Estudio de tiempos en agroindustria tomate

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

INGENIERÍA EN INDUSTRIALIZACIÓN DE ALIMENTOS

ESTUDIO PARA ESTABLECER LA ESTANDARIZACIÓN DE MÉTODOS DE

TRABAJO Y TIEMPOS DE PRODUCCIÓN EN LA LÍNEA DE SALSA DE

TOMATE EN LA EMPRESA MARCSEAL S.A. 2007.

TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN

INDUSTRIALIZACIÓN DE ALIMENTOS

AUTOR : DIEGO ANDRÉS RODRÍGUEZ ALMEIDA.

DIRETOR : ING. VICTOR CARRIÓN.

20 DE JULIO DEL 2008

QUITO - ECUADOR

“Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor”

______________________

Diego Rodríguez Almeida.

II

III

Señor. Ingeniero. MBA

Jorge Viteri.

DECANO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD

TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL.

Presente.-

Por medio de la presente informo que la tesis “Estudio para establecer la

estandarización de métodos de trabajo y tiempos de producción en la línea de salsa de

tomate en la empresa marcseal s.a. 2007.”, realizada por el señor Diego Andrés

Rodríguez Almeida tesis previa la obtención del título de Ingeniero en Industrialización

de Alimentos ha sido concluida baja mi dirección y supervisión.

Atentamente,

__________________

Ing. Víctor Carrión P.

AGRADECIMIENTO

Deseo agradecer a mi hermosa madre, la que con todo su apoyo,

consejos, amor, paciencia y alegría ha sabido guiarme por un buen

camino, para poder lograr y obtener esta meta tan preciada en mi vida,

a mi padre, el cual con su fortaleza, dedicación, esmero y

preocupación por toda la familia, ha sabido entregarme el mejor de los

ejemplos, trabajar justa y honradamente, me ha dado espacio

suficiente para poder madurar y aprender que la vida es maravillosa,

nunca me ha privado de nada que este a su alcance. Gracias a mis

padres, los que me han regalado la vida, un hermoso palacio de cinco

continentes para habitar, y todo el tiempo del mundo. A mis maestros

que han sabido compartir sus conocimientos, experiencias y consejos,

que han sido muy valiosos y de mucha utilidad para comenzar mi vida

profesional, en especial al Ing. Víctor Carrión.

IV

DEDICATORIA

El presente trabajo de fin de carrera está dedicado de la manera más

afectiva y cariñosa a mis queridos padres y hermana, los que sin duda alguna,

han sabido apoyarme y confiar en mí durante toda mi vida y en especial a lo largo de

esta carrera universitaria.

V

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE GENERAL .....................................................................................................VI

ÍNDICE DE CUADROS ...............................................................................................XI

ÍNDICE DE DIAGRAMAS..........................................................................................XI

ÍNDICE DE ECUACIONES ..................................................................................... XIII

ÍNDICE DE FIGURAS.............................................................................................. XIII

ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................... XIII

RESUMEN..................................................................................................................XIV

SUMMARY ................................................................................................................. XV

CAPÍTULO I

GENERALIDADES 1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................1

1.1. IMPORTANCIA PRÁCTICA DEL ESTUDIO................................................1

1.2. ALCANCE DEL ESTUDIO .............................................................................2

1.3. OBJETO DE ESTUDIO....................................................................................2

1.4. OBJETIVO GENERAL: ...................................................................................2

1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................3

1.6. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO...................................................................3

1.7. HIPÓTESIS.......................................................................................................4

1.8. ASPÉCTOS METODOLÓGICOS DEL ESTUDIO.........................................4

1.9. DISEÑO EXPERIMENTAL.....................................................................................4

1.10. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................4

VI

1.10.1. Método Inductivo..........................................................................................4

1.10.2. Método Deductivo.........................................................................................4

1.10.3. Método de Síntesis. .......................................................................................4

1.10.4. Método Estadístico........................................................................................4

1.11. FUENTES DE INVESTIGACIÓN..............................................................................4

1.11.1. Revisión de literatura. ...................................................................................4

1.11.2. Revisión de Internet ......................................................................................4

1.12. DISCUSIÓN DE RESULTADOS...............................................................................4

1.13. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN UTILIZADOS ........................................................5

1.13.1. Método Inductivo. .........................................................................................5

1.13.2. Método Deductivo.........................................................................................5

1.13.3. Método de Síntesis. .......................................................................................5

1.13.4. Método Estadístico........................................................................................5

1.14. FUENTES DE INVESTIGACIÓN UTILIZADAS ..........................................................5

1.14.1. Revisión de literatura. ...................................................................................5

1.14.2. Revisión de Internet. .....................................................................................5

1.15. DISCUSIÓN DE RESULTADOS. .............................................................................5

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................6

2.1. PRODUCTIVIDAD ................................................................................................6

2.2. ESTUDIO DE TIEMPOS .........................................................................................7

2.3. INGENIERÍA DE MÉTODOS ...................................................................................8

2.4. LA INGENIERÍA DEL TRABAJO O SIMPLIFICACIÓN DEL MÉTODO. .........................9

VII

2.5. REQUISITOS PARA SIMPLIFICAR EL TRABAJO. ...................................................10

2.6. OBJETIVO DEL ESTUDIO DE MÉTODOS. ............................................................10

2.7. PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MÉTODOS ....................................................11

2.7.1. Planeación del estudio de trabajo................................................................11

2.7.2. Determinación del número de observaciones .............................................11

2.7.3. Observación y registro de datos. .................................................................11

2.7.4. Muestreo de trabajo para el establecimiento de márgenes o tolerancias. ...12

2.7.5. Analizar los detalles. ...................................................................................12

2.7.6. Desarrollo de un nuevo método de trabajo. ................................................14

2.7.6.1. Eliminar...............................................................................................14

2.7.6.2. Cambiar. ..............................................................................................14

2.7.6.3. Simplificar...........................................................................................14

2.7.6.4. Aplicación del nuevo método..............................................................15

2.8. ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO.........................................................15

2.8.1. Curva de aprendizaje...................................................................................17

2.9. ANÁLISIS DE OPERACIONES ..............................................................................20

2.9.1. Operaciones de proceso...............................................................................20

2.9.1.1. Elaboración de diagrama.....................................................................22

2.9.1.2. Uso del diagrama ................................................................................22

2.9.2. De curso (o flujo) de proceso......................................................................23

2.9.2.1. Elaboración del diagrama....................................................................24

2.9.2.2. Uso del diagrama ................................................................................28

2.9.3. De recorrido ................................................................................................28

2.9.4. De interrelación hombre-máquina...............................................................29

VIII


2.9.5.2. Uso del diagrama ................................................................................32

2.9.6. De proceso para grupo o escuadrilla ...........................................................32


2.9.6.2. Uso del diagrama ................................................................................34

2.9.7. De proceso para operario ............................................................................34


2.9.7.2. Uso del diagrama ................................................................................37

2.9.8. De volumen, distancia y viaje de materiales...............................................37

2.9.9. PERT...........................................................................................................37

C A P Í T U L O III

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 3. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................40

3.1. ESTUDIO DEL MÉTODO DE TRABAJO .................................................................41

3.1.1. Pesaje ..........................................................................................................44

3.1.2. Preparación..................................................................................................45

3.1.3. Lectura de parámetros físico-químicos .......................................................46

3.1.4. Vaciado .......................................................................................................47

3.1.5. Sacheteado ..................................................................................................48

3.1.6. Almacenamiento .........................................................................................50

C A P Í T U L O IV

REDISEÑO DEL SISTEMA DE ANÁLISIS DE MÉTODOS DE TRABAJO

4.1. TOMA DE TIEMPOS (MÉTODO PROPUESTO) ......................................................52

IX

4.1.1. Pesaje de 800 Kg.........................................................................................52

4.1.2. Preparación de 800 Kg. ...............................................................................53

4.1.3. Envío de muestra a laboratorio ...................................................................54

4.2. DIAGRAMAS PROPUESTOS DE MÉTODOS DE TRABAJO. ......................................55

4.2.1. Diagrama de operaciones de proceso..........................................................55

4.2.2. Diagrama de proceso de flujo .....................................................................56

4.2.3. Diagrama de recorrido.................................................................................57

4.2.4. Diagrama de viajes de materiales................................................................61

4.2.5. Diagrama de proceso hombre-máquina ......................................................62

4.3. ESTACIÓN DE TRABAJO EN BODEGA.................................................................63

4.4. ESTACIÓN DE TRABAJO EN PRODUCCIÓN ..........................................................64

4.5. CAMBIO DEL ELEVADOR DE MATERIA PRIMA POR ELEVADOR DE PRODUCTO

TERMINADO..................................................................................................................65

4.6. REVISIÓN DE PESOS POR PARADA. ....................................................................68

4.7. PREPARACIÓN DE SALSA DE TOMATE. ..............................................................69

4.8. REVISIÓN DE PARÁMETROS FÍSICO-QUÍMICOS. .................................................71

4.9. INSPECCIÓN DE PRODUCTO TERMINADO. ..........................................................72

C A P Í T U L O V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES ..........................................................................................73

5.2. RECOMENDACIONES.................................................................................77

BIBLIOGRAFÍA GENERAL ......................................................................................80

ANEXOS ........................................................................................................................81

X

ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO Nº 1 DIVISIONES PARA LA EJECUCIÓN DE UNA OPERACIÓN........35

CUADRO Nº 2 TIEMPOS ESTÁNDAR DE PRODUCCIÓN, SUPLEMENTOS Y

TOLERANCIAS. ............................................................................................................42

CUADRO Nº 3 PESAJE PARA PARADA DE 800 KG................................................52

CUADRO Nº 4 PREPARACIÓN DE 800 KG...............................................................53

CUADRO Nº 5 ENVÍO DE MUESTRAS A LABORATORIO. ...................................54

ÍNDICE DE DIAGRAMAS

DIAGRAMA Nº 1. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO. .....................21

DIAGRAMA Nº 2. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO (PRODUCTO).............25

DIAGRAMA Nº 2.1 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO (PRODUCTO).............25

DIAGRAMA Nº 3 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO (OPERATIVO). ...........26

DIAGRAMA Nº 4 DIAGRAMA DE RECORRIDO. ....................................................29

DIAGRAMA Nº 5 DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN HOMBRE-MÁQUINA. ....30

DIAGRAMA Nº 6 DE PROCESO PARA GRUPO O ESCUADRILLA. .....................33

DIAGRAMA Nº 7 DE PROCESO PARA OPERARIO.................................................36

DIAGRAMA Nº 8 DE VOLUMEN, DISTANCIA Y VIAJE DE MATERIALES. ......38

DIAGRAMA Nº 9 DIAGRAMA PERT.........................................................................38

DIAGRAMA Nº 10 DIAGRAMA DE FLUJO (ELAB. SALSA DE TOMATE) .........42

XI

DIAGRAMA Nº 11 PESAJE DE MATERIA PRIMA PARA PRODUCCIÓN DE

SALSA DE TOMATE ....................................................................................................44

DIAGRAMA Nº 12 PREPARACIÓN DE SALSA DE TOMATE EN MARMITAS DE

450 Y 800 KG. ................................................................................................................45

DIAGRAMA Nº 13 LECTURA DE PARÁMETROS FÍSICO-QUÍMICOS DE SALSA

DE TOMATE..................................................................................................................46

DIAGRAMA Nº 14 VACIADO DE PRODUCTO DESDE MARMITAS HASTA

TANQUES DE ENVASADO.........................................................................................48

DIAGRAMA Nº 15 SACHETEADO DE SALSA DE TOMATE.................................49

DIAGRAMA Nº 16 ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO

(SACHETS). ...................................................................................................................50

DIAGRAMA Nº 17 DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO. ....................55

DIAGRAMA Nº 18 DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO.....................................56

DIAGRAMA Nº 19 DIAGRAMA DE RECORRIDO (BODEGA)...............................57

DIAGRAMA Nº 20 DIAGRAMA DE RECORRIDO (PRODUCCIÓN DE SALSAS

CALIENTES)..................................................................................................................57

DIAGRAMA Nº 21 DIAGRAMA DE RECORRIDO (TRASLADO DE SALSAS

CALIENTES)..................................................................................................................58

DIAGRAMA Nº 22 DIAGRAMA DE RECORRIDO (SACHETEADO).....................60

DIAGRAMA Nº 23 DIAGRAMA DE VIAJES DE MATERIALES. ...........................61

DIAGRAMA Nº 24 DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE-MÁQUINA. ................62

XII

DIAGRAMA Nº 25 ESTACIÓN DE TRABAJO EN BODEGA. .................................63

DIAGRAMA Nº 26 ESTACIÓN DE TRABAJO EN PRODUCCIÓN. ........................64

ÍNDICE DE ECUACIONES

ECUACIÓN Nº 1. CURVA DEL APRENDIZAJE .......................................................19

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA Nº 1. VARIABLE DEPENDIENTE E INDEPENDIENTE (CURVA DEL

APRENDIZAJE).............................................................................................................18

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO 1. FORMATO PARA TOMA DE TIEMPOS

ANEXO 2. BODEGA DE ALMACENAMIENTO DE PASTA Y AZÚCAR.

