1. POGLAVLJE- Osnove menadžmenta

MENADŽMENT= proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.

- kao menadžeri, ljudi izvršavaju menadžerske funkcije planiranja, organiziranja, kadroviranja, vođenja i kontroliranja

Menadž. je skup osoba koje povezuju ljudske i materijalne resurse, te usmjeravaju operacije kako bi poduzeće ostvarilo cilj.Menadž. izvorno dolazi od engleske riječi Management ( prevodi se kao vodstvo, uprava, rukovodstvo, upravljanje, gospodarenje...) ili njemačke riječi Unternehmensfuhrung. U svim suvremenim jezicima, riječ menadž. dolazi od latinske riječi «mano» ili «manus», a znači «ruka» što znači rukovođenje.

KLJUČNI ASPEKTI MENADŽ. PROCESA:- Utjecaj okoline- Rad s drugim i putem drugih- Ravnoteža efektivnosti i efikasnosti- Racionalno korištenje ograničenih resursa.- Ostvarenje ciljeva poduzeća

MENADŽER= osoba koja organizira rad, usmjerava i osigurava izvršenja preko drugih ljudi. Menadžer je stručna osoba čiji prvi zadatak proizlazi iz procesa menadžmenta, tj. izvodi procese planiranja- donošenja odluka, organizira rad i poslovanje, angažira i vodi ljude, kontrolira ljudske, financijske, fizičke i informacijske resurse, kako bi ostvario zadatak.

Pojmovi koji se mogu izjednačiti s pojmom menadžer:- Supervisor, Leader, Executive, Organiser, Director, Administrator,

Governor Controller, Boss. - Pojmovi menadžera u hotelijerstvu: menadžer hotela (Hotel Manager),

prodaje (Sales Manager), proizvoda (Product Manager), marketinga (Marketing M), sporta i zabave (Sport & Entertainment M), projekta (Project M), marke (Brand M), nabave (Purchasing M), kvalitete (Quality M).

EFEKTIVAN MENADŽER= ključ je svakog menadžera. Onaj je menadžer efektivan koji je aktivni vođa, koji kreira pozitivnu radnu okolinu u kojoj poduzeće i njegovi zaposlenici imaju mogućnost i poticaj za ostvarenje visoke i tražene razine rezultata.

Ključne komponente (karakteristike) efektivnog menadžera:- Aktivan vođa- menadžer koji je ujedno i vođa, najviše vremena troši da «radi

stvari na pravi način», dok vođa najviše vremena troši «kako radi prave stvari». Efektivan menadžer mora biti aktivni sudionik. Postaje efektivan kada kao aktivni vođa definira strategiju i vodi zaposlene do njihovog ostvarenja. Mora imati: znanja, vještine, strast, zanos i želju za postizanjem rezultata

- Pozitivna radna okolina- efektivan menadžer to postaje kada menadžer stvara uvjete, kako bi zaposleni potaknuli na uspjeh i istovremeno uklanjali moguće uzroke neuspjeha

- Mogućnost ostvarenja visokih rezultata- svi zaposleni moraju poznavati svoj posao- zadatke koje moraju izvršiti. Efektivni menadž. može osigurati visoke rezultate ako osigura svakom izvršitelju u lancu izvršenje zadataka tako da je

1

upoznat do u detalje sa svojim zadatkom i da uvijek ima efektivnu količinu raspoloživih resursa po količini i cijeni.

- Poticaj za ostvarenje visokih rezultata- efektivni menadž. mora osigurati mogućnost za izvršenje rezultata. Nije dovoljno da postoje samo uvjeti za izvršenje, već uz njih moraju postojati i odgovarajući poticaji da se određeni zadatak izvrši uz što manje troškove. Efektivni je menadž. onaj koji zna pronaći motivacijske čimbenike i adekvatne načine stimulacije, kojima se postižu visoki učinci i visoki rezultati, a to obično efektivni menadž. postže zanimljivošću posla, osobnim stilom vođenja, odnosom sa suradnicima...

Funkcije menadžmenta: planiranje (planning-P), organiziranje (organizing- O), kadroviranje ( staffing- S), vođenje (leading- L) i kontroliranje (controlling- C). Izostane li ijedna od 5 navedenih funkcija, ne može se govoriti o uspješnosti menadžmenta.

Razlike u koncepciji funkcija menadžmenta kroz tijrk razvoja: - Fayol- (1920. g.) funkcije su planiranje, organiziranje, naređivanje,

koordiniranje i kontroliranje. Bez uvažavanja ljudskih osobina i karakteristika, ljudi su strojevi. To je vrijeme velikih tehnoloških izuma (parnog stroja, beskonačne trake...).

- Drucker- (1961. g.) pred menadžment postavlja ciljeve i zadatke. Cilj postaje polazna osnova, motiviranje i komunikacija dobiva svoju važnost. To je vrijeme najvećeg procvata industrijske revolucije, početak razvoja informatičkog društva. Čovjek postaje važan u cijelom sustavu, ispravljaju se prvobitne greške, čovjek nije stroj.

