1. 2. Historia de la reingeniera 3. Qu es reingeniera? 4. Por qu
hacer reingeniera 5. Qu implica la reingeniera? 6. Herramienta que
utiliza la reingeniera 7. Cmo se hace una reingeniera? 8.
Metodologa rpida reingeniera 9. Expectativas de la reingeniera 10.
Tipos de cambios que ocurren al redisear los procesos 11.
Consideraciones adicionales 12. Conclusin 13. Bibliografa
INTRODUCCION Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las
diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla
su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas
interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveramos a decir
que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante
("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas
mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el
proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante
originalmente (Cmo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo,
es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera y como
esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros
negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa
y el ramo del mercadeo HISTORIA DE LA REINGENIERIA La forma en que
las empresas funcionan actualmente a sido una evolucin del proceso
propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas
las reas de la empresa. El principio de la especializacin dio
resultados maravillosos, la productividad hizo explosin. Adems se
aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo
profesional y administrativo se especializ, y las empresas de
negocios agruparon especialistas de habilidades similares en
organizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas de
la especializacin. Como cada persona es responsable de una parte
del proceso, nadie es responsable del total y del producto del
proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar,
dirigir y controlar el trabajo. El segundo problema es que no
aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el
trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995) Pese
a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como
nunca antes. La organizacin de mando y control que se necesita para
mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer
el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de
organizaciones tienen miedo al riesgo. El modelo de mando y control
se ve hoy en da como una organizacin cada vez menos eficiente,
porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las tendencias
geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian
con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los
cambios. En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso
porque nadie se hace responsable de este. La reingeniera con
frecuencia crea organizaciones ms planas, que incentiva la poltica
de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo
participativo. Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin
para reaccionar ante la situacin actual y sus cambios. La
reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en la
satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de
funcionamiento de las empresas.
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a
que los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn
obsoletos. Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick
Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La
riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi las
ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es
considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde
revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos
estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin
cientfica del trabajo industrial. Este enfoque produjo aumentos
espectaculares de productividad en la industria, y se bas en la
divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de carcter
repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron
asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no
competitivos, y los clientes poco exigentes. REINGENIERIA QUE ES
REINGENIERA? Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un
proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar
que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta
frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera
es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la
empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que
ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que
aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio
de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos Una
definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera
tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda
de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades
de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente
aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la
primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen
el mayor valor a la empresa. La definicin ms aceptada actualmente
es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y
el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras
dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo,
tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la
definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro
palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos. Estas
palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniera buscar el
porqu se est realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el
diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales). 3.
Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos
porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los
procesos. Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico
en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en
la estructura y la cultura de trabajo. La base fundamental de la
reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto,
en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una
de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo
que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso. A
juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este
dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a
deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los
procesos en la organizacin. Adems la reingeniera requiere el
abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen
valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de
trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y
radical de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los
sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los
sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad
de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la
reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el
trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar
la rentabilidad del negocio. El concepto de avance decisivo no es
nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba
respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo habra hecho? Ya
se le habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual seria el
impacto en la estructura organizacional?. El objeto de la
reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratgicos y de valor agregado. En general solo el 50% de los
procesos son estratgicos y agregan valor. La optimizacin que la
reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio,
incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera
y mejorar los resultados del negocio la reingeniera esta condena al
fracaso. Otra caractersticas de la reingeniera es que en general
debe ser rpida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos
muy cortos. Adems los resultados deben ser radicales para que
logren resultados notables y sorprendentes. Adems debe redisear los
procesos que agreguen valor y desechar los dems. POR QUE HACER
REINGENIERA El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha
acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas
capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica
manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que
nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que
muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la
culpa no es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es
importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino
que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado
para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado.
(Hammer 1994) Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores,
Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos
cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy
distintas de cmo fueron en el pasado. Consumidores Los vendedores
ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden
pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en
algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.
Competencia Antes la competencia era simple y casi cualquier
empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto
aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms
competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede
competir con base al precio, con base a variaciones del producto,
con base a calidad o con base al servicio previo, durante y
posterior a la venta. Por ltimo, no hay que olvidar que la
tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva
competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar
atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese
nuevo tipo de competencia. Cambio Ya se ha hecho notar que los
consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que
hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado.
Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y
persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la
globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la
rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo
nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est
mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay
necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a
expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica
forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el
trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que
es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de
la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario
organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es
necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el
cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.
Globalizacin Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque
realizar un reingeniera es la globalizacin. La globalizacin
presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio
y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia
la nueva estructura del mercado. Reingeniera versus el mejoramiento
continuo Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las
organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta
mas de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden
naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapi en
cambios pequeos, incremntales, pero se debe notar que el objeto es
mejorar lo que una organizacin ya esta haciendo. As, la situacin
ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir
de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello
proponemos la siguiente metodologa:
Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra
mejorar drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear
totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la
mejora continua, al contrario esta se debe realizar despus de la
reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control
total de calidad. El control total de calidad examina todos los
procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para disearlos.
QUE IMPLICA LA REINGENIERA? Se necesita reingeniera en una empresa
cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la
competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el
mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por
ejemplo tecnologa. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del
mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de
personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una
visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un
fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las
empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus
reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente. Segn Omachumo,
las ventajas de la reingeniera son: 1. Mentalidad revolucionaria.
Induce a pensar en grande en la organizacin. 2. Mejoramiento
decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la
satisfaccin del cliente. 3. Estructura de la organizacin. Enfocarse
a las verdaderas necesidades del cliente. 4. Renovacin de la
organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y
mejor posicin frente a la competencia. 5. Cultura corporativa.
Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin. 6. Rediseo de
puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios. Existen
factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos
son:
orientacin hacia el proceso Ambicin Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.
Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera
son:
Varios trabajos se comprimen en uno solo Se comprimen
verticalmente los procesos Los pasos del proceso siguen un orden
natural Existen procesos en mltiples versiones Se realiza el
trabajo donde tiene sentido Se reducen chequeos y controles Se da
la administracin por casos Opera de forma centralizada y
descentralizada
La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera
significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe
importar es cmo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas
las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la
actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar cmo se ha
hecho el negocio en el pasado. por esto para analizar los procesos
no se deben hacer preguntas como las siguientes: Cmo hacer el
proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? o Cmo hacerlo a un
costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe cuestionarse porqu se
hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto se debe
tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor
agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo,
proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe
realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de
la organizacin de la empresa.
Herramienta que utiliza la reingeniera Uno de los principales
aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la tecnologa, sin
embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la
automatizacin hace ms rpido el proceso. En la actualidad, con los
altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se dice que
una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de
pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de
mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo
mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera. Por ultimo,
una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este
principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar
rediseando el proceso sino que mejorndolo. Entonces lo que se busca
inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe
preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer
cosas que aun no estamos haciendo? Entonces el verdadero poder de
la tecnologa no radica en como mejorar viejos procesos sino en el
rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de
trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de
reingeniera. Es importante hacer notar que la reingeniera es
aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratgico y tctico del
negocio. Puede mostrarle a una compaa como hacer las cosas, pero
solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No
identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los
productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa
procesos eficaces para tomar tales decisiones. CMO SE HACE UNA
REINGENIERA? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que
deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y
manejar los negocios: deben abandonar los principios y
procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente
utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas
deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a
sus procesos de operacin: 1. Desarrollar la visin y los objetivos
de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2.
Identificar los procesos que es necesario volver a disear.
Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc. 3.
Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas
involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Disear y elaborar
un prototipo del proceso. Implementacin tcnica. Adems de estos
pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios
para hacer una reingeniera: 1. Organizar en torno a los resultados
y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un
proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o
resultado y no una tarea. 2. Que el proceso sea diseado por los que
van a usar el producto del mismo. 3. La tecnologa lleva a
automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos. 4. Incluir
la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que
la produce. Trasladar la informacin y las tareas. 5. Considere los
recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados.
6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. 7. Vincule las
actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar
vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se
realizan.
8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza
el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan
el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin
piramidal en plana.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico.
Para la realizar la reingeniera la gerencia debe: 1. Persuadir al
personal para aceptar el cambio 2. Educar desde el principio del
proceso 3. Dar mensajes claros 4. Aclarar donde se encuentra la
compaa y porque debe cambiar. El aspecto vital y crucial de la
reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo
para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la
empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad
de un gran cambio dentro de la empresa. En general, los
participantes de la reingeniera son: 1. Lder. Que autorice y motive
el cambio. 2. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y
sea responsable de estos. 3. Equipo de reingeniera. Diagnostica el
proceso, lo redisean e implementan el nuevo proceso Comit de
direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la
reingeniera METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA La metodologa Rpida Re se
compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares,
como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo,
identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5
etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando
cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La
metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en
organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de
fuera. Etapa 1 Preparacin Definir las metas y los objetivos
estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los
resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de
un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y
que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de clientes,
procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un
conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3
Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del
proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La
visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el
personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe
ser motivadora e inspiradora Etapa 4 Solucin En esta etapa se
produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la
empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa
3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo
tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos
diseos deben ser congruentes. Etapa 5 Transformacin El propsito de
esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo
de la etapa 4. Expectativas de la reingeniera La reingeniera
exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada
desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe
reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de
posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las
expectativas son actividades similares a la de comercializar un
nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las
expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias
aceptables y, posteriormente, vender el resultado, sta no es una
venta nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque
dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la
gente pierde de vista los objetivos. Algunos beneficios de la
reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de
movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota,
no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino
en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la
consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms
aos, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. Del
mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los
beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden
cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no.
Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor
impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente
tendr partes tangibles y partes intangibles, de manera similar
mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen
nombre de la compaa y la lealtad del cliente. TIPOS DE CAMBIOS QUE
OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS Cambian las unidades de trabajo:
de departamentos funcionales a equipos de proceso En cierto modo lo
que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban
sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se
vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un
equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para
completar todo un trabajo -un proceso. Los oficios cambian: de
tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de
equipos de proceso que son responsables colectivamente de los
resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de
una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de
equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso
total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los
miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea
divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo
tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del
proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo
que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso
en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional,
tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el
desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor
parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el
seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las
fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin
de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa
que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real.
CONSIDERACIONES ADICIONALES Una compaa que no pueda cambiar su
modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se
puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al
pensar
en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos
existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades
tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos
haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos
aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo?
La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es
explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar
metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la
reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la
tecnologa en lugar de las familiares Prosci, una institucin
norteamericana dedicada a recolectar y proveer informacin acerca de
buenas prcticas de gestin, publica anualmente un reporte sobre
proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a lo largo del
mundo. El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en
53 pases (el informe del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao
1997 a 57). Slo el 39% de los proyectos del ao 2002 fueron
desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos fue desarrollado en pases
de Europa y slo un 3% en pases de Amrica Central y del Sur. Esta
metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr aumentos
marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms radical.
