KPMGBusiness Magazine

19TecnologiaComputação em nuvem e mobile payment vão revolucionar a vida dos consumidores

Middle MarketEmpresas brasileiras enfrentam o desafio de lidar com a crescente complexidade dos negócios

SustentabilidadeRelatórios socioambientais já são percebidos como essenciais pelas corporações

Cultura de Alta PerformanceLiderança inspiradora e compromisso com os funcionários são fundamentais

DEZEMBRO 2010

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Todas as informações apresentadas neste documento são de natureza genérica e não têm por ἀnalidade abordar as circunstâncias de nenhum indivíduo especíἀco ou entidade. Embora tenhamos nos empenhado em prestar informações precisas e atualizadas, não há nenhuma garantia de sua exatidão na data em que forem recebidas nem de que tal exatidão permanecerá no futuro. Essas informações não devem servir de base para se empreender qualquer ação sem orientação proἀssional qualiἀcada, precedida de um exame minucioso da situação em pauta.

© 2010 KPMG Auditores Independentes, uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil.

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Belo HorizonteRua Paraíba, 1122 - 13º andar30130-918 - Belo Horizonte, MGTel.: (31) 2128-5700Fax: (31) 2128-5702

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CuritibaAl. Dr. Carlos de Carvalho, 417 - 16° andar80410-180 - Curitiba, PRTel.: (41) 3544-4747Fax: (41) 3544-4750

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GoiâniaAv. Deputado Jamel Cecílio, 2496 quadra B22, lote 04-EJardim Goiás, salas A-103 a A-106 - 10º andar 74810-100 Goiânia, GO Tel.: (62) 3604-7900Fax: (62) 3604-7901

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ManausAvenida Djalma Batista, 1661Salas 801/802 - Millenium CenterTorre Business69050-010 Manaus, AMTel.: (92) 2123-2350Fax: (92) 2123-2367

Porto AlegreAv. Borges de Medeiros, 22338º andar90110-150 - Porto Alegre, RSTel.: (51) 3303-6000Fax: (51) 3303-6001

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Ribeirão PretoAv. Wladimir Meirelles Ferreira, 1525sala 106 - Jd. Botânico14021-630 - Ribeirão Preto, SPTel.: (16) 3323-6650Fax.: (16) 3323-6651

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SalvadorAv. Tancredo Neves, 450 sala 1702 - Ed. Suarez Trade Caminho das Árvores41820-901 - Salvador, BATel.: (71) 3507-6600Fax: (71) 3507-6601

São CarlosRua Sete de Setembro, 195013560-180 - São Carlos, SPTel.: (16) 2106-6700Fax: (16) 2106-6767

UberlândiaAv. Dos Municípios, 146 Sl-03Copacabana38400-254 – Uberlândia – MGTel. (34) 3303-5400

Escritórios

www.kpmg.com.br

Irani Ugarelli

O ano de 2010 foi desafiador, mas com evidente recuperação para o nosso país e para o mundo. Este período de final de ano favorece análises e avaliações. A capacidade do Brasil em manter a solidez dos fundamentos da economia reafirmou-se. Também crescemos em relevância no cenário internacional. Este crescimento pode ser atribuído ao sucesso no enfrentamento da crise. O Brasil encerra o ano mais forte do que antes.

Esse bom momento transparece nas reportagens que preparamos para esta edição. As perspectivas para o Middle Market crescem a passos largos. Trata-se de empresas dos mais diversos segmentos que procuram estruturar ainda mais a própria gestão interna e de riscos para aproveitar o bom momento da economia.

Confira também a matéria sobre o importante processo de adesão do Brasil às IFRS, dessa vez com foco nas consequências para o agronegócio.

A importância da indústria cultural para a economia do país fica evidente na reportagem sobre a 29ª edição da Bienal, motivo de orgulho para todos os brasileiros. Preparamos um especial sobre tecnologia no qual investigamos as principais tendências desse segmento, como computação em nuvem e mobile payment. É leitura interessante para quem não quer ficar de fora do futuro – que certamente englobará cada vez mais os negócios no mundo digital.

Também nesta edição a KPMG Business Magazine traz uma análise sobre os desafios – em especial na área de infraestrutura – colocados diante do Brasil, para que o país consiga aproveitar ao máximo o legado dos dois grandes eventos esportivos que marcarão nossa história: a Copa do Mundo de 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016.

Aproveite o bom momento, tenha uma ótima leitura e um grande 2011.

Irani UgarelliDiretora de KM&C

Um ano muito positivo

Editorial

Novos sócios

É com grande orgulho que comunicamos os nomes dos novos sócios da KPMG no Brasil

Parabéns aos novos sócios enossos votos de muito sucessonesta nova etapa da carreira!

Auditoria

• Cristiano Jardim Seguecio

• Ederson Rodrigues de Carvalho

• Fernando Antonio Rodrigues Alfredo

• João Paulo A. Pacheco Neves

• Jubran Pereira Pinto Coelho

• Marcelo Gavioli

• Rogério Hernandez Garcia

Risk & Compliance

• Luiz Gustavo Cabral

• Sandro Ferreira Rodrigues da Silva

• Jan Eichbaum

• Ricardo José Furquim de Campos

TAX

• Antonio Luiz Gonçalves Azevedo Lage

• Bergson de Oliveira Pereira

• Cristiano Francisco Garcia

Transaction & Reestructuring

• Luiz Renato Guimarães Pereira

• Marilia Pereira de Melo

• Paulo Guilherme de Menezes Coimbra

Irani Ugarelli

O ano de 2010 foi desafiador, mas com evidente recuperação para o nosso país e para o mundo. Este período de final de ano favorece análises e avaliações. A capacidade do Brasil em manter a solidez dos fundamentos da economia reafirmou-se. Também crescemos em relevância no cenário internacional. Este crescimento pode ser atribuído ao sucesso no enfrentamento da crise. O Brasil encerra o ano mais forte do que antes.

Esse bom momento transparece nas reportagens que preparamos para esta edição. As perspectivas para o Middle Market crescem a passos largos. Trata-se de empresas dos mais diversos segmentos que procuram estruturar ainda mais a própria gestão interna e de riscos para aproveitar o bom momento da economia.

Confira também a matéria sobre o importante processo de adesão do Brasil às IFRS, dessa vez com foco nas consequências para o agronegócio.

A importância da indústria cultural para a economia do país fica evidente na reportagem sobre a 29ª edição da Bienal, motivo de orgulho para todos os brasileiros. Preparamos um especial sobre tecnologia no qual investigamos as principais tendências desse segmento, como computação em nuvem e mobile payment. É leitura interessante para quem não quer ficar de fora do futuro – que certamente englobará cada vez mais os negócios no mundo digital.

Também nesta edição a KPMG Business Magazine traz uma análise sobre os desafios – em especial na área de infraestrutura – colocados diante do Brasil, para que o país consiga aproveitar ao máximo o legado dos dois grandes eventos esportivos que marcarão nossa história: a Copa do Mundo de 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016.

Aproveite o bom momento, tenha uma ótima leitura e um grande 2011.

Irani UgarelliDiretora de KM&C

Um ano muito positivo

Editorial

Novos sócios

É com grande orgulho que comunicamos os nomes dos novos sócios da KPMG no Brasil

Parabéns aos novos sócios enossos votos de muito sucessonesta nova etapa da carreira!

Auditoria

• Cristiano Jardim Seguecio

• Ederson Rodrigues de Carvalho

• Fernando Antonio Rodrigues Alfredo

• João Paulo A. Pacheco Neves

• Jubran Pereira Pinto Coelho

• Marcelo Gavioli

• Rogério Hernandez Garcia

Risk & Compliance

• Luiz Gustavo Cabral

• Sandro Ferreira Rodrigues da Silva

• Jan Eichbaum

• Ricardo José Furquim de Campos

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• Antonio Luiz Gonçalves Azevedo Lage

• Bergson de Oliveira Pereira

• Cristiano Francisco Garcia

Transaction & Reestructuring

• Luiz Renato Guimarães Pereira

• Marilia Pereira de Melo

• Paulo Guilherme de Menezes Coimbra

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Dezembro de 2010

Presidente da KPMG no Brasil: Pedro Melo. Diretora de KM&C: Irani Ugarelli. Fone: (11) 3736-1114. e-Mail: businessmagazine@kpmg.com.br. Produção/Edição: Ex Libris Comunicação Integrada. Editor-responsável: Jayme Brener (MTB 19.289). Editor-chefe: Fernando F. Kadaoka. Editora: Geralda Privatti.Projeto gráfico e diagramação: Idéia e Imagem Comunicação. Fotos: arquivo KPMG, Ken Chu (Expressão Studio) e Dario de Freitas. Tiragem: 11.700 exemplares. Impressão: Eskenazi Indústria Gráfica

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Editorial

Mensagem do presidentePedro Melo fala sobre a preparação da KPMG para crescer junto com o Brasil

TecnologiaComputação em nuvem e mobile payment vão revolucionar a vida dos consumidores

Middle MarketEmpresas brasileiras enfrentam o desafio de lidar com a complexidade dos negócios

Sistema financeiroBancos devem submeter seus controles internos a uma auditoria externa independente

Lei do BemLegislação pode contribuir com o avanço tecnológico das empresas

Bank Valuation Livro de Jean Dermine ensina como melhorar a gestão das instituições financeiras

Convergência às IFRSConheça os desafios na avaliação de ativos biológicos

Governança CorporativaEm dez anos, a Cosan passou de empresa familiar a companhia cotada em bolsa no Brasil e nos EUA

SustentabilidadeRelatórios socioambientais já são percebidos como essenciais pelas corporações

Copa do MundoTorneio na África do Sul mostra o que o Brasil deve fazer e quais os pontos a melhorar

Olimpíadas de Inverno de Vancouver Sucesso do evento ensina diversas lições sobre como organizar acontecimentos desse porte

Artigo jurídicoArrecadação, fiscalização, segurança jurídica e justiça fiscal

ChinaConfira as oportunidades de investimentos no país que mais cresce no mundo

Campinas Escritório da KPMG completa dez anos em sintonia com o crescimento local

Transparência e governança Pesquisa da KPMG mostra como os dois temas são reportados pelas empresas da região de Campinas

Uberlândia KPMG abre novo escritório e amplia presença física em Minas Gerais

29ª Bienal de São Paulo Mostra gera riquezas para a cidade e amplia os horizontes culturais da sociedade

Gestão de pessoas Liderança inspiradora e compromisso com os funcionários são imprescindíveis

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RA

Sumário

Navegar no mar em que a arte

tece, entranhada nela mesma, há

uma política.Sob o conceito “Há sempre um copo de mar para um homem navegar” – verso do poeta

Jorge de Lima, a 29ª Bienal de São Paulo reuniu mais de 200 obras de 148 artistas de todo o

mundo, com forte representação da América Latina. Considerado um dos maiores e mais

importantes eventos de cultura do País, a mostra proporcionou aos seus visitantes

um contato com a política da arte.

A KPMG no Brasil, comprometida com a arte e a cultura, apoiou essa

iniciativa.

kpmg.com.br

an_bienal_2.indd 1 30/11/2010 15:14:43

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Dezembro de 2010

Presidente da KPMG no Brasil: Pedro Melo. Diretora de KM&C: Irani Ugarelli. Fone: (11) 3736-1114. e-Mail: businessmagazine@kpmg.com.br. Produção/Edição: Ex Libris Comunicação Integrada. Editor-responsável: Jayme Brener (MTB 19.289). Editor-chefe: Fernando F. Kadaoka. Editora: Geralda Privatti.Projeto gráfico e diagramação: Idéia e Imagem Comunicação. Fotos: arquivo KPMG, Ken Chu (Expressão Studio) e Dario de Freitas. Tiragem: 11.700 exemplares. Impressão: Eskenazi Indústria Gráfica

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Editorial

Mensagem do presidentePedro Melo fala sobre a preparação da KPMG para crescer junto com o Brasil

TecnologiaComputação em nuvem e mobile payment vão revolucionar a vida dos consumidores

Middle MarketEmpresas brasileiras enfrentam o desafio de lidar com a complexidade dos negócios

Sistema financeiroBancos devem submeter seus controles internos a uma auditoria externa independente

Lei do BemLegislação pode contribuir com o avanço tecnológico das empresas

Bank Valuation Livro de Jean Dermine ensina como melhorar a gestão das instituições financeiras

Convergência às IFRSConheça os desafios na avaliação de ativos biológicos

Governança CorporativaEm dez anos, a Cosan passou de empresa familiar a companhia cotada em bolsa no Brasil e nos EUA

SustentabilidadeRelatórios socioambientais já são percebidos como essenciais pelas corporações

Copa do MundoTorneio na África do Sul mostra o que o Brasil deve fazer e quais os pontos a melhorar

Olimpíadas de Inverno de Vancouver Sucesso do evento ensina diversas lições sobre como organizar acontecimentos desse porte

Artigo jurídicoArrecadação, fiscalização, segurança jurídica e justiça fiscal

ChinaConfira as oportunidades de investimentos no país que mais cresce no mundo

Campinas Escritório da KPMG completa dez anos em sintonia com o crescimento local

Transparência e governança Pesquisa da KPMG mostra como os dois temas são reportados pelas empresas da região de Campinas

Uberlândia KPMG abre novo escritório e amplia presença física em Minas Gerais

29ª Bienal de São Paulo Mostra gera riquezas para a cidade e amplia os horizontes culturais da sociedade

Gestão de pessoas Liderança inspiradora e compromisso com os funcionários são imprescindíveis

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Sumário

Navegar no mar em que a arte

tece, entranhada nela mesma, há

uma política.Sob o conceito “Há sempre um copo de mar para um homem navegar” – verso do poeta

Jorge de Lima, a 29ª Bienal de São Paulo reuniu mais de 200 obras de 148 artistas de todo o

mundo, com forte representação da América Latina. Considerado um dos maiores e mais

importantes eventos de cultura do País, a mostra proporcionou aos seus visitantes

um contato com a política da arte.

A KPMG no Brasil, comprometida com a arte e a cultura, apoiou essa

iniciativa.

kpmg.com.br

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A KPMG está

preparada para crescer

junto com o Brasil

Mensagem do Presidente 05

O ano fiscal que se encerrou em 31 de

setembro de 2010 trouxe bons resultados:

as três grandes áreas que compõem a KPMG – Audit,

Tax e Advisory – apresentaram crescimento em relação ao

ano anterior. Esse desempenho positivo mostra que a organização

está no rumo certo e tem todas as condições para aproveitar as grandes

oportunidades de negócios que serão desenhadas a partir do crescimento

econômico do país e dos grandes eventos que por aqui serão realizados,

como a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016. Dessa forma,

podemos contribuir para o desenvolvimento econômico e social do Brasil.

A área de Tax, em especial, teve um

desempenho de destaque, crescendo o dobro dos outros dois segmentos da organização. Na

MENSAGEM DO PRESIDENTE

Por Pedro Melo

e que proporcionará maior grau de comparabilidade entre empresas no país e no exterior. Para o futuro, as perspectivas se mantêm positivas. O país apresenta bons fundamentos econômicos, conquistados a partir da estabilidade da moeda, e que vêm sendo aprimorados e consolidados ao longo do tempo. Os últimos 15 anos foram um período de consistência de regras econômicas. E isso viabiliza o futuro e traz a confiança de que entraremos em uma época de crescimento estável. Junto com esse cenário de fundamentos econômicos sólidos, podemos identificar alguns fatores que devem acelerar o desenvolvimento econômico brasileiro. Os principais são a descoberta do pré-sal e os investimentos imprescindíveis em infraestrutura, que deverão ser impulsionados pelos megaeventos esportivos que estão a caminho. Ações De que forma a KPMG está trabalhando e se posicionando para aproveitar esse bom momento econômico? Investindo fortemente, principalmente em capital humano, pois somos 99% pessoas. O nosso Programa de Trainees 2010 acaba de ser concluído, com a contratação de mais de 460 jovens de grande potencial para serem os líderes da organização no futuro. Durante o ano fiscal que se encerrou, a KPMG também reconheceu a dedicação de seus profissionais. Temos 17 novos sócios e 25 novos diretores. Com isso, investimos em pessoas e criamos oportunidades para que nossos quadros cresçam profissionalmente. Acreditamos no

futuro e investimos em capacitação e treinamento para entregar resultados com a qualidade que é marca da organização em todo o mundo. Novas áreas estão sendo estruturadas para aumentar o leque de produtos e serviços prestados. Temos uma nova célula para atender ao segmento de avaliações patrimoniais e outro grupo para atuar a partir da Lei de Falências, fazendo o papel de administrador de concordatas. Além disso, a área de Audit vem inovando com ferramentas tecnológicas a serem aplicadas no processo de auditoria. A área de Tax, por sua vez, em face das muitas alterações nas legislações, tem trabalhado fortemente na implementação do regime aduaneiro conhecido como Linha Azul e também na implantação dos SPEDs fiscal e contábil em diversas empresas de todo o país. Vale uma menção para a abertura do escritório de Uberlândia (MG), que nos servirá de apoio para atender a uma região que vem se desenvolvendo a passos largos, e também para a pesquisa da consultoria norte-americana Universum, que apontou a KPMG como o segundo empregador mais atraente do mundo. Tudo isso foi conquistado com investimentos em pessoas, tecnologia e infraestrutura. GlobalE não é só no Brasil que a KPMG está investindo. Em todo o mundo a organização está passando por uma revitalização de sua marca, na qual novos atributos ganharam destaque. A partir de uma pesquisa global sobre como queremos ser vistos pelo mercado e pelos nossos clientes nos

próximos cinco anos – período crítico de crescimento para a organização –, definimos como vamos nos posicionar frente à alta complexidade dos negócios de nossos clientes e da economia atual, processo esse irreversível. Além, é claro, do aumento da preocupação com questões como compliance, sustentabilidade e governança. Esses temas estão na ordem do dia e suas demandas não deverão arrefecer. Muito pelo contrário. Isso nos mostra a necessidade de municiar nossos clientes para que se adaptem, com excelência, às novas necessidades de mercado, com o objetivo de sermos cada vez mais parceiros de negócios e também no estabelecimento de parâmetros mais altos de sustentabilidade para as corporações globais. Nesse contexto, o novo tag line da KPMG, “cutting through complexity”, tem como objetivo nos tornar universalmente conhecidos pela Experiência, pela Visão de Futuro, pela Mentalidade Global, por Agregar Valor e pelo Entusiasmo de nossos profissionais frente aos desafios enfrentados pelos clientes. Não tenho dúvidas de que estamos preparados para lidar com essa complexidade crescente do mundo e, especialmente, dos negócios. Esse é o nosso diferencial. Ser parceiro do cliente, ajudá-lo a lidar com esse novo mundo corporativo e entregar resultados de qualidade. Essas são as bases para garantir o crescimento que vamos buscar com muito trabalho e dedicação durante o ano fiscal de 2011 e nos próximos cinco anos.

Pedro Melo é presidente da KPMG no Brasil

mesma esteira de desenvolvimento, as áreas de Perfomance & Technology e de Risk & Compliance conquistaram um espaço importante no mercado graças à consolidação do modelo de atuação segmentado por indústria e cliente, no primeiro caso, e de aquisição de importantes clientes, no segundo. A área de Audit teve seu crescimento também relacionado ao processo de convergência do Brasil rumo às normas internacionais de contabilidade (International Financial Reporting Standards - IFRS) – uma notícia extremamente positiva para o país. A expertise que a KPMG tem sobre o assunto e também o apoio de nossas unidades no exterior foram fundamentais para esse sucesso. Essa convergência traz, sem dúvida nenhuma, um avanço para o país. Quando tivermos completado esse movimento, o Brasil terá uma contabilidade padronizada

A KPMG está

preparada para crescer

junto com o Brasil

Mensagem do Presidente 05

O ano fiscal que se encerrou em 31 de

setembro de 2010 trouxe bons resultados:

as três grandes áreas que compõem a KPMG – Audit,

Tax e Advisory – apresentaram crescimento em relação ao

ano anterior. Esse desempenho positivo mostra que a organização

está no rumo certo e tem todas as condições para aproveitar as grandes

oportunidades de negócios que serão desenhadas a partir do crescimento

econômico do país e dos grandes eventos que por aqui serão realizados,

como a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016. Dessa forma,

podemos contribuir para o desenvolvimento econômico e social do Brasil.

