väga teretulnud ja suureks üllatuseks ka väga palju erinevaid mõtteid ja ettepanekuid laekus." (Intervjuu, Ehitusmaterjalide tootmine, liiva kaevandamine)

Erandina oli ühes intervjueeritud ettevõttes välja toodud vajadus jälgida erinevate põlvkondade mõtteid.

"Tänapäeval tuleb nii palju noori spetsialiste peale, kes on saanud hea kaasaegse hariduse, kes näevad teatud asju teise nurga alt ja neid asju tuleb analüüsida. Kindlasti oleks väga suur viga mõelda, et mul on juhina palju praktikat, mul on kõige rohkem kogemusi, ma tean asju paremini, ma tean, mis ma teen – sellist mudelit kindlasti juurutada ei saa, sest siis läheb kindlasti asi väga kiiresti rappa. Sa pead kogu aeg kuulma mõtteid, mis tulevad erinevatelt tasanditelt ja sealt välja noppima selle, mida ühiselt otsustatakse teha." (Intervjuu, Õigusteenuste osutamine)

Kas mõned kavad on teil ka kirja pandud? Kui nii, siis milles ja kui pikalt neis kokku lepitakse?

Praktiliselt kõikides intervjueeritud ettevõtetes olid strateegilised plaanid, eelarved, väärtused on kirjas. Kõige sagedamini puudus ettevõtetel rahvusvahelistumise ja ekspordiplaan: vastavalt 64,6% ja 63,5%’l vastanutest. Samas planeerimisega tegeldakse, põhitegevuse plaan puudus ainult 7,3% ettevõtetest. Enamasti tehakse plaane üheks aastaks. Ainult põhitegevuse plaane tehti kõige sagedamini 3’ks aastaks (25,6% ettevõtetest).

Plaan puudub

Plaani pikkus kuni 1 aasta

Plaani pikkus kuni 2 aastat


Plaani pikkus üle 3 aasta

Finantsplaan 51 14.3% 143 40.2% 58 16.3% 51 14.3% 53 14.9%

Põhitegevuse plaan 26 7.3% 79 22.2% 82 23.0% 91 25.6% 78 21.9%

Arendusplaan 54 15.2% 85 23.9% 80 22.5% 79 22.2% 58 16.3%

Müügiplaan 92 25.8% 156 43.8% 49 13.8% 33 9.3% 26 7.3%

Turundusplaan 114 32.0% 160 44.9% 49 13.8% 24 6.7% 9 2.5%

Toote/teenuse arendusplaan 100 28.1% 123 34.6% 71 19.9% 35 9.8% 27 7.6%

Ekspordiplaan 226 63.5% 55 15.4% 36 10.1% 24 6.7% 15 4.2%

Rahvusvahelistumise plaan 230 64.6% 61 17.1% 19 5.3% 19 5.3% 27 7.6%

Tööjõuplaan 135 37.9% 130 36.5% 59 16.6% 16 4.5% 16 4.5%

Investeeringute kava 95 26.7% 107 30.1% 80 22.5% 32 9.0% 42 11.8%

Inimeste arendamise plaan 109 30.6% 136 38.2% 66 18.5% 28 7.9% 17 4.8%

Kõige levinumad üheks aastaks tehtavad plaanid on müügi- ja turundusplaan ning finantsplaan, millele järgnevad inimeste arendamise ja tööjõuplaan. Kaheaastastest plaanidest on levinumad põhitegevuse plaan, arendusplaan ja investeeringute kava. Kolme ja nelja-aastastest juhivad põhitegevuse plaan ja arendusplaan.


25

Plaanide olemasolu ja kestus sõltus samuti ettevõtte suurusest. Intervjuud näitasid, et investeeringute plaanide, finantsplaani, arendusplaani, toodete-teenuste arendusplaani ja inimeste arendusplaani ja rahvusvahelistumise plaani kestus oli pikem suuremates ettevõtetes.

"Jah, eesmärgid on kirjas. Olemas on strateegiline plaan, mis kujutab endast kogu ettevõtte arengukava. Lisaks on olemas eri valdkondade plaanid, mis kajastavad lühiajalisemaid ja konkreetsemaid tegevusi." (Intervjuu, Ehitusmaterjalide jae- ja hulgikaubandus (peamiselt eri liiki põrandakattematerjalid)

Eelarve on paigas, samuti firma põhiväärtused, see on ka üks koos toimetamise kokkulepe, mille järgi valin inimesi ja vahest ka vallandan. (Intervjuu, Ehitusmaterjalide hulgimüük)

Kolmes ettevõttes ei ole kavasid kirja pandud, peale eelarve.

"Hetkel ma ütleks, et selliseid pikaajalisi kavu kirja pandud isegi ei ole. Olid sellised kirjapandud plaanid, kui oli näha, et meil jääb siin kitsaks ja me peame oma äritegevust hüppeliselt laiendama, ehitama uue maja, siis, sel hetkel, olid sellised kirja pandud plaanid. Aga praegu sellist kirja pandud plaani peale eelarve nagu ei ole, pikema aja peale." (Intervjuu, Sõiduautode ja tarbesõidukite ning nende varuosade ja tarvikute müük ning sõidukite hooldus ja remont)

Milline on kavandamise ajahorisont? Kui pikalt te ette vaatate?

Valdavalt (~50% küsitletutest) toodi välja see, et tavapärane kavandamise ajahorisont on aastane (finantsilised andmed, eelarve), kuid vaadatakse ette ka 2-4 aastat, mis on pikaajalisem horisont, kus on määratud tasemed või eesmärgid, kujundid olukorrast, kuhu tahetakse oma meeskonna ja ettevõttega jõuda.

"Meie tavapärane tsükkel on aastane, aga siis iga kolme aasta tagant umbes me vaatame ka pikemat perspektiivi ja kui me teeme seda aastast plaani, siis me aastase plaani puhul asetame ta selle pikemaajalisema plaani konteksti." (Intervjuu, Telekommunikatsioon)

"Üldiselt aasta, kuid mõningad asjad on traditsionaalsed, mida sa tead ette umbes 3-4 aasta perspektiivis, et sa pead nende asjadega iga-aastaselt tegelema, millega sa pead rutiinselt arvestama, mis on selles valdkonnas vajalikud. Iga aasta tuleb mõningaid uusi asju juurde ja alati tuleb kriitilise pilguga läbi vaadata ja siis ka analüüsida." (Intervjuu, Õigusteenuste osutamine)

Enamasti rõhutasid suured ettevõtted ka pikemaajaliste plaanide tähtsust.

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

Millised valdkondlikud plaanid olete oma ettevõttes paika pannud ja kui pikaks ajaks? (%)

Plaan puudub Plaani pikkus kuni 1 aasta Plaani pikkus kuni 2 aastat

Plaani pikkus kuni 3 aastat Plaani pikkus üle 3 aasta


26

"Suurettevõttes ei saa ühe päeva kaupa elada – on vaja teha investeeringuid ja nende tegemiseks peab olema mingi plaan, kuidas see investeering end ära tasub, ehk sa pead vaatama vähemalt 2-3 aasta kaugusesse horisonti, et umbeski aru saada suurematest trendidest. Suures plaanis – grupi tasandil kavandab grupi juht sellist 3-5 aastast horisonti strateegiliste muutuste valguses. Siis on veel taktikaline plaan, mis on ühe aasta või järgmise aasta eelarve." (Intervjuu, Finants- ja pangandus)

Erandina toodi ühes intervjueeritud ettevõttes välja seda, et väga pikalt ette ei mõelda ja usutakse pigem seda, et kõige reaalsem võimalus perspektiivi tulevikku saada on oma igapäevast tööd hästi teha.

"Sellel võib olla väga palju tõepõhja all, aga ei suuda seda veel hoomata, et kuidas see pikalt ette vaatamine materiaalselt realiseerub. See oleks ulme, sest seal võib vahepeal nii palju muutujaid valemisse sisse tulla, mida sa ei suuda ette ennustada ega kuidagi juhtida. See ei ole kuidagi tervislik väga detailselt ennast lukku panna tuleviku vastu. Seetõttu pigem tee iga päev oma tööd nii hästi, kui sa oskad ja küll siis see tulevik on selline nagu sa plaanid. Ma väga pikalt ei mõtle, et mul mingi viisaastaku plaan on. Mulle ei tundu see kuidagi loogiline." (Intervjuu, Finantssektor)

2.4. Arendustegevused

Millised organisatsiooni arendamise valdkonnad on viimasel paaril aastal olnud fookuses

Arendustegevuse sissejuhatuseks uurisime, et mis on olnud arendustegevuste põhifookuseks. Ühtlasi võrdlesime andmeid 2010. aasta uuringuga. Selleks, et võrdlus annaks tõepärasema pildi, välistasime 356 vastaja seast 145, kes esindasid mikroettevõtteid - organisatsioone, mis olid väiksemad kui 9 töötajat. Seetõttu tugineb enamik võrdlustest n=211 vastanuga valimil, kus ettevõtte suurus algab 10 töötajast, kus juhtimisteemade osas on juhtidel sisulisemalt võimalik vastata.

Mis on organisatsiooni ja juhtimise arendamisel olnud fookuses?

2015 (10-… töötajat)

2010

m SD m SD Põhitegevus 4.49 .881 4.39 0.931 Müük 4.11 1.207 4.12 1.098 Turundus 3.44 1.324 3.6 1.253 Strateegiline juhtimine 3.42 1.200 3.53 1.125 Tootearendus 3.37 1.311 3.3 1.211 Finantsjuhtimine 3.24 1.170 3.41 1.09 Ekspordi arendus 2.33 1.484 2.59 1.502 Innovatsioon 3.11 1.275 3.18 1.304 Organisatsioonikultuur 3.47 1.190 2.98 1.165 Personalijuhtimine 3.10 1.231 3.02 1.171 Rahvusvahelistumine 2.22 1.383 2.28 1.312 Avalikkussuhted 2.47 1.301 2.37 1.145

Organisatsioonide arendamisel on viimasel paaril aastal olnud kuni 249 töötajaga ettevõtetel ja teenindusettevõtetes fookuses põhitegevus, müük ja turundus. Suurematel ettevõtetel järgnevad põhitegevusele strateegiline juhtimine, müük ja tootearendus. Tootmisettevõtetes järgneb põhitegevusele ja müügile finantsjuhtimine.

Korrelatsiooni analüüs näitab, et suurtes ettevõtetes oli enam fookuses kui väikeettevõtetes kõik loetletud valdkonnad peale ekspordi ja rahvusvaheliste suhete. Tootmises pöörati organisatsioonikultuuri arendamisele vähem tähelepanu kui teeninduses.


27

Korrelatsiooni analüüs näitab, et kui omanik oli strateegilisse planeerimisse kaasatud, pöörati enam tähelepanu eksport ja vähem tähelepanu sai organisatsioonikultuur. Tegevjuhi osalemise korral strateegilises planeerimises olid fookusesstrateegiline juhtimine, innovatsioon, turundus, finantsjuhtimine, ekspordi arendus ja personalijuhtimine. Personalijuhi kaasamine tõi kaasa fokusseerimise avalikkussuhetele, personalijuhtimisele ja kõigile teistele valdkondadele, välja arvatud põhitegevus, müük ja ekspordi arendamine. Turundusjuhi kaasamisega strateegilisse planeerimisse kaeti kõik valdkonnad peale põhitegevuse. Tootmis-või teenindusjuhi, finants- ja keskjuhtide kaasamine seondus põhitegevuse arendamise fookusse tõusmisega. Tootmis-või teenindusjuhi ja finantsjuhtide kaasamise korral strateegilisse planeerimisse olid arendamise fookuses kõik loetletud valdkonnad. Keskjuhtide kaasamine oli samuti seotud peaaegu kõigi valdkondade arendamisega peale müügi, ekspordi arendamise ja rahvusvahelistumise. Turunduse, innovatsiooni, personalijuhtimise, avalikkussuhete, finantsjuhtimise ja strateegilise juhtimise fookuse korral olid strateegilisse planeerimisse kaasatud ka esmatasandi juhid, spetsialistid ja ettevõttevälised konsultandid. Tootearenduse fookuse korral kaasati esmatasandijuhte ja konsultante, spetsialiste polnud kaasatud. Konsultante oli kaasatud organisatsioonikultuuri ja ekspordi arendamise fookuse korral.

Organisatsiooni arendamise valdkondadest olid 2010. aasta uuringu eelsetel aastatel kõige populaarsemad olnud põhitegevus, müük ja turundus. 2015. aastal järgnes põhitegevusele ja müügile organisatsioonikultuuri arendamine.

Intervjuudest selgus, et arendamisel põhifookuses on olnud efektiivsuse suurendamine, teadlik meeskonna arendamine, töötajate rahulolu, meeskonnatöö parendamine teatud protsessides, juhtimise konkreetsemaks muutmine otsustes ja eneseväljenduses, konkreetsem probleemi püstitamine ja tegevuskava edasi andmine, kliendi fookus ja ka professionaalsete oskuste arendamine ehk keskendumine tegevustele, mis kõige rohkem väärtust loovad.

"Oluline on mitte teha asju, mida on harjutud tegema, vaid seda, mis viivad loodud eemärkidele lähemale." (Intervjuu, Ehitusmaterjalide jae- ja hulgikaubandus (peamiselt eri liiki põrandakattematerjalid)

Üldine arvamus oli, et fookuseks on nii numbrid kui ka inimeste juhtimine.

"Arendades ettevõtet, me mitte ainult ei püüa omanikutulu suurendada, vaid mõtleme ka inimeste peale, et nad tunneksid ennast keskuses hästi. Mina arvan, et juhil on ka sotsiaalne vastutus, mitte ainult vastustus rahanumbrite eest." (Intervjuu, Kaubandus, kinnisvara)

Üheks fookuseks organisatsiooni ja juhtimise arendamisel kujunes ühes Finants- ja pangandusega tegelevas ettevõttes otsustamise detsentraliseerimine.

"Struktuuri lamedamaks tegemine – fookus oli kaasamine ja otsustamise detsentraliseerimine, et saaks rohkem kohalikul tasandil otsustada ja kaasatud oleks rohkem kohaliku tasandi vahejuhte. Võimaldab jagada vastutust ja seega peab võtma vastutust selle otsuse eest, mis sa teed." (Intervjuu, Finants- ja pangandus)

"Otseselt või kaudselt on ju alati omanike poolne eesmärk selle organisatsiooni kasvatamine. Kõik tegevused, mis organisatsiooni kasvatavad, on olnud ka fookuses." (Intervjuu, Autode jaemüük ja teenindus)

Miks on arendatud just neid valdkondi?

Intervjueeritavate hinnangul taandus antud teema paljuski kliendi ja töötaja rahulolule, keskkonna teemadele, ilma mille eest hoolitsemata ei oleks ettevõtte tegevus mõeldav ning ka kasumi olemasolule ja selle teenimisvõimaluste leidmisele. Usuti seda, et oluline on võime võimalusi näha, et tuleb ka katsetada ja proovida ja mitte öelda "ei" võimalustele neid veel tundmata.


28

Neid valdkondi arendati ka sellepärast, et need on ettevõtte äritegevuse fookuses tulu toovad valdkonnad, mis tagavad jätkusuutlikkuse ja võimaldavad ettevõttel saada oma valdkonna liidriks. Rõhutati ka laiapõhjalise juhtimise olulisust.

"Laiapõhjalisem juhtimine võimaldab ehitada tugevama vundamendi, seega ettevõte tervikuna on tugevam. See on juhtimise seisukohast oluline, et iga inimene mõtleks, miks me oleme selles kohas kus oleme, ja mis roll on minul selles." (Intervjuu, Finants- ja pangandus)

"See on vajalik selleks et saada parimaks oma valdkonnas. Ennast arendada selleks et aru saada mis on maailmas olemas, kuidas teised teevad, õppida enda vigadest ja kuidas muudatusi ellu viia, see on pidev õppimisprotsess. Kogu aeg toimuvad muudatused ja selleks on vaja valmis olla." (Intervjuu, IT)

Kas Teie organisatsioonis on kasutatud järgmist juhtimismeetodit

Võrreldes 2010. aastaga on üle 9 töötajaga ettevõtetes kasutatud rohkem õppiva organisatsiooni kontseptsiooni, väärtuspõhist juhtimist ja võrdlust parimaga. Vähem on kasutatud isejuhtivaid meeskondi ja tasakaalus tulemuskaarti.

2015 (10-… töötajat), oleme

kasutanud viimase nelja aasta jooksul

2010, Oleme teadlikult kasutanud

N % N % Õppiv organisatsioon 50 68.5 101 49.5% Isejuhtivad meeskonnad 18 24.7 78 38.2% Tarneahela juhtimine 20 27.4 51 25.0% Terviklik kvaliteedijuhtimine 39 53.4 115 56.4% Äriprotsesside ümberkorraldus 48 65.8 130 63.7% Võrdlus parimaga 44 60.3 111 54.4% Kliendisuhete juhtimine 42 57.5 105 51.5% Väärtuspõhine juhtimine 44 60.3 98 48.0% Tasakaalus tulemuskaart 23 31.5 86 42.2%

Ka intervjuudes kinnitasid juhid, et tekkinud on tüdimus bürokraatlikest juhtimissüsteemidest:

Mürgitus on tekkinud tehnokraatlikest süsteemidest - nagu Balanced Scorecard. Vanasti oli pidevalt firmades kasutusel igasuguseid süsteeme - 20 võtit, 360 kraadi tagasiside. Siis nüüd on sellist vähe - moeasja enam polegi. Vanad asjad on kasutuses, aga uut asja pole väga. See kehtib nii selle kohta, mis on mujal ja ka mitte Eestis (rahvusvahelise kogemusega juht).

Juhtimistööriistade puhul kehtib ka see, mis mujal turunduses - on olemas nii brändiarmastus kui asi, mille nimetus on "no-brand". Kunagi oli moevool - et brändid on olulised. Nüüd on tekkinud vastaspool - "no-brand" on tähtis. Seetõttu on firmad paradoksaalses olukorras - investeeritakse küll brändi, aga vool on no-brand (Eesti suurfirma juht).

Kui uurisime vastest sellele küsimusele süvendatult, siis selgus, et juhtimistööriistadest olid ettevõtted minevikus kõige enam kasutanud võrdlust parimaga, kliendisuhete juhtimist ja väärtuspõhist juhtimist. Viimase nelja aasta jooksul olid ettevõtted kõige enam kasutanud võrdlust parimaga, õppivat organisatsiooni ja väärtuspõhist juhtimist. Tulevikus kavatsetakse kasutama hakata juhtimis-coachingút, kliendisuhete juhtimist ja terviklikku kvaliteedijuhtimist.


29

Ei ole kunagi kasutanud

Oleme minevikus kasutanud

Sh viimase nelja aasta jooksul

Kavatseme kasutama hakata

Õppiv organisatsioon 159 44.7% 34 9.6% 161 45.2% 36 10.1%

Isejuhtivad meeskonnad

188 52.8% 30 8.4% 134 37.6% 22 6.2%

Tarneahela juhtimine 256 71.9% 20 5.6% 75 21.1% 17 4.8%

Terviklik kvaliteedijuhtimine

153 43.0% 30 8.4% 154 43.3% 48 13.5%

Äriprotsesside ümberkorraldamine

154 43.3% 29 8.1% 152 42.7% 39 11.0%

Võrdlus parimaga 121 34.0% 59 16.6% 175 49.2% 36 10.1%

Kliendisuhete juhtimine

149 41.9% 42 11.8% 151 42.4% 51 14.3%

Väärtuspõhine juhtimine

146 41.0% 40 11.2% 157 44.1% 45 12.6%

Tasakaalus tulemuskaart

234 65.7% 33 9.3% 67 18.8% 39 11.0%

Juhtimis-coaching 196 55.1% 26 7.3% 103 28.9% 53 14.9%

Korrelatsiooni analüüs näitab, et suurtes ettevõtetes kasutati enam õppivat organisatsiooni, äriprotsesside ümberkorraldamist, võrdlust parimaga, väärtuspõhist juhtimist, kliendisuhete juhtimist ja terviklikku kvaliteedijuhtimist. Viimast kasutati rohkem tootmisorganisatsioonides.

Millistes valdkondades on kasutanud väliseid konsultante või koolitajaid?

Väliseid konsultante, mentoreid, coache või koolitajaid on kasutatud eri valdkondade juhtimises, meeskonna motivatsiooni arendamisel, kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamisel, tootearenduses,

juriidilistes küsimustes. Osad ettevõtted on üritanud ise hakkama saada, aga seda pigem nende väiksuse tõttu.

"Me ei ole neid kasutanud, küll aga räägime omavahel analoogsete ettevõtete juhtidega. Pidevalt konsulteerime, räägime turust, tänu millele me saame aimu kuhu poole turg liigub ja seda võib ka pidada kaudseks coachingúks või teadmiste kogumiseks." (Intervjuu, Ehitussektor)

0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%

Kas Teie organisatsioonis on kasutatud järgmist juhtimismeetodit? (%)

Ei ole kunagi kasutanud Oleme minevikus kasutanud

Oleme kasutanud viimase nelja aasta jooksul Kavatseme kasutama hakata


30

Missugustel koolitustel olete ise käinud ja kuhu saatnud teisi juhte?

Intervjuude käigus tunnistasid mitmed juhid et need ise viimasel ajal ei ole koolitustel käinud, küll aga on saatnud ettevõtte keskastme juhte nii juhtimisalastele koolitustele kui ka tehnilistele koolitustele.

"Meie enamus keskastme juhte on kasvanud spetsialistidest. Väga head spetsialistid vajavad juhtimise alal abi ja nõu, eriti keskastme juhiks saamise hetkel. Meil on välja kujunenud programm, et kõik keskastme juhid käivad läbi ühe ja sama keskastme juhi pädevus- koolituse." (Intervjuu, Autode jaemüük ja teenindus)

Juhid tegelevad küll palju enese koolitamisega, kuid käivad siiski end harimas laiemat majandust peegeldavates foorumites ja vestlusringides ning erinevatel finants- ja juhtimiskonverentsidel.

Viimase viie aasta jooksul on märkimisväärselt kasvanud Eesti juhtide osalemine tippülikoolide programmides. Eriti just Eestis paiknevad suurfirmad on saatnud hulgaliselt oma juhte kõigilt tasanditelt õppima tippülikoolidesse, mille populaarsusedetabeli tipus on pigem Euroopas asetsevad koolides osalejaid ja (E)MBA ja täiendõppe programmide lõpetanuid on perioodil 2010-2015 tekkinud märkimisväärne hulk.

Lisaks juba levinud valikutele Skandinaaviamaades (Copenhagen Business School, Stockholm School of Economics, BI Norway, Aalto University, Aarhus University ja Hanken, mille iga äriprogrammi lõpetajate nimekirjas on ca 30-60 Eestis tegutsevat inimest) on valikusse sattunud maailma tipp-programmid äri ja juhtimise vallas: INSEAD (LinkedIn põhjal: 39 Eestis tegutsevat inimest), LSE - London School of Economics (34 Eestis tegutsevat inimest), London Business School (17 Eestis tegutsevat inimest), IMD (12 Eestis tegutsevat inimest), University of St.Gallen (7 Eestis tegutsevat inimest) ja IESE (6 Eestis tegutsevat inimest).

Keeruline on küll ilma põhjalikuma süvenemiseta hinnata, et kui mitmed neist on juhid. Ilmselt nii põhjamaade ülikoolide kui ka London School of Economics ridades õppinute seas on üksjagu neid, kes tegutsevad täna spetsialistidena. Samas INSEAD, LBS, IMD, IESE ja St.Gallen on põhiasjalikult juhtimise õpetamisele spetsialiseeritud äriülikoolid, milles võetakse enamasti õppima juhte.

Loomulikult ei saa eeldada, et kõik nimetatud ülikoolides õppinud inimesed on läbinud täiemahulise stuudiumi. Mitmetel puhkudel on tegemist ka lühemate tippjuhtidele suunatud programmidega, mille raames on 1-4 nädala jooksul läbi käidud mõningaid juhtimisteemasid.

Missuguse hinnangu annate koostööle konsultantide ja koolitajatega?

Koostööle konsultantide ja koolitajatega anti enamjaolt positiivse hinnangu. Vaid 2 erivaldkondades tegutsevat ettevõtet ei jäänud saadud teenustega rahule, kuna nende arvates enamusel puudub reaalne kogemus ja, et tegemist on teoreetikutega.

"Nende panused on olulise lisaväärtuseta, sest pikas perspektiivis saab inimest arendada ja muuta inimene ise, seda ei saa teha väljast poolt. Koolitused ei suuda määrata inimeste põhiolemust ja isiklikku võimekust täita konkreetsele tööpositsioonile püstitatud ülesandeid." (Intervjuu, Plastikpakendijäätmete taaskasutusse võtmine ning plastikust ehitusmaterjalide tootmine)

Missugust konsultatsiooni või koolitust veel vajaks/ostaks/telliks?

Konsultatsiooni või koolituse vajadused hõlmasid erinevaid juhtimise suundi (mitmed ettevõtted tõid välja seda, et nad oleksid väga huvitatud coachingú alasest koolitusest), pädevuskoolitusi, klienditeenindust, tööpsühholoogiat, suhtlemiskoolitust, juriidilist konsultatsiooni, et töötajad oskaks erinevates olukordades käituda (näiteks lepingulistes vaidlustes). Üks ettevõte tõi välja seda, et kui oleks piiramatud ressursid, siis sooviks saada koolitust teemal: "Kuidas eristada olulist ebaolulisest.”

Vaid üks firma ütles, et käesoleval hetkel tungiv vajadus koolituste või konsultatsioonide järele puudub.


31

"Vastavalt vajadusele, kui tekib mingis valdkonnas soov või vajadus teadmiste või oskuste täiendamiseks, siis leiame vastavad koolituse või konsultatsioonipakkujad, kes neid vajadusi rahuldada suudavad. " (Intervjuu, Ehitusmaterjalide tootmine, liiva kaevandamine)

Missugused juhtimisalased tegevused aitaksid teie arvates kõige rohkem kaasa tulemuste parandamisele?

Kõige rohkem räägiti õigete inimeste valikust, meeskonna kaasamisest, osakondade vahelise koostöö ja meeskonnatöö parendamisest, inimeste julgustamisest, delegeerimisest, eesmärkidest, laiapõhjalisemast suhtlusest.

"Ma arvan, et kõige suurem ülesanne on inimestega tegeleda, kuna meeskond on see, kes reaalselt asju loovad, mistõttu õhkkonna loomine on inimeste juhtimise suurim ülesanne ja suurimaid töid. Et tekiks usaldus ja julgetakse suhelda kui on abi vaja ja samas julgetaks olla loov. Loovus peab, jah, säilima." (Intervjuu, Jae- ja kinnisvara arendus)

"Kõige olulisem tegevus on delegeerimine. Delegeerimine pole tegelikult midagi muud, kui jällegi selline suurem kaasatus ja inimesele võimaluse andmine millegi eest ise rohkem vastutada. See sõltub kindlasti ka sellest, missuguses faasis üksus või ettevõte on. Palju sõltub meeskonnast. Vastutust ei saa anda, vastutuse peab võtma – pead nägema, et inimene on valmis vastutust võtma." (Intervjuu, Finants- ja pangandus)

"Esimene on ikka eesmärgid. Kui eesmärgid on püstitatud, siis tuleb mõelda valmis, mis on alameesmärgid ja kuidas neid saavutada. Ja seal on juba kõik ooper, et sul on õiged inimesed, õiged spetsialistid, on meeskonnana toimivad ja et siis kliendisuhteid ära ei riku. Aga kõik algab eesmärgist." (Intervjuu, Sõiduautode ja tarbesõidukite ning nende varuosade ja tarvikute müük ning sõidukite hooldus ja remont)

Kust olete ise saanud juhtimisalast tuge (võib täpsustada – vastav kirjandus, perioodika, suhtlemine teiste juhtidega vms).

Absoluutne enamus juhte pidas väga oluliseks juhtimisalaseks toeks suhtlemist ja kogemuste vahetamist teiste juhtidega. Elukogemust ja praktikat peeti samuti väga tähtsaks. Kirjandusest mainiti kõige rohkem Direktori ajakirja. ˇ

Sisuliselt olematuks on muutunud eesti keeles ilmunud juhtimisraamatute lugemine. Enamasti loetakse olulisemaid raamatuid otse inglise keeles. Lisaks hoitakse ennast kursis juhtimisalaste blogide lugemisega. Suuremates ettevõtetes on palju neid, kes loevad perioodikast Harvard Business Review'd.

2.5. Organiseerimine ja töökorraldus

Organisatsiooni struktuur

Firma ülesehitus sõltub siiski valdkonnast, milles ettevõte tegutseb. Enamus ettevõtteid on üles ehitatud vastavalt valdkondadele. Nii on loodud osakonnad ja meeskonnad.

Struktuuri muutmine toimub ettevõtetes vastavalt vajadusele, mida tehakse kas töö efektiivsemaks muutmise eesmärgil (olgu need protsessid või personal), seoses uue juhi tuleku, firma omaniku muutuse või uue üksuse loomisega. Ollakse arvamusel, et kui muudatus tehakse, siis tuleb sellele anda vähemalt aasta aega et näha, kas see töötab.

"Organisatsiooni struktuuri muudame vastavalt vajadusele. Meil on kokku 450 inimest, need jagunevad 14ks ettevõtteks. Muudatused on peamiselt väiksemad muudatused, mida tehakse 1-2 korda aastas ja neid tehakse töö efektiivsemaks muutmise eesmärgil. Suuremaid struktuuri muutusi ei ole teinud viimase 10 aasta jooksul." (Intervjuu, Autode jaemüük ja teenindus)


32

"Teatud funktsioonide ümbertõstmine toimub igal aastal; kasumi jm tõttu." (Intervjuu, Ehitusmaterjalide jae- ja hulgikaubandus (peamiselt eri liiki põrandakattematerjalid)

Millised protsessid toimivad teie firmas kirja panduna, millised toimivad suusõnaliselt?

Valdav enamus ettevõtetest tõid välja, et peamised toimimisprotsessid, mis moodustavad raamistiku ettevõtte jaoks on kirja pandud. Eriti palju protsesse on kirja pandud nendes ettevõtetes, kes on ISO sertifitseeritud, kus protsessid peavadki olema päris hästi ära kirjeldatud.

"Kirja panduna kõik põhilised üldised asjad, mis ühte organisatsiooni tööalaselt raamistikuga peaksid piiritlema. Meil on töösisekorraeeskirjad, ametijuhendid, asjaajamise kord." (Intervjuu, Õigusteenuste osutamine)

"Kirja pandud protsesside juures võiks loetleda järgnevaid: tootmisprotsessid, kvaliteedi ja mõõtmistegevustega seonduvad protsessid, juhtimissüsteemiga seonduvad protsessid ja protseduurid (nt. dokumendiohje, mittevastavused ja reklamatsioonid, erinevad juhendid tegevuste läbiviimiseks jne)." (Intervjuu, Ehitusmaterjalide tootmine, liiva kaevandamine.)

Suusõnalised kokkulepped jäävad üldjuhul toimimisprotsesside väliste asjade korraldamiseks.

"Kirjas on suured ametist lähtuvad prioriteedid, küll aga ei ole kirjas, kes korraldab näiteks ettevõtte sünnipäeva." (Intervjuu, Jae- ja kinnisvara arendus)

Väiksemates firmades on kirjapandud protsesse oluliselt vähem kui suuremates, paljud asjad toimivad kokkulepete alusel, põhiväärtustele põhinedes.

Kui detailselt on teil seatud eesmärgid organisatsiooni terviku, vahepealsete astmete ja üksikute töötajate tasandil?

Peaaegu kõikidel ettevõtetel on eesmärgid seatud üsna detailselt, kõik vahepealsed tasandid on kaetud ja osakondade kaupa on ka igal osakonnal enda kindel eesmärk.

"Eesmärgid on seatud detailselt. Igal töötajal oma tegevus ja arenguplaan; organisatsiooni eri osadel ja ka tervel organisatsioonil on sarnased plaanid; kõik plaanid on kirjutatud eesmärkidest tulenevalt mõnikord on need üldiselt kirjeldatud." (Intervjuu, Ehitusmaterjalide jae- ja hulgikaubandus (peamiselt eri liiki põrandakattematerjalid)

"Me jälgime suures plaanis sellist balanced scorecardí metoodikat. Mitte küll väga täht-tähelt, aga siiski meie eesmärkide ülesehitus on selline, et meil on finantsmõõde, kliendimõõde, protsesside mõõde ja siis arengu ja inimeste mõõde ja me üritame seal vaadata nii tulemusnäitajaid kui tegevusnäitajaid, ehk siis need, mis on mingi asja lõppresultaat. Vaatame teisipidi ka neid näitajaid, mis on vajalikud tegevustena, et lõpptulemusteni jõuda. Seega võrdlemisi detailselt, võib vist öelda." (Intervjuu, Telekommunikatsioon)

Osad ettevõtted aga tunnistasid, et eesmärkide detailsuses on kõvasti arenguruumi.

"Seda ma pean enda puuduseks, et meil sellist selget struktuurilist lähenemist ei ole hetkel ettevõttes." (Intervjuu, Ehitussektor)

Millised on peamised mõõdikud, mille täitmist kontrollitakse? Kui sageli seda tehakse?

Küsitlenute hinnangul kasutatakse peamiselt finantsmõõdikuid ja konkreetseid numbrilisi mõõdikuid,

tulenevalt eelarvetest, mida vaadatakse üle enamasti kord kvartalis. Paljudes firmades viiakse läbi ka kliendi rahulolu uuring, mida üldjuhul viiakse läbi kord aastas. Üks Ehitussektoris tegutsev ettevõte pööras erilist tähelepanu ajale kui peamisele mõõdikule, mille täitmist kontrollitakse.


33

"Peamine mõõdik on ikkagi aeg, kas inimene tuleb oma tööülesannetega etteantud aja jooksul toime. See näitab inimese puhul kohusetunnet, ta suudab vastutada oma valdkonna eest. Aeg on jah meil põhiline kriteerium." (Intervjuu, Ehitussektor)

2.6. Värbamine ja tiimi moodustamine

Millest lähtudes kujundate oma meeskonda (juhtkonna tasandil)?

Meeskonda kujundamisel arvestatakse mitmete teguritega, mille seas on näiteks soov panustada ja võime luua ettevõttele väärtust, ausus, oskused, kogemused, korrektsus, lojaalsus, otsustuskiirus ja –julgus. Oluliseks peetakse ka sobivust nende inimestega, kellega inimene peab koos töötama.

"Meeskonda kujundatakse eelkõige lähtuvalt inimeste sobivusest, väärtustest, isikuomadustest, kompetentsidest ja teadmistest." (Intervjuu, Ehitusmaterjalide jae- ja hulgikaubandus (peamiselt eri liiki põrandakattematerjalid)

"Kogemuste põhjal võib mõne näite tuua, millised väärtused ja omadused on minu ametiajal oluliseks kujunenud: näiteks energilisus, soov ennast tõestada, iseseisvus, mingil määral tulemustele orienteeritud, analüütiline mõtlemine, eetiline käitumine, oskus töötada meeskonnas või just vastupidi iseseisvalt, initsiatiivi omamine jne." (Intervjuu, Ehitusmaterjalide tootmine, liiva kaevandamine)

Mitmetest intervjuudest jooksis läbi see, et ettevõtte väärtused peavad töötajate isiklike väärtustega kokku sobima.

"Kõige tähtsam on inimese maailmavaade ja silmaring – kas tema nägemus elust ja tööst ühtib meie ettevõtte põhieesmärkide ja olemusega. Kui see ühtib, siis sellel inimesel on lootust meie tööle tulla, kui need geneetilised eeldused on erinevad, siis ta kahjuks meie meeskonda ei sobi." (Intervjuu, Autode jaemüük ja teenindus)

Samas arvati, et on hea kui inimene kannab ka teisi väärtusi, mis rikastavad organisatsiooni.

"Erinevused rikastavad. Inimesed meeskonnas peavad olema erinevad, see tagab selle tasakaalu – kõik ei saa olla väga kärsitud, peab olema ka rahulikumaid. Kõik ei saa olla ka väga loovad, peab olema selliseid kes rutiini taluvad ja on analüütilise mõtlemisega." (Intervjuu, Finants- ja pangandus)

Kõrgelt hinnati ka töötajate soovi edasi arenemiseks ja enda täiustamiseks.

"Üks on see, et see inimene peab olema professionaalne või isegi veelgi parem, tal peab olema nälg iseenda professionaalseks arenguks ja enda täiustamiseks. Ta peab tahtma paremaks saada. Mulle meeldib see ütlus, et ära võta seda, kes on parim, vaid see, kes tahab parimaks saada. Sul peab olema mingi draiv ja ikkagi ka meeldima, siis see on hea kombinatsioon." (Intervjuu, Finantssektor)

2.7. Mõjutamine ja motiveerimine

Hinnake palun järgmiste tegurite tähtsust Teie ettevõtte töötajate tööhuvi (motivatsiooni) mõjutajatena

2010. aastal motiveeris töötajaid enim juhtkonna usaldusväärsus, millele järgnes töötajate väärtustamine ettevõtte poolt ja ettevõtte hea maine. 2015. Aastal ettevõtte hea maine enam esikolmikusse ei mahtunud. Töötajaid motiveeris kõige enam see, kui ettevõte neid väärtustab. Sellele järgnesid avatud pingevaba tööõhkkond ja juhtkonna usaldusväärsus. Töötajaid motiveerib kõige enam see, kui ettevõte neid väärtustab. Sellele järgnevad avatud pingevaba tööõhkkond ja juhtkonna usaldusväärsus. Sellele omakorda töökoha stabiilsus.


34

Tootmisettevõtete motivaatorite järjekorras töötajate väärtustamise järel juhtkonna usaldusväärsus ning seejärel ettevõtte hoolimine oma töötajatest rasketel aegadel. Kõige vähem motiveerib teenindusettevõtete töötajaid võimalus karjääriks välismaal. Tootmisettevõtetes oli vähimaks motivaatoriks arendav-coachìv juhtimiskultuur. Korrelatsiooni analüüs näitab, et suurtes ettevõtetes mõjutab motivatsiooni enam arendav-coachívat juhtimiskultuur, ettevõtte edukus omal alal ja konkurentsivõimeline palk. Väikestes motiveerib enam paindlik tööaja kasutus. Teenindusettevõtetes oli arendav-coachív juhtimiskultuur tootmisettevõtetest enam levinud. Klasteranalüüsi tulemusel jagunesid motivaatorid kahte rühma: arenguteguriteks ning hoolivus- ja stabiilsuseteguriteks.

2015 (10-…

töötajat) 2010

m SD m SD Ettevõte väärtustab oma töötajaid 4.56 .666 4.29 0.742 Avatud, pingevaba tööõhkkond 4.51 .661 4.18 0.876 Konkurentsivõimeline palk 4.27 .787 4.14 0.848 Huvitav ja vaheldusrikas töö 3.94 .934 3.95 0.939 Usaldusväärne juhtkond 4.44 .711 4.34 0.794 Stabiilne töökoht 4.42 .716 4.4 0.765 Ettevõte hoolib töötajatest rasketel aegadel 4.13 .861 4.08 0.934 Head karjäärivõimalused 3.08 1.086 3.39 1.065 Mitmekülgsed arengu- ja koolitusvõimalused 3.37 1.125 3.46 1.014 Paindlik tööaja korraldus 3.50 1.128 3.37 1.155 Ettevõtte edukus oma tegevusalal 3.91 .978 4.08 0.86 Ettevõtte hea maine 4.22 .828 4.24 0.855 Arenev tegevusala 3.32 1.085 3.7 0.969 Ettevõtte väärtuste kattuvus töötaja väärtustega 3.70 1.092 3.75 0.924 Eesmärkide täitmisest sõltuv tulemustasu 3.55 1.231 3.85 1.135 Atraktiivne lisasoodustuste pakett 2.88 1.215 3.07 1.2 Ettevõtte sotsiaalne aktiivsus, heategevus 2.48 1.114 2.65 1.109 Võimalused karjääriks välismaal 2.00 1.126 2.3 1.274 Arendav-coachív juhtimiskultuur 2.71 1.325

4.5

3

4.5

0

4.1

2

3.9

9 4.4

4

4.4

3

4.1

3

2.9

7

3.2

1 3.6

5

3.8

8

4.2

3

3.3

4 3.7

6

3.5

0

2.8

1

2.4

9

1.9

4 2.5

7

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Hinnake palun järgmiste tegurite tähtsust?


35

Arengutegurid Hoolivus- ja stabiilsusetegurid Head karjäärivõimalused

Mitmekülgsed arengu- ja koolitusvõimalused Arenev tegevusala

Ettevõtte väärtuste kattuvus töötaja väärtustega Eesmärkide täitmisest sõltuv tulemustasu

Atraktiivne lisasoodustuste pakett Ettevõtte sotsiaalne aktiivsus, heategevus

Arendav-coachív juhtimiskultuur

Ettevõte väärtustab oma töötajaid Avatud, pingevaba tööõhkkond

Konkurentsivõimeline palk Huvitav ja vaheldusrikas töö

Usaldusväärne juhtkond Stabiilne töökoht

Ettevõte hoolib töötajatest rasketel aegadel Paindlik tööaja korraldus

Ettevõtte edukus oma tegevusalal Ettevõtte hea maine

Millisel moel motiveeritakse teil töötajaid? Kas mõõdikud on kuidagi seotud ka motivatsioonisüsteemiga?

Töötajate motiveerimiseks kasutatakse erinevaid rahalisi ja mitterahalisi vahendeid. Mitterahaliste motiveerimisvahenditena kasutatakse ettevõtte team buildingú üritusi (nt. spordiüritusi, ettevõtte suve- ja talvepäevi), sõnaga motiveerimist, s.h. töötajatega suhtlemist ja rääkimist, murede ära kuulamist ja tagasiside andmast, võimaldatakse liikuda organisatsioonis ühelt astmelt teisele ja käia koolitustel.

"Inimlik lähenemine peab olema ja kui see ära kaotada, siis ei tulda ka tööandjale enam vastu nt. ületunni või nädalavahetusel töötamise osas. Panustame heale ja meeldivale õhkkonnale ja töökeskkonnale, kus on inimestel meeldiv tööd teha." (Intervjuu, Ehitusmaterjalide tootmine, liiva kaevandamine.)

Rahaliste motiveerimisvahenditena nimetati palganumbrite ülevaatamist ja võimalusel nende kergitamist, erinevaid preemiaid, tulemustasu, tunnustasu maksmist tööjuubeli ehk staaži ja isikliku juubeli täitumise puhul makstavat tasu, parkimise võimaldamist kesklinnas jmt.

"Ma usun, et kokkuvõttes on meil töötajatele päris vinge motivatsioonipakett. Uusi inimesi värvates tuleb see ikka ja jälle välja. Meie valikurohkus ja põhiteemad, mis meie kompensatsioonipaketis sisalduvad, neid ei pea me sugugi häbenema. Lihtne näide on nt parkimine – võimaldame pooltele töötajatele kesklinnas parkimist, mida nad saavad nädalavahetuselt kasutada ka oma isiklikuks otstarbeks. Enamik kesklinnas asuvaid tööandjaid sellist võimalust ei paku." (Intervjuu, Audiitor- ja nõustamisteenused)

2.8. Info edastamine

Kvalitatiivses uuringus käsitles juhtimise kommunikatiivset aspekti kolm küsimust:

Kuidas jõuab informatsioon ettevõtte plaanide ja tegevuskavade kohta töötajateni? Mis on teie organisatsioonis sisekommunikatsiooni funktsioonid? Millise teabe edastamist peate organisatsioonis kõige olulisemaks?

Küsimustest esimene aitab selgitada protsessi, st milliseid teabeedastamisviise rakendatakse. Tulemuste analüüsimine võimaldab selgitada, millist juhtimisstiili kasutatakse ning kas olulisemaks peetakse töötajaskonna kaasamist ja eesmärkide ning protsesside selgitamist või töötajaskonna tagasisidestamata informeerimist. Eri stiilidest sõltub see, kui efektiivne on infoliikumine organisatsioonis.

Teine küsimus aitab selgitada, milles juhid näevad sisekommunikatsiooni pakutavaid võimalusi. Taustaks on taaskord see, kas töötajaskonda peetakse vajalikuks kaasata otsustusprotsessidesse ning aidata neil mõista tervikpilti ja oma rolli selles, või nähakse olulisust ainult info edastamises.


36

Põhimõtteline vahe on selles, et esimese lähenemisviisi puhul luuakse arusaamist ja teise puhul süsteemitut, sidestamata ja eesmärgistamata teadmist.

Kolmas küsimus aitab mõista, kas juhul, kui sisekommunikatsiooni strateegilist funktsiooni mõistetakse tänapäevaste juhtimis- ja kommunikatsiooniteooriate valguses õigesti, st sisekommunikatsiooni käsitatakse kui kaasavat ja arusaamist loovat juhtimisfunktsiooni, siis kas operatiivjuhtimise tasandil edastatakse selle funktsiooni täitmiseks vajalikku teavet.

Kuidas jõuab informatsioon ettevõtte plaanide ja tegevuskavade kohta töötajateni?

Esimese kommunikatsioonivaldkonda käsitleva küsimuse põhjal saab järeldada, et kuigi on olemas teatud ühisosa, on juhtide arusaamas infoedastusviiside valiku kohta siiski selged erinevused sõltuvalt sellest, kui suurt ettevõtet juhitakse.

Esimene ühine joon on see, et teadetetahvli kasutamist ei peeta enam kuigi otstarbekaks sõltumata sellest, kui suure organisatsiooniga on tegemist (m=1,92). Kõigi ettevõtete suurusvahemike jaoks oli tegemist kõige vähemlevinud infoedastuskanaliga. Tegemist on hea näitajaga, sest kõigist väljapakutud infoedastuskanalitest on teadetetahvel kõige passiivsem: see eeldab, et inimene ise tuleb füüsiliselt info juurde kohale, tutvub sellega ning mõistes, et tal oleks vaja lisateavet, suudab ise otsustada, kellelt ja mis vormis seda küsida ning tõepoolest pöördubki õigel viisil õigel ajal õige inimese poole, et õiget lisateavet saada. Sellises ahelas on liiga palju võimalusi vea tekkeks, järelikult on teadetetahvel ebaefektiivne infoedastuskanal.

Teiseks ühiseks jooneks on nii mitteformaalse vahetu juhi ja töötajaskonna vahelise suhtluse (m=3,81) kui mitteformaalse juhtkonna ja töötajate vahelise suhtluse (m=3,76) kõrge väärtustamine. Ettevõtetes suurusega kuni 49 töötajat on emb-kumb neist kahest kõige olulisem info edastamise viis. See näitab, et lisaks formaalsele tööalasele suhtlusele on olulised ka inimsuhted ning seeläbi meeskonna loomine, mis on oluline töötajaskonna kaasamiseks, motiveerimiseks ja efektiivseks toimimiseks organisatsiooni eesmärkide saavutamisel.