ANEXO 3. BODEGA DE ALMACENAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS.

ANEXO 4. TANQUES DE ALMACENAMIENTO DE SALSA DE TOMATE SÚPER

ECONÓMICA.

ANEXO 5. MÁQUINA SACHETEADORA DE SALSA DE TOMATE SÚPER

ECONÓMICA.

XIII

RESUMEN

En este trabajo se presentan las diferentes técnicas para estandarizar los métodos de

trabajo de una secuencia de actividades que integran a una operación, que en este caso

es la elaboración de salsa de tomate.

De igual manera se presentan propuestas basadas en la elaboración de diagramas que

pueden beneficiar a los métodos de trabajo con los que la empresa MARCSEAL S.A. se

maneja actualmente para elaborar salsa de tomate.

Es importante mencionar que los datos fueron obtenidos en la empresa MARCSEAL

S.A. durante mi tiempo de trabajo como asistente de producción, así como facilidades

para el acceso a algunos datos que la empresa proporcionó.

Se analiza la importancia que tiene el estudio de métodos de trabajo cuando se desea

reducir los costos de producción y facilitar las operaciones de trabajo para los operarios.

Este estudio tiene como objetivos, el analizar los procesos y operaciones con los que

actualmente se maneja la empresa para la elaboración de salsa de tomate, con la

finalidad de plantear una propuesta adecuada para que la empresa maneje métodos de

trabajo económicos, eficientes y productivos.

XIV

XV

SUMMARY

The main of this work is to explain the different techniques for standard to work

methods of an activities sequence that integrate an operation, which in this case is the

ketchup manufacture.

This work show propositions based on make diagrams that can be profit to work

methods which MARCSEAL factory works actually for ketchup manufacture.

Is important mention that facts was got during my job time in this in factory like

production assistant, in the same way as something facilities to access something facts

which was provided by MARCSEAL factory.

It shall analyze the important which have this kind of studies with regard to production

cost reduce and facilitate all operations for workers.

This thesis has like object, analyze process and operations which MARCSEAL factory

work actually to ketchup manufacture, with the object of establish suitable proposes for

that factory can be have work economical methods, efficient and productive.

C A P Í T U L O I

CAPÍTULO I

1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad la industria desea contar con alternativas para ganar en este mundo

altamente competitivo, es por esta razón que es sumamente necesario conocer los

métodos que proporcionan un mejoramiento comprobado de la productividad de

compañías de manufactura, de proceso y de servicio.

Las empresas de salsas y aderezos han ido evolucionando, creciendo y desarrollando

nuevos productos que han sido del agrado de las familias ecuatorianas, pero de igual

forma la competencia ha ido creciendo y las empresas necesitan sacar nuevas ventajas

sobre sus competidores, con el objetivo de seguir posicionándose en este segmento

mercado.

La realización de estudios de métodos de trabajo dentro de la industria se a convertido

en una herramienta fundamental para conseguir el proceso de mejoramiento continuo.

1.1. IMPORTANCIA PRÁCTICA DEL ESTUDIO

Con el estudio de métodos de trabajo se puede mejorar los métodos actuales de trabajo

con el que se encuentra la industria de salsa y aderezos. De esta manera se puede

mejorar el rendimiento de las empresas aprovechando al máximo los recursos con los

que cuentan las mismas, tales como materia prima, mano de obra y maquinaria.

1

Es así que el proceso de elaboración de salsas y aderezos será mucho más eficiente y

traerá a las empresas beneficios importantes, tanto en su economía como en sus

procesos.

Con la realización de este estudio se puede dar comienzo a la estandarización de

métodos de trabajo en el resto de líneas de producción de las empresas de salsas y

aderezos.

1.2. ALCANCE DEL ESTUDIO

El presente estudio de estandarización de métodos de trabajo y tiempos de producción

se efectuará en las instalaciones de la empresa Marcseal S.A.

1.3. OBJETO DE ESTUDIO

Se realizarán las mediciones del estudio de estandarización de métodos de trabajo y

tiempos de producción a la línea de elaboración de salsa de tomate de la empresa

Marcseal S.A.

1.4. OBJETIVO GENERAL:

• Realizar un estudio de métodos de trabajo para simplificar o mejorar las

operaciones e implementar tiempos de producción en la línea de salsa de tomate

en la empresa MARCSEAL S.A.

2

1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Analizar los procesos y operaciones actuales de producción en la línea de salsa

de tomate.

• Realizar un estudio de métodos de trabajo en la línea de salsa de tomate,

identificando los métodos actuales y los factores que lo afectan para plantear

propuestas de mejora.

• Establecer tiempos base de producción para la elaboración de salsa de tomate.

1.6. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

La empresa MARCSEAL S.A. se encuentra muy interesada en realizar un estudio de

métodos de trabajo, la empresa busca mediante este estudio aumentar la productividad

con los mismos o menores recursos, tales como: materiales, mano de obra y maquinaria

para producir productos de alta calidad.

Actualmente la empresa necesita mejorar sus métodos de trabajo, ya que se encuentra en

una reconstrucción y reingeniería de su planta con la finalidad de poder producir con

mayor eficiencia y calidad, es por esto que el estudio de métodos de trabajo se convierte

en una herramienta fundamental para tomar decisiones con relación a mejorar sus

procesos de producción y buscar la manera más fácil y lucrativa de realizar cada una de

las tarea.

3

1.7. HIPÓTESIS

Si se estandariza los métodos de trabajo en cada una de las operaciones en la línea de

producción de salsa de tomate entonces podremos aumentar la productividad de la

empresa.

1.8. ASPÉCTOS METODOLÓGICOS DEL ESTUDIO

1.9. Diseño Experimental

1.10. Métodos de Investigación

1.10.1. Método Inductivo: Es aquel que parte de los datos particulares para

llegar a conclusiones generales

1.10.2. Método Deductivo: Es aquel que parte de datos generales aceptados

como validos para llegar a una conclusión de tipo particular.

1.10.3. Método de Síntesis: La síntesis es la reconstrucción de todo lo

descompuesto por el análisis.

1.10.4. Método Estadístico: Es aquel que parte de datos numéricos aceptados

como validos para llegar a una conclusión de tipo particular.

1.11. Fuentes de Investigación

1.11.1. Revisión de literatura: Revisión basada en libros y documentos que

sirvan para obtener una conclusión determinada.

1.11.2. Revisión de Internet: Revisión informática utilizada para obtener una

conclusión determinada

1.12. Discusión de resultados: Forma de presentación de conclusiones y

resultados de un tema.

4

5

1.13. Métodos de Investigación utilizados

1.13.1. Método Inductivo: Se realizará la toma de tiempos de las diversas

tareas.

1.13.2. Método Deductivo: Se realizará la determinación del método de trabajo

apropiado.

1.13.3. Método de Síntesis: Será utilizado para presentar los resultados

expulsados por este estudio.

1.13.4. Método Estadístico: Será utilizado para realizar los cálculos pertinentes

del estudio.

1.14. Fuentes de Investigación utilizadas

1.14.1. Revisión de literatura: La revisión se hará en libros y documentos

actualizados que detallen las variables y técnicas para la determinación del

estudio de tiempos y métodos de trabajo.

1.14.2. Revisión de Internet: Con la finalidad de encontrar información mucho

más actualizada de los puntos anteriormente expuestos.

1.15. Discusión de Resultados: Para presentar las conclusiones y

recomendaciones finales del estudio, se presentará de manera escrita, a manera

de Tesis.

C A P Í T U L O II

CAPÍTULO II

2. INTRODUCCIÓN

La ingeniería de métodos tiene por objeto estudiar procedimientos para incrementar la

producción por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios mientras se mantiene y

mejora la calidad.

El procedimiento esencial del análisis de la operación es tan efectivo en la planeación de

nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes. El paso siguiente

a la presentación de los hechos en forma de diagrama de operaciones o de curso e

proceso es la investigación de los enfoques del análisis de la operación. Debe

considerarse que el análisis es un procedimiento que nunca puede considerarse

completo.

Prácticamente todas las operaciones pueden mejorarse si se estudian suficientemente.

Puesto que el procedimiento del análisis sistemático es igualmente efectivo en industrias

grandes y pequeñas, en talleres y en la producción en masa, podemos concluir que el

análisis de la operación es aplicable a todas las actividades de fabricación,

administración de empresas y servicios.

2.1. Productividad

El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de

métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Se debe comprender

claramente que todos los aspectos de un negocio o industria, ventas, finanzas,

6

producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración son áreas fértiles para la

aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.

La sección de producción de una industria puede considerarse como el corazón de la

misma, y si la actividad de esta sección se interrumpiese, toda la empresa dejaría de ser

productiva. Si se considera al departamento de producción como el corazón de una

empresa industrial, las actividades de métodos, estudio de tiempos y salarios son el

corazón del grupo de fabricación.

Alcance de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempo en el campo de estas

actividades comprende el diseño, la formulación y la selección de los mejores métodos,

procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar

un producto después de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la

sección de ingeniería de trabajo.

2.2. Estudio de tiempos

El estudio de tiempos se define como dice R. García C. en su libro Estudio de Trabajo;

“El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,

partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a

cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido”

(185).

Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:

a) Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.

7

b) Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo

de una operación.

c) Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos

en las demás operaciones.

d) Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.

e) Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna

máquina o grupo de máquinas.

2.3. Ingeniería de métodos

Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos

se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor parte de los casos se refieren a

una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia,

reducir el costo por unidad. La ingeniería de métodos implica trabajo de análisis en dos

etapas de la historia de un producto, continuamente estudiará una y otra vez cada centro

de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto.

Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un servicio, el

estudio de métodos debe seguir un procedimiento sistemático, el cual comprenderá las

siguientes operaciones:

• Selección del proyecto.

• Obtención de los hechos

• Presentación de los hechos

• Efectuar un análisis

• Desarrollo del método ideal

8

• Presentación del método

• Implantación del método

• Desarrollo de un análisis de trabajo

• Establecimiento de estándares de tiempo

• Seguimiento del método

La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos

sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a una

minuciosa investigación, con perspectivas a introducir mejoras que faciliten mas la

realización del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con

una menor inversión por unidad producida, por lo tanto el objetivo final de la ingeniería

de métodos es el incremento en las utilidades de la empresa.

2.4. La ingeniería del trabajo o simplificación del método.

El objetivo de la ingeniería del trabajo es aumentar la productividad con los mismos

recursos u obtener lo mismo con menos. Los costos son establecidos o suceden, cuando

los recursos invertidos se utilizan a un nivel dado de productividad, entonces, cuando la

productividad crece, los costos disminuyen. En nuestro caso el objetivo es la fabricación

de productos a un mejor costo, utilizando recursos primarios de producción: hombres,

materiales y máquinas. Para poder aumentar un índice de productividad se pueden

utilizar tres formas:

• Aumentando el producto y manteniendo el mismo insumo.

• Reduciendo el insumo y manteniendo el mismo producto.

9

• Aumentando el producto y reduciendo el insumo simultánea y

proporcionalmente.

2.5. Requisitos para simplificar el trabajo.

Es importante tener una mente abierta, mantener una actitud de constante

cuestionamiento, trabajar sobre las causas no sobre los efectos. No hay que conformarse

con ver como la gente realiza su trabajo, hay que analizarlo y estudiarlo para

simplificarlo.

