GESTION EMPRESARIAL

ESTRATEGIAS DEL COMERCIO MINORISTAALFONSO REBOLLO

Todas las fotos que ilustran los trabajos sobre ESTRATEGIAS DEL COMERCIO MINORISTA están realizadas en Guadalajara

1 a aplicación a la gestión empre-sarial del concepto de estrategiase entiende como "el procesocontinuo de establecimiento de

empresas de las condiciones de realiza-ción de la oferta y la demanda fijadaspor la concurrencia en los mercados.

Tales intentos son consustancialesal comportamiento empresarial dentrode la lógica de la maximización delbeneficio y, en esta medida, el concep-to de estrategia empresarial no suponeuna gran novedad. Su aportación a lagestión empresarial radica en la forma-lización de los métodos para conseguiruna posición de ventaja en mercadoscuyo funcionamiento se encuentra muyalejado de los postulados por la librecompetencia. La gestión estratégica delas empresas supone que estas adoptanun comportamiento "activo" en el mer-cado, mediante el que se modifican u

"orientan" los deseos de los consumi-dores; se anticipan las reacciones de lacompetencia (creando o incrementan-do las barreras de entrada a los merca-dos) en un intento de minimizar la con-currencia o, cuando menos, de atenuarsus efectos negativos sobre los resulta-dos de las empresas. De otra parte, lagestión estratégica persigue la minora-ción sistemática de los costes (dentrode la posición de mercado elegida porla empresa), tanto mediante la disminu-ción de los precios de compra (utilizan-do para ello el posible "poder de mer-cado" respecto a los proveedores)como mediante la disminución de loscostes de producción de los bienes oservicios objeto de su actividad.

objetivos, a partir del análisis de lasituación interna y externa de la empre-sa, y de las estrategias comerciales parasu consecución mediante la selecciónde mercados, el presupuesto comercialy su asignación a las diferentes varia-bles de marketing" (Cruz Roche, 1990).Aunque se trate de un efecto bienconocido, resulta ineludible constatarel hecho de que la gestión estratégicaha supuesto la modificación de loscomportamientos fundamentales de lasempresas en los mercados, en el senti-do de la "no aceptación" por las

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^istribución y Consumo ^ ^ ABRILIMAYO 1994

Estrategias

Desde un punto de vista metodoló-gico, el enfoque estratégico de la ges-tión empresarial no hace sino recogeren un cuerpo de doctrina las modifica-ciones impuestas en la gestión de lasempresas por dos fenómenos en princi-pio contradictorios. De una parte, lastransformaciones habidas en los merca-dos que provocan el incremento deltamaño de las empresas y las oportuni-dades de negocio, pero también losriesgos empresariales; de otra parte, seacusa la necesidad de reducir al míni-mo las incertidumbres sobre la rentabi-lidad y la recuperación de las inversio-nes, cada vez más cuantiosas, lo queimpide que las empresas mantenganuna actitud pasiva en cuanto a lacomercialización de sus productos.

En este artículo se examina la vir-tualidad del enfoque estratégico en lagestión de las empresas de distribuciónminorista. Para ello se revisan, en pri-mer lugar, los aspectos genéricos de laestrategia empresarial desde el puntode vista del negocio minorista; en elsegundo apartado se examinan algunosde los elementos básicos del comporta-miento estratégico en los mercadosminoristas; por último se comentan lasprincipales líneas de actuación estraté-gica. Como resultará obvio, es imposi-ble resumir en un sólo artículo el con-junto de los aspectos que comporta laestrategia empresarial en el comerciominorista. EI objeto de estas líneas esmucho más modesto, sería suficienteque contribuyeran a divulgar entre laspequeñas y medianas empresas de dis-tribución, no sólo minoristas, un modode gestión que en la actualidad resultairrenunciable, y a presentar la discusiónde los aspectos de la gestión estratégicade la empresa minorista de una formasistemática, de manera que pudiera sermejor utilizada por todas las empresas,cualquiera sea su tamaño.

miento de los objetivos empresariales,definidos habitualmente en términos derentabilidad de las inversiones realiza-das y en un contexto de mercadoamplio, cambiante y competitivo. Portanto, el enfoque estratégico supone,además de un nuevo modo de gestiónde las empresas, una concepción dife-rente del negocio minorista. Este aspec-to reviste especial importancia en elcaso de la distribución comercial enEspaña, debido a la pervivencia de unamayoría de establecimientos de peque-ño tamaño regidos con criterios tradi-cionales, alejados de los que son pro-pios al enfoque estratégico.

De hecho, se ha discutido con algu-na intensidad si este enfoque es aplica-ble por las empresas de distribución osi, por el contrario, las característicasdel comercio, especialmente el mino-rista, lo hacen poco adaptado para lasactividades comerciales.

EI resultado de la discusión corres-pondiente se decanta favorablementesobre la virtualidad de la aplicación delenfoque estrategico en las empresas dedistribución (ver, por ejemplo, Davies yBrooks, 1989). Las características de laactividad y las de las propias empresasdel sector ha cambiado sustancialmentea lo largo de los últimos lustros, elimi-nando o minimizando los obstaculos aeste modo de gestión empresarial. Fun-damentalmente, estos obstáculos sereferían a una serie de característicasderivadas de la propia naturaleza de laactividad y de la estructura del sector.Los obstáculos derivados de la propianaturaleza de la distribución comercial,son debidos al caracter de actividad deservicios de la distribución que, de unaparte, dificultaba la obtención de mejo-ras apreciables de productividad al seruna actividad intensiva en el factor tra-bajo y, de otra, dificultaba la "exporta-

ESTRATEGIA Y GESTION

Como ya queda dicho, el enfoqueestratégico de la gestión empresarialtiene como objeto el análisis de los pro-cesos de decisión y gestión de laempresa, en orden al mejor cumpli-

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^istribución y Consumo 11 ABRIL/MAYO 1994

Estrategi as

ción" de las empresas y su crecimiento.Respecto de la estructura del sector,éste estaba compuesto principalmentepor pequeñas y minúsculas empresas-establecimientos ligadas a mercados"locales" igualmente pequeños, lo quereforzaba la estanqueidad debida ya alcarácter de actividad de servicios. Enresumen, el comercio minorista se con-sideraba una actividad intensiva en fac-tor trabajo y con escasas posibilidadesde introducir innovaciones tecnológi-cas que, por otro lado, resultaban pocoatractivas por la escasa evolución delos consumidores.