Kolmandaks ühiseks jooneks on e-posti kasutamise keskmine olulisus (m=3,05), kusjuures vaid 1-5 töötajaga ettevõtete puhul mahub selle kanali kasutamine kasutatavate kanalite esikolmikusse. Kõigi ettevõtete puhul on olulisem mitteformaalne suhtlus, enam kui peetakse olulisemaks ka koosolekuid ning enam kui 250 töötajaga organisatsioonide puhul lisaks koolitusi ja sisevõrku.

Suhtumises koosolekutesse, koolitustesse ja sisevõrku kui infoedastuskanalitesse ilmnevadki kõige selgemad erinevused eri suuruses ettevõtete vahel. Kõigi nende puhul on otsene seos ettevõtte suuruse ja juhi antud hinnangu vahel. 1-5 töötajaga ettevõtetes sisevõrku arusaadavatel põhjustel praktiliselt ei kasutata (m=1,59), kuid 250 ja enama töötajaga ettevõtetes on see koosolekute ja üldkoosolekute järel kolmandal kohal (m=3,82). Samuti muutub koolituste olulisus sõltuvalt ettevõtte

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

E-mail Ettevõttesiseneintranet

(sisevõrk)

Koolitused Mitteformaalnesuhtlus

juhtkonna jatöötajate vahel

Teadetetahvel Vahetu juhi jatöötajatevaheline

mitteformaalnesuhtlus

Üksustekoosolekud

Üldkoosolek



37

suurusest (m=2,13 kuni m=3,79), kuid ei mahu ühegi suurusklassi ettevõtete puhul kolme kõige populaarsema hulka.

Korrelatsioonianalüüs näitab, et teenindusettevõtetes kasutatakse info edastamiseks töötajatele tootmisettevõtetest enam üldkoosolekut ja e-maili. Suuremates ettevõtetes kasutatakse enam ettevõttesisest intranet’i, üksuste koosolekuid, üldkoosolekut, koolitusi ja teadetetahvlit. Korrelatsioonianalüüs näitab, et väiksemates ettevõtetes on organisatsiooni sisekommunikatsioon rohkem juhatuse liikmete pädevuses, suuremates on selleks eraldi ametikohad: avalike suhete juht ja sisekommunikatsiooni juht, kuid sageli on selleks ka personalijuht.

Kõige selgem on vahe eri suuruses organisatsioonide vahel on üksuste koosolekute juures, kus kuni üheksa inimese suuruste ettevõtete puhul on m väärtus alla kahe, kuni 49 töötajaga ettevõtete puhul m=3,52, kuid suuremata ettevõtete puhul on väärtus selgelt üle nelja, 250 ja enama töötajaga ettevõtete puhul lausa m=4,71. Sarnane seos on üldkoosolekute puhul, 1-9 töötajaga organisatsioonide puhul m<3, 10-49 töötaja puhul m=3,60 ja suuremate organisatsioonide puhul läheneb m väärtus neljale. See näitab, et suuremate organisatsioonide puhul kulub märkimisväärne osa info edastamiseks, hankimiseks ja mõtestamiseks kuluvast ajast koosolekutel. Sellise lähenemise efektiivsust on oluline kaaluda, sest erinevalt teistest infoedastuskanalitest on koosolek kõige paindumatum seoses osalejate ajakasutusega. Tugevuseks on see, et need, kes peavad info vahetult kätte saama, on ühel ja samal ajahetkel selles inforuumis sees. Nõrkuseks on see, et suuremate organisatsioonide ja/või hõivatumate inimeste korral on raske leida kõigile sobivat aega ning võib juhtuda, et koosolekul peavad täies pikkuses osalema ka need inimesed, keda puudutab vaid osa käsitletavatest teemadest. Nende jaoks on tegemist ebaotstarbeka ajakasutusega.

Kokkuvõtlikult võib selle küsimuse põhjal järeldada, et Eesti ettevõtete juhid väärtustavad info edastamisel peamiselt vahetuid kanaleid, sõltuvalt organisatsiooni suurusest on nendeks kas mitteformaalset suhtlust võimaldavad viisid või koosolekud. Koosolekute põhjal sõltub nende efektiivsus sellest, kas koosolek on sisuliselt ette valmistatud, sellel osalevad kõik vajalikud töötajad ning loodud on õhkkond, kus arutelu toimub kõige tõhusamal viisil sõltuvalt koosoleku tüübist.


2015 (10-… töötajat)

2010

m SD m SD E-mail 3.18 1.572 3.38 1.455 Ettevõttesisene intranet (sisevõrk) 2.54 1.688 3.02 1.66 Koolitused 2.90 1.410 3.07 1.3 Mitteformaalne suhtlus juhtkonna ja töötajate vahel 3.80 1.174 3.77 1.102 Teadete tahvel 2.25 1.397 2.51 1.433 Vahetu juhi ja töötajate vaheline mitteformaalne suhtlus 3.75 1.197 4.01 0.989 Üksuste koosolekud 3.86 1.338 4.01 1.267 Üldkoosolek 3.71 1.537 5.54 1.444

Intervjuude käigus selgus, et kõige tavalisemaks infojagamise formaadiks on koosolek. Üldiselt sõltub infoürituse formaat jagatava teabe detailsusest ja operatiivsusest.

"Meil on infopäevad. See on regulaarne, toimub kord kvartalis, selline ürituste sari. Seal me räägime uutest asjadest. Siis meil on intranet, siis meil on iganädalased juhtkonna koosolekud, mille protokoll on kõigile inimestele avalik. Sealt saadakse infot kätte. Ja siis on üks-ühele vestlemised ja muud koosolekud."

"Aga meil on siin iganädalased koosolekud, kus ma räägin kõik lahti, siis enamik inimesi saabki aru, miks me just nii seda teeme. Et kogu selle tausta lahti rääkimine on minu arvates oluline. Et võib-olla kindlasti kellelegi näib, et ma ei ole demokraatlik, aga oma arvates olen ma alati kõik eesmärgid lahti rääkinud ja siis meil on süsteem nii, et me teeme protokolli. Me ei saa maja seisma panna koosolekuks, ehk neljandik kõigist töötajatest käib seal. Aga protokoll saadetakse kõigile ja kui selle läbi loed, siis ma loodan, et on tagatud info levimine kõigini."


38

Tähtsuselt teiseks teabe edastamise viisiks on elektrooniliste võimaluste kasutamine. Üldjuhul on selleks kasutusel siseveeb.

"Siseveebi kaudu, otsene juht teavitab. Vahel ka dubleeritakse – otsene juht räägib kõigepealt ning seejärel lisatakse informatsioon siseveebi, et oleks kõigile kättesaadav."

Sotsiaalmeedia rakendamine sisekommunikatsioonis ei ole kuigi levinud, sellele viitas vaid kaks kahekümne viiest intervjueeritust.

"Oleneb kui tähtis uus info on. Infovahetus on meil alates individuaalselt kõigile rääkides, uus reeglistik, kuhu kõik panevad oma allkirjad, et on sellest teadlikud. Või kui lihtsam asi, siis viimasel ajal jagatakse näiteks Facebookis infot – kõik, kes näevad seda, annavad koheselt teada, et on informatsiooniga tutvunud."

Võimalus kasutada elektroonilisi suhtluskanaleid töötajate enesetunde tõstmiseks ja inimeste motiveerimiseks on vähelevinud, sellele viitas samuti vaid kaks inimest.

"Sellel aastal on uuendusena meil ka kvartaalne e-kiri minult kui firma juhilt. See on siis sisukam ja pikem e-mail, kus annan kvartaalse ülevaate sellest, mis meil on olulisemad edu edulood, süstimaks positiivust, nt suuremad kliendivõidud jmt."

Kõige otstarbekamaks kanaliks (3/5 vastanutest) peetakse silmast-silma suhtlust, kuigi samas tunnistatakse, et see võtab palju aega.

"Tähtsad teemad või sellised, mis tekitavad küsimusi, see info peaks olema viidud töötajani tema otsese juhi poolt. Siis ei ole siseveeb esimene lahendus – kui tahad et info inimeseni jõuaks, siis ainuke võimalus on läbi otseste juhtide ja otsesuhtluse. See pole küll efektiivne, võtab aega jne, aga tähtsad asjad peab ise rääkima ja tekkinud küsimustele vastama."

"Otsese ülemuse käest saadav info. Pooldan seda, et ükskõik millist infot saadame e-maili peale, ettevõtte siseveebi või füüsiliste teadete tahvlitele, ükski neist ei ole nii efektiivne."

"Siiski igasugused muudatused, ümberkorraldused – neid ei ole minu arvates õige hakata meili teel selgitama. Neid tuleb ikkagi selgitada suusõnaliselt, sellepärast et igaüks võib saada omamoodi aru. See tekitab asjatuid pingeid ja arusaamatusi ja siis nende pingete maandamiseks ning õige pildi loomiseks kulutad lõppkokkuvõttes ikkagi selle aja ära."

Alternatiivne arusaam on see, et tänapäeval piisab suure osa teemade puhul teabe elektroonilisest edastamisest ka e-posti või siseveebi vahendusel

"Kogu ettevõtet puudutav info puhul on kõige lihtsam lihtsalt meil saata plaksti kõigile inimestele korraga ja loota, et nad seda siis loevad ja pärast suudavad meenutada."

Valdav arusaam on siiski selline, kus vaid ühe kanali väljatoomist ei peeta piisavaks. Juhid on kursis arusaamaga, et infoedastusviisi otstarbekus sõltub edastava teabe liigist.

"Kõik kanalid peavad olema kasutuses, kogemuse põhjal. Mööda juhtimisahelat peab jõudma info töötajani. Inimesed ei ole alati kohal ja ei loe kõiki kirju, seega kõik kanalid peavad kasutuses olema, et info kohale jõuaks."

"Meil infoliikumine oli väga hea, sellega polnud mingit muret. Esimesel kohal olid koosolekud, teine naljaks... teisel kohal naljakalt oli info kolleegilt, kolmas olid mingisugused e-mailid. Meil päris tihti on see et - meiliaadress, kõik töötajad."

Telefoni teel suhtlemist alluvatega ei pea Eesti juhid enam kuigi oluliseks. Vaid kaks vastanut (mõlema puhul on tegemist staažika juhiga) tõid välja selle, et nad on alati telefonitsi kättesaadavad.

"Telefon on alati avatud ja pigem eelistan igapäevaseks operatiivseks suhtluseks seda kui e-mailide vahetamist. Eks see sõltub ka olukorrast. Oluline on kohene ja kiire info ja veelgi olulisem on, et ei liiguks vaid ilus info, vaid ka halvad uudised, et saaks probleemidega koheselt tegelema hakata."

Suhtlemist sotsiaalmeedia vahendusel või mitteformaalses õhkkonnas Eesti juhid spontaanselt olulise teabeedastusviisina välja ei too. Mõlema puhul tuli intervjuudest välja vaid üks mainimine.


39

"Tundub, et paberi peal allkiri, et kõik on sellega tutvunud, või Facebooki grupp, kus inimesed saavad ühes rühmas kõike reaalajas arutada."

"Eestlane ei ole selline, et paned ta saja inimese ette seisma ja ütled, et räägi. Selleks teeme selliseid väiksemates gruppides õhtusööke – kõik juhatuse liikmed käivad kaheksaste puntidega õhtustamas. Paneme kokku igast valdkonnast kedagi, mõned uuemad, mõned staažikamad töötajad. Lisaks sellele, et saame ühisema tunde ja selle loo, mis meid seob, ja meid kõnetab, on need kohtumised väga head ka infovahetuse mõttes. See on meie kommunikatsiooni parandanud, saame vahetult inimestega rääkida. Kontoris reaalselt ei jõua seda teha."

Mis on teie organisatsioonis sisekommunikatsiooni funktsioonid?

Sisekommunikatsiooni funktsioonide mõtestamisel tuleb lähtuda laiemast juhtimisraamistikust. Organisatsiooni juhtimine võib olla korraldatud kas hierarhiliselt või lähtuvalt mõnest muust struktuurist, mis käistab töötajaid vähem tootmissisendite ja rohkem aktiivsete mõtestatult panustajatena.

Kvantitatiivse uuringu tulemused näitavad, et ligi pool Eesti ettevõtete juhtidest peab sisekommunikatsiooni kõige olulisemaks funktsiooniks töötajate võimestamist, et nad mõistaksid ühiseid eesmärke ning oleksid valmis ise aktiivselt panustama. Selgelt kõige populaarsem vastusvariant oli „Ühisarusaama tekitamine organisatsiooni eesmärkidest ja nende saavutamise viisidest“, selle märkis esimese eelistusena 42,4% vastanud juhtidest. Sarnast mõtteviisi kannab ka vastusevariant „Töötajate kaasamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalike lahenduste leidmisse“, mille märkis esimese valikuna 6,5% vastanuist.

Võimestavale mõtteviisile vastandub hierarhiline ülevalt-alla kommunikatsioon, kus juhtkond otsustab, mida tuleb teha ning töötajaid teavitatakse nende ülesannetest. Sellise kommunikatsiooni puhul ei ole eesmärgiks mitte aktiivne arusaamine, vaid passiivne teadmine. 27,0% küsitlusele vastanud juhtidest märkis oma esimese eelistusena vastusevariandi „Juhtkonna otsuste ja korralduste edastamine töötajaskonnale“ ning 11,5% „Töötajate teavitamine nende ülesannetest“. Seega enam kui kolmandik Eesti juhtidest lähtub peamiselt teavitavast, mitte võimestavast juhtimispõhimõttest. Tänapäevase kommunikatsioonikäsituse kohaselt ei ole sisekommunikatsiooni selline mõtestamine otstarbekas. Kui inimene teab vaid seda, mida ja kuidas ta peab tegema, kuid ei mõista, miks ta peab seda tegema, on organisatsiooni edukaks toimimiseks vajalik väga efektiivne motiveerimissüsteem, et ületada vähesest mõtestatusest tingitud motivatsioonipuudust. Samuti on vajalik täiuslikum kvaliteedikontrollisüsteem, sest inimesed ei pruugi piisavalt mõista seda, kuidas nende töö tulem mõjutab teiste organisatsiooni liikmete tööd.

Puhta juhtimisotsustest ja ülesannetest teavitava sisekommunikatsiooni võimalikku negatiivset mõju aitab vähendada see, et olulisuselt teiseks vastusevariandiks on põhimõtteliselt sama vastajate arvuga (vastavalt 17,4% ja 17,1%) „Töötajatele selgitamine, kuidas nende ülesanded on seotud organisatsiooni eesmärkidega“ ja „Töötajate kaasamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalike lahenduste leidmisesse“. Populaarsuselt kolmas teine valik on ühisarusaama tekitamine organisatsiooni eesmärkidest (15,4%). Need arvud näitavad, et kuigi suur osa Eesti juhtidest peab sisekommunikatsiooni puhul kõige olulisemaks ülevalt alla juhtimisinfo saatmist, siis teisese ehk toetava funktsioonina nähakse siiski otsuste ja korralduste mõtestamist.

Tõhusalt toimiva organisatsiooni üheks eelduseks on selle liikmete aktiivsus. Seda aitab luua ja üleval hoida Eesti juhtide poolt välja pakutud olulisuselt kolmas sisekommunikatsiooni funktsioon, motiveerimine. Kõige populaarsem olulisuselt kolmas funktsioon on „Töötajate motiveerimine, et nad aktiivselt küsiksid oma töö tegemiseks vajalikku teavet ja edastaksid kolleegidele infot“ (22,2%) ning sellele järgneb „Töötajate motiveerimine enam pingutama oma ülesannete täitmisel“ (17,4%).

Välja joonistub muster, kus Eesti juhtide jaoks on sisekommunikatsiooni kõige olulisem funktsioon kas ühiselt mõtleva meeskonna tekitamine või juhtimisinfo edastamine, järgnevad konteksti selgitamine ja alt-üles informatsiooni liikumise tagamine ning kolmandal kohal on töötajate


40

motiveerimine, et nad ise oleksid kõigest vajalikust informeeritud ja panustaksid terviku toimimisse. Oluline on välja tuua, et kui juhid pole esimese valikuna välja toonud juhtkonna otsustest teavitamist, siis suure tõenäosusega ei ole see nende jaoks võtmetähtsusega teema – „Juhtkonna otsuste ja korralduste edastamine töötajaskonnale“ on teine või kolmas valik vastavalt vaid 10,4% või 10,1% vastanud juhtidest.

Millise teabe edastamist peate organisatsioonis kõige olulisemaks

Kõige olulisemaks pidas 29,2% vastanud juhtidest vastust „Igapäevaste tööülesannete kohta käiv teave“. See vastusevariant oli ka kõige populaarsem olulisuselt teine valik, selle tegi 18,5% vastanuist, ja populaarsuselt teine olulisuselt kolmas valik, mille tegi 13,5% vastanuist. Seega selge enamik, 61,2% vastanutest arvab, et igapäevastest tööülesannetest teavitamine on edastamist vajava teabe esikolmikus. Samas, eelmisele küsimusele vastates pidas ainult 32,9 protsenti ehk ligi kaks korda vähem Eesti juhtidest sisekommunikatsiooni kolme kõige olulisema funktsiooni hulka kuuluvaks „Töötajate teavitamist nende ülesannetest“.

Ühisarusaama tekitamise organisatsiooni eesmärkide saavutamise viisidest (kolme kõige olulisema sisekommunikatsiooni funktsiooni hulgas 64,0% Eesti juhtide arvates) kontrollküsimuse, „Organisatsiooni tegutsemispõhimõtete kohta käiv teave“, märkis esimese valikuna 25,6% vastanud juhtidest, kokku oli selle kolme esimese valiku hulgas ära märkinud 45,3% vastanuist. Tegutsemispõhimõtete kohta käiv teave oli seejuures alles populaarsuselt neljas valik olulisuselt teisel positsioonil ja kaheksas valik olulisuselt kolmandal positsioonil.

Vastuste kõrvutamisel tekib sellega vastuolu. Ligi kaks kolmandikku Eesti juhtidest arvab, et sisekommunikatsiooni üks olulisemaid funktsioone on ühisarusaama tekitamine, kuid alla poole leiab, et selle arusaama tekkimiseks vajaliku informatsiooni edastamine on oluline. Vaid kolmandik Eesti juhtidest leiab, et sisekommunikatsiooni üks olulisemaid funktsioone on töötajate teavitamine nende ülesannetest, kuid ligi kaks kolmandikku arvab, et igapäevaste tööülesannete kohta käiv info on üks olulisemaid, mida organisatsioonis peaks edastama.

Praktilisel tasandil seega rõhuasetus muutub. Kontseptuaalselt on Eesti juhid kursis sellega, et sisekommunikatsiooni kui juhtimistööriista on võimalik kasutada ja peaks kasutama ühisarusaama ja enesemotiveerimise tekitamiseks. Igapäevases juhtimises on kõige olulisemal kohal siiski tööülesannetega seonduv. Seda rõhuasetuse nihet näitab ka see, et kui sisekommunikatsiooni funktsioonide juures tõusis tähtsuselt kolmandaks teemavaldkonnaks töötajaskonna motiveerimine („Töötajate motiveerimine enam pingutama oma ülesannete täitmisel“ on esikolmikus 26,9% juhtidest), siis edastava info olulisuse tabelis on personalipoliitika kohta käiv teave ja organisatsiooni pakutavaid hüvesid puudutav teave kokku kõige olulisemad 0,6% vastanud juhtide meelest – mõlema puhul üks märkimine 356-st. Personalipoliitika kohta käiva teabe on kokku kolme olulisema valiku hulgas ära märkinud 7,6% juhtidest ja organisatsiooni pakutavate hüvede kohta käiva teabe 6,2% juhtidest. See näitab, et suur osa juhtidest ei ole enda jaoks mõtestanud, kuidas sisekommunikatsiooni kui juhtimistööriista kasutada. Mõistetakse, mida sellega võiks saavutada, kuid ei teadvustata, millist informatsiooni ja miks nende eesmärkide saavutamiseks edastada.

Oluline on siiski välja tuua, et need juhid, kes näevad sisekommunikatsiooni võimustava juhtimismeetmena, peavad suurema tõenäosusega oluliseks just organisatsiooni tegevuspõhimõtete kohta käiva teabe edastamist (35,8% seda tüüpi juhtidest) ja igapäevaste tööülesannete kohta käivat teavet peavad esmajärjekorras edastamisväärseks 21,2% nii vastanud juhtidest. Juhtkonna otsustest teavitamist kõige olulisemaks funktsiooniks pidavate juhtide hulgas ongi kõige enam neid, kelle esimene valik edastatavaks teabeks on igapäevaste tööülesannete kohta käiv.

Millised nõupidamised teil regulaarselt toimuvad ja mis on nende peamine eesmärk?

Nõupidamisi ja koosolekuid korraldavad Eesti juhid lähtuvalt sellest, millised on konkreetse ettevõtte ja selle üksuste vajadused. Kui koosolekul selget eesmärki ei nähta, siis seda ei peeta.

"Pole ise eriti suur koosolekute kokku kutsuja, sest suure seltskonnaga koos istumine on tegelikult ebaefektiivne juhtimise viis.”


41

"Nõupidamistel peab ikkagi mingi lisaväärtus olema, ei ole mõtet neid kokku kutsuda lihtsalt selleks, et öelda, et tegite head tööd."

"Koosolekud võivad ilma konkreetse kavata muutuda tulemuseta mõttevahetusteks. Minu hinnangul on vaja esmalt kokku koguda info, seda analüüsida ning siis võtta vastu otsus, millest kõiki inimesi teavitatakse. Abstraktse eesmärgiga koosolek on aja raiskamine."

Koosolekud on kasutusel peamiselt selleks, et välja töötada ja tutvustada edasisi plaane, olla kursis hetkeolukorraga ning mõista ja suunata organisatsiooni kui terviku tööd. Tavaline on iganädalane esmaspäevane koosolek, kus on koos eri tasandite juhid. Suuremates ettevõtetes lisanduvad nõukogu koosolekud, mis tavaliselt toimuvad kord kuus.

"Igal osakonnal ja äriüksusel on omad regulaarsed koosolekud, üks on infovahetusnõupidamine ja teine on õppimisnõupidamine kus tuuakse välja selle lühikese perioodi probleemid, mis on hästi, mis halvasti ja mida jätame, mida muudame ja lubadused, kes mida teeb. See käib igal tasandil, nii juhtkonnal kui äriüksusel kui igal meeskonnal."

"Juhtidel on juhtkonna koosolekud – igaüks esindab oma valdkonda, toob välja töötajate liikumise info, arengud ja kitsaskohad. Räägitakse tulemustest, riskide kontrollist. Kui äriarendusel on oma koosolek, siis räägivad mida järgmiseks tegema hakkavad. Töögruppide koosolekud, oma osakonna koosolekud, kaskaad – grupi tulemuste teavitamine."

Kas õupidamisi ka dokumenteeritakse kuidagi?

Nõupidamiste dokumenteerimine jaguneb kolmeks. 13 ettevõtet protokollivad oma koosolekud, 4 ettevõtet koostavad memo, 3 ettevõtet dokumenteerivad vastavalt vajadusele ning ülejäänud koosolekute tulemusi ei vormista. Ühes ettevõttes allkirjastavad protokolli kõik koosolekul osalejad, et igaüks oleks teadlik, kes mille eest vastutab.

"Jah, kõik siukesed koosolekud, kõik on dokumenteeritud. Isegi allpool need osakondade koosolekud, müügiosakond teeb oma koosoleku, teenindus teeb oma koosoleku, kõik on. Põhjus on see, et inimesed unustavad ära."

"Jah, vastavalt vajadusele, mitte üleliia palju kuid mõistlikul, sellisel määral, et saaks tuletada, mida lubati, mida tehti ja mida pidi saavutama. Dokumenteerimine ei ole eesmärk omaette."

"Kvartaalsete koosolekute dokumentatsioonina võib välja tuua PowerPoint esitluste slaidid, kus kõik oluline informatsioon on kajastatud.""

"Eriti mitte, kui vaid siis tähtsaid otsustega, firma siseselt üldiselt mitte, pigem memo stiilis, kes mida teeb ja mida kokku lepiti.”

"Protokollimine võiks kindlasti olla süsteemsem meil. See on puudus, mida me ise oleme tuvastanud ja teadvustanud, see võiks ja peaks muutuma paremaks meil."

Millise nfo edastamine on tippjuhtkonna vastutus?

Selle küsimuse puhul saab ülevaate anda ettevõtetest, kus tippjuhtkond on ametis. Vastanud on üksmeelel, et tippjuhtkonna vastutus on strateegilise info edastamine nii ettevõtte plaanide, nende täitmise, olulisemate otsuste ja muudatuste kohta.

"Kõik olulised sündmused, kõik olulised muudatused ettevõttes, ka kasulikud ja huvitavad uudised ja ettevõtteülesed teemad. Plaanid."

"Kogu strateegiline info, kriitiliselt oluline info, mis firmat puudutab. Plaanid, plaanide täitmisega seonduv, prioriteedid."


42

Millise info edastamine on keskastmejuhtide vastutus?

Selle küsimuse puhul saab ülevaate anda ettevõtetest, millel on keskastmejuhid olemas. Valdavalt tuuakse välja see, et keskastmejuht peab edastama teavet, mis on seotud inimeste konkreetsete tööülesannetega. Oluline on välja tuua, et kuigi järgmisele küsimusele vastates toodi kõige olulisemana välja see, et töötajad peavad edastama infot klientide tagasiside, tekkinud takistuste ja protsesside parendusviiside kohta, siis keskastmejuhti kui selle info tippjuhile vahendajat mainis vaid üks vastanud juht.

"Keskastmejuht peab vahetult oma töötajatele või oma meeskonnale edastama kogu informatsiooni, mis on seotud konkreetsete tööülesannete, projektidega. See on meil on tagatud, teistmoodi me ei suudakski projekte läbi viia."

"Oma valdkonna muutused plaanid sündmused, kuid ka selgitada tippjuhtkonna agendat lahti oma valdkonnale."

"Keskastmejuhtide tasemel on oma inimestele selle ettevõtte üldinfo edastamine ja operatiivne info – kuidas üht või teist asja realiseerida, milline on koordinatsioon erinevate üksuste vahel. Klassikaline, nagu raamatust."

"Et väga suur hulk tööajast läheb selle peale, et sundida kõiki töötajaid reegleid täitma, et kõik oleks parimal viisil tehtud. Keskastmejuhid peavad siis (direktorina mina ei suuda kõiki vaos hoida), siis keskastmejuhtidel on alluvatena teatud hulk inimesi, keda nad peavad jälgima, et ei sureks välja mingid protseduurid, mingid reeglid, protsessid."

Millise info edastamine on töötajaskonna vastutus?

Töötajaskonna vastutuseks peetakse peamiselt tagasisidet tööga seotud probleemidele (3/4 vastanuist). Oluliste teemadena toodi välja klientide tagasiside edastamine ning ideed, kuidas oma valdkonda paremaks muuta (1/4 vastanuist).

"Töötajaskonna ülesanne on rääkida oma igapäeva rõõmudest ja muredest ja see peab jõudma ülesse juhtkonnani kui need on eskaleerimist väärt."

"Nemad peavad andma adekvaatset vastukaja üritustele, muudatustele, kliendi tagasisidele."

"Nemad pigem kui nad annavad altpoolt üles infot, siis nende kohustus on 1.) kui on mingi probleem, millele nad ise vastust ei oska leida või 2.) kui neil on mingi idee, siis nad teavad, et neid ideid võib esitada ja tulevad siia rääkima."

"Töötajaskonna vastutus on kogu info edastada, mis peab tulema ülespoole – kliendi tagasiside peab tooma juhini, see on see info, mis turult vastu kõlab. Kliendi info peab edasi andma, et olla turuolukorraga kursis. Samuti mõni lahendus, millega konkureeriv asutus on turule tulnud."

Järeldused ja soovitused

1. Kvalitatiivse ja kvantitatiivse uuringu tulemuste kõrvutamine näitab, et Eesti juhid väärtustavad info edastamise viisina silmast-silma suhtlemist. Väiksemate ettevõtete puhul on esikohal mitteformaalsed arutelud ja suuremate ettevõtete puhul koosolekud. Samas tuleb intervjuudest välja, et kohtumiste, koosolekute ja arutelude protokollimine ei ole kuigi levinud. See toob kaasa olukorra, kus tulemused ei ole

tegelikult fikseeritud ning funktsioonid ja vastutus hajuvad. Juhtimise tõhustamiseks tuleb juurutada praktikad, kus suuliste arutelude tulemused kas eelistatult fikseeritakse kirjalikult või vähemalt tagasisidestatakse osalejate poolt koosoleku

lõpus, kuidas nemad otsustatust ja kokkulepitust aru said. Ka mitteformaalsetel


43

aruteludel kokkulepitu tuleks pärast fikseerida näiteks meilitsi, et vähendada vääritimõistmisest ja -mäletamisest tingitud infomüra.

2. Enam kui 50 töötajaga ettevõtete puhul on kõige olulisemateks info edastamise viisideks koosolekud. Samas tuleb intervjuudest välja, et koosolekute efektiivsus

sõltub väga palju juhataja pädevusest ühest küljest arutelu ohjata ja teisest küljest

osalejaid kaasata. Suuremates organisatsioonides on otstarbekas korraldada koosolekute audit, et selgitada välja, millised koosolekud toimuvad ainult selleks, et koosolek oleks toimunud, ja kes osalevad koosolekutel ainult selle pärast, et nad oleksid osalenud. Otstarbekas on välja töötada elektroonilise osalemise või teavitamise formaadid neile, kelle füüsiline kohalolek pole sellel konkreetsel koosolekul vajalik, kuigi ametikohajärgselt peaks üldjuhul selle tasandi koosolekul kohal olema. Selline teavitamine eeldab ka tagasisidestamist, et inimene on talle vajaliku info kätte saanud. Samuti on koosolekutel käsitletud olulisemate teemade või otsuste puhul vaja kirjalikku järelteavitust, et suurendada info muutumatuna säilimise ja kohalejõudmise tõenäosust.

3. Sisekommunikatsiooni tajutud funktsioonide ja tegeliku rakendamise vahel on Eesti juhtidel selged käärid. Põhimõtteliselt mõistetakse, et sisekommunikatsiooni kui juhtimisvahendi funktsioon on laiem kui juhtkonna otsuseid ja igapäevaseid tööülesandeid käsitleva teabe edastamine, kuid praktilisel tasandil selle teadmise rakendusviise ei nähta ning töötajaskonna võimustamise asemel keskendutatakse nende teavitamisele. Tagajärjeks on pigem ühesuunaline infoliikumine ja vähemotiveeritud, passiivne ning suurematest eesmärkidest vähehuvituv töötajaskond. Aitamaks juhtidel luua tänapäevast organisatsiooni- ja juhtimiskultuuri

vajavad nad sisekommunikatsiooni potentsiaali rakendamise teemalist koolitust,

nõustamist või coachingút.

3. Personalijuhtimise roll ja töökorraldus

Käesoleva uuringuga sidusime eraldi alamuuringu, milles EBS on osalenud viimased 14. aastat ja mis võimaldab teha võrdlusi aastate lõikes ning võrrelda Eesti tulemusi ka teiste riikidega. 2015. aastal läbi viidud viimases Cranet Eesti uuringus osales 83 organisatsiooni. Nendest 65 ehk 78% on erasektori ettevõtted 18 ehk 22% on avaliku sektori organisatsioonid.

Soome võrdlusuuringus osales 182 organisatsiooni. Nendest 83 ehk 46% on erasektori ettevõtted ja 81 ehk 45% on avaliku sektori organisatsioonid. 9 organisatsiooni (5%) on mittetulunduslikud ja 8 organisatsiooni (4%) on avaliku ja erasektori ühendettevõtted.

Andmed on kogutud organisatsioonide personalijuhtidelt enamikest majandusharudest. Esindatud on nii põllumajandus-, tööstus-, transpordi-, energia- ja ehitussektori firmad kui ka finants-, tervishoiu-, kaubandus-, haridus- ja muid teenuseid pakkuvad ettevõtted. Avalikust sektorist on hõlmatud riiklikke, regionaalseid ja kohalikke organisatsioone.

Eesti organisatsioonides vastanute hulgas puuduvad mikro- ja väikeettevõtted. Keskmise suurusega (50-249 töötajat) organisatsioonidest on saadud vastuseid 39 (47%) ja suurtest organisatsioonidest üle 250 töötajaga 44 (53%). Kõikidest vastajatest 82 organisatsiooni on 100 või enama töötajaga.

Küsitluses osalenud Soome organisatsioonidest 2 (1%) on alla 50 töötajaga, 22-s organisatsioonis (12%) on töötajaid vahemikus 50-249 ja suuri organisatsioone on 156 (87%).


44

Personalijuhtimise kui funktsiooni keskmine esindatus organisatsioonide struktuuris on küllaltki kõrge. Personaliosakond või personalitööd täiskoormusega tegev töötaja on küsitluse andmetel olemas 90% küsitletud Eesti organisatsioonidest ja 82% Soome organisatsioonidest (tabel 1).

Personaliosakonna olemasolu küsitletud Eesti ja Soome organisatsioonides

Eesti N=83 (65) 90% (89%)

Soome N=182 (83) 82% (89%)1

Personaliosakonna keskmiseks suuruseks Eestis vastanud organisatsioonide hulgas on 3-4 (keskmine 3,72) inimest. Keskmine töötajate arv vastanud organisatsioonides on 467. Küsitletud Soome organisatsioonides on personalifunktsiooni keskmine töötajate arv 10-11 (keskmine 10,6) inimest ja keskmine töötajate arv 1465. Töötajate koguarvu ja personalitöös hõlmatud inimeste suhtarvuks Eestis on 126 ja Soomes 138 töötajat ühe personalitööga tegeleva inimese kohta.

Soome erasektori ettevõtetes on 100 töötaja kohta palgatud keskmiselt üks personalitööga tegelev töötaja. Organisatsioonidesse värvatud personalijuhid on Eestis valdavalt (65,8% organisatsioonidest) personalitöö kogemusega kas samast organisatsioonist või eelmisest töökohast. Soomes küsitletud organisatsioonidest 50%-s on personalijuht personalitöö kogemusega kas samast organisatsioonist või eelnevast töökohast.

92% personaliala kõrgeimatest juhtidest Eestis küsitletud organisatsioonides on kõrgema haridusega, Soomes 88%. Ühe kolmandiku personalivaldkonna juhtide haridus Eestis on sotsiaal- või käitumisteaduse alalt (Soomes 29%), kolmandik personalijuhte on ärijuhtimise või majandusteaduse kraadiga (Soomes 37%).

Töötajate koguarvu ja personalitöötajate arvu näitajad Soome ja Eesti küsitletud organisatsioonides

Töötajate keskmine arv

Personalitöötajate keskmine arv

Töötajate arvu ja personalitöötajate

arvu suhe

Eesti (N=83) 467 (444) 3,72 (3,44) 126 (129)

Soome (N=182) 1465 (1187) 10,6 (11,9) 138 (100)

3.1. Personalijuhtimise strateegiline positsioon ettevõtetes

Personalijuht või mõni teine personalijuhtimise eest vastutav isik kuulub Eesti organisatsioonides juhatusse või sarnasesse juhtimismeeskonda enam kui pooltel juhtudel (58% organisatsioonidest) ja Soomes 78% organisatsioonidest.

Personalijuhi kuulumine juhatusse või sarnasesse juhtimismeeskonda

Eesti 58 (59)

Soome 78 (79)

Personalijuhi rollist äripartnerina annab tunnistust tema kaasamise tase organisatsiooni strateegia väljatöötamisse. Keskmiselt igas teises küsitletud Eesti organisatsioonis on personalivaldkonna juht kaasatud strateegia väljatöötamisse alates selle protsessi algusest. Kolmandikus organisatsioonidest kaasatakse personalijuhti strateegia väljatöötamise käigus. Personalijuht jääb sellest protsessist kõrvale või siis kaasatakse teda vaid strateegia elluviimisel keskmiselt igas kaheksandas organisatsioonis.

1 NB! Siin ja edaspidi: sulgudes erasektori näitajad


45

Personalijuhi kaasatus strateegiaprotsessi (organisatsioonide %)

Algusest peale Väljatöötamise

käigus Elluviimisel Ei kaasata

Eesti 52 (55) 34 (30) 7 (8) 7 (8)

Soome 63 (58) 15 (20) 11 (10) 11 (12)

Soome organisatsioonides on personalijuhte strateegia teemadesse nende algusfaasis kaasatud mõnevõrra enam kui Eestis. Üheks põhjuseks on kindlasti asjaolu, et juba oma staatuse poolest organisatsioonis on nad enam kaasatud ettevõtte tippjuhtimisse.

Kirjeldatud määral personalijuhtide kaasamist iseloomustavad ka vastused küsimusele (küsimustikus sektsioon 6, küsimus 9), milles uuriti, millises staadiumis neid kaasatakse kui tegemist on organisatsiooni jaoks suurte muutustega nagu asukoha muutumine, liitumine teise organisatsiooniga või eraldumine. Pooled Eesti vastajatest ja Soomes 44% vastajaist kinnitasid, et nad on nendes protsessides kaasatud algusest peale.

Järgmises tabelis on näidatud, mil määral on valimis organisatsioone, kus on fikseeritud ettevõtte või asutuse tegevust määravad strateegiad ja poliitikad. Organisatsioonide osatähtsus, kus on olemas kirjapandud missioon, strateegia ja personalistrateegia, on arvestatavalt kõrgem Soomes. Seejuures erasektoris on erinevus mõnevõrra väiksem. Värbamisstrateegia alal on erasektoris näitajad Eesti ja Soome vahel võrdsed. Koolitamise ja arendamise valdkond on erasektoris Soomes enam tähtsustatud kui Eestis, seevastu peaaegu kõigis küsitletud avaliku sektori asutustes mõeldakse pikema aja perspektiivis töötajate koolitamise ja arendamise peale. Ettevõtete sotsiaalse vastutuse ja töötajatele võrdsete võimaluste pakkumise temaatika on Eesti erasektori ettevõtetes tunduvalt vähem tähelepanu saanud kui Soome ettevõtetes.

Personalialaste strateegiate ja poliitikate olemasolu (organisatsioonide %)

Eesti Soome

Missiooni kirjeldus 85 (86) 96 (94) Äri- /teenindusstrateegia 76 (83) 87 (94) Personalistrateegia 61 (66) 80 (78) Värbamisstrateegia 62 (57) 50 (57) Koolitus- ja arendamisstrateegia 69 (64) 72 (79) Ettevõtte sotsiaalse vastutuse poliitika 38 (37) 37 (63) Võrdsete võimaluste poliitika 25 (28) 40 (51)

3.2. Töötajate värbamine

Töötajate värbamise all on järgnevalt vaadeldud juhtide värbamise kanalite kasutamist organisatsioonides.

Juhtide värbamiskanalite kasutamine (organisatsioonide %)

Eesti Soome

Organisatsiooni seest 63 (61) 85 (94) Soovituste kaudu 43 (42) 62 (72) Tööpakkumiste kaudu ajalehtedes 46 (42) 69 (43) Tööpakkumiste kaudu oma veebilehel 51 (42) 80 (59) Tööpakkumiste kaudu spets. veebilehtedel 59 (58) 48 (43) Sotsiaalmeedia kaudu 27 (27) 19 (16) Otse õppeasutustest 10 (6) 12 (9) Karjäärimessidelt 4 (2) 6 (3) Personaliotsingufirmade kaudu 44 (47) 47 (68)


46

Tööhõivekeskustest 5 (3) 46 (11) Koolitusprogrammide kaudu - (-) 1 (-)

Põhiliseks erinevuseks Eesti ja Soome vahel on asjaolu, et mitmetel värbamiskanalitel, nagu organisatsiooni seest, soovitused, tööpakkumised ajalehtedes ja organisatsiooni veebilehtedel ning eriti tööhõivekeskustel, on Soomes osatähtsuse poolest märksa laiem kasutajate ring kui Eestis. Tööhõivekeskused värbamiskanalina on Soomes eriti hinnatud avaliku sektori organisatsioonide poolt – kaks kolmandikku avaliku sektori asutustest kasutab seda kanalit juhtide värbamisel. Värbamiskanalite kasutamise levikult on mõlema riigi organisatsioonides esikohal otsing organisatsiooni seest, mille kasutajaid on Eesti valikus 63% ja Soomes 85%. Eesti paistab võrreldes Soomega silma tööpakkumiste kasutamisega spetsiaalsetes veebikeskkondades ja sotsiaalmeedias. Eesti erasektori ettevõtetel on suur potentsiaal oma veebilehtede kasutamiseks värbamiskanalina. Avalikus sektoris on see kanal kõige laiema levikuga.

Juhtide valikul kasutatavate meetodite leviku võrdlus Eesti ja Soome organisatsioonides näitab, et valikuotsused on Eesti organisatsioonides pigem individuaalsed ja Soomes pigem kollektiivsed. Soomes kasutatakse tuntavalt enam kui Eestis kallimaid valikumeetodeid, nagu hindamiskeskuste teenused ja psühhomeetrilised testid. Eesti organisatsioonides ollakse märksa altimad sotsiaalmeediast pärineva info kasutamisega valikuotsuste tegemisel.

Juhtide valikul kasutatavad meetodid (kasutajate %) Eesti Soome

Kollektiivne intervjuu 19 (17) 62 (41) Individuaalne intervjuu 86 (83) 72 (88) Ankeetavaldus 34 (23) 68 (67) Psühhomeetrilised testid 28 (32) 75 (84) Hindamiskeskused 12 (12) 22 (30) Info sotsiaalmeediast 33 (34) 5 (6) Soovitused 70 (68) 75 (89) Võimete testid/proovitööd 46 (40) 32 (33) Tehnilised testid 6 (5) 11 (14) Arvutusoskuste testid 7 (5) 20 (28) Online valiku testid 10 (11) 11 (12)

3.3. Paindlike töömeetodite kasutamine

Paindlike tööviiside rakendamine annab tunnistust, kuivõrd on suudetud organisatsioonides

töökorraldust paindlikult mitmekesistada vastuseks muutlikele keskkonna tingimustele ja mil

määral püütakse kokku sobitada töötajate töö- ja eraelu vajadusi. Vastuste korrelatsiooni analüüs

näitab, et suurtes ettevõtetes kasutatakse rohkem ajutisi ja tähtajalisi lepinguid, väikestes kaugtööd.

Milliseid töö vorme olete oma organisatsioonis kasutanud

Väike / suur

N Mean Std.

Deviation Std. Error

Mean Kaugtöö (töötamine töökohast eemal)

1-9 145 2.3034 1.57376 .13069 10-... 195 2.0051 1.25795 .09008

Osalise tööajaga töötamine 1-9 145 2.3724 1.48111 .12300 10-... 195 2.3692 1.19582 .08563

Tähtajalised töölepingud 1-9 145 1.9931 1.46485 .12165 10-... 195 2.2821 1.24248 .08898

Töökoha jagamine (mitu osakoormusega töötajat töökohal)

1-9 145 1.3931 1.01582 .08436 10-... 195 1.6359 1.15578 .08277

Tööaja paindlik korraldamine (nt tööaja algus ja lõpp on nihutatud)

1-9 145 3.3034 1.65128 .13713 10-... 195 2.9436 1.57031 .11245


47

Ajutine/hooajaline/juhutöö 1-9 145 1.6759 1.14190 .09483 10-... 195 1.9641 1.09061 .07810

Töötamine võlaõigusliku lepingu (käsundus- või töövõtuleping) alusel

1-9 145 1.9448 1.43265 .11898 10-... 195 2.2205 1.31117 .09389

Selleks, et mõista paindlike tööaja meetodite sisu, jagasimegi vastajad konkreetselt gruppidesse:

Milliseid tööaja, -koha ja -lepinguliste suhete vorme olete oma organisatsioonis kasutanud? (organisatsioonide %)

Kasutatakse proportsionaalselt … töötaja puhul

0 Kuni 5%

6-15% 16-25% Üle 25%

Kaugtöö (töötamine töökohast eemal) 47.8 23.6 8.1 7.3 13.2 Osalise tööajaga töötamine 32.6 30.1 16.9 9.0 11.5 Tähtajalised töölepingud 42.1 30.3 10.7 4.8 12.1 Töökoha jagamine (mitu osakoormusega töötajat töökohal)

76.1 8.7 7.0 3.1 5.1


25.8 17.1 11.5 13.5 32.0

Ajutine/hooajaline/juhutöö 51.4 30.3 9.0 3.7 5.6 Töötamine võlaõigusliku lepingu (käsundus- või töövõtuleping) alusel

46.3 26.4 8.4 6.2 12.6

Kaugtööd kasutatakse veidi enam kui igas teises uuritud organisatsioonis. Analoogilise tulemuse andis ka 2010/2011 läbi viidud Eesti juhtimisvaldkonna uuring. Ligikaudu igas neljandas kaugtööd kasutavas organisatsioonis, piirdub selle kasutajate osatähtsus kogu töötajate hulgast kuni 5% tasemega, aga samas on kasutajate hulgas 13,2% organisatsioone, kus kaugtööd kasutab enam kui 25% töötajaist. Korrelatsioonianalüüsi kohaselt kasutatakse kaugtööd enam väiksemates organisatsioonides. Seda kinnitavad ka andmed Cranet 2014/2015 uuringust, kus vastajate valimisse kuulusid organisatsioonid suurusega 100 ja enam töötajat. Neis ettevõtetes ja asutustes oli mittekasutajaid 57%.

Osalist tööaega kasutatakse kahes kolmandikus uuritud organisatsioonidest. Olulisi muutusi võrreldes eelmise juhtimisvaldkonna uuringuga pole toimunud. Viimane Cranet uuring näitab, et kasutajate määr ulatub kuni 88%-ni, mis kõneleb sellest, et suuremates organisatsioonides leiab osaajaga töö enamat kasutamist. Suhteliselt kõige rohkem on organisatsioone, kus osaajatöö kasutajate määr jääb alla 5% töötajaskonnast.

Tähtajalisi töölepinguid kasutatakse 57,9% organisatsioonides. Korrelatsioonianalüüsi kohaselt on suurtes ettevõtetes ja asutustes rohkem tähtajaliste töölepingute kasutajaid kui väikestes. Seda kinnitavad Cranet uuringust saadud andmed, mille kohaselt üle 100 töötajaga organisatsioonidest on tähtajalise töö kasutajaid 85%. Eelmise juhtimisvaldkonna uuringu tulemused näitasid mõnevõrra suuremat tähtajalise töö kasutamist, kuid valimis esindatud organisatsioonide hulgas oli suuremate ettevõtete osatähtsus kõrgem kui 2015. aasta juhtimisuuringus.