Se debe tomar en cuenta lo que dice A. Caps Vanaclocha en su libro Tecnología de

Alimentos “Es importante eliminar el miedo a la crítica, despojarse del amor propio y

de la pereza mental. Para todo esto la misión final será vencer la resistencia el cambio,

ya que por naturaleza nos oponemos al cambio” (185)

2.6. Objetivo del Estudio de Métodos.

La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos: mejorar

los procesos, procedimientos, así como el diseño de equipo e instalaciones.

Para así economizar el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria, además

ahorrar el uso de material, máquinas y mano de obra. Aumentar la seguridad y crear

mejores condiciones de trabajo, a fin de hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro el

desempeño de labores.

10

2.7. Procedimiento del estudio de métodos

2.7.1. Planeación del estudio de trabajo.

Una vez que el analista haya explicado el método y obtenido la aprobación del

supervisor respectivo, estará en condiciones de realizar el planteamiento detallado, que

es esencial antes de iniciar las observaciones reales. El primer paso es efectuar una

estimación preliminar de las actividades acerca de las que buscan información.

Esta estimación puede abarcar una o más actividades. Con frecuencia la estimación se

puede realizar razonable, deberá hacer un muestreo del área o las áreas de interés

durante un período corto y utilizar la información obtenida como base de sus

estimaciones.

2.7.2. Determinación del número de observaciones

Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que sea de los

resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de

confianza establecido. El analista llevará a cabo ahora una estimación del número de

observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las observaciones. El

siguiente paso será diseñar la forma para muestreo de trabajo en la que se tabularán los

datos y los diagramas de control que se utilizarán junto con el estudio.

2.7.3. Observación y registro de datos.

A medida que le analista considera el área de trabajo, no debe anticipar los registros que

espera hacer. Debe caminar un punto o una cierta distancia del equipo, efectuar su

11

observación y registrar los hechos. El analista debe aprender a efectuar observaciones o

verificaciones visuales y realizar las anotaciones después de haber abandonado la zona

de trabajo. Esto reducirá al mínimo la sensación de ser observado que experimentaría un

operario, el que continuaría trabajando así en la forma acostumbrada.

2.7.4. Muestreo de trabajo para el establecimiento de márgenes o

tolerancias.

La técnica se usa también para establecer estándares de producción, determinar la

utilización de máquinas, efectuar asignaciones de trabajo y mejorar métodos; las

tolerancias por motivos personales y demoras inevitables se determinaban

frecuentemente efectuando una serie de estudios de todo el día sobre varias operaciones

y promediando luego sus resultados; el número de idas al gabinete sanitario y al

bebedero o fuente de agua, el número de interrupciones etc., se podrían registrar,

cronometrar, analizar, y determinar luego una tolerancia justa o de confianza; los

elementos que entran dentro de las demoras personales e inevitables se pueden mantener

separados y determinar una tolerancia equitativa para cada clase o categoría.

2.7.5. Analizar los detalles.

Para analizar un trabajo en forma completa, en el estudio de métodos se utiliza una serie

de preguntas que deben aplicarse en cada detalle con el objeto de justificar la existencia,

el lugar, el orden, la persona y la forma en que se ejecuta. Las preguntas mencionadas y

su forma de usarlas son las siguientes:

12

¿Por qué se hace?, ¿Para qué sirve? Las respuestas a estas dos preguntas nos justifican

el propósito de cada detalle, esto nos viene a decir la razón de su existencia.

El siguiente paso es cuestionarse ¿dónde debe hacerse el detalle? ¿Cuándo debe

hacerse? ¿Quién debe hacerlo? La pregunta dónde lleva a pensar y a investigar si el

lugar, la máquina, en el que se hace el trabajo es la más conveniente. La pregunta

“cuándo debe hacerse” conduce a investigar el tiempo, es decir, sé el orden y la

secuencia en que se ejecutan los detalles son los más adecuados. La pregunta “quién

debe hacerlo” nos hace pensar e investigar si la persona que está ejecutando el detalle es

la más indicada.

Después de haber tratado de justificar el lugar, secuencia y persona, se debe tratar de

justificar que la forma en que se está haciendo el detalle es la más correcta. Por lo tanto,

debe contestarse la pregunta. ¿Cómo se hace el detalle? Esta pregunta llevará a buscar

una mejor forma de hacerlo.

Estas preguntas proporcionan una forma de analizar un estudio de métodos, sin embargo

la persona que realice este tipo de estudio debe de tener una mentalidad abierta y

receptiva para toda aquella información que pueda obtener, ya sea mediante la

observación o la comunicación.

Además un criterio estrictamente analítico, el estudio del método exige que esta

mentalidad investigue las causas y no los efectos, registre los hechos, no las opciones y

tome en cuenta las razones, no las excusas.

13

2.7.6. Desarrollo de un nuevo método de trabajo.

A la hora de desarrollar un nuevo método es necesario considerar las respuestas

obtenidas de las preguntas anteriores. Para así poder tomar las siguientes acciones:

2.7.6.1. Eliminar.

Las operaciones o elementos innecesarios que se estén ejecutando en el proceso que

afecten la eficiencia de la línea. Un ejemplo es cuando la ubicación de las piezas que

utilizamos se encuentra en un estante lejos de nuestra estación de trabajo. Cuando

necesitamos material tenemos que movilizarnos hasta el estante y luego devolvernos,

esa operación la podemos eliminar colocando cajas con material en nuestras mesas o un

estante al lado de la estación de trabajo.

2.7.6.2. Cambiar.

Si se logra desarrollar un mejor método, en un lugar más conveniente, un orden más

adecuado y en menor tiempo, se cambia y se ejecuta el nuevo método. Un ejemplo de

esto es en un gimnasio, muchas personas tienden a tener lesiones por no saber o aplicar

el método correcto de realizar los ejercicios, por lo que es necesario cambiar el método

en el que se esta ejecutando el ejercicio.

2.7.6.3. Simplificar.

Todos aquellos detalles que no han podido ser eliminados, posiblemente puedan ser

ejecutados en forma más fácil y rápida. Es más fácil lavar en una lavadora que con la

mano, este es un ejemplo de cómo se puede simplificar un trabajo.

14

2.7.6.4. Aplicación del nuevo método.

Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solución es

práctica bajo las condiciones de trabajo en que va a operar. Para no olvidar nada se

debe hacer una revisión de la idea. Esta revisión deberá incluir como parte fundamental

todos los aspectos económicos y de seguridad, así como otros factores: calidad del

producto, cantidad de fabricación del producto, etc.

Si se logra el entendimiento y la cooperación de la gente, disminuirá enormemente las

dificultades de implementación y prácticamente se asegurara el éxito. Se debe recordar

que la cooperación no se puede exigir se tiene que ganar.

2.8. Estudio de tiempos con cronómetro

La medición del trabajo humano siempre ha constituido un problema para la

administración, ya que a menudo los planes para la provisión de bienes o servicios, de

acuerdo con un programa confiable y un costo predeterminado, dependen de la

exactitud con que se puede pronosticar y organizar la cantidad y tipo de trabajo humano

implicado. Aunque la práctica común ha sido estimar y fijar objetivos basándose en la

experiencia pasada, con demasiada frecuencia resultan ser un guía torpe e

insatisfactoria.

Al permitir fijar fechas objetivo, en que se incorporen periodos de descanso adecuados

al tipo de trabajo que se realiza, la medición del trabajo proporciona una base mucho

más satisfactoria sobre la cual hacer planes. La medición de trabajo se define como la

15

aplicación de técnicas diseñadas para determinar el tiempo en que un obrero calificado

debe realizar determinada tarea a un nivel definido de rendimiento.

Para fines de la medición del trabajo, se puede considerar al trabajo como repetitivo o

no repetitivo. Al decir repetitivo se entiende el tipo de trabajo en el que la operación

principal o grupo de operaciones se repite continuamente durante el tiempo dedicado a

la tarea. Esto se aplica por igual a los ciclos de trabajo de duración extremadamente

corta.

En el trabajo no repetitivo se incluyen algunos tipos de trabajo de mantenimiento y de

construcción, en los que el propio ciclo del trabajo casi nunca se repite de igual manera.

Las técnicas que se usan en forma general, son las siguientes:

a) Estudio de tiempos con Cronómetro.

b) Muestreo del Trabajo.

c) Sistemas del tiempo del movimiento Predeterminado ó sistemas de normas de

tiempo predeterminado (NTPD).

d) Datos Tipo.

El estudio de tiempos es una técnica de medición de trabajo para registrar los tiempos y

el ritmo de trabajo para los elementos de una tarea específica realizada bajo condiciones

determinadas, y para analizar los datos y así determinar el tiempo necesario para

desempeñar la tarea a un nivel definido de rendimiento.

16

2.8.1. Curva de aprendizaje

La medición del trabajo humano siempre ha constituido un problema para la

administración, ya que a menudo los planes para la provisión de bienes o servicios, de

acuerdo con un programa confiable y un costo predeterminado, dependen de la

exactitud con que se puede pronosticar y organizar la cantidad y tipo de trabajo humano

implicado, como dice Benjamín W. Niebel en su libro Ingeniería Industrial, métodos,

tiempos y movimientos; “Los ingenieros Industriales, los ingenieros de factores

humanos y otros profesionales interesados en el estudio del comportamiento humano

reconocen que el aprendizaje depende del tiempo.” (405)

Aún la operación más sencilla puede tomar hora dominarla. El trabajo complicado toma

días o semanas antes de que el operario logre la coordinación física y mental que le

permitan proceder de un elemento a otro sin duda o demora. Este periodo y l nivel

relacionado de aprendizaje forman la curva de aprendizaje. Son muchos los

procedimientos convencionalmente aceptados que requieren de un reloj para la

recopilación de tiempos necesarios; asimismo, suelen ser numerosos los detalles que

implican dichos procedimientos para el registro real de los datos no siendo raro que

varíen radicalmente de una compañía a otra. Una vez que el operario alcanza la parte

más plana de la curva, se simplifica el problema de calificar el desempeño. Sin

embargo, no siempre es conveniente esperar tanto para desarrollar un estándar. Quizá

los analistas se vean obligados a establecer el estándar en el punto en que la pendiente

de la curva es mayor. En tales casos, han de poseer un agudo poder de observación y

deben poder juzgar con madurez según la amplia capacitación para calcular un tiempo

normal equitativo.

17

Es útil de curvas de aprendizaje representativas de los diversos tipos de trabajo se

realizan en la compañía. Esta información se puede usa tanto para determinar la etapa

de producción en la que sería deseable establecer el estándar, como para proporcionar

una guía del nivel de productividad esperado de un operario promedio con un grado

conocido de familiaridad con la operación, después de producir un número fijo de

partes. Al graficar los datos de la curva de aprendizaje en papel logarítmico, los

analistas pueden linealizar los datos para facilitar su uso. Por ejemplo, la gráfica de la

variable dependiente (tiempo de ciclo) y la variable independiente (número de ciclos) de

la figura Nº 1.

Figura Nº 1. Variable dependiente e independiente (Curva del aprendizaje)

Fuente: Ingeniería Industrial, métodos, tiempos y movimientos B. Niebel Elaborado por: Diego Rodríguez

La teoría de la curva de aprendizaje propone que cuando se duplica la cantidad total de

unidades producidas, el tiempo por unidad disminuye en un porcentaje constante.

Cuando se usa papel lineal para graficar, la curva de aprendizaje es un curva de potencia

de la forma y = kxn. En papel logarítmico, la curva se representa por:

18

Ecuación Nº 1. Curva del aprendizaje

Log10 y = log10 k + n × log10 x


Donde:

y = tiempo de ciclo,

x = número de ciclos o unidades producidas,

n = exponente que representa la pendiente,

k = valor del primer tiempo de ciclo.

Por definición, el porcentaje de aprendizaje es entonces igual a:

( ) nn

n

kxxk 22

=

Tomando logaritmos en ambos lados de la ecuación,

( )2log

eaprendizaj de porcentajelog

10

10=n

También se puede encontrar n a partir de la pendiente:

( )( )210110

210110

loglogloglog

xxyy

xyn

−−

=ΔΔ

=

Muchos factores afectan el aprendizaje humano. La complejidad del trabajo es muy

importante. Cuando más larga sea la longitud de ciclo, mayor es la incertidumbre de los

movimientos, y mientras más movimientos simultáneos o tipo C haya, mayor

capacitación se requerida. De manera similar, las características individuales, como

edad, capacitación previa y aptitudes, afectan la habilidad de aprender.