En ms de una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes xitos ... y
tambin fracasos CONCLUSION La reingeniera es la herramienta
fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de
negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar
los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de
servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran
creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor
parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios
sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo
sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar
ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos
para cambiar. BIBLIOGRAFIA COOK, Vctor. "Readings in Marketing
Strategy". 2da edicin. The Scientific Press. LEVITT, Theodore.
"Comercializacin Creativa". Compaa Editorial Continental. Mxico.
1986. 191 pg. "Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pg.
MORRIS, Daniel. "Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los
negocios". Mc Graw Hill, 1994.282 pginas. PRIDE, William.
"Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill. 1997.
877 pg. TROUT, Jack. "Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263
pginas. WILSON, Bud. Planeacin y Desarrollo Comercial del
Producto". Herrero Hermanos, Mxico. 217 pg
Hammer Michael & Champy James. Reingeniera
REINGENIERIA
La reingeniera constituye una recreacin y redefinicin de las
actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a
crear y configurar de manera radical l o los procesos de su compaa
a efecto de lograr incrementos significativos, y reducir costos en
un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, medicin de
satisfaccin del cliente, lo cual implica la obtencin de ventajas
competitivas en el mercado, requiere que los procesos fundamentales
de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente,
a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la
satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y
los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el
reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de
nuevo la "ingeniera" del proceso. La reingeniera utiliza el cambio
continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de
las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que
de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin
embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan
asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar. La
reingeniera no es una reorganizacin de la institucin, ya que el
problema radica en la estructura de los procesos y no en la
estructura de la institucin.La Reingeniera se centra en lo
esencial, aquel conjunto de actividades que agregan valor y son
estratgicas para el servicio al Cliente y busca rehacerlas para
optimizar la productividad. La Reingeniera es una reorientacin de
los procesos hacia el Cliente para lograr mejoras en rapidez de
ciclo, calidad, servicio y costos.
REINGENIERIA
EL MEJORAMIENTO RADICAL: LA REINGENIERA DE PROCESOS 1. ORIGEN El
origen de este modelo gerencial, tiene como punto de referencia las
transformaciones en los cambios econmicos, y polticos de los
estados a finales de los 80. De pasar del modelo keynesiano cuyo
fundamento terico se basa en la proteccin estatal y en monopolio de
los puntos estratgicos de la economa al neoliberalismo basados en
principios neoclsicos encaminado a la reduccin del estado y el
libre desarrollo del mercado en donde los puntos estratgicos de la
economa eran administrados por particulares. En tal sentido la
NUEVA tendencia macroeconmica (Neoliberalismo) trajo consigo nuevos
pensamientos gerenciales aplicados a las empresas como es la
reingeniera cuyo principio est basado en los mximos rendimientos de
los recursos y sin llegar a puntos de saturacin. La reingeniera
como fortaleza aplicada, permiti la automatizacin de los modos
productivos, de pasar a los procesos manuales a tcnicos Adems que
fue el precursor moderno de los modelos de estandarizacin que en la
actualidad son los conceptos bsicos de los procesos de certificacin
comercial,
productivo y de servicio como la ISO. La reingeniera Permiti el
uso de los software aplicativos a todas las esferas de la empresa,
donde los computadores eran la base de los medios de comunicacin y
desarrollo Admn. al interior de la organizacin.
2. DEFINICIN
Reingeniera es el proceso mediante el cual una empresa redisea
la operacin de su negocio para maximizar su competitividad Es un
rediseo y un replanteamiento fundamental de los procesos
operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar
la competitividad de la empresa por medio de mejoras dramticas en
su desempeo. Lowenthal (1994) En trminos generales, la Reingeniera
es una metodologa apropiada para revisar y redisear procesos, as
como para implementarlos enfocndose en agregar valor a cada uno de
los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan
dar ningn valor agregado, siendo muy apropiada para generar
organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, as como
para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los
productos, mejorar la motivacin y la participacin del personal. La
Reingeniera de Procesos es una herramienta gerencial moderna,
orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicacin
seguida de innovacin y mejoramientos continuos nos permitir
mantenernos competitivos, pero en ningn momento puede por s sola
ser la solucin a los males, problemas o falencias de la
organizacin; su aplicacin no garantiza tampoco el xito de la
empresa. La diferencia entre calidad total y reingeniera es que la
calidad total promueve y se
transa por cambios marginales pequeos, y en cambio la
reingeniera slo acepta cambios radicales mayores a procesos enteros
multifuncionales. El objetivo de la calidad total es simplemente
reformar, mientras que el objetivo de la reingeniera de procesos es
transformar. La Reingeniera es una estrategia que todo Gerente
puede utilizar para responder al ambiente complejo y cambiante en
el que se mueven las organizaciones. Michael Hammer y James Champy
la definen como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de
los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas
de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez De
acuerdo con Hammer, la reingeniera es empezar de cero, en una hoja
en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos
antes, como empresas, organizaciones parecera estar mal hecho,
considerando los resultados obtenidos. Por lo tanto, se trata de
una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una
organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por
qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los
fundamentos de los procesos de trabajo. La Reingeniera es radical
hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no
se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente,
busca reinventarlos. Sin embargo, varios autores opinan que no
existe una metodologa clara para llevar a cabo una reingeniera de
procesos, sino que la metodologa depende de las circunstancias de
la organizacin: se puede emplear personal externo o interno,
redisear toda la organizacin a la vez o por partes, implantar los
procesos nuevos en paralelo a los antiguos o sustituirlos
completamente. Tres son las fuerzas que obligarn a las empresas a
adoptar la estrategia de la reingeniera: Clientes, Competencia y
Cambio (las tres C): a) Los clientes asumen el mando: No mandan ms
los vendedores, sino los clientes, que les dicen a los proveedores
qu quieren, cundo lo quieren y cunto pagarn. El consumidor puede
ser muy exigente. b) La competencia se intensifica: Al desaparecer
las fronteras con la globalizacin, todos compiten contra todos, en
base a mejor precio, mejor calidad o mejor servicio. c) El cambio
se vuelve constante: Hubo cambios en la globalizacin y en la
tecnologa. Adems, no slo disminuy el ciclo de vida de productos y
servicios, sino tambin el tiempo disponible para desarrollar nuevos
productos, con lo que la empresa,
o se mueve rpidamente, o fracasa. En realidad interesan los
procesos, ms que los productos, pues los primeros determinan los
segundos. El mensaje central del autor es: ya no es necesario ni
deseable que las empresas organicen su trabajo en torno a la
divisin del trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a tareas
son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio.