A área de Tax, em especial, teve um

desempenho de destaque, crescendo o dobro dos outros dois segmentos da organização. Na

MENSAGEM DO PRESIDENTE

Por Pedro Melo

e que proporcionará maior grau de comparabilidade entre empresas no país e no exterior. Para o futuro, as perspectivas se mantêm positivas. O país apresenta bons fundamentos econômicos, conquistados a partir da estabilidade da moeda, e que vêm sendo aprimorados e consolidados ao longo do tempo. Os últimos 15 anos foram um período de consistência de regras econômicas. E isso viabiliza o futuro e traz a confiança de que entraremos em uma época de crescimento estável. Junto com esse cenário de fundamentos econômicos sólidos, podemos identificar alguns fatores que devem acelerar o desenvolvimento econômico brasileiro. Os principais são a descoberta do pré-sal e os investimentos imprescindíveis em infraestrutura, que deverão ser impulsionados pelos megaeventos esportivos que estão a caminho. Ações De que forma a KPMG está trabalhando e se posicionando para aproveitar esse bom momento econômico? Investindo fortemente, principalmente em capital humano, pois somos 99% pessoas. O nosso Programa de Trainees 2010 acaba de ser concluído, com a contratação de mais de 460 jovens de grande potencial para serem os líderes da organização no futuro. Durante o ano fiscal que se encerrou, a KPMG também reconheceu a dedicação de seus profissionais. Temos 17 novos sócios e 25 novos diretores. Com isso, investimos em pessoas e criamos oportunidades para que nossos quadros cresçam profissionalmente. Acreditamos no

futuro e investimos em capacitação e treinamento para entregar resultados com a qualidade que é marca da organização em todo o mundo. Novas áreas estão sendo estruturadas para aumentar o leque de produtos e serviços prestados. Temos uma nova célula para atender ao segmento de avaliações patrimoniais e outro grupo para atuar a partir da Lei de Falências, fazendo o papel de administrador de concordatas. Além disso, a área de Audit vem inovando com ferramentas tecnológicas a serem aplicadas no processo de auditoria. A área de Tax, por sua vez, em face das muitas alterações nas legislações, tem trabalhado fortemente na implementação do regime aduaneiro conhecido como Linha Azul e também na implantação dos SPEDs fiscal e contábil em diversas empresas de todo o país. Vale uma menção para a abertura do escritório de Uberlândia (MG), que nos servirá de apoio para atender a uma região que vem se desenvolvendo a passos largos, e também para a pesquisa da consultoria norte-americana Universum, que apontou a KPMG como o segundo empregador mais atraente do mundo. Tudo isso foi conquistado com investimentos em pessoas, tecnologia e infraestrutura. GlobalE não é só no Brasil que a KPMG está investindo. Em todo o mundo a organização está passando por uma revitalização de sua marca, na qual novos atributos ganharam destaque. A partir de uma pesquisa global sobre como queremos ser vistos pelo mercado e pelos nossos clientes nos

próximos cinco anos – período crítico de crescimento para a organização –, definimos como vamos nos posicionar frente à alta complexidade dos negócios de nossos clientes e da economia atual, processo esse irreversível. Além, é claro, do aumento da preocupação com questões como compliance, sustentabilidade e governança. Esses temas estão na ordem do dia e suas demandas não deverão arrefecer. Muito pelo contrário. Isso nos mostra a necessidade de municiar nossos clientes para que se adaptem, com excelência, às novas necessidades de mercado, com o objetivo de sermos cada vez mais parceiros de negócios e também no estabelecimento de parâmetros mais altos de sustentabilidade para as corporações globais. Nesse contexto, o novo tag line da KPMG, “cutting through complexity”, tem como objetivo nos tornar universalmente conhecidos pela Experiência, pela Visão de Futuro, pela Mentalidade Global, por Agregar Valor e pelo Entusiasmo de nossos profissionais frente aos desafios enfrentados pelos clientes. Não tenho dúvidas de que estamos preparados para lidar com essa complexidade crescente do mundo e, especialmente, dos negócios. Esse é o nosso diferencial. Ser parceiro do cliente, ajudá-lo a lidar com esse novo mundo corporativo e entregar resultados de qualidade. Essas são as bases para garantir o crescimento que vamos buscar com muito trabalho e dedicação durante o ano fiscal de 2011 e nos próximos cinco anos.

Pedro Melo é presidente da KPMG no Brasil

mesma esteira de desenvolvimento, as áreas de Perfomance & Technology e de Risk & Compliance conquistaram um espaço importante no mercado graças à consolidação do modelo de atuação segmentado por indústria e cliente, no primeiro caso, e de aquisição de importantes clientes, no segundo. A área de Audit teve seu crescimento também relacionado ao processo de convergência do Brasil rumo às normas internacionais de contabilidade (International Financial Reporting Standards - IFRS) – uma notícia extremamente positiva para o país. A expertise que a KPMG tem sobre o assunto e também o apoio de nossas unidades no exterior foram fundamentais para esse sucesso. Essa convergência traz, sem dúvida nenhuma, um avanço para o país. Quando tivermos completado esse movimento, o Brasil terá uma contabilidade padronizada

Revolução digital

TECNOLOGIA

O padrão de relacionamento dos usuários com seus dispositivos móveis de voz, dados e vídeo online está mudando em ritmo acelerado. Em apenas dois anos, o perfil dos proprietários de celulares, tablets e smartphones, entre outros aparelhos que conferem maior mobilidade aos internautas, apresentou alterações significativas. Esses consumidores estão mais sofisticados. Quase a metade deles, globalmente, utiliza seus aparelhos para realizar operações

Frank Meylan, sócio da KPMG

no Brasil na área de Performance & Technlogy-

IT Advisory Services

bancárias. De 2008 para cá triplicou o número de pessoas que compram em sites de empresas de varejo a partir de dispositivos móveis. E dois terços delas usam aplicativos e serviços de cloud computing (computação em nuvem) em seus aparelhos. Essas informações foram captadas pela quarta edição da pesquisa Consumers & Convergence, convergence goes mainstream: convenience edges out consumer concerns over privacy and security, realizada pela KPMG International, que traça um paralelo com a análise anterior, de 2008. “O estudo aponta tendências globais do consumidor e indica caminhos para um amplo conjunto de empresas, usuários e terceirizadoras de serviços de Tecnologia da Informação (TI)”, explica Manuel Fernandes, sócio da KPMG no Brasil na área de Audit e líder para o segmento

de Information, Communication & Entertainment.

Essa mudança de atitude cria um novo cenário, que pode implicar alterações táticas e estratégicas para as

Pesquisa da KPMG mostra que os consumidores utilizam cada vez

mais os dispositivos móveis para transações bancárias e serviços de

computação em nuvem

corporações. A maior disposição para realizar transações financeiras por conexões móveis à internet abre oportunidades de negócios em mobile payment e serviços de cloud computing. “O cenário é, ao mesmo tempo, desafiador e promissor. Alguns grandes players já estão tomando posições, redesenhando seus modelos de negócios”, acrescenta Frank Meylan, sócio da KPMG no Brasil na área de Performance & Technlogy - IT Advisory Services. Realizada com 5.627 consumidores de 22 países, a pesquisa captou um paradoxo global: apesar de se preocuparem com a privacidade de seus dados (79%), os consumidores (58%) estão consideravelmente dispostos a disponibilizar informações pessoais online, se isso resultar em benefícios ou em custos mais baixos. A preferência do usuário pelo mobile banking aumentou significativamente. Em 2010, 34% dos entrevistados se sentem confortáveis usando dispositivos móveis para realizar operações bancárias e financeiras online, em comparação com os

Manuel Fernandes, sócio da KPMG no Brasil na área de Audit e líder para o segmento de Information,

Communication & Entertainment

Tecnologia 07

apenas 14% de 2008. Quase a metade (46%) disse ter usado seus celulares, este ano, para operações bancárias, contra apenas 19% em 2008. O estudo Consumers & Convergence IV também detectou um crescimento forte do comércio por meio de dispositivos eletrônicos. Em 2010, 28% dos consumidores globais dizem ter realizado compras online (m-commerce) pelo telefone celular, em um site de varejo, contra apenas 10% de 2008. A maioria (84%) mantém o telefone fixo, mas basicamente por conta do acesso à internet – o uso de voz tem papel secundário.

Trade off A alteração no comportamento dos usuários é ainda mais acentuada nos mercados emergentes. Um exemplo está na disposição em aceitar propaganda em seus aparelhos. Ao utilizar o serviço móvel para fazer transações, o consumidor se mostra disposto a ser monitorado pelo provedor e receber propaganda pelo celular se, em troca, ganhar algum benefício. O trade off pode acontecer na forma de download gratuito de músicas, redução de custo ou oferta de bônus. “Esta informação deve ser analisada pelos

provedores, tanto do ponto de vista de oferta de negócios como para aprimorar o modelo de pricing dos serviços de voz e dados”, analisa Meylan. O pricing também deve ser considerado pelos provedores de conteúdo. No G7, grupo que reúne as sete economias mais desenvolvidas do mundo, a pesquisa detectou que apenas 22% dos usuários aceitariam pagar por conteúdo. Nos BRIC (grupo de economias emergentes composto por Brasil, Rússia, Índia e China), o percentual é de 57%, sendo que 22% pagariam para acessar um site

na íntegra e 35% comprariam apenas partes específicas. “De maneira geral, o consumidor acha que o conteúdo deve ser gratuito. O desafio é encontrar um modelo de negócios que possa remunerar as empresas. Existem modelos que cobram pelo acesso e não pelo conteúdo”, diz Fernandes.

A pesquisa completa pode acessada no site da KPMG no Brasil: http://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/consumers-and-convergence/Pages/Consumer-Convergence-IV-brochure.aspx

Fonte: KPMG International

Consumidores jovens compram com mais frequência produtos online com seus dispositivos móveis

Você já fez compras em um site a partir de um telefone celular?

60%

40%

20%

0%

16-24 n=1143

25-34 n=1662

35-44 n=1672

45-54 n=711

55-64 n=34665 anos ou mais n=93

2831 31

19

11

4

Fonte: KPMG International

Consumidores dos BRIC são mais dispostos a pagar por conteúdo do que os do G7

Sim, estou disposto a pagar pelo acesso ao

conteúdo de todo o site

Sim, estou disposto a pagar pelo acesso ao conteúdo do site, mas

somente por algumas seções específicas

Não, não estou disposto a pagar pelo acesso ao conteúdo do site e vou

buscar o mesmo conteúdo ou algo similar em sites gratuitos

60%

80%

40%

20%

0%8

2214

35

78

43

G7: 22%BRIC: 57%

G7 n= 1844

BRIC n= 1230

Mobile payment chega ao Brasil

No Brasil, o mobile banking já é uma realidade há vários anos. O país está na vanguarda dessa tendência global: os grandes bancos de varejo disponibilizam sua solução móvel para smartphones, por exemplo, e os correntistas podem realizar as principais transações, desde uma simples consulta de saldo até o pagamento de contas e

transferências de fundos, por meio desses equipamentos.

O que começa a chamar a atenção, agora, é o mobile

payment. “A realidade bancária brasileira é muito diferente da

internacional: nosso sistema bancário é muito

mais desenvolvido e avançado do que o

resto do mundo, inclusive dos

países desenvolvidos, principalmente no

segmento de transações eletrônicas”, diz Manuel Fernandes,

sócio da KPMG no Brasil na área de Audit e líder para o segmento de Information, Communication & Entertainment.

Mesmo assim, este setor da TI continua evoluindo em ritmo acelerado. Hoje, até aplicativos de home broker, para compra e venda de ações, vêm sendo incluídos nas soluções de mobile banking, o que demonstra um grande desejo dos bancos brasileiros de investir em novos canais de relacionamento. O panorama das conexões móveis no Brasil apresenta duas fortes tendências. Uma, para o usuário premium (classes A e B), que tem aparelhos mais sofisticados (voz e dados, como os smartphones, e os tablets), é a oferta de um grande leque de transações, como aplicações em bolsas de valores e acompanhamento de índices de mercado. Outra se destina aos proprietários de aparelhos mais simples: os celulares exigem aplicativos com interface simplificada visando oferecer transações mais objetivas. “Essas tendências caminham em paralelo, pois são estratégicas para que os bancos atinjam todas as camadas, inclusive os consumidores não-bancarizados, que podem abrir uma conta e gerenciá-la pelo celular”, analisa Frank Meylan, sócio da KPMG no Brasil na área de Performance & Technlogy - IT Advisory Services.

TECNOLOGIA

Tecnologia 09

Diferentemente do mobile banking, o mobile payment começa a tomar forma agora no Brasil. A solução adota o celular como meio de pagamento direto no ato do consumo. “Há países, na África, que já implantaram o mobile payment em todo o território, seja pela dificuldade que enfrentam para fazer cobranças ou realizar transações por cheques, seja porque o custo do cartão inviabiliza as transações em localidades distantes”, complementa Fernandes. Em países asiáticos, os dispositivos móveis são usado até para transferências de recursos entre um aparelho e outro. “Lá, o celular substitui até a moeda corrente”, diz Meylan. No Brasil, já se percebem algumas tendências, capitaneadas pelas empresas capturadoras de transações de cartões de crédito e débito, os chamados acquirers (adquirentes). “Este mercado tem apenas dois grandes players, mas outros se mobilizam para entrar nele, atraídos pelo início do ciclo de reestruturação das transações”, diz Manuel Fernandes. Neste ramo de negócios, os dispositivos móveis, em particular o celular, podem ser usados como um canal de captura de

transação. A ideia é que, no restaurante, o consumidor utilize seu aparelho para realizar o pagamento, uma vez que o número do celular estará vinculado a um número de cartão de crédito. “A transação será consumada após a confirmação do recebimento de uma mensagem de texto”, explica Meylan. O mobile payment também oferece soluções para empresas cujos negócios têm uma logística complicada, como as distribuidoras de bebidas, de cigarros e de jornais. As transações pulverizadas e com ticket baixo inviabilizam os métodos convencionais de cobrança com cartão, por exigir uma máquina de captura. “Os pagamentos são feitos predominantemente em moeda ou cheque, o que traz riscos de fraudes, erros e desvios”, acrescenta Meylan. Carl R. Geppert, sócio-líder da KPMG International para as Américas na área de Communications & Media Advisory, acredita que o mobile payment deverá alavancar o comércio em diversos segmentos. Os celulares podem ser usados como vales (refeição, alimentação), na compra de passagens e em serviços baseados em localização. Ele alerta, porém, que os players

desse mercado precisam ficar atentos para não perder a oportunidade de apanhar uma fatia dessa nova cadeia de valor. “O mobile payment pode eliminar alguns players. As empresas de telecomunicações podem adotar a solução para cobrar suas faturas mensais, deixando de fora os bancos e operadoras de cartão de crédito por exemplo. Uma varejista também pode emitir um cartão da loja e ignorar os outros players”, conclui Geppert.

Carl R. Geppert, sócio da KPMG LLP

e líder na área de Communications & Media

Advisory para as Américas

10 Tecnologia

A quarta edição da pesquisa Consumers & Convergence trouxe uma inovação ao abordar também o impacto da cloud computing. O estudo aponta caminhos interessantes para as empresas que buscam informações sobre computação em nuvem. “Em termos de negócios, não é um tema novo, mas agora esse modelo começa a atingir um patamar mais tangível, o que eleva o interesse das empresas em obter mais informações sobre como esse modelo vem sendo desenhado e como se dá a oferta de serviços. Há vários players querendo entrar”, diz Manuel Fernandes, sócio da KPMG no Brasil na área de Audit e líder para o segmento de Information, Communication & Entertainment.

Computação em nuvem

Gary Matuszak, sócio da KPMG International e líder global para o segmento Information, Communication & Entertainment, concorda que as expectativas para este segmento são bastante positivas, global e localmente. Ele avalia que o adiantado estágio evolutivo da internet permite um grande crescimento da cloud computing e abre novas e interessantes opções corporativas. “Este formato tecnológico vai transformar os modelos de negócios e criar novos diferenciais competitivos em toda a cadeia de fornecimento”, explica Matuszak. Como a cloud computing deverá elevar a terceirização do parque tecnológico das empresas, com a transferência

Gary Matuszak, sócio da KPMG

International e líder global para o segmento

Information, Communication & Entertainment

TECNOLOGIA

Tecnologia 11

de bancos de dados e servidores de arquivos para os provedores, a maior preocupação é com a segurança, privacidade e disponibilidade dos dados corporativos. Um modelo que começa a ser desenhado no Brasil é o de “nuvens privadas”, nas quais o acesso ao conteúdo fica restrito à empresa e às suas filiais ao redor do mundo. A privacidade, no caso, é garantida pelo uso de criptografia. “A chave de abertura dos dados criptografados é exclusiva do cliente proprietário”, diz Frank Meylan, sócio da KPMG no Brasilna área de Risk Advisory Services –Information Risk Management. Ele também alerta para os cuidados necessários em relação ao back-up e a planos de contingência que garantam a não interrupção da operação da empresa.

Vantagens da computação em nuvemValor econômico

u Com escala, ela cria vantagens competitivasu Os pequenos players não precisam mais construir e renovar constantemente uma ampla infraestrutura de TIu A redução de custos de TI, para os grandes e pequenos, permite realocar o capital para despesas operacionais Velocidade

u A cloud aumenta a velocidade e reduz ou elimina o tempo de acesso à informação, pontos bastante negativos das cadeias de valor convencionaisu As empresas podem reduzir o tempo gasto no desenvolvimento de produtos e repensar processos, como o planejamento e as promoções

Flexibilidade

u As organizações podem escolher a tecnologia que melhor convém aos seus negóciosu Há opções de serviço de infraestrutura, plataforma e aplicativosu Existem, ainda, clouds privadas, públicas e híbridas Facilidade na aplicação

u As redes de cloud oferecem ampla variedade de aplicativos para necessidades específicasu Alguns aplicativos podem ser testados antes da aquisição, o que facilita as experimentações das empresas quanto à melhor abordagem para a resolução de problemas complexos

A experiência internacional mostra que, à medida que fazem um primeiro contato com a cloud computing, as organizações percebem as oportunidades de transformação em seus modelos de negócios.

No Brasil, diante do início da oferta de serviços de computação em nuvem por parte dos grandes provedores, as corporações começam a buscar informações. “O primeiro passo é conhecer os modelos disponíveis para

poder fazer a análise financeira da migração e dos riscos associados a cada etapa do processo. “Cada risco em potencial tem uma solução mitigadora possível. Todos os cenários devem ser avaliados”, conclui Manuel Fernandes.

Matuszak indica a adoção da compliance de TI unificada como uma solução para as questões relativas à segurança de dados na computação em nuvem. “Essa abordagem permite que a prestadora de serviços trate, de forma eficiente, várias exigências de segurança”, conclui. Vantagens A adoção da cloud computing pode gerar vantagens e desvantagens, conforme o nível de comprometimento de cada organização no desenvolvimento de uma estratégica de negócios completa de computação em nuvem, em vez de uma abordagem de tecnologia de silo. “Uma estratégia coesa abre oportunidades de transformação que vão além da eficiência tecnológica e da redução de custos”, afirma Matuszak.

Ele explica que, nos Estados Unidos, em 2009, muitas organizações públicas e privadas migraram para um ambiente operacional de cloud computing. “A cidade de Los Angeles, em uma das maiores migrações desse tipo já realizadas, está mudando 34 mil endereços de e-mails on-site para o sistema baseado em computação em nuvem de um grande provedor”, relata. O governo norte-americano, que lançou recentemente uma vitrine online que oferece aplicativos de cloud computing (https://apps.gov), também criou um programa para promover e aprimorar o modelo em áreas como segurança e portabilidade de dados.

MERCADO

12 Mercado

A hora e a vez do Middle MarketEmpresas brasileiras crescem junto com o Brasil e enfrentam o desafio de lidar com a progressiva complexidade do mundo dos negócios

O grande aumento da concorrência em todos os tipos de mercado é uma característica básica do mundo globalizado. Assim, as empresas precisam cada vez mais encontrar fórmulas para aumentar sua produtividade e lucratividade. O Brasil não foge a essa regra. Depois de ter amargado décadas de hiperinflação, endividamento e estagnação, o país vive já há alguns anos tempos prósperos – um período de estabilidade acompanhado por um crescimento econômico sustentado.

Ao entrar pela porta da frente da economia mundial, o Brasil deparou-se com um cenário caracterizado por uma crescente complexidade – nos negócios, de legislação e regulamentação, nas relações entre empresas, países e governos. Tal situação, paradoxalmente, coloca um novo desafio para as empresas brasileiras. Agora, não é mais sobreviver em um ambiente econômico inóspito, mas, sim, vencer as complexidades da economia

Charles Krieck, sócio-líder da KPMG no Brasil

na área de Industrial Markets

Mercado 13

moderna para desempenhar um papel de destaque, no Brasil e mesmo globalmente. Principalmente para as empresas do chamado Middle Market, que cresceram em ritmo acelerado.

“O termo Middle Market, neste caso, não se refere ao tamanho da companhia. Mas, sim, a todas as organizações que precisam de ajuda para enfrentar as complexidades da economia moderna. O crescimento considerável do país fez florescer em todos os estados uma grande

quantidade de empresas – que normalmente são pequenas e médias, mas o termo está longe de se restringir a elas – que enfrentam os desafios naturais surgidos a partir do seu próprio crescimento”, explica Charles Krieck, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Industrial Markets.

Esse processo ocorreu em todos os países que apresentaram crescimento econômico sustentado. Um bom número de empresas cresceu junto com a economia local e precisou

de um período de adaptação para se estabelecer em outro patamar de profissionalização, visibilidade de mercado, gestão e governança corporativa.

“Em vários segmentos econômicos estão surgindo empresas que buscam capital, parceiros e novos sócios”, afiança Charles Krieck. “É um momento de extrema diversidade e complexidade para as empresas que buscam, por exemplo, recursos no mercado. É preciso ter governança corporativa

correta, pois o grau de transparência necessária a clientes e fornecedores para ser atraente no mercado é muito grande”, diz.