19

2.9. Análisis de operaciones

Cuando empleamos el análisis de métodos para diseñar un nuevo centro de trabajo o

para mejorar uno, es útil presentar en forma clara y lógica la información factual (o de

los hechos) relacionada con el proceso. La representación gráfica relativa a un proceso

industrial o administrativo emplea generalmente ocho tipos de diagramas, cada uno de

los cuales tiene aplicaciones específicas. Ellos son:

Diagramas de:

1. operaciones de proceso.

2. de curso (o flujo) de proceso.

3. de recorrido.

4. de interrelación hombre-máquina.

5. de proceso para grupo o cuadrilla.

6. de proceso para operario.

7. de volumen, distancia y viaje del material.

8. PERT.

2.9.1. Operaciones de proceso

Aquí se muestran la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones,

márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o

administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque del producto

terminado.

Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los dibujos que

indican el diseño actual del producto, análogamente, antes de que sea posible mejorar

un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita

20

http://lsainz.freeservers.com/tema31.htm

http://lsainz.freeservers.com/TEMA32.htm







comprender perfectamente el problema y determinar en que áreas existen las mejores

posibilidades de mejoramiento. La información necesaria para elaborar este diagrama se

obtiene a partir de la observación y medición directas. Es importante que los puntos

exactos de inicio y terminación la operación en estudio, se identifiquen claramente. Un

típico diagrama de operaciones completo aparece en el diagrama Nº 1.

Diagrama Nº 1. Diagrama de Operaciones de proceso.


21

2.9.1.1. Elaboración de diagrama

Una operación ocurre cuando una pieza en estudio se transforma intencionalmente, o

bien, cuando se estudia o se planea antes de realizar algún trabajo de producción en ella.

La inspección tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su

conformidad con una norma o estándar. Se usan líneas verticales para indicar el flujo o

curso general del proceso a medida que se realiza el trabajo y se utilizan líneas

horizontales que entroncan con las líneas de flujo verticales para indicar material, ya sea

proveniente de compras o en el que se ah hecho algún trabajo durante el proceso.

Los materiales que se desensamblan o extraen, se representan con líneas horizontales de

material trazadas a la derecha de la línea de flujo vertical, en tanto que los materiales de

ensamble se muestran como líneas de flujo horizontales trazadas a la izquierda de la

línea de flujo vertical.

Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operación e inspección.

Frecuentemente estos valores nos están disponibles (regularmente en las inspecciones),

por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para

ejecutar diversas acciones.

2.9.1.2. Uso del diagrama

Los siguientes enfoques se emplean para estudiar el diagrama:

1. Propósito de la operación

2. Diseño de la parte o pieza

3. Tolerancias y especificaciones

4. Materiales

22

5. Proceso de fabricación

6. Preparación y herramental

7. Condiciones de trabajo

8. Manejo de materiales

9. Distribución de la planta.

10. .Principios de la economía de movimientos

También este diagrama ayuda a promover y explicar un método propuesto determinado.

Derivado de que proporciona claramente una gran cantidad de información, es un medio

ideal de comparación entre soluciones competidoras:

1. Identifica todas la operaciones, inspecciones, materiales, desplazamientos,

almacenamiento y demoras comprendidas al elaborar una pieza o efectuar un

proceso.

2. Todos los pasos se muestran en su secuencia particular.

3. El diagrama muestra claramente la relación entre las piezas o partes y la

complejidad de fabricación de cada una.

4. Distingue entre piezas producidas y partes compradas.

5. Proporciona información acerca del número de trabajadores empleados y el

tiempo requerido para realizar cada operación e inspección.

2.9.2. De curso (o flujo) de proceso

Contiene muchos más detalles que el de operaciones. Por lo que no se adapta al caso de

considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica principalmente a un

componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía de fabricación.

23

Este es particularmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como pueden ser

distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Cuando es necesario se

pueden mostrar actividades combinadas.

Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto o de material

(Diagrama Nº 2 y Diagrama Nº 2.1) y operativo o de persona (Diagrama Nº 3). Mientras

el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que tienen lugar para

un producto o un material, el diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cómo

una persona ejecuta una secuencia de operaciones.

2.9.2.1. Elaboración del diagrama

El símbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulación. Así, cuando

hay flujo en línea recta se coloca el símbolo con la flecha apuntando a la derecha del

papel. Cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o dirección se

señala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el proceso se efectúa

en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso

se efectúa siguiendo esa dirección, y una flecha que apunte hacia abajo indicará que el

flujo del trabajo es descendente.

Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento.

No basta con indicar que tiene lugar un retraso o un almacenamiento. Como dice

Benjamín W. Niebel en su libro Ingeniería Industrial, métodos, tiempos y movimientos;

“Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor

24

será el incremento en el costo acumulado por lo tanto, es de importancia saber que

tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento. (40)

Diagrama Nº 2. Diagrama de Flujo de proceso (producto).


25

Diagrama Nº 2.1 Diagrama de Flujo de proceso (producto).


26

Diagrama Nº 3 Diagrama de Flujo de proceso (operativo).


27


Es importante señalar que este y los demás diagramas no son un fin en si mismos, sino

sólo un medio para lograr una meta. Se utiliza para eliminar los costos ocultos de un

componente. Una vez elaborado el diagrama se debe de prestar especial atención a:

1. Manejo de materiales

2. Distribución de equipo en la planta

3. Tiempo de retrasos

4. Tiempo de almacenamiento

Un estudio del diagrama completo de un proceso familiarizará al analista con todos los

detalles pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de

fabricación, de modo que pueda analizarlos con vistas a introducir mejoras.

2.9.3. De recorrido

Este diagrama representa la distribución de zonas y edificios, en el que se indica la

localización de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso.

El elaborar este diagrama permite identificar cada activad por símbolos y números que

correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de proceso. El sentido del flujo

debe de indicarse empleando pequeñas flechas a lo largo de las líneas de recorrido. En

el caso en el que se requiera mostrar el recorrido de más de una pieza es posible emplear

líneas de colores diferentes.

28

Algunas de las ventajas que este diagrama, en combinación con el diagrama de curso de

proceso presentan es la factibilidad de encontrar áreas congestionadas o en vías de

estarlo y en base a esta información alcanzar una mejor distribución de planta. Un

ejemplo de este diagrama se presenta en el diagrama Nº 4.

Diagrama Nº 4 Diagrama de Recorrido.


2.9.4. De interrelación hombre-máquina

Este diagrama indica la relación exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona

y el ciclo de operación de su maquina, se emplea para estudiar, analizar y mejorar sólo

una estación de trabajo cada vez. Derivado de la automatización de las máquinas

herramientas, no es extraño que el operador permanezca inactivo durante una parte del

ciclo. La utilización de este tiempo de inactividad puede aumentar la retribución del

operario y mejorar la eficiencia de la producción.

A la práctica de hacer que un obrero atienda más de una máquina a la vez se le conoce

como "acoplamiento de máquinas", Es común que los organismos sindicales presenten

29

objeciones al empleo de esta técnica, una de las formas de buscar la aceptación del

acoplamiento de máquinas es demostrando la posibilidad de obtener una mayor

remuneración. Un ejemplo de este diagrama se presenta en el diagrama Nº 5.

2.9.5. Diagrama Nº 5 Diagrama de interrelación hombre-máquina.


30


Como los diagramas se trazan empleando una escala, por lo que se deberá seleccionar

una escala de tiempos adecuada, de manera que la representación se disponga en forma

bien proporcionada en la forma a emplear.

Todos los elementos de tiempo de ocupación, tiempo de inactividad se grafican hasta la

terminación del ciclo. Al pie del diagrama se indican el tiempo de trabajo y el tiempo

muerto totales del operario. Del mismo modo se registran los tiempos totales de trabajo

y muerto de cada máquina.

Se observará que son necesarios valores de tiempo elementales exactos antes de que se

pueda configurar el diagrama. Estos valores de tiempo deberán representar tiempos

estándares que incluyan un margen aceptable para tener en cuenta la fatiga, retrasos

inevitables y demoras personales. En ningún caso se usarán lecturas de cronometro

globales en la elaboración de estos diagramas.

Como dice Benjamín W. Niebel en su libro Ingeniería Industrial, métodos, tiempos y

movimientos; “El diagrama completo de hombre y máquina muestran claramente las

áreas en las que ocurren tanto tiempos muertos de máquina y de hombre estas regiones

son un buen lugar para iniciar las mejoras.” (160).

En muchos casos es más conveniente o económico que un operario esté inactivo durante

una parte sustancial del un ciclo, a que lo esté un costoso equipo o proceso, aún durante

una pequeña porción de un ciclo, lo anterior implica un conocimiento de los costos de

31

inactividad de la máquina y del hombre, ya que solo considerando los costos totales es

posible recomendar en forma segura un método respecto a otro.


Se recomienda el empleo de este proceso cuando en una investigación preliminar se

encuentre que el ciclo de trabajo del operario es más corto que el ciclo de operación de

la máquina. Considerando los resultados antes mencionados, se debe investigar la

posibilidad de asignar al trabajador responsabilidades adicionales (1) de operar una

segunda máquina durante el tiempo muerto, (2) ejecutar alguna operación manual o de

banco. En algunas ocasiones y al considerar los beneficios es posible darle más tiempo

al operario reduciendo la velocidad y la alimentación de la máquina. Con esto se busca

poder llevar a cabo acoplamiento de máquinas donde de otra forma no seria posible y de

esta forma lograr reducciones del costo total.

2.9.6. De proceso para grupo o escuadrilla

Este diagrama es una adaptación del diagrama de proceso de hombre y máquina, con el

empleo de esta herramienta el analista debe estar en condiciones de poder calcular el

número más económico de máquinas a atender por un operario; sin embargo, varios

procesos y máquinas llegan a ser de tal magnitud que las preguntas a contestar no es

cuántas máquinas debe operar un trabajador, sino cuantos operarios se necesitan para

operar eficientemente una máquina.

El diagrama Nº 6 muestra la relación que se tiene entre el ciclo de inactividad y de

operación de máquina y el tiempo muerto y efectivo.

32

Diagrama Nº 6 De proceso para grupo o escuadrilla.


33


Al lado izquierdo del papel se indican las operaciones que se efectúan en la máquina o

en el proceso, inmediatamente a la derecha de la descripción de la operación se

representan gráficamente el tiempo de carga, el tiempo de operación y el tiempo muerto.

Más a la derecha, se escribe el tiempo de operación y el tiempo muerto de cada operario

que participe en el proceso se ilustra por líneas de flujo en dirección vertical. Una línea

continua vertical indica que se realiza trabajo productivo, mientras que una línea

vertical punteada correspondiente a una máquina, señala que se efectúan operaciones de

carga y descarga. Una interrupción en una línea vertical de flujo indica tiempo muerto y

el largo de la separación corresponde a su duración.

En el caso de los operarios, las líneas verticales continuas indican que se realiza trabajo,

en tanto que las interrupciones en ellas representan los tiempos de inactividad.


Este análisis es empleado cuando se después de una investigación inicial de una

operación esta indica que existe un número mayor de operarios del necesario para el

proceso o instalación. Es a través del diagrama de proceso para grupo o cuadrilla de

operarios como se deberá establecer el número de obreros necesarios para atender

eficazmente una máquina o proceso.

2.9.7. De proceso para operario

A este tipo de diagrama también se le conoce como "diagrama de proceso para la mano

izquierda y derecha", es en efecto un instrumento para el estudio de movimientos.

34

Presenta todos lo movimientos y pausas realizadas por la mano derecha y la izquierda y

las relaciones entre las divisiones básicas relativas a la ejecución del trabajo realizado

por las manos. El objeto del diagrama de proceso del operario es poner de manifiesto

una operación dada con los detalles suficientes, de modo que se pueda mejorar mediante

un análisis. Este análisis es recomendado solo en operaciones manuales altamente

repetitivas.

Se busca descubrir patrones de movimientos ineficientes donde puedan observarse

violaciones a las leyes de la economía de movimientos. El resultado de la aplicación de

este diagrama y las posteriores correcciones que se efectúen será un ciclo de trabajo más

regular y rítmico que ayudará a minimizar las demoras y la fatiga del operario.