Estas características se han modifi-cado profundamente. Dicho sea muybrevemente, los cambios habidos en lademanda, en el tamaño y en la organi-zación de los propios mercados, hanincrementado el volumen de negociopotencial de las empresas, a la vez quese han producido una serie de cambioscualitativos que, de una parte, hanhomogeneizado los hábitos de consu-mo y, de otra, han provocado una gran

segmentación de la demanda y hanpermitido la introducción de una largaserie de innovaciones tecnológicas y elcrecimiento del tamaño de las empre-sas; se ha producido un elevado creci-miento en la intensidad de utilizacióndel factor capital y de las técnicas deorganización, dando lugar a su vez auna acusada modificación de las nece-sidades, en cantidad y características,de mano de obra empleada; de formasimultánea se ha crecido el valor añadi-do de la distribución comercial.

Todo ello ha servido para eliminarlos obstáculos que dificultaban la apli-cación del enfoque estratégico a lasempresas de distribución domercial."La revolución del comercio detallistaha supuesto la existencia de dimensio-nes estratégicas en términos de escalade los recursos necesarios, el compro-miso de las empresas de crear unida-des administrativas -específicas para lagestión estratégica-, de inflexibilidaden el uso de los activos específicos uti-lizados, y la anticipación de inversio-

nes alternativas. (...) Las decisionesestratégicas son cada vez más evidentesy más frecuentes" (McGee, 1987).

LA DEFINICION DELNEGOCIO MINORISTA

La adopción del enfoque estratégicosupone aceptar cambios importantes enla propia definición del negocio mino-rista, cambios que deben ser interiori-zados por las propias empresas. Se tratafundamentalmente de orientar la activi-dad directamente hacia las posibilida-des de negocio que aseguren la obten-ción de la rentabilidad deseada, en fun-ción de objetivos fijados previamente.

Dicho en términos más operativos,significa la existencia de objetivos alter-nativos para la rentabilización de lainversión realizada; la posibilidad deconcretar la inversión en activos dife-rentes, la de deshacerse de los activosque no aseguren los objetivos de renta-bilidad y la de realizar inversionesalternativas, dentro o fuera de la distri-

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^istribución y Consumo ^ Ĝ ABRILJMAYO 1994

Estrategias

bución comercial. Ello exige que lasempresas dispongan de un grado míni-mo de flexibilidad y de gestión paraseguir la evolución del mercado y colo-car los activos en aquellas actividadesque aseguren la rentabilidad deseada,abandonando actividades en curso,abriendo nuevas lineas de negocio, ocolocando los recursos en otras activi-dades fuera de la distribución.

En cuanto a la orientación del nego-cio, es necesario un cambio en el senti-do dado a la actividad. Entre los mino-ristas españoles, por ejemplo, se hahablado mucho -y de hecho se ha pro-ducido un cambio notable- en la consi-deración que se hace del cliente. Desdeuna orientación tradicional, dirigida avender una gama de productos definidaen función de las necesidades o posibi-lidades del propio comerciante minoris-ta, se ha pasado a la consideración delas "necesidades del consumidor"como guía de la selección del surtido.EI enfoque estratégico exige dar unpaso más allá, hacia la consideraciónde la existencia de distintos grupos deconsumidores y modificar la definicióndel establecimiento y de su gestión,cambiando el concepto de "necesida-des de los cónsumidores" del entornode mercado próximo al establecimien-to, por el de "deseos y hábitos de com-portamiento de un grupo de consumi-dores definidos en función del tipo decompra que realizan", es decir, pasardel concepto de "comercio de oferta"al de "comercio de los estilos de vida"(Blackwell y Talarzyk, 1983).

La transformación en los mercadosobjetivo al que dirigir la actividad delas empresas se lia modificado sustan-cialmente y, en consecuencia, la defini-ción de negocio. En primer lugar, lagestión de los comercios dificilmentepuede confiarse ya al "conocimientodel negocio y de la clientela" obtenidopor la experiencia ganada en el propioestablecimiento, sino que exige la reali-zación de un proceso continuado deseguimiento de la evolución de la tec-nología y de las características y com-portamientos de la demanda y de laclientela potencial, no sólo para ade-cuarse a esas evoluciones, sino para

anticiparlas antes que los competidores.Es necesario pasar del concepto de"ventas realizadas" al de "cuota demercado".

Para apreciar la magnitud de estecambio, basta señalar que la definicióndel grupo de demanda, al que se dirigela oferta de un establecimiento, ya nose determina necesariamente en unespacio único: los habitantes en undeterminado radio de acción, sino quela demanda estará formada por un tipode consumidor o, aún más, por los con-sumidores que deseen realizar un tipoespecífico de compra (compra fuerte,de bienes duraderos, de bienes conalgún tipo de significación simbólica,etc...), que pueden estar situados fueradel radio de acción "natural" del esta-blecimiento. La diversificación de losmotivos y tipos de compra ha roto losespacios y demarcaciones tradicionalesde los mercados y obliga a redefinir losgrupos objetivo de demanda y la formaen que se realiza la oferta de los esta-blecimientos.

Kristenson (1983) sistematiza elcambio de enfoque al que venimos refi-riéndonos comparando el tratamientodado a los problemas estratégicos en elpasado, con el enfoque que debe tener

la resolución de estos mismos proble-mas en la actualidad. según este autor,en el pasado la gestión de los estableci-mientos minoristas se ha fundamentadosobre la definición del surtido, quedebía responder a los tres principiossiguientes:

1. Coherencia con los hábitos deconsumo, buscando la complementa-riedad con las necesidades de los con-sumidores.

2. Coherencia con el nivel de pre-cios del establecimiento, en el doblesentido de, primero, mantener una ade-cuada relación surtido precio y, segun-do, en la consideración de que el nivelde precios, una vez fijado, limita laevolución del surtido.