Lo que las compaas deben hacer es organizarse en torno al
'proceso'.
3. ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU DISEO E IMPLEMENTACIIN La
reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que
requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con
xito: - Sensibilizacin al cambio - Planeacin estratgica -
Automatizacin - Gestin de Calidad Total - Reestructuracin
Organizacional - Mejoramiento Continuo Para tener xito en un
estudio de reingeniera deben considerarse cuatro aspectos: -
Propsito y razn de ser de la organizacin - Cambio en la cultura
organizacional - Creacin de nuevos procedimientos, normas y
estndares, as como la determinacin de objetivos mas retadores y el
establecimiento del liderazgo para alcanzarlos - Definicin del tipo
de personal que se requiere para el cambio
4. METODOLOGA [Lowenthal (1994)] Fase I : Preparacin para el
cambio Reconocimiento de la necesidad del cambio as como la
preparacin para el cambio cultural.
Paso 1: Conocimiento de los que es un proceso de reingeniera por
parte de la alta administracin. La alta administracin se involucra
en un programa educacional en el que se analizan los aspectos del
proceso de reingeniera y de la necesidad del cambio continuo. Se
crea tambin un comit directivo de reingeniera. Paso 2: Preparacin
de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el proceso de
reingeniera. Preparacin del ambiente laboral para disminuir la
resistencia al cambio. Paso 3: Identificar las fuerzas competitivas
de la organizacin. Para con base en ellas desarrollar los estatutos
de visin y misin y de ah los lineamientos estratgicos de la
organizacin. Fase II: Planeacin del cambio Paso 4: Desarrollo de un
plan estratgico de largo plazo (3 a 5 aos) - Validacin del el
estatuto de visin - Evaluacin del ambiente laboral - Comparacin de
la misin y la misin con las oportunidades de mejoramiento -
Pronostico de las condiciones futuras que enfrenta la empresa si no
se realiza el cambio - Definir plan estratgico Paso 5: Ciclo anual
de planeacin operacional del cambio - Definicin de objetivos
operacionales para los prximos 12 meses - Determinacin de recursos
economitos, materiales y humanos requeridos para el cambio -
Asignar prioridades a los cambios potenciales - Generar planes
operacionales de cambio - Asignar presupuesto requerido
- Puesta en marcha de las acciones congruentes con los planes
operacionales
Fase III: Diseo del cambio Paso 6: Identificacin de los procesos
actuales del negocio - Deteccin de los procesos crticos o vitales -
Definicin de indicadores para medir el desempeo de los procesos -
Comparacin de los procesos mediante un benchmarking con otros mas
competitivos - Definir objetivos del proyecto de reingeniera -
Elaborar cronograma de actividades Paso 7: Creacin de la estructura
y definicin del plan para realizar la reingeniera de procesos
Seleccin de individuos mas apropiados para formar el equipo de
reingeniera, quienes definirn misin y objetivos del proyecto y
desarrollaran un plan de trabajo. Paso 8: Anlisis del proceso
actual. - Descripcin del proceso (diagrama de flujo de procesos o
de relaciones) - Incorporacin de la voz del cliente en el proceso
bajo estudio (tcnica QDF) - Anlisis de las restricciones del
proceso que han sido la principal causa de su pobre competitividad
- Anlisis de los factores culturales asociados al proceso Paso 9:
Creacin del proceso ideal. Eliminar de la mente del equipo de
trabajo cualquier paradigma que le impida disear un proceso
realmente competitivo que realmente satisfaga las necesidades y
expectativas del cliente. Una vez se conoce el proceso ideal se
compara con el actual y se evalan las diferencias entre ambos para
establecer la estrategia y conjunto de acciones necesarias para
introducir el cambio. Paso 10: Diseo y prueba del nuevo
proceso.
Debe contarse con la aprobacin absoluta de todos los individuos
involucrados con el proceso y debe ponerse en prctica en forma
piloto el nuevo proceso antes de generalizarlo. Paso 11: Puesta en
prctica general del proceso nuevo. Definicin de la estrategia de
implantacin de todas las acciones de cambio que deben realizarse en
todo el proceso, para ponerlas en marcha. Fase IV: Evaluacin del
cambio Paso 12: Evaluacin de los resultados del cambio El comit
directivo de reingeniera evala los resultados del cambio utilizando
los mismos indicadores que se emplearon en el paso 6. En funcin de
los resultados revisa el plan estratgico y lo redefine en caso de
ser necesario. Paso 13: Repetir el ciclo anual de planeacin del
cambio (paso 5) La idea es que la reingeniera sea parte de los
procedimientos estndar de direccin que utiliza la lata
administracin, para que la organizacin llegue a niveles aceptables
de competitividad y se mantenga en ellos.
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA REINGENIERA Ventajas: - Se
optimizan los procesos de la empresa; - Se eleva la productividad;
- Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para
competir con sus similares.