Para hacer más práctico la elaboración del diagrama se emplean únicamente ocho

divisiones básicas de la ejecución de una operación (Cuadro Nº 1). Estos movimientos

elementales son:

Cuadro Nº 1 Divisiones básicas de la ejecución de una operación

Alcanzar AL Usar U

Tomar o Asir T Soltar SL

Mover M Retraso o demora D

Colocar en posición P Sostener SO

Fuente: Ingeniería Industrial, métodos, tiempos y movimientos B. Niebel

Elaborado por: Diego Rodríguez

35

Después de que se haya descrito e identificado completamente la operación y trazado

del croquis que muestre las relaciones dimensionales en la estación de trabajo, se estará

listo para comenzar la preparación del diagrama (Diagrama Nº 7). Por lo general es

menos confuso graficar completamente las actividades de una mano y luego representar

todas las divisiones básicas de la ejecución del trabajo efectuado por la otra. Aunque no

existe regla acerca de que parte del ciclo de trabajo se debe utilizar como punto de

partida, generalmente es mejor empezar la representación inmediatamente después de

"soltar" la pieza terminada.

Diagrama Nº 7 De proceso para operario


36


Una vez elaborado este diagrama para un método existente, el analista debe ver qué

mejoras se pueden introducir. Los intervalos correspondientes a "demora" y "sostener"

son sitios adecuados para comenzar.

El diagrama es un medio eficaz para:

1. Equilibrar los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga.

2. Eliminar y/o reducir los movimientos no productivos

3. Acortar la duración de los movimientos productivos.

4. Adiestrar a nuevos operarios en el método ideal.

5. Lograr que se acepte el método propuesto.

2.9.8. De volumen, distancia y viaje de materiales

El diagrama presenta en forma de matriz la magnitud del manejo de materiales que

ocurre entre dos instalaciones o áreas de trabajo por periodo. Estos medios buscan

ayudar a resolver problemas relacionados con la disposición de departamentos y áreas

de servicios, así como la ubicación de equipo en un sector dado de la fábrica. Se

presenta un ejemplo de este diagrama en el diagrama Nº 8.

2.9.9. PERT

Este diagrama es empleado como un medio de pronóstico para planeación y control, ya

que presenta de una manera grafica el camino óptimo a seguir para alcanzar un objetivo

predeterminado, generalmente los resultados que se obtienen están en unidades de

tiempo. Una de las ventajas que emplear este tipo de técnicas posee es la de mejorar las

37

posibilidades de alcanzar la meta final, además, nos permite buscar reducciones de

costos y nos proporciona un mejor control de los gastos y su programación a lo largo

del proyecto. Se presenta un ejemplo de este diagrama en el diagrama Nº 9.

Diagrama Nº 8 De volumen, distancia y viaje de materiales.


38

Diagrama Nº 9 Diagrama Pert.


39

C A P Í T U L O III

CAPÍTULO III

3. INTRODUCCIÓN

La empresa Marcseal se construyó en el año 1998 y nació gracias a la visión de los

accionistas de suplir necesidades no satisfechas de los consumidores a nivel nacional.

La empresa ha ido evolucionando, creciendo y desarrollando nuevos productos que han

sido del agrado de las familias ecuatorianas.

Los productos fabricados por Marcseal cuentan con el aval técnico y altos estándares de

calidad en su elaboración, lo que les ha permitido posicionarse en el mercado

institucional como los número uno.

Misión de la empresa Marcseal. Manufacturar y comercializar alimentos

complementarios, para satisfacer las necesidades del mercado, con un equipo humano

capacitado y respetando estándares de calidad a nivel internacional para entregar

productos seguros a los consumidores.

Visión de la empresa. Marcseal es ser el líder nacional en el procedimiento y

comercialización de alimentos complementarios basados en el mejoramiento continuo

de recursos.

Marcseal está actualmente en proceso de certificación de Buenas Prácticas de

Manufactura, razón por la cual se encuentra elaborando documentación de

40

procedimientos, manuales, métodos y adecuaciones en su infraestructura para cumplir

correctamente con las normas de Buenas Prácticas de Manufactura, Marcseal está

siendo asesorada por la empresa AIB Internacional Food Knowledge.

La empresa está compuesta por una estructura con planta baja y 3 pisos, los mismos que

se encuentran divididos en zonas de almacenamiento de materias primas, material de

empaque, pesaje, producción, laboratorios, envasado y oficinas.

La empresa en la actualidad no cuenta con estudios estructurados y definitivos en lo que

se refiere a diagramas de métodos de trabajo, es por esta razón que este trabajo de

investigación es el inicio de la realización de un conjunto de estudios con mira a

mejorar los métodos de trabajo y por ende de producción, en sus diferentes líneas de

producción.

3.1. Estudio del método de trabajo

La empresa actualmente se basa en diagramas de flujo (Diagrama Nº 10) para la

elaboración de sus productos, no consta con diagramas de métodos de trabajo para

ninguno de sus procesos.

Se contó con datos referenciales de la empresa, tales como tiempos estándar de

producción conjuntamente con los valores de suplementos y tolerancias, llegando a un

valor promedio de 12% en sus actividades (Cuadro Nº 2), este valor se tomó en cuenta

para la aplicación en la fórmula de los tiempos estándar de la operación de elaboración

de salsa de tomate, Los tiempos estándar proporcionados sirvieron para elaborar los

41

diagramas de métodos de trabajo presentes en este trabajo. Para este estudio nos

enfocaremos directamente en la línea de producción de salsa de tomate, y las áreas

correspondientes que se encuentran relacionadas para la producción de dicho producto,

tales como:

• Pesaje.

• Preparación.

• Lectura de parámetros físico-químicos.

• Vaciado.

• Sacheteado.

• Almacenamiento.

Cuadro Nº 2 Tiempos estándar de producción, suplementos y tolerancias.

ELABORACIÓN DE SALSA DE TOMATE

SÚPER ECONÓMICA

Actividad Cantidad

Tiempo

Promedio

(min.)

Suplementos

y

Tolerancias

Tiempo

Estándar

(min.)

Pesaje de materias primas 450 kg. 9,07 12% 10,16

Pesaje de materias primas 800 Kg. 11,70 12% 13,11

Preparación 450 kg. 14,16 12% 15,86

Preparación 800 Kg. 32,07 12% 35,92

Medición de parámetros 500 g. 13,39 12% 14,99

Bombeo 450 kg. 4,73 12% 5,30

Bombeo 800 Kg. 9,76 12% 10,93

Sacheteado (Calibración) 1 Bobina 26,42 12% 29,59

Sacheteado 800 Kg. 826,00 12% 925,12

Empacado 5 Cajas (52,5 Kg.) 1,08 12% 1,21

Fuente: Empresa MARCSEAL S.A.


42

Diagrama Nº 10 Diagrama de flujo (Elaboración salsa de tomate)

Fuente: Empresa MARCSEAL S.A. Elaborado por: Diego Rodríguez

43

3.1.1. Pesaje

La zona de pesaje se encuentra ubicada en la planta baja de la empresa. En esta área se

realiza el pesaje para todos los productos a elaborarse en la empresa. El área cuenta con

balanzas para realizar las actividades correspondientes y necesarias, además de estar

aislada del resto de la bodega para evitar contaminación cruzada. La empresa realiza la

actividad de pesaje para dos capacidades diferentes (Diagrama Nº 11), (según marmita a

utilizar en producción) estas dos capacidades son: 450 Kg. y 800 Kg. esto dependerá de

la orden de producción que se genere.

Diagrama Nº 11 Pesaje de materia prima para producción de Salsa de Tomate

ORDEN DE PRODUCCIÓN

TRANSPORTE DE MP DESDE BODEGA HASTA ZONA DE

PESAJE.

PESADO DE MATERIAS PRIMAS

450 kg. y 800 kg.


En el anexo Nº 2 y Nº 3 se pueden observar fotografías de las bodegas de

almacenamiento de materias primas.

44

3.1.2. Preparación

La zona de preparación de salsa de tomate y todas las salsas calientes se encuentra

ubicada en el tercer piso, aquí se encuentra las marmitas de preparación con sus

respectivas conexiones de vapor, energía eléctrica y agua. Los controles de manejo de

agitadores de cada marmita se encuentran un poco alejados de los operarios (15m. de

distancia entre marmita y tablero de controles). Las materias primas suben al tercer piso

por medio de un elevador, luego son transportadas a la zona de producción a través de

una gata hidráulica, una vez listas las materias primas en la zona de preparación, se

procede inmediatamente a una verificación de pesos por parte del operario coordinador,

las marmitas cuentan con medidas de agua para cada producto, para evitar el pesaje de

agua. La salsa de tomate se prepara en las marmitas hasta conseguir una temperatura de

82 ºC, en este punto el operador toma una muestra para trasladarla al laboratorio y

realizar la verificación de parámetros físico-químicos de la salsa preparada. Esta etapa

del proceso se encuentra especificada actualmente en la empresa con el diagrama Nº 12.

Diagrama Nº 12 Preparación de Salsa de Tomate en marmitas de 450 y 800 Kg.

MEZCLA MATERIAS PRIMAS EN MARMITAS DE 450 Kg. Y 800 Kg.

TRANSPORTE DE MP DESDE ZONA

DE PESAJE

CALENTAMIENTO EN MARMITAS DE 450 Kg. Y 800 Kg.


45

3.1.3. Lectura de parámetros físico-químicos

Marcseal cuenta con un laboratorio de control de calidad que se encuentra ubicado en el

tercer piso, a este laboratorio llegan las muestras de cada parada producida, las mismas

que son analizadas con equipos de medición debidamente calibrados. En laboratorio se

realizan diferentes tipos de análisis, dependiendo el producto a medir, en este caso a la

salsa de tomate se le realizan tres análisis básicos:

• Potencial de hidrógeno (pH),

• consistencia y

• grados brix.

Esta etapa del proceso se encuentra especificada actualmente en la empresa con el

diagrama Nº 13.

Diagrama Nº 13 Lectura de parámetros físico-químicos de Salsa de Tomate

MEZCLA

CALENTAMIENTO EN MARMITAS DE 450 Kg. Y 800 Kg.

TOMA DE MUESTRA

CUMPLE PARÁMETROS?

SI

NO

MATERIAS PRIMAS EN MARMITAS DE 450 Kg. Y 800 Kg.


46

La muestra de salsa de tomate recibida por el personal de laboratorio, se enfría hasta una

temperatura de 20 ºC., temperatura a la cual se deben realizar los análisis anteriormente

mencionados, con finalidad de evitar errores en la lectura. Una vez verificado los

parámetros del producto en el laboratorio por el personal calificado para este trabajo, se

procede a dar la autorización para evacuar el producto de las marmitas de preparación.

3.1.4. Vaciado

Para realizar el vaciado del producto de las marmitas de preparación se utiliza una

bomba que se encuentra ubicada en el segundo piso, por debajo de las marmitas de

preparación. Esta bomba está conectada a tubería de inox, la cual dirige la salsa de

tomate hacia las tolvas de envasado. Cabe señalar que la tubería de inox posee válvulas

para poder dirigir la salsa de tomate a la tolva de envasado deseada, estas válvulas se

encuentran en el segundo piso junto con la tubería de inox, las válvulas están ubicadas a

12 metros de la bomba para vaciado.

La empresa actualmente no consta con un diagrama de recorrido en el cual se explique y

describa el proceso de evacuación de la saldas de tomate hacia las tolvas de

almacenamiento para envasado. La empresa únicamente consta con un diagrama de

flujo que describe esta operación (Diagrama Nº 14).

Si el envasado se realiza para presentación de galón se lo hace con el producto caliente,

pero si el producto es para presentación de sachet debe realizarse con el producto a no

47

más de 45 ºC, es por esto que las tolvas de almacenamiento para envasado de este tipo

de presentación poseen agitadores para realizar un enfriamiento en el producto.

Diagrama Nº 14 Vaciado de producto desde marmitas hasta tanques de envasado.

NO

MEZCLA CUMPLE PARÁMETROS?

SI SACHET GALÓN

TIPO DE PRESENTACIÓN


En el anexo Nº 4 se puede observar una fotografía de los tanques de almacenamiento de

salsa de tomate súper económica.

3.1.5. Sacheteado

Actualmente existen dos rutas para envasar la salsa de tomate, esto depende de la

presentación final de producto, ya que existen dos áreas de envasado: envasado para

productos en galón o frascos, y envasado en sachets, estas dos áreas se encuentran en el

primer piso.