3. Coherencia con el tipo y tamañode empresa, de manera que se consi-guiera racionalizar los costes de venta;este intento de minorar los costes, sal-vando los otros principios, es la razónprincipal para la aparición del autoser-vicio, que consigue un ahorro de costesmediante la sustitución de factores ybasado en la transformación del com-portamiento de los consumidores.

A partir de este planteamiento, lagestión de las empresas debe dar res-puesta a las transformaciones que se

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^(stribudón y Consumo 13 ABRIUMAYO 1994

Estrategias

dan en su entorno, tanto respecto delos consumidores, como del tamaño delos mercados, la globalización de lasrelaciones económicas internacionales,la aparición de nuevas tecnologías, denuevos competidores, etc..., y se hacenecesario considerar conjuntamentetodos estos elementos en un único pro-ceso de decisión y gestión de lasempresas que tiene como hilo conduc-tor la rentabilización de las inversionesrealizadas.

Siguiendo al ya citado Kristenson(1983), podría resumirse la pequeñahistoria de la estrategia empresarial enla distribución comercial en tres fasesque, en definitiva, sintetizan la formaen que las empresas han ido entendien-do y dando respuesta a la evolución delnegocio de distribución comercial. Par-tiendo de un comercio estrictamente deoferta, en el que cada vendedor ofreceaquello que tiene disponible, bien por-que lo produce, bien porque tradicio-nalmente es "lo que vende", apareceuna primera fase en la que el surtido delos establecimientos se determina enfunción de las necesidades y comporta-mientos de los consumidores, comple-

mentando el surtido disponible inicial-mente; es el comercio de demanda. Enun segundo momento se añaden al pro-ceso de planificación y gestión de lasempresas la pertinencia de optimiza-ción de los recursos disponibles (funda-mentalmente en el sentido de minorarlos costes) y la consideración de losfactores que provocan la modificacióndel entorno en que desarrollan su acti-vidad las empresas y afectan por tantoa la definición de los establecimientos(aspectos que van desde la emergenciade nuevos grupos de consumidores,definidos por variables "nuevas" -talescomo edad, grupo étnico, etc...- a laconsideración de las consecuenciassobre la actividad comercial de la"nueva frontera del consumerismo" ylos factores medioambientales).

Pasar de la gestión empresarial, queconsidera estas cuestiones de forma ais-lada, a una gestión que los integracomo factores que afectan a la rentabi-lidad de los activos empleados e, inclu-so, como líneas de negocio, suponealcanzar esa tercera fase de la gestiónde las empresas a la que corresponde elenfoque estratégico.

^istribución y Consumo 14 ABRIL/MAVO 1994

Todos estos cambios deben Ilevar ala consideración de que tambien se hamodificado el papel jugado por unestablecimiento en particular. En losmercados tradicionales un estableci-miento minorista podía entendersecomo un negocio realmente indepen-diente, al margen del resto de los com-ponentes del canal. La tendencia segui-da por los mercados, en cuanto que hasupuesto un gran crecimiento de sutamaño y su complejidad, hace necesa-rio considerar a los establecimientosminoristas como partes integrantes deun sistema, el de comercialización deun determinado tipo de productos enun mercado concreto. AI margen deque su titularidad sea independiente,cualquier minorista se haya inserto enun determinado canal de comercializa-ción o, desde otro punto de vista, enuna "cadena de valor".

De esta manera, la competitividad ylas posibilidades de rentabilidad de unestablecimiento minorista están deter-minadas por el canal en el que se inser-te, y con cuyos componentes habrá deconsiderar la rentabilidad de su nego-cio, y con la posición que alcance en

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Estrategias

su mercado concreto. En definitiva, elminorista deberá integrar su actuaciónen el conjunto de la política comercialdel canal elegido, mediante el acuerdode su política comercial con el resto delos participantes en el canal. Desde elpunto de vista de los establecimientosen particular, estos deberán considerar-se como "puntos de venta" del canalmás que como negocios radicalmenteindependientes; más como un "produc-to-establecimiento" dentro de su orga-nización -cadena voluntaria, cooperati-va, asociación espacial, ...- que comoun negocio aislado.

ración por separado de un elevadonúmero de funciones, por más quetodas formen parte de la unidad empre-sarial, puede dar lugar a que una deci-sión, que considerada aisladamentetiene efectos beneficiosos, provoquedistorsiones e incida negativamente enla rentabilidad total de la empresa.

Casos típicos de este fenómeno enlas empresas de distribución son lasdecisiones sobre los surtidos. La incor-poración de una nueva línea de pro-ductos, que puede provocar un incre-mento cierto de las ventas, puede afec-tar negativamente a la rentabilidad delestablecimiento si no es coherente conlas características del resto del surtido(calidad, nivel de atención requerido,política de márgenes comerciales,etc...) o si detrae recursos, financieros ohumanos, que pueden ser empleadoscon mayor rendimiento.

EI concepto de sinergia va por tantoineludiblemente asociado al de globali-dad (del establecimiento y de la empre-sa). Los efectos sinérgicos pueden alcan-zarse bien por la modificación de los

factores empleados en la empresa, bienpor la recolocación de los recursos utili-zados o bien por la redefinición de lospropios objetivos estratégicos. Todo,incluso la propia estrategia de la empre-sa, está sometido a examen en orden aalcanzar la mejor rentabilidad de losrecursos utilizados. Consecuentemente,la definición de los recursos comprendea cualesquiera sean. Así los recursosfinancieros, humanos y el capital físico,como los recursos organizativos. Sólocon mencionarlos se aprecia intutitiva-mente que entre todos ellos existen inte-rrelaciones profundas. No es posibleimplantar una nueva tecnología, tantocomercial, como de aprovisionamientoy almacenaje o administrativa, sin con-siderar simultaneamente los recursos demano de obra o la disponibilidad ycoste de los recursos financieros.