Töökoha jagamine on uuritud töökorralduse viisidest leidnud kasutamist veidi vähem kui igas neljandas organisatsioonis. Tegemist on osaajatöö erivormiga, mille puhul on ühele töökohale palgatud tavaliselt kaks töötajat, kes jagavad omavahel täistööaega. Olulisi erinevusi selle tööviisi kasutamises, sõltuvalt organisatsiooni suurusest, ei esine.

Tööaja paindlik kasutamine on organisatsioonides uuritud töökorralduse viisidest kõige levinum. Seda kasutab keskmiselt 3 organisatsiooni 4-st. Kasutajate hulgas on üks kolmandik organisatsioone, kus seda rakendatakse enam kui 25% töötajate puhul. Võrdlus Cranet uuringuga näitab, et suuremad organisatsioonid rakendavad paindlikku tööaega oma töötajate puhul veidi vähem kui väiksemad organisatsioonid.


48

Ajutisteks ehk juhutöötajateks on töötajad, kes on värvatud teatud arv tundideks, päevadeks, nädalateks või ka kuudeks seoses erakorraliste või sesoonsete tööjõu vajadustega organisatsioonides. Ajutise ja juhutöö kasutajaid on 48,6% uuritud organisatsioonidest. Craneti andmed näitavad sama tulemust. Kui ajutisi töötajaid kasutatakse, siis peamiselt piirdub nende hulk organisatsioonis kuni 5%-ga töötajaskonnast.

Töötamine võlaõigusliku lepingu alusel on kasutusel veidi enam kui igas teises organisatsioonis. Võib eeldada, et suurenemas on organisatsioonide arv, kus osa töötajaid on töölepingulistelt suhetelt üle läinud ettevõttele teenuse osutaja rolli.

Detailsem analüüs kõikide nende alamgruppide kohta on toodud uuringu lisas.

3.4. Töötajate koolitamine

Koolitamise efektiivsuse hindamine

Tabelis toodud tulemused põhinevad vastustel, mis on saadud organisatsioonidest, kus hinnatakse süstemaatiliselt koolitamise efektiivsust. Levinuimateks koolitamise efektiivsuse hindamise meetoditeks Eestis on tagasiside saamine koolitusel käinud töötajailt, koolitusplaanis püstitatud eesmärkide saavutamine ja tagasiside juhtidelt.

Koolitamise efektiivsuse hindamise meetodite kasutamine (organisatsioonide %)

Eesti Soome

Koolituspäevade arv töötaja kohta aastas 36 (35) 91 (94) Koolitus- ja arendamisplaanis püstitatud eesmärkide saavutamine 83 (89) 90 (97) Tegevuse hindamine vahetult peale koolitust 67 (76) 72 (85) Töösoorituse hindamine enne ja vahetult peale koolitust 47 (49) 15 (30) Töösoorituse hindamine enne ja paar kuud peale koolitust 47 (51) 14 (23) Tagasiside saamine juhtidelt 78 (82) 78 (81) Tagasiside saamine koolitusel käinud töötajailt 87 (90) 84 (87) Tehtud investeeringult saadud kasumi hindamine 16 (18) 2 (-)

Soome organisatsioonides on kõige enam kasutatud koolitamise efektiivsuse hindamisel kvantitatiivset näitajat – koolituspäevade arvu töötaja kohta aastas. Üllatav on asjaolu, et koolituse eelset ja -järgset töösoorituse hindamist kasutatakse Soomes vaid keskmiselt igas seitsmendas organisatsioonis, Eestis peaaegu iga teise organisatsiooni esindaja väidab, et seda kasutatakse koolituste tulemuslikkuse hindamisel.

Erinevatele inimgruppidele suunatud programmid

Vastajatelt küsiti, kas organisatsioonis on allnimetatud gruppidele suunatud tegevusprogramme, et suurendada nende osa töötajaskonnas.

Eesti organisatsioonid nende küsimustega reeglina ei tegele. Üksikud tegelejad on suurettevõtted (näiteks mõned pangad), kelle emafirmas välismaal on selliseid programme rakendatud. Mõnele vaadeldud töötajagrupile on mõeldud ka üksikutes suurtes riigivalitsemise organisatsioonides. Eestiga võrreldes on olukord Soome organisatsioonides oluliselt erinev.

Eri gruppidele suunatud programmide olemasolu (organisatsioonide %)

Eesti Soome

Värbamise alal

Koolituse alal

Karjääri alal

Värbamise alal

Koolituse alal

Karjääri alal

Etniliste vähemuste esindajad - (-) - (-) - (-) 11 (10) 14 (16) 6 (3)


49

Vanemad (50+) töötajad 2 (3) 1 (2) 1 (2) 7 (4) 27 (26) 29 (32) Puuetega inimesed 5 (6) 2 (3) 1 (2) 10 (3) 23 (20) 20 (11) Naised 4 (5) 4 (5) 4 (5) 16 (20) 16 (19) 21 (23) Tööle tagasitulevad naised 3 (3) 7 (9) 4 (5) 6 (2) 24 (31) 16 (16) Madala kvalifikatsiooniga tööjõud 1 (2) 8 (11) 4 (5) 5 (2) 31 (30) 10 (7) Noored (alla 25) töötajad 11 (14) 10 (12) 9 (11) 15 (13) 24 (24) 20 (22)

Etniliste vähemuste all on vastajad ilmselt tajunud arvestatavaid vähemusi, mis on kujunenud välja nn uusimmigratsiooni käigus. Pagulaste immigratsioon Soome on sundinud ka mõningaid sealseid organisatsioone välja töötama tegevusprogramme nende värbamise ja koolituse laiendamiseks. Ühelgi küsitletud Eesti ettevõttel või asutusel ei ole seni olnud põhjust selle teemaga ettevaatavalt tegeleda.

Suureks puuduseks Eesti organisatsioonides on vanemate inimeste tööhõivele suunatud programmide puudumine, eriti tingimustes, kus pensioniiga tõuseb. Selle sihtgrupi osas on erinevus Soome organisatsioonidega kõige suurem.

Eesti organisatsioonide huvi puuetega inimeste töö suhtes on väga madal võrreldes Soomega. Loodetavasti peaks surve ja huvi nende enamaks värbamiseks ja hoidmiseks suurenema seoses töövõimetusreformi rakendamisega.

Kõige enam on tabelis toodud sihtrühmadest Eesti organisatsioonide poolt potentsiaalse tööjõuna saanud tähelepanu alla 25- aastased noored.

Küsitletud avaliku sektori organisatsioonides ei ole üheski neist välja töötatud ühelegi vaadeldud sihtgrupile suunatud programmi.

3.5. Töötasu kokkulepped

Eesti organisatsioonide juhtide ja spetsialistide põhipalkade määramise otsused tehakse valdavalt individuaalsete kokkulepete alusel tööandja ja töövõtja vahel. Juhtide puhul kehtib see 75% uuritud organisatsioonidest ja spetsialistide puhul 62% organisatsioonides (tabel 23). Veidi alla 50% Eesti küsitletud organisatsioonides on põhipalkade tase määratud organisatsiooni tasandil. Ka Soomes on juhtide osas põhipalkade määramisel valdavad individuaalsed kokkulepped. Nende kõrval mõjutavad paljudes organisatsioonides juhtide ja eriti spetsialistide põhipalkade taset kollektiivsed kokkulepped üleriigilisel ja/või tööstusharulisel tasandil.

Juhtide ja spetsialistide põhipalga määramise tasand (organisatsioonide %)

Eesti Soome

juhid spetsialistid juhid spetsialistid

Tööstusharu tasandi kokkulepe 1 (-) 7 (-) 36 (8) 69 (44) Regionaalse tasandi kokkulepe - (-) - (-) 1 (-) 7 (5) Organisatsioon/ ettevõte 44 (49) 47 (48) 65 (73) 62 (75) Eraldiasuv struktuuriüksus 12 (13) 21 (23) 12 (8) 24 (28) Individuaalne 75 (81) 62 (70) 70 (88) 46 (68)

Töötajate informeerimise meetodid.

Vastamisel on kasutatud skaalat 0 (üldse mitte) – 4 (väga suurel määral). Vertikaalse kommunikatsiooni puhul info liikumisel ülevalt alla on väga oluline roll töötaja vahetul juhil. Eesti organisatsioonides on see kanal kasutamise poolest kõige levinum (tabel 24). Vastajad Soome organisatsioonidest on hinnanud üle kõige elektroonilise kanali osatähtsust.


50

Töötajate informeerimise meetodite kasutamine (vastuste skaala keskmine)

Eesti Soome

Otse töötajale 3,23 (3,31) 3,38 (3,40) Vahetu juhi kaudu 3,65 (3,65) 3,48 (3,47) A/ü esindaja vahendusel 0,31 (0,27) 1,79 (1,41) Töönõukogu vahendusel 0,38 (0,37) 2,24 (1,89) Töötajate regulaarsetel koosolekutel 2,82 (2,77) 3,04 (2,99) Meeskonna koosolekutel 3,04 (2,97) 2,84 (2,86) Elektroonilisel teel 3,29 (3,17) 3,69 (3,60)

Juhtkonna teavitamine töötajate seisukohtadest

Kasutatud on sama skaalat, mis eelmise küsimuse puhul. Vahetu juhi rolli hinnatakse alt-üles kommunikatsiooni juures kõige olulisemaks nii Eesti kui ka Soome organisatsioonides.

Juhtkonna teavitamise meetodite kasutamine (vastuste skaala keskmine)

Eesti Soome

Otse tippjuhtkonnale 2,56 (2,65) 2,13 (2,06) Vahetu juhi kaudu 3,42 (3,49) 3,04 (2,95) A/ü esindajate kaudu 0,48 (0,47) 2,14 (1,80) Töönõukogu kaudu 0,48 (0,49) 2,03 (1,89) Töötajate regulaarsetel koosolekutel 2,34 (2,37) 2,47 (2,30) Meeskonna koosolekutel 2,70 (2,78) 2,35 (2,25) Ettepanekute protseduuri kaudu 1,46 (1,47) 1,13 (1,27) Hoiakute uuringute kaudu 1,74 (1,66) 2,62 (2,75) Elektroonilisel teel 2,35 (2,35) 2,57 (2,45)

Eesti ja Soome organisatsioonide peamine erinevus vertikaalse kommunikatsiooni meetodite kasutamises seisneb ametiühingu esindajate ja töönõukogude kui kanalite hindamisel teabe edastamisel. Soomes on need arvestatavad info vahendamise kanalid. Nende institutsioonide nõrkusest või hoopiski puudumisest Eesti organisatsioonides on tingitud nimetatud kanalite marginaalne osa info vahendamisel.

Ametiühingute roll organisatsioonides

Ametiühingutesse kuuluvus ja nende mõju organisatsioonide tegevusele Eestis ja Soomes on äärmiselt erinev (tabel 26). Ligikaudu kahes kolmandikus Eestis küsitletud organisatsioonides puuduvad töötajate hulgas ametiühingu liikmed, samas enam kui igas teises Soome organisatsioonis on ametiühingute liikmeid rohkem kui 75% töötajaskonnast.

Töötajate kuulumine ametiühingutesse (organisatsioonide %)

Eesti Soome

0% töötajatest 62 (66) - (-) 1-10% töötajatest 27 (25) 1 (2) 11-25% töötajatest 6 (6) 4 (5) 26-50% töötajatest 4 (2) 14 (28) 51-75% töötajatest 1 (2) 28 (27) 76-100% töötajatest - (-) 53 (39)


51

Vastavalt töötajate osalemise määrale ametiühingutes ilmneb nende mõju organisatsioonide tegevusele. Ametiühingute mõju määra organisatsiooni tegevusele on hinnatud 5-astmelisel skaalal. Hinnang tasemel 0 tähistab mõju puudumist ja hinnang tasemel 4 tähendab mõju väga suurt määra.

Keskmine tulemus Eesti organisatsioonide kohta on antud skaalal 0,51 punkti, erasektori ettevõtetes 0,47 ja avaliku sektori asutustes 0,71 punkti. Soome organisatsioonides on vastavad näitajad 2,19, 1,88 ja 2,43 punkti.

3.6. Järeldused

Järelduste tegemisel peab arvestama, et vastanute arv oli suhteliselt tagasihoidlik, eriti Eesti küsitluse puhul. Eestis on vastanute hulgas 99% organisatsioone, kus on üle 100 töötaja ja Soomes 97% vastanutest üle 200 töötajaga organisatsioonid.

Personalijuhtimise valdkond on kas professionaalse personaliosakonna või täiskoormusega vastava töö tegija näol esindatud keskmiselt üheksas 100 ja enama töötajaga organisatsioonist kümnest. Läbiviidud küsitluse andmetele tuginevalt on uuritud organisatsioonides keskmiselt 126 töötaja kohta üks täiskohaga personalitöötaja. See näitaja mõnevõrra ületab Soome organisatsioonidest saadud tulemust, kuid uuritud organisatsioonide keskmine töötajate arv seal 3 korda suurem.

Personalijuhi või mõne teise personalijuhtimise eest vastutava isiku võimalus organisatsiooni tippjuhtimise tasemel kaasa rääkida on märksa suurem Soome organisatsioonides, kus personalijuhid on kaasatud rohkem kui Eesti organisatsioonides juhatusse või sarnasesse juhtimismeeskonda.

Strateegiaprotsessis on nii öelda algusest peale hõlmatud üle 60% Soome personalijuhte. Samas Eestis jääb personalijuhtide kaasatus tasemele, kus iga teine personalijuht saab oma organisatsioonis täieõigusliku äripartnerina kaasa rääkida strateegiaküsimustes.

Mõlema riigi ettevõtetes ja asutustes tähtsustatakse kõrgel määral organisatsiooni missiooni mõtestamist ja formuleerimist. Nimetatud suurusega organisatsioonides on valdavalt kirja pandud ka tegevusstrateegiad, millest on lähtutud ka personalistrateegiate formuleerimisel. Selgelt on välja kujunenud pilt, et Soome organisatsioonides tähtsustatakse strateegiaküsimusi enam kui Eestis.

Eesti organisatsioonid võiksid näha enam oma sisemisi ressursse juhikandidaatide otsinguil. Organisatsioonisisene värbamiskanal on küll kõige enam kasutatav nii Eestis kui Soomes, kuid seda kanalit kasutavate organisatsioonide ring võiks Eestis olla arvestatavalt suurem.

Eestis on kasutamata tööhõivekeskuste potentsiaal värbamiskanalina. Kollektiivsete intervjuude vähene kasutamine Eesti organisatsioonides valikuotsuste tegemisel annab tunnistust, et Eesti ettevõtetes ja asutustes tehtavad valikuotsused kannavad ilmselt individuaalsemat iseloomu võrreldes Soomega.

Sotsiaalmeedia on Eesti organisatsioonide jaoks Soomega võrdluses selgelt olulisem värbamiskanal ja samuti valikuotsuseid mõjutava info saamise allikas. Soome organisatsioonides panustatakse rahaliselt juhtide valikusse enam kui Eestis. Sellele viitab psühhomeetriliste testide tunduvalt laiem kasutamine, aga ka hindamiskeskuste teenuseid kasutatakse rohkem.

Paindlikest tööviisidest on Eesti organisatsioonides kasutamata võimalused, mida pakub pikemaajalise perioodi (aasta) summeeritud tööaeg, mille rakendamist tööseadusandluses pole Eestis ette nähtud.

Kaugtöö võimalusi võiks olla Eestis rohkem kasutatud. Nendes organisatsioonides, kus seda kasutatakse piirdub kasutajate ring peamiselt kuni 5% töötajatega. Töö- ja eraelu parema ühitamise eesmärgil võiks avaliku sektori organisatsioonides Eestis rohkem kasutada paindlikku tööaega, ametikoha jagamist ja kaugtööd.

Nendes organisatsioonides, kus tegeldakse koolitamise süstemaatilise hindamisega, on tunduvalt enam kui Soomes neid, kes pööravad tähelepanu koolitustel käinud töötajate muutustele nende töösoorituses. Juhtide ja spetsialistide keskmine koolituspäevade arv aastas ja koolituskulude


52

osatähtsus tööjõukuludes näitavad, et uuritud Eesti organisatsioonides, võrreldes Soome omadega, panustatakse koolitamisse olulisel määral.

Eesti avaliku sektori organisatsioonid paistavad silma oma töötajate koolitamine ja arendamine poolest. Võrreldes Soome avaliku sektoriga ja ettevõtetega Eestis ning Soomes, on nendes peaaegu kõigis kirja pandud vastav strateegia. Ka keskmine koolituspäevade arv Eesti avaliku sektori juhtidel ja spetsialistidel on selgelt suurem kui teistes vaadeldud gruppides.

Eesti organisatsioonid pole seni oma personalipoliitikates tähelepanu pööranud erinevate töötajate gruppide spetsiifilistele vajadustele, et suurendada nende töötajate osa oma personalis. Peaaegu üheski uuritud organisatsioonis pole pakutud midagi värbamise, koolitamise ja karjääri alal, mis oleks suunatud etniliste vähemustele ja vanemaealistele inimestele. Kohati praegu, aga kindlasti lähemas tulevikus on need sihtgrupid, mis tööjõuturul hakkavad vajama erilist tähelepanu.

Üheski küsitletud avaliku sektori organisatsioonis Eestis pole absoluutselt midagi personalitöös ette võetud vaadeldud inimgruppide vajaduste arvestamiseks.

Organisatsioonide siseses vertikaalses kommunikatsioonis, nii info liikumisel juhtidelt töötajatele kui töötajatelt juhtidele, omavad suurimat tähtsust vahetud juhid. Mõlema kommunikatsiooni suuna puhul kasutatakse Eesti organisatsioonides töötaja vahetu juhi kaudu peetavat suhtlusviisi kõige enam. Selle funktsiooni täitmiseks on esma- ja keskastme juhtide koolitamisel oluline nende vastava kompetentsi arendamine.

Ametiühingute mõju Eesti organisatsioonidele on äärmiselt väike. Seetõttu on otsesuhted ja kokkulepped organisatsioonide juhtide ja töötajate vahel personalijuhtimist Eestis iseloomustavaks jooneks praegu ja ka nähtavas tulevikus.

Trendid personalijuhtimises, lähtuvalt Cranet uuringust

Täheldatav on personalijuhtimise, kui organisatsiooni toimimise kindlustamiseks ühe olulise funktsiooni, rolli osatähtsuse pidev suurenemine ettevõtetes ja asutustes. Seda tendentsi kinnitab personaliosakondade laialdane olemasolu organisatsioonides, personalitöötajate osatähtsus töötajaskonnas ja personalitöö professionaliseerumise kasv.

10-15 aasta jooksul on pidevalt kasvanud strateegiline orientatsioon personalijuhtimises. Cranet uuringud näitavad, et aeglases, kuid järjepidevas kasvus on olnud organisatsioonide arv, kus personalijuhtimise eest vastutavad isikud osalevad organisatsioonide tippjuhtimise tasandil strateegiliste otsuste väljatöötamisel. Suurenenud on organisatsioonide juhtide tähelepanu strateegiate, sealhulgas personalistrateegiate kujundamisele.

Töötajate värbamisel on viimasel kümnendil traditsiooniliste värbamiskanalite (organisatsiooni seest, ajalehtede kuulutuste kaudu) kõrval märgatavalt kasvanud veebipõhiste kanalite (oma veebileht, spetsiaalsed tööpakkumiste veebilehed, sotsiaalmeedia kanalid) kasutamine.

Viimase 10 aasta jooksul on toimunud mõõdukas laienemine osaajaga töölepingute ja paindliku tööaja kasutamises. Väiksemad ettevõtted on aktiivsemad kaugtöö ja paindliku tööaja kasutajad. Tähtajalisi töölepinguid ja osaajatööd kasutatakse enam suurtes ettevõtetes.

Personali koolitamine on jätkuvalt üks prioriteete töötajate arendamisel. Organisatsioonide arv, kus töötajate koolitusvajadust süstemaatiliselt hinnatakse, on suhteliselt kõrge. Koolituskulude osatähtsus tööjõukuludest on püsinud 10 aasta jooksul 4% tasemel.

Juhtide ja spetsialistide keskmine koolituspäevade arv aastas ja koolituskulude osatähtsus tööjõukuludes näitavad, et Eesti organisatsioonides, võrreldes Soomega, on panustatud koolitamisse olulisemal määral.

Eesti organisatsioonid pole seni oma personalipoliitikates tähelepanu pööranud erinevate töötajate gruppide spetsiifilistele vajadustele, et suurendada nende töötajate osa oma personalis. Peaaegu üheski uuritud organisatsioonis pole pakutud midagi värbamise, koolitamise ja karjääri alal, mis oleks


53

suunatud etniliste vähemustele ja vanemaealistele inimestele. Kohati praegu, aga kindlasti lähemas tulevikus on need sihtgrupid, mis tööjõuturul hakkavad vajama erilist tähelepanu.

Organisatsioonidesiseses vertikaalses kommunikatsioonis, nii info liikumisel juhtidelt töötajatele kui töötajatelt juhtidele, omavad suurimat tähtsust vahetud juhid. Mõlema kommunikatsiooni suuna puhul kasutatakse Eesti organisatsioonides töötaja vahetu juhi kaudu peetavat suhtlusviisi kõige enam. Jätkuvalt laia kasutusega on elektroonilised kommunikatsioonikanalid ja meeskondadesisene suhtlus.

Ametiühingute mõju Eesti organisatsioonidele on jätkuvalt äärmiselt madal. Seetõttu on otsesuhted organisatsioonisiseses kommunikatsioonis ja vahetud individuaalsed kokkulepped (nt. palga osas) organisatsioonide juhtide ja töötajate vahel personalijuhtimist Eestis iseloomustavaks jooneks praegu ja ka nähtavas tulevikus.

4. Haridusasutuste, koolitus- ja konsultatsioonifirmade

juhtimisalased tegevused

4.1. Haridusasutuste tegevus

Tänasel hetkel tegutseb Eestis jätkuvalt mitmeid õppeasutusi, kus on võimalik omandada kõrg- ja rakenduskõrgharidust õppekavade raames, kus õpetatakse tudengitele muuhulgas juhtimist. Juhtimise õppeained eksisteerivad diplomi-, bakalaureuse-, magistri-, kui ka doktoriõppe tasemel. Nimetatud koolidel on olemas juhtimise õppejõudusid nii oma koosseisus kui ka väljastpoolt. Tänasel hetkel on Eestis juhtimise õppeaineid õpetamas ca 40 õppejõudu.

Kõige mõjukamad õppeasutused seoses juhtimise õpetamisega on Tartu Ülikool, Tallinna Tehnikaülikool, Estonian Business School ja Eesti Ettevõtluskõrgkool Mainor. Sellest tulenevalt kaasasime nimetatud haridusasutuste esindajad ka andmete kogumisesse. Haridusasutuste tegevuse kaardistamiseks viisime läbi ühe fookusgrupi vestluse, kaks intervjuud ja lisaks veel ühe täpsustava intervjuu ühe fookusgrupi liikmega.

Valimist jäid välja Eesti Maaülikool, Tallinna Ülikool ja Eesti Kunstiakadeemia, sest nende poolt pakutavad juhtimise õppeained on mahult väiksemad või keskenduvad konkreetse sektori eripäradele.

Milline on olukord teie kooli või teaduskonna juhtimises tervikuna ja mis on muutunud?

Tartu Ülikooli juhtimisel minnakse 2016. aastast üle valdkonnapõhisele juhtimisele. Moodustatud on 4 valdkonda, mille alla ühendatakse instituudid, instituudi õigustes teaduskonnad ja kolledzid. Majandusteaduskond hakkab kuuluma Sotsiaalteaduste (Socialia) valdkonda, koos õigusteadus-konnaga, sotsiaal- ja haridusteaduskonnaga (viimane tulevikus instituutidena) ning Pärnu, Narva ja Euroopa Kolledzitega. Majandusteaduskond on reorganiseerinud oma struktuuri ning teinud enamuse ettevalmistustöid kohandamaks ennast valdkondliku juhtimisega. Olulise muudatusena tuleb märkida õppetoolide ühendamist, mis jätkub veel tulevikus. Juhtimise õppetool on käesoleval ajal ühtne tervik, kus töötab üheksa õppejõudu/teadurit (neist 4 täiskohaga) ja külalislektor.

Tallinna Tehnikaülikooli Majandusteaduskonna Organisatsiooni ja juhtimise õppetoolis ei ole viimase 5 aasta jooksul märkimisväärseid juhtimismuudatusi toimunud. Peamine muutus seondus seoses ülikooli seadusest tulenenud rahastamismudeli muudatusega, mis sisuliselt pole aga ülikooli kui organisatsiooni ümber kujundanud. Sellest tulenevalt on Majandusteaduskonna juhtimine tervikuna suhteliselt . Õppeainete struktuur on samuti püsinud suhteliselt sarnane - uusi õppeaineid ega õppekavasid pole 5 aasta jooksul juurutatud. Tänasel hetkel õpetab juhtimist 4 täiskohaga õppejõudu ja 3 külalislektorit.


54

Estonian Business Schooli juhtimise õppetoolis on 5 täiskohaga õppejõudu ja 11 külalisõppejõudu. Seoses filiaali avamisega Helsingis on ülikool täiesti uues olukorras, kus tudengkonnast on 30% välistudengid ja põhiliseks õpetamise keeleks on muutunud inglise keel. Bakalaureusetasemel on EBSis võimalik õppida rahvusvahelise ärijuhtimise, ettevõtluse ja ärijuhtimise ning võõrkeelte ja ärikorralduse erialadel. Uute spetsialiseerumissuundadena on (koostöös korporatiivpartneritega) rahvusvahelise ärijuhtimise õppekavasse lisandunud teenuse disain ja juhtimine ning ettevõtlusrahandus, ettevõtluse ja ärijuhtimise õppekavasse aga loomeettevõtlus ning tehnoloogiaettevõtlus. Kõik tudengid läbivad valitud spetsialiseerumissuunal ka praktika, et loengutest saadud teadmisi kasutada ja kinnistada. Suurt tähelepanu on viimastel aastatel pööratud süsteemsele ja regulaarsele õppekavaarendusele - rahvusvahelise ärijuhtimise õppekavale taotleb kool kõrgetasemelist EPAS (International programme accreditation system operated by EFMD) akrediteeringut. Õppe- ja hindamismetoodikate mitmekesistamise heaks näiteks on juhtimissimulatsiooni Dynama ja kaasuspõhise õppe juurutamine, samuti lõpueksami ja vastuvõtuintervjuude formaadiuuendused.

EEK Mainoris õpetab juhtimist 3 täiskohaga õppejõudu ja 2 külalisõppejõudu. Muudatusi on tehtud seoses akrediteerimisprotsessiga. Ühtlasi on demograafiline olukord haridusmaastikul sundinud ülikoolil vastuvõttu vähendama ja seeläbi vähendama ka õpetatavaid aineid ja õppekavasid.

Millised on peamised muudatused viimase 5-10 aasta vältel juhtimise õpetamises ja juhtimise õppeainetes või õppekavades?

Tartu Ülikoolis õpetatakse kokku 39 juhtimisega seonduvat õppeainet. Viimastel aastatel on välja

arendatud või modifitseeritud mitu uut õppeainet, millest suur osa on inglikeelses õppekavas ning see

muudatus on kaasa toonud juhtimise õppetooli tegevuse rahvusvahelistumise taseme kasvu. MBA

magistriõppes avati 2015. aasta sügisest Kaupmeeste Liidu soovil uue eriala Kaubandusettevõtte juhtimine.

2015. aasta sügisest alustati koostööd, et õpetada MBA magistriõppekava Maaettevõtete strateegiline

arendamine õpetamisel. Eelkõige magistriõppekavades on käivitatud palju uusi õppeained (nt

Organisatsiooniteooria, Organisatsioonikultuur ja muutuste juhtimine; Strateegiline eestvedamine,

Innovaatiline organisatsioon ja personali juhtimine, Strateegiline juhtimine tippjuhtidele, Ärieetika,

Äristrateegiad. Äriplaneerimine, toote ja teenuse planeerimine ning arendamine, Töösoorituse ja

tulemuslikkuse juhtimine) ning ümber kujundatud ja edasi arendatud seni rakendatavaid magistriõppeaineid.

Käivitatud on mitmed uued õppeained doktoriõppes (Juhtimine; Strateegilise juhtimise doktorikursus;

Eestvedamine ja konfliktide juhtimine). Ingliskeelses BA õppekavas on käivitatud viis uut õppeainet.

Tallinna Tehnikaülikoolis õpetatakse 35 juhtimisega seotud õppeainet. Viimase 5 aasta jooksul on välja töötatud aineid, mis annavad sissejuhatuse personalijuhtimisse, kaubanduse juhtimisse ning organisatsiooni arendamine ja muudatuste juhtimine. Statsionaarsed üliõpilased (sh magistrandid) soovivad senisest enam praktilise suunaga õpet. Sellele aitab Tartu Ülikoolis ja Tallinna Tehnikaülikoolis kaasa praktikutele suunatud magistriõpe, mis võimaldab nii õppijaid kui ka õpetajaid vastastikku arendada ning tagada õppekavade ja õppeainete (käsitletavate teemade) kestlikkus. Ärijuhtimise magistriõppes sulges Tartu Ülikool 2015. aastal vastuvõtu juhtimise ja turunduse erialale ning avasime selle asemel 2015. aasta sügisest suuremat nõudlust omava magistriõppe eriala Kaubandusettevõtte juhtimine.

EBS on viimase paari aasta jooksul oluliselt uuendanud magistritaseme õppekavasid, täiendanud juhtimisvaldkonna õppeainete valikut ning ülikoolil on viimase kahe aasta jooksul valminud 2 täiesti uut õppekava.

Juhtimisvaldkonna õppekavade arendamise aluseks on vastavus tööturu nõudmistele sh EBS vilistlaskonna kaasamine õppekavade arendamisse ja praktilise kogemuse jagamisse ning õppekavade rahvusvaheline mõõde. Juhtimise õppetool toetab magistritaseme üliõpilasi personaalse 360 kraadi tagasiside kaudu.

2013. aasta märtsis käivitus EBSis uuenenud sisuga strateegilise juhtimise EMBA programm, mis on mõeldud tippjuhtidele. EBS töötas uue programmi välja koostöös konsultatsioonifirmaga Ajutrust. Programmi eesmärk on valmistada juhte ette edukaks tegutsemiseks rahvusvahelises


55

majandusruumis perioodil 2015-2025. Kaheaastases Executive MBA programmis keskendutakse juhi võimekuse kujundamisele ja selle kaudu ettevõtte praktilisele arendamisele. Programmi juhtivõppejõu Priit Karjuse sõnul on EBSi strateegilise juhtimise EMBA programm mõeldud tippjuhtidele, kelle väljakutseks on kujundada nii juhitava organisatsiooni kui kogu tegevusharu tulevikku. „Juhtimiskogemusega tippjuhtidele orienteeritud kahe aastase programmi eesmärgiks on arendada juhtide sooritusvõimet organisatsiooni tulemuslikkuse parandamiseks muutuvas majanduskeskkonnas. Õppeprotsessi vältel koostatud praktilised analüüsid ja uurimustöö on suunatud enda ettevõtte arendamiseks. Programmi läbimine aitab arendada ettevõtte konkurentsivõimet ning tõsta selle väärtust.“

2014. aasta sügisel tutvustas EBS kogu regioonis unikaalset Äriinnovatsioon MBA õppekava. Ärinnovatsioon MBA (Business Innovation MBA) on inglisekeelne rahvusvahelise tudengkonnaga magistriprogamm , kus tudengi meeskonnad loovad uusi ettevõtteid või arendavad olemasoleva ettevõtte innovatilisi tooteid või teenuseid. Programmi eripära on reaalsed innovaatilised projektid, meeskonnatöö, ärimentorlus ja praktikutest õppejõud. Kõik programmi ained on EBSis uued – loodud spetsiaalselt õppekava jaoks- 90% õppejõududest on EBS partnerülikoolidest või rahvusvahelistest ettevõtetest. Uuenduslikud juhtimisained on näiteks “Ideest Ärivõimaluseni” ja “Ärimudeli arendus, “Väärtuspakkumise loomine” “Innovatsioon ja strateegia”.

EBS avab sügisel 2015 EBSi Helsingi filiaalis rahvusvahelise magistriõppe ärijuhtimises uue spetsialiseerumissuunaga organisatsiooni muutuste juhtimine ja eestvedamine (Organisational Change and Leadership).Uue spetsialiseerumissuuna avamisega on sügisest õppekavas järgmised uued juhtimisvaldkonna ained, mida õpetatakse inglise keeles:Eestvedamise meistriklass (John Maxwelli teooria) (Leadership Master Class (John Maxwell theory)),Strateegiline eestvedamine (Strategic Leadership Management), Loov juhtimine (Creative Leadership). Samuti on õppekavas uus infotehnoloogiat ja juhtimist ühendav aine IT äris ja juhtimises ( IT for Business and Management).

2014. aasta sügisel uuendati MBA õppekava uue spetsialiseerumisega Eestvedamine ja organisatsiooni arendamine, millega lisandusid EBSi juhtimisainete hulka mitmed uued ained nagu Loominguline Juhtimine, Personalijuhtimise Meistriklass, Coaching, Meeskondade juhtimine. Samuti alustas EBS koostöös Pärnu Juhtimiskonverentsiga klassiväliste loengute läbiviimiseks otse konverentsidel. Uus spetsialiseerumine tõi EBSi rohkem magistrande, mis näitab liidri- ja organisatsioonide arendamise oskuste arendamise vajadust Eesti organisatsioonides.

Suurenenud on EBS Ettevõtluse MBA populaarsus, kuna õppekava arendamisel on lähtepunktiks olnud potentsiaalsete ja juba tegutsevate ettevõtjate eneseanalüüs lähtudes nende ettevõtlusorientatsioonidest ja kasvu ning rahvusvahelistumise ambitsioonidest. Sellest lähtudes on uuendatud ainesse Ettevõtlusorientatsioon ja sisemine ettevõtlus integreeritud ettevõtja ja ettevõtte arengutsükli käsitlused ja neid täiendatud mentorlus-temaatikaga. Aine Tulevikustsenaariumid ja globaalsed ärivõimalused on orienteeritud eduka rahvusvahelistumise kogemuse tundmaõppimisele, aga ka globaalse ärikeskkonna muudatuste ettenägemisele, et luua ja kasutada uusi ärivõimalusi. Ettevõtja arenguprogramm kujutab selle õppekava spetsialiseerumist, mille raames on uuendatud Ettevõtluse arendamise ja ärimudelite ainet. Spetsialiseerumise uueks osaks on Loovuse ja innovatsiooni aine, mis aitab magistrantidel toodete ja tehnoloogiate uuendamist juhtimisuuendustega seostada ja uuendusprotsessis vastuseisu ületada.

Rahvusvahelistumisele orienteeritud ettevõtjatele ja juhtidele on välja töötatud Rahvusvahelise konkurentsivõime valikmoodul, mis seostab Eesti ettevõtete rahvusvahelise konkurentsivõime suurendamise võimaluste käsitluse ainetega Teadmusjuhtimise ja ettevõtlusvõrgustikud, Garage48 ja nutika iduettevõtte ning Ettevõtete väärtuse hindamine. Garage48 ja nutikas iduettevõte on kursus, mille teljeks on õppimine tegevuse kaudu, et katsetada tiimitööd uute toodete prototüüpide kiirel loomisel ja esmasel rakendamisel.

EEK Mainoris on juhtimise teemasid valdavalt käsitletud kahes õppeaines - juhtimise alused ja strateegiline juhtimine. EEK Mainoris tehti 2013 suurem õppekava muutus seoses akrediteerimisega, millega seoses on lisaks loodud kaks uut kõrvaleriala - personalijuhtimine ja teenuse juhtimine. Lisaks grupeeriti protsessijuhtimine teema alla on logistika ja finantsjuhtimine. Uute õppekavadena on


56

loodud start-up firmade loomise ja juhtimise õppekava. Lisaks on loodud kolmikõppekava - loovus, äri ja innovatsioon, mille üliõpilased õpivad Leedus, Portugalis ja Eestis üheaegselt. Õpe toimub inglise keeles rakenduslikul moel. Lisaks on uued erialad veebidisain ja digitaalne graafika. Tervikuna moodustavad juhtimise ained 1/10 ettevõtluse õppekavade ainetest sõltuvalt õppekava tüübist.

Kas ja kuidas on muutunud see fookus ülikooli teadustöö osas?

Riigile kuuluvates ülikoolides toimub uurimuste läbi viimine riiklikult finantseeritavete projektide ning ettevõtete ja asutuste poolt tellitud uuringute raames. Riiklikult on finantseeritud Haridus- ja Teaduministeeriumi sihtfinantseeringute programme ja ETF grante. Lisaks on ülikoolid täitnud perioodi vältel ka Eesti juhtimisvaldkonna uuring (EAS, 2010-2011). Tartu Ülikooli Majandusteaduskonnas on teostatud üldhariduskoolide tulemuslikkuse ja seda mõjutavate tegurite analüüs (2008-2011); Intuitsioonil põhineva ettevõtete juhtide rakendusliku arenguprogrammi tootearendus (Miski); Korruptsioon erasektori ettevõtetes (Directorate-General Home Affairs, 2014-2016); Eesti finantssektori personali seisund, tulevikuvajadused ja arendamine (Finance Estonia, 2014); Naiste roll ja selle suurendamise võimalused Eesti IKT sektoris (Skype Microsoft, 2015).

Tartu Ülikoolis ja Tallinna Tehnikaülikoolis väljastatakse doktorikraad majanduse vallas, kuid spetsialiseerumisena on võimalik valida juhtimist. Tartu Ülikooli juhtimise õppetooli õppejõud juhendavad praegu 16 doktoritööd. Tallinna Tehnikaülikooli juhtimise õppejõud juhendavad praegu 3 doktoritööd. Estonian Business School on Eesti ainuke puhtalt juhtimisalast doktorikraadi väljastav doktoriõpe. 2015. sügissemestri seisuga õpib EBS doktoriõppes ja kirjutab juhtimisealaseid doktoritöid 38 doktoranti.

Ülevaade viimase 5 aasta jooksul koostatud juhtimisalastest teadusartiklitest on toodud käesoleva uurimistöö lisas. Üldjoontes on joondub teadustöö kõige aktiivsemate õppejõudude huvide järgi. Seetõttu on enim publitseeritud töid organisatsiooni kultuuri, personalijuhtimise, kultuuridevahelise erinevuse, organisatsioonides toimuvate muudatuste ja töösuhete vallas.

4.2. Konsultatsiooni- ja koolitustegevus ning konverentsid

Juhtimiskonsultatsiooni ja koolitustegevuse uurimisel viisime läbi mõningad intervjuud ja fookusgrupid. Ühtlasi sidusime selle teema uurimisel ka Eesti konsultatsioonituru varasema uuringu, mida Civitta tiim viis läbi 2014. aasta lõpus EBRD tellimusel 120 Eesti konsultatsioonifirma seas.

Valdav osa trende, mida 2010. aasta juhtimisuuringus seoses juhtimisalase konsultatsiooni- ja koolitustegevusega leiti, on jätkuvalt kehtivad. Samas on hakanud toimima vastupidised trendid juhtimisalaste konverentside turul.

Juhtimiskonverentsid Eestis

Põhilised muudatused on toimunud seoses Eestis korraldatavate juhtimiskonverentsidega. Ajaperioodi vältel on läbi viidud suur hulk juhtimispraktikutele suunatud konverentse - mille peamiseks sihtgrupiks on defineeritud juhid ja mis käsitlevad peamiselt ärijuhtimise, üldjuhtimise, turunduse, finantsjuhtimise, kommunikatsiooni, IT juhtimise või siis majanduse üldiste trendide teemasid.

Eesti juhtimiskonverentside korraldajate turg on viimase 5 aasta jooksul kontsentreerunud. Kui veel 5 aastat tagasi oli suuremad tegijad neli: Pärnu Konverentsid, Äripäeva Konverentsikeskus, Tallinna Konverentsid ja Eesti Konverentsikeskus, siis viimase 5 aasta jooksul on turult kadunud neist kaks. Tallinna Konverentsid on likvideeritud ja Äripäeva Konverentsikeskus on omandanud Pärnu Konverentsid. Koos juba varem omandatud Best Marketingiga on Äripäeva Konverentsikeskus seeläbi kasvanud igas äriga seotud sektoris kõige olulisemaks konverentside korraldajaks.

Samas on uue aktiivsema tegijana turule ilmunud Marketingi Instituut, mille põhifookuseks on turunduse, ekspordi, müügi, turu-uuringute ja kommunikatsiooniga seotud teemades ürituste


57

korraldamine. Samuti on aktiivsemaks muutunud Eesti Koolitus ja Konverentsikeskus, mis on korraldada võtnud nii nišiüritusi (naisjuhtide konverents, raamatupidajate konverents, sekretäride konverents, Eesti psühholoogia aastakonverentsid, julgeoleku konverents, majanduskuritegevuse konverents) kui ka väga spetsiifilistele teemadele keskendunud koolitusi (sõidupäeviku täitmine, muudatused arvete koostamises)2

Eraldi äramainimist väärib ka kord aastas novembrikuus toimuv Global Leadership Summit, mis toimub live üritusena igal aastal Chicagos Willow Creeki koguduses, kus kõik loengud võetakse videolindile. Seejärel loengud tõlgitakse ning konverents korraldatakse jätkuks videokonverentsina sügisperioodil rohkem kui 80 riigis üle maailma. Esinejate seas on enamasti maailma mainekamate suurfirmade juhid, juhtimisalaste bestsellerite autorid, tipp-poliitikud ja vaimsed liidrid. See annab võimaluse Eestisse kutsuda kõrgetasemelisi esinejaid ilma transpordikulude ja esinemistasudeta. Lisaks rahvusvaheliste esinejate ettekannete videosalvestitele on sinna esinema kutsutud ka Eesti juhtimispraktikud. Temaatiliselt käsitletakse Global Leadership Summit raames peamiselt eestvedamise ja juhtimiseetika

Konverentsides toimunud sisuline muutus. Kui 2010. aasta uuringus leiti, et konverentsidel on olulisemaks muutunud personalijuhtimise ja inimfaktori teemaga seonduvad konverentsid, siis üha enam on fookusesse tõusetunud turbulentsest majanduskeskkonnast tõusetuvad teemad, mis sunnivad juhte mõtlema trendide tabamisele, suurema pildi mõistmisele, majandussituatsiooni mõtestamisele. Nende küsimuste valguses on väga populaarseks muutunud Äripäeva kord aastas korraldatavad konverentsid Äriplaan ja Gasellide Konverents, kus mõlemal puhul keskendutakse ennekõike majanduse üldiste muutujate mõtestamisele ja nende lahti tõlkimisele vastavalt suurfirmade ja väikefirmade konteksti.

Samuti on järjest olulisemaks muutunud interneti ja sotsiaalmeediaga seonduv. Sisuliselt tähendab see, et on tekkinud terve rida konverentse, mis on pühendunud internetiturundusele, sotsiaalmeedia kasutamisele ja alternatiivsete sidekanalite leidmisele inimeste juhtimise juures.

Perioodi vältel on aset leidnud ka üks suurem juhtimisteooria konverents. EBSi vedamisel toimus 2011. aastal Tallinnas Euroopa Juhtimisakadeemia (EURAM - European Academy of Management) aastakonverents, mis tõi Tallinnasse üle 800 juhtimisteadlase üle maailma, kes esinesid 47 paralleelsessiooni raames.

Juhtimiskoolitused ja konsultatsioon Eestis

Võrdlemaks juhtimiskoolituste olukorda 2010. aasta juhtimise uuringuga keskendusime taas esimese asjana koolitusfirmade veebilehtede ning nende sisu analüüsile. Leidsime, et võrreldes 2010. aastaga ei ole Eesti juhtimiskoolitajate pakkumised eriti suurel hulgal muutunud.

Koolitusturul on toimunud muudatusi. Mitmed koolitusfirmad, mis olid 5 aasta eest väga aktiivsed ning turuliidrid, on tänaseks tegevuse kas lõpetanud või töötavad palju väiksema koormusega (HBP, Vain & Partnerid). Samuti on süvenenud tendents, mille kohaselt endised suuremad koolitusfirmad, mis varasemalt koondasid mitmeid koolitajaid ning evisid müügistruktuuri koos koolituste ruumidega, on asendumas üksikisikutest teenuste pakkujatega.

Ilmselt viitab see tõsiasjale, et turul on toimumas murrang. Avatud koolituste osakaal on üha järjest vähenemas, kuna enamik juhtimiskoolituste kliente on pigem huvitatud nende enda kontekstile ja eripäradele kohandatud ettevõtte siseselt toimuvast koolitustest. Samas on avatud koolituste osas säilinud suur hulk traditsioonilisi koolitusi (uue juhi ABC, inimeste juhtimise alused, juhi oskused 3 päevaga jms) ning samas on toimunud keskendumine konkreetsemalt niššidele (nt: Incoterms firma logistika juhtimisel, tarneahela juhtimine).

2 http://www.eestikonverentsikeskus.ee/toimunud-koolitused-ja-konverentsid


58

Sellest tulenevalt on koolitusfirmade pakkumised ka muutunud. Veebilehtede analüüs näitab, et koolitusfirmad on oma aktiivsuse poolest polariseerunud. On neid firmasid, kes on oma veebilehtedelt jätnud avatud koolituste poole kas täiendamata (mitmed veebilehed on viimaste sissekannetega 2012-14. aastast) või siis on avatud koolituste sektsiooni täielikult eemaldanud ning asendanud oma pakkumise täielikult olemasolevate toodete tutvustamisega. On teised firmad, kelle pakkumine on ilmselgelt professionaliseerunud - sündinud on "koolitusvabrikud", kus peegeldub tugev müügitöö ja kus kirjeldatakse üpris konkreetse regulaarsusega standardkoolituste pakkumist ajakaval.

Mitmed koolitajad on oma veebilehed asendanud blogidega. Nad kirjutavad regulaarseid sissekandeid erinevates juhtimisega seonduvates teemades ja seeläbi tekitavad turu osalistes huvi kutsuda neid sisekoolitusi läbi viima. Aktiivsemateks blogijateks on näiteks: Raimo Ülavere, Indrek Saul, Kristjan Otsmann ja Indrek Maripuu.

Põhiline muudatus, mis on toimunud võrreldes 2010. aasta uuringuga on seotud koolituse nõudluse poolega. Kõik juhid, kellega me intervjuusid läbi viisime, kinnitasid üksmeelselt, et nad on märkimisväärselt vähendanud koolituste ostmist Eesti koolitajatelt. Nad viitasid, et selle asemel on hakanud nad kasutama kahte praktikat: kas tooma valdkonna eksperte endale koolitust läbi viima väljastpoolt Eestit (eriti kehtis see suurfirmade puhul või nende firmade puhul, kus Eestis paiknevad rahvusvaheliste ettevõtete harud) või siis keskenduvad nad varasemast rohkem iseõppimisele:

Mina näen, et klassikaline koolitaja on kadumas. Oleme neid kasutanud tänaseks juba 20 aastat ja no ei näe seal enam midagi uut. Niisiis - 2 aastat tagasi mõtlesin, et tegelikult me paneme inimesi üksteist koolitama panna, mitte võtta koolitust väljast. Tegime nii, et 1x kuus on neljapäeviti pool päeva, kus üks tiimi liige koolitab teisi asjus, et milles ta tugevam on (mitme Eesti suurfirma juhtimise kogemusega tänane tippjuht).