El envasado de producto en sachet es la operación que se tomó en cuenta para la

elaboración de este estudio, ya que esta operación es de mucha importancia para la

empresa por ser la de mayor actividad de trabajo y esta línea de productos representa el

ALMACENAMIENTO EN TOLVAS PARA

ENVASADO

TOLVAS PARA ENVASADO

48

principal ingreso económico para la empresa, es por esta razón que se tomó como base

para este estudio la operación de sacheteado y no la operación de envasado a galón.

El producto a sachetearse debe poseer una temperatura máxima de 45 ºC con la

finalidad de evitar problemas con el material de envase, la empresa cuenta con tolvas

con agitadores para acelerar el tiempo de enfriamiento de la salsa de tomate.

Para la realización de este trabajo se tomo como referencia a la máquina sacheteadora

más representativa de la empresa, la misma que posee tiempos estándar de sacheteado

por minuto. Los sachets son colocados en cajas, las mismas que son pesadas para

verificar la cantidad de producto enviada por caja, luego de esto las cajas son selladas y

colocadas en palets para su transporte hacia bodega de producto terminado.

Esta etapa del proceso se encuentra especificada actualmente en la empresa con el

diagrama Nº 15.

Diagrama Nº 15 Sacheteado de Salsa de Tomate

ALMACENAMIENTO EN TOLVAS PARA

ENVASADO

ENSACHETADO

EMBALADO


En anexo Nº 5 se puede observar una fotografía de una máquina sacheteadora de salsa

de tomate súper económica.

49

3.1.6. Almacenamiento

Las cajas que son apiladas en palets en la zona de sacheteado son transportadas por

medio de una gata hidráulica con dirección a la bodega de almacenamiento.

El almacenamiento del producto terminado de sachet se realiza en el primer piso. Esta

etapa del proceso se encuentra especificada actualmente en la empresa con el diagrama

Nº 15.

Diagrama Nº 16 Almacenamiento de producto terminado (Sachets).

50

EMBALADO

ALMACENAMIENTO


C A P Í T U L O IV

CAPÍTULO IV

4. REDISEÑO DEL SISTEMA DE ANÁLISIS DE MÉTODOS DE TRABAJO

Una vez realizados los diagramas de métodos de trabajo, tenemos una mejor idea y

claridad en cuanto a los procesos que la empresa emplea para la producción de salsa de

tomate. La elaboración de los diagramas nos permite establecer prioridades en las cuales

trabajar y proponer nuevas alternativas para el mejoramiento de la producción, tanto

para hacerla mucho más ágil como mucho más rentable. Es por esto que la propuesta

busca obtener la máxima optimización de recursos, tanto materiales como humanos,

haciendo de esta línea de producción una de las más eficientes.

Los puntos claves que se han determinado para el nuevo método se trabajo son:

• Cambio del elevador de materia prima por elevador de producto terminado.

• Revisión del proceso de pesaje.

• Preparación de salsa de tomate.

• Revisión de parámetros físico-químicos.

• Inspección de producto terminado.

A continuación se presentan todos los diagramas propuestos para un mejor método de

trabajo, luego se detallarán cada uno de los puntos claves haciendo referencia a los

diagramas propuestos.

En el Anexo Nº 1 se puede apreciar el formato que se utilizó para apuntar la toma de

tiempos de las diversas actividades.

51

4.1. Toma de tiempos (Método Propuesto)

4.1.1. Pesaje de 800 Kg.

Se realizó la toma de tiempos para la actividad de pesaje de materia prima para

una parada de 800 Kg.

Cuadro Nº 3 Pesaje para parada de 800 Kg.



52

4.1.2. Preparación de 800 Kg.

Se realizó la toma de tiempos para la actividad de preparación en distintas

marmitas de 900 Kg. de capacidad que posee la empresa.

Cuadro Nº 4 Preparación de 800 Kg.



53

4.1.3. Envío de muestra a laboratorio

Se actualizó los tiempos de lectura de parámetros físico-químicos ya que esta

actividad demanda gran cantidad de tiempo.

Cuadro Nº 5 Envío de muestras a laboratorio.



54

4.2. Diagramas propuestos de métodos de trabajo.

4.2.1. Diagrama de operaciones de proceso

Describe las tres actividades en las que se divide el proceso de elaboración de salsa de

tomate para sachet, estas son: Pesaje de MP, Preparación y Sacheteado.

Diagrama Nº 17 Diagrama de operaciones de proceso.


55

4.2.2. Diagrama de proceso de flujo

Se señala y describe las tareas que son necesarias para la elaboración de salsa de tomate

para sachet, indicando la descripción de cada tarea con su respectivo tiempo y en ciertos

casos la distancia que conlleva cada una de las tareas.

Diagrama Nº 18 Diagrama de proceso de flujo.

Planta: MARCSEA S.A. Hoja Nº 1 de 1 HojasSituación: Propuesta Fecha de elab:Producto: Salsa de tomate super económicaDepartamento: Producción Realizado por: Diego Rodríguez A.Diagrama Nº 1 Aprobado por: Eduardo Hurtado

Ope

raci

ón e

Insp

ecci

ónO

pera

ción

Insp

ecci

ón

Tran

spor

te

Dem

ora

Alm

acen

aje

Dis

tanc

ia

en m

etro

sTi

empo

en

min

utos

12,00

13,33

19 0,50

1,50

35 2,00

15 0,30

33,19

16 0,29

9,62

2,5

7,12

10,93

6

29,59

925,1

18,38

12,7

18 4,5

2,5

Transporte hacia la zona de producción

DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO

DESCRIPCIÓN DE LA TAREA

Verificación y clasificación de Ordenes de Producción

Transpoprte hacia el ascensor

Pesaje de M.P.

Subir en el ascensor

Esperar ascensor

27-Dic-07

Almacenamiento

Transporte a bodega

Apilado de cajas en palets

Pesaje y embalaje

Revisión de producto terminado

Sacheteado

Calibrado de máquinas para sachetear

Revisión de producto en tolvas de envasado

Bombeo de producto hacia tolvas de envasado

Prepración de salsa de tomate en marmita.

Esperar resultados de muestra

Conección de mangueras y bomba

Revisión de parámetros físico-químicos en laboratorio

Traslado de la muestra hacia el laboratorio


56

4.2.3. Diagrama de recorrido

En este diagrama se describe y grafica la actividad de pesaje de MP que se lleva acabo

en la planta baja de la empresa.

Diagrama Nº 19 Diagrama de recorrido (Bodega).

Planta: MARCSEA S.A. Hoja Nº de HojasSituación: Propuesta Fecha de elab:Producto: Salsa de tomate super económica Nivel de piso: Planta bajaDepartamento: Bodega Realizado por: Diego Rodríguez A.Diagrama Nº 1 Aprobado por: Eduardo Hurtado

Dosificador

DIAGRAMA DE RECORRIDO1 4

27-Dic-07

Est

ante

rías

Zona

de

pesa

je

de M

.P.

Bodega de Materia

Prima

Bodega de Alm

acenamiento

de producto terminado

Bodega de Alm

acenamiento de pasta y

azúcar

Elevador

Cam

erin

os

1

2

3

Construcción

Elevador P

.T.

A


57

Diagrama Nº 20 Diagrama de recorrido (Producción de Salsas Calientes).

Este diagrama indica las tareas que sobrelleva la MP luego de ser pesada, estas

actividades son efectuadas en el tercer piso de la fábrica.

Planta: MARCSEA S.A. Hoja Nº de HojasSituación: Propuesta Fecha de elab:Producto: Salsa de tomate super económica Nivel de piso: Tercer pisoDepartamento: Producción de salsas calientes Realizado por: Diego Rodríguez A.Diagrama Nº 2 Aprobado por: Eduardo Hurtado

DIAGRAMA DE RECORRIDO4

27-Dic-072

Laboratorio Físico-químico

Laboratorio Microbiología

Elevador

Tabl

ero

de c

ontro

l

Áre

a de

Sal

sas

frías

4

Marmitas

6B

7

Pre

mi

Tanque de

Vinagre

Construcción

Elevador P

.T.

A

Laboratorio Inv-Des

Oficina

5


58

Diagrama Nº 21 Diagrama de recorrido (Traslado de Salsas Calientes).

El diagrama señala la transferencia que se realiza del producto preparado en marmitas

hacia las tolvas de almacenamiento de las máquinas sacheteadoras.

Planta: MARCSEA S.A. Hoja Nº de HojasSituación: Propuesta Fecha de elab:Producto: Salsa de tomate super económica Nivel de piso: Segundo pisoDepartamento: Producción de salsas calientes Realizado por: Diego Rodríguez A.Diagrama Nº 3 Aprobado por: Eduardo Hurtado

DIAGRAMA DE RECORRIDO4

27-Dic-073

Tolvas de envasado Sachet

Elevador

Marmitas

B

8Tolvas de envasado galón

Bod

ega

de M

ater

ial d

e E

mpa

que

C

Construcción

Elevador P

.T.


59

Diagrama Nº 22 Diagrama de recorrido (Sacheteado).

El diagrama que se muestra a continuación describe el proceso de sacheteado para el

producto de salsa de tomate súper económica en sachet.

Situación: Propuesta Fecha de elab:Producto: Salsa de tomate super económica Nivel de piso: Primer pisoDepartamento: Zona de Sachetado Realizado por: Diego Rodríguez A.Diagrama Nº 4 Aprobado por: Eduardo Hurtado

27-Dic-07

Elevador

Envasado de Galón

C

Zona

de

B O

D E

G A

D A

D E

P R O

D U

C T O

T E R

M I N

A D O

Balansas

910

Construcción

Elevador P

.T.


60

4.2.4. Diagrama de viajes de materiales

En este diagrama se anotaron las cantidades promedio que maneja la empresa para la

producción de salsa de tomate, estas cantidades corresponden a un día normal de

producción.

Diagrama Nº 23 Diagrama de viajes de materiales.

Planta: MARCSEA S.A. Hoja Nº 1 de 1 HojasSituación: Propuesta Fecha de elab:Producto: Salsa de tomate super económicaDepartamento: Producción Realizado por: Diego Rodríguez A.Diagrama Nº 1 Aprobado por: Eduardo Hurtado

Bod

ega

de p

asta

Bod

ega

de M

.P.

Zona

de

pesa

je

Zona

de

prod

ucci

ón

Tolv

as d

e en

vasa

do

Zona

de

sach

etea

do

Bod

ega

de

alm

acen

amie

nto

1920 1920 1920

3067 3067

4987

14900 14900

14900

14900

DIAGRAMA DE VIAJES DE MATERIALES

27-Dic-07

HASTA

DES

DE

Bodega de pasta

Bodega de M.P.

Zona de pesaje

Zona de producción

Tolvas de envasado

Zona de sacheteado

Bodg. almacenamiento


61

4.2.5. Diagrama de proceso hombre-máquina

El diagrama detalla el proceso para producción con dos marmitas de 900 Kg.

Diagrama Nº 24 Diagrama de proceso hombre-máquina.

Planta: MARCSEA S.A. Hoja Nº 1 de HojasSituación: Propuesta Fecha de elab:Producto: Salsa de tomate super económicaDepartamento: Producción Realizado por: Diego Rodríguez A.Diagrama Nº 1 Aprobado por: Eduardo HurtadoComienzo del diagrama: Cargar la máquina con agua para la preparación del producto.Final del diagrama: Inicio de bombeo del producto hacia tolvas de envasado.

Colocar manguera para bombeo de maq # 2.Prender la bomba para maq # 2. Tiempo muertoTomar la manguera para realizar limpieza maq # 1.Limpieza de maq # 1 con manguera.Abrir la llave del agua en la maq # 1.

Vigilar la medida del agua maq # 1.

Prender los agitadores maq # 1. DescargaPrender vapor de maq # 1.Tomar y colocar ingredientes # 1 en maq # 1.Cargar y colocar el azúcar en la maq # 1.Tomar la manguera para realizar limpieza maq # 2.Limpieza de maq # 2 con manguera.Abrir la llave del agua en la maq # 2.

Vigilar la medida del agua maq # 2.

Prender los agitadores maq # 2.Prender vapor de maq # 2.Tomar y colocar ingredientes # 1 en maq # 2.Cargar y colocar el azúcar en la maq # 2.Mezclar ingredientes # 2 y colocarlos en maq # 1 PreparaciónColocar vinagre en maq # 1.