EI concepto de "cadena de valor"desarrollado por Porter (1987) es unbuen instrumento para detectar y apro-vechar las oportunidades que brindanlos elementos de globalidad e interrela-ción. Dicho de forma muy esquemáti-

GLOBALIDAD EINTERRELACION

Se han realizado ya un númeroapreciable de clasificaciones de losprincipios básicos de la estrategiaempresarial en el comercio minorista(ver, por ejemplo, Johnson, 1987), pero,es esta ocasión, mejor que hacer uncomentario de tales clasificaciones,parece más conveniente recoger ycomentar los principios básicos de laestrategia minorista comunmente acep-tados.

En tal sentido, uno de los elementosbásicos que aporta la teoría de la estra-tegia empresarial es el principio desinergia, referido a los mayores efectosque se logran cuando las varias partesde un algo funcionan conjuntamentepara la consecución de un objetivocomún, en vez de operar cada partepor separado.

Facilmente se aprecia que lo funda-mental del concepto de sinergia es laconsideración de las interrelacionesque se dan entre los distintos elementosde un mecanismo complejo, en nuestrocaso, una empresa de distribuciónminorista, modelo al que nos atenemosbásicamente en este trabajo, sin olvidarlas funciones mayoristas de la distribu-ción comercial.

La consideración de los efectossinérgicos resulta necesaria ante el cre-cimiento y complejidad alcanzados porlos mercados, que originan la multipli-cación y diversificación de las funcio-nes a realizar por una empresa. La ope-

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^istribución y Consumo 1^J ABRIUMAYO 1994

Estrategias

GRAFICO N4 1

CADENA DE VALOR DE ESTABLECIMIENTOS DE LIBRE SERVICIO

FUNCIONESCORPORATIVAS

RECURSOS

HUMANOS

TECNOLOGIA

COMPRAS

INMUEBLES

Y VALORES

INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL

Formación del personal Calidad Capacitación del personal en Servicios de atención al cliente

relación a investigación de

Formación del personal Mercados

Manipulación y clasificación Registradores ópticos (EPOS) Información de mercado Tiempo de espera en cajas

Control de Infomación

Planificación de envios Sistemas de información Contratación de medios de

(aprovisionamiento) comunicación

Imagen del producto

Localizacián de almacenes Ambiente de establecimientos Crédito Localización de establecimientos

Diseño de establecimientos Servicios post-venta

APROVISIONAMIENTOS

Y CONTROL DE OPERACIONES DE

ALMACENES MERCHANDISING MARKETING VENTA

Gama de producto Publicidad Presentación

Mezcla de producto Promoción Servicios financieros

Coordinación de estilo y color Política de retomos Servicios de cajas/cobros

Diseño

OPERACIONES DETALLISTAS

FUENTE: Adaptado de JOHNSON. 1987.

ca, Porter propone descomponer lasactividades de una empresa en todasaquellas categorías que añaden valor ala actividad conjunta de la empresa, envez de considerar los resultados finalesde ésta de manera conjunta. Evaluandoel rendimiento de cada categoría deoperaciones y aun de cada operaciónde manera individual, y el de las rela-ciones que se establecen entre ellasdentro de la misma empresa, en térmi-nos de valor y de costes generados yrespecto a los resultados obtenidos porla competencia en la realización desimilares operaciones, puede determi-narse la posición de mercado que ofre-ce ventaja competitiva respecto de lacompetencia. En el gráfico n° 1 se ofre-ce un diseño de cadena de valorcorrespondiente a la empresa minoris-ta, en el que se consideran tanto losaspectos de relación hacia atras en elcanal, con los proveedores, como las

operaciones que se realizan en el inte-rior de las empresas.

LAS DIMENSIONES DE LAESTRATEGIA EMPRESARIAL

EI enfoque global de la estrategiaempresarial puede clasificarse en tresdimensiones (O'Shaughenessy, 1991)"estrategia corporativa", "estrategia denegocios (gerencial)" y "objetivos deinversión". A cada una de estas dimen-siones corresponde un nivel de direc-ción y de gestión de la estrategia de laempresa. Siguiendo la exposición deeste autor, referimos estas tres dimen-siones a las empresas de distribucióncomercial.

1. Estrategia corporativa, referida alárea o áreas de negocio hacia las quela empresa canaliza sus recursos finan-cieros y en las que procura realizarventas con el fin de alcanzar sus objeti-

^istribución y^onsumo i Ó ABRIL/MAYO 1994

MARGEN

vos de beneficios (actividad mayoristao minorista, elección de la actividadminorista según línea de productos yformas comerciales, tipo y tamaño deestablecimientos -grandes superficiesde tipo Centro Comercial, medianassuperficies especializadas o no- y com-posición del surtido).

2. Estrategia de negocios (o geren-cial); define la "fuerza impulsora" prin-cipal mediante la que pueden alcanzar-se los objetivos de la empresa -recursosbásicos, ventaja competitiva, etc...-(Localización; grado y tipo de organiza-ción con otras empresas, relación conproveedores; estrategia hacia los consu-midores -definición del/los estableci-miento/s y del tipo y nivel de los servi-cios: tipo de surtido, técnica de venta,"merchandising", nivel de atención alos clientes, etc...)

3. Objetivos de inversión, como ladefinición de los objetivos de inversión

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Estrategias

GRAFICO N" 2

ENTORNO ESTRATEGICO DE LAS EMPRESAS DE DISTRIBUCION

FISCALIDAD

1Proveedores

Marco jurídico

FUENTE: MUNOZ P.

TECNOLOGIA ECONOMIA

1Merchandising-mix

Mercado final

T

1Competidores actuales

y potenciales

Actuaciones de losorganismos públicos

^lirigidas al crecimiento, la autodefensa,la reconversión, etc...- que reflejan lasintenciones y prioridades que subyacendebajo de la asignación por área de losrecursos de la empresa. (Nuevos estable-cimientos o modernización de los exis-tentes; búsqueda de nuevas localizacio-nes; redefinición de los servicios: del sur-tido, grado de los servicios, etc...).