- Se pasa de Departamentos funcionales a equipos de trabajo
- Se pasa de no tener solo compromiso con los jefes, si no con
los clientes
- Se pasa de organizaciones jerarquicas a organizaciones
planas
- Se logra mejoras en : Calidad, Costo, Servicio, Velocidad,
Satisfaccin del cliente Desventajas: - Los cambios drsticos no
siempre son bien aceptados; - Los empleados se sienten amenazados y
sobrecargados de trabajo; - Da lugar a problemas de personal. 6.
CASO PRCTICO : El problema de la Ford Motor Dentro del primer grupo
de la clasificacin de Hammer y Champy de las empresas que se
disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace
veinte aos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar
con su actividad. Este caso prctico nos sirve para ilustrar cmo la
Reingeniera se aplic en dicha empresa, analizando uno de los mbitos
sobre la que esta actu. A comienzos de la dcada de los ochenta,
Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se
desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la
compaa. Para intentar reducir dichos costes, se estudi el
departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba
formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando
ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20%, segn
sus previsiones iniciales. Como hemos sealado, est reduccin de los
costes no puede considerarse Reingeniera, ya que no se alcanzan
resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford
pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta que visitaron a
Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido recientemente
por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda
atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados.
Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de
que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia
de cinco a quinientos deba residir en algn otro factor aparte del
tamao.
Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso
cuentas por pagar, que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba
una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta
bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la
funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y
recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de
documentacin generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia
los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos
trmites intiles. Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy
rgidas que se haban observado siempre. A veces cambios de una sola
palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso
de Ford, que, por ejemplo, pas de pagar al recibir la factura a
pagar cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este
proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversin e
introduccin de equipos informticos. Gracias a este despliegue
7. CONCLUSIN En la actualidad uno de los objetivos ms buscados
por todas las organizaciones pblicas y privadas es poder alcanzar
ptimos niveles de eficiencia y efectividad al menor costo posible;
esto sin que se afecten los estndares de calidad y servicio al
cliente. La reingeniera, como se ha presentado, podra considerarse
como una herramienta para lograr este objetivo. A travs de esta se
dirige el proceso de una organizacin para ajustarla a partir de
antiguos paradigmas y formas de hacer el trabajo hacia nuevos
enfoques y alternativas en la prestacin de servicios.
Se obtendran cambios radicales en la organizacin, lo cual
implicara sacrificios y una mente abierta para aceptar nuevos
retos.
Para algunas empresas el mejoramiento continuo es una forma muy
lenta de avanzar en el mejoramiento de los procesos que deterioran
su competitividad, es por ello que recurren a la reingeniera para
un cambio radical utilizando procedimientos que parten de cero para
que los procesos sean totalmente rediseados.
8. BIBLIOGRAFIA
www.jmcprl.net/presentaciones/estructura%20organizacional.ppt
http://www.aedie.com/ESPA%D1OL/PAGINAS/cdt/nuevos%20contenidos/reingenier
ia.pdfPUBLICADO POR DIANA GUTIERREZ - CLEIDY SALAZAR - LUIS SOLANO
EN 08:51
Gestin y reingeniera de procesosAutor: Eduardo Navarro
Produccin, procesos y operaciones 05 / 2003
Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus
procesos. La mayora han tomado conciencia de esto adems animadas
por la nueva ISO 9001:2000 y EFQM- y se plantean cmo mejorar los
procesos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al
cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras
departamentales, subprocesos intiles debido a la falta de visin
global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc. De
hecho, en un proyecto de reingeniera y gestin de procesos no es
extrao que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en
un 100% consiguiendo medias de incremento de rendimiento en torno a
un 30%. Como ejemplo y puede ser un caso tpico, hace unos meses, en
un proyecto de este perfil en una industria del sector de la
automocin, el equipo de Improven Consultores consigui un incremento
de productividad de los procesos de planta del 52% sin apenas
inversin consiguiendo disparar la rentabilidad del cliente.
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades
interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de
materiales o informacin, dan lugar a una o varias salidas tambin de
materiales o informacin con valor aadido. En otras palabras, es la
manera en la que se hacen las cosas en la organizacin.
Ejemplos de procesos son el de produccin y entrega de bienes y/o
servicios, el de gestin de relaciones con los clientes, el de
desarrollo de la estrategia, el de desarrollo de nuevos
productos/servicios,... Estos procesos deben estar correctamente
gestionados empleando distintas herramientas de la gestin de
procesos.
En este artculo no se tratar la gestin por procesos debido a que
por la profundidad e inters de este concepto, ser tratado en
artculos posteriores.
Los objetivos generales que persigue una reingeniera y gestin de
procesos son:
1. Mayores beneficios econmicos debido tanto a la reduccin de
costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de
los procesos. 2. Mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin
del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio.
3. Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de
procesos y tareas 4. Mayor conocimiento y control de los procesos
5. Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales 6.
Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio. 7.
Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de
procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora
continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa:
De esta manera la metodologa esquemticamente sera:
0.- Creacin del equipo global del proyecto. Este ser el equipo
que liderar la transformacin de la organizacin y en el que debe
estar implicada la alta direccin. Una de las funciones importantes
de este comit es definir la visin del proyecto, es decir qu
resultados esperan del proyecto para as definir indicadores claros
para analizar el progreso del proyecto.
1.- Definir el mapa de procesos de la compaa analizando los
procesos clave (es decir los que ms impacto tienen sobre los
resultados de la organizacin) El mapa de procesos nos sirve para
identificar e interrelacionar los procesos ya que este es el primer
paso para poder comprenderlos y mejorarlos. Debido a que los
recursos son esencialmente limitados, en un proyecto como este,
priorizar en los procesos ms importantes es definitivo para el xito
del proyecto, para ello en primer lugar es necesario identificar
cuales son los Factores Crticos de Exito (FCEs) de la organizacin,
es decir, los elementos que definen el xito de la organizacin.