E é justamente nesse mercado que se encontram boas perspectivas de negócios para toda a cadeia produtiva. Como explica Krieck, a KPMG tem uma posição e visão privilegiadas deste movimento pois está presente em todos os segmentos de indústria e possui grande atuação neste conceito de Middle Market. “Ao contrário do que muita gente pensa, não somos apenas uma grande organização que faz a auditoria de grandes empresas e multinacionais. Uma parte expressiva de nossos clientes pode ser enquadrada no conceito de Middle Market”, revela. As empresas de Middle Market enfrentam desafios bem específicos, de acordo com a própria área de atuação e com suas metas de negócios. Uma companhia que busca um empréstimo no BNDES, por exemplo, para financiar seu

crescimento, terá de cumprir com todas as exigências do banco, em termos de demonstração financeira e governança corporativa. O mesmo acontece com aquelas que pretendem abrir capital na Bolsa ou se internacionalizar.

TurbinaA complexidade dos negócios pode ser vista sob vários aspectos. O Brasil está buscando, por exemplo, realizar a convergência de suas normas contábeis às IRFS (International Financial Reporting Standards) por meio das CPCs.

Atualmente estamos no período de transição e, naturalmente, faltam quadros técnicos para ensinar como funcionam esses procedimentos. “A lei foi assinada em dezembro de 2007 e em 2008 foram aplicados 14 pronunciamentos. Muitas vezes não dá tempo para as faculdades de ciências contábeis se prepararem para formar profissionais especializados em IFRS. É como trocar a turbina com o avião no

MERCADO

14 Mercado

meio da viagem”, compara o sócio da KPMG. No entanto, a lei está aí e as empresas são obrigadas a cumpri-la.

“Evidentemente, nenhuma empresa vai parar seu departamento Financeiro por três meses para que os funcionários aprendam sobre IFRS. Mas é preciso dar chance ao profissional que trabalha de oito a dez horas por dia de estudar em algum momento. A KPMG, por exemplo, desenvolveu uma ferramenta de e-learning, o que ajuda a superar o problema. E esse é apenas um exemplo dos desafios que as empresas enfrentam”, comenta Krieck.

Não restam dúvidas de que serão muitos os desafios que essas empresas terão pela frente. Entretanto, enfrentá-los e sair na frente dos concorrentes certamente é uma vantagem enorme. Sempre é bom lembrar um dos grandes ensinamentos de Peter Drucker, o papa da gestão empresarial: “a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”.

“As ordens naturais, como o mercado, não podem ser captadas por nossos sentidos; só é possível descobrir sua

existência pela via do intelecto”

Friedrich Hayek

Governança corporativa, um passo além

Sistema Financeiro 15

SiStEMA FinAnCEiRO

Não é à toa que o sistema financeiro é um dos setores

econômicos mais regulados do mundo. Isso acontece porque

os bancos compõem a estrutura financeira dos países e qualquer

desequilíbrio põe em risco toda a economia. Inclusive em âmbito global.

Nesse sentido, as autoridades que regem o sistema financeiro brasileiro,

mais notadamente o Conselho Monetário Nacional (CMN) e o Banco Central (BC),

trabalham para minimizar os possíveis riscos para este setor como um todo. Assim,

buscam aumentar a governança corporativa dos bancos por meio do incremento da

exigência por transparência, controles robustos e gestão de risco.

SiStema financeiro

• Subsidiardecisõesestratégicasde tomada de risco.

O objetivo dos reguladores é manter o setor financeiro nacional na vanguarda mundial em termos de gestão de riscos e governança corporativa. A crise econômica internacional de 2008 mostrou que o Brasil havia avançado nesse aspecto. “Sofremos menos os impactos da crise econômica devido às legislações em vigor no país, que foram prudentes ao trazer maior segregação de funções, com papeis bem definidos, estabelecendo também limites de atuação. No entanto, nessa área, é preciso sempre evoluir. Por isso a nova legislação”, diz Aquino.

Outro ponto positivo é que a validação pelo auditor externo oferece uma resposta aos administradores das empresas sobre o quanto a companhia aderiu às boas práticas. Isso permite à liderança antecipar e diminuir os riscos, assim como corrigir desvios. Em outras palavras: aprimorar a gestão dos recursos. Não se trata, portanto, apenas de obrigação regulatória, mas de uma oportunidade para tornar essa revisão uma etapa importante rumo à melhoria dos processos internos.

16 Sistema Financeiro

“Um passo importante rumo à ampliação da governança corporativa no segmento financeiro foi a recente Resolução 3467, do Banco Central, que obrigou as instituições financeiras a validarem seus controles internos por meio de auditoria externa independente, dando, assim, mais transparência ao sistema financeiro como um todo”, explica Elder Aquino, diretor da KPMG no Brasil na área de Financial Advisory Services.

Desde 1998, os bancos são obrigados a instituir um conjunto de controles internos funcional – e sólido. Isso foi feito com o objetivo de aprimorar a gestão de risco do setor financeiro nacional, garantindo maior solidez para a própria economia do país. Com a nova resolução do BC, agora é obrigatória a validação desse conjunto de controles internos por um auditor externo. A legislação também traz os elementos que devem ser analisados, com orientações para a elaboração do relatório. A grande vantagem é que as autoridades reguladoras, durante o processo de elaboração da norma, consultaram todas as partes interessadas. Esse processo gerou uma regra com grande senso prático. “Não existe mais, no Brasil, a ideia de controle sofisticado para regra

Elder Aquino, diretor da KPMG no Brasil na

área de Financial Advisory Services

ineficiente. A regulamentação também trará benefícios”, diz o diretor da KPMG.

Benefícios “Essa norma trará mais robustez ao sistema financeiro nacional em termos de governança corporativa. E são vários os benefícios para as companhias: menores custo e risco operacional, mais visibilidade junto ao investidor e facilidade de acesso a mercados que exigem maior governança”, afirma o diretor da KPMG.

É possível citar cinco consequências desse processo:• Entendereagirrapidamentesobre os gaps identificados, evitando exposição desnecessária a riscos, eliminando ou mitigando possibilidades de perdas;

• Fornecerrespostasintegradasaos diversos cenários, estabelecendo um gerenciamento de riscos mais proativo;

• Melhoraraalocaçãodecapital (Basiléia II), principalmente quanto aos riscos operacionais;

• Formarbasedeconhecimentoque permita definir quais riscos deverão ser gerenciados – e de que forma;

Ampliar o alcanceA auditoria externa para validar o conjunto de controles internos não é importante só para o setor financeiro. Esse é um momento adequado para as companhias de outros segmentos econômicos, como indústria e comércio, perceberem o potencial de aprimoramento de gestão que está embutido no processo de revisão desses controles. “Os ganhos a partir da antecipação dos riscos e suas mitigações/eliminações são consideráveis”, explica o diretor da KPMG.

Devido às dimensões do risco, é natural que os bancos sejam mais regulados. No entanto, a tendência é que a busca por governança corporativa avance em ondas, até por conta da exigência dos investidores e analistas por boas práticas e transparência. Não restam dúvidas

Sistema Financeiro 17

de que a sofisticação das estruturas de controle e governança é uma tendência que veio para ficar.

Nos EUA, a Lei Sarbanes-Oxley (Sox) veio cumprir esse papel regulador. Ela obriga a administração a reavaliar o conjunto de controles internos e estipula que o auditor externo deve certificá-lo. De certa forma, o objetivo é similar ao que vem sendo feito no Brasil. “No entanto, a Sox, a bem da verdade, não se mostrou funcional. Nos EUA, houve pouco foco na governança e mais na validação dos controles operacionais. A Sox obriga à avaliação sobre se o controle está funcionando conforme descrito. Faltou justamente o olhar voltado às estruturas de governança em âmbito estratégico: políticas, pessoas, segregação de

funções, descentralização, mitigação e controle de riscos. O ideal é que a lei se concentrasse mais na busca por controles gerenciais fortes. No Brasil, a norma corrigiu esse aspecto”, completa Aquino.

Não é exagero afirmar que as autoridades reguladoras de outros países estão aprendendo com a experiência brasileira. Isso porque o sistema financeiro do país é bastante sofisticado e se mostrou extremamente funcional durante a crise. O Sistema de Pagamentos Brasileiros (SPB), por exemplo, que é novidade para o mundo, possibilita o controle da liquidez das instituições financeiras praticamente em tempo real. No Brasil, temos todos os negócios e títulos devidamente registrados. Agora, é hora de o Brasil ensinar ao mundo.

Lei do Bem em debate

Mesmo concedendo benefícios fiscais às empresas que investem

em inovação, a chamada Lei do Bem (Lei 11.196/05) ainda não é

amplamente utilizada no Brasil. Por se tratar de uma legislação

relativamente nova, complexa e que depende bastante de interpretação, muitas companhias têm receio de buscar o incentivo. Colocar a Lei do Bem em discussão foi o objetivo do evento realizado pela Telefonica em São Paulo, em maio, que reuniu gestores de diversas empresas e que contou com a participação do sócio da KPMG no Brasil na área de Tax, Sérgio Schuindt, além de Luiz Roberto Peroba, sócio do Pinheiro Neto Advogados. Na ocasião, foi realizada uma pesquisa entre os gestores presentes, que mostrou, por exemplo, que 33% das empresas representadas ainda não utilizam benefícios fiscais para inovação tecnológica. “As companhias ainda têm dúvidas operacionais sobre como proceder para usufruir dos benefícios. Uma vez que não existe a pré-aprovação

18 Tributos

TRIBUTOS

Sérgio Schuindt, sócio da KPMG no Brasil na área de Tax

Tributos 19

Legislação que

concede benefícios

fiscais para inovações

pode contribuir no

avanço tecnológico

das empresas

do projeto candidato aos incentivos, muitas companhias receiam utilizar os incentivos, avalia o sócio da KPMG no Brasil na área de Tax, Sérgio Schuindt.

Os incentivos fiscais para inovação são uma forma de os governos estimularem a criação de parques tecnológicos em seus territórios.

Essas inovações têm capacidade de agregar valor aos produtos e serviços. A Lei do Bem, por exemplo, promulgada em 2005, concede deduções fiscais para empresas que inovem em produtos ou mesmo em processos. Trata-se de uma tendência mundial. E os números no Brasil indicam que as empresas aos poucos começam a aproveitar. Em 2006, a renúncia fiscal total a partir da Lei somou R$ 229 milhões. Em 2008, esse valor alcançou R$ 1,54 bilhão. É um crescimento considerável, bem acima do aumento do PIB no mesmo período.

“Da mesma forma, houve um incremento no total de empresas que usufruíram dos benefícios. De

130 companhias, em 2006, o número passou para 552, em 2008. Isso mostra que o Brasil está desenvolvendo seu próprio modo de lidar com incentivos fiscais para inovações tecnológicas. No entanto, acredito que o número de companhias que utilizam a Lei do Bem poderia ser bem maior caso a dedução fiscal não fosse restrita àquelas empresas que apuram impostos e contribuições pelo lucro real. Isso vai contra o que é feito nos países mais desenvolvidos”, comenta Schuindt. Diante dessa exigência legal, a aplicação da Lei do Bem acaba sendo limitada. Companhias que estejam em prejuízo fiscal em determinado período, por exemplo, não podem usufruir do benefício.

Pontos críticosOutra grande dificuldade para a aplicação do incentivo é a dúvida quanto ao conceito de inovação – cuja definição deve ser suficientemente ampla para poder abarcar tanto um novo produto como um aprimoramento no processo de

Fonte: Pesquisa em evento da KPMG, Telefonica e Pinheiro Neto

l Quando sua empresa iniciou o uso dos benefícios

fiscais para inovação tecnológica?

2009

Ainda não usa

2007

2006

2008

2010

33%

18%

11%11%

5%

21%

20 Tributos

TRIBUTOS

l Sua empresa tem departamento

específico de Pesquisa e Desenvolvimento?

Sim

Não

71%29%

l Sua empresa contrata consultoria técnica

especializada para identificação e apoio na

classificação de projetos como sendo P&D?

Sim 68%32%Não

fabricação que resulte em maior competitividade. E isso vale para todos os setores econômicos: indústria, comércio e serviços.

O sócio da KPMG chama a atenção para os gastos com mão-de-obra. “Geralmente, em torno de 85% das despesas elegíveis para benefício dizem respeito à mão-de-obra. Por isso, é fundamental ficar atento para evitar problemas, principalmente sobre o que incluir em termos de encargos e/ou salários”, analisa Schuindt. Também sãopontos relevantes para o usufruto da Lei do Bem:

Fonte: Pesquisa em evento da KPMG, Telefonica e Pinheiro Neto

• Controle (apontamento) de horas por projeto• Utilização de sistemas eletrônicos• Valoração do número de horas por funcionário e de acordo com a folha de pagamento• Observação de quais são as verbas e o caráter remuneratório

“Existe também uma grande discussão a respeito da responsabilidade e/ou competência para fiscalizar a aplicação da Lei; se ela é somente da Receita Federal ou se o Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) pode desempenhar algum papel”, alerta o sócio da KPMG. Essa questão ganha importância porque não existe uma pré-aprovação

dos projetos candidatos às deduções fiscais. As companhias devem preencher o formulário com detalhes do projeto. Depois, ele será enviado ao ministério. A partir daí, as empresas ficam sujeitas à fiscalização posterior da Receita Federal. “Exatamente por isso, recomendamos sempre o devido cuidado para evitar problemas nos períodos seguintes”, explica Schuindt. Quanto à possibilidade de retificação do formulário enviado ao MCT, não há previsão regulamentar para que ela seja efetuada. Entretanto, o MCT também não veda o procedimento. Já houve casos em que o ministério permitiu e/ou solicitou a retificação das informações prestadas.

l Sua empresa se sente confortável

em utilizar os benefícios fiscais para

inovação tecnológica?

48%

52%Sim

Não

l A decisão de sua empresa na

escolha do país onde irá desenvolver

nova tecnologia leva em consideração

potenciais incentivos fiscais?

Sim 61%39%Não

l Em sua empresa, qual é a área

interna responsável pela análise e

identificação dos projetos de inovação

tecnológica?

Fiscal e ContabilidadeJurídico

P&D

Outras

Engenharia

43%8%

23%9%

17%

Tributos 21

Fonte: Pesquisa em evento da KPMG, Telefonica e Pinheiro Neto

l Sua empresa enfrenta restrições

internas na implementação dos incentivos,

uma vez que reduz preponderantemente

os impostos sobre o lucro?

Sim 61%

39%Não

l Sua empresa foi autuada em razão da

fruição dos benefícios fiscais da Lei

do Bem?

Sim 10%90%Não

l Sua empresa é favorável à apresentação

de consultas à Receita Federal do Brasil

sobre o uso dos benefícios?

Sim 52%48%Não

l Sua empresa faz contabilização

segregada das operações afetadas pela

Lei do Bem?

Sim 59%41%Não

l O auditor de sua empresa reportou os

riscos relacionados à Lei do Bem?

Sim 13%Não 87%

l Sua empresa está sob fiscalização da

Receita Federal devido à utilização desses

benefícios?

4%Sim

Não 96%

Nessas situações, o formulário foi disponibilizado para que as mudanças fossem feitas no prazo determinado.

A exigência legal de regularidade fiscal para a concessão do benefício também gera dúvidas. É importante fazer a distinção entre regularidade fiscal e exigência de Certidão Negativa de Débitos (CND). Não é necessário possuir a CND durante todo o tempo. Ou seja, a existência de pequenos períodos descobertos não deve invalidar a solicitação do incentivo. Outro aspecto importante é um termo da Lei do Bem que impõe o controle contábil em contas específicas dos projetos candidatos ao incentivo.

Trata-se de um ponto fundamental para a apresentação à Receita de um controle adequado de gastos. “Antes, era uma regra normativa. Agora, é uma exigência legal. Recomendamos fortemente que essa regra seja cumprida”, afirma Schuindt. De acordo com o sócio da KPMG, é possível utilizar o incentivo para redução do custo de aquisição de máquinas e equipamentos, desde que o bem seja adquirido visando o desenvolvimento da inovação.

Para diminuir os riscos, recomenda-se às companhias que pretendem requerer o benefício atenção especial aos seguintes pontos:

identificação de projetos com potencial para se adequar às exigências da Lei do Bem, cuidados com a documentação comprobatória (resumo e cronograma de projetos, business plan, razões contábeis, ordens de compra, contratos, notas fiscais, ordens de serviço interdepartamental, apontamento de horas por projeto), definição do escopo, contabilização adequada e estar preparado para a fiscalização. A oportunidade está aí. As empresas, agora, têm que aproveitá-la.

Ricardo Anhesini Souza, sócio-líder da

KPMG no Brasil na área de Risk Advisory

Services

Fonte de conhecimentoLivro do professor Jean Dermine ensina como melhorar a gestão das instituições financeiras

FINANÇAS

negócios bancários mantêm boas margens de lucros com a alta dos preços das ações. É um momento de tranquilidade, ideal para investir em sistemas e governança corporativa de forma a controlar o lucro e os riscos.

“Mesmo tendo sido elaborado antes de Basiléia III, o livro de Jean Dermine já incorpora conceitos como provisionamento prudencial para enfrentar períodos anticíclicos”, avalia Ricardo Anhesini Souza, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services e autor do prefácio da obra.

“O conteúdo do livro é muito atual. Vários problemas relacionados à crise de 2008, ainda não superados, encontram respostas na metodologia apresentada pelo professor Dermine para a

precificação dos bancos”, acrescenta Francisco da

O momento não poderia ser mais apropriado para o lançamento, no Brasil, do livro Avaliação de Bancos & Gestão Baseada no

Valor, de Jean Dermine, doutor em Ciências Econômicas pela Universidade Católica de

Louvain (Bélgica) e fundador do Centro Insead para Serviços Financeiros, na França. No cenário global, o recém-anunciado Acordo de Basiléia III, que entrará em vigor

entre 2013 e 2019, altera a política de capitalização dos bancos para recuperar a estabilidade do sistema, abalada

desde a crise financeira mundial de 2008. No mercado doméstico, por conta da forte

expansão econômica do país, os

Finanças 23

Silva Coelho, presidente da Ordem dos Economistas do Brasil e coordenador da Comissão de Governança sobre Instituições Financeiras do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), que também assina o prefácio. Ele acrescenta que, elaborado durante a crise, o livro é rico em exemplos e traz respostas para várias questões que foram e continuam sendo muito mal administradas no âmbito do sistema financeiro global.

Avaliação de Bancos & Gestão Baseada no Valor tem como foco o tripé apreçamento de depósitos e de empréstimos, avaliação de desempenho e gestão de riscos. Em relação à crise de 2008, ele aborda três assuntos relevantes: o risco de liquidez com impacto nos preços de transferência de fundos, a dificuldade de mensurar a diversificação de um portfólio de empréstimos e a importância do stress testing.

Professor de Banking e Finanças na Insead, uma das principais escolas de negócios em todo o mundo, Jean Dermine explica que, em muitos aspectos, a crise bancária reuniu elementos clássicos. “Houve superexposição a uma fonte de

risco (neste caso, hipotecas, como se observou nos Estados Unidos, na Espanha e na Irlanda) e risco de liquidez em razão de financiamentos no mercado atacadista. Tal fato levanta uma questão de governança bancária: por que não aprendemos com a história?”, indaga o autor, que conclui seu raciocínio com uma frase do filósofo George Santayana: “Aqueles que não aprendem com a história estão condenados a repeti-la”.

Analisando em retrospecto, em 2008 o mercado se deixou levar pela emoção em detrimento de conceitos clássicos para a avaliação dos bancos mais atingidos pela crise. “Como explicar que as ações do maior banco norte-americano tenham caído a menos de um dólar? Nenhuma análise fundamentalista de como se desvaloriza uma instituição financeira foi incorporada às discussões na época, o que, de certa forma, precipitou medidas que fizeram com que os preços desses bancos ficassem distorcidos”, diz Anhesini.

Para ele, o mérito de Avaliação de Bancos & Gestão Baseada no Valor está em demonstrar como se precifica, em essência, uma operação bancária e

oferecer um modelo sólido de avaliação, que permite discutir uma série de questões gerenciais como precificação de empréstimos e depósitos, impacto da regulamentação de capital, provisionamento dinâmico, benefícios da securitização e controle da taxa de juros e dos riscos de liquidez.

“Existem trabalhos sobre avaliação de empresas em geral, mas este é o primeiro livro que trata exclusivamente de avaliação bancária”, acrescenta Coelho, que destaca como pontos relevantes da obra informações sobre gestão integrada de riscos, criação de valor para o acionista, políticas de remuneração de executivos, preço de transferência de fundos, gestão de ativos e de passivos.

Avaliação de Bancos & Gestão Baseada no Valor é a primeira tradução feita do livro de Jean Dermine e constitui uma rica referência para a formação de banqueiros, executivos, autoridades supervisoras, auditores, gestores de risco e profissionais das áreas de economia, finanças e administração. É leitura obrigatória para quem pretende se aprofundar no assunto e evitar incorrer nos mesmo erros.