Tomar la pasta y colocarla en la maq # 1.

Tomar el ingrediente # 3 y colocarlo en maq # 1. PreparaciónColocar vinagre en maq # 2.

Tomar la pasta y colocarla en la maq # 2.

Tomar el ingrediente # 3 y colocarlo en maq # 2.Realizar la toma de muestra en la maq # 1.Entregar la muestra en lab. de la maq # 1.Colocar mangueras para bombeo maq # 1.

Realizar la toma de muestra en la maq # 2.Entregar la muestra en lab. de la maq # 2.Prender la bomba para maq # 1. Descarga

Colocar manguera para bombeo de maq # 2.

RESUMENTiempo muerto de operario por ciclo Minutos de tiempos muertos Maq # 1Tiempo de trabajo de operario por ciclo Minutos productivos maq # 1Minutos-hombre por ciclo Tiempos de ciclo de maq # 1

Minutos de tiempos muertos Maq # 2Minutos productivos maq # 2Tiempos de ciclo de maq # 2

Espera muestra lab. Maq # 1.(Limpieza de piso, utensilios y recolección de basura).

1,080,20

0,100,10

3,50

0,80

4,80

0,30

1,05

Tiempo muerto

Tiempo muerto

Tiempo muerto0,60

8,83

1,011,07

0,80 27,84

1,02

127-Dic-07

26,66

DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE - MÁQUINA

OPERARIO MÁQUINA 1 MÁQUINA 2DESCRIPCIÓN DE ELEMENTOS

1,030,700,601,080,20

0,10

3,20

0,10 8,061,011,07

4,80

0,300,500,29

048,2448,24

6,20

7,10

1,03

1,000,800,70

Espera muestra lab. Maq # 2.(Limpieza de piso, utensilios y recolección de basura).

35,9048,24

12,7535,4948,24

12,34


62

4.3. Estación de trabajo en bodega

Este diagrama de estación de trabajo propone la ubicación de los equipos e implementos

planteados para mejorar el método de trabajo en la actividad de pesaje de materia prima,

con la finalidad de optimizar los recurso en el proceso de elaboración de salsa de tomate

súper económica para sachet.

Diagrama Nº 25 Estación de trabajo en bodega.

Planta: MARCSEA S.A. Hoja Nº de HojasSituación: Propuesta Fecha de elab:Producto: Salsa de tomate super económicaDepartamento: Bodega Realizado por: Diego Rodríguez A.Operación: Pesaje de materias primas Aprobado por: Eduardo HurtadoDiagrama Nº 1

2ESTACIÓN DE TRABAJO

127-Dic-07

Bal

anza

s

Materias Primas(Pesos grandes)

Materia primapesada

MESA PARA PESAJE

Balanzas

Operario

Materias Primas(Pesos pequeños)

Utensilios Dosificador

de colorantes


63

4.4. Estación de trabajo en producción

Este diagrama de estación de trabajo propone la ubicación de los equipos e implementos

planteados para mejorar el método de trabajo en la actividad de producción y

elaboración de salsa de tomate súper económica para sachet.

Diagrama Nº 26 Estación de trabajo en producción.

Planta: MARCSEA S.A. Hoja Nº de HojasSituación: Propuesta Fecha de elab:Producto: Salsa de tomate super económicaDepartamento: Producción Realizado por: Diego Rodríguez A.Operación: Preparación Aprobado por: Eduardo HurtadoDiagrama Nº 2

27-Dic-07

ESTACIÓN DE TRABAJO2 2

Tabl

ero

de

Lavabos

Materia Prima

Válvulas delvapor (Piso)

Válvulas delagua

cont

rol d

e

MARMITAS DE PREPARACIÓN

Tablero de Utensilios

mar

mita

s

OperariosM

arm

itas

Prem

ezclador


64

4.5. Cambio del elevador de materia prima por elevador de producto

terminado.

En el diagrama de recorrido de materiales (Diagrama Nº 19) se puede observar que

resulta mucho más rápido utilizar el elevador de producto terminado en vez del de

materia prima, esto ayudaría de manera importante al traslado del azúcar hacia la zona

de pesaje, esto facilitaría la operación de trabajo de los operarios, y disminuiría el

tiempo de pesaje traslado materia prima hacia producción.

De la misma manera en la zona de producción este cambio ayudaría por su mayor

cercanía hacia las marmitas de producción, disminuyendo distancia de traslado de

materia prima (Diagrama Nº 20).

Esto se puede corroborar de igual manera en el diagrama de viajes de materiales

(Diagrama Nº 23), donde se puede analizar la cantidad de materia prima que es

transportada hacia la zona de producción.

Se cambió el traslado la materia prima de 49 metros a trasladarla 34 metros, esto

implica un ahorro de tiempo de 1.2 minutos por cada 6 paradas, ya que esta es la

capacidad del elevador en cuanto a espacio se refiere.

Cabe mencionar que el número promedio de paradas por día es de 24, es decir,

tendremos 4 viajes de materia prima hacia la zona de producción, representando un

65

ahorro en tiempo de 4.8 minutos por producción, 24 minutos a la semana y 1 hora con

36 minutos al mes.

Una parada 800 Kg. de salsa de tomate se realiza en un tiempo promedio de 33.19

minutos (Cuadro Nº 4), este ahorro nos representa la producción de 2.89 paradas de 800

Kg. adicionales al mes, es decir, 2313.95 Kg., de salsa de tomate adicionales.

Esta cantidad adicional de producción representa 220 cajas de sachet en un mes y 2640

cajas en un año.

La caja de sachet de salsa de tomate tiene un valor de 17 dólares, con este nuevo método

de trabajo se podría generar $ 44.880 dólares adicionales en un año.

A esta cantidad se le debe restar el valor de costos producción y CIF, para poder obtener

un porcentaje neto de ganancia. Por motivos de confidencialidad asumiremos un valor

de ganancia por parte de la empresa del 15%, esto nos da la suma de $ 6.732 dólares al

año.

Adicional a la mejora de traslado y transporte de materia prima, se puede Para

optimizar el sistema de pesaje tomando en cuenta las siguientes consideraciones:

Con la finalidad de reducir los errores en el pesaje se pude realizar la dosificación en

bidones de diferente color para que el operario no tenga confusión de la cantidad y

materia prima que lleva cada bidón.

66

Por motivos de confidencialidad asumiremos un valor de producción de 200 toneladas

por mes de salsa de tomate y un valor de 98% de eficiencia en producción, el restante

2% diremos que son errores de producción por pesaje.

Entonces diremos que, 4 toneladas de salsa de tomate al mes deben ser reprocesadas,

estas 4 toneladas representan 380 cajas de sachet con un valor de $6.460 dólares. Al

comprar 25 bidones de diferentes colores a un costo de $ 20 dólares cada uno nos da la

cantidad de $ 500 dólares.

Considerando que el porcentaje de eficiencia suba al 99% en un mes, diríamos que se

debe reprocesar 2 toneladas que representarían $ 3.230 dólares, y tomando en cuenta el

15% de ganancia son $ 485.5 en un mes, es decir en 1.03 meses se pagarían solos los 25

bidones comprados.

Otra posible mejora que se podría realizar es el pesaje de colorantes en la zona de pesaje

de materias primas y no en la zona de producción, con la finalidad de ahorrar tiempo en

producción.

Se podría comprar un tanque de inox con válvula dosificadora tipo llave para los

colorantes, ya que en producción esto representa 1 minuto por parara. Esto se lo puede

revisar en el diagrama de proceso hombre-máquina (Diagrama Nº 24) y el diagrama de

estación de trabajo de bodega (Diagrama Nº 25). Realizando el cálculo con 24 paradas

promedio por día tendremos el ahorro de 24 minutos por día, 2 horas en una semana y 8

horas al mes, es decir un día de trabajo.

67

Si decimos que es un día de trabajo, quiere decir que, representaría 24 paradas en un

mes aproximadamente 15.000 Kg. de salsa de tomate. (12 paradas de 800 Kg. y 12 de

450 Kg.).

Un tanque de inox con capacidad de 50 Kg. con tapa y válvula dosificadora y una

estructura de apoyo para el tanque está valorado en $ 500 dólares. Si se reduce 1 minuto

en el tiempo de producción generaría 15.000 Kg. adicionales al mes, lo que significaría

1428 cajas adicionales con un costo final de ganancia de $ 3.641 dólares, con este valor

podemos asumir que el nuevo sistema de dosificación estará pagado por si solo en 0.14

meses.

4.6. Revisión de pesos por parada.

Esta actividad debería ser eliminada, ya que quita al operario tiempo valioso, tanto

como para envasar como para preparar, la supervisón de los pesos se la debería realizar

en la zona de bodega.

Para que exista una mejor operación de pesaje se debe revisar los procedimientos y

estandarización de esta actividad, para poder minimizar los errores que se pudieran

cometer. Esta actividad sería remplazada por la compra de bidones y la mayor eficiencia

en el proceso de pesaje.

68

4.7. Preparación de salsa de tomate.

Para mejorara el proceso de elaboración de salsa de tomate se debería cambiar de lugar

el tablero de control, acercándolo mucho más a la zona de preparación para que los

operarios tengan que desplazarse en distancias mucho menores, facilitando el control

de las marmitas de preparación. En el diagrama de recorrido (Diagrama Nº 20) se puede

observar la ubicación de este tablero de control, de igual manera en el diagrama de

estación de trabajo de producción (Diagrama Nº 26) se puede observar como afecta de

manera positiva el acercar el tablero de control al operario.

Al los operarios les toma 0.3 minutos el prender o apagar agitadores desde el tablero de

control en la situación actual, si el tablero se acercara más a la zona de producción, les

tomaría 0.1 minutos por parada.

Los 0.3 minutos representan 7.2 minutos de producción perdida en 24 paradas,

significando 0.22 paradas por día (33.19 min. promedio para producir 800 Kg. Ver

Cuadro Nº 4), 1.1 paradas en una semana y 4.4 paradas en un mes es decir 3.520 Kg. de

salsa de tomate o 335 cajas de sachet con un valor total de $ 5.695 dólares en un mes,

con el 15% de ganancia son $ 854.25 dólares.

Acercando el tablero de control el tiempo disminuye a 0.1 minutos que representan 2.4

minutos de producción perdida en 24 paradas, significando 0.07 paradas por día, 0.36

paradas en una semana y 1.45 paradas en un mes es decir 1.160 Kg. de salsa de tomate o

69

110 cajas de sachet con un valor total de $ 1.870 dólares en un mes, con el 15% de

ganancia son $ 280.5 dólares.

En relación a la situación actual, el cambio de ubicación del tablero representa un

ahorro de $ 573.75 dólares por mes.

Para el cambio de ubicación del tablero de control se necesita 400 metros de cables ($

60), una caja térmica para evitar cualquier inconveniente con el agua de producción que

pueda salpicar ($ 25), 48 metros de tubería de 1 ½” para cableado ($ 50) y dos días de

trabajo de una persona de mantenimiento ($ 23.81), ascendiendo a un valor total de

instalación del tablero de control nuevo de $ 158.81.

En el diagrama de proceso hombre-máquina (Diagrama Nº 24) se puede observar que el

mayor parte de tiempo lleva la adición de pasta en las marmitas, se debe estandarizar el

uso del premezclador para dosificar la pasta.

Para evitar inconvenientes en el uso del premezclador se debe programar con un día

mínimo de anticipación. La premezcla debe realizarse un día antes, preferentemente en

la tarde para finalizar el turno, esto garantiza que la premezcla esté lista a primera hora

para poder comenzar con la producción.

Se tiene estimado que el cambio de metodología representaría aproximadamente 2

minutos menos en la preparación de salsa de tomate, ya que el operario se libra de

70

retirar toda la pasta que queda pegada en los recipientes de pesaje de pasta, puesto que

la premezcla contiene parte del agua de producción.

Los 2 minutos de producción por parada representan 48 minutos en le día y 16 horas al

mes, generando 2 días adicionales de trabajo, es decir, 30.000 Kg. de salsa de tomate al

mes.

4.8. Revisión de parámetros físico-químicos.

El diagrama de proceso hombre-máquina (Diagrama Nº 24) revela que el tiempo muerto

que poseen los operarios es ocasionado por la demora en la lectura de parámetros físico-

químicos de las muestras.