Üksvahe taheti palju koolitusi teha. Nüüd tundub, et see huvi on vähemaks jäänud. Kuulen järjest vähemate kohta, et kes oleks kusagil käinud asjalikes kohtades koolitust saamas. 5-10 aastat tagasi oli seda rohkem. Ma arvan, et palju rohkem on meil nüüd vanematel olijatel seda kogemust, mida jagada. Keskendud konkreetsele - ei õpi enam seinast seina asju, vaid omandad ainult konkreetset, mida oma töös vaja on (börsifirma tippjuht).

Uutest koolitusteemadest on tähelepanuväärsemad näiteks mänguline juhtimine, innovatsiooni juhtimine, ekspordiga seonduvad teemad.

Konsultatsioonifirmade osas on märksõnaks jätkuv fragmenteeritus. Enamik juhtimisalast nõu pakkuvad nõustamisfirmasid on analoogselt koolitusfirmadele 1-2 inimesest koosnevad ettevõtmised. Neid iseloomustab valdavalt vähene spetsialiseerituse tase. Märkimisväärselt - mida väiksema nõustamisfirmaga on tegu, seda suurem hulk spetsialiseerumisi välja pakutakse. Ainult 40% konsultatsioonifirmadest on nõus vastama, et nad on spetsialiseerunud ühele valdkonnale ja tervelt 43% ütleb, et nad aktiivselt tegelevad rohkem kui 3 valdkonnas 3 konsultatsiooniteenuste pakkumisega.

Generalistina mistahes valdkondades tegutsedes on tänased konsultatsioonifirmad jäämas jalgu klientide soovidele, mistõttu suuremad firmad ongi juba hakanud vastavaid spetsialiseeritud teenuseid sisse ostma väljastpoolt Eestit. Samuti on konsultatsiooniturul võrreldes klassikalise koolitusfirmaga tekkimas veelgi suurem surve konsolideeruda, kuna juhtimisalane konsultatsiooniteenus on enamasti pikaajalisem kui koolitusteenus ning seda ei suuda 1-2 töötajaga firmad alati kliendi nõuetele vastavalt kvaliteetselt pakkuda.

3 Valdkondade nimetused: juhtimisnõustamine, finantsnõustamine, turundusnõustamine, ettevõtluse nõustamine, müügi nõustamine, IT nõustamine, insenertehniline nõustamine, raamatupidamise-alane nõustamine, äriühingute valitsemise alane nõustamine, juriidiline nõustamine, ekspordi-alane nõustamine, tootmise nõustamine ja inimressursside nõustamine.


59

4.3. Juhtimisalane kirjandus Eestis

Võrreldes varasemate perioodidega on eestikeelse juhtimisalase kirjanduse kirjastamine ja lugemine

Eestis märkimisväärselt vähenenud. Kui 2010. aasta uuring leidis, et 5-aastase perioodi vältel oli

kirjastatud ja ilmunud 202 eestikeelset juhtimisalast teost, st keskeltläbi 40 raamatut aastas, siis

perioodil 2011-15 on ilmunud ühtekokku 58 juhtimisalast teost.

Vestlustest juhtimisalaseid teoseid kirjastustavate väljaandjatega selgus, et ühtlasi on

märkimisväärselt vähenenud ka nende raamatute tiraažid. Kui 2010. aastal oli ühe raamatu puhul see

keskeltläbi 1500-2000 eksemplari, siis 2015. aastal on see vahemikus 800-1200 eksemplari. Osa

täiendavatest eksemplaridest on liikunud e-raamatuteks, kuid siiski - nimetatud valdkonnas on

vähenemine märkimisväärne.

Kui vaadata juhtimisalaste raamatute läbilõiget teemade osas, siis erinevalt eelmisest perioodist, kus

tähtsad olid juhtide oskused, personalijuhtimine ja kriisijuhtimine - oluliste teemadena on tõusetunud

hoopiski:

Juhtide biograafiad (Steve Jobs, Jorma Ollila);

Uuenduslikkus, innovatsioon ja mängulisus;

Juhtide biograafiad on olnud ka varasemalt tähelepanu all. Kirjastajad aga kinnitasid, et nende osakaal

on kasvanud, kuna juhtidel on ilmselt huvi õppida konkreetsete edukate juhtide käitumismustrite

kohta. Biograafiate lugejate ring on suurem ja nende tõlkimine annab lugemiseks võimaluse pisut

laiemale lugejate ringile kui vaid need, kes suudavad nimetatud raamatuid algupärases keeles

omandada.

Uuenduslikkus ja innovatsioon on teise teemana tähtsamaks muutunud - kuna tihenevas konkurentsis

jäävad ellu pigem need ettevõtted, kes suudavad midagi uut välja mõelda. Ühtlasi on uuenduslikkus

sageli abivahend juhte nende tänastest tegutsemismallidest välja tuua.

Mõlema teemaga seonduvalt uurisime veel kirjastajatelt nende motiivide kohta nimetatud raamatuid

välja anda. Põhiliselt selgitati meile vastustes, et raamatute kirjastamine on läinud suuresti seotuks

konkreetsete üritustega. Näiteks on tugevaks traditsiooniks jätkuvalt raamatute kirjastamine ühel ajal

suuremate konverentsidega.

Intervjuude käigus küsisime juhtidelt ka nende lugemuse kohta. Üldiselt vastati, et raamatute

lugemine on märkimisväärselt vähenenud:

"Juhtimine on üks asi mis peab inimesel olema sündides kaasas. Nagu ma ütlesin teooriat ja raamatuid loen hästi nigelalt, ma olen hästi suur perioodika lugeja, ikkagi kõik päevalehed käivad kodus ja ostan neid juurde. Juhtimise alaseid ajakirju ma ei loe - need on ka ikka meelelahutuslikud asjad. "

Ühtlasi vastati, et info allikad on põhjalikult muutunud. Raamatute asemel keskendutakse põhiliselt veebile, ajakirjadele:

"Ma ahmin endasse juhtimise ajakirju, veebist, välismaa mingisugustel lehtedel. Erinevaid mõtteid, ja ka kui on mingi juhtimisega seotud raamatud, aga ma ei võtaks ühtegi seda raamatut, artiklit lõpliku tõena, puhta kullana"

"Ma viimasel ajal ei ole ausalt öeldes liiga palju raamatuid lugenud. Kunagi olen väga palju kirjandust lugenud. Täna ma enam ei viitsi väga lugeda, veel vähem mingeid juhtimisalaseid raamatuid, need on lihtsalt nii igavad. Ma ennem käin trennis ja kuulan mingeid ettekandeid, TED-i näiteks, võib-olla leiad sealt midagi. Need on head lühikesed ka, ei pea kaua vaatama."


60

Samuti viidati, et varasemalt on küll raamatuid loetud, aga viimasel ajal on sellest loobutud, kuna neist ei nähta enam lisandunud väärtust:

"Siis hakati seda psühholoogiat uurima, et kuidas inimesed käituvad, mis neid liigutab. Kõik sellised asjad olid mul juba mõnikümmend aastat tagasi inglisekeelsest kirjandusest. Nüüd on igasuguseid, „Kuidas rikkaks saada“ ja paar-kolm sentimeetrit paksud, neid on igas raamatupoes, nendes on see jutt väga hajali, aga nende varasemate raamatutes, mis on hästi õhukesed, olid väga kontsentreeritud asjad."

Ja lõpetuseks kordus ka väide, et loetakse põhiliselt algallikatest, sageli lennujaamadest ostetud lihtsaid inglisekeelseid raamatuid:

Palju lugemine. Raamatutest näiteks. J.Collins ’’Good to Great’’, S. Sandberg ’’Lean in’’.

Ühtlasi kinnitasid ka ülikoolide esindajad, et ka õppejõudude poolt on ära kadunud vajadus raamatuid kirjastada. Neid on piisavalt olemas õppetöö läbi viimiseks:

Õpikute tootmine on lõppenud. 5-7 aastat tagasi kui veel finantseeriti õpikute tootmist, siis peeti veel oluliseks, kuna õppekirjandusest oli lihtsalt puudu - siis nüüd ei ole see enam osa motivatsioonisüsteemist, enam ei maksa selle eest, siis ei tule ka uusi raamatuid peale.

Niisiis - võib järeldada, et ka juhtimisalase kirjanduse turg on tänaseks hetkeks küllastunud ja juhid leiavad informatsiooni endale sobivateks tegevusteks, mistõttu puudub vajadus täiendavateks tegevusteks EASi poolt.


61

5. Üldistused ja soovitused

5.1. Üldistused uuringust

Põhilised leiud olid uuringu käigus alljärgnevad. Meid teeb murelikuks, et kui ankeetuuring näitab, et Eesti firmade juhtimispraktikad on Lääne ettevõtetega võrreldes jätkuvalt maha jäänud, siis intervjuude ja fookusgruppide käigus jäi meile üldine mulje, et juhid on praeguse olukorraga rahul. Firmad on piisavalt kapitaliseeritud. Majandustegevus toimib stabiilselt. Juhid ise tegelevad palju enda teostamisega töökohast väljaspool. Samas erialase ja juhtimisalase arendamisega tegeletakse vähem.

Niisiis on meie uuringu kõige olulisem sõnum alljärgnev.

Uuringu andmed näitavad, et Eesti firmade juhtimispraktikate vallas on 2010-2015 jooksul

mugavustooni pidama jäädud. Arvestades pideva arenguga Lääne-Euroopa ettevõtetes ja

millenniumi põlvkonna muutunud ootustega töökoha ja juhtide suhtes on aeg hakata

juhtimispraktikaid ümber kujundama.

Eesti juhid 2015. aastal

2010. aastal läbi viidud uuringu kohaselt juhtisid juhid oma ettevõtteid suhteliselt ühelaadsete

tegevuspraktikate abil. 2015. aastal on viis juhtimispraktikate liiki Eesti tippjuhtide seas:

- Klassikalised Eesti omanikuga firmad;

- Klassikalised välismaise omanikuga firmad;

- Sõltumatud juhid;

- Start-up firmade juhid;

- Saneerijad.

Need viis liiki juhte kasutavad suhteliselt erinevaid juhtimispraktikaid ja nende paljusust tuleks Eestis

laiemalt tutvustada, et näidata - pole olemas ainult ühte õiget viisi juhtimiseks, vaid otstarbekas ja

asjakohane juhtimine sõltub paljuski firma olukorrast ja ümbritsevast kontekstist.

Palju mainiti, et on toimunud põlvkondade vahetus Eesti firmade juhtimises. Mitmed varasemad

omanikust tippjuhid on otsustanud juhtimisest kõrvale astuda ja on määranud enda asemele

professionaalidest juhid. Sellega kaasneb ühtlasi endiste tippjuhtide liikumine teistesse rollidesse.

Kui varasemalt peeti juhi karjääri pigem lineaarseks, siis 2015. aastal on üksjagu endiseid kogenud

suurfirmade tippjuhte ette võtnud töö spetsialistina, keskastme juhina või liikunud enda poolt

asutatud väikefirma etteotsa.

Säärased arengud annavad võimaluse kaasata kogemustega juhte lihtsamini teiste juhtide coach'ideks

ja mentoriteks, kuna neil puudub ühest küljest samaväärne ajasurve, kui varasemal perioodil, kuid

nende kogemused võimaldavad seda rolli sobivalt välja kanda.

Andmete valguses on näha varasemast mõnevõrra aktiivsemat juhtide liikumist Eestist välja ja

tagasi. Rahvusvaheliste kogemustega juhtidega Eestisse naasmine on mainitud kui üks olulisemaid

tegureid Eesti firmade juhtimispraktikate arendamisel. Samuti lisandub juhtimispraktikaid

rahvusvaheliste firmade Eesti harude esindajate kaudu. Lisaks on mõned üksikud Eesti firmade

sõltumatud juhid, kes praktikaid loovad ja kujundavad.

Eesti ülikoolide ja konsultatsioonifirmade osakaal suurimate ettevõtete juhtimispraktikate

kujundamises on jäänud sekundaarseks. Samas on Eesti ülikoolid pakkumas väärikat rolli väiksemate

firmade juhtide koolitajatena või siis alustavate juhtide juhendamisel.


62

Juhtide liikumine erasektori ja avaliku sektori vahel on minimaalne ja pigem vähenev trend.

Kuigi need juhid, kes mõlemat rolli on kandnud, kinnitavad eri tüüpi organisatsioonide sarnasust.

Samuti on süvenemas ettevõtete ja avaliku sektori organisatsioonide vastasseis tegevuspraktikate

osas. Enamik intervjueerituid kurtsid suurenenud halduskoormuse üle. Niisiis otsivad erafirmade

juhid võimalusi muuta kontakti avaliku haldusega väiksemaks.

Samas on jätkuvalt probleemiks sooline tasakaal juhtkondades. Eesti suurfirmade juhtkonnad on

pigem meestekesksed. Kuigi see sõltub konkreetsest sektorist, on naissoost juhte, rahvusvahelise

kogemusega juhtkonna liikmeid ja noori on traditsioonilistes firmades jätkuvalt võrreldes

põhjamaadega väga vähe. See piirab Eesti firmade arengut.

Kavandamine ja pikaajalised sihid Eesti firmades 2015. aastal

2010. aasta uuringu võrdlusena võime väita, et Eesti firmade juhtimisel on kaasamine vähenenud.

Kuigi intervjuudes väideti, et arvamusfestivali vaim on jõudnud ettevõtetesse, siis ankeetküsitlus

näitab, et pigem on spetsialistide, keskastme- ja esmatasandi juhtide roll pikaajalise kavandamise

juures märkimisväärselt vähenenud.

Tähelepanuväärne on, et rahvusvahelistumine ja eksport on jätkuvalt väga nõrgalt fookuses.

Nimetatud teemad on kaks kõige vähem olulist prioriteeti enamike ettevõtete jaoks - 2/3

küsimustikule vastanud ettevõtetest väitis, et neil puudub plaan eksportida ja rahvusvahelistuda.

Võrdlus 2010. aasta uuringuga näitab, et need teemad on veelgi vähem prioriteetsed kui 5 aastat

tagasi.

Eelneva kriisi valguses on Eesti firmad valdavalt üle kapitaliseeritud. Ettevõtetel on palju vaba

raha, aga juhid ei kaalu iga hinna eest selle investeerimise võimalusi, vaid otsivad uusi ärivõimalusi ja

kasvamise alternatiive ettevaatlikumalt võrreldes varasemaga.

Võrreldes varasemaga, kus otsiti aktiivsemalt laienemise võimalusi, võime väita, et firmajuhid

keskenduvad firma efektiivsele toimimisele. Paljude organisatsioonide juhtimissüsteemid on

timmitud kõrgele tasemele. Kui varasemalt õppisid rahvusvaheliste firmade Eesti harude juhid

praktikaid põhiliselt teistest firma osadest, siis tänaseks on õppimine muutumas kahepoolseks - üha

enam käiakse kontserni teistest harudest õppimas ka Eesti üksuste praktikaid.

Eesti omanikele kuuluvates firmades on kavandamishorisont jätkuvalt peamiselt lühike. Kõige

levinuma juhtimispraktikana kasutatakse igakuiselt või kord kvartalis uuendatavat 1-aastast rulluvat

eelarvet. Samas on vähehaaval olulisemaks muutumas organisatsiooni pikaajalise visiooni

määratlemine. Seejuures ollakse visiooni ja väärtuste sõnastamisel küpsemad ja mõeldakse paremini

läbi pikaajaline siht ja toimimispõhimõtted.

Juhtimispraktikad Eesti firmades 2015. aastal

Kui 2010. aastal määratleti, et sel hetkel oli juhtimise tööriistadest enim kasutusel äriprotsesside

ümberkorraldus, siis 2015. aastal väitsid vastajad peamiselt, et nende firmades puuduvad

konkreetsed juhtimistööriistad, mida nad peamiselt kasutavad. Mõned vastajad kinnitasid, et

tekkinud on küllastumus bürokraatlikest süsteemidest, näiteks kogu firmas juurutatud 360-

kraadi tagasiside hindamised. Kinnitati, et nende organisatsioonis on saavutatud süsteemide osas

küpsus - kasutatakse töövahendeid, millest on abi, aga võrreldes varasemaga ei rakendata neid

kampaanialikult.


63

Küll aga mainisid mitmed, et oluliseks on saanud inimeste juhtimise pehmed teemad - töötajate

organisatsioonisisene arendamine ja firmasisesed mentorid. Paljud vastajad kinnitasid, et kasvanud

on töötajate koostöövalmidus. Seetõttu on loodud mentorpaare kas organisatsiooni erinevate

osakondade vahel või siis ka organisatsiooni piiridest väljaspool, kus juhtidele või tippspetsialistidele

kaasatakse väline mentor või coach.

Arendustegevus Eesti firmades 2015. aastal

Jätkuvalt on Eesti ettevõtetes probleem madal innovaatilisus. Erinevalt kõige kõrgemalt

arenenud riikides tegutsevatest firmadest investeerivad Eesti päritolu firmad jätkuvalt suhteliselt

vähem arendustegevustesse.

Muutunud on täiendõppe, koolituse ja konsultatsiooni kasutamise vorm. Firmad ei osale enam

aktiivselt Eesti ülikoolide pakutavates täiendkoolitustes. Viimase viie aasta vältel on märkimisväärselt

kasvanud Eesti firmade osalemine rahvusvahelistel koolitusturul, messidel ja konverentsidel. Eriti

just Eesti suurfirmad on saatnud hulgaliselt oma juhte õppima tippülikoolidesse (INSEAD, LSE,

LBS, IMD, IESE, St.Gallen). Samuti on järk-järgult kasvanud Eesti ülikoolide pakutavate juhtidele

suunatud programmide populaarsus.

Samuti ei peeta väärtuslikuks osaleda samal hulgal Eesti koolitusfirmade pakutavates

koolitusprogrammides. Firmade juhte huvitavad üha vähem üldsõnalised ja abstraktsed

juhtimisteemad koolituses ja konsultatsioonis. Tuntakse huvi haru- ja ettevõttespetsiifiliste

juhtimisteemade vastu, mida kohalik turg ei suuda oma väiksuse tõttu pakkuda. Sellest tuleneb ka

firmasiseses koolitamises oma inimeste laiem kasutamine kui väliseksperte ei jõuta veel osta.

Samuti nimetamisväärselt on vähenenud eestikeelsete juhtimisalaste raamatute ostmine ja

lugemine, millest tulenevalt on vähenenud nii omaraamatute ja tõlkeraamatute arv kui ka tiraažid.

Samal ajal loevad Eesti juhid palju enam inglisekeelset juhtimisalast kirjandust ja sujuvalt kasvab

osalemine juhtimisalastel praktikute konverentsidel - eriti nendel, mis toimuvad Eestist eemal.

Töösuhte muutumine

Töösuhe on ümber kujunemas. Töötajad hindavad varasemast enam vabadust, paindlikkust ja

soovivad ennast teostada ka firmast väljaspool. Selle väljundina on paljudel keskastme juhtidel ja

tippspetsialistidel on oma isiklik OÜ. Nimetatud trend on levinum nooremate ja haritumate

töövõtjate seas. Mõnes ettevõttes on sedalaadi tegevused täpselt reglementeeritud, et mitte tekitada

konkurentsi. Teistes firmades antakse töötajatele vabad käed. Paindlikkust piirab mõnevõrra juhtide

hoiak, mille põhjal eeldatakse, et alluv peaks olema nähtav ja kontrollitav.

Selle kinnituseks on Eesti tippjuhtide seas firma tulemuste saavutamise kõrval olulisemaks

muutumas vaba aeg, perekond, tervis ja sport.

Paraku näitavad andmed, et juhid ei luba samalaadset paindlikkust oma alluvatele. Võrreldes

Soomega - Eestis on paindlike töövormide kasutamine madalseisus. Kui Soomes pakub 91%

firmadest erinevaid paindlikke töövorme (sh 42% lubavad teatud piirini kodust töötada), siis meil

lubab paindlikkust 58% firmadest ja vaid 20% ettevõtetest on Eestis kodust töötamine lubatud

mõnele oma töötajale. Arvestades millenniumi-põlvkonna pealekasvamisele on paindlike töövormide

lubamise vähesus oluline puudujääk tänastes juhtimispraktikates ja juhtide mõttemallides.


64

5.2. Soovitused EASile

Soovitused EASile seoses ettevõtete toetamisega juhtimise vallas

Erinevalt varasematest juhtimisvaldkonna uuringutest leiame, et kadumas on märkimisväärne

turutõrge juhtimispraktikate edendamise juures, mistõttu me ei soovita EASil kasutada aktiivseid

toetusmeetmeid juhtimispraktikate ümber kujundamiseks. Küll aga võib kaaluda alltoodud meetmeid,

et nimetatud probleemidega tegeleda.

Kui "Juhtimisvaldkonna uuring 2010" raames koostati Ettevõtluse Arendamise Sihtasutusele nimekiri kohestest soovitustest. Sinna oli loetletud lühiajalised soovitused ettevõtete rahvusvahelistumise toetamiseks, rahvusvaheliste ekspertide kutsumiseks Eestisse ja pikaajaliste soovituste raames keskastme juhtide suurema kaasamise vajadust ettevõtete juhtimisotsuste juurde.

Meie intervjuud viitasid, et erinevalt 2005. ja 2010. aastast - 2015. aastal ei ole juhtimispraktikate arendamise vallas enam säilinud märkimisväärseid turutõrkeid seoses firmade juhtimispraktikatega. Niisiis ei pea me vajalikuks EASil välja töötada meetmeid juhtimispraktikate edendamiseks.

Eesti ettevõtted on juhtimispraktikate arendamise vallas liikunud küpsesse faasi. Suurfirmades tegeletakse juhtide kompetentsidega piisavalt kõrgel tasemel ja olemasolevad firmad on võimelised maailma tipptasemel oskusteavet omandama. Alustavad ettevõtted või väikefirmad võivad omandada juhtimisteemalist abi ka Eesti konsultantidelt ja koolitusfirmadelt.

Meie tänane soovitus EASile on mitte alustada juhtimispraktikte arendamise vallas uute meetmete väljatöötamist või toetamist.

Soovitused EASile seoses juhtimisalaste koolituste, konsultatsiooni, ja konverentside korraldamisega

2010. aasta uurimisgrupp soovitas, et EAS võiks toetada juhtimiskoolituste läbiviimist väikese ja keskmise suurusega ettevõtete juhtidele kriitilistes valdkondades, kus ettevõtjatel endil puudub võime teadmisi omandada (eksport, rahvusvahelistumine). Lisaks soovitasid nad toetada konsultatsiooni- ja koolitusfirmade katusorganisatsioonide toimimist, mis vahendaksid Eesti kohaliku konsultatsiooni- ja koolitusteenuse kvaliteedi tõstmisele. Ühtlasi soovitati toetada juhtimiskonverentside korraldamist.

Meie intervjuud andsid ülevaate, et ka selles valdkonnas ei ole 2015. aastal alles jäänud märkimisväärseid turutõrkeid. Konverentside korraldajad kinnitasid, et erinevalt mõne aasta tagusest madalseisust on konverentsidel osalemine viimased 3 aastat stabiilselt kasvanud ja konverentside korraldamine suudab ennast majandada. Koolitusfirmade ja konsultatsioonifirmade esindajad rõhutasid, et nende suurim väljakutse on turu korrastamine - regulatiivsed küsimused, millega tõsta kvaliteedinäitajaid koolitus- ja konsultatsiooniturul tegutsevate pakkujate seas. Ainukese teemana oli säilinud koolitajate ja konsultatsioonifirmade senine puudulik võimekus koostööd teha, mistõttu tõstatati plaan luua konsultatsiooni- ja konsultatsiooniteenuste pakkujate seas klastreid, mis võimaldaks oma teenuseid eksportida.

Samas ei ole ükski nimetatud valdkonna teemadest seotud juhtimispraktikate edendamisega, mistõttu me ei soovita EASil nimetatud toetusmehhanismide loomist koolitus- või konsultatsioonifirmadele ega juhtimisteemaliste konverentside korraldajatele.

Soovitused EASile seoses juhtimishariduse edendamisega

2010. aasta uurimisgrupp soovitas, et EAS võiks soodustada koostöömudelite tekkimist ülikoolide vahel, Eestikeelsete ja Eesti päritolu juhtimiskaasuste koostamist ning finantseerimisskeemi loomist


65

õppejõudude osalemiseks juhtimisalastel konverentsidel. Lisaks soovitati pikas perspektiivis luua andmebaas juhtidest, kes oleks nõus ülikoolides loenguid pidama, toetada haruliitude ja ülikoolide koostööd, toetada õpikute trükkimist ja kirjastamist.

Soovitusena on tänaseks ellu viidud 2010. aastal teostatud ettevõtluskaasuste koolitus ja Eesti päritolu ettevõtlusjuhtumite kogumine ja trükkimine4. Samuti tunnistasid intervjuudes osalejad, et juhtimisvaldkonna raamatute ja õpikute eesti keelde tõlkimine ei ole enam aktuaalne teema, kuna enamik loevad neid pigem algallikatest inglise keeles. Palusime ühtlasi kommenteerida ülikoolide esindajatel, et kui palju osalevad täna praktikud juhtimisalastes loengutes. Vastustest selgus, et praktikute osalus ja osakaal on piisav ja ega vaja EASi poolset tuge.

Meie intervjuud andsid ülevaate, et juhtimishariduse vallas on ainukesena turutõrge säilinud tugevate praktiliste ühenduspunktide loomise juures juhtimisõppejõudude ja firmade vahel. Samas on erasektoris tegutsevad kõrgkoolid (EBS ja EEK Mainor) olnud võimelised aktiivselt kaasama praktikuid juhtimise õppeainete õpetamisele ja ühtlasi suunanud enda õppejõude ka ettevõtetesse andmeid koguma või nõustamistegevust läbi viima.

Niisiis leiame, et ka ülikoolide ja firmade vahel ei eksisteeri enam turutõrget juhtimisalase oskusteabe arendamise vallas, mis vajaks EASi sekkumist.

Kokkuvõtlikud soovitused EASile

Kaaluda võimalusi ekspordi ja rahvusvahelistumise teema tähtsustamiseks firmajuhtide seas. See

võib olla seotud ka üldisema ettevõtliku vaimu propageerimisega, et mugavamaks muutunud

juhtide seas rohkem ambitsioonikust julgustada;

Kaaluda juhtimise-alaste parimate praktikate konkursside korraldamist ja auhindamisel

osalemist. Aga seejuures oleks oluline provintsistumise süvenemise vältimiseks, et need

konkursid pole ainult Eesti-ülesed, vaid annaksid juhtidele adekvaatse ja erapooletu võimaluse

oma juhtimispraktikaid võrrelda teiste juhtidega kas laiemalt Euroopas või vähemalt Läänemere

regioonis - Balti riikides ning Skandinaavias.

Kaaluda ideid, mille abil julgustada firmade juhtkondi muutuma mitmekesisemaks, et suurendada

ka nende inimeste rolli juhtkondades, kes ei kuulu kategooriasse "40- kuni 50-aastane Eesti

päritolu mees";

Toetada juhtimisalaste teaduskonverentside korraldamist, et lisaks praktikute teadmiste

vahetusele oleks võimalik edendada ka parimate praktikate vahetamist juhtimise õppejõudude ja

konsultantide vahel, kes peaksid edendama kontseptuaalset vaadet juhtimisele ja otsima

võimalusi parimate praktikate jagamiseks;

Analüüsida corporate university tüüpi algatuste jätkusuutlikkust Eestis, millega liita

maailmatasemel firmade täienduskoolituse vajadused Eesti koolituse pakkumise

infrastruktuuriga ja seeläbi tugevdada koolitusteenuste eksporti.

Soovitused EASile ja teistele osapooltele seoses edaspidiste juhtimisalaste uuringutega Eestis

Samas soovitame EASil jätkata 5-aastase intervalliga juhtimisalase uuringu läbiviimist Eestis,

kuna see annab võimaluse perioodiliselt hinnata juhtimispraktikate olukorda ja kaaluda võimalike

meetmete juurutamist edaspidi. Samuti annaks see infobaasi ka kohalikele teenusepakkujatele -

4 http://www.eas.ee/images/doc/ettevotjale/innovatsioon/kaasused/ ettevotluskaasuste_kogumik_loplik_ilma_juhenditeta.pdf


66

ülikoolidele, koolitus- ja konsultatsioonifirmadele, kes saavad selle uuringu abil kohandada oma

väärtuspakkumist Eesti turul tegutsevatele rahvusvahelistele ettevõtetele.

Lisaks olulistele leidudele, mida meie uuringu raames õnnestus välja selgitada, pakume omalt poolt

välja mitmeid teemasid jätku-uuringuteks nii 5 aasta perspektiivis kui ka varasemalt.

Seoses ülaltoodud soovitustega tegeleda enam ekspordi ja rahvusvahelistumisega võiks kasvu- ja

laienemise ambitsiooni tekitamine vajada täiendavat analüüsi, et välja mõelda selleks kõige

enam sobivad meetmed, mis samas ei sunniks juhte liigselt arutuid riske võtma.

Kuigi meie ankeetküsitluse valimis olid üksikud avaliku sektori juhid ja intervjueerisime lisaks mõnda

avaliku sektori esindajat, et nende juhtimispraktikaid kaardistada, oleks meie meelest otstarbekas

korraldada võrdlusuuring avaliku sektori juhtimispraktikate teemadel. Valitud intervjuud küll

viitasid, et sisult pole suurt erinevust erasektori ja avaliku sektori organisatsioonide juhtimise vahel,

kuid reaalsus näitab, et juhtide liikumine nimetatud sektorite vahel on üha vähenemas. See on

tekitanud olukorra, kus riik võõrandub ettevõtjast ja vastupidi.

Seoses juhtimispraktikate juurutamisega oleks edaspidi mõistlik uurida kui pikk on ajaline lõtk

juhtimisalaste parimate praktikate juurutamiseks Eesti ettevõtetes võrreldes maailma

tippudega. Meil õnnestus seda teemat puudutada valitud intervjuudes, kus juhid hindasid, et Eestisse

jõuavad juhtimisalased olulisemad trendid jätkuvalt ca 2-3 aastase hilinemisega. See oletus vääriks

täpsemat analüüsi.

Leidsime oma uuringus, et Eestis on uudse teemana oluliselt tõusetumas ettevõtete juhtimise

üleandmine (corporate succession). Kui 5 aastat tagasi ei olnud veel teemaks põlvkondade vahetus,

siis nüüd on see üha olulisemaks muutumas. Samas ei ole Eesti juhtidel piisavalt kogemusi juhi rolli

üle andmisega. See hõlmab nii olemasolevale töötajale, väljastpoolt kaasatud uuele juhile või oma pere

liikmele (juhul kui tegu on pere-ettevõttega). Täiendav uuring annaks parema ülevaate, et millised

on juhtide põlvkonnavahetuse suurimad väljakutsed ja kuidas neid paremini ületada.

Mitmed märgid meie uuringus viitasid, et töösuhe on muutumas. Töötajad eeldavad enam

paindlikkust ja iseseisvust. See võib tulevikus kaasa tuua erinevaid praktikaid firmade juhtimisse.

Ühest küljest peaksid kõik juhid saama olulisemalt kompetentsemaks inimeste juhtimise teemal.

Teisalt on üha tähtsustumas personaliosakondade roll. Jätku-uuringus tuleks täpsustada, et milliseid

kompetentse peaksid juhid omandama, et paindlike töövormide kaudu juhtimisega hakkama

saada.

Lõpetuseks - seoses paindlike töövormidega soovitame ühtlasi süvendatult analüüsida ka noorte

juhtide ambitsioone. Kui eelmised juhtimisvaldkonna uuringud näitasid, et Eestis on edukalt

tegusemas pigem nooremad juhid, siis nüüd on noorte osakaal firmade juhtkondades vähenenud.

Seetõttu võiks olla huvitav täiendavalt uurida, et kas noorte seas (nn millenniumi-põlvkond) üldse

juhi positsioon on enam karjäärivalikute seas olulisel kohal.


67

Viidatud kirjandus

Adizes, I. K. Management/Mismanagement Styles. Adizes Institute Publications (2004)

Alas, R. (2007). Lahtihüpe juhtimisavarustesse: Naisjuhid. Äripäeva kirjastus. 159 lk.

Building a Coaching culture 2014 ICF ja HCI

CIPD Learning & Development Annual Surveys

Gallup Consulting. 2008. ‘Employee Engagement: What’s your engagement ratio’? Gallup: Washington, D.C.

Grunig. Excellence in Public Relations and Communication Management. Routledge Communication Series. 1972

Hogan Thought Leadership Yearbook 2014

Kaarelson, T. 2010. Human Resource Managament function in Estonian organisations: formation of the characteristics in the institutional and cultural context. The PhD thesis, Tallinn: EBS Print.

Raamat, T. (2012); "Requirements for leaders in institutional context: the case of Estonia”, in the 7th Colloquium on Organisational Change & Development, Bern, Switzerland, 13-14 September 2012.


68

6. Lisad

Lisa 1 – Kvantitatiivse uuringu ülevaade

Andmebaasi kirjeldus ja vastajate statistika

Kuni 20 000 juhile era ja avalikus sektoris saadeti elektronkirjad kutsega täita elektrooniline küsimustik. Valim loodi EBSi juhtimiskoolituskeskuse CRMi andmebaasist ametinimetuse alusel, et kontakteeruda juhtkonna liikmetega. Kiri saadeti andmebaasis olevatele juhatuse liikmetele, igast ettevõttest üks juhatuse liige (juhuvalikul). Lisaks edastati veel Baltic Targeti andmebaasist valitud rohkem kui 250 töötajaga suurettevõtted, kelle esindajatele saadeti täiendav palve.

Andmeanalüüs teostati andmetöötlusprogrammiga SPSS, kasutades lisaks võrdlevale kirjeldavale statistikale faktoranalüüsi, korrelatsioonianalüüsi, regressioonianalüüsi ja klasteranalüüsi. Saadud tulemusi võrreldi EAS 2010. aasta uuringu tulemustega.

Valimis nimetatud ankeetidele vastas 356 ettevõtet, millest 24,2% olid kuni 5 töötajaga, 16,6% 6-9 töötajaga, 122’s ettevõttes töötas 10-49 inimest, 50-249 töötajaga ettevõtteid oli vastajate hulgas 12,6 % ja üle 250 töötajaga ettevõtteid 7,9%. Tegevusharudest oli enim esindatud teenindusettevõtted: 95,2%. Tootmisettevõtteid kitsas mõistes oli 4,8%. Tööstusettevõtteid oli valimist EMTAK klassifikatsiooni alusel EMTAK (B) mäetööstus - valimis N=3, EMTAK (C) töötlev tööstus N=47 ja EMTAK (D) energeetika N=2, seega kokku tööstusettevõtteid N=52 (14.6%)?

Sektor Vastanute arv Osakaal (%)

Tootmine 17 4.8

Teenindus 305 85.7

Avalik Sektor 34 9.6

Kokku 356 100.0

Ankeedi küsimustik

EAS juhtimisvaldkonna uuring Lugupeetud ettevõtja! Kutsume Teid osalema juhtimisvaldkonna uuringus. Uuringut teostavad Estonian Business School ja Civitta Eesti AS ning uuring saab teoks EASi tellimusel. Uuringu eesmärgiks on kaardistada, milliseid juhtimispraktikaid Eesti ettevõtetes kasutatakse. Uuringu tulemustele toetudes saab EAS kavandada tegevusi ja meetmeid Eesti ettevõtete juhtimisalase võimekuse ning seeläbi ettevõtete arengu toetamiseks.

http://www.ebs.ee/


69

Uuringu käigus viikase läbi üleriigiline ettevõtete küsitlus. Küsimustik on mõeldud täitmiseks ettevõtte tegevjuhile või juhatuse liikmele. Esinduslike tulemuste saamiseks on oluline iga vastaja panus. Uuringu käigus kogutud informatsioon on konfidentsiaalne ning seda ei seostata konkreetsete isikute ega ettevõtetega. Kõik tulemused esitatakse üldistatud kujul ja individuaalanalüüse ei teostata. Küsimustiku täitmine võtab aega 15-30 minutit. Uuringu kokkuvõte valmib käesoleva aasta augustis ja on EASi kodulehe vahendusel kättesaadav kõigile. Kõigi täitjate vahel loosime välja 5 kinkekaarti väärtusega 500 eurot osalemiseks EBS Juhtimiskoolituse Keskuse arenguprogrammides või võimaluse võtta EBSi Avatud Ülikooli üks õppeaine. Küsitlusele palume vastata hiljemalt 27. maiks 2015. Uuringut puudutavate sisuliste küsimuste korral palume ühendust võtta EBSi juhtimisprofessori Ruth Alaséga [email protected] Ootame Teie aktiivset osavõttu ja täname Teid ette küsitluses osalemise eest! Uuringumeeskonna nimel Estonian Business School ja Civitta Eesti AS

I JUHTIMISPRAKTIKA ETTEVÕTTES 1.1 Kes osalevad ettevõtte strateegilise (pikaajalise) tegevuskava koostamisel? Hinnake palun, kui suurel määral kaasatakse erinevaid osapooli strateegilise tegevuskava koostamisse kasutades skaalat, kus nr 1 tähendab „puudub“ või „ei kaasata“ ja nr 5 tähendab, et „kaasatakse suurel määral“.

Näitaja Vastuste skaala

A. Omanikud puudub 1 2 3 4 5 kaasatakse suurel määral

B. Tegevjuht puudub 1 2 3 4 5 kaasatakse suurel määral

C. Personalijuht puudub 1 2 3 4 5 kaasatakse suurel määral

D. Turundusjuht puudub 1 2 3 4 5 kaasatakse suurel määral

E. Tootmis-või teenindusjuht puudub 1 2 3 4 5 kaasatakse suurel määral

F. Finantsjuht puudub 1 2 3 4 5 kaasatakse suurel määral

G. Keskjuhid puudub 1 2 3 4 5 kaasatakse suurel määral

H. Esmatasandi juhid puudub 1 2 3 4 5 kaasatakse suurel määral

I. Spetsialistid puudub 1 2 3 4 5 kaasatakse suurel määral

J. Esmatasandi töötajad puudub 1 2 3 4 5 kaasatakse suurel määral

K. Ettevõttevälised konsultandid puudub 1 2 3 4 5 kaasatakse suurel määral

L. Muu, palun märkige…………….. puudub 1 2 3 4 5 kaasatakse suurel määral

1.2. Millised valdkondlikud plaanid olete oma ettevõttes paika pannud ja kui pikaks ajaks?

Plaan Plaan puudub

Plaani pikkus kuni 1 aasta



Plaani pikkus üle 3 aasta

A. Finantsplaan B. Põhitegevuse plaan

mailto:[email protected]


70

C. Arendusplaan D. Müügiplaan E. Turundusplaan F. Toote/teenuse arendusplaan G. Ekspordiplaan H. Rahvusvahelistumise plaan I. Tööjõuplaan J. Investeeringute kava K. Inimeste arendamise plaan L. Muu, palun märkige

1.3. Kuidas jõuab informatsioon ettevõtte plaanide ja tegevuskavade kohta töötajateni? Hinnake palun järgmiste infokanalite olulisust ettevõtte plaanide ja tegevuskavade vahendamisel töötajatele kasutades skaalat, kus nr 1 tähendab „ei ole oluline“ ja nr 5 tähendab, et näitaja „on väga oluline“.

Infokanal Vastuste skaala

A. E-mail ei ole oluline 1 2 3 4 5 on väga oluline

B. Ettevõttesisene intranet (sisevõrk) ei ole oluline 1 2 3 4 5 on väga oluline

C. Koolitused ei ole oluline 1 2 3 4 5 on väga oluline D. Mitteformaalne suhtlus juhtkonna ja töötajate vahel ei ole oluline 1 2 3 4 5 on väga oluline

E. Teadetetahvel ei ole oluline 1 2 3 4 5 on väga oluline F. Vahetu juhi ja töötajate vaheline mitteformaalne suhtlus ei ole oluline 1 2 3 4 5 on väga oluline

G. Üksuste koosolekud ei ole oluline 1 2 3 4 5 on väga oluline

H. Üldkoosolek ei ole oluline 1 2 3 4 5 on väga oluline

I. Muu variant. Nimetage palun....... ei ole oluline 1 2 3 4 5 on väga oluline 1.4. Mis on Teie organisatsioonis sisekommunikatsiooni funktsioonid? Märkige ära kolme kõige olulisema funktsiooni numbrid

Kõige olulisem Olulisuselt teine Olulisuselt kolmas

1 - Juhtkonna otsuste ja korralduste edastamine töötajaskonnale;

2 - Ühisarusaama tekitamine organisatsiooni eesmärkidest ja nende saavutamise viisidest;

3 - Töötajate teavitamine nende ülesannetest;

4 - Töötajatele selgitamine, kuidas nende ülesanded on seotud organisatsiooni eesmärkidega;

5 - Töötajate kaasamine otsustusprotsessi;

6 - Töötajate kaasamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalike lahenduste leidmisesse;

7 - Töötajate motiveerimine enam pingutama oma ülesannete täitmisel;

8 - Töötajate motiveerimine, et nad aktiivselt küsiksid oma töö tegemiseks


71

vajalikku teavet ja edastaksid kolleegidele infot, mis on vajalik nende ülesannete täitmiseks

1.5. Millise teabe edastamist peate organisatsioonis kõige olulisemaks? Märkige ära kolme kõige olulisema teabeliigi numbrid

Kõige olulisem Olulisuselt teine

Olulisuselt kolmas

1 - Organisatsiooni tegevusvaldkonna kohta käiv teave;

2 - Organisatsiooni kohta käiv üldine teave;

3 - Organisatsiooni tegutsemispõhimõtete kohta käiv teave;

4 - Organisatsiooni ülesannete kohta käiv teave;

5 - Organisatsiooni pakutavaid hüvesid käsitlev teave;

6 - Igapäevaste tööülesannete kohta käiv teave;

7 - Turunduse, reklaami ja müügi kohta käiv teave;

8 - Organisatsiooni struktuuriüksusi käsitlev teave;

9 - Personalipoliitika kohta käiv teave; 10 - Juhtkonna otsuste kohta käiv teave; 11 - Koolituste kohta käiv teave; 12 - Muu (palun märkige, mille kohta teave käib)................................................

1.6. Kelle pädevuses on Teie organisatsioonis sisekommunikatsioon? A. Tippjuht B. Juhatuse liige C. Avalike suhete juht/suhtekorraldusjuht D. Sisekommunikatsioonijuht E. Personalijuht F. Muu, palun märkige………………………………… 1.7. Milliseid tööaja, -koha ja -lepinguliste suhete vorme olete oma organisatsioonis kasutanud?

Tööaja, -koha, -suhte paindliku korraldamise

võimalused

Ei kasutat

a

Kasutatakse kuni 5% töötajate

puhul

Kasutatakse 6-15% töötajate

puhul

Kasutatakse 16-25% töötajate

puhul

Kasutatakse enam kui

25% töötajate

puhul A. Kaugtöö (töötamine töökohast eemal)

B. Osalise tööajaga töötamine

C. Tähtajalised töölepingud

D. Töökoha jagamine (ühte töökohta jagavad


72

mitu osakoormusega töötajat) E. Tööaja paindlik korraldamine (nt tööaja algus ja lõpp on nihutatud)

F. Ajutine/hooajaline/juhutöö

G. Töötamine võlaõigusliku lepingu (käsundus- või töövõtuleping) alusel

1.8. Hinnake palun järgmiste tegurite tähtsust Teie ettevõtte töötajate tööhuvi (motivatsiooni) mõjutajatena Hindamisel kasutage skaalat, kus nr 1 tähendab „ei ole tähtis“ ja nr 5 tähendab, et „on väga tähtis“

Tegur Vastuste skaala

A. Ettevõte väärtustab oma töötajaid ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

B. Avatud, pingevaba tööõhkkond ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

C. Konkurentsivõimeline palk ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

D. Huvitav ja vaheldusrikas töö ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

E. Usaldusväärne juhtkond ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

F. Stabiilne töökoht ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

G. Ettevõte hoolib töötajatest rasketel aegadel ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

H. Head karjäärivõimalused ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

I. Mitmekülgsed arengu- ja koolitusvõimalused ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

J. Paindlik tööaja korraldus ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

K. Ettevõtte edukus oma tegevusalal ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

L. Ettevõtte hea maine ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

M. Arenev tegevusala ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

N. Ettevõtte väärtuste kattuvus töötaja väärtustega

ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

O. Eesmärkide täitmisest sõltuv tulemustasu ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

P. Atraktiivne lisasoodustuste pakett ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

Q. Ettevõtte sotsiaalne aktiivsus, heategevus ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

R. Võimalused karjääriks välismaal ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

S. Arendav-coachív juhtimiskultuur ei ole tähtis 1 2 3 4 5 on väga tähtis

1.9. Kas Teie organisatsioonis on kasutatud järgmist juhtimismeetodit, valige kõik vastusevariandid, mis sobivad:


73

Juhtimismudel

Ei ole kunagi

kasutanud

Oleme minevikus kasutanud

Oleme kasutanud

viimase nelja aasta

jooksul

Kavatseme kasutama

hakata Õppiv organisatsioon (Learning Organization) - ettevõttes on kirja pandud reeglid ärikeskkonda, konkurente ja kliente puudutava informatsiooni jälgimiseks ja kolleegidega jagamiseks; visiooni ja missiooni ning perspektiivseid tegevussuundi arutletakse ühistel seminaridel-koosolekutel; levinud on töötajate ühised koolitused ja info jagamine kõigile, kelle töö jaoks see võib oluline olla.

Isejuhtivad meeskonnad (Self-Managing Teams) - ettevõtte põhitegevuses kasutatakse nn isejuhtivaid tootmisüksusi, kellel on täisvolitus lahendada oma tööprobleeme; kasutatakse töötajate vahelist rollivahetust ja rotatsiooni korras üksteise asendamist, sõltuvalt ülesandest antakse liidri rolli ühelt inimeselt teisele.

Tarneahela juhtimine (Supply Chain Management) - ettevõtluse integreeritud protsessid lõpptarbijast kuni tarnijani tagamaks toodete, teenuste ja informatsiooni väärtuseline kasulikkust kliendile, keskendudes oma tuumkompetentsile, ostetakse sisse ulatuslikult terviklikku äriprotsessi kuuluvaid tegevusi ja ülesandeid, muutudes oma olemuselt võrgustik-organisatsioonideks.