COMPETITIVIDAD

Porter (1982) fundamenta la posi-ción alcanzada por una empresa en elmercado y, consecuentemente, la defi-nición de su estrategia, en la consecu-ción y mantenimiento de una ventajadiferencial y ventajosa sobre las empre-sas competidoras en su mercado, esdecir, se trata de alcanzar y manteneruna "ventaja competitiva" que, seañade, ha de ser suficientemente gran-de y sostenible en el tiempo. Tal venta-ja competitiva se fundamenta, en defi-nitiva, sobre la obtención de ventajasen costes, en diferenciación del pro-ducto o servicio ofertado, o bien enenfoque o alta segmentación.

Entre las posibilidades de obtenerventajas en costes en la distribuciónminorista se encuentran la obtenciónde poder de mercado -que permite laobtención de mejoras en las condicio-nes de compra y aprovisionamiento ymenores precios de adquisición- o deeconomías de escala -obteniendo la

mayor productividad de la nueva tec-nología de venta-. La posibilidad deacceso a ambas fuentes de ventajas encostes del tamaño empresarial está con-dicionada por la dimensión de lasempresas de manera que, en principio,sólo las de mayor tamaño tienen opor-tunidad de beneficiarse de estas fuentesde ventajas en costes. Por ello debeseñalarse aquí la importancia quealcanza el asociacionismo en el comer-cio detallista, como medio del pequeñocomercio para alcanzar mayor dimen-sión económica sin perder la titularidadde su establecimiento y para, conse-cuentemente, tener acceso a las fuentesde ventajas en costes, señaladas ante-riormente.

EI segundo tipo de ventaja competi-tiva, ventaja en diferenciación, se con-creta en el caso del comercio minoristaen la creación de una "imagen" de losestablecimientos que dé lugar a la"conducta de patronazgo" (creación declientelas) entre los consumidorespotencialmente clientes del estableci-miento. Desde este punto de vista "losproblemas fundamentales a que debehacer frente (el minorista) son, portanto, en primer lugar que el consumi-dor elija su establecimiento y, ensegundo lugar, su comportamiento decompra una vez que ya está en el esta-blecimiento" (Muñoz, 1987). A ello serefiere la "creación de imagen comoestrategia empresarial" (Vazquez,

1990). Los elementos de la estrategia dediferenciación del comercio minoristapueden clasificarse en los siguientes:

1.Necesidades y preferencias de losconsumidores.

2. Atributos de los establecimientos(localización, surtido, precio, atención,garantía, etc...).

3. Percepción y valoración que delos atributos de los establecimientoshacen los consumidores.

Estos elementos dan lugar a los dis-tintos campos de actuación del "mer-chandising", entendido como gestiónestratégica de los establecimientosminoristas, y corresponden al grupo deactividades principales de estos entanto que "puntos de venta" dentro deuna organización, o dentro de un canalde comercialización.

EI primero de estos elementos supo-ne la necesidad de conocimiento de lascaracterísticas y evolución de lademanda, en sus diferentes niveles dedemanda global y comportamiento deconsumo de los individuos; evoluciónsegún niveles de renta, estatus socioe-conómico, habitat, etc..., más allá delconocimiento personal típico delcomerciante tradicional.

EI segundo elemento, la dotaciónde atributos a los establecimientos, tratade la gestión de las variables de comer-cialización en que consiste el "nego-cio" minorista señaladas anteriormente(localización, etc...), de forma que elestablecimiento y sus caraterísticas seadecuen a los hábitos de consumo ycomportamiento de compra del seg-mento de demanda elegido como obje-tivo.estratégico.

EI tercero y último de los elementosmencionados, la percepción y valora-ción de los atributos por parte de losconsumidores, se resuelve en dos ver-tientes, una interna de adecuación delos atributos a la posición de mercado-servicios y nivel de precios- elegidapor la empresa, y otra externa -decomunicación de los atributos de losestablecimientos a los consumidores-.Este último elemento plantea nuevasexigencias de información para la reali-zación de publicidad, promoción deventas, etc...

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^istribución y^onsumo 1 ó ABPIIJMAYO 1994

Estrategi as

La estrategia del "enfoque" o "altasegmentación" consiste en definir laactividad del establecimiento minoristadirigida especificamente hacia ungrupo de compradores en particular, untipo de compra -rápida, de alto serviciode proximidad, de productos muy espe-cializados, etc...-, o en un mercadogeográfico (Porter, 1982). Esta estrate-gia comprende lo que se ha venido Ila-mando genéricamente "especializa-ción" del comercio minorista. Sin

embargo la estrategia del "enfoque" esmás amplia al incluir la orientación delnegocio minorista simplemente a unmercado geográfico ^n muchos casosmercados cautivos-, o la venta de pro-ductos muy especializados que noadmiten comparación con la oferta"normal" de otros establecimientos. Laestrategia del "enfoque" explica la exis-tencia de establecimientos rentables ypequeño,tamaño y resulta una salidaexitosa para un buén número de mino-ristas, si bien requiere de una decisiónacertada del surtido -especializado y

no generalista-, del tipo de servicios-proximidad, horario, alto nivel deatención al consumidor, ...- o, como yase ha señalado, de la existencia de unmercado cautivo.

EL ENTORNO ESTRATEGICO

La estrategia empresarial se defineen función del "entorno del marketing"que, en el caso de las empresas de dis-tribución, puede representarse gráfica-

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mente como en el gráfico n° 2. Losprincipales elementos del entorno delmarketing pueden sintetizarse diferen-ciando entre las "líneas de actuaciónestratégicas" que pueden seguir lasempresas, y las variables sobre las quepueden actuar.