2.- Relacionar la estrategia de la compaa y los objetivos
estratgicos con los indicadores de los procesos empleando
herramientas como el mapa estratgico del Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard). En un proyecto como este, es clave unir la
estrategia a los procesos y eso lo conseguimos uniendo los
indicadores de los procesos a los objetivos estratgicos de la
compaa. Esta relacin causa efecto que se puede desarrollar con
herramientas como el mapa estratgico del Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard) es clave para conseguir el xito de la
organizacin. Tambin es muy importante para definir los indicadores
objetivo, es decir, los objetivos y la visin que definimos para
cada uno de los procesos y que nos servirn para focalizar los
esfuerzos tanto en la reingeniera como en la mejora continua.
Definir objetivos para los indicadores es indispensable para el
proceso de mejora continua y reingenieria ya que si no sabemos
donde queremos llegar difcilmente escojamos bien el camino.
3.- Creacin de equipos para cada uno de los procesos definiendo
el lder del proceso as como los indicadores para cada uno de ellos.
Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos
buscando la involucracin
mxima de todas las personas con la formacin y comunicacin
interna. Adems, la definicin de lder del proceso de una manera
colaborativa as como los indicadores de los procesos sern muy
importantes.
4.- Reingeniera de procesos Para afrontar la reingeniera de
procesos existen metodologas que se escapan de los contenidos del
presente artculo pero bsicamente se basan en cinco conceptos:
- Metodologa slida y contrastada para el desarrollo e
implantacin de la reingeniera
- El conocimiento de los procesos de los integrantes de la
organizacin
- Las mejores prcticas (best practices) habitualmente aportadas
por consultores externos a la organizacin.
- Los sistemas de informacin que soporten los nuevos
procesos.
- Una visin global de los procesos que consigue no slo optimizar
los procesos de una manera local sino de manera global.
5.- Mejora continua de los procesos empleando las tcnicas
especficas. Tras haber hecho la reingeniera, se est en disposicin
de empezar con el proceso de mejora contnua aunque nunca se ha de
descartar enfrentarse a nuevas reingenieras. Dentro de los
conceptos de mejora continua bsicamente se emplea el ciclo PDCA
(Planificar, Hacer, Controlar, Corregir) empleando distintas
herramientas como Seis Sigma, TPM (Total Productive Maintenance),
gestin de costes por actividad (ABM), diagramas de flujo, grficos
de control - control estadstico de procesos (SPC), diagramas causa
efecto, despliegue de la funcin de calidad (QFD)
6.- Seguimiento y control. Aunque est implcito dentro de los
conceptos de mejora continua, es importante destacar que un
proyecto de este perfil llevar a un continuo trabajo de seguimiento
y control de los procesos para conseguir su optimizacin y
control.
Es importante destacar la diferencia entre la reingeniera y la
gestin de procesos. Un proyecto de reingeniera aporta un beneficio
radical a los procesos y por tanto a los resultados
empresariales.
Frente a los proyectos de mejora continua que logran mejoras
incrementales, la reingeniera consigue mejoras radicales tal y como
se muestra en el siguiente grfico:
Dentro del concepto de reingeniera, la incorporacin de las
nuevas tecnologas permite redefinir los procesos alcanzando grados
de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos aos. Las
organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e
implantarlas correctamente, conseguirn ventajas competitivas
consiguiendo:
1. Optimizacin de los procesos empresariales. 2. Acceso a
informacin confiable, precisa y oportuna. 3. La posibilidad de
compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin.
4. Eliminacin de datos y operaciones innecesarias. 5. Reduccin de
tiempos y de los costes de los procesos. En cuanto a los procesos
que tienen oportunidades de mejora, en cualquier proceso en el que
existan intercambios de informacin, el impacto de las Nuevas
Tecnologas ser muy importante. Una de las posibilidades ms
importantes en la mejora de sus procesos empleando Internet es la
posibilidad de enviar informacin rpidamente a travs de la cadena de
valor. Como conclusin, creo que debemos prestarle ms atencin a los
procesos de nuestras organizaciones y tratarlos de la manera
correcta para conseguir aumentar la rentabilidad de la organizacin
en su conjunto
Qu es Reingeniera? *Reingeniera es el remodelamiento radical
de:
-Procesos de negocios. -Estructuras. -Sistemas gerenciales. -Y
Valores. *Para obtener saltos significativos en la performance.
Objetivos de la R.I. -Aumentar la Productividad. -Mejorar la
Calidad Total. -Mejorar el Servicio al Cliente.
ReingenieraAutor: M.C. Juan Alejandro Garza Rodrguez Mejores
prcticas 17-03-2008
Reaccin al cambio de las realidades empresariales, brinda
soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los
clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los
riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad
empresarial. Antecedentes Las organizaciones occidentales han
estado implementando en su agenda "La Excelencia de Clase Mundial"
desde principios de los aos 80. El mpetu se da a partir de la
evidente ausencia de visin de calidad en los exportadores de
manufacturas japoneses. El estmulo para adoptar la Administracin
Total de la Calidad (TQM) que comprende la Reingeniera de los
Procesos de Negocios (BPR) (Schonberger, 1994). Se inicia primero
en el sector manufacturero, y ms tarde se extiende a todos los
sectores. Introduccin
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process
Reeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas
herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las ms
recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta,
de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En
captulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la
nica de estas herramientas de gestin que goza de importancia y
aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de
entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es
lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay
bastantes ms mecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en
doctrinas de diversas caractersticas y mbitos de aplicacin.