Desafios na avaliação de ativos biológicos

24 IFRS

A implementação no Brasil das normas internacionais de contabilidade (International Financial Reporting Standards - IFRS) prossegue com a adoção das normas emitidas pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC). A partir dos exercícios iniciados em 2010, as demonstrações financeiras das empresas que desempenham atividades agrícolas terão de refletir a aplicação do CPC 29 - Ativo Biológico e Produto Agrícola. Para fins de comparação, o exercício anterior também terá de ser republicado considerando essa norma.

Dada a vocação do nosso país, de grande produtor e exportador de commodities agrícolas, os efeitos da adoção do CPC 29 são bastante aguardados em razão do impacto potencial sobre as demonstrações financeiras das empresas brasileiras.

O CPC 29 é equivalente à IAS 41, norma emitida pelo International Accounting Standards Board (IASB), e traz a obrigatoriedade da avaliação e divulgação do valor justo dos ativos biológicos e dos produtos agrícolas das empresas. Assim, os ganhos (ou perdas) da transformação biológica desses ativos passam a ser reconhecidos e apresentados em cada demonstração. Até então, qualquer ganho ou perda

IFRS

Por Renato Pereira e Aquiles Bergamini

Renato Pereira,sócio da KPMG no

Brasil na área de Corporate Finance

Aquiles Bergamini, sócio-diretor da KPMG

no Brasil na área de Global Conversion

Services - IFRS

IFRS 25

da atividade biológica somente era reconhecido no momento da realização ou venda dos ativos biológicos.

É considerada produção agrícola aquela obtida no momento e no ponto de colheita dos produtos advindos dos ativos biológicos da empresa. Depois desse momento será aplicado outro pronunciamento mais adequado (como o CPC 16 - Estoques). Assim, o CPC 29 não tratará dos produtos agrícolas após a colheita, como é o caso do processamento da cana-de-açúcar para a transformação em açúcar ou álcool por uma usina. Mesmo que ela tenha cultivado e colhido a cana-de-açúcar para esse propósito específico.

No caso das empresas agrícolas e agroindustriais brasileiras que já reportam de acordo com as IFRS, não há efetivamente novidades. Mas, para as demais empresas do setor, o cumprimento do CPC 29 demandará direcionar recursos gerenciais e sistêmicos e introduzir controles para apuração do valor justo de seus ativos biológicos e da produção agrícola.

De acordo com o CPC 29, os ativos biológicos devem ser mensurados por seu valor justo menos o custo de vender, no momento do reconhecimento inicial e no final de cada período de apresentação de cada demonstração financeira. Já o produto agrícola colhido de ativos biológicos de uma entidade deverá

ser mensurado segundo o valor justo menos o custo de vender, no momento da colheita. O valor assim atribuído representará o custo no momento da aplicação do CPC 16 - Estoques ou de outro pronunciamento aplicável.

Um dos principais conceitos emanados pela norma é que os ativos biológicos e os produtos agrícolas devem ter seu valor justo determinado de acordo com sua localização e condições presentes, conforme cotação em mercado ativo. Há dificuldades, contudo, pois muitas vezes não se encontram mercados para os ativos biológicos.

Adicionalmente, pode haver cotação de mercado para um ativo biológico

26 IFRS

maduro ou no ponto de colheita, mas como o ativo biológico deve ser avaliado de acordo com as suas condições de momento, será bem mais difícil encontrar cotação em mercado ativo para um ativo biológico em fase de desenvolvimento. Nesses casos, na ausência de um mercado ativo para o ativo biológico em questão, outras abordagens devem ser utilizadas, a saber: cotações recentes de mercado, preço de mercado de ativos similares (devidamente ajustados) ou padrões do setor. Se, ainda assim, não for possível estabelecer o valor justo, faz-se necessária a utilização do critério do fluxo de caixa descontado.

Cabe notar que, para os produtos agrícolas, a norma contábil não admite a adoção de outra forma de mensuração que não aquelas baseadas em valor de mercado.

Como um ativo biológico pode ser uma planta ou um animal vivo, ele tem suas próprias características, como ciclo de vida, amadurecimento, reprodução,

IFRS

abate, plantio, rebrota, colheita etc. Na avaliação dos ativos pelo fluxo de caixa, essas características precisam ser consideradas e tratadas adequadamente. Por exemplo, as premissas e a modelagem compreendidas na avaliação de uma floresta plantada, cujo ciclo de vida pode ser de décadas, serão completamente diferentes daquelas aplicadas na avaliação de uma atividade de piscicultura.

A complexidade da aplicação do fluxo de caixa descontado demandará a atenção da administração para que os resultados sejam consistentes. Um dos desafios da aplicação dessa abordagem é que os resultados dependem claramente das premissas e dos conceitos utilizados, uma vez que toda e qualquer premissa altera o valor do objeto avaliado. A determinação de grande parte das premissas necessárias ao exercício de valoração dos ativos biológicos pode ser trivial, pois os parâmetros podem ser facilmente identificados e verificados. No entanto, no caso de algumas premissas (como a produtividade futura de uma cultura recém-iniciada), a tarefa pode ser bastante subjetiva, em razão da ausência dos dados necessários ou por estarem relacionadas a estimativas e perspectivas.

Outra preocupação está relacionada à volatilidade dos preços das commodities agrícolas, que podem se refletir no valor dos ativos biológicos e produtos agrícolas. Com o CPC 29, a volatilidade

IFRS 27

Renato Pereira é sócio da KPMG no Brasil na área de Corporate Finance e Aquiles Bergamini é sócio-diretor da KPMG no Brasil na área de Global Conversion Services - IFRS

dos preços poderá influenciar não só o valor dos produtos agrícolas, mas também todo o estoque de ativos biológicos da empresa, impactando com mais intensidade o resultado. É importante que esses fatores sejam tratados criteriosamente no processo de avaliação dos ativos biológicos.

Segundo o CPC 29, os custos podem se aproximar do valor justo quando uma pequena transformação biológica tiver ocorrido desde o início da vida do ativo biológico. Claramente, cada tipo de ativo biológico possui suas características e ciclos de vida específicos, de forma que a questão também é subjetiva. Assim, caso pretendam usar o custo como parâmetro de valor justo, caberá às empresas e aos seus especialistas julgar se a transformação biológica ocorrida foi pequena ou relevante. No entanto, quando essa transformação prosseguir, o valor justo terá de ser mensurado diferentemente do custo.

As entidades que tenham atividades integradas, cujos ativos biológicos são utilizados apenas como insumo na produção de outros produtos –

esses sim os produtos-fins da entidade –, enfrentam, em muitos casos, um desafio diferente. Dependendo de sua escala de produção, localização e tamanho, elas mesmas são as únicas que transacionam tais ativos biológicos e produtos agrícolas. Dessa forma, elas mesmas acabam por estabelecer uma referência para o mercado ativo.

Na determinação do valor justo dos ativos biológicos pelo fluxo de caixa descontado, é importante que as empresas não confundam a valorização desses ativos com a valorização de sua própria atividade. Os ativos biológicos devem ser avaliados isoladamente, à parte da empresa. Desse modo, itens

como o custo do uso de outros ativos relacionados à produção agrícola devem ser imputados aos ativos biológicos. Da mesma forma, custos de

financiamento ou o custo de restabelecimento dos ativos biológicos não devem

ser considerados.

Como ocorre na maioria das vezes, a implantação de uma nova norma trará dúvidas e algum trabalho

para as empresas. Não obstante, os benefícios esperados a partir da convergência do Brasil às IFRS superam em muito essas dificuldades.

Governança corporativa

28 Governança Corporativa

exemplo de sucesso

A Cosan é o maior grupo do mundo na produção de açúcar e álcool e uma das maiores companhias de energia do Brasil. São 23 usinas, 1,5 mil postos de combustível, capacidade de moagem de aproximadamente 60 milhões de toneladas/ano de cana-de-açúcar e 43 mil funcionários no período da safra. Quem vê todo o gigantismo da corporação não imagina que a Cosan tem apenas dez anos de vida. Fundada oficialmente em 2000, a partir de fusões e de joint ventures entre diversas usinas de açúcar e álcool, a empresa, que tem no comando o empresário Rubens Ometto Silveira Mello, hoje presidente do Conselho de Administração, enfrentou – e venceu – o desafio de passar de uma empresa familiar para uma corporação profissional, com capital aberto no Brasil (em 2005) e nos Estados Unidos (2007).

Essa transição, que passa tanto pelo crivo das agências reguladoras, no Brasil e nos EUA, como pela análise dos investidores dos dois países, é um processo extremamente complexo – e que exige planejamento certeiro e execução cuidadosa. Para se chegar a boas práticas de governança corporativa, é preciso cultivar uma cultura empresarial interna voltada, por exemplo, à criação de procedimentos e mecanismos de controle, como o Comitê de Auditoria. “A compliance precisa funcionar. Aos poucos, à medida que a Cosan tornava-se mais profissional e visava novos mercados, aumentávamos a exigência de compliance. Esses grandes marcos, como as aberturas de capital, serviram para buscar o aprimoramento de nossa gestão e de nossos controles”, explica Mauricio Sartorelli, gerente de Auditoria Interna e Compliance da Cosan.

Em 2002, com a compra da Usina da Barra, a Cosan passou por um primeiro boom de crescimento ao mais do que dobrar sua capacidade de moagem – foi de 12 milhões para 25 milhões de toneladas/ano. A partir daí, iniciou-se o movimento de profissionalização da companhia. Em 2004, o então presidente do grupo iniciou o processo de profissionalização do Departamento Financeiro e também a implementação do projeto de abertura de capital na Bolsa de Valores de São Paulo. “Esse foi o primeiro grande passo rumo à governança corporativa. Para abrir o capital e cumprir com as determinações da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), foi necessária a revisão dos processos internos e de divulgações. Nesta etapa, a Cosan passou de uma empresa familiar, de capital fechado, para uma companhia de capital

Sidney Ito, sócio-líder da KPMG no

Brasil na área de Risk & Compliance

Mauricio Sartorelli, gerente de Auditoria

Interna e Compliance da Cosan

Governança Corporativa 29

Em dez anos, a Cosan passou de empresa familiar a companhia de capital aberto no Brasil e nos EUA. Isso foi possível por meio da profissionalização e da estruturação da área de compliance e de governança corporativa

aberto em compliance com todos os requerimentos do Novo Mercado da Bovespa”, comenta Sartorelli. Ciente do potencial das energias renováveis, a Cosan apostou numa estratégia de crescimento. Para isso, buscou fontes de financiamento: emitiu títulos de dívida, conhecidos como bonds, e conseguiu recursos junto ao IFC (Corporação Financeira Internacional), braço privado do Banco Mundial. Em todas essas operações, aumentava-se a exigência de governança corporativa. Esse foi o princípio para a preparação da Cosan rumo à abertura de capital na Bolsa de Valores de Nova York (Nyse). EUAOs EUA seguem o US GAAP como norma de contabilidade. Isso exigia da Cosan estar em compliance com as regulações do Brasil e também implementar o US GAAP para estar em conformidade com as exigências da SEC (Securities and Exchange Commission). Após menos de um ano, em abril de 2007, a Cosan emitiu sua primeira demonstração financeira preparada em US GAAP. Esse mesmo documento foi utilizado como primeiro filing na SEC e, em agosto daquele ano,

a companhia abriu o capital na Bolsa de Valores de Nova York. “Como empresa de capital aberto nos EUA, vieram também todas as exigências de regulação, principalmente de compliance com a lei Sarbanes-Oxley (Sox)”, informa Sidney Ito, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Risk & Compliance. Assim, a Cosan começou a divulgar informações trimestrais em US GAAP, mesmo não havendo um requerimento formal para isso. Dessa forma, a companhia sinalizava ao mercado o aumento do nível de governança corporativa. Concomitantemente, como explica o gerente da Cosan, foi iniciado, em outubro de 2007, o processo de implementação dos controles internos de acordo com a Sox. Essa preparação toda culminou na primeira certificação Sox 404. “Nesse processo de implementação de controles internos, enfrentamos algumas dificuldades. Embora a Cosan tenha capital aberto no Brasil, há algumas diferenças: as exigências da Sox, em termos de controles internos, estão um degrau acima; demandam maior maturidade”, explica Sartorelli. Outra dificuldade enfrentada foi a conscientização de todas as áreas da companhia. Todos

30 Governança Corporativa

os funcionários precisam entender e acreditar que as regras são realmente rígidas e devem ser cumpridas. Essa é uma mudança de paradigma, de cultura empresarial. Aquisições Pela própria natureza do crescimento da Cosan, que muitas vezes baseou-se em aquisições, houve também o desafio de incorporar outras empresas – que sempre trazem pessoas e culturas diferentes – e torná-las parte da cultura corporativa da Cosan. Cada usina que a organização incorporava vinha com seus próprios sistemas, consciência de controles, metodologias e procedimentos. Tudo isso precisou ser padronizado. O passo seguinte, de impacto muito maior, foi incluir a rede de postos de combustíveis Esso, adquirida em dezembro de 2008, no processo de compliance com a Sox. A grande vantagem da Esso é que, pelo fato de ser subsidiária da ExxonMobil, uma gigante norte-americana, ela já tinha muitos processos de controles internos, com manuais de procedimento. Em linha com as exigências e os testes exigidos pela Sox, foi iniciado um trabalho junto aos diretores da empresa para o cumprimento da seção 302, referente

GovErnAnçA corporAtivA

Governança Corporativa 31

a entity level. Esta seção exige que os dois principais executivos da companhia (CEO e CFO) certifiquem e aprovem as demonstrações financeiras divulgadas. Ainda no esforço de criar boas práticas de governança corporativa, a Cosan elaborou e implementou o Código de Conduta Ética, divulgando o documento para cada um de seus mais de 40 mil funcionários à época e obtendo a adesão, assinada, de todos. “Fizemos um extenso trabalho de conscientização. Divulgamos o Código de Ética na intranet, em murais, fizemos workshops com gerentes e diretores e também criamos um 0800 para receber denúncias tanto do público interno quanto do público externo. Bimestralmente, o Comitê de Ética avalia o conteúdo das informações recebidas”, diz Sartorelli. “Todo o resultado das apurações é reportado ao Comitê de Auditoria, que supervisiona seu endereçamento”, complementa Ito. comitê de Auditoria Sem dúvida, uma ação imprescindível diz respeito ao funcionamento do Comitê de Auditoria, que tem importância fundamental no controle dos procedimentos internos das empresas. Na Cosan, ele foi implementado ainda em 2007, por conta da abertura de capital nos EUA.

Em 2008, mesmo com as dificuldades para reunir os conselheiros, foi feita uma reunião destinada a discutir os assuntos de responsabilidade de cada um dos integrantes. “Pela importância que tem, o Comitê de Auditoria reúne executivos de alto gabarito. Estruturar o Comitê é um desafio: temos que discutir o trabalho que esses conselheiros devem executar dentro da companhia e também demonstrar quais são as responsabilidades de cada um, de acordo com as regras da SEC e da Sox. Outro ponto importante é estruturar um mecanismo de monitoramento das atividades da auditoria interna, da auditoria externa, da contabilidade e do cumprimento às regras e regulamentos, tais como a Lei Sarbanes-Oxley”, narra Sidney Ito, que participou dessa estruturação. Nesse processo, foi definida a atuação dos conselheiros do Comitê de Auditoria da Cosan. Um problema muito comum no Brasil é que os membros dos Comitês de Auditoria têm dificuldade em saber quais são exatamente suas responsabilidades perante a companhia. Muitas vezes, esses executivos estão acostumados a compor o Conselho de Administração, cuja função é substancialmente estratégica e com menor intensidade nos aspectos

de compliance. Ou seja, era preciso estabelecer os limites exatos de atuação no Conselho de Administração e o que mais eles deveriam fazer como membros do Comitê de Auditoria, que é mais focado em compliance. “Tivemos muito sucesso na estruturação do Comitê de Auditoria. Os integrantes passaram, inclusive, a trazer assuntos à discussão e enriquecer os mecanismos de compliance. Passamos a fazer reuniões trimestrais, mostrando a evolução do canal de ética, as demonstrações financeiras etc. Os próprios membros solicitaram treinamentos específicos. Para 2011, já temos uma agenda bem definida, com sete reuniões”, diz Sartorelli. “A evolução que a Cosan demonstrou nos últimos anos, em termos de governança corporativa, foi rápida e consistente. A Cosan tem todos os atributos para ser uma empresa de primeira linha. O maior atestado disso é que ela passa pelos testes dos investidores”, completa Ito. Não há futuro para empresas que não aprimorem constantemente seus controles internos e aumentem a governança corporativa. A Cosan já entendeu isso.

SUSTENTABILIDADE

32 Sustentabilidade

Os relatórios

socioambientais

já são percebidos

como essenciais

pelas grandes

corporações. No

entanto, o excesso de

modelos deixa dúvidas

Novos e mais altos padrões

Uma das lições da crise financeira de 2008 diz respeito à transparência no reporte das informações corporativas, principalmente as relativas à sustentabilidade econômica, social e ambiental dos negócios. A turbulência global ajudou a consolidar a percepção de que a sustentabilidade é um elemento que deve ser levado em conta pelos stakeholders. Ela também elevou o grau de preocupação dos governos com a transparência dessas informações, estimulando o debate sobre os vários padrões globais e regionais de relatórios de sustentabilidade – voluntáriose obrigatórios. A conclusão tem como base a pesquisa Carrots & Sticks – promoting transparency and sustainability, an update on trends in voluntary and mandatory approaches to sustainability reporting, realizada pela KPMG International em parceria com o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA), a Global Reporting Initiative (GRI) e a University of Stellenbosch Business School (da África do Sul). No Brasil, o projeto contou com a contribuição da ONG Ideia Socioambiental. A pesquisa atualiza outra, similar, realizada em 2006, e expande sua abrangência, cobrindo agora a maior parte dos países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE, que reúne as economias mais desenvolvidas do mundo).

Sustentabilidade 33

Ricardo Zibas, gerente da KPMG

no Brasil na área de Sustentabilidade

Sidney Ito, sócio-líder da KPMG no

Brasil nas áreas de Risk & Compliance e

Sustentabilidade

“O estudo revelou tendências importantes, como o fortalecimento do papel dos governos como agentes reguladores para garantir um nível mínimo de divulgação de informações e prevenção de riscos”, diz Sidney Ito, sócio-líder da KPMG no Brasil nas áreas de Risk & Compliance e Sustentabilidade. Outra constatação relevante é que as corporações começam a combinar as abordagens, complementando os reportes mandatórios com informações voluntárias.

Para Ricardo Zibas, gerente da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade, a integração dos reportes ambientais aos relatórios financeiros também é uma tendência crescente, podendo se tornar um padrão. Isso endossa a avaliação de

que a crise de 2008 demonstrou que as informações financeiras, isoladamente, não são suficientes para proporcionar uma visão aprofundada dos negócios. Ao informar sobre o perfil dos clientes, suas práticas e relações com a comunidade, visando à preservação ambiental, os relatórios de sustentabilidade podem ajudar a acionar alguns alertas. Cada vez mais os stakeholders percebem a importância do impacto socioambiental sobre os negócios. “Relatar a falta de apoio da comunidade a um determinado projeto implica dizer que a obra poderá enfrentar atrasos, o que impacta o resultado financeiro do negócio. O relatório de sustentabilidade pode servir como uma ferramenta que informa ao público interessado quais

RecomendaçõesA partir das tendências identificadas, a pesquisa Carrots & Sticks apresenta algumas recomendações:

• Governoseentesreguladores devem ser incentivados a assumir um papel mais ativo no que tange a relatórios de sustentabilidade e reconhecer o princípio da complementaridade, aumentando as exigências de requisitos mínimos de informação, mas deixando espaço suficiente para divulgação voluntária e inovação;• Adivulgaçãovoluntáriaea inovação, além do mínimo exigido, devem ser encorajadas, a partir de incentivos relevantes dos reguladores;• Ospadrõesobrigatóriosdevem ser simplificados – isso deve ocorrer por meio da avaliação das normas nacionais e do alinhamento com os padrões globais, sempre que possível;• Todososstakeholders – bolsas de valores, agências de rating e ONGs – devem reconhecer a convergência e ter maior interatividade com os reguladores e elaboradores de relatórios, visando fomentar o debate;• Aspartesinteressadas,incluindo os reguladores, devem considerar seriamente a possibilidade de elaboração de um relatório integrado.

A versão completa do estudo (em inglês) encontra-se disponível em: http://www.kpmg.com/ZA/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Advisory-Publications/Pages/Carrots-and-Sticks-2010.aspx

salvaguardas foram utilizadas para avaliar o impacto socioambiental de um projeto, mitigando riscos”, explica o gerente da KPMG. Brasil, no caminho certoNo Brasil, o crescente fluxo de investimentos externos ajuda a alavancar o processo de adesão das empresas aos padrões de responsabilidade corporativa. De maneira geral, o Brasil está no caminho certo. O fortalecimento e profissionalização dos conselhos de administração, os códigos de ética e conduta, assim como a prestação de contas aos stakeholders são práticas que contribuem para elevar a adesão das corporações aos relatórios de sustentabilidade.