Las principales líneas de actuaciónestratégica de las empresas se refieren,en una triple vertiente, a los consumi-dores o usuarios, a los competidores,actuales y potenciales, y a los provee-dores. Estas líneas de actuación estraté-gica significan, en definitiva, los tres

sentidos en que la empresa puedeencontrar ocasiones para mejorar susbeneficios. Pero tambien significan trescampos de actuación en los que laempresa habrá de tomar decisiones sirealmente quiere definir y alcanzar suspropios objetivos. Dicho de forma resu-mida, la empresa habrá de definir su"posicionamiento" en el mercado res-pecto de los tres aspectos básicos quedeterminan el entorno estratégico delmarketing. No es una cuestión que sepueda eludir ya que si una empresarehuye definir activamente su posición,serán los demas agentes intervienientesen el mercado -competidores, consu-midores o proveedores- los que lohagan.

Lógicamente, en la práctica es ine-vitable que esa posición definida pasi-vamente difiera de los intereses y losobjetivos de la propia empresa. EI posi-cionamiento de la empresa en el mer-cado tiene la doble dimensión de con-cretar los objetivos de la empresa ydecidir las grandes líneas de operaciónde las variables comerciales, en defini-tiva, la concreción de la estrategiaempresarial consiste en la definicióndel posicionamiento en el mercadocomo busqueda activa de las mejorescondiciones para alcanzar los objetivosde la empresa.

EI posicionamiento de las empresasminoristas se consigue en función delas "variables comerciales": surtido,costes, servicios, precios, localización,etc... Sin embargo, no siempre laempresa puede actuar directamentesobre una determinada variable.Mediante una política de promociones,por ejemplo, una empresa puedeincentivar la compra en su estableci-miento e incluso que los consumidoresgasten más de lo previsto en una deter-minada gama de productos, provocan-do así un desplazamiento del gasto delos consumidores. Pero no le será posi-ble influir sobre la evolución de larenta disponible de las familias -quedetermina el nivel de demanda deestas-, sobre las pautas culturales-determinantes de la estructura delgasto de los consumidores-, los tiposde interes, etc...

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^istribución y Consumo 1 Ĝ ABRIL/MAYO 1994

Estrategias

GRAFICO N" 3

ANALISIS DE VENTAJAS COMPETITIVAS, SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

Aspectossocio/demográficos

Edad, sexo,nacionalidad, clase

social, ingresos,educación,

ocupación, lugar deresidencia.

^UTILIDADESBUSCADAS

INTANGIBLES

- Estatus- Seguridad- Comodidad- Conveniencia- Etc.

TANGIBLES

- Precio- Calidad- Servicio- Variedad- Veracidad- Disponibilidad- Etc.

FUENTE: MUÑOZ P.

ESTILOS DE VIDA

ACTIVIDADES INTERESES

- Aficiones - Familia- Deportes - Trabajo- Actos sociales - Comunidad- Turismo - Moda- Etc. - Alimentación

- Etc.Asignación detiempo, dinero yesfuerzo

' OPORTUNIDADESDE SEGMENTACIONDELMERCADO

SITUACION INTERNA ^1

- Puntos fuertes- Puntos débiles

Es necesario distinguir entoncesentre variables "controlables" por lasempresas -aquellas sobre las que puedeinfluir de forma directa- y variables "nocontrolables", bien porque al ser deorden social escapan a la actuación deun sólo agente o empresa, bien porquepertenecen al ordenamiento jurídico ysu decisión corresponde en exclusiva alorden de lo político. No obstante, ladivisoria entre unas y otras variables noes siempre nítida, ya que si bien es cier-to que la decisión sobre las variables"no controlables" escapa al ámbito decompetencias y posibilidades de lasempresas, es cierto que éstas puedeninfluir sobre las decisiones políticas demanera que se respeten o favorezcansus intereses, dejando claro, en estesentido, que nos referimos a la persua-sión y presión, más o menos públicas,que ejercen los agentes sociales agru-pados -asociaciones de empresarios,sindicatos, consumidores, grupos socia-les, etc...- o individuales -cuando sutamaño les permite ser interlocutoresválidos- para hacer buenas sus razones

ALTERNATIVASDE POSICIONAMIENTO

EN EL MERCADO

^VENTAJA COMPETITIVA APORTADA

- Diferenciación producto/mercado- Diferenciación en costes

e itnereses ante los centros de decisiónpolítica, y siempre con argumentos demejora de intereses más amplios quelos propios.

De otra parte, las variables "contro-lables" se escapan muchas veces a lacapacidad de decisión de una sólaempresa, bien por hallarse el mercadomuy fragmentado, bien por influir en lavariable de que se trate una ampliaserie de factores controlados por unnúmero asimismo amplio de empresaso, en general, agentes sociales.

LA DETERMINCION DE LAESTRATEGIA

Muñoz (1987) propone un esquemade análisis para la determinación de laventaja competitiva que, de forma resu-mida, se ofrece en el gráfico n° 3. Eneste gráfico se muestra el esquema porel cual pueden determinarse finalmentelas posibles ventajas competitivas sobrelas que fundamentar la estrategiaempresarial. A través del análisis de lascaracterísticas generales del consumi-

ACTITUDESY OPINIONES

- Políticas- Empresariales- Sociales- Personales- Productos- Utilización- Comportamiento

de compra yconsumo

♦

EMPRESASCOMPETIDORAS

Estructura del sector

Comportamientocompetitivo

EMPRESASOFERENTES

Disponibilidad

Comportamiento

dor -características socio-demográfi-cas-, de las utilidades buscadas porestos -utilidades tangibles e intangi-bles- y de sus estilos de vida, puedendeterminarse las oportunidades de seg-mentación del mercado y, consecuen-temente, fundamentar la decisión sobreel grupo de población objetivo al quedirigir la actividad.

Posteriormente, el análisis de lasituación interna de la empresa y el delas empresas concurrentes en el merca-do, servirán para definir las alternativasde posicionamiento que se le ofrecen ala empresa y la ventaja competitivaaportada por ésta.