Esto es ocasionado por la cantidad de muestra que es pasada a laboratorio, ya que la

muestra pasada a laboratorio se encuentra en una temperatura cerca de 85ºC, y con el

objetivo de obtener lecturas correctas en los equipos de medición, se debe bajar la

temperatura hasta 20ºC.

La cantidad necesaria para realizar los análisis es de 300 gramos y muchas veces la

cantidad pasada hacia laboratorio excede de gran manera la cantidad propuesta.

Provocando demora en el enfriamiento de la muestra y por ende en la lectura de los

parámetros.

71

72

El poseer nuevos recipientes para la obtención de muestra genera el ahorro en tiempo de

producción de 4 minutos por muestra o por parada. El ahorrar 4 minutos de producción

por parada representa un ahorro de tiempo de 96 minutos por día, con un total de 32

horas al mes. Este tiempo significa 4 días de producción, con lo que la empresa podría

generar 60.000 Kg. de salsa de tomate adicionales en el mes.

La compra de nuevos recipientes de inox para la toma de muestra de salsa de tomate

tendría un valor de $ 80 por la compra de 4 recipientes nuevos y remplazarlos por los

antiguos.

Cabe mencionar que el problema no radica únicamente en el cambio de recipientes, sino

que también en la organización del personal de laboratorio. Se necesita una persona

adicional en laboratorio, ya que la persona encargada de la lectura de parámetros debe

cumplir con obligaciones adicionales y en muchas ocasiones la demora de la lectura se

debe a estas obligaciones y no únicamente a los recipientes.

4.9. Inspección de producto terminado.

El diagrama de proceso de flujo (Diagrama Nº 17) deja ver que hace falta mejorar el

sistema de inspección de producto terminado, al implementar en mayor número las

inspecciones de producto terminado podremos darnos cuenta de los resultados que

provoca un mejor método de trabajo, a más de garantizar un excelente producto para el

consumidor.

C A P Í T U L O V

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Una vez realizado el estudio de métodos de trabajo podemos llegar a las conclusiones

del estudio dentro de la planta de alimentos MARCSEAL S.A., las mismas que

ayudarán a plantear el camino hacia el mejoramiento del método actual de trabajo.

Sin dejar de lado las recomendaciones que se deben tomar en cuenta para la

optimización de procesos y lograr implementar y mantener el nuevo método de trabajo.

5.1. CONCLUSIONES

• Se realizó el estudio de métodos de trabajo en la línea de elaboración de salsa de

tomate súper económica por la importancia que representa a la empresa, ya que

el producto fabricado en esta línea (Salsa de tomate Sachet), es el más vendido y

por ende el que genera mayores ingresos para la empresa.

• Se estableció una toma de 25 mediciones de tiempos por tarea para poder validar

la estandarización de tiempos de producción y poder generar en base a estos

tiempos propuestas para el mejoramiento del método de trabajo .El dato de las

25 mediciones es el recomendado por las bibliografías de estudios de métodos

de trabajo.

• Se decidió que para el estudio de métodos de trabajo se tome como referencia las

paradas de 800 Kg., ya que en este tipo de paradas, por su cantidad, existía

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mayor perdida de tiempo y se deseaba optimizar esta línea de producción, con la

finalidad de generar mayor producción en cuanto a volumen se refiere y de esta

manera generar mayores ingresos a la planta.

• Para llevar a cabo el presente estudio de métodos de trabajo se emplearon los

diagramas:

Diagrama de Operaciones de Proceso.

Diagrama de Proceso de Flujo.

Diagrama de Recorrido.

Diagrama de Viaje de Materiales.

Diagrama de Proceso Hombre-Máquina.

Estos son los diagramas que aplican dentro del proceso de producción de salsa

de tomate súper económica en sachet esto debido a las características del

proceso y del estudio tal como se ha indicado y explicado a lo largo de esta

trabajo. Los diagramas nos permitieron conocer la situación actual de la empresa

y esto permitió el análisis de cada actividad necesaria para la fabricación del

producto ayudando a establecer puntos claves en los que se trabajó para obtener

un mejor método de trabajo.

• En el presente estudio de métodos de trabajo no fueron utilizados los siguientes

diagramas:

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Diagrama de Proceso para Grupo o Cuadrilla.

Diagrama de Proceso para Operario (mano derecha-mano

izquierda).

Diagrama de Pert.

• El diagrama de proceso para grupo o cuadrilla no se realizó ya que aplica de

mejor manera el diagrama de proceso hombre-máquina, a demás la empresa no

presenta problemas con el manejo de maquinarias y personal. De igual manera

lo que se pretende es primero introducir y mantener el nuevo método de trabajo

para luego poder ser mejorado.

• El diagrama de proceso para operario no es aplicable en este estudio porque no

existen actividades o tareas repetitivas que puedan ser medidas y colocadas en el

diagrama para su respectivo estudio.

• El diagrama de Pert tampoco aplica en este estudio ya que no estamos midiendo

ni analizando un proyecto a largo plazo.

• Las propuestas que se dio para que la empresa pueda optimizar sus recursos y

mejorar sus métodos de trabajo en la línea de producción de salsa de tomate, no

pudieron ser medidas con tiempos exactos, ya que la empresa aún se encuentra

realizando trabajos para poder efectuar estos cambios.

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• El diagrama de recorrido y el de viaje de materiales nos permitieron conocer el

mejor uso de los elevadores, pero el cambio del elevador de producto terminado

por el de materia prima aún no puede darse ya que está en construcción y se

tiene programado terminarlo aproximadamente de 2 a 3 meses, pero este estudio

ayudará a determinar el funcionamiento del elevador en cuestión. Los datos

propuestos son tomados en relación de distancia y tiempo empleado en el

ascensor actual.

• El dosificador de colorantes y los bidones de diferentes colores deben ser

comprados para poder validar los datos de este estudio. El estudio en mención

servirá de apoyo para definir la compra de este equipo.

• Se debe eliminar la revisión de materia prima por parada para aprovechar tiempo

de producción y mano de obra. Para evitar esta aditivas es necesario capacitar y

supervisar de manera adecuada a los operarios que realizan la actividad de

pesaje, para lograr un correcto adiestramiento de los operarios frente a esta

actividad.

• Mediante el diagrama de proceso hombre-máquina se pudo determinar que

cambiar de ubicación el tablero de control de los agitadores de las marmitas de

producción aumentará considerablemente los niveles de producción, ya que el

operario gastaría menos tiempo en trasladarse para el uso de estos controles,

tiempo que sería empleado para reducir los tiempos de preparación de salsa de

tomate súper económica sachet.

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• De igual manera el diagrama de proceso hombre-máquina dio a relucir el

problema de demora en la lectura de parámetros físico-químicos, sobre el cual se

plantearon las dos posibles soluciones. La primera el cambio de recipientes para

toma de muestra y segundo la correcta organización de las actividades del

personal de laboratorio de control de calidad.

• El presente estudio de métodos de trabajo servirá como base para el desarrollo

de mejores métodos de trabajo en el resto de líneas de producción de la empresa.

Haciéndola mucho más eficiente y optimizando todos sus recursos tanto

materiales como humanos.

5.2. RECOMENDACIONES

• Se recomienda realizar un estudio de tiempos técnico en todas las líneas de

producción, ya que en los últimos meses la empresa ha realizado varios cambios

en el lay out de la empresa. Esto servirá para validar y actualizar las tolerancias,

suplementos y tiempos estándar de las diversas actividades o tareas que la

empresa realiza dentro de sus procesos.

• Se recomienda realizar el estudio de métodos de trabajo para la línea de

producción de salsa de tomate súper económica en galón utilizando como

prioridad el diagrama de proceso para operario (mano derecha-mano izquierda),

ya que en la etapa de envasado existen tareas repetitivas, específicamente al

momento de tapar los galones. Este diagrama facilitaría la determinación del

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método adecuado de trabajo para este tipo de actividad, volviéndolo mucho más

eficaz y productivo.

• Es recomendable revisar el estado mecánico de las bombas con las que se realiza

la descarga de producto desde las marmitas hacia las tolvas de envasado, para

mejorar y disminuir el tiempo de descarga de producto, ya que muchas veces

ocurre que por falta de mantenimiento de las bombas los tiempos establecidos

para esta actividad varían y aumentan considerablemente provocando el retraso

de las actividades siguientes.

• Cuando existen tiempos muertos es muy recomendable que los operarios

realicen actividades de limpieza y orden, estos tiempos se los puede observar en

el diagrama de proceso hombre-máquina, estos tiempos se dan en la descarga de

marmitas y lectura de parámetros en laboratorio. El trabajo de orden y limpieza

consistiría en recoger las fundas de azúcar ya usadas y las de materia prima que

van siendo utilizadas en el proceso, y colocarlas en la basura para que al final del

turno sea mucho más fácil y rápida la limpieza de cada área de trabajo, se

debería realizar una limpieza rápida del piso y paredes que se encuentren sucias

por motivos de producción. Para esta actividad se recomienda una supervisión

estricta con la finalidad de generar una cultura de orden y limpieza por parte de

los operarios.

• Podría utilizarse el tiempo ganado o ahorrado en las diversas actividades no solo

en aumentar la producción, sino en mejorar el sistema de limpieza profunda y

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• Es recomendable realizar cursos de capacitación y concientización al personal,

principalmente en bodega, con la finalidad de eliminar errores al momento del

pesaje. Esto ayudará a eliminar el control adicional de pesaje de materias primas,

aumentando la productividad de la empresa. A más de garantizar el envía de

materia prima de calidad para producción.

• Una recomendación válida para el problema existente en la lectura de

parámetros físico-químicos en laboratorio es revisar las descripciones de cargo

del personal de laboratorio de control de calidad, para evitar que el personal se

encuentre realizando actividades adicionales que originen un tiempo extra e

impidan la lectura rápida de parámetros físico-químicos, esto con la finalidad de

mejorar los tiempos de producción.

• Es muy recomendable implementar un sistema de inspección de producto

terminado, para evitar el envío de cajas golpeadas, maltratadas, manchadas o en

mal estado. Garantizando el envío del producto con calidad y evitando

devoluciones que puedan darse por los motivos antes señalados, esto se lo puede

lograr con la implementación de políticas, procedimientos y el uso de registros

que faciliten este tipo de control tan importante.

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BIBLIOGRAFÍA GENERAL

1. A. Casp Vanaclocha. Tecnología de alimentos, Diseño de industrias

agroalimentarias. Mundi-prensa Ediciones. España 2005.

2. Benjamín W. Niebel. Ingeniería Industrial, métodos, tiempos y movimientos.

México D.F., Alfaomega grupo editor, S.A. de C.V., novena edición. 1996.

3. Roberto García Criollo. Estudio del Trabajo, Ingeniería de métodos y medición

del trabajo. McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. México D.F.2005.

4. http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mediciontrabajo/

5. http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/organizacionindustriales

tudiodetiempos/

6. http://lsainz.freeservers.com/tema3.htm

7. http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema4_4.htm

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http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/organizacionindustrialestudiodetiempos/

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http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema4_4.htm

ANEXOS

ANEXO 1

Formato para toma de tiempos


ANEXO 2

Bodega de almacenamiento de pasta y azúcar.

La bodega de almacenamiento de pasta y azúcar se encuentra separada de la bodega de

almacenamiento del resto de materias primas. Cuenta con las distancias recomendadas

por las BPMs entre materias primas y paredes de la bodega.


ANEXO 3

Bodega de almacenamiento de materias primas.

La bodega de almacenamiento de materias primas se encuentra ubicada en la planta baja

de la empresa, cada materia prima se encuentra en su respectivo palet y separada entre

paredes y materias primas con la distancia recomendada por las BPMs.


ANEXO 4

Tanques de almacenamiento de salsa de tomate súper económica.

Los tanques de almacenamiento de salsa súper económica se encuentran ubicados en el

tercer piso de la empresa, con la finalidad de poder manejar un envasado por gravedad,

ya que las máquinas de envasado sachet se encuentran ubicadas en el segundo piso de la

fábrica.


ANEXO 5

Máquina sacheteadora de salsa de tomate súper económica.

Las máquinas sacheteadoras de salsa de tomate súper económica se encuentran ubicadas

en el segundo piso de la fábrica, las máquinas funcionan 24 horas al día.


Documents

Estudio de tiempos en agroindustria tomate