Um relatório de sustentabilidade, segundo Sidey Ito, deve abanger os aspectos de responsabilidade ambiental, social e corporativa, incluindo a estrutura e a adesão às boas práticas de governança de uma corporação.

A pesquisa da KPMG International mostra que as corporações nacionais, em sua maioria, preferem o padrão GRI, que é voluntário e funciona praticamente como um standard global. Mas, qualquer que seja o modelo, já há uma forte percepção da importância dos reportes socioambientais, principalmente entre as companhias com operações globais. Os relatórios sobre sustentabilidade são cada vez mais exigidos pelas bolsas de valores e fundos de investimento. “Para ter acesso a linhas de crédito a juros mais baixos, as empresas precisam atentar aos aspectos socioambientais de seus negócios. O BNDES é um grande driver deste movimento”, afirma Ricardo Zibas. A pesquisa Carrots & Sticks mostra, ainda, que as exigências tendem a se tornar sempre mais específicas e aprofundadas em certos temas. Há cinco anos, a Bolsa de Valores de São Paulo criou o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) e o Brasil já tem o Índice Carbono Eficiente. “Em breve, o país terá de começar a tratar da

SUSTENTABILIDADE

34 Sustentabilidade

Sustentabilidade 35

sustentabilidade em relação à água. Os investidores vão querer saber como as empresas lidam com os recursos hídricos”, diz Zibas. Ele manifesta, no entanto, preocupação com a proliferação de padrões, o que produz riscos de sobreposição, conflito e competição entre eles. Para uma organização multinacional, que elabora reportes em vários países, ter de gerar informações conforme cada modelo é um complicador. O ideal é a busca de sinergia e complementaridade. “O estudo aponta uma grande dispersão regulatória entre as várias esferas de governo, o que resulta em um cipoal jurídico. Infelizmente, o Brasil não está sozinho: muitos países têm legislações que se sobrepõem e contradizem”, afirma Zibas. Os modelos A pesquisa envolveu 30 países e detectou a existência de 142 padrões ou leis nacionais com algum tipo de requisição de prestação de contas relacionada à sustentabilidade (sendo que 65% desses padrões podem ser

considerados obrigatórios e 35%, voluntários), 16 tipos de reportes em âmbito global ou regional e 14 de assegurações independentes. Cada padrão de relatório de sustentabilidade apresenta vantagens e desvantagens. Muitas vezes, os reportes voluntários são incompletos e, por usarem padrões diferentes, impedem a comparabilidade. Eles também são vistos com certo ceticismo desde a crise de 2008 e implicam conflito de interesses: as corporações se autorregulam e reportam aquilo que acham importante, sem que haja sanções para os registros incorretos. A adoção de padrões mandatórios em escala global oferece outros riscos. Exigir o mesmo de todos implica nivelar por baixo. Em um mundo cada vez mais complexo e volátil, a obrigatoriedade compromete o estímulo para a inovação. Se todos têm um mínimo a cumprir, a tendência acabará sendo de fazer apenas esse mínimo, com prejuízo para a eficiência e a competitividade.

Quanto às vantagens de cada modelo, o reporte voluntário é mais flexível, permitindo que as empresas atuem de acordo com suas realidades, mantendo o foco no que interessa a cada mercado, enquanto os padrões mandatórios permitem redução de custos, padronização e, portanto, um tratamento equânime para os investidores. O problema com a obrigatoriedade é que, em geral, há um gap entre o conhecimento corporativo e o dos reguladores. “Normalmente, os legisladores estão um passo atrás, com o risco de produzirem regulamentações ultrapassadas”, avalia Zibas. O certo é que, independentemente do modelo, o mercado exige cada dia mais o monitoramento socioambiental das corporações. E os respectivos reportes, mandatórios ou voluntários, são ferramentas capazes de ajudar os governos, as empresas e a sociedade a tomar decisões visando o desenvolvimento sustentável do país.

Copa do Mundo

36 Copa do Mundo

Neste ano, a África do Sul sediou a Copa do Mundo de futebol pela primeira vez. Desde 1986 – quando o México recebeu o evento pela segunda vez – a competição não era realizada em um país em desenvolvimento. Os desafios de se organizar um acontecimento de tais proporções em países em desenvolvimento, claro, são muito maiores do que nas nações mais ricas. Para começar, grande parte da infraestrutura necessária em áreas vitais como transporte, hospedagem, segurança e telecomunicações deve ser construída. Obviamente, os recursos são limitados, o que obriga os gestores a uma busca ainda maior por excelência na gestão dos projetos.

Nas últimas edições, principalmente pelo desenvolvimento do esporte na Ásia e na África, a Copa do Mundo tornou-se

um evento planetário – e superlativo nos números de audiência e no impacto econômico. Isso elevou ainda mais a exigência na organização e execução do torneio. Essa é a razão pela qual o Brasil olhou de forma tão atenta a experiência sul-africana. O país tem desafios muito parecidos com aqueles enfrentados pelos sul-africanos. “De maneira geral, a primeira Copa em território africano pode ser considerada uma experiência bem-sucedida. O envolvimento da sociedade local e a exposição da imagem do país no exterior certamente são pontos positivos. Alguns itens, que poderiam ter sido trabalhados de forma diferente, servem para chamar a atenção ao Brasil, na hora de organizarmos o evento”, comenta André Coutinho, sócio da KPMG no Brasil e responsável pelo projeto Copa 2014. O executivo está focado no desenvolvimento de negócios

relacionados ao evento e acompanhou in loco o torneio.

Antes da realização da Copa na África, havia um receio muito grande de que os problemas ocorridos durante os preparativos e na Copa das Confederações, em 2009, pudessem ofuscar o brilho do evento. Com o atraso nas obras, a preparação voltou-se principalmente para a finalização das arenas e dos estádios. Com isso, houve preocupações de que ocorressem problemas em áreas como segurança pública, energia e telecomunicações. Felizmente, não foram relatados incidentes graves durante as semanas de disputa. No entanto, essa é uma lição que deve ser assimilada pelas autoridades brasileiras. Atrasos no cronograma das obras atrapalham o planejamento estratégico. Ainda

André Coutinho, sócio da KPMG no

Brasil na área de Risk Advisory Services

África do Sul e Brasil

A realização da Copa no continente

africano mostra o que o Brasil

deve fazer e quais são os pontos em

que devemos melhorar

Copa do Mundo 37

que esse atraso seja compensado até o evento, oportunidades de desenvolvimento de negócios são perdidas pela indefinição de termos, o que gera incertezas que afastam investimentos e também por conta de um foco muito grande, quase exclusivo, na construção das arenas.

Como exemplificou o sul-africano Danny Jordaan, presidente do Comitê Organizador da Copa do Mundo da África do Sul, durante a Soccerex 2010 – Rio de Janeiro, ocorrida em novembro, “queríamos um novo aeroporto em Durban. Discutimos durante 15 anos e as obras nunca começaram. Por causa da Copa do Mundo, construímos o aeroporto em 15 meses. O problema é esse. Às vezes, a gente fala demais. O que temos de fazer é um projeto, monitorado e vigiado, com prazo. Um

estádio leva entre 24 e 27 meses para ser construído. Não há mais tempo para falar, é preciso começar a fazer.” Coutinho completa o raciocínio: “Na África do Sul havia, por exemplo, planos estratégicos para o desenvolvimento de negócios em várias outras áreas. Contudo, o tempo foi passando e a percepção de atraso nos estádios foi se tornando visível a cada dia, fazendo com que a preocupação com a conclusão dos estádios passasse a ser o centro das atenções. O resultado foram arenas impecáveis, mas com pouca ênfase na geração de negócios. Essa é uma lição que o Brasil deve aprender”.

O assunto segurança também é uma preocupação constante dos turistas. “Neste aspecto, a África do Sul se mostrou capaz de garantir a integridade

dos visitantes. Prova disso é que, mesmo meses após a Copa, muitos turistas continuam visitando aquele país, em especial os espanhóis, que lá vão para sentir um pouco do clima e da energia do lugar onde ganharam a primeira Copa”, diz o sócio da KPMG.

Copa das ConfederaçõesA experiência sul-africana mostra que a Copa das Confederações desempenha um papel crucial na preparação do evento maior. Em 2009, por exemplo, a África do Sul enfrentou sérias dificuldades na organização do torneio, que é uma espécie de ensaio-geral para a Copa do Mundo. Houve racionamento de energia, problemas nas telecomunicações e também de deslocamento urbano, com trânsito caótico. Esse tipo de ocorrência pode ter desestimulado a vinda de turistas, principalmente os europeus,

que são o principal público da Copa e não estão acostumados com situação semelhante.

Já durante a Copa das Confederações há uma intensa cobertura da imprensa internacional, que relata a todo o globo como estão os preparativos para o grande evento. Eventuais problemas ganham repercussão e geram dúvidas quanto à capacidade de organização do país. Mesmo que os problemas sejam solucionados até a Copa do Mundo – como foi o caso da África do Sul –, o primeiro arranhão na imagem do torneio já foi feito, com consequências na captação de investimento e no desenvolvimento de negócios e do turismo em geral.

No caso específico de 2010, o lado positivo é que, sanados os problemas estruturais, a realização da Copa na África do Sul trouxe surpresas positivas para todos aqueles que conviveram com as dificuldades da Copa das Confederações. “Quem foi à Copa de 2010 voltou com uma sensação boa e com a percepção de que o evento foi bem-sucedido, desde que a análise seja distinta daquela feita em relação a um país desenvolvido e com tradição em futebol. Ocorreram poucos problemas relevantes em setores importantes,

como aeroportos, telecomunicações, energia e hotelaria. E o envolvimento da sociedade foi algo extremamente marcante. Se levarmos em conta a pouca tradição da África do Sul no esporte, foi impressionante ver o apoio que os bafana bafana, como a seleção local é carinhosamente chamada, recebiam de todo o país”, explica o sócio da KPMG. Mesmo com a eliminação da seleção na primeira fase, o entusiasmo do povo com o evento foi mantido em nível satisfatório.

Para o sucesso dessa empreitada, a África do Sul se uniu em torno de sua seleção. Em um país com a história da África do Sul, esse apelo de unidade nacional é uma contribuição política e social importante na construção da identidade e da autoestima nacionais. “A mensagem era clara: nós somos capazes”, explica Coutinho. O lado positivo dessa união em torno da seleção local aparece também em promoções do evento e na recepção aos turistas, o que incentiva a geração de negócios.

A realidade é que o sucesso da Copa na África do Sul ajudou a transformar a percepção sobre o continente africano como um local onde as oportunidades são crescentes. Exemplo desta mudança de mentalidade dos formadores de

Copa do Mundo

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opinião ao redor do mundo é a evolução na abordagem da revista britânica The Economist. Em 2000, a África era um “hopeless continent”; já em 2010 o discurso mudou para “hopeful continent”.

“No que se refere à sociedade sul-africana, a realização da Copa do Mundo foi um evento único e de grande importância. Em termos econômicos, vale a pena acompanhar de que forma eles vão conseguir aproveitar o torneio para manter o interesse no esporte, aproveitar os equipamentos esportivos e desenvolver uma indústria do futebol no país. Esse é um legado com grande potencial de crescimento na África do Sul”, afirma André Coutinho.

Já no Brasil, de acordo com o sócio da KPMG, a situação é diferente. O futebol é o esporte número um do país. A grande questão é como viabilizar a geração de negócios com a realização da Copa no Brasil. “Aqui, uma discussão muito comum é se questionar se vale ou não a pena a construção de arenas novas. O receio é que os palcos da Copa se tornem elefantes brancos e não deem retorno financeiro. O problema é que, no Brasil, temos uma realidade complicada, com um público relativamente pequeno, se comparado ao potencial, e que paga pouco para

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assistir aos jogos. E uma das principais razões para isso é que as instalações esportivas não oferecem condições adequadas, o que afugenta o público consumidor”, comenta o sócio da KPMG.

Game dayA preparação para a Copa pode ser uma enorme oportunidade para o Brasil desenvolver toda a estrutura necessária à transformação da indústria do futebol. O principal objetivo é oferecer qualidade ao público. E isso passa necessariamente por arenas que tenham melhores condições de receber os espectadores. Atualmente, como lembra Coutinho, a maior parte dos nossos estádios não tem estacionamento, opções de alimentação e mesmo segurança. Dessa forma, é impossível atrair um publico que seja fonte de consumo e gere mais receita. Hoje, um público pequeno chega em cima da hora, vai só para assistir aos jogos e volta para casa imediatamente após a partida. Nos países cuja indústria esportiva é mais desenvolvida – e, nisso, os norte-americanos dão exemplo –, um jogo é um verdadeiro acontecimento. Entre chegar com antecedência para o almoço ou jantar, assistir às partidas e emendar algum espetáculo na região, após o final do jogo, as famílias passam um dia inteiro de entretenimento tendo como centro o evento esportivo. É o chamado game day.

A pergunta que fica é: como viabilizar o game day? Trata-se de uma verdadeira mudança de conceito – e de mentalidade. No Brasil, existe uma

desconfiança do público quanto à estrutura para receber um maior número de atrações. A ideia é que o sucesso da Copa no Brasil possa dar credibilidade à nossa capacidade de organizar eventos esportivos e gerar nos torcedores e nos órgãos responsáveis uma atenção maior para o tema.

“Acredito que a realização da Copa pode ajudar a mudar um pouco essa mentalidade. Temos que oferecer conforto e diversas opções de lazer e entretenimento aos frequentadores dos estádios. Isso só será conseguido com uma administração mais eficiente e profissional do futebol e de tudo relacionado a ele. A Copa é, sim, um investimento para desenvolver a indústria do futebol. Mas não bastam apenas equipamentos decentes, temos também de contar com investimentos em infraestrutura, que é onde entra o Poder Público”, comenta Coutinho. O exemplo é o Soccer City, em Johanesburgo, o principal palco da Copa de 2010. Trata-se de um estádio muito bom. Mas não há estrutura no entorno. Sua localização é distante e de difícil acesso, o que limita o potencial de desenvolvimento de negócios. Para assistir a um jogo da Copa do Mundo, qualquer torcedor aceita o desafio de chegar ao estádio, sair com muito tempo de antecedência e pagar mais caro por isso. Mas será que o torcedor aceita essas mesmas condições para o seu campeonato regular?

Há um consenso sobre o grande obstáculo para o sucesso da Copa

no Brasil: atrasos. Tantas indefinições – sobre os estádios, as cidades e as obras necessárias – geram insegurança e falta de credibilidade, que afastam investimentos públicos e privados. Portanto, o que o Brasil mais precisa, hoje em dia, é de definições.

FórmulaApesar da complexidade de um evento como a Copa do Mundo, André Coutinho afirma que existe, sim, uma fórmula para que a organização seja bem-sucedida. E ela passa por um planejamento estratégico e de gestão dos riscos englobando todos os temas envolvidos. Assuntos como segurança, meio ambiente, tecnologia, proteção aos patrocinadores, entre outros, fazem parte de uma agenda complexa e com prazo inelástico. O plano-geral para o desenvolvimento da Copa deve conter as definições dos agentes específicos para cada uma das áreas, de forma que se tenha uma responsabilidade clara sobre o que deve ser feito. E cada cidade precisa ter o seu próprio plano. Isso acontece devido à complexidade da organização. As secretarias específicas da Copa, que podem ser municipais ou estaduais, terão um envolvimento relevante com muitas outras secretarias, como as de planejamento, esporte, turismo, casa civil, finanças etc. E o plano executivo deve ser voltado somente para a Copa, sem qualquer influência política. Portanto, o passo crucial é planejar adequadamente. E mãos à obra.

Números da Copa na África do Sul

• 1milhãodeacessosporminutonositeoficialdaFIFA

• 3,5milhõesdepessoaspresentesnasFIFAFanfestsinternacionais

• 2,6milhõesdepessoaspresentesnasFIFAFanFestssul-africanas

• 3,6milhõesdepessoaspresentesnosestádios

• 245emissorasdetelevisãocobriramoevento

MEGAEVENTOS

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As lições de VancouverO sucesso das Olimpíadas de Inverno realizadas na cidade canadense ensina diversas lições sobre como organizar eventos desse porte

Com a proximidade das duas grandes competições esportivas que o Brasil vai sediar, as Olimpíadas de 2016, no Rio de Janeiro, e a Copa do Mundo de futebol, em 2014, aumenta a preocupação com os preparativos que vêm sendo realizados no país. Ainda faltam muitas obras de infraestrutura para garantir o conforto e a segurança de todos os envolvidos. Quando se trata da organização de eventos de tal magnitude, um passo essencial no planejamento é estudar e aprender com experiências anteriores de sucesso. Nesse sentido, as Olimpíadas de Inverno de Vancouver, realizadas na cidade canadense em fevereiro de 2010, foram um exemplo de organização e execução.

“A questão central é o planejamento”, assegura Penny Ballem, city manager da cidade de Vancouver. De acordo com ela, foram estabelecidos seis grandes objetivos que deveriam ser plenamente cumpridos:

4Sucesso dos Jogos em termos esportivos, culturais e de acolhimento de visitantes;4Fazer as Olimpíadas mais sustentáveis já realizadas, em âmbitos ambiental, social, e financeiro;

4Impacto econômico positivo;4Inclusão de todos os cidadãos;4Refletir toda a diversidade de Vancouver;4Deixar um legado para a comunidade. Para cada área crítica ao cumprimento desses objetivos, tal como transporte e segurança, foi elaborado um plano estratégico, com

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ações e prazos bem definidos. O plano de transporte, por exemplo, é sempre muito complexo, já que normalmente exige investimentos portentosos e grandes intervenções, o que altera o cotidiano dos cidadãos. “No caso de Vancouver, o maior desafio logístico era facilitar o deslocamento até a área central, que recebeu o maior número de turistas que vieram por conta das Olimpíadas. Com pouca capacidade física para absorver o transporte individual (pessoas sozinhas nos automóveis), a meta foi reduzir em 30% o trânsito de carros na região central durante a competição. Para isso, nos concentramos em desestimular o uso do carro no centro e fomentar a caminhada e o uso de bicicleta”, esclarece Penny Ballem. Em todos os planos, havia o desafio de instituir ações temporárias para assegurar o sucesso das atrações do evento e também o bem-estar de todos os visitantes. O sucesso pode ser entendido como um ganho para o comércio local no curto e no

longo prazos. Em alguns casos, novas legislações e regulamentações foram necessárias, incluindo a extensão do horário de funcionamento de restaurantes e bares, mudanças na utilização de ruas e avenidas e também no tempo de operação dos ônibus e demais transportes coletivos. A segurança pública recebeu atenção especial. Vancouver se preparou para todas as ameaças, incluindo o risco de terrorismo. O governo canadense criou a Integrated Security Unit (ISU) para coordenar toda a segurança dos Jogos. Exército, polícia de Vancouver, forças policiais de todo o Canadá e grande parte das equipes de segurança privada trabalharam sob a coordenação da ISU e contribuíram para aumentar a presença visível da equipe de segurança pública. Detectores de metal foram montados em todas as instalações olímpicas, que contaram também com a presença de forças de segurança. “No aspecto segurança pública, um item recebeu atenção especial: os ativistas políticos que pretendiam organizar protestos durante

MEGAEVENTOS

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as Olimpíadas, por conta da enorme visibilidade. Trata-se de um ponto extremamente delicado, que requer um treinamento especial”, conta a city manager. O prefeito e o Parlamento de Vancouver garantiram o direito de manifestação aos ativistas, desde que não houvesse dano aos patrimônios público e privado. Portanto, durante os Jogos, houve manifestações de todos os tipos – e a maior parte deles foram protestos pacíficos. Nesses casos, o preparo e o treinamento do corpo de segurança foram imprescindíveis para garantir que os protestos ocorressem sem atrapalhar as Olimpíadas e sem riscos ao público. As autoridades canadenses aproveitaram a ocasião também para incentivar o desenvolvimento das artes na região. No plano estratégico de artes e cultura, foram gastos US$ 75 milhões na reforma de todos os teatros e também em programas culturais como exposições, mostras de arte e instalações temporárias.

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Engajamento Os habitantes da cidade desempenham um papel fundamental para o sucesso. São eles que fazem o clima e o ambiente dos locais dos jogos e dos arredores. Ou seja, competição marcante é aquela em que a população vibra e participa junto com os atletas e os turistas. “Manter o engajamento da população é fundamental. Em eventos desse porte, muitos ingressos vão para comitês de outros países e para estrangeiros. Nas modalidades e jogos mais disputados, muitas vezes o cidadão acaba não conseguindo comprar ingresso”, explica Ballem. Dessa forma, segundo a executiva, cabe à organização promover diversas ações para manter a população no clima. “Criamos também um programa de ingressos para a comunidade. A Prefeitura de Vancouver comprou três mil ingressos e distribuiu-os à comunidade, voluntários, grupos de crianças, jovens do nosso sistema educacional e também a ONGs”, explica Penny Ballem.