La elección del posicionamiento enel mercado es fruto de un proceso deanálisis de los factores condicionantesde la situación de mercado. "En todaelección estratégica (...) la empresaparte del análisis del entorno que larodea con objeto de fijar las oportuni-dades y amenazas ante las que debeenfrentarse: tamaño del mercado, creci-miento, estructura de la oferta actual,márgenes, estacionalidades, tamaño de

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^istribución y Consumo Ĝ^ ABRILJMAYO 1994

^, Por qué se conforma sólo con pesar?LAS BALANZAS ELECTRONICAS DIBAL, ADEMAS, LE INFORMAN

Las balanzas DIBAL pueden interconectarse entre si, conectarse a un ordenador,e incluso, mediante un modem, conectarse a ordenadores que se encuentrenfuera del establecimiento. De esta manera reciben y transmiten información,directamente, para que a usted no se le escape nada.

II^TFORMAN AL ORDENADOR INFORMAN AL USUARIO

Sobre las ventas:

* Artículo* Importe* Sección* Empleado* Horario* N° orden de ticket...

Listados informativos:

* Artículos* Ventas* Empleado* Códigos* Totales...

Y POR ELLO LE AYUDAN EN LA GESTION...

DE EXISTENCIAS DE OFERTAS DE PERSONAL

* Stocks * Planificación * Necesidades* Pedidos * Seguimiento * Distribución* Proveedores * Análisis * Resultados* Administración... * Control... * Incentivos...

INFORMAN AL CLIENTE

Tickets pormenorizados:

* Producto* Precio* Peso* Importe* Operario* Fecha* Hora

DE PRODUCTOS/SECCIONES

* Rotación* Rentabilidad...

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Estrategias

los competidores, cobertura geográfica,etc... La valoración de estas informacio-nes proporciona una idea del atractivodel mercado y de la mayor o menorpresión competitiva a la que deberíahacer frente.

Por otra parte, la empresa minoristavalorará su propia capacidad competiti-va, sus puntos fuertes y sus puntosdébiles, para situarse favorablementeen cada una de las opciones de merca-do planteadas. En este sentido deberántenerse en cuenta: la cuota de merca-do, la política de precios practicada, laslíneas de productos ofrecidas, caracte-rísticas de las fuentes de abastecimien-to, nivel de servicio, etc...; es decir,cualquier factor que sitúe a nuestraempresa particular ante las restriccio-nes y posibilidades de cada mercado.(...) Cada una de las alternativas de

posicionamiento identificadas deberánser valoradas y contrastadas con objetode conocer la posición en la que dis-pongamos de la mejor ventaja competi-tiva, de acuerdo con lo que se elabora-rán las políticas del "Merchandisingmix" (Muñoz, 1987).

No todos los factores señalados enel apartado anterior pueden ser deter-minados por los empresarios, son los"factores no controlables" señaladosanteriormente (evolución de la deman-da global, ordenación de la actividadcomercial, etc..J. EI resto de los facto-res caen en el ámbito de actuación delos empresarios y dan lugar a la defini-ción de la estrategia general de laempresa y de las actuaciones sobre lasdiferentes variables de comercializa-ción de los minoristas. Las áreas dedecisión de la empresa minorista, en

las que se concreta la estrategia adopta-da, pueden clasificarse en:

a) Localización y tamaño de losestablecimientos.

b) Política de producto: surtido yprecio.

c) Diseño del establecimiento ygrado de atención.

d) Promoción comercial.e) Servicios adicionales.f) Sistema logístico y grado de cen-

tralización de la toma de decisiones.g) Sistema de información.

ESTRATEGIA ZUNA CUESTIONDE TAMAÑO?

En los apartados anteriores se hanexaminado los elementos principalesque dan contenido a la gestión estraté-gica de las empresas y se ha discutidosi tal enfoque es pertinente para lasempresas de distribución comercial.Conviene retomar ahora esta cuestiónpara examinarla de nuevo en el contex-to concreto del sistema de distribucióncomercial en España. La cuestión rele-vante ahora es si el enfoque estratégicotambién es viable y puede producirbeneficios para el pequeño comerciominorista español.

Como ya habrá quedado suficiente-mente claro a lo largo de las páginasanteriores, la virtualidad de la estrategiaempresarial requiere disponer de untamaño empresarial mínimo que permi-ta operar sobre los distintos elementosy variables estratégicas, así como dis-poner de los recursos necesarios detodo tipo para adecuar con suficienteflexibilidad la actividad empresarial alas oportunidades de negocio y alentorno cambiante. Sólo para ilustraren que se concretan los requerimientospara la aplicación efectiva de la gestiónestratégica se señalan tres de las princi-pales condiciones implícitas en la ges-tión estratégica de las empresas:

1. Existencia de una dirección dedi-cada al análisis y seguimiento de lasoportunidades de negocio.

2. Posibilidad de abandonar líneasde negocio y establecimientos no renta-bles y disposición de recursos suficien-tes para aprovechar las líneas de nego-

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^istribución y Consumo ĜĜ ABRIUMAYO 1994

Estrategias

cio más rentable y, en general, las alter-nativas de inversión.

3. Posibilidad de influir sobre lademanda y de operar sobre nuevosmercados, no delimitados por el entor-no de proximidad geográfico, como seha realizado tradicionalmente.

A buen seguro, estas condicionesnecesarias para la utilización del enfo-que estratégico no están disponiblespara la inmensa mayoría del pequeñocomercio. AI menos, no individualmen-te, y al hacer esta afirmación se adelan-tan ya alguna de las conclusiones deeste apartado.

En efecto, una de las característicasfundamentales del sistema de sistribu-ción español es la "dualidad" (Casaresy Rebollo, 1991) entendida en el senti-do más comúnmente aceptado paraeste término:

- De una parte, un reducido núme-ro de empresas detentan una gran partede la cuota de mercado y lideran éste,en cuanto a precios y cantidades, en lamedida en que una parte de la decisiónde gasto de los consumidores seencuentra condicionada por la actua-ción comercial de las mayores empre-sas y, por tanto, de éstas depende queun último tramo del crecimiento delmercado de bienes finales.