Terviklik kvaliteedijuhtimine (Total Quality Management) - kvaliteedinõuete rakendamine ettevõtte äriprotsesside toimimisele, suunatus pikaajalisele edule kliendi rahulolu ja organisatsiooni kõigile liikmetele ning ühiskonnale kasutoomise kaudu.

Äriprotsesside ümberkorraldamine (Business Process Reorganization) - äriprotsesside pidev analüüs ja ümberkujundamine organisatsiooni sees ja organisatsioonide vahel tõstmaks kvaliteeti, aja paremaks juhtimiseks ja kulude kokkuhoiuks, ümberkorralduste tegemisel lähtutakse järjestikulistest protsessidest, ärimudeli muutmine.

Võrdlus parimaga (Benchmarking) - oma ettevõtte võrdlemine tegevusharu parimatega, peamisteks võrdlusteguriteks on kvaliteet, aeg ja hind.

Kliendisuhete juhtimine (Customer Relationship Management) - süsteemne informatsiooni kogumine kliendigruppide eristamiseks ja läbi selle paindlikkuse tagamine

Väärtuspõhine juhtimine (Leading with Values) - organisatsiooni juhtimine ühiste väärtuste arendamise ja rõhutamise kaudu.

Tasakaalus tulemuskaart (Balanced Scorecard) - süsteemne eesmärkide püstitamine töötajate osalusel, mis haarab kogu organisatsiooni tegevuse, organisatsiooni visioon ja strateegia on tõlgendatud konkreetseteks eemärkideks ja mõõdikuteks neljas põhilises valdkonnas: finantsid, kliendid, sisemised protsessid ja personal ning areng.


74

Juhtimis-coaching (Executive Coaching) - juhtide ja ettevõtete tulemuslikkuse toetamine läbi nende sisemise tarkuse, kogemuse ja potentsiaali avamise; kaasaegne ja hinnatud meetod selleks, et aidata juhtidel oma efektiivsust parendada.

1.19. Kas Teie organisatsioonis on kasutatud mõnda muud juhtimismeetodit? Nimetage palun ........................................................................................................................................ 1.20. Millised organisatsiooni arendamise valdkonnad on viimasel paaril aastal olnud fookuses? Hinnake palun järgmiste valdkondade arendamist oma ettevõttes viimasel paaril aastal kasutades järgmist skaalat: 1 - Oli väheoluline; 2 - Oli pigem väheoluline; 3 - Nii ja naa (mõtlesime ka sellele, kuid teised valdkonnad olid tähtsamad); 4 - Arendasime seda valdkonda; 5 - Pöörasime enim tähelepanu selle valdkonna arendamisele, oli prioriteetne Valdkond Vastus A. Põhitegevus 1 2 3 4 5 B. Müük 1 2 3 4 5 C. Turundus 1 2 3 4 5 D. Strateegiline juhtimine 1 2 3 4 5 E. Tootearendus 1 2 3 4 5 F. Finantsjuhtimine 1 2 3 4 5 G. Ekspordi arendus 1 2 3 4 5 H. Innovatsioon 1 2 3 4 5 I. Organisatsioonikultuur 1 2 3 4 5 J. Personalijuhtimine 1 2 3 4 5 K. Rahvusvahelistumine 1 2 3 4 5 L. Avalikussuhted 1 2 3 4 5 M. Muu valdkond, palun täpsustage ........................................ 1 2 3 4 5


75

II JUHTKOND 2.1. Kas personalijuht kuulub juhatusse? Jah / Ei 2.2. Kas personalijuht kuulub juhtkonda? Jah / Ei 2.3. Palun sisesta juhatuse liikmete info A. Juhatuse liikmete arv ……. B. sh naisi……. C. sh nooremaid kui 35 aastat……. D. sh vanemaid kui 55 aastat……. E. sh välismaalasi……. 2.4. Kui naised on juhtkonnas esindatud, märkida naisjuhtide ametipositsioon (märkida kõik kehtivad): A. Tegevjuht B. Finantsjuht C. Arendusjuht D. Turundusjuht E. Müügijuht F. Personalijuht G. Teenindusjuht H. Tootmisjuht I. Kvaliteedijuht J. Muu, palun märkige……………………………………………… 2.5. Milliseid meetmeid kasutate oma ettevõttes naiste tasakaalu loomiseks ja hoidmiseks ettevõtte juhtkonnas? A. Ei tee midagi B. Ettevõtte sisesed sookvoodid C. Teadlik juhtide värbamine soolist tasakaalu silmas pidades D. Naisjuhtide teadlik toetamine läbi erinevate meetmete (näiteks paindlike tingimuste loomine seoses pere-ja tööelu ühitamisega) E. Märkige palun, mida olete teinud……………………………………………… 2.6. Kui alla 35 aastased on juhtkonnas esindatud, märkige nende ametipositsioon (märkida kõik kehtivad): A. Tegevjuht B. Finantsjuht C. Arendusjuht D. Turundusjuht E. Müügijuht F. Personalijuht G. Teenindusjuht H. Tootmisjuht I. Kvaliteedijuht J. Muu, palun märkige……………………………………………… 2.7. Palun hinnake, kuivõrd on järgmised omadused/mustrid tajutavad alla 35 aastaste töötajate juures Hinnake palun kasutades skaalat, kus nr 1 tähendab „ei nõustu“ ja nr 5 tähendab, et „nõustun täiesti“.


76

Omadus Vastuste skaala

A. On iseseisvad ei nõustu 1 2 3 4 5 nõustun täiesti

B. On lojaalsed ei nõustu 1 2 3 4 5 nõustun täiesti

C. On nutikad/targad ei nõustu 1 2 3 4 5 nõustun täiesti

D. Taluvad rutiini ei nõustu 1 2 3 4 5 nõustun täiesti

E. Austavad hierarhiaid ei nõustu 1 2 3 4 5 nõustun täiesti

F. Seostuvad/samastuvad organisatsiooniga ei nõustu 1 2 3 4 5 nõustun täiesti

2.8. Kui välismaalased on juhtkonnas esindatud, märkida välismaalaste ametipositsioon (märkida kõik kehtivad): A. Tegevjuht B. Finantsjuht C. Arendusjuht D. Turundusjuht E. Müügijuht F. Personalijuht G. Teenindusjuht H. Tootmisjuht I. Kvaliteedijuht J. Muu, palun märkige 2.9. Kui Teie ettevõtte juhtkonda ei kuulu välismaalasi, kas plaanite värvata lähiajal? Jah / Ei 2.10. Kas tegevjuht on vähemalt 10%’ga ettevõtte omanik? Jah / Ei


77

III KÜSIMUSED ETTEVÕTTE JA VASTAJA KOHTA Viimasena mõned küsimused Teie enda ja ettevõtte kohta 3.1. Ettevõtte tegevusala (vastavalt EMTAK 2008 liigitusele) A. Põllumajandus, metsamajandus ja kalapüük B. Mäetööstus C. Töötlev tööstus D. Elektrienergia, gaasi, auru ja konditsioneeritud õhuga varustamine E. Veevarustus, kanalisatsioon, jäätme- ja saastekäitlus F. Ehitus G. Hulgi- ja jaekaubandus, mootorsõidukite ja mootorrataste remont H. Veondus ja laondus I. Majutus ja toitlustus J. Info ja side K. Finants- ja kindlustustegevus L. Kinnisvaraalane tegevus M. Kutse-, teadus- ja tehnikaalane tegevus N. Haldus- ja abitegevused O. Avalik haldus ja riigikaitse, kohustuslik sotsiaalkindlustus P. Haridus Q. Tervishoid ja sotsiaalhoolekanne R. Kunst, meelelahutus ja vaba aeg S. Muud teenindavad tegevused 3.2. Töötajate arv ettevõttes ……………………………………………………………………………………. 3.3. Küsimused Teie kohta A. Teie tööstaaž selles ettevõttes (aastates)…………………………………………… B. Teie praegune ametikoht…………………………………………… C. Teie tööstaaž praegusel ametikohal (aastates) …………………………………………… D. Kui kaua olete juhina töötanud? (Kui pikk on Teie juhina töötamise kogemus erinevatel ametikohtadel ja/või ettevõtetes) (aastates) …………………………………………… E. Teie vanus…………………………………………… 3.4. Kas olete Mees / Naine 3.5. Meiliaadress (palume kindlasti täita kui soovite osaleda auhinna loosimises) …………………………………………………………………………………………….. 3.6. Ettevõtte või asutuse nimi (vabatahtlik) …………………………………………………………………………………………….. Suur tänu Teile pühendatud aja eest! Nüüd palun salvestage oma tulemused.


78

Lisa 2 - Läbi viidud intervjuud ja fookusgrupid

EBS magistrantide intervjuu küsimustik

1. Lähtusime võimaliku intervjuu ajalisest kestvusena 1 -1,5 tundi 2. Käsitleme intervjuusid avastuslike intervjuudena: üritame vältida küsimusi, mis vastuseid

suunaksid, meile olulise info täpsustamiseks kasutame täpsustavaid küsimusi; keskendume intervjueeritavate avamisele ja neist arusaamisele

3. Arvestame, et intervjuu viiakse läbi tippjuhiga

EAS-i tellimusel viivad EBS ja Civitta läbi juhtimise uuringut. Uuringu eesmärgiks on kaardistada Eesti ettevõtete juhtimisalane praktika. Uuringu tulemused annavad EAS-ile vajalikku informatsiooni tegevuste kavandamiseks, mis aitaksid parandada Eesti ettevõtete juhtimise kvaliteeti.

Uuringu läbiviimisel kasutatakse mitmeid meetodeid. Üheks meetodiks on ka intervjuud ettevõtete juhtidega. Meie eesmärgiks on saada ülevaade teie ettevõtte juhtimisalasest praktikast: kuidas toimub kavandamine, organiseerimine, kontrollimine, mõjutamine; missuguseid lisateadmisi vajate juhtimise kvaliteedi parandamiseks. Intervjuus keskendume planeerimistegevusele , plaanide elluviimisele ja organisatsiooni- ja juhtimisalastele muudatustele teie ettevõttes.

Uuring on anonüümne. Teie poolt antud vastuseid ei seostata konkreetselt teie isiku ega ettevõttega vaid kasutatakse üldise olukorra analüüsimiseks.

Andmed ettevõtte kohta:

1. Sektor

2. Käibe ja kasumi suurus

3. Töötajate arv

4. Juhi isiklik karjäär: küsitakse intervjuu käigus:

o Üldine juhikogemus

o Kogemus tippjuhina

o Senised juhtimisvaldkonnad

o Olulisemad täiendkoolitused

A: Mis on teie arvates ettevõtte edu aluseks?

B: Kuidas hindate oma ettevõtte juhtimist? Palun võrrelge seda oma sektoriga Eestis, mujal maailmas ja põhjendage vastust - miks?

1. Kuidas ettevõte kavandab oma tegevust?

1.1. Kui oluliseks peate oma ettevõttes kavandamist?

1.2. Kuidas te kavandamisega tegelete - kas teil on loodud selleks ka mingi süsteem?

1.3. Kes on kaasatud tuleviku mõtestamise ja kavandamise juurde?

1.4. Milline on kavandamise ajahorisont? Kui pikalt te ette vaatate?


79

1.5. Kas mõned kavad on teil ka kirja pandud? Kui nii, siis milles neis kokku lepitakse?

1.6. Kui detailselt on teil seatud eesmärgid organisatsiooni terviku, vahepealsete astmete ja

üksikute töötajate tasandil?

2. Kuidas on korraldatud asjade elluviimine?

2.1. Milline on teie firma ülesehitus? Millal te seda viimati ümber muutsite?

2.2. Millest lähtudes kujundate oma meeskonda (juhtkonna tasandil)?

2.3. Millised protsessid toimivad teie firmas kirja panduna, millised toimivad suusõnaliselt?

2.4. Millised on peamised mõõdikud, mille täitmist kontrollitakse? Kui sageli seda tehakse?

2.5. Millisel moel motiveeritakse teil töötajaid? Kas mõõdikud on kuidagi seotud ka

motivatsioonisüsteemiga?

3. Missuguseid organisatsiooni- ja juhtimisalaseid muudatusi on viimasel perioodil läbi

viidud?

3.1. Mis on organisatsiooni ja juhtimise arendamisel olnud fookuses?

3.2. Miks on arendatud just neid valdkondi?

3.3. Millistes valdkondades on kasutanud väliseid konsultante, mentoreid, coache või

koolitajaid?

3.4. Missugustel koolitustel olete ise käinud ja kuhu saatnud teisi juhte?

3.5. Missuguse hinnangu annate koostööle konsultantide ja koolitajatega?

3.6. Missugust konsultatsiooni või koolitust veel vajaks/ostaks/telliks?

3.7. Missugused juhtimisalased tegevused aitaksid teie arvates kõige rohkem kaasa tulemuste

parandamisele?

3.8. Kust olete ise saanud juhtimisalast tuge (võib täpsustada – vastav kirjandus, perioodika,

suhtlemine teiste juhtidega vms).

4. Kuidas toimub infovahetus

4.1. Kuidas töötajaid uutest algatustest, kavadest ja nende töö tulemustest informeeritakse?

4.2. Millised kanalid on seejuures kõige otstarbekamad?

4.3. Millised nõupidamised teil regulaarselt toimuvad ja mis on nende peamine eesmärk?

4.4. Kas nõupidamisi ka dokumenteeritakse kuidagi?

4.5. Millise info edastamine on tippjuhtkonna vastutus?

4.6. Millise info edastamine on keskastmejuhtide vastutus?

4.7. Millise info edastamine on töötajaskonna vastutus?


80

5. Kas olete rahul oma ettevõtte juhtkonna koosseisuga?

5.1. Milline on Teie ettevõtte juhtkonna sooline ja vanuseline koosseis, kas juhtkonnas on ka

välismaalasi?

5.2. Kas soovite, et teie ettevõtte juhtkonnas oleks sooline tasakaal? Palun põhjendage oma

vastust.

5.3. Kas soovite, et teie ettevõtte juhtkonnas oleks rohkem alla 35 aastaseid noori? Palun

põhjendage oma vastust.

5.4. Palun võrrelge erinevate vanusegruppide töötajaid: mille poolest erinevad alla 35 aastased

töötajad oma vanematest kolleegidest? Kas Te juhina arvestate nende erinevustega?

Kuidas?

5.5. Kas soovite, et juhtkonnas oleks välismaalasi? Palun põhjendage oma vastust.

EBS magistrantide sooritatud juhtide intervjuud: mai-juuni 2015

Id Ettevõtte tegevusharu Töötajaid Käive Kasum

1 Telekommunikatsioon 2067 10 800 000

2 Finants- ja pangandus 1088 79 400 000

3 Autode müük ja teenindus 450 13 500 000 4 600 000

4 Infotehnoloogia 200 19 300 000 2 400 000

5 Audiitor- ja nõustamisteenused

100 4 000 000 500 000

6 Telekommunikatsioon 100 14 000 000 5 320 000

7 Pangandus 90 64 000 000 2 200 000

8 Majutus ja turism 70 3 000 000

9 Ehitusmaterjalide tootmine 50 5 000 000 1 000 000

10 Ehitusmaterjalide kaubandus 35 11 200 000 800 000

11 Autode müük ja teenindus 31 15 000 000 1 000 000

12 Tööstus (metallid) 30 3 000 000 300 000

13 Finants- ja pangandus 25

14 Õigusteenuste osutamine 23 1 500 000 300 000

15 Ehitusmaterjalide kaubandus 18 23 000 000 45 000

16 Kinnisvara arendus 14 2 800 000

17 Ehitus 13 800 000 55 000

18 Ehitus 8 65 000 - 29 000

19 Infotehnoloogia 7 300 000 100 000

20 Ehete müük 7

21 MTÜ 2


81

Uurimisgrupi poolt läbi viidud intervjuud: juuni-juuli 2015

Intervjueeritav Firma(d)5 Intervjuu aeg Intervjuu fookus

Taivo Paju Marko Rillo

Director 04.06.2015 Juhtimisalane teave meedias, juhtimisalased raamatud

Jüri Etverk Marko Rillo

Go Grupp, Pricewaterhouse-Coopers

12.06.2015 Eesti suuromanikele kuuluva kontserni juhtimine, konsultatsioonituru olukord

Hando Sinisalu Marko Rillo

Best Marketing 12.06.2015 Juhtimisalased konverentsid ja koolitused, väikefirma rahvusvahelistumine

Margus Rink Marko Rillo

Magnum Grupp, Swedbank, Eesti Energia

12.06.2015 Juhtimine mitmes suurfirmas: Swedbank (rahvusvaheline dimensioon), Eesti Energia (eesti avalik sektor), Magnum grupp (eesti suuromanik)

Veigo Kell Marko Rillo

Vabakutseline nõustaja

19.06.2015 Juhtimisalaste meetmete ajalugu EASis, juhtimise-alane olukord Eestis

Andres Trink Marko Rillo

Merko, Swedbank 19.06.2015 Eesti börsiettevõtte juhtimine

Aavo Kokk Marko Rillo

Catella, Eesti Päevaleht

22.06.2015 Rahvusvahelised juhtimisalased praktikad, väikefirma juhtimine

Siret Liivamägi Marko Rillo

Orlen, Novartis, Villa Benita

22.06.2015 Rahvusvahelise börsifirma Eesti haru juhtimine, väikefirma juhtimine

Meelis Mandel Marko Rillo

AS Äripäev 02.07.2015 Juhtimisalane olukord Eestis. Rahvusvahelisele omanikule kuuluva firma juhtimine. Juhtimisalased konverentsid ja raamatud

Tea Varrak Marko Rillo

Mektory / TTÜ, Rahandus-ministeerium

06.07.2015 Juhtimispraktikad avalikus sektoris ja haridusvaldkonnas. Ülikooli ja ettevõtete koostöö

Agu Remmelg Marko Rillo

Ragn Sells 07.07.2015 Rahvusvahelise firma Eesti haru juhtimine

Ants Noot Marko Rillo

Põllumajandus-ministeerium

08.07.2015 Avaliku sektori organisatsiooni juhtimine

Janno Veskimäe Marko Rillo

Saku Õlletehas, Tere AS, HTPM

08.07.2015 Eesti omaniku firma juhtimine, rahvusvahelisesse kontserni kuuluva ettevõtte juhtimine, kontserni hari juhtimine Ukrainas, start-up ettevõtte käivitamine

Jaan Puusaag Marko Rillo

Krimelte, Wolf Group

08.07.2015 Eesti omaniku firma juhtimine, mis on kasvanud rahvusvaheliseks äriks

Mare Kurvits Marko Rillo

EEK Mainor 14.07.2015 Juhtimise õpetamine EEK Mainoris

5 Mõnede juhtide puhul, kes olid viimaste aastate vältel ametit vahetanud, käsitlesime intervjuu käigus mitme firma juhtimispraktikaid


82

Uurimisgrupi poolt läbi viidud fookusgrupi arutelud: juuni 2015

Osalejad Aeg Fookusgrupi sisu

Mart Mägi, Südameapteek Peeter Tohver, VVT Jüri Ross, Büroomaailm Katre Kõvask, Premia Anne Samlik, Estravel Margus Uudam, ASI Ruth Alas, EBS Marko Rillo, ekspert

17.06.2015 Erinevate Eesti omanikele kuuluvate firmade juhtide arutelu

Agu Vahur, CV Online OÜ Heili Riina Sõmer, Implement Inscape OÜ Kadri Arula, Invicta OÜ Ruth Alas, EBS Marko Rillo, ekspert

19.06.2015 Arutelu koolitus- ja konsultatsioonifirmadega

Mike Wahl, TTÜ Majandusteaduskond Kulno Türk, TÜ Majandusteaduskond Milvi Tepp, vabakutseline lektor Maarja Murumägi, EBS Marko Rillo, ekspert

29.06.2015 Arutelu juhtimist õpetavate kõrgkoolide esindajatega

Uurimisrühma kohtumised ja arutelud

Osalejad Aeg

Peep Aaviksoo, Ander Ojandu, Ruth Alas, Helen Laidma, Marko Rillo EBS, 22.04.2015 kell 13.30-15, ruum 209

Peep Aaviksoo, Marko Rillo, Ester Eomois, Riina Varts, Ruth Alas, Toomas Tamsar, Helen Laidma

EBS, 26.05.2015 kell 11.00-13.00, ruum 406

Peep Aaviksoo, Marko Rillo, Ester Eomois, Riina Varts, Ruth Alas, Helen Laidma

EBS, 30.06.2015 kell 11.00-13.00, ruum 406

Peep Aaviksoo, Ander Ojandu, Marko Rillo, Madis Habakuk, Ester Eomois, Riina Varts, Ruth Alas, Toomas Tamsar, Helen Laidma.

EBS, 28.07.2015 kell 10.00-12.00, ruum 406


83

Lisa 3 - Andmeanalüüsi detailsemad tulemused

Lisa 3.1 - Andmeanalüüsi tulemused vastavalt küsimustikule

Vastajate profiil - ettevõtte tegevusala (küsimus 3.1)

Tegevusala EMTAK järgi N Osakaal (%) A. Põllu-, metsamajandus ja kalandus 14 3.93

B. Mäetööstus 3 0.84

C. Töötlev tööstus 47 13.20

D. Elektrienergia ja gaasivarustus 2 0.56

E. Veevarustus, kanalisatsioon, jäätmekäitlus 11 3.09

F. Ehitus 31 8.71

G. Hulgi- ja jaekaubandus 65 18.26

H. Veondus ja laondus 17 4.78

I. Majutus ja toitlustus 18 5.06

J. Info ja side 13 3.65

K. Finants- ja kindlustustegevus 18 5.06

L. Kinnisvaraalane tegevus 8 2.25

M. Kutse-, teadus- ja tehnikaalane tegevus 9 2.53

N. Haldus- ja abitegevused 7 1.97

O. Avalik haldus ja riigikaitse 6 1.69

P. Haridus 14 3.93

Q. Tervishoid ja sotsiaalhoolekanne 14 3.93

R. Kunst, meelelahutus ja vaba aeg 10 2.81

S. Muud teenindavad tegevused 49 13.76

Kokku 356 100.00

Vastajate profiil - töötajate arv ettevõttes (küsimus 3.2)

N Osakaal 1-5 86 24.2 6-9 59 16.6 10-49 122 34.3 50-249 45 12.6 250- 28 7.9 Kokku 340 95.5 Vastamata 16 4.5 Kokku 356 100.0

1.1. Kes osalevad ettevõtte strateegilise (pikaajalise) tegevuskava koostamisel?

Hinnake palun, kui suurel määral kaasatakse erinevaid osapooli strateegilise tegevuskava koostamisse kasutades skaalat, kus nr 1 tähendab „puudub“ või „ei kaasata“ ja nr 5 tähendab, et „kaasatakse suurel määral“.

Tootmine Teenindus Kokku

m N SD m N SD m N SD Omanikud 4.41 17 1.372 4.49 339 1.089 4.48 356 1.102 Tegevjuht 4.24 17 1.393 4.56 339 1.104 4.54 356 1.119 Personalijuht 2.29 17 1.649 2.35 339 1.553 2.35 356 1.555 Turundusjuht 1.94 17 1.638 2.57 339 1.671 2.54 356 1.672


84

Tootmis- või teenindusjuht 2.29 17 1.863 2.61 339 1.683 2.59 356 1.690 Finantsjuht 2.47 17 1.875 3.08 339 1.778 3.05 356 1.785 Keskjuhid 2.12 17 1.616 2.30 339 1.395 2.29 356 1.404 Esmatasandi juhid 1.53 17 .800 1.97 339 1.259 1.95 356 1.244 Spetsialistid 1.82 17 1.237 2.27 339 1.350 2.24 356 1.347 Esmatasandi töötajad 1.29 17 .588 1.81 339 1.095 1.78 356 1.081 Ettevõttevälised konsultandid 1.88 17 1.269 1.88 339 1.267 1.88 356 1.266

1.2. Millised valdkondlikud plaanid olete oma ettevõttes paika pannud ja kui pikaks ajaks?

1-5 töötajat 6-9 töötajat 10-49

töötajat 50-249 töötajat

250 ja enam töötajat

Finantsplaan Plaan puudub 16 14 14 3 0 Plaani pikkus kuni 1 aasta 32 24 59 21 4 Plaani pikkus kuni 2 aastat 15 9 18 8 3 Plaani pikkus kuni 3 aastat 10 6 17 7 10 Plaani pikkus üle 3 aasta 13 6 14 6 11

Põhitegevuse plaan Plaan puudub 6 6 10 3 0 Plaani pikkus kuni 1 aasta 18 14 32 8 5 Plaani pikkus kuni 2 aastat 17 20 23 14 3 Plaani pikkus kuni 3 aastat 22 11 33 12 11 Plaani pikkus üle 3 aasta 23 8 24 8 9

Arendusplaan Plaan puudub 20 12 16 4 0 Plaani pikkus kuni 1 aasta 18 17 32 11 3 Plaani pikkus kuni 2 aastat 22 11 31 8 7 Plaani pikkus kuni 3 aastat 15 12 26 15 8 Plaani pikkus üle 3 aasta 11 7 17 7 10

Müügiplaan Plaan puudub 22 20 35 9 3 Plaani pikkus kuni 1 aasta 35 23 55 25 12 Plaani pikkus kuni 2 aastat 15 8 15 2 5 Plaani pikkus kuni 3 aastat 5 6 10 7 3 Plaani pikkus üle 3 aasta 9 2 7 2 5

Turundusplaan Plaan puudub 33 20 35 12 6 Plaani pikkus kuni 1 aasta 30 26 59 25 17 Plaani pikkus kuni 2 aastat 14 8 20 2 3 Plaani pikkus kuni 3 aastat 6 3 7 5 0 Plaani pikkus üle 3 aasta 3 2 1 1 2

Toote/teenuse arendusplaan

Plaan puudub 33 22 29 9 1 Plaani pikkus kuni 1 aasta 25 22 49 20 5 Plaani pikkus kuni 2 aastat 15 8 25 9 12 Plaani pikkus kuni 3 aastat 7 5 10 5 6 Plaani pikkus üle 3 aasta 6 2 9 2 4

Ekspordiplaan Plaan puudub 60 43 72 25 17 Plaani pikkus kuni 1 aasta 8 10 22 11 2 Plaani pikkus kuni 2 aastat 10 2 17 3 3 Plaani pikkus kuni 3 aastat 4 3 9 3 3 Plaani pikkus üle 3 aasta 4 1 2 3 3

Rahvusvahelistumise plaan


Tööjõuplaan Plaan puudub 42 26 42 16 3 Plaani pikkus kuni 1 aasta 19 18 53 23 12 Plaani pikkus kuni 2 aastat 18 10 17 3 9 Plaani pikkus kuni 3 aastat 5 3 5 2 1 Plaani pikkus üle 3 aasta 2 2 5 1 3

Investeeringute kava Plaan puudub 30 23 29 8 0 Plaani pikkus kuni 1 aasta 24 15 45 14 6 Plaani pikkus kuni 2 aastat 23 10 25 10 12 Plaani pikkus kuni 3 aastat 2 9 11 7 1 Plaani pikkus üle 3 aasta 7 2 12 6 9

Inimeste arendamise plaan



85

Tootmine Teenindus Finantsplaan Plaan puudub 2 49

Plaani pikkus kuni 1 aasta 6 137 Plaani pikkus kuni 2 aastat 4 54 Plaani pikkus kuni 3 aastat 1 50 Plaani pikkus üle 3 aasta 4 49

Põhitegevuse plaan Plaan puudub 1 25 Plaani pikkus kuni 1 aasta 2 77 Plaani pikkus kuni 2 aastat 5 77 Plaani pikkus kuni 3 aastat 2 89 Plaani pikkus üle 3 aasta 7 71

Arendusplaan Plaan puudub 2 52 Plaani pikkus kuni 1 aasta 6 79 Plaani pikkus kuni 2 aastat 4 76 Plaani pikkus kuni 3 aastat 1 78 Plaani pikkus üle 3 aasta 4 54

Müügiplaan Plaan puudub 6 86 Plaani pikkus kuni 1 aasta 7 149 Plaani pikkus kuni 2 aastat 0 49 Plaani pikkus kuni 3 aastat 1 32 Plaani pikkus üle 3 aasta 3 23

Turundusplaan Plaan puudub 6 108 Plaani pikkus kuni 1 aasta 7 153 Plaani pikkus kuni 2 aastat 2 47 Plaani pikkus kuni 3 aastat 1 23 Plaani pikkus üle 3 aasta 1 8

Toote/teenuse arendusplaan Plaan puudub 6 94 Plaani pikkus kuni 1 aasta 7 116 Plaani pikkus kuni 2 aastat 1 70 Plaani pikkus kuni 3 aastat 2 33 Plaani pikkus üle 3 aasta 1 26

Ekspordiplaan Plaan puudub 11 215 Plaani pikkus kuni 1 aasta 1 54 Plaani pikkus kuni 2 aastat 4 32 Plaani pikkus kuni 3 aastat 1 23 Plaani pikkus üle 3 aasta 0 15

Rahvusvahelistumise plaan Plaan puudub 13 217 Plaani pikkus kuni 1 aasta 2 59 Plaani pikkus kuni 2 aastat 0 19 Plaani pikkus kuni 3 aastat 0 19 Plaani pikkus üle 3 aasta 2 25

Tööjõuplaan Plaan puudub 5 130 Plaani pikkus kuni 1 aasta 6 124 Plaani pikkus kuni 2 aastat 2 57 Plaani pikkus kuni 3 aastat 2 14 Plaani pikkus üle 3 aasta 2 14

Investeeringute kava Plaan puudub 3 92 Plaani pikkus kuni 1 aasta 6 101 Plaani pikkus kuni 2 aastat 1 79 Plaani pikkus kuni 3 aastat 1 31 Plaani pikkus üle 3 aasta 6 36

Inimeste arendamise plaan Plaan puudub 7 102 Plaani pikkus kuni 1 aasta 7 129 Plaani pikkus kuni 2 aastat 1 65 Plaani pikkus kuni 3 aastat 1 27 Plaani pikkus üle 3 aasta 1 16


86

1.3. Kuidas jõuab informatsioon ettevõtte plaanide ja tegevuskavade kohta töötajateni?

Hinnake palun järgmiste infokanalite olulisust ettevõtte plaanide ja tegevuskavade vahendamisel töötajatele kasutades skaalat, kus nr 1 tähendab „ei ole oluline“ ja nr 5 tähendab, et näitaja „on väga oluline“.

1-5 töötajat 6-9 töötajat 10-49 töötajat

50-249 töötajat


Kokku

m N SD m N SD m N SD m N SD m N SD m N SD

E-mail 3.03 86 1.752

2.61 59 1.732

3.10 122 1.653

3.33 45 1.365

3.32 28 1.541

3.05 340 1.656

Ettevõttesisene intranet (sisevõrk)

1.59 86 1.268

1.92 59 1.477

2.16 122 1.585

2.78 45 1.744

3.82 28 1.335

2.19 340 1.606

Koolitused 2.13 86 1.353

2.27 59 1.400

2.65 122 1.477

3.02 45 1.234

3.79 28 .957 2.59 340 1.435

Mitteformaalne suhtlus juhtkonna ja töötajate vahel

3.50 86 1.555

4.03 59 1.377

3.89 122 1.218

3.64 45 1.171

3.64 28 .951 3.76 340 1.323

Teadetetahvel 1.30 86 .783 1.71 59 1.218

2.23 122 1.419

2.36 45 1.401

2.18 28 1.335

1.92 340 1.301

Vahetu juhi ja töötajate vaheline mitteformaalne suhtlus

3.63 86 1.495

4.24 59 1.194

3.84 122 1.233

3.69 45 1.145

3.46 28 1.105

3.81 340 1.291

Üksuste koosolekud 2.65 86 1.727

2.69 59 1.611

3.52 122 1.495

4.27 45 .809 4.71 28 .460 3.35 340 1.602

Üldkoosolek 2.88 86 1.758

2.86 59 1.624

3.60 122 1.645

3.84 45 1.313

3.96 28 1.374

3.35 340 1.658


m N SD m N SD m N SD E-mail 2.18 17 1.667 3.09 339 1.641 3.04 356 1.652 Ettevõttesisene intranet (sisevõrk) 1.59 17 1.372 2.22 339 1.613 2.19 356 1.606 Koolitused 2.12 17 1.269 2.62 339 1.456 2.59 356 1.450 Mitteformaalne suhtlus juhtkonna ja töötajate vahel

3.53 17 1.586 3.78 339 1.328 3.77 356 1.340

Teadetetahvel 2.00 17 1.275 1.91 339 1.308 1.91 356 1.305 Vahetu juhi ja töötajate vaheline mitteformaalne suhtlus

3.71 17 1.448 3.83 339 1.283 3.82 356 1.290

Üksuste koosolekud 3.00 17 1.620 3.37 339 1.598 3.35 356 1.599 Üldkoosolek 2.35 17 1.455 3.42 339 1.647 3.37 356 1.652

1.4. Mis on Teie organisatsioonis sisekommunikatsiooni funktsioonid? Märkige ära kolme kõige olulisema funktsiooni numbrid

Kõige olulisem N Osakaal

Ühisarusaama tekitamine organisatsiooni eesmärkidest ja nende saavutamise viisidest

151 42.4

Juhtkonna otsuste ja korralduste edastamine töötajaskonnale

96 27.0

Töötajate teavitamine nende ülesannetest 41 11.5

Töötajate kaasamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalike lahenduste leidmisesse

23 6.5

Töötajatele selgitamine, kuidas nende ülesanded on seotud organisatsiooni eesmärkidega

18 5.1

Töötajate motiveerimine, et nad aktiivselt küsiksid oma töö tegemiseks vajalikku teavet ja edastaksid kolleegidele infot

11 3.1

Töötajate kaasamine otsustusprotsessi 8 2.2

Töötajate motiveerimine enam pingutama oma ülesannete täitmisel

8 2.2


87

Kokku 356 100.0

Mis on Teie organisatsioonis sisekommunikatsiooni funktsioonid:

Olulisuselt teine N Osakaal


62 17.4


61 17.1


55 15.4



37 10.4



33 9.3


26 7.3

Kokku 356 100.0

Mis on Teie organisatsioonis sisekommunikatsiooni funktsioonid

Olulisuselt kolmas N Osakaal


79 22.2


62 17.4


56 15.7


37 10.4


36 10.1




22 6.2

Kokku 356 100.0

1.5. Millise teabe edastamist peate organisatsioonis kõige olulisemaks? Märkige ära kolme kõige olulisema teabeliigi numbrid

Kõige olulisem N Osakaal

Igapäevaste tööülesannete kohta käiv teave 104 29.2

Organisatsiooni tegutsemispõhimõtete kohta käiv teave 91 25.6


88

Organisatsiooni tegevusvaldkonna kohta käiv teave 54 15.2

Organisatsiooni kohta käiv üldine teave 34 9.6

Organisatsiooni ülesannete kohta käiv teave 30 8.4

Juhtkonna otsuste kohta käiv teave 24 6.7

Turunduse, reklaami ja müügi kohta käiv teave 7 2.0

Muu (palun märkige, mille kohta teave käib) 7 2.0

Koolituste kohta käiv teave 2 .6

Organisatsiooni pakutavaid hüvesid käsitlev teave 1 .3

Organisatsiooni struktuuriüksusi käsitlev teave 1 .3

Personalipoliitika kohta käiv teave 1 .3

Kokku 356 100.0

Millise teabe edastamist peate organisatsioonis kõige olulisemaks:

Olulisuselt teine N Osakaal








Organisatsiooni pakutavaid hüvesid käsitlev teave 13 3.7

Organisatsiooni struktuuriüksusi käsitlev teave 13 3.7

Koolituste kohta käiv teave 8 2.2

Personalipoliitika kohta käiv teave 7 2.0

Muu (palun märkige, mille kohta teave käib) 2 .6

Kokku 355 99.7

Millise teabe edastamist peate organisatsioonis kõige olulisemaks:

Olulisuselt kolmas N Osakaal







Koolituste kohta käiv teave 27 7.6


Personalipoliitika kohta käiv teave 19 5.3

Organisatsiooni struktuuriüksusi käsitlev teave 17 4.8

Organisatsiooni pakutavaid hüvesid käsitlev teave 8 2.2

Muu (palun märkige, mille kohta teave käib) 3 .8

Kokku 355 99.7


89

1.6. Kelle pädevuses on Teie organisatsioonis sisekommunikatsioon?

A. Tippjuht B. Juhatuse liige C. Avalike suhete juht/suhtekorraldusjuht D. Sisekommunikatsioonijuht E. Personalijuht F. Muu, palun märkige…………………………………

N %

Tippjuht 149 41.9

Juhatuse liige 231 64.9

Avalike suhete juht/suhtekorraldusjuht 29 8.1

Sisekommunikatsioonijuht 16 4.5

Personalijuht 49 13.8


Arv N SD Arv N SD Arv N SD Tippjuht 7 17 .507 142 339 .494 149 356 .494 Juhatuse liige 12 17 .470 219 339 .479 231 356 .478 Avalike suhete juht/suhtekorraldusjuht 17 .000 29 339 .280 29 356 .274 Sisekommunikatsioonijuht 1 17 .243 15 339 .206 16 356 .207 Personalijuht 2 17 .332 47 339 .346 49 356 .345


50-249 töötajat


Kokku

Arv N SD Arv N SD Arv N SD Arv N SD Arv N SD Arv N SD

Tippjuht 28 86 .471 27 59 .502 59 122 .502 19 45 .499 9 28 .476 142 340 .494

Juhatuse liige 67 86 .417 43 59 .448 77 122 .484 22 45 .506 13 28 .508 222 340 .477

Avalike suhete / suhtekorraldusjuht 2 86 .152 2 59 .183 5 122 .199 7 45 .367 13 28 .508 29 340 .280

Sisekommunikatsioonijuht 86 .000 2 59 .183 4 122 .179 4 45 .288 6 28 .418 16 340 .212

Personalijuht 5 86 .235 3 59 .222 11 122 .288 13 45 .458 14 28 .509 46 340 .343

.010.020.030.040.050.060.070.0

Kelle pädevuses on Teie organisatsioonis sisekommunikatsioon? (%)


90

ei jah

Kas personalijuht kuulub juhatusse? 243 68.3 113 31.7

Kas personalijuht kuulub juhtkonda? 175 49.2 181 50.8

1-5 töötajat 6-9 töötajat 10-49 töötajat 50-249 töötajat


Kokku

Arv N SD Arv N SD Arv N SD Arv N SD Arv N SD Arv N SD Kas personalijuht kuulub juhatusse?

43 86 .503 27 59 .502 34 122 .450 3 45 .252 3 28 .315 110 340 .469

Kas personalijuht kuulub juhtkonda?

45 86 .502 32 59 .502 53 122 .498 24 45 .505 20 28 .460 174 340 .501

1.7. Milliseid tööaja, -koha ja -lepinguliste suhete vorme olete oma organisatsioonis kasutanud? (%)

ei kasutata

kasutatakse kuni 5% töötajate puhul

kasutatakse 6-15% töötajate puhul

kasutatakse 16-25% töötajate puhul

kasutatakse enam kui 25% töötajate puhul

Kaugtöö (töötamine töökohast eemal) 47.8 23.6 8.1 7.3 13.2 Osalise tööajaga töötamine 32.6 30.1 16.9 9.0 11.5 Tähtajalised töölepingud 42.1 30.3 10.7 4.8 12.1 Töökoha jagamine (ühte töökohta jagavad mitu osakoormusega töötajat)

76.1 8.7 7.0 3.1 5.1


25.8 17.1 11.5 13.5 32.0

Ajutine/hooajaline/juhutöö 51.4 30.3 9.0 3.7 5.6 Töötamine võlaõigusliku lepingu (käsundus- või töövõtuleping) alusel

46.3 26.4 8.4 6.2 12.6

.010.020.030.040.050.060.070.080.0

Milliseid tööaja, -koha ja -lepinguliste suhete vorme olete oma organisatsioonis kasutanud? (%)

ei kasutata kasutatakse kuni 5% töötajate puhul

kasutatakse 6-15% töötajate puhul kasutatakse 16-25% töötajate puhul

kasutatakse enam kui 25% töötajate puhul


91

1-5 töötajat

6-9 töötajat

10-49 töötajat

50-249 töötajat


Kokku

Kaugtöö (töötamine töökohast eemal)

ei kasutata 39 34 59 22 8 162 kasutatakse kuni 5% töötajate puhul 8 11 35 14 14 82 kasutatakse 6-15% töötajate puhul 9 6 8 3 2 28 kasutatakse 16-25% töötajate puhul 9 3 6 4 3 25 kasutatakse enam kui 25% töötajate puhul 21 5 14 2 1 43

Osalise tööajaga töötamine ei kasutata 44 17 37 10 2 110 kasutatakse kuni 5% töötajate puhul 10 16 45 20 11 102 kasutatakse 6-15% töötajate puhul 13 11 17 10 8 59 kasutatakse 16-25% töötajate puhul 4 7 12 4 3 30 kasutatakse enam kui 25% töötajate puhul 15 8 11 1 4 39

Tähtajalised töölepingud ei kasutata 55 30 49 6 2 142 kasutatakse kuni 5% töötajate puhul 11 13 40 23 16 103 kasutatakse 6-15% töötajate puhul 4 6 9 11 6 36 kasutatakse 16-25% töötajate puhul 1 3 8 2 3 17 kasutatakse enam kui 25% töötajate puhul 15 7 16 3 1 42

Töökoha jagamine (ühte töökohta jagavad mitu osakoormusega töötajat)




Ajutine/hooajaline/juhutöö





Kaugtöö (töötamine töökohast eemal) ei kasutata 12 158 170 kasutatakse kuni 5% töötajate puhul 1 83 84 kasutatakse 6-15% töötajate puhul 0 29 29 kasutatakse 16-25% töötajate puhul 3 23 26 kasutatakse enam kui 25% töötajate puhul 1 46 47

Osalise tööajaga töötamine ei kasutata 8 108 116 kasutatakse kuni 5% töötajate puhul 6 101 107 kasutatakse 6-15% töötajate puhul 2 58 60 kasutatakse 16-25% töötajate puhul 0 32 32 kasutatakse enam kui 25% töötajate puhul 1 40 41

Tähtajalised töölepingud ei kasutata 8 142 150 kasutatakse kuni 5% töötajate puhul 3 105 108 kasutatakse 6-15% töötajate puhul 0 38 38 kasutatakse 16-25% töötajate puhul 0 17 17 kasutatakse enam kui 25% töötajate puhul 6 37 43

Töökoha jagamine (ühte töökohta jagavad mitu osakoormusega töötajat)

ei kasutata 13 258 271 kasutatakse kuni 5% töötajate puhul 1 30 31 kasutatakse 6-15% töötajate puhul 0 25 25 kasutatakse 16-25% töötajate puhul 0 11 11 kasutatakse enam kui 25% töötajate puhul 3 15 18


ei kasutata 4 88 92 kasutatakse kuni 5% töötajate puhul 2 59 61 kasutatakse 6-15% töötajate puhul 1 40 41 kasutatakse 16-25% töötajate puhul 4 44 48 kasutatakse enam kui 25% töötajate puhul 6 108 114

Ajutine/hooajaline/juhutöö ei kasutata 11 172 183 kasutatakse kuni 5% töötajate puhul 5 103 108 kasutatakse 6-15% töötajate puhul 0 32 32 kasutatakse 16-25% töötajate puhul 0 13 13 kasutatakse enam kui 25% töötajate puhul 1 19 20


ei kasutata 11 154 165 kasutatakse kuni 5% töötajate puhul 3 91 94 kasutatakse 6-15% töötajate puhul 0 30 30


92

kasutatakse 16-25% töötajate puhul 0 22 22 kasutatakse enam kui 25% töötajate puhul 3 42 45

1.8. Hinnake palun järgmiste tegurite tähtsust Teie ettevõtte töötajate tööhuvi (motivatsiooni) mõjutajatena

Hindamisel kasutage skaalat, kus nr 1 tähendab „ei ole tähtis“ ja nr 5 tähendab, et „on väga tähtis“


50-249 töötajat


Kokku


Ettevõte väärtustab oma töötajaid

4.49

86 .851

4.51

59 .728

4.56

122 .681

4.51

45 .727

4.68

28 .476

4.54

340 .726

Avatud, pingevaba tööõhkkond

4.43

86 .965

4.64

59 .580

4.54

122 .682

4.38

45 .650

4.57

28 .573

4.51

340 .739

Konkurentsivõimeline palk

3.88

86 1.034

3.97

59 .870

4.31

122 .804

4.16

45 .737

4.25

28 .799

4.12

340 .885

Huvitav ja vaheldusrikas töö

3.97

86 1.100

4.12

59 .984

3.92

122 .959

3.76

45 .957

4.32

28 .670

3.98

340 .986

Usaldusväärne juhtkond

4.41

86 .925

4.49

59 .679

4.48

122 .719

4.29

45 .787

4.50

28 .509

4.44

340 .764

Stabiilne töökoht 4.30

86 .983

4.56

59 .623

4.52

122 .646

4.13

45 .869

4.43

28 .634

4.41

340 .781

Ettevõte hoolib töötajatest rasketel aegadel

4.14

86 1.042

4.17

59 .913

4.18

122 .909

3.89

45 .804

4.29

28 .659

4.14

340 .916

Head karjäärivõimalused

2.76

86 1.388

2.81

59 1.121

2.91

122 1.083

3.11

45 1.005

3.79

28 .957

2.95

340 1.182

Mitmekülgsed arengu- ja koolitusvõimalused

2.98

86 1.319

2.97

59 1.017

3.22

122 1.154

3.40

45 1.156

3.96

28 .693

3.20

340 1.173

Paindlik tööaja korraldus

3.83

86 1.229

3.88

59 1.115

3.57

122 1.091

3.33

45 1.168

3.50

28 1.232

3.65

340 1.162

Ettevõtte edukus oma tegevusalal

3.78

86 1.192

3.90

59 .995

3.81

122 1.047

3.80

45 .815

4.54

28 .637

3.88

340 1.037

Ettevõtte hea maine 4.21

86 .972

4.34

59 .757

4.23

122 .889

4.04

45 .737

4.43

28 .634

4.24

340 .854

Arenev tegevusala 3.28

86 1.343

3.39

59 1.017

3.23

122 1.119

3.31

45 .925

3.71

28 1.117

3.32

340 1.142

Ettevõtte väärtuste kattuvus töötaja väärtustega

3.86

86 1.190

3.85

59 .761

3.67

122 1.139

3.49

45 1.079

4.14

28 .756

3.76

340 1.069

Eesmärkide täitmisest sõltuv tulemustasu

3.35

86 1.421

3.49

59 1.209

3.48

122 1.300

3.60

45 1.176

3.82

28 .983

3.49

340 1.277

Atraktiivne lisasoodustuste pakett

2.84

86 1.245

2.51

59 1.165

2.79

122 1.248

2.80

45 1.120

3.43

28 1.103

2.81

340 1.218

Ettevõtte sotsiaalne aktiivsus, heategevus

2.59

86 1.287

2.22

59 1.146

2.43

122 1.135

2.24

45 .957

3.07

28 1.086

2.46

340 1.168

Võimalused karjääriks välismaal

1.90

86 1.284

1.81

59 1.167

1.93

122 1.134

1.78

45 .927

2.64

28 1.193

1.94

340 1.173

Arendav-coachív juhtimiskultuur

2.51

86 1.517

2.22

59 1.219

2.58

122 1.329

2.64

45 1.417

3.36

28 .951

2.57

340 1.367


m N SD m N SD m N SD

Ettevõte väärtustab oma töötajaid 4.65 17 .702 4.53 339 .747 4.53 356 .744

Avatud, pingevaba tööõhkkond 4.29 17 .920 4.51 339 .771 4.50 356 .778

Konkurentsivõimeline palk 4.24 17 1.300 4.11 339 .877 4.12 356 .899

Huvitav ja vaheldusrikas töö 3.65 17 1.222 4.01 339 .961 3.99 356 .976

Usaldusväärne juhtkond 4.59 17 .618 4.44 339 .764 4.44 356 .758

Stabiilne töökoht 4.71 17 .470 4.41 339 .785 4.43 356 .775


93

Ettevõte hoolib töötajatest rasketel aegadel 4.47 17 .717 4.11 339 .959 4.13 356 .951