Os chamados “eventos para a comunidade” são ocasiões voltadas para estimular o espírito olímpico, de fraternidade e esportividade. O percurso que a tocha olímpica fez por todo o Canadá é exemplo disso. Até os locais mais inóspitos do país foram visitados pelo símbolo maior dos Jogos na semana anterior ao início. “Quando a tocha desembarcou no Canadá, todos nós sentimos que o país, assim como Vancouver, estava engajado nas Olimpíadas”, atesta a city manager. Outro ponto importante é montar grandes locais públicos, com telões para reunir aqueles que não têm ingresso ou que preferem assistir às competições de forma mais descontraída. Em Vancouver, dois pontos principais foram montados, com telas gigantes, palco para shows e diversas opções de alimentação. Tornaram-se, automaticamente, pontos de encontro. Por um deles, o Live City Yaletown, passaram mais de 35 mil pessoas a cada dia. No total, durante todo o evento, foram 500 mil pessoas.

A executiva ressalta a importância – e esse é um recado para os organizadores dos Jogos Olímpicos e da Copa do Mundo no Brasil – do desempenho das seleções e dos atletas locais. Ela cita como exemplo o esforço canadense para a obtenção da primeira – e simbólica – medalha de ouro. Após o primeiro pódio do país é que a população realmente entra no clima das competições. Legado Em relação ao sucesso financeiro do evento, Penny Ballem não tem dúvidas em afirmar que a principal receita é assegurar que as esferas de poder trabalhem de forma integrada. Isso é imprescindível para a atração de investimentos e de empresas interessadas em se associar ao evento. Com esse objetivo, Vancouver organizou cinco congressos, com três dias de duração cada um, de encontros de negócios envolvendo empresas internacionais. O resultado foram US$ 60 milhões em investimentos privados em três meses.

Todos esses fatores são essenciais para a gestão adequada do orçamento – que é o ponto crucial. Como no caso dos Jogos de Vancouver, cujo orçamento, contando o Comitê Organizador Local e a cidade, foi de US$ 1,7 bilhão. Os governos envolvidos investiram também cerca de US$ 600 milhões em infraestrutura e construção de equipamentos esportivos. Também não estão computadas outras grandes obras cuja realização foi acelerada por conta das Olimpíadas. Exemplo é o Canada Line, espécie de metrô de superfície que foi construído para aprimorar o transporte público de Vancouver e custou US$ 1,9 bilhão. No total, a realização dos Jogos Olímpicos gerou um custo realizado de US$ 6,7 bilhões. E tudo isso foi explicado de forma transparente para a população. Somente assim, realizando e mostrando as melhorias que o evento vai deixar para a cidade, é que se faz um megaevento de sucesso.

Esses recursos foram fundamentais para garantir um legado positivo para a cidade. Penny Ballem cita o aumento do entusiasmo com esportes e do orgulho da cidade, as instalações olímpicas (todas estão atualmente sendo usadas pelos habitantes de Vancouver), o foco na sustentabilidade e a melhoria do sistema de transporte como heranças deixadas pelos Jogos. Isso foi levado em consideração ao longo de todo o planejamento e execução das Olimpíadas. Até porque a experiência olímpica canadense anterior, em Montreal 1976, deixou um déficit que só foi quitado 30 anos depois. Portanto, havia dúvidas da sociedade quanto à realização do evento em Vancouver e pressões para que a história não se repetisse. “Fizemos até um referendo na cidade sobre receber ou não os Jogos. Diante desse cenário, tivemos um cuidado ainda maior com a gestão de risco e o planejamento, para garantir a saúde financeira do evento e também para que ele deixasse a Vancouver um legado positivo. Com a finalidade de alcançar esse objetivo, a cidade teve que se organizar”, explica a city manager.

A mídia também mereceu cuidado especial. Os jornalistas vêm antes do início do espetáculo e preparam uma série de matérias contando como está a organização do país. E essas reportagens ajudam a definir a imagem que o mundo tem da capacidade de organização e planejamento da nação. A executiva cita como essencial também a busca constante por clareza, transparência e responsabilidade por parte dos organizadores. “Para colocar de pé esse tipo de evento, temos que ter cuidado com a transparência. O apoio legal desempenha um papel decisivo, já que são necessárias diversas alterações na legislação. Uma gestão agressiva do orçamento é imprescindível para fazer mais com menos recursos. O planejamento flexível permite a uma cidade-sede enfrentar desafios inesperados – no nosso caso, a crise econômica de 2008. Por fim, é fundamental uma comunicação estratégica para explicar ao país e ao mundo a forma como as coisas estão sendo feitas, principalmente no que se refere a gastos que não estavam previstos, algo que sempre acontece em um evento desse porte”, comenta Penny Ballem.

MEGAEVENTOS

Equipe KPMG Ciente dos enormes desafios que o país enfrentará para realizar a Copa de 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016, a KPMG no Brasil estruturou uma equipe multidisciplinar para auxiliar todos os envolvidos na preparação dos eventos. O objetivo é que a equipe da organização, liderada pelos sócios Márcio Lutterbach, Roberto Haddad e Pieter van Dijk, seja

um dos principais gestores dos diversos projetos relacionados ao evento, tais como obras de infraestrutura, construção das instalações esportivas, gerenciamento de projetos etc. A experiência dos profissionais da KPMG, aliada ao apoio das unidades internacionais da KPMG, certamente contribuirá para que os dois eventos sejam bem planejados e executados.

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Grandes Eventos 00

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Arrecadação, fiscalização, segurança jurídica e justiça fiscal

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Marcos H. M. Matsunaga é sócio da Frignani e Andrade

Advogados Associados

JURÍDICO

*Marcos H. M. Matsunaga

1Todos os dados relacionados à arrecadação federal comentados ao longo do texto foram extraídos dos relatórios anuais de arrecadação disponibilizados no site da Receita Federal do Brasil e podem ser encontrados no endereço eletrônico: http://www.receita.fazenda.gov.br/Arrecadacao/default.htm

A arrecadação federal aumentou entre os anos de 2007 e 2009 aproximadamente R$ 95,5 bilhões – o que significa um incremento de quase 16 pontos percentuais1. E o ano de 2010 não fugirá à regra, tendo sido registrado até agosto um aumento de 11,5% em relação à arrecadação do mesmo período do ano anterior. Por sua vez, o Produto Interno Bruto brasileiro nesse mesmo período cresceu algo em torno de 15%.

É interessante notar que, com exceção do aumento da Contribuição Social sobe o Lucro Líquido (CSLL) para as instituições financeiras e as seguradoras, não houve majoração de alíquotas ou modificações substanciais na base de cálculo de tributos federais que justificassem o descolamento entre o crescimento econômico e o aumento da arrecadação federal.

Ao contrário, além da extinção da CPMF no início de 2008 (parcialmente compensada com a elevação da alíquota do IOF em algumas operações), foi alardeada pelo Governo Federal a criação de incentivos fiscais e a desoneração tributária de alguns setores econômicos, em montantes elevados de renúncia fiscal (aproximadamente R$ 25 bilhões).

Assim, é espantoso o desempenho da arrecadação federal, que não só é proporcionalmente maior do que o crescimento da economia, como também avança inexoravelmente sem sofrer qualquer impacto dos beneplácitos fiscais.

A explicação para tal feito é resultado da conjugação de alguns fatores, como o aumento da base de contribuintes, criação de empregos formais,

informatização dos órgãos fiscais e o incremento das ações de fiscalização.

Acerca deste último ponto, vale mencionar alguns dados que demonstram a importância das ações fiscais para o desempenho da arrecadação federal nos últimos anos:

• Em2007houveumaumentode 42% nos valores de créditos tributários lançados em relação ao ano de 2006;• De2006a2008,aarrecadaçãode multas e juros cresceu aproximadamente 48%;• Oresultadogeraldosprocedimentos fiscais aumentou 23,96% de 2008 para 2009; • Aarrecadaçãodedébitosinscritos emDívidaAtivadaUniãoatingiuem 2009 o volume de R$ 17,5 bilhões, com um aumento de 55,68% na arrecadação de débitos não- previdenciários em relação ao ano de 2008.

São, portanto, dados impressionantes que demonstram a intensa atividade dos órgãos fiscalizadores e sua contribuição para o desempenho da arrecadação federal. Tais resultados decorrem, seguramente, de algumas medidas adotadas pela administração tributária nos últimos anos, que buscaram aperfeiçoar a técnica e dar maior efetividade aos procedimentos de fiscalização. Entre essas medidas estão a quase total informatização das declarações fiscais, a criação de órgãos de fiscalização especializados por matéria e setores econômicos e a implementação de políticas seletivas de fiscalização.

Há, porém, um fator pouco festejado, quase oculto, que permeia e serve de

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substrato para esse período glorioso da arrecadação federal: a insegurança resultante de incontáveis, complexas e mal redigidas normas tributárias, aliada às constantes mudanças interpretativas dos órgãos jurisdicionais.

É certo que as ações fiscais devem mirar o combate à sonegação fiscal, atacando aqueles que se recusam a honrar com seu dever fundamental de recolher tributos e, assim, contribuir para o patrocínio da ação estatal na proteção e consecução dos direitos fundamentais e sociais dos cidadãos.

Contudo, o que se verifica no mundo real é que o crescimento do desempenho fiscal se deu em grande parte à custa de contribuintes legítimos e não sonegadores. Ou seja, o foco da atuação fiscal centrou-se fundamentalmente em empresas de médio e grande portes que acabaram suportando o fardo de garantir o superávit fiscal das contas federais.

Isso fica claro ao verificarmos que o total de procedimentos fiscais levados a efeito pela Receita Federal do Brasil caiu quase pela metade, de um total de 42.367 em 2007 para 24.220 em 2009. Ou seja, menos contribuintes estão sendo fiscalizados, no entanto, com um resultado expressivamente maior.

Em que pesem os maciços investimentos realizados pelas empresas nos últimos anos na capacitação de pessoas e sistemas de controle fiscal, ainda assim, diuturnamente, elas são surpreendidas com questionamentos fiscais e, muitas vezes, com multas e autos de infração de valores elevados. Tal situação resulta da própria complexidade do nosso sistema tributário, que é profícuo no número de normas legais e

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infralegais, e também sofre com a redação defeituosa dos normativos.

Justamente essa profusão de normas serve de substrato para a voracidade fiscal, que se alimenta dessa complexidade para, a seu sabor, recrudescer e inovar na interpretação da legislação, de forma a proporcionar o milagre da arrecadação, sem a criação de novos tributos, sem aumentos de alíquotas e sem o aumento no número de contribuintes fiscalizados.

E a instabilidade e letargia dos órgãos julgadores, especialmente os administrativos, têm papel importante nesse cenário, já que retiram qualquer previsibilidade do ordenamento, transformando situações antes corriqueiras da atividade empresarial em infrações ou, em alguns casos, até mesmo em crimes fiscais.

Situações recentes demonstram claramente essa assertiva, a exemplo da compensação de prejuízos fiscais quando da extinção da empresa, em que o entendimento então consolidado da

Câmara Superior de Recursos Fiscais, de que nessa hipótese poder-se-ia compensá-los integralmente, modificou-se completamente para não mais admitir acompensaçãointegral.Damesmaforma, verificou-se nos últimos anos uma verdadeira revolução na jurisprudência relacionada à questão do planejamento tributário e às reorganizações societárias, sem que houvesse qualquer alteração legislativa significativa que justificasse a mudança de orientação.

Que fazem, então, os muitos contribuintes que seguiram a orientação anterior e compensaram integralmente os seus prejuízos fiscais ou realizaram operações de reorganização societária pautando-se no entendimento então vigente?

O jurista Ives Gandra Martins, repetindo hoje a mesma perplexidade de Alfredo Augusto Becker diante da situação fiscal brasileira no início da década de 19602 , assim expõe a situação atual: “Em consequência, vive o contribuinte momentos de particular incerteza

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do Direito, decorrente não só da complexidade inerente ao regime dos tributos – a impedi-lo de conhecer, compreender e assimilar sua dinâmica e o que pode ou não pode fazer – até a total desconfiança no ente estatal, que o surpreende, a cada instante, não permitindo, muitas vezes, que encontre nos tribunais a estabilidade necessária para planejar e desenvolver sua atividade econômica3 ”.

Complexidade de normas, voracidade fiscal e as constantes mudanças da jurisprudência administrativa são elementos antagônicos de qualquer ideário de justiça fiscal, cujo conceito está intimamente relacionado à segurança jurídica, previsibilidade, estabilidade e cooperação na relação fisco/contribuinte.

É ancestral o embate fisco/contribuinte; tão antigo quanto a existência de uma sociedade organizada. A proteção dos cidadãos contra a voracidade fiscal, por sua vez, deu origem ao próprio conceito atualdeEstadoDemocráticodeDireito,remontando à primeira Constituição

2“Se fossem integralmente aplicadas as leis tributárias, todos os contribuintes seriam passíveis de sanções, inclusive de cárcere, e isto não tanto em virtude da fraude, mas principalmente pela desorientação que o caos da legislação tributária provoca no contribuinte. Tão defeituosas costumam ser as leis tributárias que o contribuinte nunca está seguro das obrigações a cumprir e necessita manter uma dispendiosa equipe de técnicos especializados, para simplesmente saber quais as exigências do Fisco. Teoria Geral do Direito Tributário, pgs. 8 e 9, 3ª Edição, São Paulo, Lejus, 1998.3In AspectosRelacionadosaoParcelamentodaLei11.941/2009edaLeiInterpretativa12.249/2010;RevistaDialéticadeDireitoTributárion.181,pg.80;outubrode2010.

Certamente teremos que percorrer um longo, porém inevitável, caminho de simplificação do nosso sistema tributário e de reeducação das nossas autoridades fiscais na busca por uma atitude colaborativa, que fomente as atividades empresariais. O que, em última análise, somente contribuirá para o desenvolvimento econômico e, consequentemente, para o aumento da arrecadação.

Enquanto isso, não resta outra saída às empresas que não a de intensificar seus mecanismos de acompanhamento da legislação tributária e da jurisprudência administrativa e judicial, como forma de prevenir litígios tributários. Ou, quando isso já não mais for possível, buscar a proteção de seus direitos adotando uma estratégia que garanta a minimização dos riscos inerentes à situação.

DesenvolvimentoEconômico(OCDE),que congrega as maiores economias mundiais, por meio do seu Fórum de Administração Tributária, emitiu comunicado em que consigna que os órgãos de arrecadação podem melhorar sua relação com contribuintes, tornando-se mais eficientes e efetivos, com benefícios para ambos os lados, se observarem cinco princípios básicos: conhecimento baseado no entendimento das práticas comerciais; imparcialidade; proporcionalidade; abertura e capacidade de resposta5.

É preocupante notar a estagnação brasileira nessa seara, apontada por muitos como um dos grandes gargalos para a atração de investimentos estrangeiros. Não só o nosso sistema tributário é altamente complexo, diagnosticado por Becker como um estado de manicômio jurídico-tributário6, como as autoridades fiscais parecem caminhar em direção oposta às diretrizes de justiça fiscal que orientam a atuação fiscal em outros países.

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de que se tem notícia, a Magna Carta, promulgada na Inglaterra, em 1215, em resposta aos novos tributos criados pelo então rei inglês João Sem Terra.

Desdeentão,aregulamentaçãodarelação fisco/contribuinte, com a consagração de princípios como o da legalidade, tipicidade, isonomia e capacidade contributiva como forma de proteção dos cidadãos, é premissa fundamental para qualquer sociedade que aspire um mínimo de civilidade.

Mais recentemente, já superada a questão fundamental da normatização e constitucionalização dos princípios tributários nos estados contemporâneos, os países desenvolvidos preocupam-se não apenas em garantir segurança jurídica e estabilidade nas relações fiscais, mas em promover uma atitude colaborativa entre autoridades fiscais e contribuintes, muito em linha com as ideias de justiça fiscal de Klaus Tipke4.

Com efeito, em janeiro de 2008, a Organização para a Cooperação e

*Marcos H. M. Matsunaga é sócio da Frignani e Andrade Advogados Associados

4Moral tributária del Estado y de los contribuyentes, Madri, Marcial Pons, 2002.5Ou, no original: Understanding based on commercial awareness; impartiality; proportionality; openness; responsiveness. http://www.oecd.org/dataoecd/28/34/39882938.pdf.6Op. Cit.

ÁSIA

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Investindo em um gigante em expansão

Valter Shimidu, diretor da KPMG no

Brasil na área de Tax – ASPAC

Marienne Shiota Coutinho, sócia da

KPMG no Brasil na área de International Corporate Tax

Grace Xie, sócia da KPMG na China na

área de Tax

Revolução econômica transforma a China no grande motor do crescimento mundial

Depois de décadas sofrendo violentas convulsões políticas e sociais, nos últimos 30 anos a China vem experimentando uma verdadeira revolução, completamente diferente das anteriores. Essa revolução transformou um país agrário, de economia planejada, fechada ao capital externo e estagnada, num dos motores da economia global, ao lado dos Estados Unidos. A China já superou a Alemanha e, neste segundo semestre de 2010, acaba de desbancar o Japão da condição de segunda economia mais poderosa do planeta. As reformas começaram no final da década de 1970 quando Deng Xiaoping implantou as “quatro modernizações” (agricultura, indústria e comércio, ciência e tecnologia e defesa) e criou as Zonas Econômicas Especiais (ZEEs),

onde empresas estrangeiras poderiam investir e se instalar em parceria com empresas chinesas. Com isso, obteve-se liberalização gradual dos preços, descentralização fiscal, autonomia das empresas estatais, um sistema bancário e um mercado de ações – que formaram as bases para o futuro crescimento acelerado do país. Na prática, começava a desaparecer a economia totalmente estatizada. Seduzidos pela baixa carga tributária e pela mão de obra extremamente barata, investidores estrangeiros viram a oportunidade para instalar indústrias e produzir mercadorias de baixo custo. Desde então, a economia chinesa vem crescendo ininterruptamente a uma média de 10% ao ano. A China se tornou o maior exportador do planeta e

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seu superávit comercial (quase US$ 300 bilhões em 2008) lhe permitiu acumular reservas em moedas estrangeiras no valor de US$ 2,2 trilhões. Com isso, o governo mantém a moeda chinesa desvalorizada, barateando ainda mais as exportações. Assim, mesmo abalado com a crise financeira mundial de 2008, o PIB chinês cresceu 9% naquele ano. Considerações importantes para investimentosO governo chinês tem reduzido cada vez mais as restrições aos investimentos estrangeiros. Em geral, eles têm que ser aprovados por órgãos centrais, como o Ministério do Comércio. Mas os investimentos abaixo de US$ 30 milhões podem ser aprovados por governos provinciais, regionais e municipais. Há tipos de investimento que excedem o

limite de US$ 30 milhões, mas que não requerem controle estatal e, portanto, também podem ser aprovados localmente. Seguindo as normas da Organização Mundial do Comércio (OMC), a China tem estendido gradualmente às empresas estrangeiras o mesmo tratamento dado às companhias nacionais. Alguns setores, contudo, permanecem vedados aos investidores estrangeiros, como a indústria de defesa. Existem ainda restrições quanto à parcela de participação de estrangeiros nos setores de transporte e energia. Setores-chave para investimentosO ingresso da China na OMC fez com que o país ampliasse seu mercado à participação do capital externo, com redução das restrições existentes nos segmentos terceirizados, como o bancário, financeiro, contábil e jurídico. A abertura vem se estendendo até a setores tradicionalmente fechados ao investimento externo, como o das telecomunicações e serviços de internet.

O investidor estrangeiro deve estar atento ao mercado consumidor chinês. As vendas no varejo atingiram o valor de RMB 10,9 trilhões (US$ 1,6 trilhão) em 2008. Essa cifra fez da China o segundo maior mercado mundial de varejo, atrás apenas dos EUA. O aumento nas vendas no varejo reflete tanto uma ampliação quanto um aprofundamento do mercado de bens de consumo na China. Em termos médios, os rendimentos dos trabalhadores rurais (770 milhões de pessoas) vêm aumentando constantemente nos últimos anos. Nas áreas urbanas, o crescimento da renda levou ao surgimento de um número relevante de pessoas capazes de comprar mercadorias mais sofisticadas, como cosméticos importados e câmeras

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digitais. A China se tornou um grande mercado para uma ampla gama de bens de consumo.

Modelos de investimento estrangeiroExistem diversas formas de se fazer investimento estrangeiro na China. As principais são: joint ventures, empresas controladas exclusivamente por estrangeiros e escritórios de representação. As joint ventures são formadas com capital conjunto de empresas chinesas e estrangeiras, organizações econômicas ou indivíduos, e normalmente adotam a forma de sociedade limitada. O capital estrangeiro não deve ser menor que 25% do total.