La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe
entenderse como una reaccin al cambio de las realidades
empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir:
los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la
competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo
y fugaz de la realidad empresarial.
Definicin de Reingeniera de Procesos
Para poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera de
Procesos debemos partir de una situacin previa en la cual nos
hacemos una pregunta: Si tuviramos que volver a crear la empresa
desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la tecnologa
disponible, cmo sera mi nueva empresa?. A pesar de que existe un
consenso generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por
un rediseo radical de los procesos de la empresa para alcanzar
mejoras drsticas en la gestin, existen muy diversas definiciones de
entre las cuales
destacamos:
Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y
entre organizaciones (T. H. Davenport)
Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las
estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de
sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y
distribuimos valor (R. Talwar)
De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada
uno de sus trminos con la definicin de los padres del concepto de
Reingeniera de Procesos, Hammer y Champy:
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio
y rapidez.
Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro
conceptos
1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la
Reingeniera en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas
ms bsicas sobre su empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las
cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas
preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms
bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una
revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento
eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es
lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo.
Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar
la BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin
considerar en ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est
haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La
BPR se concentra en lo que una empresa debe ser y no en lo que es.
2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal
sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las
cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de
arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe abandonar lo
viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y
procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente
distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de
reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o
modificarlo ligeramente. 3. Espectacular: Como tercer concepto
clave de la definicin, las mejoras que implica la Reingeniera de
Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales
(propias
de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el
concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa
analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al
menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de Procesos. Por
ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad
del 10%, reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de
mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la
BPR en la compaa. En este tipo de situaciones bastara con aplicar
otras medidas como: programas de incentivos para los empleados,
sistemas de incrementos de mejora de la calidad. 4. Procesos: El
ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y Champy es
procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la
definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de
los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la
aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los
modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que
el tamao de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas,
oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero
nunca en los procesos.
Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o
ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este
concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias
tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son
importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el
cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las compaas
deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de
estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra
condicionada por la visin de conjunto que implica el proceso.
Otra definicin equivalente de proceso de negocio es la del
profesor Michael Kutschker, una ordenacin especfica de actividades,
a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con
unas entradas y salidas.
Tres tipos de compaas que inician Reingeniera Segn Hammer y
Champy, existen tres tipos de compaa que emprenden la BPR.
En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas
de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra
la continuidad de la actividad econmica.
En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn
dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten
anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con
anticipacin la aparicin de problemas.
Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en
la BPR lo constituyen aquellas que se encuentran en ptimas
condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el
horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su
administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar todava ms
alto.
Como resumen de esta clasificacin de las empresas Hammer y
Champy resaltan que una buena forma de distinguir los principales
rasgos de cada uno de los tres tipos de compaas, en funcin de cmo
afrontan la Reingeniera de Procesos es la siguiente: las de la
primera categora son aquellas que se encuentran en situacin
desesperada, han chocado con una muralla y estn heridas en el
suelo. Las de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad
pero la luz de sus faros les permite ver un obstculo que se les
viene encima de manera inminente. An estn a tiempo de distinguir qu
tipo de obstculo se interpone en su camino y as tratar de
esquivarlo a tiempo. Por ltimo las compaas de la tercera categora
salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a
la vista y decidieron que haca un da perfecto para levantar una
muralla que impidiera el paso a los dems que intentasen seguir sus
pasos.
Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera 1. Consiste en
empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que
prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas,
instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los
resultados obtenidos. 2. Consiste en cambios radicales, brutales,
espectaculares. La reingeniera es enemiga de los cambios graduales,
moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de
cambios incrementales de 20 o 30%. 3. Est enfocada a procesos. No a
departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos
principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en
varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se
define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una
o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visin holstica. Observa todos los procesos desde una
perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una
perspectiva global.
5. La divisin del trabajo ya no funciona. La divisin de tareas
que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal) ya
es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma
integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los
actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un
rol. 6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin
(generalista). La reingeniera es anti-especializacin. La
especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de
flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos).
En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no
ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo
tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que
aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener
una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es
construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla. 8. Su
herramienta principal es la destruccin creativa. Lo anterior ya no
funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera
creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio
de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo
tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes
que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una
nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera
sistemtica en base a los principios de la transformacin
organizacional. 9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un
plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien
tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento
que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes
tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los
procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar
reingeniera necesitaras asesora o consultora externa. T slo podrs
avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber contar
con supervisin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de
caer en la autocomplacencia, en el autoengao. Slo una auditora
externa evitar que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre
nuevo. No cualquier cambio es reingeniera, slo un cambio que cumpla
y respete todos los conceptos y su metodologa. 10. Lo ms importante
es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos
integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas
que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus
actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests
dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la
reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da
que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer
reingeniera. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la
reingeniera de una empresa o de un organismo o de una institucin
cualquiera si primero no haces una reingeniera de ti mismo. Si no
cambias de mentalidad no ests listo para entrar al futuro. 11. En
un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser
iniciado por el lder de la organizacin ("lder transformacional"),
porque si no hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y
recursos, no prosperar. 12. En un segundo momento, la reingeniera
requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. Si
no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar,
porque estos lo boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El
involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la
camiseta". 13. Si uno no est convencido es mejor no hacer
reingeniera. Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se
desmantelara lo que funcionaba en el pasado y no se acabara de
instalar los nuevos procesos. Nos quedaramos en el peor de ambos
mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro. Si ests
convencido de las bondades de la reingeniera, de sus conceptos y de
su metodologa, no esperes ms, ponla en prctica cuanto antes. El
mundo ya cambi, ahora falta que cambies t o tu empresa o tu
organizacin. Las principales empresas del mundo ya hicieron o estn
haciendo reingeniera, para pasar de la era de la industrializacin a
la nueva era de la informacin-comunicacin. El mundo no detendr su
marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo.