Head karjäärivõimalused 2.88 17 1.409 2.97 339 1.179 2.97 356 1.189

Mitmekülgsed arengu- ja koolitusvõimalused 2.71 17 1.312 3.23 339 1.165 3.21 356 1.176

Paindlik tööaja korraldus 3.53 17 1.586 3.65 339 1.152 3.65 356 1.174

Ettevõtte edukus oma tegevusalal 4.12 17 1.111 3.87 339 1.026 3.88 356 1.030

Ettevõtte hea maine 4.12 17 1.111 4.23 339 .854 4.23 356 .867

Arenev tegevusala 3.18 17 1.334 3.35 339 1.137 3.34 356 1.146

Ettevõtte väärtuste kattuvus töötaja väärtustega

3.53 17 1.328 3.77 339 1.072 3.76 356 1.085

Eesmärkide täitmisest sõltuv tulemustasu 3.76 17 1.562 3.49 339 1.255 3.50 356 1.270

Atraktiivne lisasoodustuste pakett 2.59 17 1.543 2.83 339 1.205 2.81 356 1.222

Ettevõtte sotsiaalne aktiivsus, heategevus 2.29 17 1.359 2.50 339 1.170 2.49 356 1.178

Võimalused karjääriks välismaal 1.94 17 1.478 1.94 339 1.164 1.94 356 1.178

Arendav-coachív juhtimiskultuur 1.82 17 1.286 2.60 339 1.366 2.57 356 1.371

1.9. Kas Teie organisatsioonis on kasutatud järgmist juhtimismeetodit


N SD N SD N SD Õppiv organisat-sioon

Ei ole kunagi kasutanud 10 .507 149 .497 159 .498 Oleme minevikus kasutanud 2 .332 32 .293 34 .294 Sh viimase nelja aasta jooksul 5 .470 156 .499 161 .498 Kavatseme kasutama hakata 3 .393 33 .297 36 .302



Tarneahela juhtimine


Terviklik kvaliteedi-juhtimine


Äri-protsesside ümber-korraldamine


Võrdlus parimaga


Kliendi-suhete juhtimine


Väärtus-põhine juhtimine



Ei ole kunagi kasutanud 13 .437 221 .477 234 .475 Oleme minevikus kasutanud 1 .243 32 .293 33 .290 Sh viimase nelja aasta jooksul 4 .437 63 .390 67 .391 Kavatseme kasutama hakata 1 .243 38 .316 39 .313 Ei ole kunagi kasutanud 13 .437 183 .499 196 .498


94

Juhtimis-coaching

Oleme minevikus kasutanud 2 .332 24 .257 26 .261 Sh viimase nelja aasta jooksul 2 .332 101 .458 103 .454 Kavatseme kasutama hakata 2 .332 51 .358 53 .356

1-5 töötajat 6-9 töötajat

10-49 töötajat

50-249 töötajat


Kokku

N SD N SD N SD N SD N SD N SD

Õppiv organisat-sioon

Ei ole kunagi kasutanud 50 .496 30 .504 55 .500 13 .458 3 .315 151 .498 Oleme minevikus kasutanud 4 .212 6 .305 15 .330 4 .288 3 .315 32 .292 Sh viimase nelja aasta jooksul 28 .471 21 .483 57 .501 28 .490 22 .418 156 .499 Kavatseme kasutama hakata 9 .308 6 .305 11 .288 5 .318 3 .315 34 .300



Tarneahela juhtimine


Terviklik kvaliteedi-juhtimine


Äri-protsesside ümber-korraldamine


Võrdlus parimaga


Kliendi-suhete juhtimine


Väärtus-põhine juhtimine




Juhtimis-coaching



95

1.20 Millised organisatsiooni arendamise valdkonnad on viimasel paaril aastal olnud fookuses



Kokku

m N SD m N SD m N SD m N SD m N SD m N SD Põhitegevus 4.50 86 .904 4.47 59 .796 4.41 122 1.002 4.58 45 .657 4.71 28 .535 4.49 340 .871

Müük 4.06 86 1.358 4.12 59 1.084 4.10 122 1.229 4.22 45 1.042 3.96 28 1.374 4.10 340 1.224

Turundus 3.17 86 1.432 3.31 59 1.235 3.39 122 1.321 3.53 45 1.254 3.50 28 1.478 3.35 340 1.339

Strateegiline juhtimine 2.90 86 1.338 3.14 59 1.008 3.19 122 1.208 3.49 45 1.141 4.32 28 .772 3.24 340 1.224

Tootearendus 2.92 86 1.512 2.98 59 1.210 3.23 122 1.322 3.44 45 1.216 3.86 28 1.325 3.19 340 1.361

Finantsjuhtimine 2.94 86 1.417 3.12 59 1.115 3.12 122 1.189 3.20 45 1.140 3.82 28 .983 3.14 340 1.231

Ekspordi arendus 2.08 86 1.424 2.20 59 1.387 2.38 122 1.496 2.36 45 1.464 2.11 28 1.499 2.25 340 1.453

Innovatsioon 2.76 86 1.430 2.63 59 1.285 3.05 122 1.341 2.98 45 1.234 3.61 28 .916 2.94 340 1.330

Organisatsioonikultuur 2.72 86 1.469 3.00 59 1.189 3.27 122 1.253 3.49 45 .991 4.32 28 .772 3.20 340 1.304

Personalijuhtimine 2.30 86 1.329 2.73 59 1.157 2.83 122 1.224 3.29 45 1.141 4.00 28 .903 2.84 340 1.286

Rahvusvahelistumine 2.03 86 1.434 2.03 59 1.273 2.13 122 1.378 2.24 45 1.334 2.54 28 1.478 2.14 340 1.377

Avalikussuhted 2.09 86 1.377 2.51 59 1.331 2.35 122 1.292 2.38 45 1.134 3.14 28 1.433 2.38 340 1.333


m N SD m N SD m N SD Põhitegevus 4.53 17 .624 4.50 339 .872 4.50 356 .861 Müük 4.29 17 1.105 4.08 339 1.238 4.09 356 1.231 Turundus 3.24 17 1.437 3.33 339 1.349 3.33 356 1.352 Strateegiline juhtimine 3.18 17 1.185 3.24 339 1.232 3.23 356 1.228 Tootearendus 2.82 17 1.334 3.18 339 1.375 3.17 356 1.373 Finantsjuhtimine 3.35 17 1.057 3.15 339 1.243 3.16 356 1.235 Ekspordi arendus 1.94 17 1.435 2.25 339 1.458 2.24 356 1.456 Innovatsioon 3.06 17 1.345 2.95 339 1.340 2.95 356 1.339 Organisatsioonikultuur 2.59 17 1.278 3.24 339 1.303 3.21 356 1.307 Personalijuhtimine 2.47 17 1.375 2.86 339 1.282 2.85 356 1.288 Rahvusvahelistumine 2.00 17 1.458 2.14 339 1.380 2.14 356 1.382 Avalikussuhted 1.94 17 1.345 2.40 339 1.334 2.38 356 1.336

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Millised organisatsiooni arendamise valdkonnad on viimasel paaril aastal olnud fookuses?


96

2.1. Kas personalijuht kuulub juhatusse või 2.2. juhtkonda?


Arv N SD Arv N SD Arv N SD

Kas personalijuht kuulub juhatusse?

7 17 .507 106 339 .464 113 356 .466

Kas personalijuht kuulub juhtkonda?

8 17 .514 173 339 .501 181 356 .501

2.3. Palun sisesta juhatuse liikmete info: Juhatuse liikmete arv

Meie firma juhatuses on … liiget

1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 Kokku

Vastanuid: 148 117 54 8 11 6 5 1 1 1 1 1 1 356

Osakaal 41.6 32.9 15.2 2.2 3.1 1.7 1.4 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 100

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 9.00 10.00 11.00 13.00 14.00 Kokku

1-5 töötajat

44 27 11 1 1 0 0 0 0 0 1 0 86

6-9 töötajat

22 25 9 3 0 0 0 0 0 0 0 0 59

10-49 töötajat

51 42 18 2 6 0 2 0 1 0 0 0 122

50-249 töötajat

17 14 8 0 1 3 1 0 0 0 0 1 45


4 5 7 2 3 3 2 1 0 1 0 0 28

Kokku 138 113 53 8 11 6 5 1 1 1 1 1 340

Demograafiline ülevaade juhtkondade mitmekesisusest:

Juhtkonna liikmete arv

Firmade hulk, kus x juhtkonna liiget

Neist x naist Neist x noort

Neist x vana Neist x välismaalast

Pole 4 204 274 221 312

1 145 115 63 100 27

2 117 27 11 19 9

3 54 5 5 9 4

4 8 2 2 2 0

5 11 2 1

6 6 1 2

7 4 2 1

8


97

9 1

10 1

11 1

12 1

13 1

14 1

Kokku juhatuse liikmeid

761 206 108 196 74

Protsentuaalne osakaal: 27.07% 14.19% 25.76% 9.72%

Palun sisesta juhtkonna liikmete info - kas teie firma juhtkonna liikmete seas on naisi?

N Osakaal

Ei ole 204 57.3

On, 1 naine 115 32.3

On, 2 naist 27 7.6

On, 3 naist 6 1.7

On, 4 naist 2 .6

On, 7 naist 2 .6

Total 356 100.0


98

Palun sisesta juhtkonna liikmete info: sh nooremaid kui 35 aastat

N Osakaal

Ei ole nooremaid kui 35 aastaseid 274 77.0

On, 1 noorem kui 35 aastane 64 18.0

On, 2 nooremat kui 35 aastased 11 3.1

On, 3 nooremat kui 35 aastased 5 1.4

On, 4 nooremat kui 35 aastased 2 .6

Palun sisesta juhtkonna liikmete info: sh vanemaid kui 55 aastat

N Osakaal

Ei ole vanemaid kui 55 aastaseid 221 62.1

On, 1 vanem kui 55 aastane 100 28.1

On, 2 vanemat kui 55 aastased 20 5.6

On, 3 vanemat kui 55 aastased 9 2.5

On, 4 vanemat kui 55 aastased 2 .6




Palun sisesta juhtkonna liikmete info: sh välismaalasi

N Osakaal

Ei ole välismaalasi 313 87.9

On, 1 välismaalane 27 7.6

On, 2 välismaalast 9 2.5

On, 3 välismaalast 4 1.1

On, 4 välismaalast 0 0

On, 5 välismaalast 1 .3

On, 6 välismaalast 2 .6

2.4. Kui naised on juhtkonnas esindatud, märkida naisjuhtide ametipositsioon

N %

Tegevjuht 100 28.1

Finantsjuht 100 28.1

Arendusjuht 28 7.9

Turundusjuht 52 14.6

Müügijuht 44 12.4


Teenindusjuht 43 12.1

Tootmisjuht 25 7.0

Kvaliteedijuht 33 9.3


99



Tegevjuht 4 17 .437 96 339 .451 100 356 .450

Finantsjuht 4 17 .437 96 339 .451 100 356 .450

Arendusjuht 1 17 .243 27 339 .271 28 356 .270

Turundusjuht 1 17 .243 51 339 .358 52 356 .354

Müügijuht 1 17 .243 43 339 .333 44 356 .330

Personalijuht 7 17 .507 89 339 .441 96 356 .444

Teenindusjuht 2 17 .332 41 339 .327 43 356 .326

Tootmisjuht 1 17 .243 24 339 .257 25 356 .256

Kvaliteedijuht 2 17 .332 31 339 .289 33 356 .290



Kokku

Arv

N SD Arv

N SD Arv

N SD Arv

N SD Arv

N SD Arv

N SD

Tegevjuht 23 86

.445

23 59

.492

38 122

.465

10 45

.420

2 28

.262

96 340

.451

Finantsjuht 17 86

.401

7 59

.326

39 122

.468

20 45

.503

15 28

.508

98 340

.454

Arendusjuht

5 86

.235

1 59

.130

10 122

.275

5 45

.318

5 28

.390

26 340

.266

Turundusjuht

7 86

.275

5 59

.281

18 122

.356

12 45

.447

8 28

.460

50 340

.355

Müügijuht 5 86

.235

5 59

.281

17 122

.348

11 45

.435

4 28

.356

42 340

.330

Personalijuht

11 86

.336

10 59

.378

31 122

.437

23 45

.506

19 28

.476

94 340

.448

Teenindusjuht

7 86

.275

6 59

.305

13 122

.310

10 45

.420

6 28

.418

42 340

.330

Tootmisjuht

4 86

.212

2 59

.183

13 122

.310

6 45

.344

28

.000

25 340

.261

Kvaliteedijuht

6 86

.256

2 59

.183

9 122

.262

12 45

.447

4 28

.356

33 340

.296

2.5. Milliseid meetmeid kasutate oma ettevõttes naiste tasakaalu loomiseks ja hoidmiseks ettevõtte juhtkonnas

N %

Ei tee midagi 287 80.6

Ettevõtte sisesed sookvoodid 4 1.1

Teadlik juhtide värbamine soolist tasakaalu silmas pidades

13 3.7

Naisjuhtide teadlik toetamine läbi erinevate meetmete (näiteks paindlike tingimuste loomine seoses pere-ja tööelu ühitamisega)

34 9.6


100



Ei tee midagi 12 17 .470 275 339 .392 287 356 .396 Ettevõtte sisesed sookvoodid

17 .000 4 339 .108 4 356 .106


1 17 .243 12 339 .185 13 356 .188


3 17 .393 31 339 .289 34 356 .294


50-249 töötajat


Kokku


.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

80.0

90.0

Ei tee midagi Ettevõtte sisesedsookvoodid

Teadlik juhtide värbaminesoolist tasakaalu silmas

pidades

Naisjuhtide teadliktoetamine läbi erinevate

meetmete (näiteks paindliketingimuste loomine seoses

pere-ja tööelu ühitamisega)

Milliseid meetmeid kasutate oma ettevõttes naiste tasakaalu loomiseks ja hoidmiseks ettevõtte juhtkonnas? (%)


101

Ei tee midagi 70 86 .391 41 59 .464 101 122 .379 40 45 .318 22 28 .418 274 340 .396

Ettevõtte sisesed sookvoodid

2 86 .152 1 59 .130 122 .000 1 45 .149 28 .000 4 340 .108


3 86 .185 3 59 .222 4 122 .179 3 45 .252 28 .000 13 340 .192


6 86 .256 7 59 .326 11 122 .288 3 45 .252 6 28 .418 33 340 .296

2.6. Kui alla 35 aastased on juhtkonnas esindatud, märkige nende ametipositsioon

N %

Tegevjuht 54 15.2

Finantsjuht 26 7.3

Arendusjuht 25 7.0

Turundusjuht 28 7.9

Müügijuht 29 8.1


Teenindusjuht 24 6.7

Tootmisjuht 16 4.5

Kvaliteedijuht 12 3.4

.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

12.0

14.0

16.0

Kui alla 35 aastased on juhtkonnas esindatud, märkige nende ametipositsioon? (%)


102



Tegevjuht 2 17 .332 52 339 .361 54 356 .359

Finantsjuht 1 17 .243 25 339 .262 26 356 .261

Arendusjuht 17 .000 25 339 .262 25 356 .256

Turundusjuht 1 17 .243 27 339 .271 28 356 .270

Müügijuht 1 17 .243 28 339 .276 29 356 .274

Personalijuht 2 17 .332 29 339 .280 31 356 .282

Teenindusjuht 17 .000 24 339 .257 24 356 .251

Tootmisjuht 17 .000 16 339 .212 16 356 .207

Kvaliteedijuht 17 .000 12 339 .185 12 356 .181



Kokku

Arv

N SD Arv

N SD Arv

N SD Arv

N SD Arv

N SD Arv

N SD

Tegevjuht 11 86

.336

11 59

.393

24 122

.399

2 45

.208

5 28

.390

53 340

.363

Finantsjuht 8 86

.292

2 59

.183

10 122

.275

1 45

.149

4 28

.356

25 340

.261

Arendusjuht

6 86

.256

2 59

.183

8 122

.249

2 45

.208

5 28

.390

23 340

.252

Turundusjuht

3 86

.185

4 59

.254

8 122

.249

4 45

.288

8 28

.460

27 340

.271

Müügijuht 10 86

.322

4 59

.254

6 122

.217

5 45

.318

3 28

.315

28 340

.275

Personalijuht

6 86

.256

3 59

.222

13 122

.310

4 45

.288

5 28

.390

31 340

.288

Teenindusjuht

5 86

.235

2 59

.183

9 122

.262

3 45

.252

3 28

.315

22 340

.246

Tootmisjuht

6 86

.256

59

.000

5 122

.199

3 45

.252

2 28

.262

16 340

.212

Kvaliteedijuht

3 86

.185

59

.000

5 122

.199

3 45

.252

1 28

.189

12 340

.185


103

2.7. Palun hinnake, kuivõrd on järgmised omadused/mustrid tajutavad alla 35 aastaste töötajate juures?


50-249 töötajat


Kokku


On iseseisvad 3.40

86

1.249

3.64

59

1.228

3.65

122

1.142

3.71

45

.968

4.32

28

1.056

3.65

340

1.175

On lojaalsed 2.92

86

1.294

3.31

59

1.277

3.29

122

1.256

3.29

45

1.036

3.68

28

1.156

3.23

340

1.246

On nutikad/targad

3.64

86

1.177

3.66

59

1.169

3.99

122

.949

3.96

45

.928

4.43

28

.690

3.88

340

1.051

Taluvad rutiini 2.80

86

1.225

2.86

59

1.224

3.09

122

1.121

2.96

45

1.086

3.18

28

1.188

2.97

340

1.168

Austavad hierarhiaid

2.72

86

1.155

3.12

59

1.190

3.14

122

1.116

2.91

45

1.083

3.11

28

1.227

3.00

340

1.151

Seostuvad/samastuvad organisatsiooniga

3.06

86

1.268

3.25

59

1.139

3.57

122

1.083

3.33

45

1.128

3.82

28

.945

3.38

340

1.157


m N SD m N SD m N SD

On iseseisvad 3.76 17 1.200 3.63 339 1.183 3.64 356 1.182

On lojaalsed 3.41 17 1.278 3.20 339 1.248 3.21 356 1.248

On nutikad/targad

3.88 17 .993 3.86 339 1.070 3.86 356 1.065

Taluvad rutiini 2.76 17 1.200 2.96 339 1.185 2.95 356 1.184

Austavad hierarhiaid

2.94 17 1.249 2.99 339 1.165 2.99 356 1.168

Seostuvad/samastuvad

3.06 17 1.197 3.38 339 1.164 3.36 356 1.166

.00

.501.001.502.002.503.003.504.004.50

Palun hinnake, kuivõrd on järgmised omadused/mustrid tajutavad alla 35 aastaste töötajate juures?


104

organisatsiooniga

2.8. Kui välismaalased on juhtkonnas esindatud, märkida välismaalaste ametipositsioon (märkida kõik kehtivad):

N %

Tegevjuht 19 5.3

Finantsjuht 7 2.0

Arendusjuht 5 1.4

Turundusjuht 3 .8

Müügijuht 8 2.2

Personalijuht 3 .8

Teenindusjuht 2 .6

Tootmisjuht 2 .6

Kvaliteedijuht 3 .8



Tegevjuht 1 17 .243 18 339 .225 19 356 .225

Finantsjuht 17 .000 7 339 .142 7 356 .139

Arendusjuht 17 .000 5 339 .121 5 356 .118

Turundusjuht 17 .000 3 339 .094 3 356 .092

Müügijuht 17 .000 8 339 .152 8 356 .148

Personalijuht 17 .000 3 339 .094 3 356 .092

Teenindusjuht 17 .000 2 339 .077 2 356 .075

Tootmisjuht 17 .000 2 339 .077 2 356 .075

.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

Kui välismaalased on juhtkonnas esindatud, märkida välismaalaste ametipositsioon (%)


105

Kvaliteedijuht 17 .000 3 339 .094 3 356 .092



Kokku

Arv

N SD Arv

N SD Arv

N SD Arv

N SD Arv

N SD Arv

N SD

Tegevjuht 4 86

.212

4 59

.254

5 122

.199

2 45

.208

4 28

.356

19 340

.230

Finantsjuht 86

.000

59

.000

5 122

.199

45

.000

2 28

.262

7 340

.142

Arendusjuht

86

.000

59

.000

3 122

.156

45

.000

2 28

.262

5 340

.121

Turundusjuht

1 86

.108

59

.000

1 122

.091

45

.000

1 28

.189

3 340

.094

Müügijuht 86

.000

1 59

.130

3 122

.156

1 45

.149

3 28

.315

8 340

.152

Personalijuht

86

.000

59

.000

1 122

.091

45

.000

2 28

.262

3 340

.094

Teenindusjuht

86

.000

59

.000

1 122

.091

45

.000

1 28

.189

2 340

.077

Tootmisjuht

86

.000

59

.000

122

.000

45

.000

2 28

.262

2 340

.077

Kvaliteedijuht

86

.000

59

.000

122

.000

2 45

.208

1 28

.189

3 340

.094

2.9. Kui Teie ettevõtte juhtkonda ei kuulu välismaalasi, kas plaanite värvata lähiajal? 2.10 Kas tegevjuht on vähemalt 10%’ga ettevõtte omanik?

N %

31. Kui Teie ettevõtte juhtkonda ei kuulu välismaalasi, kas plaanite värvata lähiajal? 17 4.8 32. Kas tegevjuht on vähemalt 10%’ga ettevõtte omanik? 204 57.3


Arv N SD Arv N SD Arv N SD 31. Kui Teie ettevõtte juhtkonda ei kuulu välismaalasi, kas plaanite värvata lähiajal?

17 .000 17 339 .219 17 356 .214

32. Kas tegevjuht on vähemalt 10%’ga ettevõtte omanik? 11 17 .493 193 339 .496 204 356 .495



Kokku


Kui Teie ettevõtte juhtkonda ei kuulu välismaalasi, kas plaanite värvata lähiajal?

4 86 .212 3 59 .222 4 122 .179 3 45 .252 2 28 .262 16 340 .212

Kas tegevjuht on vähemalt 10%’ga ettevõtte omanik?

64 86 .439 50 59 .363 63 122 .502 15 45 .477 2 28 .262 194 340 .496


106

Lisa 3.2 - CRANET Uuringu küsimuste vastus ja võrdlus Soomega

Töö nädalalõppudel

Töö nädalalõppudel on peamiselt iseloomulik teenindus- ja kaubandusettevõtetele ning pideva tootmistsükliga tööstusettevõtetele. Ka mitmete avaliku sektori teenuste (toll, politsei jm) osutamine on seotud tööga nädalavahetustel. Erinevus Eesti ja Soome vahel (vastavalt 23% ja 13% organisatsioonidest) enam kui 50% kasutajate määras tuleneb teenindusettevõtete suuremast osatähtsusest Eesti organisatsioonide valikus.

Töö nädalalõppudel (organisatsioonide %) Eesti Soome

Ei kasutata 34 (30) 30 (44) Kasutab 1-5% töötajaist 10 (13) 21 (20) Kasutab 6-10% 11 (11) 10 (10) Kasutab 11-15% 3 (2) 6 (4) Kasutab 16-20% 6 (8) 7 (4) Kasutab 21-50% 13 (13) 14 (7) Kasutab enam kui 50% 23 (25) 13 (11)

Vahetustega töö

Vahetustega töö kasutamine iseloomustab suures osas samu sektoreid, mis kasutavad tööd nädalalõppudel. Sellise töö organiseerimise viisi madalam kasutamise tase Soome puhul on seletatav avaliku sektori asutuste suurema osatähtsusega nende organisatsioonide valikus.

Vahetustega töö (organisatsioonide %) Eesti Soome


Ületunnitöö

Ületunnitöö on seotud tavalisest erakorraliste töömahtudega ja tööde teostamise tähtaegade pingelisusega, mida tuleb täita või millest tuleb kinni pidada sama personali arvukuse juures. Eesti ja Soome organisatsioonidele on iseloomulik suhteliselt sarnane ületunnitöö kasutamise profiil (tabel 10). Väikeseid erinevusi võib seletada erinevustega vastanud organisatsioonide valikus, antud juhul avaliku sektori suurema osakaaluga Soome valikus.

Ületunnitöö kasutamine (organisatsioonide %) Eesti Soome



107

Summeeritud tööaeg

Küsimustikus oli küsitud aastase summeeritud tööaja kasutamise kohta. Eestis selleks seadusega antud võimalust pole. Väike arv organisatsioone, kus on näidatud sellise lepingulise suhte olemasolu, kasutavad summeeritud tööaega ilmselt lühema perioodi kohta (kuu, kvartal). Soomes on küsitluse andmete põhjal aastase tundide arvuga lepingu kasutajaid vastajate valikus 41%.

Summeeritud tööaja kasutamine (organisatsioonide %) Eesti Soome

Ei kasutata 87 (86) 59 (58) Kasutab 1-5% töötajaist 4 (5) 16 (16) Kasutab 6-10% 1 (2) 1 (1) Kasutab 11-15% 1 (2) 2 (-) Kasutab 16-20% - (-) 3 (4) Kasutab 21-50% 2 (2) 4 (1) Kasutab enam kui 50% 5 (5) 16 (20)

Osaajaga töö

Osaajaga töö on üks levinumaid paindliku töösuhte vorme nii Eestis kui ka Soomes, kus seda kasutatakse vastavalt 88% ja 94% organisatsioonidest (tabel 12). Igas teises Eesti organisatsioonis, kus osaajatööd rakendatakse, on sellega hõlmatud kuni 5% töötajaskonnast.

Osaajatöö kasutamine (organisatsioonide %) Eesti Soome


Sulgudes erasektori näitajad.

Ametikoha jagamine

Ametikoha jagamisel on palgatud ühele täisajaga töökohale tavaliselt kaks töötajat, kes jagavad omavahel tööaega. Ametikoha jagamine, juhul kui seda organisatsioonides kasutatakse, leiab rakendust peamiselt määral, et vaid 1-5% töötajaist on sellega seotud (tabel 13).

Ametikoha jagamise kasutamine (organisatsioonide %) Eesti Soome

Ei kasutata 72 (77) 56 (61) Kasutab 1-5% töötajaist 21 (17) 21 (15) Kasutab 6-10% 1 (2) 6 (5) Kasutab 11-15% 4 (2) 2 (1) Kasutab 16-20% 1 (2) 4 (3) Kasutab 21-50% - (-) 5 (9) Kasutab enam kui 50% 1 (2) 6 (6)

Paindlik tööaeg

Paindliku tööaja rakendamine viitab tööandjate esindajate ja teatud töötajate vahelistele kokkulepetele tööaja alguse, lõpu ja päevasisese kasutuse osas. Kindla "tuumikaja" ümber saavad töötajad ise otsustada oma tööaja kasutamise suhtes. Selline töö organiseerimise moodus võib olla paljudele töötajatele tõhusaks võimaluseks töö- ja pereelu ühitamisel. Eesti organisatsioonides on paindlik tööaeg leidnud tagasihoidlikku kasutamist võrreldes Soome organisatsioonidega. Eriti suur on paindliku tööaja kasutuses vahe Eesti ja Soome avaliku sektori vahel


108

Paindliku tööaja kasutamine (organisatsioonide %) Eesti Soome


Ajutine töö/juhutöö

Ajutisteks ehk juhutöötajateks on töötajad, kes on ajutiselt värvatud teatud arv tundideks, päevadeks, nädalateks või ka kuudeks seoses erakorraliste või sesoonsete tööjõu vajadustega organisatsioonides. Ajutise tööjõu kasutamise määr vastanud Eesti ja Soome organisatsioonides on väga sarnane. Umbes pooled organisatsioonid on sellise tööviisi kasutajad ning kasutamise korral ulatub valdav hõlmatud töötajate hulk kuni 5%-ni.

Ajutise töö kasutamine (organisatsioonide %) Eesti Soome

Ei kasutata 52 (46) 43 (53) Kasutab 1-5% töötajaist 31 (34) 35 (31) Kasutab 6-10% 5 (6) 8 (6) Kasutab 11-15% 8 (11) 8 (8) Kasutab 16-20% 2 (3) 1 (-) Kasutab 21-50% - (-) 3 (1) Kasutab enam kui 50% 1 (-) 2 (1)

Tähtajaline tööleping

Tähtajalise töölepingu puhul on töötajad värvatud kokkulepitud tööülesannete täitmiseks teatud arv kuudeks või aastateks. Selline töösuhte vorm on laialt levinud nii Eesti kui Soome organisatsioonides. Põhjalikumalt on see juurdunud Soomes, kus praktiliselt kõigis küsitletud organisatsioonides on tähtajaline tööviis leidnud rakendamist (tabel 16). Eestis hõlmab tähtajaline töö suhteliselt väikest töötajaskonda ettevõtetes ja asutustes. Soomes organisatsioonide siseselt on selline töösuhe levinud märksa laiemas ringis.

Tähtajalise töö kasutamine (organisatsioonide %) Eesti Soome

Ei kasutata 15 (14) 2 (3) Kasutab 1-5% töötajaist 64 (66) 31 (44) Kasutab 6-10% 7 (6) 28 (33) Kasutab 11-15% 9 (11) 15 (10) Kasutab 16-20% - (-) 13 (5) Kasutab 21-50% 4 (3) 10 (3) Kasutab enam kui 50% 1 (-) 2 (3)

Töötamine kodus

Sellise tööviisi puhul puudub töötajatel elektrooniline püsiühendus oma kindla töökohaga. Võimalus sel viisil organisatsioonis töötada on suhteliselt harukordne. Töötajad peavad olema tööprotsessis väga autonoomsed. Üllatav on seda tööviisi kasutavate organisatsioonide suur osatähtsus Soomes.

Kodus töötamise kasutamine (organisatsioonide %) Eesti Soome

Ei kasutata 80 (79) 58 (54) Kasutab 1-5% töötajaist 18 (22) 29 (28)


109

Kasutab 6-10% 1 (-) 3 (4) Kasutab 11-15% - (-) 3 (5) Kasutab 16-20% - (-) 3 (4) Kasutab 21-50% - (-) 2 (3) Kasutab enam kui 50% 1 (-) 1 (3)

Sulgudes erasektori näitajad.

Kaugtöö

Kaugtöö puhul on töötajad elektroonilises püsiühenduses kindla töökohaga. Kaugtööd kasutab keskmiselt iga teine küsitluses osalenud organisatsioon Soomes ja veidi vähem organisatsioone Eestis. Põhiline kasutamise määr organisatsioonis piirdub kuni 5%-lise töötajate ringiga.

Kaugtöö kasutamine (organisatsioonide %) Eesti Soome

Ei kasutata 57 (57) 50 (33) Kasutab 1-5% töötajaist 31 (32) 23 (22) Kasutab 6-10% 6 (6) 7 (11) Kasutab 11-15% 2 (2) 3 (5) Kasutab 16-20% - (-) 4 (6) Kasutab 21-50% 1 (-) 6 (5) Kasutab enam kui 50% 2 (3) 9(17)

Kokkusurutud töönädal

Kokkusurutud töönädalas on standardarv tunde, kuid tavapärasest pikemad töövahetused, mistõttu tööpäevade arv nädalas on alla viie. Kuna tegemist on spetsiifilise töö organiseerimise viisiga, mida kasutatakse vähestes organisatsioonides, siis ka küsitluse tulemused kinnitavad seda.

Kokkusurutud töönädala kasutamine (organisatsioonide %)

Eesti Soome

Ei kasutata 95 (95) 85 (83) Kasutab 1-5% töötajaist - (-) 11 (10) Kasutab 6-10% 1 (2) 3 (5) Kasutab 11-15% - (-) 1 (1) Kasutab 16-20% - (-) 1 (1) Kasutab 21-50% - (-) - (-) Kasutab enam kui 50% 4 (3) - (-)


110

Lisa 4 - Juhtimisalane kirjandus, artiklid, konverentsid

Lisa 4.1 - Eesti keeles 2011-15 välja antud juhtimisalased raamatud

Anna endast parim : kuidas võimendada sulle Jumalast antud eeldusi / John C. Maxwell ; Allika, 2011

Avalik esinemine : Kuidas osalejaid kaasata? Igav loeng, koosolek või muu üritus kaasamise abil atraktiivseks ja interaktiivseks! Parim valik praktilisi näpunäiteid! / Katrin Aedma; Kvaliteetse Õppe Keskus, 2011

Avalikud ja peidetud jäämurdjad inimeste vaheliste suhtlemistõkete ületamise võtted kõikide ühisürituste edukaks läbiviimiseks: KA Konsultatsioonid, 2012

Eesti juhtimisvaldkonna uuring : uuringu aruanne / Tartu Ülikool, Tallinna Tehnikaülikool, EBS ; [töögrupi juht Maaja Vadi ; kaanefoto autor Tiia Vissak] Tartu Ülikool, 2011

Ettevõtte dünaamiline areng : muutuste juhtimise jätkusuutlikkus / Friedrich Glasl, Bernard Lievegoed ; [tõlkija Tiina Sikkut ; toimetaja Tiit Urva ; kujundus: Peeter Paasmäe] [Elva] : Arengukulg, 2014 ([Lohkva] : Greif)

Hea strateegia / halb strateegia : nende erinevusest ja sellest, miks see tähtis on / Richard P. Rumelt ; [tõlkija Anu Põldsam ; toimetaja Ivika Arumäe ; kujundaja Rein Soonsein ; kaanefoto: Meeli Küttim][Tallinn] : Äripäev, 2013 ([Lohkva] : Greif)

Hea strateegia / halb strateegia nende erinevusest ja sellest, miks see tähtis on / [Võrguteavik] : Richard P. Rumelt ; [tõlkija Anu Põldsam ; toimetaja Ivika Arumäe ; kujundaja Rein Soonsein ; kaanefoto: Meeli Küttim]Hetk / [Võrguteavik] / Kristjan Otsmann ; [toimetaja Erkki Sivonen ; kujundaja Tarmo Rajamets]Tallinn : Eesti Ajalehed : Eesti Digiraamatute Keskus, 20111 e-raamat

Hiilgav juht : mida parimad juhid oskavad, teevad ja räägivad / Nic Peeling ; [tõlkinud Sirje Tarraste ; kaanekujundus Kalle Paalits]Tartu : Tartu Ülikooli Kirjastus, 2011 ([Tartu : Tartu Ülikooli Kirjastuse trükikoda])

Inimesekeskne juhtimine : juhiseid tsiviil- ja sõjaväejuhtidele / Rudolf Steiger ; [tõlkinud Piret Liivamägi ; eessõnad: Johannes Kert, Kaspar Villiger][Tartu] : Kaitseväe Ühendatud Õppeasutused, 2011

Innovatsioon : Steve Jobsi seitse saladust : pöörased ja erilised põhimõtted sinu äri eduks / Carmine Gallo ; [tõlkija Ülle Jälle ; toimetaja Triin Olvet ; kujundaja Kairi Kalmann][Tallinn] : Äripäev, 2011 ([Lohkva (Tartumaa)] : Greif)

Jaoülema käsiraamat : [õpik] / Kaitseväe Ühendatud Õppeasutused, Võru Lahingukool ; [eessõna: Veiko-Vello Palm][Tartu] : Kaitseväe Ühendatud Õppeasutused, 2012

Juht ilma tiitlita : [lugu tõelise edu saavutamisest töös ja isiklikus elus] / Robin S. Sharma ; [tõlkija Tiina Kanarbik][Tallinn] : Pilgrim, 2011 (Tallinn : Tallinna Raamatutrükikoda)

Juhtimise kunst / [Dag Heward-Mills] ; eessõna: David Yonggi Cho ; [inglise keelest tõlkinud Tiia Müller ; toimetanud Rein Kuusk]Tallinn : Saul, 2012 ([Tallinn : Pakett])

Juhtimisraskustega võitlemise kunst : kuidas väljakutsete ja vastasseisu toel kasvada suurepäraseks juhiks / Steven Snyder ; tõlkinud Triin Aimla-Laid ; [toimetamine: Anu Rooseniit] ; eessõna: Bill George'ilt ; [kujundus: Villu Koskaru][Tallinn] : Küppar & Ko, [2013] ([Tallinn : Tallinna Raamatutrükikoda])

Juhtkonna roll tööohutuse ja töötervishoiu valdkonnas : praktiline juhend / [Euroopa Tööohutuse ja Töötervishoiu Agentuur ; eessõnad: Christa Sedlatshek, Philippe de Buck]Luxembourg : Euroopa Liidu Väljaannete Talitus, 2012


111

Korratavus : vastupidavad ettevõtted pidevalt muutuvas maailmas / Chris Zook, James Allen ; [tõlkija: Triin Aimla-Laid ; toimetamine: Anu Rooseniit ; kujundus: Villu Koskaru]Tallinn : Küppar & Ko, 2014 ([Tallinn : Tallinna Raamatutrükikoda])

Kuidas kasutada kaost : 150 meetodit, kuidas muutuste ajal sütitada innovatsiooni / Jeremy Gutsche ; [tõlge: Triin Tobber ; toimetaja Aivar Haller ; kaane ja sisu kujundus: Mark Melnick[Peetri] : Helios, 2013 ([Viljandi] : Print Best)

Kuidas kasutada tööl budismi põhimõtteid : 108 iidset tõde muutuse, stressi, raha ja edu kohta / Franz Metcalf ja BJ Gallagher ; inglise keelest tõlkinud Virge Õuemaa ; [toimetanud Evi Laido] ; Tema Pühaduse dalai-laama eessõna ; [Tallinn] : Ersen, c2014 ([Läti])

Kuidas korraldada konverentse ja viia läbi arutelusid? : [käsiraamat vabaühendustele / koostas ja tõlkis Elina Kivinukk ; toimetas ja tõlkis Alari Rammo ; kujundas Karl-Kristjan Nigesen][Tallinn] : Eesti Mittetulundusühingute ja Sihtasutuste Liit, 2011 ([Vahi] : Ecoprint)

Liikumapanev jõud : mis meid tegelikult motiveerib / Daniel H. Pink ; [tõlkija Marju Jõgeda ; toimetaja Aita Nurga ; kujundus: Jaanus Koov][Tallinn] : Äripäev, 2011 2013 ([Lohkva (Tartumaa)] : Greif)

Lojaalsus ja ebalojaalsus / Dag Heward-Mills ; [tõlkinud Villu Kask ; toimetanud Mati Pähkel]Tallinn : Saul, 2012 ([Tallinn : Pakett])

Loovuse kompanii : kuidas ületada nähtamatud takistused, mis seisavad tõelise inspiratsiooni teel / Ed Catmull ja Amy Wallace ; [tõlkija Tiiu Kraut ; toimetaja Signe Rummo ; kujundaja Rein Soonsein][Tallinn] : Äripäev, 2015 ([Lohkva]: Greif)

Majandusarvestus ja rahandus : leksikon. / I, A-L / Jaan Alver, Lehte Alver ; [eessõnad: Arnold Rüütel, Raoul Üksvärav ja Uno Mereste ; kaane kujundanud Alis Mäesalu][Tartu] : Deebet, c2011 (Tallinn : Tallinna Raamatutrükikoda)

Management theory and practice synergy in organisations : variety in management : management in various contexts / [Võrguteavik] : Viire Täks, Maaja Vadi Tartu : Tartu Ülikooli Majandusteaduskond : , 2015

Meeskond ja mina : mida juhid tippsaavutuste kohta parimatelt sportlastelt ja treeneritelt õppida võivad / Mark De Rond ; [tõlkija Anu Põldsam ; toimetaja Mari-Epp Tirkkonen ; kujundaja Rein Soonsein] [Tallinn] : Äripäev, c2013 ([Lohkva] : Greif)

Mida küsida oma peegelpildilt : olulised küsimused, mis aitavad saada tulemuslikuks juhiks ja saavutada oma potentsiaal / Robert Steven Kaplan ; [tõlkija Anu Wintschalek ; toimetaja Mari-Epp Tirkkonen ; kujundaja Rein Soonsein] [Tallinn] : Äripäev, 2013 ([Lohkva] : Greif)

Missiooniteadlik juht : kuidas juhtida kogudust muutuste tuules? / Alan J. Roxburgh ja Fred Romanuk ; inglise keelest tõlkinud Sulev Kivastik ; [toimetanud Toivo Pilli ; kujundanud Ann Kitsnik] Tallinn : Allika, 2014 ([Tallinn : Pakett])

Mojo : kuidas seda saada? Kuidas seda hoida? Kuidas seda tagasi saada, kui oled selle kaotanud? / Marshall Goldsmith koostöös Mark Reiteriga ; [tõlkinud Riina Vällo ; toimetanud Mare Nurmoja ; kujundanud Villu Koskaru ; [Tallinn] : Hea Lugu, c2011 (Tallinn : Tallinna Raamatutrükikoda)

Mõju elemendid : [oskus teisi kaasa haarata] / Terry R. Bacon ; [tõlkija Iiri Sirk ; toimetaja Aita Nurga ; kujundaja Rein Soonsein] [Tallinn] : Äripäev, c2013 ([Lohkva] : Greif)

Mõjukuse valem / [Võrguteavik] / Elo Odres ; [toimetaja Aita Nurga ; kujundaja Maret Müür] Tallinn : Äripäev : Digira, 2012

Nganassaan, ehk, Saatusemees / Mihkel Langebraun [Tõrva] : M. Langebraun, [2012] ([Tallinn : Multiprint])

NLP ja juhi mõtteskeemid / Alexander Kotchubei ; [toimetaja Aita Nurga ; kujundaja Rein Soonsein] [Tallinn] : Äripäev, c2014 ([Tartu] : Paar)


112

Organisatsiooni arendamine : [käsiraamat vabaühendustele] / kirjutas Kristina Mänd ; [toimetaja Alari Rammo ; kujundaja Karl-Kristjan Nigesen] [Tallinn] : EMSL, 2014 ([Vahi] : Ecoprint)

Organisatsiooni ja juhtimise õiguslik korraldus / Urmas Arumäe ; [kujundus: Jaana Kool] [Tallinn] : Juura, 2013 (Tallinn : Tallinna Raamatutrükikoda)

Peeter Krossi personaalnimestik / [Võrguteavik] / Estonian Business School ; koostajad: Ingrid Polis ... [jt.]Tallinn : Estonian Business School, 2013

Pereettevõtlus : organisatsioon, juhtimine ja põlvkonnavahetus / Urmas Arumäe Tallinn : Advokaadibüroo Andresson Consulting Network, 2015 (Tallinn : Tallinna Raamatutrükikoda)

Psühholoogia. Poliitika. Võitlus : kuidas võita avalikus väitluses? / Anatoly M. Zimichev ; tõlkinud Toomas Kall ; [toimetajad Sirje Endre ja Liine Jänes ; eessõna: Raul Rebane ; illustratsioonid: Marilyn Piirsalu, Kadi Pajupuu ; Tallinn : SE & JS, 2011 (Tallinn : Tallinna Raamatutrükikoda)

Raoul Üksvärav : publikatsioonid. Organisatsioon ja juhtimine 50. Meenutused algaastaist / Tallinna Tehnikaülikool, majandusteaduskond, ärikorralduse instituut, organisatsiooni ja juhtimise õppetool ; [koostajad: Kostel Gerndorf ... jt. ; Tallinn : Tallinna Tehnikaülikooli Kirjastus, 2013 ([Tallinn : Tallinna Tehnikaülikooli Kirjastuse trükikoda])

Ruth Alase personaalnimestik / [Võrguteavik] / Sirje Märss, Eda Pihu Tallinn : Estonian Business School : , 2015

Ruumi loojad kuidas kaasavalt juhtides muutusi luua / [Võrguteavik] : koostajad: Helina Kärgenberg, Piret Jeedas ; kujundus: Joel Tambaur ; fotod: Paavo Eensalu, Kristi Leps, Piret Jeedas [Palupõhja (Tartumaa)] : Ruumiloojad, 2013

Salvrätiteadus : kuidas lahendada keerulisi probleeme lihtsate piltidega / Dan Roam ; [tõlkijad Marju Jõgeda ja Nirti ; toimetajad Mari-Epp Tirkkonen ja Triin Olvet ; illustratsioonid: Dan Roam ; kujundus: Rein Soonsein ja Daniel Lagin] Sampo Liidrite Foorum 2011 : Nutikate juhtimine : 10. mai 2011 Swissôteli konverentsikeskus, Tallinn / [eessõna: Aivar Rehe] [Tallinn : Sampo Pank, 2011] ([Tallinn : K-Print])

See on lihtne, kuid mitte iseenesestmõistetav : kümme asja mida ma täna tean, kuid oleksin tahtnud teada varem / Jim Dornan ; [tõlkija Piret Lemetti ; toimetaja Lempi Junolainen] [Tallinn] : Network Twentyone, [2013] ([Paide] : Kuma)

Tallinna Vabatahtlik : "Projekti "Vabal tahtel vabatahtlik!” : kogumik / Taisi Valdlo ja Vassili Golikov ; toimetanud: Triin Sild ; kujundanud: Vassili Golikov Tallinn : Peace Child Eesti, 2012 (Vahi : Ecoprint)

Tallinna Ülikool 10 : Eesti suurima kõrgharidus- ja teadusasutuste liitumisprotsessiga seotud dokumentide kogumik / Mati Heidmets, Leif Kalev Tallinn : Tallinna Ülikool, 2015 (Tallinn : Trükiagentuur Grupp)

Tarbimise juhtimine : suurtarbijate koormusgraafikute salvestamine ning analüüs tarbimise juhtimise rakendamise võimaluste tuvastamiseks / Argo Rosin, Imre Drovtar, Siim Link ... [jt.] ; Elering, Tallinna Tehnikaülikool Tallinn : Elering, 2014

Teadliku Tarbimise jõud kuidas luua rikkust, ostes mitte odavamalt, vaid targalt / 2 : Bill Quain Tallinn : Network Twentyone, 2015 (Paide : Kuma Print)

Teistpidi töö / Jason Fried ja David Heinemeier Hansson ; [tõlkija Lea Noorma ; toimetaja Triin Olvet ; kujundus: Indrek Köster] [Tallinn] : Äripäev, 2011 ([Lohkva (Tartumaa)] : Greif)

Tõde ja tegu : Hans Nielsen Hauge ettevõtluse ja juhtimise eetilised alused / Sigbjørn Ravnåsen ; [toimetanud Bianca Mikovitš ; kaane kujundanud Ain Vares] Tallinn : Eesti Evangeelne Allianss, c2013 (Lohkva : Greif)

Tõhusa mõtlemise strateegiad / [Võrguteavik] / John Adair ; [tõlkija Triin Olvet ; toimetaja Aita Nurga ; kujundaja Kairi Kalmann][Tallinn] : Äripäev, 2013 ([Tartu] : Paar)

Töötervishoiu ja tööohutuse juhtimine Tallinn : Tööinspektsioon, [2012] ([Tallinn : Lakrito])


113

Vanglate organisatsioon ja juhtimine : vanglateenistuse õpik / [Krista Haak, Mairit Kratovitš, Ivi Papstel ... jt.] [Tallinn] : Justiitsministeerium, 2012 ([Tallinn] : Pakett)

Võimatu edu : kasvulava Nokias / Jorma Ollila, Harri Saukkomaa Tallinn : Äripäev, 2015 ( : )

Võitjad sohki ei tee : ka mitte rasketel aegadel / John M. Huntsman ; [inglise keelest tõlkinud Joonas Orav ; toimetanud Terje Metsavas ; kujundanud Ivi Piibeleht] [Tallinn] : Pilgrim, c2012 (Tallinn : Tallinna Raamatutrükikoda)

Väike raamat suurtest muutustest / Mikael Krogerus, Roman Tschäppeler ; tõlkinud Silja Ild ; [toimetaja: Ilona Marken] ; illustreerinud Philip Earnhart ja Dag Grødal, [kaane kujundus: Merike Arbet] [Tallinn] : VR Pension, 2014 ([Lohkva] : Greif)

Väsimuse haldamine sõjalistel operatsioonidel : juhtnööre ülematele / [P. J. Murphy ; Austraalia Kaitsejõudude Psühholoogiakeskus ja Kaitseteaduste- ja tehnoloogia arenduskeskus koostöös Kaitseagentuuriga ; eestikeelne väljaanne: [Tartu] : Austraalia Kaitseministeerium : Kaitseväe Ühendatud Õppeasutused, 2013

Основы теории ограничений. / 1 / Елена Федурко Tallinn : TOC Strategic Solutions, 2012 (Novosibirsk: МегаГрафикс)

Lisa 4.2 - Eesti teadlaste 2011-15 välja antud teadusartiklid

Ahonen, Maret (2011). Exploring Management Training Businesses' Activities in Estonia: Evidence from Websites. In: Doctoral Summer School 2011: Doctoral Summer School 2011; Viinistu, Estonia; 25-28 July. .