Já as empresas controladas exclusivamente por estrangeiros devem atender aos requisitos do Guia de Investimentos Estrangeiros emitido pelo Ministério do Comércio. Essas empresas normalmente assumem a forma de sociedades de responsabilidade limitada. Os investidores estrangeiros também podem estabelecer escritórios de representação na China, mas seu leque de atividades é limitado. Tributação das empresas estrangeirasAs principais leis fiscais da China são aprovadas pela Assembleia Nacional Popular (Parlamento) e a execução dos regulamentos é feita pelo Conselho do Estado (Executivo). O Ministério das Finanças e a Administração Tributária do Estado (SAT, na sigla em inglês) têm por função fornecer a interpretação e aplicação das leis e regulamentos fiscais. A SAT também é responsável pela supervisão da cobrança dos impostos em nível local. Resumimos a seguir alguns dos principais impostos na China a partir de uma perspectiva de negócios:

Ásia 53

Imposto de Renda da Pessoa Jurídica Desde 1º de janeiro de 2008, a alíquota do Imposto de Renda padrão foi ajustada para 25%. Uma taxa menor está disponível para as empresas qualificadas como pequenas e com margem reduzida de lucro (alíquota de 20%) e para aquelas qualificadas como empresas novas/de alta tecnologia (alíquota de 15%). Isenções de impostos por prazo determinado e reduções tributárias estão disponíveis para companhias envolvidas na agricultura, silvicultura, pecuária, pesca, infraestrutura, proteção do ambiente, transferência tecnológica e para investimentos em capital de risco relevante. Há também a dedução na forma de bônus sobre as despesas com pesquisa e desenvolvimento e para o emprego de pessoas com deficiência.

Todas as empresas devem conduzir suas operações com partes ligadas de acordo com o princípio arms’ length. As autoridades fiscais chinesas prestam atenção especial às práticas de preço de transferência (transfer pricing) e têm amplos poderes para desconsiderar, alterar ou fazer ajustes nas operações entre partes relacionadas que reduzirem o lucro tributável da empresa. As regras de subcapitalização foram introduzidas para limitar a dedutibilidade de juros gerados por empréstimos entre partes ligadas. A proporção aceita de endividamento sobre o patrimônio líquido para empresas do setor financeiro é de 5:1 e para empresas de outras indústrias, é de 2:1. Entretanto, se houver provas suficientes para comprovar que as operações são implementadas de acordo com o princípio do arms’ length, esses juros poderão ser totalmente

dedutíveis ainda que a proporção não tenha sido respeitada.

Imposto sobre Valor Agregado (VAT) Incide sobre as operações das empresas ligadas às atividades de importação, produção, distribuição ou varejo de bens tangíveis e alguns serviços. De forma semelhante ao que ocorre no Brasil, na China o VAT é um imposto não-cumulativo. A alíquota geral do VAT é de 17%; no entanto, para alguns produtos ela é reduzida a 13%. Outros produtos são isentos. As empresas consideradas pequenas (com vendas anuais abaixo de RMB 500 mil ou de RMB 800 mil, de acordo com o setor de atuação) estão sujeitas à alíquota de 3%. Ao contrário das demais, as pequenas empresas não podem tomar créditos a partir

ÁSIA

54 Ásia

Gracie Xie é sócia da KPMG na China na área de Tax

Valter Shimidu é diretor da KPMG no Brasil na área de Tax – ASPAC

Marienne Shiota Coutinho é sócia da KPMG no Brasil na área de International Corporate Tax

do VAT pago nas suas compras. A exportação de bens da China pode gerar o reembolso do VAT na compra de insumos no mercado interno. Os percentuais de reembolso vão de 0% a 17%.

Business Tax (BT) - Este imposto incide sobre a prestação de determinados serviços por pessoas jurídicas quando o prestador e o tomador estiverem na China. Além disso, a transferência de bens imóveis e ativos intangíveis na China são passíveis de tributação pelo BT. Estão excluídos do imposto os serviços predeterminados sobre os quais incidem o VAT. A alíquota do BT varia de 3% a 20%, sendo que as mais comuns estão entre 3% e 5%. Além da exclusão acima mencionada, se cumpridos determinados requisitos, alguns serviços podem ser isentos do BT.

Impostos Aduaneiros - Em geral, os impostos aduaneiros são cobrados de acordo com regras específicas ou ad valorem. Para o imposto específico, uma taxa fixa é cobrada com base em um montante quantitativo de

mercadorias – por exemplo, RMB 100 por unidade ou por quilo. Já o imposto ad valorem é cobrado com base no valor aduaneiro da mercadoria. Neste caso, o imposto aduaneiro resulta da aplicação da alíquota do imposto sobre o valor do custo aduaneiro. Esta alíquota geralmente é determinada com base na origem das mercadorias, que também influencia outras práticas, como quotas, tarifas preferenciais, ações antidumping etc. Para mercadorias oriundas de países filiados à OMC, a alíquota aplicada é menor, a não ser que o produto importado seja influenciado pelas práticas já mencionadas. Há isenção de impostos aduaneiros para bens de capital (máquinas e equipamentos) até o montante do investimento estrangeiro, desde que utilizados para o uso próprio e desde que o bem esteja previamente classificado como produto isento. Além disso, a empresa estrangeira deve ter um projeto que esteja de acordo com as novas normas de

investimento, detalhadas em um guia para investidores.

ConclusãoSegunda maior economia do mundo e com um mercado consumidor crescente, a China é um dos destinos mais atraentes ao investimento externo. Somado a um crescimento constante, tem-se na China um regime fiscal que fornece incentivos aos mais diversos setores industriais. Entretanto, as leis e regulamentos ainda são complicados e de difícil entendimento devido à existência de diversos órgãos reguladores. Portanto, para quem deseja investir na China, é imperativo analisar todos os aspectos normativos, políticos e fiscais relevantes na hora de realizar o investimento.

CAMPINAS

Campinas 55

Campinas e seu entorno vivem um excelente

momento econômico. A cidade atrai capitais e projetos

importantes para manter o desenvolvimento local e regional,

do ponto de vista econômico e social. Em alguns anos, ela deverá

estar ligada a São Paulo pelo Trem de Alta Velocidade (TAV). Também

está previsto que o TAV estenda seus trilhos até o Rio de Janeiro,

sede das Olimpiadas de 2016, a partir de 2015. Recentemente, a cidade

comemorou ainda a aprovação do projeto de ampliação do aeroporto de Viracopos.

Essa efervescência começa a acelerar os projetos de implantação de novas unidades

de grandes players globais com subsidiárias na região e chama a atenção de fornecedores

internacionais interessados em ter plantas de produção instaladas em Campinas, quando

começar a implantação da estrutura do TAV.

Desenvolvimento acelerado na KPMG em Campinas

Jarib Fogaça, sócio da KPMG no Brasil na área de Audit e responsável pelo escritório de

Campinas

Escritório da KPMG na cidade completa dez anos em plena sintonia com o crescimento da economia da região

A cidade, assim como a Região Administrativa de Campinas, colhe os frutos do intenso trabalho promovido nos últimos anos visando o desenvolvimento sustentável. “A região atingiu um padrão de maturidade que espelha o fortalecimento do mercado local e nacional, das empresas, das entidades e instituições”, avalia Jarib Fogaça, sócio da KPMG no Brasil na área de Audit e responsável pelo escritório de Campinas, que comemora em 2010 dez anos de atividades. A história da KPMG na região teve início com a aposta da organização no potencial da cidade e da Região Metropolitana. Quando se instalou em Campinas, em outubro de 2000, a proposta era regionalizar os serviços para se aproximar geograficamente dos clientes locais, que já eram atendidos pelo escritório de São Paulo. “Nós interpretamos corretamente os sinais de que a região de Campinas estava em processo de desenvolvimento. Por isso, trouxemos para cá um time de profissionais capacitados a prestar um

CAMPINAS

atendimento idêntico ao que os clientes teriam em São Paulo ou em qualquer outro escritório da KPMG no mundo”, explica Fogaça. O sócio acredita que a consistência no atendimento foi muito favorecida pela sinergia entre as diversas áreas e unidades da KPMG, no Brasil e em outros países. Hoje, o escritório de Campinas conta com um número maior de sócios, diretores e gerentes capacitados, com experiência até em unidades da KPMG International. “Nosso time é composto por profissionais que viveram e trabalharam na Inglaterra, na Irlanda e nos Estados Unidos. Atualmente, temos um colaborador norte-americano trabalhando conosco em sistema de intercâmbio e dois brasileiros, da nossa unidade, estão nos Estados Unidos”, comenta Jarib Fogaça. Inserção social O grau de envolvimento da KPMG com a comunidade de Campinas e região extrapola a articulação de

uma mera rede de negócios. Um dos pilares da organização é contribuir para o desenvolvimento da comunidade na qual está inserida. “A KPMG tem como princípio devolver à comunidade conhecimento e estimular o trabalho cooperativo”, diz o sócio responsável pelo escritório de Campinas, referindo-se às parcerias com organizações sociais, universidades e entidades de classe. “O trabalho conjunto estimula a formação de um ciclo positivo e de difusão”, acrescenta, citando os vínculos da KPMG com o IBEF-Campinas, a Câmara Americana de Comércio, a Faculdade Policamp e a Agência de Desenvolvimento de Campinas, entre outras entidades. Uma amostra importante dessa interação é o Anuário de Transparência Contábil e Governança da Região Administrativa de Campinas, elaborado pela KPMG em parceria com o IBEF-Campinas e a Policamp (veja reportagem nas páginas seguintes). “O estudo comprova a maturidade da região, cujo mercado é composto por grandes empresas nacionais e subsidiárias de multinacionais de porte.

Vemos que mesmo os grupos familiares estão muito adiantados em termos de governança corporativa: o dono é o presidente, mas ele conta com uma estrutura profissionalizada, incluindo uma junta de diretores e conselho fiscal, por exemplo”, explica o sócio. A maioria das corporações estabelecidas na região demonstra seus resultados financeiros apropriadamente, conta com auditoria e relata seus riscos, entre outros pontos positivos da governança local. Essas práticas endossam a avaliação da KPMG sobre o grau de maturidade da gestão empresarial em Campinas. Mesmo o ponto fraco das empresas locais, que necessitam dar maior ênfase à divulgação de seus indicadores de sustentabilidade ambiental e social, resulta da profunda modificação adotada pelo Brasil ao decidir harmonizar suas demonstrações contábeis com o padrão internacional. Não faltam motivos para considerar Campinas um excelente polo de atração de investimentos.

Campinas 57

Transparência e sustentabilidade

58 Campinas

CAMPINAS

Pesquisa da KPMG no Brasil com empresas da Região Administrativa de Campinas indica que aumentar a transparência em relação às ações de governança corporativa e sustentabilidade é uma maneira de melhorar a forma como essas companhias são percebidas

Campinas 59

A transparência é uma das práticas que mais agrega valor às empresas. À medida que confere identidade às organizações, a divulgação das informações corporativas ajuda a estreitar relações com investidores, bancos, acionistas, consumidores, credores, fornecedores e empregados. Desde que o Brasil deu início ao processo de modernização contábil, com a Lei 11.638/07, complementada mais recentemente pelos procedimentos para convergência às normas internacionais de contabilidade (IFRS), as corporações vêm aprofundando, de maneira eficaz, sua adaptação às diretrizes globais. No entanto, a transparência para com as ações de responsabilidade socioambiental ainda precisa evoluir.

A Região Administrativa de Campinas (RAC), em São Paulo, uma das principais regiões econômicas do estado, é um exemplo disso. “Em linhas gerais, a indústria local trata bem seus assuntos contábeis e atende às novas exigências, mas ainda não assegura toda a transparência possível e desejável quanto às suas ações em sustentabilidade e governança corporativa”, analisa Jean Paraskevopoulos Neto, sócio da KPMG no Brasil na área de Audit para o escritório de Campinas, que realizou a pesquisa Anuário de Transparência

Contábil e Governança da Região Administrativa de Campinas, edição 2009/2010, em parceria com a seção local do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças (IBEF-Campinas) e com a Faculdade Policamp.

O que chama a atenção no estudo são as contradições encontradas no seleto grupo de empresas pesquisadas, todas de grande porte e excelente reputação no mercado, e que somam ativos de R$ 52 bilhões, cerca de cem mil funcionários e receita total de R$ 33 bilhões. Dois exemplos expõem essa incoerência: a maioria (78%) das companhias divulga corretamente seus fatores de risco; no entanto, apenas 31% delas dão a devida publicidade a seus códigos de ética e conduta. “Nós conhecemos a maior parte dessas organizações e sabemos que são éticas e têm código de conduta. Mas essas informações não transparecem em seus demonstrativos ao mercado”, complementa Márcio Santos, diretor da KPMG no Brasil na área de Audit para o escritório de Campinas.

O que aparentemente ainda não está claro para essas companhias é que as informações relativas à responsabilidade socioambiental podem representar um diferencial importante e impactar o valor de mercado da empresa, principalmente

na disputa por capital e oportunidades de negócios.

SustentabilidadeO mercado valoriza e aprecia, cada dia mais, as empresas que adotam uma postura sustentável em suas atividades. Por isso, chama a atenção o fato de que apenas 34% das empresas pesquisadas tenham divulgado informações sobre suas ações de sustentabilidade e responsabilidade social. “Conhecemos as empresas da região o suficiente para concluir que a ausência dessas informações não significa que elas não adotem práticas sustentáveis”, garante Jean Paraskevopoulos. O mesmo vale para as organizações (também 66%) que não divulgaram a existência de um departamento de responsabilidade social.

Ao mesmo tempo em que 84% das organizações pesquisadas informaram o tipo de projetos socioambientais que apoiam, apenas 9% delas publicaram o valor destinado a essa rubrica, que varia de R$ 136 mil a R$ 2,24 milhões. “A análise sobre a natureza dos projetos apoiados mostra que a educação é a área de maior interesse por parte das corporações”, complementa Márcio Santos.

Marcio Santos, diretor da KPMG no Brasil (primeiro à direita), e a equipe

que realizou a pesquisa

Positivo

®81% das empresas apresentaram demonstração financeira completa; as demais optaram pelo modelo resumido

®78% divulgaram os fatores de risco e os controles adotados para minimizar o impacto no negócio (72% de maneira detalhada e 6%, parcialmente)

®87% informaram que suas demonstrações financeiras haviam sido auditadas

®Em 85% delas não houve divergência entre as demonstrações e os pareceres da auditoria

CAMPINAS

Outro tópico relevante da análise das demonstrações diz respeito à divulgação, em separado, do Relatório de Sustentabilidade, conforme os padrões da Global Reporting Initiative (GRI), focado nos aspectos relacionados à sustentabilidade econômica, social e ambiental das organizações. “Muitas empresas da região têm projetos de sustentabilidade, mas apenas 19% delas

divulgaram o relatório de acordo com os padrões propostos pelo GRI”, analisa Jean Paraskevopoulos.

Informações sobre as transações de compra e venda de créditos de carbono, conforme requerimento do Protocolo de Kyoto, também não aparecem nos balanços das empresas pesquisadas. Como o Brasil é um país rico em

60 Campinas

recursos naturais e conta com uma indústria sólida, o sócio da KPMG estranha o fato de apenas 9% das organizações terem divulgado essas informações.

Região saudávelO Anuário de Transparência Contábil e Governança da Região Administrativa de Campinas analisou as informações disponíveis de um universo de aproximadamente 50 empresas, a grande maioria das quais sociedades anônimas, de capital aberto e fechado, com ativo total superior a R$ 240 milhões ou receita bruta anual acima de R$ 300 milhões. Do ponto de vista financeiro, a região conta com empresas saudáveis, sendo que 69% tinham nível de inadimplência muito baixo em 2009, apenas 3% estavam com endividamento mais representativo e 28% se encontravam em uma faixa intermediária.

A pesquisa completa pode acessada no site da KPMG no Brasil: http://www.kpmg.com.br/publicacoes/Anuario_TCG_Campinas.pdf

Transparência

Negativo

®Apenas 9% relataram a existência de auditoria interna

®53% não divulgaram o número de membros do conselho de administração®Apenas 6% optaram por antecipar a aplicação integral das IFRS

Natureza dos projetos socioambientais mantidos pelas empresas

9% Reciclagem de lixo

e/ou coleta seletiva

25% Educação para preservação

do meio ambiente

17% Educação

para crianças

17% Patrocínios a

projetos culturais

1% Revitalização de hospitais filantrópicos

1% Profissionalização de jovens

1% Patrocínios a projetos esportivos

1% Não foram divulgados projetos

apoiados pela empresa

1% Assistência a lares de idosos

1% Apoio a projetos de outras naturezas

3% Assistência médica para crianças

5% Assistência médica para

adultos e/ou idosos

7% Assistência a abrigos de menores carentes e abandonados

11% Educação para adultos

e/ou idosos

Valor gasto com projetos socioambientais

91% Não divulgado

3% Até R$ 150.000

3% Até R$ 500.000

3% Entre R$ 500.000

e R$ 2.250.000

Campinas 61

Desenvolvido com o intuito de colaborar com o amadurecimento do mercado de capitais no Brasil, o Anuário de Transparência Contábil e Governança da Região Administrativa de Campinas (RAC) também representou o aprofundamento da inserção da KPMG no mercado e na sociedade local. “Em parceria com o IBEF e a Policamp, a KPMG desenvolveu um trabalho inédito na região, que antes não dispunha de mecanismos de medição do empenho e dos desafios enfrentados pelas corporações”, afirma Jean Paraskevopoulos Neto.

Outro aspecto inovador do Anuário foi a sinergia criada com a Reitoria, o corpo docente e, em particular, com os alunos da Policamp, que coletaram as informações a partir das demonstrações financeiras e das informações disponíveis nos websites

Responsabilidade social

e nos jornais da região e ajudaram na análise dos dados. O alvo foram as empresas mais representativas da região. Para esse trabalho, os universitários – estudantes das áreas de Contabilidade e Administração – receberam aulas semanais dos profissionais da KPMG para alinhar os tópicos que seriam abrangidos pela pesquisa e as respectivas legislações.

“A ideia de integrar e capacitar os alunos visou proporcionar um retorno à sociedade local”, explica Jean Paraskevopoulos. Os 24 estudantes envolvidos tiveram uma oportunidade única de conviver com profissionais em uma atividade prática do mercado de contabilidade e obter feedback sobre seus conhecimentos teóricos. Eles também receberam créditos da Policamp em seus currículos, assim como cotas de sócios universitários do IBEF.

Para os universitário e futuros profissionais, participar do Anuário foi um marco. “Integrar a equipe que realizou o estudo e, agora, compor o time de trainees da KPMG são etapas definidoras em termos de futuro profissional”, avalia Aline Oliveira. Para ela, o conhecimento adquirido no processo de pesquisa das demonstrações financeiras das empresas e nas aulas com os profissionais da KPMG proporcionaram um upgrade em sua formação universitária e profissional. Luiz Fernando Lazari acredita que trabalhar com a KPMG no Anuário representou uma chance de ver, na prática, como funcionam os conceitos de contabilidade aprendidos em sala de aula. “Foi uma experiência muito interessante e acho que a KPMG deve continuar a investir em programas com esse conceito, porque demonstram melhor como seu trabalho é feito e despertam interesses e talentos na área”, diz o universitário, que está no terceiro ano do curso de Administração da Policamp.

Equipe líder do projeto: (esq. à dir.) Prof. José Carlos Pacheco Coimbra, diretor-geral da Policamp, Saulo Duarte Pinto Júnior, presidente do IBEF-Campinas, e Jean Paraskevopoulos Neto, sócio da KPMG no Brasil

“Verificamos que, apesar de baixo, o nível de inadimplência aumentou de 2008 para 2009, reflexo daquele momento de crise global”, explica Jean Paraskevopoulos. Segundo ele, o que poderia levar a uma conclusão equivocada sobre a solidez financeira das companhias assume nova perspectiva ao se analisar mais detalhadamente a região, que tem grande concentração de empresas concessionárias de serviços públicos, de logística, saneamento básico e bebidas, que tendem a trabalhar com capital de terceiros em relação ao capital próprio. “Em alguns casos, elas integram grandes grupos empresariais com boa saúde financeira e que trabalham com linhas de crédito disponíveis a seu mercado de atuação”, avalia Márcio Santos.

Edson Cruz, gerente da KPMG no

Brasil na área de Audit para o escritório de

Uberlândia

KPMG abre escritório em Uberlândia

Organização dá continuidade à estratégia de expansão e de regionalização de sua presença física

A região do Triângulo Mineiro, uma das locomotivas da economia de Minas Gerais, vive um momento de dinamismo e é palco de movimentação de grandes grupos empresariais nos setores de pecuária e produção de álcool. A área também é um tradicional polo de atração para segmentos que dependem de boa infraestrutura logística. Dada essa importância, o Triângulo Mineiro acaba de ganhar um novo escritório da KPMG no Brasil, localizado em Uberlândia.