En 20 o 30 aos todas las empresas que sobrevivan habrn hecho
reingeniera o se fundarn en base a sus principios. Adelntate al
cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!.
Casos de estudio Tecnolgico de Monterrey
Es conveniente sealar que el uso de la Reingeniera como
herramienta para disear nuevos sistemas de gestin educativa, ya se
ha dado con anterioridad en el sector privado, particularmente en
el Tecnolgico de Monterrey donde se aplic unos aos atrs, y los
resultados fueron favorables, pero no tan espectaculares como
aseguran los autores de la materia, al grado que este instituto ya
est en la puesta en marcha de las herramientas de la sexta
generacin de los procesos de calidad: la rearquitectura de la
organizacin y rompimiento de las estructuras del mercado, cuyo
principio bsico es: la calidad se orienta a desarrollar el capital
intelectual de la organizacin, hacer una Reingeniera de la
mentalidad de los administradores y romper las estructuras del
mercado, con el fin de buscar nueva formas para llegar al cliente
(Valdes, 1997). Conalep El proyecto de aplicar al la Reingeniera al
Conalep, es bueno, pero muestra una vez ms la inercia y el
tortuguismo de las instituciones pblicas para enfrentar el cambio y
que cuando lo hacen llegan tarde, como es el caso de la aplicacin
de esta herramienta, que en mbitos como el sector privado, ya ha
sido rebasada y que no ha correspondido en muchos casos a las
expectativas creadas. Ciertamente hay una necesidad y ansia de
cambio en la forma en que opera el gobierno, pero dadas sus
restricciones, las organizaciones gubernamentales no pueden adoptar
los enfoques radicales de la Reingeniera, como qued demostrado con
el caso del Conalep, donde se tuvo que implementarse bajo
situaciones muy forzadas y de una manera muy sui generis, por los
graves problemas de rigidez de la normatividad y del centralismo.
Es por esta razn que los cambios ms necesarios en las
organizaciones gubernamentales deben realizarse con una gran
claridad en sus objetivos de cambio y los acercamientos para
lograrlos. (Davenport, 1994). Las nuevas herramientas de gestin se
utilizaron gradualmente, en espera de que el personal se adecuara y
fuera cambiando sus hbitos de trabajo en la medida en que confiara
en la efectividad de dichas herramientas. Aunado a lo anterior, un
obstculo importante, es la poca flexibilidad de la normatividad y
la excesiva regulacin del sector pblico, por lo que se busc
impulsar programas para recompensar a las entidades que demuestren
su eficiencia y su eficacia en el ejercicio del presupuesto, y no
slo en el cumplimiento de la normatividad, con lo que representa un
estimulo a las iniciativas de mejora. Un importante aprendizaje
para la institucin es que los directivos ya no son vistos como los
que tienen la panacea para resolver todas las dificultades, sino
que deben permitir la interaccin de intereses especficos y de
visiones diferentes sobre los problemas y las oportunidades. Para
ello, se conformaron equipos de trabajo efectivos, lo que permite
atender
desde diferentes perspectivas la problemtica de la institucin,
resolver mayor cantidad de problemas y ser ms asertivos en la
formulacin e implantacin de las estrategias de cambio. Con ello
tambin, se contribuy a crear un ambiente laboral propicio y
estimulante, fundado en la comunicacin, la colaboracin y la
delegacin de responsabilidades. - Otro aspecto relevante es el que
se refiere al rediseo de los procesos en la institucin: la mayor
parte de la literatura recomienda redisear slo los procesos
esenciales y realizar modificaciones parciales en las dems para
evitar el caos. Sin embargo, debido al alto grado de centralizacin
del Conalep se tuvo que trabajar simultneamente en todos los
niveles, lo que condujo a diferentes niveles de desarrollo en cada
una de las reas con el consiguiente retraso de la siguiente etapa.
- Un ejemplo de los beneficios de la implantacin de este programa,
es el Plantel Cortazar, que obtuvo el Premio de Calidad del estado
de Guanajuato en la categora de Educacin Media Superior,
demostrando la trascendencia de las estrategias promovidas por la
institucin al ser otorgado este reconocimiento por un organismo
independiente. El problema de la Ford Motor
Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de
las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso
de Ford, que hace veinte aos atraves una crisis brutal que estuvo a
punto de acabar con su actividad. Este caso prctico nos sirve para
ilustrar cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa, analizando
uno de los mbitos sobre la que esta actu.
A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en
una situacin en la cual vea como se desbordaban sus gastos
administrativos y de gestin interna de la compaa. Para intentar
reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas por
pagar, que en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas.
Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograran reducir el
personal en al menos un 20%, segn sus previsiones iniciales.
Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede
considerarse Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados
espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un
20% era ms que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compaa
japonesa cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Los
directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atenda sus
cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados. Evidentemente
estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era
mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a
quinientos deba residir en algn otro factor aparte
del tamao.
Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso
cuentas por pagar, que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba
una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta
bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la
funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y
recibos.
El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de
documentacin generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia
los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos
trmites intiles. Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy
rgidas que se haban observado siempre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente
los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pas de
pagar al recibir la factura a pagar cuando se reciba la mercanca.
Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un
potente plan de reconversin e introduccin de equipos
informticos.
Bibliografa
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf
http://www.managementynegocios.com/art_56_reingenieria.htm