- De otra parte, existe una relaciónentre las grandes y pequeñas empresasy las partes del mercado detentadas porambos grupos que mantiene en "equili-brio" al sistema de distribución comer-cial. Es decir, se produce el aprovisio-namiento de la población de manerasuficientemente eficaz, al tiempo que elsistema dispone de una dinámica detransformación que asegura la adapta-ción de los servicios minoristas alentorno de mercado cambiante.

Con esta estructura dual, el esque-ma de funcionamiento en equilibrio delsistema de distribución en España es, agrandes trazas, como sigue. Las grandesempresas detentan los mercados másatractivos -de rápido crecimiento, granconsumo, existencia de notables eco-nomías de escala, posibilidad de diver-sificación hacia actividades conexas ala estrictamente comercial situadas enlas fases de introducción o crecimiento

del ciclo de vida de los productos,etc...-, dejando los mercados menosinteresantes -por su carácter de madu-ros, por su bajo nivel de demanda, porla combinación de ambos, por ser acti-vidades muy especializadas, etc...-para que sean atendidos por las peque-ñas empresas/establecimientos minoris-tas, de manera que el total de lademanda sea atendida suficientemente.

Tal situación es beneficiosa paraambos grupos de empresas al limitar lacompetencia a mercados no concurren-tes entre si. EI sistema se apoya sobreuna demanda creciente que disuade acualquiera de las empresas potencial-mente concurrentes de iniciar la com-petencia en precios. Otra cuestión es elcoste que supone el mantenimiento deeste equilibrio dual del sistema de dis-tribución comercial. Pero eso no estema de este artículo.

La dualidad caracteriza en sus prin-cipales aspectos la dinámica a que seencuentran sometidas las empresasminoristas en el sistema de distribucióncomercial español y determina cuálesson las posibilidades de mercado paralas empresas en particular, siendo biendiferentes las posibilidades estratégicas

de las grandes y las pequeñas empresasminoristas. Pero ello no quiere decirque el enfoque estratégico sea aplicablesólamente por las grandes y medianasempresas. Las tres dimensiones de laestrategia empresarial descritas en lospárrafos anteriores, están presentes enel comercio minorista sea cual sea eltamaño empresarial. EI tamaño de lasempresas condiciona el uso que estaspueden hacer de la estrategia, pero noinvalida la utilidad del enfoque estraté-gico para la toma de decisiones en elcomercio minorista, cual sea el tamañode las empresas.

Así, por ejemplo, respecto de ladimensión de "estrategia corporativa",los pequeños comerciantes tradiciona-les, titulares de minúsculas empresas-establecimientos, encontraran seriasdificultades para cambiar de área denegocio, tanto en un establecimientoexistente como en la apertura de unonuevo, pero no por ello esta decisión esirrelevante para ellos. De hecho es unadecisión que habrán de tomar en elmomento de establecerse por primeravez. Las decisiones referidas a las otrasdos dimensiones de la estrategia -"denegocios" o gerencial y de definición

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Estrategias

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de los "objetivos de inversión"- y elplanteamiento de conocimiento y aná-lisis del mercado que conllevan comonecesidad de adaptación permanente aun entorno cambiante, deben estar asi-mismo presentes en la gestión de lasempresas por pequeñas que éstas sean.

La cuestión es como pueden laspequeñas empresas/establecimiento Ile-var a cabo una gestión basada en losprincipios de estrategia empresarial.Por lo expuesto hasta ahora, es claroque para ello es necesario que lasempresas cuenten con una dimensióneconómica mínima, y es claro que elloestá vedado para la mayor parte de loscomerciantes titulares de pequeñosestablecimientos que operan indepen-dientemente. EI escaso tamaño de susestablecimientos les impide acceder alos que son elementos básicos de lagestión estrategia. Pero la dimensión deuna empresa minorista no se encuentraindisolublemente ligada al tamaño delestablecimiento. Como se ha señalado,las fuentes de ventaja competitiva radi-can tanto en la gestión del estableci-miento como punto de venta, como enlas relaciones "hacia atras" con el restode los componentes del canaL EI aso-ciacionismo comercial permite la con-

secución de posiciones de ventajacompetitiva mediante la generación deeconomías de escala y de alcance porla unión con otros miembros del canal(ver Gomez y Puelles, 1993).

Sin embargo, es necesario señalaraquí -aunque sea de forma muy sucin-ta- dos condiciones fundamentales quedeben cumplir las asociaciones comer-ciales para alcanzar una posición com-petitiva en los mercados minoristas. Enprimer lugar, la exigencia de unamayor y más fuerte vinculación y com-

BIBLIOGRAFIA

promiso de los establecimientos asocia-dos con la organización, de maneraque sea posible la operación a granescala y la planificación comercial conun mínimo de certidumbre sobre losresultados y que ello permita una mejornegociación con los productores, cons-tituyéndose para estos en una alternati-va real de negocio, frente a las grandesempresas de distribución.

A su vez, ello exige que se procedaa la redefinición del papel que cadamiembro juega dentro de la organiza-ción y de cuales son los objetivos aalcanzar por cada uno de ellos. Porparte de los minoristas, estos deben asu-mir la función de gerentes de los puntosde venta dentro de los procedimientosgenerales de la organización, dejando aesta la definición de los objetivos yvariables comerciales generales -siste-ma de información, política de surtido ypromocional, política de comunicación,etc...-. Por parte de las centrales mayo-ristas -sean de propiedad individual,como en las cadenas voluntarias, o dela organización, como en el caso de lascooperativas de minoristas- deben inte-grarse plenamente en la política comer-cial y logística de la organización. Cier-tamente la tarea no es facil, pero la con-secución de una estructura y comporta-miento corporativo en las "asociacionesde comerciantes" resulta hoy absoluta-mente necesaria. q

ALFONSO REBOLLO.Protesor titular de Investigación y Mercados.

Universidad Autónoma de Madrid.

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