62 Minas Gerais

MINAS GERAIS

Marco Túlio Fernandes Ferreira,

sócio da KPMG no Brasil na área de Audit

e responsável pelos dois escritórios em Minas Gerais

mais forte. Ambas contam com dois importantes aeroportos. O de Uberaba é um dos maiores do país e o de Uberlândia terá sua capacidade aumentada para receber 1,4 milhão de passageiros/ano até 2011. “A região é uma referência em qualidade, tanto na infraestrutura de telecomunicações como na de transportes, e está conectada aos grandes centros do país por meio de uma extensa malha rodoviária”,

“Este escritório é fruto da estratégia da organização, de regionalizar nossa presença, nacionalmente e dentro do próprio estado, uma vez que já temos escritório na capital, Belo Horizonte”, explica Marco Túlio Fernandes Ferreira, sócio da KPMG no Brasil na área de Audit e responsável pelos dois escritórios em Minas Gerais. O Triângulo é composto por 36 cidades; Uberlândia e Uberaba são as mais populosas e com economia

Minas Gerais 63

acrescenta Edson Cruz, gerente da KPMG no Brasil na área de Audit para o escritório de Uberlândia. O desenvolvimento da região tem fortes vínculos com sua vocação para a distribuição, dada a facilidade de acesso que oferece a polos econômicos importantes no Sudeste, no Norte e no Centro-Oeste brasileiro. “Dos 20 grandes atacadistas brasileiros, pelo menos

dez estão sediados aqui, inclusive o maior da América Latina”, explica Cruz. As principais indústrias relacionam-se aos setores de telecomunicações, processamento de alimentos e de madeira, de açúcar e álcool, fumo e de fertilizantes. Nos últimos anos, também é a região que mais tem recebido investimentos e gerado empregos em Minas Gerais. “Para a KPMG, a presença física na

região era uma necessidade, devido ao grande número de clientes locais, que eram atendidos por Belo Horizonte e mesmo por São Paulo, já que as duas cidades ficam a 600 km de Uberlândia”, conclui Ferreira. O novo escritório conta, inicialmente, com doze profissionais especializados em impostos e auditoria.

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Arte, desenvolvimento e riqueza

A produção artística é uma das atividades de maior valor agregado na economia. Com criatividade, conhecimento, tela e tinta, o artista plástico espanhol Pablo Picasso, um dos maiores do século XX, produziu 15 mil quadros a óleo, avaliados hoje em US$ 1 milhão cada, em média. “Isso significa que Picasso produziu uma riqueza de US$ 15 bilhões, valor em nada relacionado com a soma dos insumos usados.” A conta é do presidente da Fundação Bienal de São Paulo, Heitor Martins, para dar a dimensão da importância econômica da indústria cultural. A arte é a materialização do estudo e da criatividade do artista, que adquire um valor simbólico expresso por

CULTURA

uma cifra monetária. E seu impacto positivo se distribui por toda a cadeia, atingindo o galerista, as casas de leilão e instituições culturais, financiando museus, alimentando a mídia, gerando impostos e repercutindo na geração de emprego. “A obra de arte materializa o capital intelectual. Quanto maior seu valor, maior a riqueza gerada para o país”, resume Martins. Nesse contexto, a importância da Bienal de São Paulo ainda não foi devidamente mensurada. Ela é um catalisador, uma vitrine para os artistas brasileiros, porque atrai agentes culturais de todo o mundo, além dos cerca de um milhão de visitantes a cada edição. “Mais do que o impacto econômico do turismo associado às exposições periódicas,

Em sua 29ª edição, a

Bienal de São Paulo

gera riquezas para

a cidade, amplia os

horizontes culturais

da sociedade e se

consolida como uma

das mais importantes

do mundo

64 Cultura

a Bienal proporciona visibilidade internacional aos artistas. As obras são compradas e levadas para outros países, ampliando o reconhecimento da arte brasileira e as oportunidades de negócios”, acrescenta Heitor Martins. A arte gera riqueza dentro e fora dos países de origem dos artistas. Essa percepção já é bastante clara em várias nações que investem consistentemente para estimular a “economia criativa”, conceito que vai além do cinema, música e artes visuais e inclui TV, ilustração, publicidade e arquitetura, entre outras formas de expressão. Os Emirados Árabes, por exemplo, terão filiais de dois dos mais reconhecidos museus do mundo, o francês Louvre e o norte-americano

Guggenheim. Mas o projeto que melhor entendeu o papel das artes foi o de Londres. A capital inglesa investe sistematicamente em todos os elos da cadeia cultural. Sempre na vanguarda mundial, Londres tem hoje nas indústrias criativas um setor-chave, com grande contingente de trabalhadores atuando diretamente ou em ocupações paralelas. O maior impulso foi dado pelo ex-ministro da Cultura do governo Tony Blair, lorde Chris Smith, que, ao assumir o cargo, em 1997, mapeou o potencial econômico da indústria cultural e desenhou um plano de estímulo com aporte de recursos públicos e privados na galeria Tate, nos teatros e casas de leilões londrinos e em outras ações de incentivo.

Receita A Bienal é um dos maiores eventos de São Paulo. Neste ano, a previsão é que a 29ª edição atraia cerca de um milhão de visitantes, sendo cerca de 400 mil procedentes de fora da cidade. “Nós geramos uma receita de turismo entre R$ 300 milhões e R$ 500 milhões. Para realizar a Bienal, foram gastos apenas R$ 30 milhões. Portanto, temos um múltiplo de dez para um, só em turismo, sem falar na valorização das obras, no estímulo aos nossos artistas e no efeito em cadeia para galerias, museus e nos empregos indiretos”, acrescenta Martins. Como entidade sem fins lucrativos e sem fonte de rendas, os 60 anos da Bienal – que serão comemorados

“A obra de arte tem a capacidade de fazer com que as pessoas reflitam – sobre si mesmas, sobre o cotidiano, a

vida, a cultura humana. Este é o objetivo da obra de arte: alargar os horizontes humanos”

Heitor Martins, presidente da Fundação Bienal de São Paulo

Cultura 65

Tradição A Bienal de São Paulo ocupa um espaço privilegiado no cenário artístico mundial. Em muitos aspectos, ela é única. A começar pelo pioneirismo: criada em 1951, é a segunda mais antiga do mundo, depois apenas da Bienal de Veneza, na Itália, que data do século XIX. As demais bienais – de Lyon, na França, de Cadiz, na Espanha, de Sidney, na Austrália, e de Havana, em Cuba – foram criadas mais tarde e receberam forte influência da mostra brasileira. Mesmo quando comparada aos museus, o único dedicado à arte contemporânea e que foi criado antes da Bienal é o Moma, Museu

de Arte Moderna de Nova York, nos Estados Unidos, da década de 1930. O Centro Georges Pompidou, de Paris, na França, o Museu Solomon R. Guggenheim, de Nova York, nos Estados Unidos, e a Tate (antiga Tate Gallery) de Londres, no Reino Unido, são mais novos. Esta tradição se combina com dois diferenciais significativos: o extraordinário prédio que abriga a Fundação – o Pavilhão do Ibirapuera – e o fato de ela ter como sede uma metrópole do porte de São Paulo. As demais bienais estão localizadas em cidades pequenas e ocupam prédios acanhados, que limitam as possibilidades criativas na disposição

em 2011 – dão a medida de sua competência e ilustram seu grau de inserção na comunidade. A Bienal só existe porque a sociedade, com destaque para as empresas, reconhece sua importância e contribui de diversas formas. “As empresas têm, evidentemente, objetivos de rentabilidade que se desenvolvem dentro do ambiente da sociedade. Para elas, apoiar a Bienal é apoiar o desenvolvimento e fortalecer a comunidade na qual estão inseridas”, confirma Heitor Martins. O 60º aniversário da Bienal será comemorado com a mostra do Astrup Fearnley Museum, de Oslo, na Noruega, uma das maiores coleções do mundo de arte contemporânea do pós-anos 80.

66 Cultura

CULTURA

das obras durante as mostras. “O Pavilhão do Ibirapuera é, talvez, o melhor do mundo”, orgulha-se Martins. Essa excelente estrutura física abre infinitas possibilidades criativas e permite à Bienal fugir do padrão tradicional das mostras. Enquanto nos outros eventos as obras são dispostas em salas ou salões de prédios antigos, a de São Paulo cria verdadeiros traçados dentro da mostra, proporcionando experiências inovadoras ao público. Na edição de 2010, por exemplo, a interação dos visitantes com a mostra foi beneficiada pela amplitude da área disponível, a partir da criação do conceito de “terreiros” – espaços para uso público –, como o terreiro de

reflexão, para o visitante sentar, deitar, ler um livro, ou os terreiros do cinema e da oratória (com um púlpito para discursos e apresentações). A interação da Bienal com a sociedade se manifesta também no seu programa educativo, que atinge cerca de 400 mil participantes. “O Brasil, de maneira geral, tem forte tradição em arte-educação, mas não nessa escala. A Bienal apanhou o conceito de arte-educação, refinou e levou para uma escala muito ampliada. Nós capacitamos nada menos que 40 mil professores”, explica o presidente da Fundação. Segundo ele, o público da mostra é bastante diversificado, com certa predominância

de jovens de ambos os sexos que costumam frequentar exposições para expandir seus horizontes. “Há poucas experiências mais prazerosas e enriquecedoras que apreciar uma obra de arte”, conclui Heitor Martins. Para os que pensam que arte é um programa de elite, fica o exemplo da Bienal de São Paulo, que, a cada edição, amplia sua representatividade, permitindo que o Brasil se posicione como um dos grandes polos mundiais de arte contemporânea. E gerando riqueza, progresso e benefícios materiais e simbólicos para todos. Nesse jogo, ganha o conjunto da sociedade.

Cultura 67

Alta performance

68 Gestão de Pessoas

Estabelecer uma

cultura de alta

performance por meio

de exemplos de

uma liderança inspiradora,

mensagens claras e do

compromisso com os

funcionários é o passo inicial

para melhorar o desempenho

da organização

GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de Pessoas 69

Já é possível perceber que as companhias estão dispostas a investir na transformação organizacional para atingir um padrão de alta performance. No entanto, nem sempre a liderança entende qual é o verdadeiro papel da cultura interna na obtenção de melhores resultados. Muitas vezes, a gerência média dissemina comportamentos opostos aos desejados e emite sinais contraditórios – verbais, escritas e comportamentais – que comprometem a disposição e o foco dos funcionários em realizar esforços adicionais para atingir resultados diferenciados. Essas conclusões têm como base as respostas de 300 executivos de Recursos Humanos à pesquisa Cultura de Alta Performance, realizada pela KPMG no Brasil durante o Conarh 2010 (Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas). O estudo mostra que as corporações sabem que uma cultura diferenciada pode gerar valor e impactar o resultado da empresa, mas erram ao tentar impor o modelo de cima para baixo. Estabelecer uma cultura de alta performance exige intervenção nas estruturas: é preciso influenciar, moldar e monitorar as formas de comunicação

– verbal, escrita e comportamental –, principalmente da média gerência. “As organizações de alta performance se diferenciam pela eficiência em tratar as questões humanas”, explica Patrícia Molino, sócia da KPMG no Brasil na área de Performance & Technology. Ao criar um ambiente que estimula os colaboradores, as companhias retêm os funcionários e reduzem custos com recrutamento, seleção, contratação, integração, treinamento e desligamento. O fim das informações truncadas – primeiro passo para se criar uma cultura de alta performance – reduz os riscos à estratégia do negócio. “A transformação organizacional impacta o resultado porque diminui perdas, eleva a produtividade e gera valor para a imagem corporativa, como melhor empresa para se trabalhar e empresa de melhor atendimento ao cliente, por exemplo”, acrescenta Patrícia Molino. Na pesquisa, 89% dos executivos avaliaram que suas empresas estão “muito” (31%) ou “mais ou menos” (58%) dispostas a investir em cultura organizacional para melhorar a performance. Mas de acordo com 59%

Patrícia Molino,

sócia da KPMG no Brasilna área de Performance &

Technology

deles a liderança não entende o papel da cultura organizacional para atingir o fim desejado. “O que predomina nas companhias é o alto desempenho pontual, aquele esforço que une a equipe para responder a uma emergência. Na cultura de alta performance, as pessoas são estimuladas de maneira consistente e constante em um ambiente favorável à obtenção de melhores resultados. Também não são desviadas ou confundidas em seu processo de execução, mantendo o foco no objetivo acordado”, define a sócia da KPMG. Infelizmente, a pesquisa capturou um quadro diferente para o momento: 59% das empresas não possuem uma cultura que facilita a melhor performance. Pilares As culturas de alta performance se sustentam no tripé confiança/compromisso, liderança e estratégia do negócio. Segundo a pesquisa, o pilar estratégia do negócio está bem resolvido para 66% dos entrevistados. O mesmo não ocorre com confiança/compromisso (53%) e, menos ainda, com liderança (24%).

70 Gestão de Pessoas

Na cultura de alta performance, o líder é aquele que cria um ambiente favorável para que as pessoas concentrem sua energia, trabalhem com tranquilidade e compromisso, sintam-se confiantes em relação ao que têm de fazer e, assim, transformem a energia em resultado máximo. “Na prática, a cultura organizacional é a forma como as pessoas realmente se comportam em uma organização; como interagem, seus comportamentos, atitudes, emoções e como as relações se estabelecem. Cada organização desenvolve sua cultura a partir da constatação dos funcionários de como as coisas ‘realmente acontecem’. Tudo isso é mediado pelos valores de liderança”, explica Patrícia Molino. O que vale não é o que é dito, mas os fatos, o que é visto e interpretado. Muitas vezes ao desconhecer o contexto de uma decisão, funcionários julgam mal seus lideres, o que reforça a necessidade de transparência. Os exemplos têm peso significativo na formação de um ambiente favorável ao alto rendimento e eles são interpretados à luz do que os funcionários acreditam que o líder valoriza, por ação ou omissão. A pesquisa evidencia que, na maior parte das empresas, o nó está na gerência média, que reinventa sua forma pessoal de transmitir a estratégia, muitas vezes com prejuízo dos objetivos e valores comuns e da integração entre as áreas. “Se cumprir horário é um valor, o chefe deve chegar cedo também e quem não chega deve receber um claro sinal. O horário não será valorizado se não houver consequência quando ocorre seu descumprimento. É preciso haver consistência e coerência entre o discurso oficial e a prática da empresa. Se a empresa valoriza ética, deve exigir que todos ajam com ética e sua falta deve ser claramente sinalizada como inadequada”, explica a sócia da KPMG. As associações erradas são um perigo e os líderes precisam tomar cuidado

com os “recados” que passam. É a partir deles que a equipe vai confirmar a cultura vigente e, muitas vezes, desacreditar a que é oficialmente comunicado. “Estilos”: os novos funcionários logo ficam sabendo que não precisam correr para atender o chefe A porque ele nunca cobra os prazos que estabeleceu e “acaba esquecendo” o que pediu. O chefe B, ao contrário, precisa ser atendido imediatamente, porque ele “pega no pé”e quem não faz o que combinou tem problemas

“Pega bem”: a empresa cobra horário de entrada, mas o líder valoriza mesmo quem fica até mais tarde. A cultura é validada pelo caso do colega que chega atrasado frequentemente, sem justificativa, mas mantém prestígio junto ao chefe porque fica até tarde. Não importa se ele fica trabalhando de fato ou apenas fazendo figuração para o líder. Mais que um péssimo exemplo, um padrão como este de comportamento desestimula os comprometidos e eleva os riscos de ações trabalhista

Relações conflituosas: é comum que as antipatias e simpatias do líder em relação às outras áreas e demais líderes da empresa contaminem as equipes, indispondo os funcionários uns contra os outros e prejudicando o fluxo de trabalho. Exemplo: antes de passar as informações solicitadas por Finanças, o pessoal de TI pensa duas vezes, porque o chefe não gosta do diretor Financeiro Novos rumosA cultura vigente só se modifica quando os comportamentos, valores e competências da liderança e das equipes de trabalho mudam e se manifestam consistentemente ao longo do tempo, apoiados por mecanismos de gestão adequados. Isto significa que, além de uma liderança inspiradora, as políticas e mecanismos relacionados ao desempenho, reconhecimento e recompensa precisam

GESTÃO DE PESSOAS

A equipe precisa confiar na empresa e em seus líderes, assim como acreditar no compromisso que estes dizem ter com todos os indivíduos. No entanto, os dados da pesquisa são preocupantes: 63% dos funcionários não têm confiança no futuro da organização nem no seu futuro na organização, o que explica o fato de que apenas 28% deles estariam dispostos a um esforço adicional efetivo para obter resultados diferenciados, enquanto 66% aceitariam este pleito apenas “eventualmente”. O comprometimento da empresa para com seus funcionários ajuda a determinar o compromisso destes com a organização e suas metas e, por esta razão, predispõe a equipe a buscar resultados superiores ao padrão.

Compromisso: se a empresa afirma que valoriza os funcionários, em tempos de crise ela precisa provar seu compromisso com a equipe e esgotar todos os recursos possíveis antes de realizar o primeiro corte. Alem disso, as ações e suas razões precisam ser comunicadas com transparência, demonstrando a confiança nos seus funcionários e o compromisso com os objetivos

Respeito: deve estar presente em todas as relações, da chefia para com os colaboradores, do presidente da empresa para com o porteiro. A transformação cultural não ocorre sem exemplos positivos que reforcem a fala e sem suprimir os exemplos que desautorizem o modelo proposto

O segundo pilar da cultura de alta performance é a liderança, que, na pesquisa, aparece bastante fragilizada nas corporações: 91% dos entrevistados afirmaram que os líderes não agem o tempo todo de acordo com a visão e os valores divulgados. E, para 70% deles, poucos são vistos como inspiradores, justos e capazes de estimular o desenvolvimento individual e das equipes.

Gestão de Pessoas 71

Mensagem truncadaUm funcionário apresenta

trabalhos de alta qualidade, mas

nunca entrega no prazo porque

está sempre sobrecarregado

por muitas atividades. O não

cumprimento dos prazos altera

o desempenho das atividades de

toda a equipe. O líder avalia seu

desempenho como excepcional e ele

é reconhecido publicamente.

Interpretação da equipe: Isto não é

justo. Este reconhecimento é político,

ele é amigo do chefe. A gente se

mata para ajudá-lo a fechar tudo nos

prazos e ele leva o reconhecimento.

Não existe trabalho em equipe neste

departamento.

O que deu errado: Faltou pelo menos

uma competência importante para o

líder: planejamento. Dimensionar os

esforços e adequar prazos na equipe

é papel do líder. Reconhecimento

e gestão do desempenho também

são mecanismos que precisam ser

implementados adequadamente

para evitar ruídos e desmotivação da

equipe. É normal que cada pessoa

tenha uma leitura específica dos fatos

que ocorrem em uma organização.

No entanto, quando existe um

compromisso claro do líder com sua

equipe sobre o que é esperado de

cada um e os critérios para avaliação

do desempenho e reconhecimento, é

possível minimizar as interpretações

equivocadas. A liderança tem a

responsabilidade de transmitir suas

mensagens de forma muito clara.

Entretanto, são imprescindíveis

políticas e mecanismos de gestão das

equipes de trabalho adequados ao

suporte da liderança. Neste momento

é que o RH entra como facilitador

estratégico, habilitando os líderes e

disponibilizando programas aderentes

aos requisitos de uma cultura de alta

performance.

estar adequadamente definidos. Ou então haverá mensagens truncadas que afetarão de forma negativa o comportamento organizacional. Normalmente, a cultura desejada está clara e bem definida na alta liderança, mas sofre rupturas até chegar à base. “Às vezes, no meio do caminho, está o gestor que não entendeu, não ‘vestiu’ a estratégia, quer fazer do ‘seu jeito’ ou acha que não vai dar certo mesmo. Ele reinterpreta tudo e, mesmo involuntariamente, sabota as ações da nova cultura nascente. Por outro lado, os gestores também precisam ser desenvolvidos e uma estrutura adequada precisa ser disponibilizada para apoiá-los. Senão, não há como mudar”, analisa Patrícia Molino. Assim, como na sociedade em geral, também nas empresas a impunidade e a falta de consequências fazem muitos estragos. Se um projeto prioritário é iniciado, ele precisa ser finalizado. Os líderes devem mobilizar os recursos necessários e implementar ações de follow up. Não basta só ficar cobrando a implementação, é preciso assegurar os avanços com sua equipe, celebrar conquistas, reconhecer esforços e corrigir o que não está indo bem. Decisões impopulares precisam ser tomadas e a

não entrega de um projeto precisa ter efeitos visíveis. Não basta premiar o correto. É preciso haver consequências para os compromissos assumidos e não realizados. O que não é tolerado pela organização precisa sempre estar claro para todos. A transformação exige um RH estratégico, com processos e políticas que facilitem o desenvolvimento da cultura de alta performance. Assim, facilitam a implementação da cultura desejada: perfil adequado para as contratações futuras, gestão do desempenho, programas de treinamento e desenvolvimento, modelos de reconhecimento, promoção, remuneração e até a formação de agentes de mudança entre os atuais colaboradores. “O desafio é eliminar as mensagens truncadas e deter os dealbreakers”, acrescenta a sócia da KPMG. O enraizamento dos novos comportamentos depende das novas mensagens, em substituição aos velhos costumes, que validem a cultura da alta performance. Esse é o caminho.

Apenas dez anos!Ainda estamos

crescendo...A KPMG no Brasil está comemorando dez

anos de atividade de seu escritório em Campinas, importante centro de

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Agradecemos aos nossos clientes, nosso pessoal e aos demais parceiros de negócios

que têm participado do crescimento de nosso escritório ao longo desta década.

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19TecnologiaComputação em nuvem e mobile payment vão revolucionar a vida dos consumidores

Middle MarketEmpresas brasileiras enfrentam o desafio de lidar com a crescente complexidade dos negócios

SustentabilidadeRelatórios socioambientais já são percebidos como essenciais pelas corporações

Cultura de Alta PerformanceLiderança inspiradora e compromisso com os funcionários são fundamentais

DEZEMBRO 2010

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