Ahonen, Maret (2012). Non-formal Management Education: some Evidence from Management Training Businesses Websites in Estonia. Problems of Management in the 21st Century, 4(4), 7 - 20.

Aidla, A. (2011). Uus majanduse ja (äri) keele õppekeskkond internetis.

Aidla, A. (2013). Perceptions of Negative Inequity at Work and the Behavior of Individuals. GSTF Journal on Business Review (GBR), 2(3), 234 - 239.

Aidla, A.; Irs, R.; Türk, K. (2012). Creating Innovation in the Education Sector: Policy Implications. Carayannis, E. G.; Varblane, U.; Roolaht, T (Toim.). Innovation Systems in Small Catching-Up Economies: New Perspectives on Practice and Policy (371 - 388).Springer

Aidla, A.; Vadi, M. (2011). A comparison of the personality traits of Estonian school administrators and support personnel. In: Management theory and practice: synery in organisations: V International Conference. (Toim.) Vadi, M.; Jaakson, K.; Kindsiko, E..University of Tartu, 14 - 31.

Aidla, A.; Vadi, M. (2011). The Impact of Family Members and Friends Habits on Youths Smoking Behaviour: Consequences for Social Marketing. Review of International Comparative Management, Vol 12(1), 184 - 196.

Alas, R (2012). The Reasons for the Low Popularity of Trade Unions in Estonia. Veli Matti Autio; Akihiro Ishikawa; Pauli Juuti (Toim.). Contemporary Corporate Culture under Globalization. A Memorial Book of Professor Erkki Asp 1930 – 2010 (233 - 248).JTO School of Management

Alas, R. (2011). How to get out of crises: Crises management and Change management. 4th International Conference for Entrepreneurship, Innovation and Regional Development ICEIRD 2011, 5 – 7 May, Ohrid, Macedonia. .

Alas, R. (2012). Coaching by Values: A Guide to Success in the Life of Business and the Business of Life. Book review. Cross Cultural Management: An International Journal, 19, 350 - 353.

Alas, R. (2013). The Role of Research activities in the strategy of EBS. Journal of Management and Change, 1/2, 9 - 10.


114

Alas, R. (2014). Doing Business in the ASEAN Region: Challenges and Lessons. Prof. Ruth Alas has interviewed Dr. Ruth Oltjer. Cross Cultural Management: An International Journal, 21(2), 284 - 287.

Alas, R. (2015). Resistance to institutional and organizational change: an individual perspective. Dievernich, F.E.P., Tokarski, K.O., Gong, J. (Toim.). Change Management and the Human Factor: Advances, Challenges and Contradictions in Organizational Development (153 - 165).Springer

Alas, R. and Edwards, V. (2011). Work-related attitudes in Asia and Europe: Institutional approach. Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics, 22(1), 24 - 31.

Alas, R. and Zernand-Vilson, M. (2012). Learning Organisation in Estonian Organisations. In: Proceedings of the 9th International Conference on Intellectual Capital, Knowledge Management and Organisational Learning: 9th International Conference on Intellectual Capital, Knowledge Management and Organisational Learning, Bogota, Colombia, October 18-19.. (Toim.) Chaparro, F.., 1 - 1.

Alas, R. and Zernand-Vilson, M. (2012). The impact of management techniques in Estonian organizations. EIASM Colloquium on Organisational Change and Development: Advances, Challenges & Contradictions for the Human Being and the Organization, Bern (Switzerland): September 13-14. .

Alas, R., Demirer, H., Bilgin, N. (2013). Values as Predictors of Attitudes toward Changes and Organizational Learning in Turkish Organizations. International Journal of Trade, Economics and Finance, 4, 274 - 278.

Alas, R., Gao, J., Lorents, P., Übius, Ü., Matsak, E., Carneiro, J. (2011). Associations between Ethics and Cultural Dimensions: Similarities and differences concerning ethics in China, Brazil and Estonia. Megadigma Journal, 4(2), 153 - 162.

Alas, R., Rees, C. (2015). Forword. Dievernich, F.E.P., Tokarski, K.O., Gong, J (Toim.). Change Management and the Human Factor: Advances, Challenges and Contradictions in Organizational Development (v - vi).Springer

Alas, R., Übius, Ü. (2011). Organizational culture predicting innovation climate in Asia and Europe. 1st Academic International Conference ‘Exploring Leadership & Learning Theories in Asia ’ (ELLTA), February 15-18, Penang, Malaysia.. .

Alas, R., Vadi, M., Demirer, H., Bilgin, N. 2011 (2011). Connections between Attitudes toward Changes and Organizational Learning. 1st Academic International Conference ‘Exploring Leadership & Learning Theories in Asia ’ (ELLTA), February 15-18, Penang, Malaysia. p. 121-123.. .

Alas, R.; Allikmäe, T.; Varts, R. (2012). Achieving successful organisational change: the role of human resource management practices. E-Leader conference, January 2-4, Manila, Philippines. .

Alas, R.; Alsua, C.; Carneiro, J.; Gao, J. (2011). Moral philosophy and ethics across borders: How do Latin Americans compare? BALAS Annual Conference, 13 - 15 April, Santiago, Chile.. .

Alas, R.; Egri, C.P.; Gaal, M.A.; Ralston, D.A.; Kangasniemi, M.; Wallace, A. (2012). Institutional and cultural impact on managerial values and corporate responsibility attitudes. 4th Latin American and European Meeting on Organizational Studies, Ajijic, Mexico, March 27-30.. .

Alas, R.; Elenurm, T. (2014). Corporate governance development in rapidly changing economy: Trends and challenges in Estonia. Boubaker, S.; Nguyen, D.K. (Toim.). Corporate Governance in Emerging Markets (289 - 309). Berlin; Heidleberg: Springer

Alas, R.; Elenurm, T.; Rozell, E.J.; Scroggins, W.A. (2013). Prototypes of the successful entrepreneur in different countries. Innovation and Entrepreneurship: New Ways of Thinking, 43 - 58.

Alas, R.; Gao, J. (2012). Crisis Management in Chinese Organizations. Palgrave Macmillan.

Alas, R.; Kerem, K. (2011). Internal marketing of organizational changes. 6th EIASM Colloquium " Organizational Change and Development: Advances, challenges and contradictions", 15-16 September 2011, Valletta, Malta.


115

Alas, R.; Kooskora, M. (2012). Editorial: Organisational Change and Development. Journal of Management and Change, 1, 4 - 6.

Alas, R.; Lorents, P.; Übius, Ü.; Matsak, E. (2012). Corporate social responsibility: European and Asian countries comparison. In: Entrepreneurship in Global Competition: (Toim.) Sarinastiti, N.; Lengkong, F.; Sintawati, M. . Penerbit Universitas Atma Yala – Jakarta, 481 - 498.

Alas, R.; Niglas, K.; Papalexandris, N.; Galanaki, E. (2011). Managerial values and employee commitment in a cultural context. Transformations in Business and Economics, 10(2 (23)), 42 - 59.

Alas, R.; Poór, J.; Karoliny, Z. (2012). Human resource management, change management and leadership in Estonian organizations. In: Entrepreneurship in Global Competition: (Toim.) Sarinastiti, N.; Lengkong, F.; Sintawati, M. . Penerbit Universitas Atma Yala – Jakarta, 253 - 275.

Alas, R.; Poor, J.; Szabó, I.; Vanhala, S. (2012). Ethics in Finno-Ugrian countries: Ethical idealism and relativism. Organization and Management, 71 - 87.

Alas, R.; Übius, Ü. (2012). Attitudes toward Organization, Meaning of Work and Job Satisfaction in Estonian retail store enterprises, machine-building industries and electronic industries. Veli Matti Autio; Akihiro Ishikawa; Pauli Juuti (Toim.). Contemporary Corporate Culture under Globalization. A Memorial Book of Professor Erkki Asp 1930 – 2010 (131 - 148).JTO School of Management

Alas, R.; Übius, Ü.; Gaal, M.A. (2012). Predicting Innovation Climate using the Competing Values Model. In: Procedia - Social and Behavioral Sciences: World Conference on Business, Economics and Management (BEM-2012), May 4–6 2012, Antalya, Turkey. Elsevier, (62), 240 - 244.

Alas, R.; Übius, Ü.; Gaal, M.A. (2013). Organisational Culture as Predictor of Innovation Climate. Prause, G.; Venesaar, U.; Kersten, W. (Toim.). International Business: Baltic Business Development (169 - 185). Berlin: Peter Lang GmbH

Alas, R.; Übius, Ü.; Vanhala, S. (2011). Connections between organizational culture, leadership and innovation climate in Estonian enterprises. E-Leader conference, January 3-5, Ho Chi Minh City, Vietnam.. .

Alas, R.; Vadi, M.; Demirer, H.; Bilgin, N. (2011). Attitudes Toward Changes and Organizational Learning; China and Turkey. Proceedings of the 8th International Conference on Intellectual Capital, Knowledge Management & Organisational Learning (ICICKM), 27-28 October, Bangkok, Thailand.. (Toim.) Ribere, V.; Worasinchai, L. ., 11 - 19.

Alas, R.; Vadi, M.; Demirer, H.; Bilgin, N. (2012). Readiness to Change at Turkish Hotel Industry. In: Procedia - Social and Behavioral Sciences: World Conference on Business, Economics and Management (BEM-2012), May 4–6 2012, Antalya, Turkey. Elsevier, (62), 615 - 619.

Alas, R.; Vanhala, S. (2013). Converging and Diverging Trends in HRM between Nordic Countries and Estonia. Emma Parry; Eleni Stavrou; Mila Lazarova (Toim.). Global Trends in Human Resource Management (122 - 146).Palgrave Macmillan

Alas, Ruth; Kaarelson, Tõnu; Rees, Christopher (2014). The Impact of Social, Political and Economic Changes on People Management in Estonian Organisations. Journal of Management and Change, 1/2 (32/33), 77 - 88.

Alas, Ruth; Sun, Wei; & Gao, Junhong (2012). The Implementation of Organizational Changes during the Transition in China and Estonia. Baltic Journal of Management, 7(1), 86 - 102.

Alas, Ruth; Zernand-Vilson, Maris.; Vadi, Maaja (2012). Management Techniques in Estonian Organizations: Learning Organization and Business Process Reengineering. In: Procedia - Social and Behavioral Sciences: World Conference on Business, Economics and Management (BEM-2012), May 4–6 2012, Antalya, Turkey. Elsevier, (62), 494 - 498.

Almann, Arno (2011). Building a Democratic Society: Dimensions and Themes of the Dialogue. 14th Eurasian Economic Summit, Istanbul, Turkey, April 15, 2011. Marmara Group Strategic and Social Research Foundation, 96 - 97.


116

Almann, Arno (2012). Intercultural Dialogue. In: The Marmara Foundation 2011-2012. 15th Eurasian Economic Summit "Bronze Anniversary" April 11, 2012: Istanbul, Turkey, April 11, 2012. Istanbul: The Marmara Foundation, 96 - 97.

Alsua, C.; Alas, R.; Carneiro, J. (2012). Moral philosophies and ethics across borders: A study of Brazil, Chile, China, Estonia and the US. Revista Latinoamericana de Administración, 30 - 44.

Altmäe, S.; Türk, K.; Toomet, O. (2013). Thomas-Kilmann’s Conflict Management Modes and their Relationship to Fiedler’s Leadership Styles (basing on Estonian organizations). Baltic Journal of Management, 8(1), 45 - 65.

Alver, J.; Alas, R.; Branten, M. (2013). Profitability Measurement Activities and Attitudes in Estonian Companies. In: The 36th Annual Congress of the European Accounting Association: The 36th Annual Congress of the European Accounting Association. Paris, 2–5 May, 2013. Pariis.

Anders Örtenblad, Riina Koris, Maris Farquharson, Shih-wei "Bill" Hsu (2013). Business School Output: A conceptualization of business school graduates. The International Journal of Management Education, 11(2), 85 - 92.

Andresson, Helgi; Aidla, Anne; Tamm, Katrin (2011). Eesti ärikeele kursus (elektrooniline teavik).

Arro, T.; Elenurm, T.; Küttim, M.; Liigus, E.; Masso, J.; Mets, T.; Paes, K.; Raudsaar, M.; Rebane, K.; Reino, A.; Põder, K.; Venesaar, U. (2013). Ettevõtlusaktiivsus Eestis. Kristjan Rebane (Toim.). Globaalne ettevõtlusmonitooring 2012. Eesti raport (15 - 28). Tallinn: Eesti Arengufond

Arumäe, Urmas (2011). Territorial Communities and the Institution of the Legal Person (The Case of Estonia). EBS review, 28, 83 - 97.

Tallinna 10. Visioonikonverents. 16. oktoober Tallinnas TTÜ aulas.. (Toim.) Ester Shank. Tallinn: Tallinna Linnavolikogu kantselei, 19 - 27.

Arumäe, Urmas; Kein, Alar (2014). Is Just Compensation for Property Subject to Expropriation Equal to Its Market Value? . Journal of Management and Change, 32/33, 12 - 25.

Baba, V.; Alas, R. (2013). On the Nature of Managerial Work in a Transitional Society: an Estonian Case Study. 2013 Academy of Management Conference, Orlando, USA, 9-13 August. .

Banerjee, S.: Wahl, M. (2014). Corporate governance systems: A system theory approach. In: 11th workshop on Corporate Governance: St Gallen, Switzerland, October 27-28, 2014. EIASM.

Banerjee, S.; Wahl, M. F. (2014). Values and corporate governance systems. In: Values in shock: The role of contrasting management, economic, and religious paradigms in the workplace: ISSWOV 2014, Riga Latvia. June 29th to July 2nd.. (Toim.) Jorge F. S. Gomes & Joaquim P. Coelho. Shreveport, USA: ISSWOV - International Society for the Study of Work & Organizational Values, 381 - 387.

Capell, B.; Canhilal, S. K.; Alas, R.; Sommer, L.; Ossenkop, C. (2013). Mapping Values in Old vs. New Members of the European Union: A Comparative Analysis of Public Sector Cultures. Cross Cultural Management: An International Journal, 20(4), 503 - 527.

Chandrashekhar, L.; Alas, R.; Kaldaru, M. (2011). Ethical aspects of Downsizing in Estonia: Role of justice and attributions. 6th EIASM Colloquium " Organizational Change and Development: Advances, challenges and contradictions", 15-16 September 2011, Valletta, Malta.

Czosseck, Christian (2012). Evaluation of Nation-State Level Botnet Mitigation Strategies Using Dematel. 11th European Conference on Information Warfare and Security, 94 - 103.

Czosseck, Christian; Podins, Karlis (2012). A Vulnerability-Based Model of Cyber Weapons and Its Implications for Cyber Conflict. Proceedings of the 11th European Conference on Information Warfare and Security, 198 - 205.

Eamets, R., Jaakson, K. (2014). Labour market flexibility and spatial mobility . International Journal of Manpower, 35(6), 746 - 752.


117

Eamets, R., Jaakson, K. (Guest Editors) (2014). Labour market flexibility and spatial mobility .

Eamets, Raul; Ernits, Raigo; Haabu, Heili; Heinlo, Aavo; Haldma, Toomas; Jaamu, Viljar; Karm, Toomas; Kiili, Jaanus; Kull, Aet; Kuusik, Andres; Laidre, Armin; Lõhmus, Anu; Mõistlik, Peeter; Ohlau, Aili; Paatsi, Karina; Randma, Tiia; Reikop, Urmas; Reino, Anne; Saal, Toomas; Sloog, Ulvi; Suitsu, Piret; Teder, Juhan; Türk, Kulni; Vodja, Epp (2012). Ettevõtlikkusest ettevõtluseni.

Elenurm, T. (2011). Entrepreneurship orientations before and during the economic crises. In: Proceedings of 4th International Conference for Entrepreneurship, Innovation and Regional Development: Ohrid, Macedonia, 5-7 May 2011 . (Toim.) Radmil Polenakovik, Bojan Jovanovski, Trajce Velkovski. National Center for Development of Innovation and Entrepreneurial Learning, 312 - 318.

Elenurm, T. (2011). Entrepreneurship orientations of experienced entrepreneurs and business students. In: Does Entrepreneurship Matter? A View from Educators, Researchers, Policy Makers and Entrepreneurs. : EFMD Entrepreneurship Conference, Tallinn. Tallinn, 21-22 February 2011: European Foundation of Management Development, CD.

Elenurm, T. (2011). Perceptions of knowledge management prerequisites and challenges of organisational learning. In: Proceedings of the 12th European Conference on Knowledge Management: 12th European Conference on Knowledge Management, University of Passau, Germany, 1-2 September 2011. (Toim.) Lehner, Fr., Bredl., K.. Reading: Academic Publishing Limited, 275 - 282.

Elenurm, T. (2012). Entrepreneurial orientations of business students and entrepreneurs. Baltic Journal of Management, 7(2), 217 - 231.

Elenurm, T. (2012). Export development challenges of enterprises and export training priorities of students in a small open economy. Economic Challenges in Enlarged Europe. 4th International Conference, Talllinn, Estonia, 17-19 June. , 14.

Elenurm, T. (2012). Integrating online learning and field projects in entrepreneurship education. 17th Nordic Conference on Small Business Research, Helsinki, Aalto University, May 23-25. , 14.

Elenurm, T. (2012). Open space as a knowledge metaphor and a knowledge sharing intervention . Knowledge Management Research & Practice, 10, 55 - 63.

Elenurm, T. (2012). Situational export training priorities. 38th Annual Conference of the European International Business Academy (EIBA), Brighton, UK, December 7-9. Conference memory card:, (Session F16), 24.

Elenurm, T. (2013). Innovative Entrepreneurship and Co-creation. Journal of Management and Change, 30/31(1/2), 16 - 33.

Elenurm, T. (2013). International student exchange as a tool for developing inter-regional innovative entrepreneurship. In: Proceeding of the 6th International Conference for Entrepreneurship, Innovation and Regional Development, Regional Economic Resilience Through Innovation and Enterprise, ICEIRD 2013: 6th International Conference for Entrepreneurship, Innovation and Regional Development, Istanbul, Turkey, June 20-21, 2013. (Toim.) Bulu, M. Olcay, G.A.. Istanbul: Lookus Scientific, 213 - 220.

Elenurm, T. (2013). Knowledge management and innovative learning. Buckley, S., Jakovljevic, M. (Toim.). Knowledge management innovations for interdisciplinary education: organisational applications (108 - 131).IGI Publishing

Elenurm, T. (2014). Chapter 12. Combining Cross-border Online Teams and Field Projects in Developing Entrepreneurial Competencies. Taras, V.; Gonzales-Peres, M.A. (Toim.). Handbook of Experiential Learning In International Business (186 - 201).Palgrave Macmillan

Elenurm, T. (2014). Combining social media and collaborative e-learning for developing personal knowledge management. In: Proceedings of the European Conference of Social Media: European Conference on Social Media, Brighton, 10-11 July. (Toim.) Rospigliosi, A., Greener, S.. Reading, UK: Academic Conferences and Publishing International , 185 - 192.


118

Elenurm, T. (2014). Developing entrepreneurial capabilties for co-creative innovation and internationalization. In: Waves and winds of strategic leadership for sustainable competitiveness: EURAM 2014, Valencia, 4-7 June. , 36.

Elenurm, T. (2014). Knowledge-based services for supporting different entrepreneurial orientations. In: Proceedings of the 7th Knowledge Cities World Summit: Tallinn, 23-27 September 2014. (Toim.) Yigitcanlar, T.; Lepik, K.-L.; Krigul, M..Tallinn: Tallinn University & World Capital Institute, 240 - 245.

Elenurm, T. (2015). CASE 10: Modesat Communications OÜ: Riding a Big Wave with a Small Boat. Prats, J., Sosna, M., Sysko-Romanczuk (Toim.). Entrepreneurial Icebreakers (269 - 289).Macmillan Publishers Ltd

Elenurm, T. (2015). Case 7: Estonia's Laser Diagnostic Instruments (LDI) AS: Beaming toward Growth. Parts, J., Sosna, M., Sysko-Romanczuk (Toim.). Entrepreneurial Icebreakers (210 - 234).Macmillan Publishers Ltd

Elenurm, T., Zernand-Vilson, M. and Alas, R. (2011). Transferring New Management Ideas and Practices to a Small Open Economy. Irish Academy of Management Conference 2011, Dublin, 1.-2. September. . .

Elenurm, T.; Alas, R.; Rozell, E. J.; Scroggins, W. A.; Alsua, C. J. (2014). Cultural Prototypes of the Successful Entrepreneur: Comparison of Estonia and the United States. Journal of Baltic Studies, 45(4), 499 - 515.

Elenurm, T.; Alas, R.; Rozell, E.; Scroggin, W. A.; Guo, A.; Denny, S.; Velo, V. (2013). A Cross-Cultural Comparison of Estonia, the United Kingdom, and China. 8th Colloquium on Organisational Change & Development: Inspiration Desperately Needed! Tackling the Hidden Assumptions of Change, Ghent, September 12-13. . .

Elenurm, T.; Alas, R.; Rozell, E.J.; Scroggins, W.A.; Kazlauskaitė, R.; Bučiūnienė, I. (2013). Perceptions Of Entrepreneurial Success Factors. Eastern Academy of Management – International conference 'Managing in a Global Economy XV', Seville, Spain, 23-27 June. .

Elenurm, T.; Heil, P. (2014). Academic education and other competence development sources for financially successful entrepreneurs. In: Entrepreneurship and welfare: 18th Nordic Conference on small business research, Bodø, May 14-16. , 12.

Elenurm, T.; Heil, P. (2015). Education and other competency sources for financially successful entrepreneurship. International Journal of Entrepreneurship and Small Business, 314 - 330.

Elenurm, T.; Reino, A. (2013). Knowledge sharing challenges in developing early-stage entrepreneruship. In: Proceeding of the 14th European Conference on Knowledge Management: Kaunas, 5-6 September 2013. (Toim.) Janiunaite, B.; Petraite, M..Reading, Uk: Academic Conferences and Publishing International , 211 - 218.

Elenurm, T.; Vaino, E. (2011). Interpretations of entrepreneurial success factors by female entrepreneurs and executives in a catch-up economy. The 56th World Conference, Stokcholm, 15-18 June 2011 . The International Council for Small Business, Conference website.

Espenberg, K.; Jaakson, K.; Kallaste, E.; Nurmela, K. (2012). Kollektiivlepingute roll Eesti töösuhetes.

Farkas, F.; Poor, J.; Engle, A. D.; Alas, R.; Barasic, A.; Dobrai, K. et. al. (2011). Human Resource Management Issues and Challenges in Multinational Companies: Central and Eastern Europe. University of Pecs. Faculy of Business Economics

Furrer, O.; Egri, C. P.; Ralston, D. A.; Danis, W.; Sinding, K.; Gond, J.-P.; Berg, N.; Molteni, M.; Ochinowski, T.; Castro, F. B.; Naoumova, I.; Furrer-Perrinjaquet, A.; Dalgic, T.; Bowen, F. E.; Alas, R. (2011). Corporate Social and Environmental Responsibility Practices and Performance in Europe. AOM 2011, San Antonio, 12-16 August. .

Gao, J., Alas, R. (2011). Autocratic Leadership & Communication Benefits Chinese Organization in Crisis - Case Study. 1st Academic International Conference ‘Exploring Leadership & Learning Theories in Asia ’ (ELLTA), February 15-18, Penang, Malaysia. . .


119

Gao, Junhong; Alas, Ruth (2012). An Insight of Rui Xiang Canvas HR Crisis (Case Study). Engineering Economics, 23, 63 - 69.

Hämmal, Gerli; Vadi, Maaja (2011). Measuring product innovation on the example of Estonian restaurants. The 18th international conference on Recent Advances in Retailing and Service Science; San Diego, USA; 15-18. juuli 2011. .

Ibrus, Indrek; Tafel-Viia, Külliki; Lassur, Silja; Viia, Andres (2013). Tallinn Film Cluster: Realities, Expectations and Alternatives. Baltic Screen Media Review, 1, 6 - 27.

Irs, Reelika; Türk, Kulno (2012). Implementation of the performance-related pay in the general educational schools of Estonia: perspectives and possibilities. Employee Relations, 34(4), 360 - 393.

Jaakson, K., Jørgensen, F., Tamm, D., Hämmal, G. (2012). Investigating cultural influences on innovation: a comparison of Estonian and Danish biotechnology organisations. Carayannis, E., Varblane, U., Roolaht, T. (Toim.). Innovation Systems in Small Catching-Up Economies: New Perspectives on Practice and Policy (197 - 213).Springer

Jaakson, K., Reino, A., Mõtsmees, P. (2012). Is there a coherence between organizational culture and changes in corporate social responsibility in an economic downturn? Baltic Journal of Management, 7(2), 202 - 216.

Jaakson, K.; Kallaste, E. (2014). Who uses employee financial participation in an adverse environment: The case of Estonia. Economic and Industrial Democracy, 1 - 17.

Jaakson, K.; Masso, J.; Vadi, M. (2013). The Drivers and Moderators of Dishonest Behavior in Service Sector. Vissak, T., Vadi. M. (Toim.). (Dis)Honesty in management: Manifestations and Consequences (169 - 193). Bingley, UK: Emerald Group Publishing Limited

Jaakson, K.; Vadi, M. (2012). Honesty: A Collective Issue?.

Jaakson, K.; Vadi, M. (2012). Unehrliche Angestellte ohne Moral?.

Jaakson, K.;Tamm, D.; Hämmal, G. (2011). Organisational innovativeness in Estonian biotechnology organisations. Baltic Journal of Management, 6(2), 205 - 226.

Jaakson, Krista; Reino, Anne (2013). The impact of Estonian research, development and education policies on perceived value conflicts in universities. Saar, E.; Mõttus, R. (Toim.). Higher Education at a Crossroad: the Case of Estonia (217 - 246).Peter Lang Publishers House

Kaasa, A.; Vadi, M.; Varblane, U. (2012). Regional Cultural Differences within European Countries: Evidence from Multi-Country Surveyes. European International Business Academy 38th Annual Cionference; Brighton; 7th-9th December, 2012. Brighton: University of Sussex, 1 - 33.

Kaasa, A.; Vadi, M.; Varblane, U. (2013). European Social Survey as a source of new cultural dimensions estimates for regions. International Journal of Cross Cultural Management, 13(2), 137 - 157.

Kaasa, A.; Vadi, M.; Varblane, U. (2014). Regional Cultural Differences Within European Countries: Evidence from Multi-Country Surveys. Management International Review, 54(6), 825 - 852.

Kaasa, A; Vadi, M; Varblane, U. (2013). Estimates of cultural distances between regions in Europe. 12 th Vaasa Conference on International Business; Vaasa, Finland; August 21-23. Vaasa:, 1 - 23.

Kadak, T. (2013). The Supplement of the Diagnostic Tool for Assessment the Implemented Performance Management Systems: Theoretical Approach . International Journal of Mathematics and Computers in Simulation, 7(2), 187 - 197.

Kadak, T.; Roostalu, L. (2013). Management Accounting Problems and Perspectives in the Local Government of Estonia: an Analysis from the Viewpoint of Parsons’ Paradigm. Journal of Modern Accounting and Auditing, 9(1), 20 - 36.

Kadak, T;, Roostalu, L.; Kooskora, M. (2014). Sustainability Reporting in Estonian Local Governments: Are We There Yet? . In: SGEM Conference Proceedings: International Multidisciplinary Scientific


120

Conferences on Social Sciences & Arts, SGEM 2014. Bulgaria, Albena, 02 Sept. - 10 Sept.. , 1 - 8. [ilmumas]

Kallas, Elina; Reino, Anne (2011). Developing organizational culture in estonian service organizations. In: Management theory and practice: synergy in organisations: V International Conference "Survival and Growth-Oriented Organisational Capabilities: Do We Need a Switch Depending on Economic Cycle?": Management theory and practice: synergy in organisations: V International Conference; Tartu, 1.-2.04.2011.. (Toim.) Vadi, M.; Jaakson, K.; Kindsiko, E. Tartu : Tartu University Press, 101 - 121.

Kallaste, E., Jaakson, K., Kraut, L., Järve, J., Räis, M.-L. (2011). Erasektori kollektiivsuhete uuringu raport.

Kantšukov, Mark; Türk, Kulno; Kivipõld, Kurmet. (2015). Eesti finantssektori inimvara seisund, tulevikuvajadused ja arendamine.

Kaseorg, Merike (2015). Participates’ Reflection on Internship Program Barriers in Estonian Universities. International Journal of Teachnig and Education, III(1), 13 - 23.

Kaseorg, Merike; Pukkonen, Lee (2013). TIPS alamuuring 4.2. "Ülikoolide ja ettevõtete koostöö organisatsiooniline baas ja barjäärid”. Praktikavaldkonna uuring. Vahearuanne.

Kaseorg, Merike; Pukkonen, Lee (2014). TIPS alamuuring 4.2. "Ülikoolide ja ettevõtete koostöö organisatsiooniline baas ja barjäärid”. Praktikavaldkonna uuring. 2. Vahearuanne. 30

Kaseorg, Merike; Pukkonen, Lee (2015). Roles and Satisfaction During Internship Program in Estonian Universities. Scientific Annals of the "Alexandru Ioan Cuza" University of Iasi, 62(1), 23 - 36.

Kaseorg, Merike; Raudsaar, Mervi (2013). Students Attitudes Toward Entrepreneurship. International Journal of Business and Management Studies, 2(2), 31 - 43.

Kazlauskaitė, R.; Bučiūnienė, I.; Poor, J.; Karolyna, Z.; Alas, R.; Kohort, A.; Szlavicz, A. (2013). Human Resource Management in the Central and Eastern European Region. Emma Parry, Eleni Stavrou and Mila Lazarova (Toim.). Global Trends in Human Resource Management (103 - 121).Palgrave Macmillan

Kein, A. (2013). Cross-Border Spillover of Returns and Volatility in the Baltic Stock Markets. In: Proceedings. The 2013 IBEA International Conference on Business, Economics and Accounting: The 2013 IBEA International Conference on Business, Economics and Accounting. Bangkok, Tai Kuningriik. 20.03.2013 - 23.03.2013. Tai:.

Kerem, Katri; Danneberg, Toomas; Oper, Jaanika; Norden, Aleksei (2013). Consumer Attitudes and Behavior Related to the Adoption of Euro Before the Changeover . Baltic Journal of Management, 8(3), 1 - 12.

Kerem, Katri; Sternad, Dietmar (2011). Deal of the day at Cherry.ee. Emerald Emerging Markets Case Studies Collection, 1

Kindsiko, E.; Vadi, M.; Vissak, T. (2013). From Dishonesty to Honesty: Is this Journey Path Dependent? Vissak, T.; Vadi, M. (Toim.). (Dis)Honesty in management: Manifestations and Consequences (337 - 348). Bingley, UK: Emerald Group Publishing Limited

Kindsiko, Eneli (2013). (Dis)Honesty in Organizations: Ethical Perspectives. Vissak, T. and Vadi, M. (Toim.). (Dis)Honesty in management: Manifestations and Consequences (19 - 35). Bingley, UK: Emerald Group Publishing Limited

Kindsiko, Eneli; Vadi, Maaja; Alas, Ruth (2012). Academic career - whether and in what ways does it depend on work values. Work values: stability and change in the global context, ISSWOV, 24.-27. juuni 2012. (Toim.) Krista Jaakson ja Maaja Vadi. Goa, India:, 158 - 166.

Kitsing, Meelis (2011). Network Neutrality in Europe. In: Proceedings: ICEGOV 2011. 5th International Conference on Theory and Practice of Electronic Governance. Tallinn, Estonia. September 26-28, 2011. . (Toim.) Elsa Estevez and Marijn Janssen. New York: ACM, 313 - 316.


121

Kitsing, Meelis (2011). Online Participation in Estonia: Active Voting, Low Engagement. In: Proceedings: ICEGOV 2011. 5th International Conference on Theory and Practice of Electronic Governance. Tallinn, Estonia. September 26-28, 2011. . (Toim.) Elza Estevez and Marijn Janssen. New York: ACM, 20 - 25.

Kitsing, Meelis (2014). Internet Voting in Estonia. Proceedings of the 2014 Conference on Electronic Governance and Open Society: Challenges in Eurasia (137 - 144). New York, NY: ACM

Kitsing, Meelis (2014). Rationality of Internet Voting in Estonia. Marijn F.W.H.A. Janssen, Frank Bannister, Olivier Glassey, Hans Jochen Scholl, Efthimios Tambouris, (Toim.). Electronic Government and Electronic Participation (55 - 65). Amsterdam, Netherlands: IOS Press

Kivimaa, Jüri; Kirt, Toomas (2011). Evolutionary Algorithms for Optimal Selection of Security Measures . In: Proceedings of the 10th European Conferences on Information Warfare and Security: 10th European Conference on Information Warfare and Security ECIW-2011; Tallinn, Estonia; 7-8 July 2011. (Toim.) Ottis, Rain. Readings, UK: Academic Publishers, 172 - 184.

Kivipõld, K. (2011). Organizational Leadership Capability and its evaluation based on the example of Estonian service organizations. (Doktoritöö, University of Tartu)Tartu University Press

Kivipõld, K.; Ahonen, M. (2011). Evidence of relationship between organizational leadership capability and job satisfaction: The case of IT service organization in Estonia. Vadi,M;Jaakson,K; Kindsiko, E. (Toim.). Management Theory and Practice: Synergy in Organisations. V International Conference (144 - 158). Tartu: University of Tartu

Kivipõld, Kurmet; Ahonen, Maret (2013). Relationship between Organizational Leadership Capability and Job Satisfaction: Exploratory Study in the Small-Sized IT Service Organization in Estonia. Review of International Comparative Management, 14(1), 95 - 115.

Kivipõld, Kurmet; Maaja, Vadi (2014). The Relationship Between Organizational Culture and Organizational Leadership: The Example of Retail Organizations. 21st Recent Advances in Retailing and Services Science Conference; Bucharest, Romania; July 7-10, 2014. (Toim.) Soora Rasouli and Harry Timmermens., 1 - 6.

Kivipõld, Kurmet; Vadi, Maaja (2013). Market Orientation in the Context of the Impact of Leadership Capability on Performance . International Journal of Bank Marketing, 31(5), 368 - 387.

Kivipõld, Kurmet; Vadi, Maaja (2013). The relationship between organizational culture and organizational leadership on the example of retail organization. In: Management Theory and Practice: Synergy in Organizations: VI International Conference; New Developments in Organizational Performance: from Tangible to Intangible; Tartu, 11-12 April 2013. (Toim.) Sigrid, Rajalo; Karin, Patune; Maaja, Vadi. Multimedia Centre, University of Tartu, 242 - 246.

Kolk, A.; Rungi, M. (2012). Total Exploitation Orientation in Capability Development: The Cross-case of Google, Ericsson, Microsoft and Nokia. Research in Economics and Business: Central and Eastern Europe, 4(2), 5 - 25.

Kolk, Alar; Rungi, Mait (2013). Agility of Capability Development: The Multiple-Case Study of Ericsson, Google, Microsoft and Nokia. In: The IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management (IEEM): Bangkok, Thailand, December 10-13, 2013. .

Kooskora, M., Alas, R (2011). Recovering from Crisis, Organisational Change and Development . EBS Print

Kooskora, M., Alas, R. (2012). Organisational Change and Development. Journal of Management and Change, 29 (1)(29, 1), 7 - 9.

Kooskora, M., Alas, R. (2012). Performing Organizational Change Projects. Journal of Management and Change, 29 (1)(29, 1), 1 - 126.

Kooskora, M.; Kadak, T.; Roostalu, L.; Rihma, M. (2013). Rethinking Parsons’ Paradigm in the Context of Sustainability. International Journal on Spirituality and Organizational Leadership, 2, 62 - 72.


122

Kooskora, M.; Kadak, T.; Roostalu, L.; Rihma, M. (2013). Rethinking Parsons’ Paradigm in the Context of Sustainability. In: Proceedings of the 2nd International Conference on Business Social Partnership : Towards Value Based Social Engagement: BSPBP 2013, Delhi, 6-9 Sept. . (Toim.) S. S. Sengupta, B. Kleymann, M. DeWilde, P. Kumar. India: Academy of Value Based Management , 1 - 1.

Kooskora, Mari (2013). Change, Values and Sustainability, Networking and Reseracher Bias. Journal of Management and Change, 30/31(1/2), 11 - 15.

Kooskora, Mari (2013). Change, Values and Sustainability. Journal of Management and Change, 30/31(1/2), 1 - 200.

Kooskora, Mari (2013). The Role of (Right) Values in an Economic Crisis. Journal of Management and Change, 30/31(1/2), 49 - 65.

Kooskora, Mari (2014). Contemporary Issues in Management. Journal of Management and Change, 32/33(1/2), 7 - 11.

Kooskora, Mari; Isok, Priit (2014). Ethical leadership and different leadership archetypes. International Leadership Journal, 6(3), 30 - 52.

Kooskora, Mari; Prii, Asso (2011). Korruptsiooni ennetamise käsiraamat erasektorile. Tallinn: Ühing Korruptsioonivaba Eesti

Kooskora, Mari; Vau, Krista (2011). Strategic corporate responsibility: A key for surviving and succeeding through turbulent times. In: Proceedings of 5th International Conference 'Management Theory and Practice: Synergy in Organizations: (Toim.) Vadi, M.; Jaakson, K.; Kindsiko, E.. Tartu University Press, 178 - 203.

Koris, Riina (2012). Customer orientation modelfor a higher education institution: When is student-customer orientationappropriate? International ScientificPublications: Educational Alternatives, 10(1), 261 - 277.

Koris, Riina; Nokelainen, Petri (2015). The student-customer orientation questionnaire (SCOQ): application of customer metaphor to higher education. International Journal of Educational Management, 29(1), 115 - 138.

Koris, Riina; Örtenblad, Anders; Kerem, Katri; Ojala, Triinu (2015). Student-customer orientation at a higher educational institution: the perspective of undergraduate business students. Journal of Marketing for Higher Education, 25(1), 29 - 44.

Krigul, M. and Alas, R. (2012). Inter-Sectorial Communication and Knowledge Sharing in Developing a Cross-Border Knowledge Region. In: Proceedings of the 9th International Conference on Intellectual Capital, Knowledge Management and Organisational Learning: 9th International Conference on Intellectual Capital, Knowledge Management and Organisational Learning, Bogota, Colombia, October 18-19. (Toim.) Chaparro, F...

Krigul, Merle (2011). On Possibilities to Develop CB Knowledge Region: The Case of Tallinn (Estonia) and Helsinki (Finland). . Problems and Perspectives in Management, 9(1), 23-30

Krigul, Merle; Lepik, Katri-Liis (2012). Applying Knowledge Sharing Theories to the Processes of Developing of a Helsinki-Tallinn Knowledge Region. In: IFKAD - KCWS 2012: 7th International Forum on Knowledge Asset Dynamics, 5th Knowledge Cities World Summit: Knowledge, Innovation and Sustainability: Integrating Micro & Macro Perspectives: 7th International Forum on Knowledge Asset Dynamics (IFKAD) / 5th Knowledge Cities World Summit (KCWS) , Matera, Italy, 13-15.06.2012. (Toim.) Schiuma, G; Spender, JC; Yigitcanlar, T. Matera, Italy: Ikam-Inst Knowledge Asset Management, Via D Schiavone 1, Matera, MT 75100, Italy, 2247 - 2264.

Krigul, Merle; Lepik, Katri-Liis (2012). Knowledge and Innovation in Regional Cooperation (on the Basis of Experiences between the Capital Regions of Helsinki and Tallinn). In: Sustaining Regional Futures: Sustaining Regional Futures Global Conference, 24-27 June 2012, Beijing, China. (Toim.) Aureliane Beauclair, Lesa Reynolds. UK: Regional Studies Association, 38 - 38.


123

Krigul, Merle; Terk, Erik; Lepik, Katri-Liis (2011). Development of Cooperation Networks and Perspectives of Innovation Based Cooperation for Helsinki and Tallinn. Harry Schulman, Pasi Mäenpää (Toim.). Kaupungin kuumat lähteet. Helsingin metropolialueen innovaatioympäristöt. (156-169). Helsinki, Finland: Helsingin kaupungin tietokeskus

Kroos, Karmo (2012). "Becoming Conscious of the American Middle Class (Un)consciousness". Integrative Psychological and Behavioral Science, 46(3), 312 - 334.

Kroos, Karmo (2012). Eclecticism as the Foundation of Meta-theoretical, Mixed Methods and Interdisciplinary Research in Social Sciences. Integrative Psychological and Behavioral Science, 46(1), 20 - 31.

Kroos, Karmo (2013). Estonian Higher Education and Research Strategy: A Systematic Review and Policy Discussion. Saar, Ellu and Mõttus, René (Toim.). Higher Education at a Crossroad: the Case of Estonia (27 - 69). Frankfurt am Main, Berlin, Bern, Bruxelles, New York, Oxford, Wien: Peter Lang Publishers House

Kukemelk, H.; Türk, K.; Ploom, K.; Haldma, T. (2011). Kooli tulemuslik juhtimine. Voolaid, H. (Toim.). Ülevaade haridussüsteemi välishindamisest 2010/2011. õppeaastal (88 - 91). Tartu: Eesti Haridus- ja Teadusministeerium

Kütt, M.; Rungi, M. (2014). In Search of Measuring Organizational Culture: ICT Peculiarities. In: Proceedings of the 2013 IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management: The IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management (IEEM), Kuala Lumpur, Malaysia, December 09-12, 2014. IEEE.

Lahi, Allan; Elenurm, Tiit (2014). Catalysts and Barriers of Open Innovation for SMEs in Transition Economy. In: Proceedings of the 2nd International Conference on Innovation and Entrepreneurship ICIE-2014: 2nd International Conference on Innovation and Entrepreneurship ICIE-2014. (Toim.) Dr Vincent Ribière and Dr Lugkana Worasinchai. United Kingdom: Academic Conferences and Publishing Limited, 149 - 158.

Lakshman, C., Ramaswami, A., Alas, R., Kabongo, J. F., Pandian, J. R. (2014). Ethics Trumps Culture? A Cross-National Study of Business Leader Responsibility for Downsizing and CSR Perceptions. Journal of Business Ethics, 125(1), 101 - 119.

Lakshman, C.; Ramaswami, A.; Alas, R.; Kabongo, J.; Pandian, J.R. (2013). New Approaches to the Interrelationship of Corporate Social Responsibility and Employee Attitudes: Cross-Cultural Analyses, Authenticity, and Normative Ethics. Eastern Academy of Management – International conference 'Managing in a Global Economy XV', Seville, Spain 23-27 June. .

Lamberg, Eve (2012). Obtacles to the perception of the traditional accounting cycle in the learning process. Journal of Business Management, 6, 161 - 169.

Lamberg, Eve (2014). Design and development of an accounting information system prototype. Eesti Majandusteaduse Seltsi 9. aastakonverents, Pärnu, 31.01-01.02.2014. (Toim.) Eesti Majandusteaduse Selts (EMS)..

Lepik, Katri-Liis; Krigul, Merle (2012). Applying Regionalisation Theories to the Processes of Developing of a Helsinki-Tallinn Knowledge Region. In: Sustaining Regional Futures: Sustaining Regional Futures Global Conference, 24-27 June 2012, Beijing, China. (Toim.) Aureliane Beauclair, Lesa Reynolds. UK: Regional Studies Association, 44 - 44.

Lepik, Katri-Liis; Krigul, Merle (2013). Challenges in Knowledge Sharing: a Case of Capital Regions. In: Proceedings of the 6th Knowledge Cities World Summit, KCWS 2013: The 6th Knowledge Cities World Summit, Istanbul, 9-12.09.2013. (Toim.) Tan Yigitcanlar, Melih Bulu. Istanbul: Lookus Scientific, 191 - 198.

Lorents, P.; Matsak, E. (2011). Applying time-dependent algebraic systems for describing situations. In: 2011 IEEE Conference on Cognitive Methods in Situation Awareness and Decision Support (CogSIMA


124

2011): The 1st IEEE Conference on Cognitive Methods in Situation Awareness and Decision Support (CogSIMA 2011), Miami Beach, FL. I.E.E.E. Press, (IEEE Catalog Number: CFP11COH-CDR), 25 - 31.

Lorents, Peeter; Matsak, Erika (2011). Situations, Deduction, Plausibility. In: Proceedings of the 2011 International Conference on Artificial Intelligence: ICAI 2011, Las-Vegas, USA. Las Vegas: CSREA Press, 101 - 107.

Mägi, E., Jaakson, K., Aidla, A., Reino, A., Kirss, L. (2012). Full-time employed students as university consumers – consequence and trigger of marketisation. In: Papers presented at the Annual Conference of the Estonian Economic Association: Eesti Majandusteaduse Seltsi aastakonverents, Rakvere, 27.-28.01.2012. .

Mägi, Eve; Aidla, Anne; Reino, Anne; Jaakson, Krista; Kirss, Laura (2011). Üliõpilaste töötamise fenomen Eesti kõrghariduses. Uuringu lõpparuanne. Tartu: Tartu Ülikool, Majandusteaduskond

Matsak, E.; Lorents, P. (2011). Knowledge in Digital Decision Support System. In: Universal Access in Human-Computer Interaction. Applications and Services: HCI International 2011, Orlando, Florida, USA. Springer, (Lecture Notes in Computer Science), 263 - 271.

Matsak, Erika; Lorents, Peeter (2012). Decision-support systems for situation management and communication through the language of algebraic systems. In: 2012 IEEE International Multi-Disciplinary Conference on Cognitive Methods in Situation Awareness and Decision Support (CogSIMA 2012) : CogSima 2012 . I.E.E.E. Press, (IEEE Conference Publications ), 301 - 307 .

Merkuljeva, Tiina (2013). Dialogical and hermeneutic approach to the study of the phenomenon "value co-creation "and "value in use" in the service science. The 3rd International Conference on Managing Services in the Knowledge Economy, 17-19 July 2013, Famalicao, Portugal. Book of abstracts of the 3rd International Conference on Managing Services in the Knowledge Economy, 17-19 July 2013, Famalicao, Portugal. Page 20:, 20 - 20.

Merkuljeva, Tiina (2013). Understanding service interaction through the symbolic interactionism perspective. 8th Colloquium on Organisational Change & Development: Inspiration Desperately Needed! Tackling the Hidden Assumptions of Change, Ghent, September 12-13., 2013. Conference Proceedings: European Institute for Advanced Studies in Management, Ghent, 12 - 13 September 2013:.

Merkuljeva, Tiina. (2014). Service interaction as a co-experience. In: E-PROCEEDINGS The 5th International Research Symposium in Service Management (IRSSM5): Service Imperatives in the New Economy – Future Directions in Service Research June 8-: June 8-12, 2014, Pärnu, ESTONIA. (Toim.) Service Education Research and Innovation (SERI), Ohio, USA & University of Tartu, Pärnu college, Es. Pärnu college, Estonia:.

Miettinen, S (2013). Euroopan unionin virallisesta lehdestä todistusvoimainen sähköisessä muodossa . Defensor legis, 3, 411 - 419.

Miettinen, S. (2012). Oikeusvoima EU-oikeudessa (Res judicata in EU law) . Lakimies, 3, 419 - 436.

Miettinen, S. (2013). Implied ancillary criminal competence after Lisbon. European Criminal Law Review, 3(2), 194 - 219.

Miettinen, S. (2013). Is there EU sports law? Robert C. R. Siekmann, Richard Parrish, Vanja Smokvina (Toim.). Social Dialogue in Professional Sports (55 - 72). Germany: Shaker Verlag

Miettinen, S. (2013). Onward transfer under the European Arrest Warrant Framework Decision: Is the EU moving toward the free movement for prisoners? New Journal of European Criminal Law, 4(1-2), 99 - 119.

Miettinen, Samuli. (2013). Criminal Law and Policy in the European Union . Abingdon: Routledge

Mihhailova, G.; Õun, K.; Türk, K. (2011). Virtual Work Usage and Challenges in Different Service Sector Branches. Baltic Journal of Management, 6(3), 342 - 356.


125

Miller, J.G.; Woodard, M.S.; Guo, C.; Miller, D.J.; Jiang, X.; Chan, K.; Aydin, M.D.; da Costa Lemos, A.H.; Kumpikaite, V.; Liu, M.; Alas, R.; Nair, S. (2011). A Cross-Cultural Study of the Relation of Values and Socioeconomic Background to P-J and P-O Fit. AOM 2011, San Antonio, 12-16 August. .

Örtenblad, Anders; Koris, Riina (2014). Is the learning organization idea relevant to higher educational institutions? A literature review and a ‘multi-stakeholder contingency approach’. International Journal of Educational Management, 28(2), 173 - 214.

Pärl, Ü (2014). The role of dialogue between executives and ground-level employees mediated by MACS. Baltic Journal of Management, 9(2), 189 - 212.

Pärl, Ü. (2011). Doing Accounting Research by Consultancy. Jaan Alver (Toim.). Business analysis, accounting, taxes and auditing (243 - 248). Tallinn: Tallinn University of Technology

Pärl, Ü. (2012). Modelling Communication Processes in Management Accounting and Control Systems. International Journal of Critical Accounting, 4(1), 92 - 110.

Pärl, Ü. (2013). Learning About a Social System in the Change Process of Your Own Organization An Analysis of an Analysis. Journal of Management and Change, 1/2 (30/31), 105 - 123.

Pärl, Ü.; Näsi, S. (2013). The chain of MACS. 9th European Network for Research in Organisational & Accounting Change (ENROAC) conference, Jyväskylä, Finland, 5-7.06.2013. , 1 - 22.

Pärl, Ülle (2011). A semiotic alternative to communication in MACS processes. Sign Systems Studies, 39(1), 183 - 208.

Pärl, Ülle (2012). The Role of Communication in MAC. In: From Strategy to Delivery : PMA 2012 Conference: From Strategy to Delivery, 11‐13 July 2012, Fitzwilliam College, University of Cambridge, UK Conference proceedings. Cambridge, UK: Institute for Manufacturing, 1 - 20.

Pärl, Ülle; Valts, Maris (2014). Audit Committees in Estonian Public Interest Entities: A Preliminary Assessment. Journal of Management and Change, 1/2 (32/33), 26 - 42.

Pechter, J; Elenurm, T. (2011). Innovation in Estonian service sector. In: Management Culture in the 21st Century: EURAM 2011, Tallinn, June 1-4. European Academy of Management, Conference memory card.

Pihlak, Ü.; Alas, R. (2011). Influence of Foreign Participation in Implementation of Change Projects in India, China and Estonia. Eastern Academy of Management (EAM) Managing in a Global Economy XIV "Global Web of Knowledge”,June 26 - 30, Bangalore, India.. .

Pihlak, Ülle; Alas, Ruth (2012). Leadership style and employee involvement during organisational change. Journal of Management and Change, 1 (29), 44 - 64.

Pihlak, Ülle; Alas, Ruth (2012). Resistance to change in Inidan, Chinese and Estonian organizations. . Journal of Indian Business Research, 4, 224 - 243.

Pihlak, Ülle; Alas, Ruth (2012). The influence of leaader's origin on change management in India, China and Estonia. . Journal of US-China Public Administration, 9, 851 - 869.

Poor, J., Karoliny, Z., Alas, R., Vatchkova, E. K. (2011). Comparative international human resource management (CIHRM) in the light of the Cranet Regional Research Survey in Transitional Economies. Employee Relations, 33(4), 428 - 443.

Poór, J.; Ferencikova, S.; Vanhala, S.; Alas, R.; Slavic, A.; Antalik, I.; Kerekes, K.; Kollár, P. (2013). Business Ethics - Focus on North and South and Central-Eastern European Comparisons. The 5th International Research Conference on Management Challenges in the 21st Century, Vysoká Skola Manezmentu-City University Seattle, Bratislava, April 25, 2013. , 1 - 9.

Poór, J.; Karoliny, Z.; Alas, R.; Dobrai, K.; Engle, A.; Farkas, F. (2011). MNC Subsidiaries in Central and Eastern Europe: HRM Practices, Priorities and the Executive Perspective. 1st Israeli Global Human Resource Management Conference (IGHR), November 23 – 25, Israel.. .


126

Poór, J.; Slavic, A.; Slocinska, A.; Vanhala, S.; Alas, R.; Antalik, I.; Berber, N.; Kollár, P. (2013). International Research Results on Business Ethics Position - Idealism and Relativism in Seven European Countries. Managerial Challenges of the Contemporary Society, 6, 29 - 34.

Poór, J.; Slavic, A.; Slocinska, A.; Vanhala, S.; Alas, R.; Antalik, I.; Berber, N.; Kollár, P. (2013). International Research Results on Business Ethics Position. The 6th International Conference Managerial Challenges of the Contemporary Society, Cluj-Napoca, Romania, 7-8 June 3.4. .

Pruvli, Elena (2013). Sacred rules. Bormanis Leo (Toim.). The Word book of Love (215 - 219). Tielt, Belgium : Uitgeverij Lannoo

Pruvli, Elena (2014). Business Communication of a Persuasive Nature: Style Adaptation and Effectiveness during Intercultural Interactions. Journal of Intercultural Communication, 35, 1 - 18.

Pruvli, Elena (2015). Effective persuasion: A model for intercultural business context. Covarrubias Venegas, Barbara ; Dalipi, Melinda; Darder, Fidel Leon (Toim.). Refreshing the Cultural Paradigm: Sharing Stories, Theories and Next Practices (77 - 85). Spain: SIETAR Europa in association with Meridian World Press

Pruvli, Elena; Alas, Ruth (2012). Status Related Social Categorization: High Context and Low Context Cultural Perspective. International Proceedings of Economics Development and Research, Vol. 46, 91 - 95.

Pruvli, Elena; Alas, Ruth (2013). Multifaceted cultural context of an international company: Interdepartmental communication. SIETAR (Society of Intercultural Education, Training and Research) 19th congress, Tallinn, Estonia 18-22.09.13.. .

Pruvli, Elena; Alas, Ruth (2014). Perceived differences in interdepartmental communication regarding organisational formalisation: a case study of an international company . Studia Commercialia Bratislavensia The Journal of University of Economics in Bratislava, Vol.7(26), 265 - 278.

Pulk, Kätlin (2012). Two Decades Old Suggestions for Implementing Downsizing: are these still relevant? In: BAM2012 Conference Proceedings 11th-13th September 2012, Cardiff Business School, Cardiff, UK. Management Research Revisited: Prospects for Theory and Practice. CD-ROM: BAM2012, Management Research Revisited: Prospects for Theory and Practice, September 11-13, Cardiff, UK. British Academy of Management. UK: British Academy of Management.

Pulk, Kätlin (2013). Social Space and Temporality: Understanding Organizational Change. 5th Symposium of Process Organizational Studies, Chania, Greeta, Creece. 5th Symposium of Process Organizational Studies:.

Pulk, Kätlin; Murumägi, Maarja (2013). The Network of Different Actors Influencing the Process of Urban Planning and Development – The Case of Tallinn City Hall. Journal of Management and Change, 1/2 (30/31), 34 - 48.

Ralston, D., A., Ergi, C., Reynaud, E., Srinivasan, N., Furrer, O., Brock, D., Alas, R., et al (2011). A Twenty-First Century Assessment of Values Across the Global Workforce. Journal of Business Ethics, 104(1), 1 - 31.

Ralston, D.A.; Egri, C. P.; Naoumova, I.; Karam, C.; Casado, T.; Alas, R. (2014). The Triple-Bottom-Line of Corporate Responsibility: Assessing the Attitudes of Present and Future Business Professionals across the BRICs. Asia Pacific Journal of Management, 1 - 35.

Randmann, Liina (2013). Managers on Both Sides of the Psychological Contract. Journal of Management and Change, 1/2 (30/31), 124 - 144.

Raudsaar, Mervi; Kaseorg, Merike (2012). Comparing Learning Process in the Field of Entrepreneurship Education: Target Groups Revising Lifelong Experience in Teaching Process. Problems of Education in the 21st Century, 49, 59 - 72.

Raudsaar, Mervi; Kaseorg, Merike (2013). An Exploration of Social Entrepreneurship in Estonia. International Journal of Business and Management Studies, 2(2), 19 - 29.


127

Raudsaar, Mervi; Kaseorg, Merike (2013). Social entrepreneurship as an alternative for disabled people. GSTF Journal on Business Review (GBR), 2(3, March 2013), 120 - 125.

Raudsaar, Mervi; Kaseorg, Merike (2015). Entrepreneurship education in higher education institutions: Estonian case. In: Procedia - Social and Behavioral Sciences: 4th Cyprus International Conference on Educational Research, Girne American University, Kyrenia, North Cyprus, 19-21 March 2015. Elsevier. [ilmumas]

Rees, C.J; Althakhri, R (2011). Leadership and Organisational Change in the Middle East. In B. Metcalfe and F. Mnoumi. (Toim.). Leadership and Development in the Middle East. (- - -). Cheltenham: Edward Elgar Publishing

Reino, A., Vadi, M.m Aidla, A. (2014). Õppejõu ja üliõpilase rollid: samast või erinevast ooperist?.

Reino, A.; Jaakson, K. (2014). Values conflicts embedded in service-oriented academic professions. Industry and Higher Education, 28(1), 15 - 25.

Reino, A.; Kask, T.; Neidre, A.; Sakowski, K. (2012). Transformation of Organisational Culture and the Effects on Innovative Activities - The Case of Estonian ICT Companies. Elias Carayannis, Urmas Varblane, Tõnu Roolaht (Toim.). Innovation Systems in Small Catching-Up Economies: New Perspectives on Practice and Policy (179 - 196).Springer

Reino, Anne (2012). Ärieetika. Saal, T.; Teder, J.; Ohlau, A.;Kull, A. (Toim.). Ettevõtlikkusest ettevõtluseni. Gümnaasiumiõpik (183 - 192).Teadlik Valik

Reino, Anne; Vadi, Maaja (2012). Industry, Organizational Age, and Size as Predictors of Organizational Values in the Context of a Transition Society: The Case of Estonian Organizations. Journal of East-West Business, 18(1), 28 - 53.

Roostalu, L. (2011). Corporate Social Responsibility and Sustainability in the Management Information of Estonian Local Governments using the Example of the Tallinn City Government. Design of a General Model of Sustainable Development. Doctoral workshop of the EBEN Annual Conference 2011, September 14, University of Antwerp. , 1 - 40.

Roostalu, L. (2011). Sustainability in the Legal Framework of the Management of Public Organizations: the Case of Estonian Local Self-Governments. EBEN Annual Conference 2011 " Dare to Care: building a caring organisation", Antwerp, September 15-17 . , 1 - 36.

Roostalu, L. (2011). The Challenges of the Law in Promoting Sustainable Development. 6th South East European Doctoral Student Conference, 19 - 20 September 2011, Thessaloniki - Greece. , 126 - 150.

Roostalu, L. (2012). Accountability and sustainability of Estonian local governments: Analysis of legal acts . Business and Economic Horizons, 7, 42 - 58.

Roostalu, L., Kadak, T. (2011). Which Values and Which Accountability: an Historical Case Study of Estonian Local Self-government. In: Eesti Majandusteaduse Seltsi aastakonverentsi kogumik 2011: Eesti Majandusteaduse Seltsi aastakonverents 2011 Narvas 28. – 29. jaanuaril 2011.. (Toim.) Värnik, R.., 1 - 30.

Roostalu, L., Kooskora, M. (2014). Jätkusuutlikkuse olemusest ja Parsonsi AGIL-paradigmast. In: Eesti Majandusteaduse Seltsi 9. aastakonverentsi kogumik: Pärnu, 31.01.2014- 01.02.2014. , 1 - 7.

Roostalu, L., Pihelgas, S. (2011). Controlling and Corporate Social Responsibility: a Comparative Study of German and Estonian Controlling. Chinese Business Review, 10(9), 768 - 782.

Roostalu, L.; Kadak, T. (2011). Which Values and Which Accountability: an Historical Case Study of the Estonian Local Government. China-USA Business Review, 10(11), 1179 - 1202.

Roostalu, L.; Kooskora, M.; Kadak, T. (2014). Eetilised väärtushinnangud Tallinna linnavalitsuse eelarveraamatutes aastatel 1934–2013 . Riigikogu Toimetised, 30, 1 - 31.

Rungi, M (2013). The Impact of Managers Selection Criteria on Quality of Capabilities: Are Managers only for Representative Function? In: Proceedings of the 2013 IEEE International Conference on


128

Industrial Engineering and Engineering Management: The IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management (IEEM), Bangkok, Thailand, Detsember10-13, 2013. Thailand: IEEE.

Rungi, M. (2014). The Impact of Capabilities on Performance. Industrial Management & Data Systems, 114(2), 241 - 257.

Rungi, M. (2015). How Lifecycle Influences Capabilities and Their Development: Empirical Evidence from Estonia, a Small European Country. International Journal of Managing Projects in Business, 8(1), 133 - 153.

Rungi, M.; Hilmola, O.-P. (2011). Interdependency Management of Projects: Survey Comparison between Estonia and Finland. Baltic Journal of Management, 6(2), 146 - 162.

Rungi, M.; Kolk, A. (2011). Trajectory Evolvements of Capability Families: The Google Case. Prause, G.; Venesaar, U. (Toim.). University-Business Cooperation Tallinn 2011 (214 - 239). Germany: Berliner Wissenschafts-Verlag

Rungi, M; Kolk, A (2012). Capability Development - No Path, Response to Competition: The Cross-case of Google, Ericsson, Microsoft and Nokia. In: Proceedings of the 2012 IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management: The IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management (IEEM), Hong Kong, China, December 10-13, 2012. China: IEEE, 689 - 693.

Rungi, Mait; Stulova, Valeria (2013). The impact of absorptive capacity on post-acquisition financial performance: The European ICT data. The IEEE International Conference on Engineering and Engineering Management (IEEM), Bangkok, Thailand, 10-13 December 2013. IEEE.

Rungi, Mait; Stulova, Valeria (2014). Choose whom to date wisely: Explaining performance variation in strategic alliances. The IEEE International Conference on Engineering and Engineering Management (IEEM), Kuala Lumpur, Malaysia, 9-12 December 2014. IEEE, 1 - 5.

Rungi, Mait; Stulova, Valeria (2014). Choosing how tight to bond: The interplay between corporate combinations, alliances and networks. International Conference on Information, Management Science and Applications, Beijing, China, October 28-30, 2014. IEEE, 1 - 4.

Saame, Iisi; Reino, Anne; Vadi, Maaja (2011). Organisational culture based on the example of an Estonian hospital . Journal of Health Organization and Management, 25(5), 526 - 548.

Sakowski, K.; Vadi, M.; Meriküll, J. (2015). Formalisation of organisational structure as a subject of path dependency: an example from Central and Eastern Europe . Post-Communist Economies, 27(1), 76 - 90.

Sakowski, Karin; Vadi, Maaja; Meriküll, Jaanika (2014). Formalisation of organisational structure as a subject of path dependency: an example from Estonia. Eesti Majandusteaduse Seltsi 9. aastakonverents, 31. jaanuar – 01. veebruar 2014, Pärnu. .

Sankari, S; Miettinen, S; Hakkarainen, M. (2014). EU Citizenship: Finland. Neergaard, Ulla, Jacqueson, Catherine, and Holst-Christensen, Nina. (Toim.). Union Citizenship:Development, Impact and Challenges proceedings of the XXVI FIDE Congress in Copenhagen (513 - 528). Copenhagen: DJØF Publishing

Schweik, Charles M.; Kitsing, Meelis (2012). Technological and Community Attributes. Schweik, Charles M., English, Robert C. (Toim.). Internet Success: A Study of Open-Source Software Commons (57 - 79). Cambridge, MA: MIT Press

Schweik, Charles M.; Kitsing, Meelis (2012). The OSGeo Case: An Example of the Evolving OSS Ecosystem. Schweik, Charles M., English, Robert C. (Toim.). Internet Success: A Study of Open-Source Software Commons (103 - 128). Cambridge, MA: The MIT Press


129

Sedõševa, Maritana (2011). Building High Performance Strategy of Military Expenditures: the Utility Function in the middle of Defence Budgeting. Accounting and Audit Convergence 2011 Convention, Cluj Napoca, Romania, September 21 - 23, 2011. .

Sedõševa, Maritana (2011). Strategic Management System and Methods of Controlling as Key Elements of Military Expenditure Policy-Making Process. 6th Conference on Performance Measurement and Management Control, Nice, France - September 7-9, 2011. .

Sedysheva, Maritana (2011). "The Utility Function” As One of Optimization Tools of the Military Procurement. EURAM 2011 (European Academy of Management) Conference, Tallinn, Estonia, 01-04 June, 2011. .

Sedysheva, Maritana (2011). Building High Performance Strategy of Military Expenditures: The Utility Function in the Middle of Defence Budgeting. The Annals of the University of Petrosani, Economics, 11, 271 - 286.

Sedysheva, Maritana (2011). The Balanced Scorecard and the New IT Approach to the Defence Budgeting Process. EBS review, 28, 67 - 82.

Sedysheva, Maritana (2012). Strategic Management System and Methods of Controlling As Key Elements of Military Expenditure Policy-Making Process. Journal of Strategy and Management, 5, 353 - 368.

Sedysheva, Maritana (2012). The Balanced Scorecard and the New It Approach to the Military Procurement Management. 19th International Product Development Management Conference, University of Manchester, U.K., June 17-19, 2012. .

Sedysheva, Maritana (2012). The Utility Function: New Strategic Approach to Optimal Budgeting in the Estonian Defence Forces. 19th Annual Conference of the Multinational Finance Society, Poland, Krakow, June 24- 27, 2012. .

Shaqiri, Gentjan; Sula, Oliana (2014). Social Media as a knowledge sharing tool among young people in Albania. 3rd International Coference State,Society,Law, Tirana, Albania 2014 . , 154 - 155.

Sillamäe, Janika; Kivipõld, Kurmet (2011). Dynamic capabilities in challenging economic context: The angel of organizational leadership capability. In: Doctoral Summer School 2011: Doctoral School in Economics and Innovation, 25-28 July, 2011, Viinistu, Estonia. .

Sillamäe, Janika; Kivipõld, Kurmet (2011). Examining Dynamic Capabilities in Challenging Economic Context: The Perspective of Organizational Leadership Capability. In: Electronical collection of the work-shop papers: 7-th interdisciplinary work-shop on intangibles, intellectual capital and extra-financial information; Warsaw, Poland, September 29-30, 2011. (Toim.) The European Institute for Advanced Studies in Management..

Sillamäe, Janika; Kivipõld, Kurmet (2011). The Dynamics of Organizational Leadership Capability in the Situation of Economic Recession. In: Management Theory and Practise: Synergy in Organizations: Management Theory and Practise: Synergy in Organizations, V International Conference; Tartu; 01-02 April 2011. (Toim.) Maaja Vadi; Krista Jaakson; Eneli Kindsiko., 363 - 382.

Steger, T., Alas, R., Tafel-Viia, K. (2014). "Good” Corporate Governance in Transformation Countries —A Comparison of Experts’ Perceptions in East Germany, Estonia and Hungary. Sabri Boubaker and Duc K. Nguyen (Toim.). Corporate Governance and Corporate Social Responsibilty: Emerging Markets Focus (27 - 62).World Scientific Publishing Co

Stulova, Valeria; Rungi, Mait (2014). Fasten your seatbelts, turbulence ahead: Environmental turbulence as a determinant of absorptive capacity. The IEEE International Conference on Engineering and Engineering Management (IEEM), Kuala Lumpur, Malaysia, 9-12 December 2014. .

Sula, Oliana;Elenurm, Tiit (2014). Challenges in developing online business networking competencies for Albanian and Estonian business students . 7th International Conference for Entrepreneurship,


130

Innovation and Regional Development ICEIRD 2014, 5-6 June Nicosia, Cyprus. (Toim.) G.A.Papadopoulos,P.H. Ketidikis and A.Kofteros ., 483 - 491.

Tafel-Viia, Külliki, Lassur, Silja (2013). Explaining the change: Creative industries policy from the perspective of social innovation. Case of Tallinn. Territoire en Mouvement, 2(19-20), 118 - 130.

Tafel-Viia, Külliki; Viia, Andres; Lassur, Silja, Kuosa, Tuomo (2012). Content Analysis - Centres and Peripheries in Service Design. Kuosa, Tuomo; Westerlund, Leo (Toim.). Service Design. On the Evolution of Design Expertise (45 - 55). Lahti: Lahti University of Applied Sciences

Tafel-Viia, Külliki; Viia, Andres; Terk, Erik; Lassur, Silja (2014). Urban Policies for the Creative Industries: A European Comparison. European Planning Studies, 796 - 815.

Tambur, M., Vadi, M. (2013). The managerial view on the workplace bullying. In: Management Theory and Practice: Synergy in Organizations: VI International Conference; New Developments in Organizational Performance: from Tangible to Intangible; Tartu, 11-12 April 2013. (Toim.) Patune, K., Rajalo, S., Vadi, M. . Tartu: Multimedia Centre, University of Tartu, 385 - 386.

Tambur, M.; Vadi, M. (2011). Bullying at work: do industries differ in the Estonian case? Discussions on Estonian Economic Policy, 19(2), 190 - 205.

Tambur, M.; Vadi, M. (2011). The Relationship Between Workplace Bullying and Organizational Culture. In: Work, Stress and Health 2011, Conference Abstracts: Work, Stress and Health 2011: Work and Well-Being in an Economic Context, Orlando, USA, 19.-22.05.2011. USA: Amer Psychological Assoc.

Tambur, M.; Vadi, M. (2012). Workplace bullying and organizational culture in post-transitional country. International Journal of Manpower, 33(7), 754 - 768.

Tepp, M. (2013). Kui töötaja küsib palka juurde ... Director, 7, 32 - 35.

Tepp, M.; Haak, K.; Kratovitsh, M.; Papstel, I.; Perens, A.; Remmel, M.; Randmann, L.; Sirp, A.; Vennikas, P. (2012). Inimesed organisatsioonis ja inimressursi juhtimine. Vanglate organisatsioon ja juhtimine. Vanglateenistuse õpik (263 - 295). Tallinn: Justiitsministeerium

Tepp, M.; Saska, E.; Kadakas, M.; Kütt, M.; Naelapea, A.; Metsis, I.; Raudsepp, L.; Kaurson, S.; Veide, T.; Tiiman, T.; Kibar, H.; Ratnik, L.; Maripuu, K.; Krieger, M.; Orula, U.; Eensalu, M.; Pauts, J. (2012). Organisatsiooni strateegia ja personalistrateegia. Varts, R.; Laurson, K. (Toim.). Personalijuhtimise käsiraamat (9 - 21). Tallinn: PARE

Tikk, J. (2012). Considering Introduction of Accrual-based Budgeting for Public Organizations in Estonia. In: Proceedings of the 2nd Annual International Conferences on Accounting and Finance (AF 2012): 2nd Annual International Conference on Accounting and Finance (AF 2012), Singapore, 21-22 May 2012. (Toim.) Jianing Fang, Global Science&Technology Forum (GSTF)., 13 - 18.

Tikk, J. (2013). Changing paradigm in financial management in Estonia. In: 3rd Balcans and Middle East Countries Conference on Auditing and Accounting History (3rd BMAC), Conference Proceedings: 3rd Balcans and Middle East Countries Conference on Auditing and Accounting History (3rd BMAC), June 19 – 22, 2013, Istanbul, Turkey. .

Tikk, J. (2014). Developing an Integrated Model of Financial Management for Public Sector Organizations in Estonia. In: Proceedings of the 4th Annual International Conference on Accounting and Finance (AF 2014): AF 2014. Phuket, Thailand, 28th - 29th April 2014. (Toim.) Ricards, R., C. Munich Business School., 64 - 70.

Tikk, J., Almann, A. (2011). Developments in public sector financial management in Estonia. Business and Economic Horizons, 5(2), 47 - 56.

Titov, E; Tuulik, K. (2013). Management of Higher Education Institutions: Quality Management through Value Based Management. American International Journal of Contemporary Research, 9(3), 29 - 41.


131

Titov, Eneken; Tuulik, Krista (2011). Evaluation Process of Academic Personnel in Estonian Entrepreneurship University of Applied Sciences. International Conference of Education and Innovationn 2011, Madrid (Spain) 14-16 November. .

Toots, Aet (2011). The Meaning of the Balance Sheet in the Period of the First Republic of Estonia in Comparison with Its Present Meaning. In: Konveretsikogumik: Business Analysis, Accounting, Taxes and Auditing: Business Analysis, Accounting, Taxes and Auditing. Tallinna Tehnikaülikool, 10.-11.11.2011. (Toim.) Alver, Jaan. Tallinn: Infotrükk OÜ, 328 - 334.

Tupits, Andres (2014). Estonia. Neergard, Ula; Jacqueson, Catherine; Danielsen, Jens Hartig (Toim.). The Economic and Monetary Union: Constitutional and Institutional Aspects of the Economic Governance within the EU (307 - 319). Copenhagen: DJØF Publishing

Türk, K.; Haldma, T.; Kukemelk, H.; Ploom, K.; Irs, R.; Pukkonen, L. (2011). Üldharidus- ja kutsekoolide tulemuslikkus ja seda mõjutavad tegurid. Tartu: Tartu Ülikool

Tuulik, K., Alas, R., Lorents, P., Matsak, E., Carneiro, J. (2011). Values in institutional context. Problems and Perspectives in Management, 9(2), 4 - 13.

Tuulik, K; Kurvits, K; Õunapuu, T. (2014). Have Leadership Styles in Developing Estonia Changed?.

Tuulik, K; Kurvits, M; Õunapuu, T. (2013). Work related values and leadership styles in developing Estonia. . Journal of Management and Change, 1/2 (30/31), 82 - 99.

Tuulik, Krista., Kurvits, Mare., Õunapuu, Tauno (2013). Work related values and leadership styles in developing Estonia. SPACE Annual General Meeting and Conference in Karlsruhe, 24-27 April, 2013. .

Tuulik, Krista; Kurvits, Mare (2012). Work-related values in developing Estonia. In: Proceedings of Estonian Entrepreneurshup University of Applied Sciences: The Annual Conference of Estonian Entrepreneurshup University of Applied Sciences. Tallinn:.

Übius, Ü., Alas, R. (2011). Connections between individual and organisational level factors and leadership in Estonian enterprises. . Problems and Perspectives in Management, 9(1), 9 - 15.

Übius, Ü., Alas, R., Elenurm, T. (2013). Impact of innovation climate on individual and organisational level factors in Asia and Europe. Journal of Business Economics and Management, 14(1), 1 - 21.

Übius, Ü.; Alas, R. (2012). Corporate Social Responsibility as a Predictor of the Factors at Individual and Organizational Levels. Corporate Culture in Globalization. Tokyo: Chuo University Press, 69 - 91.

Übius, Ü.; Alas, R. (2012). The Impact of Corporate Social Responsibility on the Innovation Climate. Engineering Economics, 23(3), 310 - 318.

Übius, Ülle; Kall, Kairit; Loogma, Krista; Ümarik, Meril (2014). Rahvusvaheline vaade õpetamisele ja õppimisele. OECD rahvusvahelise õpetamise ja õppimise uuringu TALIS 2013 tulemused. Tallinn: SA Innove

Uyar, A., Kuzey, C., Güngörmüş, A. H., Alas, R. 2015 Influence of theory, seniority, and religiosity on the ethical awareness of accountants. Social Responsibility Journal, 11(3): 590 - 604.

Vadi, M. (2014). Mis on ja miks vajatakse organisatsioonikultuuri?.

Vadi, M., Jaakson, K., Reino, A. (2014). Tõejumal ja tema teenijad.

Vadi, M.; Jaakson, K. (2011). The dual value of honesty among Russians in selected former Soviet countries. Cross Cultural Management: An International Journal, 18(1), 55 - 70.

Vadi, M.; Pukkonen, L. (2012). Välismaal töötamise mõju töö- ja pereelu tasakaalule. Psühholoogia Sinule, 42 - 43.

Vadi, M.; Tepp, M.; Reino, A.; Ahonen, M.; Kaarelson, T., Kilumets, E.; Leiman, J.; Parts, V.; Rillo, M.; Zernand_vilson, M.; Türk, K. (2011). Eesti juhtimisvaldkonna uring:uuringu aruanne.


132

Vadi, M.; Vissak, T. (2013). The Nature of (Dis)Honesty, Its Impact Factors and Consequences. Vissak, T.; Vadi, M. (Toim.). (Dis)Honesty in Management: Manifestations and Consequences (3 - 18). Bingley, UK: Emerald Group Publishing Limited

Vadi, M; Reino, A; Aidla, A. (2014). Õppejõud ja üliõpilane: rollikäsitluse vaade. Uuringu lõpparuanne. Tartu: Tartu Ülikooli Multimeediakeskus

Vadi, Maaja (2011). Mida ja kuidas Eestis juhtimises tehakse? .

Vadi, Maaja (2012). Halbade sõnumite rohkuse põhjus peitub inimloomuses .

Vadi, Maaja (2012). Liikumapanevad jõud: kuidas kujundab kultuur motivatsiooni.

Vadi, Maaja; Jaakson, Krista; Kindsiko, Eneli (2011). Survival and Growth-Oriented Organisational Capabilities: Do We Need a Switch Depending on Economic Cycle? . In: Management theory and practice: synergy in organisations: V International Conference "Survival and Growth-Oriented Organisational Capabilities: Do We Need a Switch Depending on Economic Cycle?"; Tartu, Estonia; 1-2 April 2011. (Toim.) Vadi, M.; Jaakson, K.; Kindsiko, E.. Tartu: Tartu University Press, 8 - 13.

Vadi, Maaja; Lepisk, Harald (2012). Creativity and Learning in Innovation Processes. Elias G. G. Carayannis, Urmas Varblane and Tõnu Roolaht (Toim.). Innovation Systems in Small Catching-Up Economies: New Perspectives on Practice and Policy (79 - 96).Springer

Vadi, Maaja; Reino, Anne (2011). Mis soosib majanduses ebaeetilisust? .

Vadi, Maaja; Vedina, Rebekka; Karma, Kadri (2011). Guest editorial -Background and scope of the special issue. Baltic Journal of Management, 6(3), 296 - 299.

Vadi, Maaja; Vedina, Rebekka; Karma, Kadri (2011). Innovation in Services: Manifestations and Consequences.

Vanhala, S.; Alas, R.; Kraus, A. (2011). Business strategy, HRM and company performance in European and American manufacturing companies. BALAS annual Conference, 13. -15. April, 2011. Santiago, Chile. Article on CD.. .

Vanhala, S.; Alas, R.; Poór, J.; Szabó, I. (2013). Ethics in Finno-Ugrian countries: ethical idealism and relativism. Eastern Academy of Management – International conference 'Managing in a Global Economy XV', Seville, Spain, 23-27 June. .

Vanhala, Sinkka; Stenius, Minna; Alas, Ruth; Kraus, Ants (2015). HRM-Performance in cultural context. BALAS 2015, San Juan, Puerto Rico, 25.-27.03.2015. .

Varblane, U; Kaasa, A; Vadi, M. (2013). Estimates of regional cultural distances: the example of regions in Europe. European International Business Academy (EIBA) 39th Annual Conference "Transnational firms, markets and institutions" . Universität Bremen, Germany:, 1 - 21.

Vesso, Signe (2012). The impact of group coaching on leader's ability to manage changes. EISAM 7th Workshop on Organisational Change and Development Bern, September 13-14, 2012 . EIASM.

Vesso, Signe (2013). "Coaching culture aspects in Estonian companies" . 8th Colloquium on Organisational Change & Development: Inspiration Desperately Needed! Tackling the Hidden Assumptions of Change. Ghent, September 12-13, 2013 Available from: http://www.eiasm.org/frontoffice/event_download.asp?item=DOWN&event_id=963. .

Vicente, Ricardo; Kitsing, Meelis (2015). Picking Big Winners and Small Losers: An Evaluation of Estonian Government Grants for Firms. Industry Studies Association Annual Conference, Kansas City, MO, USA, May 26-28. .

Viia, Andres; Terk, Erik; Lassur, Silja; Kaivo-oja, Jari; Kuosa, Tuomo (2012). Trends and Drivers Affecting Service Design. Kuosa, Tuomo; Westerlund, Leo (Toim.). Service Design. On the Evolution of Design Expertise (123 - 136). Lahti: Lahti University of Applied Sciences


133

Vissak, T.; Vadi, M. (2013). Introduction. Vissak, T.; Vadi, M. (Toim.). (Dis)honesty in Management: Manifestations and Consequences (xi - xvii). Bingley, UK: Emerald Group Publishing Limited

Vissak, Tiia; Vadi, Maaja (2013). (Dis)Honesty in Management: Manifestations and Consequences. Bingley, UK: Emerald Group Publishing Limited

Vodja, Epp; Zirnask, Villu; Suitsu, Piret; Kulu, Liina; Pihlak, Ülle; Luiker, Lauri; Kägu, Kristiina; Zernand, Maris; Tillemann, Kati; Liivat, Anto (2011). Majandusõpik Gümnaasiumile. Loor, Kersti; Vodja, Epp (Toim.). Majandusõpik Gümnaasiumile (122 - 135). Tallinn: Ermecol OÜ

Vokk, R.; Veskus, T.; Veskus, L.; Wahl, M. (2012). Practical Hygiene Survey in Estonian Dairies. NEEFOOD-2012 Book of Abstracts (36 - 37). Petersburg: St.Petersburg´s State Institute of Technology

Wahl, M. (2012). Dynamic Capabilities Development. Guest Editor's Introduction.

Wahl, M. (2014). Developing a successful ownership strategy. In: 11th workshop on Corporate Governance: St Gallen, Switzerland, October 27-28, 2014. EIASM, 1 - 11.

Wahl, M. (2014). Sustainable entrepreneurship: The Wolf ButterBack case. Journal of Entrepreneurship and Sustainability Issues, 1(4), 223 - 229.

Wahl, M. F. (2011). Governance and ownership: methodological aspects of qualitative ownership research. Gunnar Prause (Toim.). Baltic Business and Socio-Economic Development 2009: 5th International Conference Kalmar, Sweden, September 14-15, 2009 (260 - 283). Berlin: Berliner Wissenschafts-Verlag

Wahl, M. F. (2011). Kapitaliühingute lõppomanike alusväärtuste ja tahte uurimine ning omanikkonna tüpoloogia konstrueerimine. (Doktoritöö, Tallinna Tehnikaülikool) Tallinn: Tallinna Tehnikaülikooli Kirjastus

Wahl, M. F. (2012). Ownership Typology: Four Basic Human Values & Will Based Ideal Types. Research in Economics and Business: Central and Eastern Europe, 4(2), 61 - 83.

Wahl, M. F.; Gerndorf, K. (2011). Toward owners’ typology based on their basic human values & will. In: 2nd Indian Academy of Management (IAM) Conference 2011: Managing in the New Economy: Exploring the Indian Context, Indian Institute of Management Bangalore, December 18-20, 2011. Bangalore: IAM.

Wahl, M.; Hunke, K.; Prause, G. (2013). Stakeholder Typologies in Green Transport Corridor Governance. Kersten, W.; Blecker, T.; Ringle, C. (Toim.). Sustainability and Collaboration in Supply Chain Management: A Comrehensive Insight into Current Management Approach (143 - 162). Köln: Joseph EUl Verlag

Wahl, M.; Prause, G. (2013). Toward Understanding Resources, Competencies, and Capabilities: Business Model Generation Approach. Journal of Entrepreneurship and Sustainability Issues, 1(2), 67 - 80.

Wahl, M.; Prause, G. (2014). Stakeholder typology and dimensions of green transport corridors. I. V. Kabashkin and I. V. Yatskiv (Toim.). Abstracts of the 14th International Conference "Reliability and Statistics in Transportation and Communication” (RelStat’14), 15–18 October 2014, Riga, Latvia (24).Transport and Telecommunication Institute

Wahl, Mike (2013). Omanikud suudavad äriühingule anda enamat kui vaid kapitali. Liidrite lood, 4 - 9.

Yang, L.Q.; Spector, P.E.; Sanchez, J.; Allen, T.D.; Poelmans, S.; Cooper, C.L.; Lapierre, L.M.; O'Driscoll, M.P.; Abarca, A.; Alexandrova, M.; Antoniou, A.; Beham, B.; Brough, P.; Carikci, I.; Ferreiro, P.; Fraile, G.; Geurts, S.; Kinnunen, U.; Lu, C.; Lu, L.; Morenlo-Velazquez, I.F.; Pagon, M.; Pitariu, H.; Salamatov, V.; Siu, O-L.; Shima, S.; Simoni, A.S.; Tillemann, K.; Widerszal-Bazyl, M.; Woo, J-M. (2012). Individualism-collectivism as a moderator of the work demands-strains relationship: A cross-level and cross-national examination. . Journal of International Business Studies, 43, 424 - 443.


134

Zernand, Maris (2012). Use of Consulting and Training for Development of Organisations in Estonian Enterprises.

Zernand-Vilson, Maris; Alas, Ruth; Elenurm, Tiit (2014). The impact of management ideas in Estonian organizations. In: 12th Annual BMDA Conference "A Successful 21st Century Organisation" Proceedings of extended abstracts: 12th Annual BMDA Conference "A Successful 21st Century Organisation", Riga, May 7-9, 2014. Riga:.

Lisa 4.3 - Eestis toimunud juhtimisteemalised konverentsid 2011-15

Konverents / Korraldaja Aeg

The Global Leadership Summit 2015 http://www.gls.ee/2015 13-14.11.2015 Pärnu Juhtimiskonverents 2015 "20 aastat hiljem. Juhi töölaud.” 15.05.2015 IT juhtimise konverents NET/WÕRK 08.05.2015 Protsessijuhtimise foorum (workshop) 30.04.2015 Best Marketing konverents "Sotsiaalmeedia parimad praktikad" 22.04.2015 Pärnu Finantskonverents 2015 "KPI – Kuradi Palju Infot” 17.04.2015 Projektijuhtimise aastakonverents 2015 16.04.2015 Best Marketing turunduskonverents PASSWORD 25.03.2015 Pärnu Tarneahelakonverents 2015 "Edu valem” 13.03.2015 Koolituskonverents 2015 "Terviklikud lahendused” 25.11.2014 The Global Leadership Summit 2014 http://www.gls.ee/2014 13-14.11.2014 Best Marketing - WAZZAP? Turundustrendid 11.11.2014 Best Marketing - Best B2B 30.10.2014 Pärnu Turunduskonverents 2014 "TÄHELEPANU!” 10.10.2014 Nordic Business Forum LIVE 09-10.10.2014 Pärnu Raamatupidamiskonverents 2014: "Pilvede all” 26.09.2014 Best Marketing - Best Internet 2014 17.09.2014 Palga Päev 2014 "Õigustatud ootus?" 10.09.2014 Pärnu Juhtimiskonverents 2014: "Kuhu kadus juht?” 16.05.2014 Best Marketing - konverents "Sotsiaalmeedia parimad praktikad" 30.04.2014 Pärnu Finantskonverents 2014: "Kuhu läheb Eesti ja kust tuleb raha” 11.04.2014 Best Marketing turunduskonverents PASSWORD 27.03.2014 Pärnu Tarneahelakonverents 2014: "Timmitud koostöö” 14.03.2014 Best Marketing - WAZZAP? Turundustrendid 26.11.2013 Koolitus 2014 26.11.2013 The Global Leadership Summit 2013 http://www.gls.ee/2013 11-12.11.2013 Best Marketing - Best B2B 15.10.2013 Pärnu Juhtimiskonverents 2013 – "Usu küsimus” 11.10.2013 Pärnu Raamatupidamiskonverents 2013: Edasi kooli! 27.09.2013 Palga Päev 2013: "Palk – kas number või emotsioon?” 11.09.2013 Pärnu Turunduskonverents 2013: "Saatuslik pakkumine” 17.05.2013 Best Marketing - konverents "Sotsiaalmeedia parimad praktikad" 23.04.2014 Juhi Jutud 2012 – 2013 19.04.2013 Pärnu Finantskonverents 2013: "Tagasiteed ei ole” 06.06.2013 Projektijuhtimise aastakonverents 2013: Edukaks läbi koostöö 05.03.2013 Best Marketing - konverents "Hinnastamise parimad praktikad" 06.02.2013 Koolitus 2013 29.01.2013 Best Marketing - WAZZAP? 05.12.2012 Pärnu Raamatupidamiskonverents 2012: "Vähem on parem” 23.11.2012

http://www.konverentsid.ee/konverentsid/parnu-juhtimiskonverents-2013/

http://www.konverentsid.ee/konverentsid/parnu-raamatupidamiskonverents-2013/

http://www.konverentsid.ee/konverentsid/palga-paev-2013/

http://www.konverentsid.ee/konverentsid/parnu-turunduskonverents-2013/

http://www.konverentsid.ee/konverentsid/juhi-jutud-2012/

http://www.konverentsid.ee/konverentsid/parnu-finantskonverents-2013/

http://www.konverentsid.ee/konverentsid/koolitus-2013/

http://www.konverentsid.ee/konverentsid/parnu-raamatupidamiskonverents-2012/


135

The Global Leadership Summit 2012 http://www.gls.ee/2012 9-10.11.2012 Best Marketing - Best B2B 07.11.2012 Pärnu Juhtimiskonverents 2012 – Ebaõnnestumine 12.10.2012 Best Marketing. Best Internet. Internetiturunduse aastakonverents 20.09.2012 Palga Päev 2012 – "Palgast ei piisa” 12.09.2012 Pärnu Turunduskonverents 2012: Kas klient on rumal? 18.05.2012 Pärnu Finantskonverents 2012: Uus normaalsus 20.04.2012 Best Marketing turunduskonverents PASSWORD 15.03.2012 Best Marketing - Best B2B 30.11.2011 The Global Leadership Summit 2011 http://www.gls.ee/2011 11-12.11.2011 Best Marketing - WAZZAP? 08.11.2011 Best Marketing. Best Internet. Internetiturunduse aastakonverents 28.09.2011 EURAM (European Academy of Management) aastakonverents Tallinnas 1-4.06.2011 Best Marketing turunduskonverents PASSWORD 10.03.2011

http://www.konverentsid.ee/konverentsid/parnu-juhtimiskonverents-2012/

http://www.konverentsid.ee/konverentsid/palga-paev-2012/

http://www.konverentsid.ee/konverentsid/parnu-turunduskonverents-2012/

http://www.konverentsid.ee/konverentsid/parnu-finantskonverents-2012/

Documents

Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2015 · 2015. aasta maist juulini viisid Civitta ja Estonian Business School (EBS) tiim EAS-i tellimusel läbi uuringu, mille käigus kaardistati Eesti