- Kreiter- (1989. g.) navodi 8 funkcija menadžmenta: planiranje, organiziranje, odlučivanje, kadroviranje, komuniciranje, motiviranje, vođenje i kontroliranje. To je vrijeme postindustrijske revolucije, vladavine informatičkih tehnologija, komunikacijskih sustava, visokih tehnologija u proizvodnji roba i usluga.

- Cole- (1990. g.) smanjuje broj funkcija na 4: planiranje, organiziranje, vođenje i kontroliranje. (POMC- Planning, Organizing, Motivating, Controlling)

- Weihrich & Koontz- (1994. g.) menadžment definiraju kroz 5 funkcija: (planning-P), organiziranje (organizing- O), kadroviranje ( staffing- S), vođenje (leading- L) i kontroliranje (controlling- C).

Udio vremena u ostvarivanju pojedinih funkcija menadžmenta:Vrhovni menadžment najviše troši vremena za planiranje, organiziranje i kontroliranje, dok first level management (operativna razina) najviše vremena troši u neposrednom kontaktu s radnicima u vođenju i ostvarenje preuzetih zadataka. Srednja razina menadžmenta najviše vremena troši na organiziranju i vođenju. Za funkciju kadroviranje sve razine troše približno isto vrijeme. Cijeli proces menadž. aktivnosti započinje s planiranjem i završava s kontroliranjem. Planiranje predstavlja osnov za novi menadž. posao.

2

3. POGLAVLJE- Hotelijerstvo i ugostiteljstvo

UGOSTITELJSTVO= gosp. djelatnost koja organizira, nudi i udovoljava potrebe gostiju za uslugama noćenja, prehrane, točenja pića i napitaka.= kao složena gosp. djel. pored zadovoljenja ljudi za stanom, hranom i pićem, zadovoljava i druge društvene, kulturne, zdrastvene i ostale potrebe ljudi koje su ih motivirale da posjete ili potraže određenu uslugu u nekom ugost. objektu.= omogućuje odmor, razonodu, rekreaciju, provođenje godišnjeg odmora, posjet mjestu ili objektu, izlet...Ugost. djel. vrši se u različitim vrstama ugost. objekata. Potiče promet usluga i roba, utječe na razvoj drugih gosp. djel., kao što su promet, trgovina, bankarstvo...

Vrste ugost. objekata:a) ugost. objekti za smještaj: hoteli (hotel, aparthotel- pruža smještaj i doručak,

turističko naselje- smještaj i druge usluge, turistički apartmani- smještaj, a gost može sam pripremati jela, pansion- smještaj s prehranom, guest house- smještaj s prehranom i druge usluge), kampovi i druge vrste ugost. objekata za smještaj ( kamp, apartman, kuća za odmor, soba za iznajmljivanje, prenoćište, odmaralište, omladinski hotel)

b) ugost. objekti za prehranu i piće: restorani ( restoran, gostionica, zdravljak, zalogajnica, pečenjarnica, pizzeria, bistro, slastičarnica, objekt brze prehrane), barovi ( kavana, noćni klub, noćni bar, disco klub, disco- bar, caffe- bar, pivnica buffet, krčma, konoba), kantine i pripremnice obroka (kantina, pripremnica obroka).

Ugost. objekt mora biti uređen i pripremljen te kadrovski ekipiran. Mora omogućiti racionalno korištenje prostora, nesmetano kretanje gostiju i zaposlenog osoblja, čuvanje robe, namirnica i pića, zaštitu zdravlja gostiju i zaposlenog osoblja...

HOTELIJERSTVO= gosp.grana koja na tržištu u ugost.objektima ostvaruje svoju gosp.svrhu. = gosp. aktivnost pružanja usluga smještaja glede zadovoljenja potreba smještaja i drugih usluga koje se pružaju na hotelijerski način. Omogućuje posjetiteljima privremeni boravak, odmor, razonodu... Nudi usluge smještaja i ostale hotelijerske usluge na hotelijerski način i zato se razvrstava u tercijarne djelatnosti. Potiče, omogućava i stvara razvoj odmarališnog, kongresnog, zdrastvenog, vjerskog te ostalih oblika turizma bez obzira bili turisti domaći ili inozemni. Uži je pojam od pojma ugostiteljstva.

HOTEL= smještajni objekt u kojem se gostima obvezno pružaju usluge smještaja i doručka, a mogu se pružati i druge ugost. usluge.= ugost. privredna organizacija s većim ili manjim brojem soba koja korisnicima usluga iznajmljuje za privremeni smještaj ležaje u namještenim sobama ili namještene sobe s uređajima i namještajem veće udobnosti uz usluživanje od strane posluge veće stručnosti.

Hotel je zasebni građevinski objekt ili potpuno odvojeni dio zasebnog građevinskog objekta koji čini funkcionalnu cjelinu s odvojenim ulazima, stubištima i dizalima.

- Temeljne značajke hotela prema hrvatskom zakonodavstvu: da je to kategorizirani ugost. objekt, da ima najmanje 10 soba, da se gostima izdaju sobe ili hotelski apartmani, da se pružaju usluge smještaja i doručka, da gostima pruža punu udobnost.

- Hotel mora imati najmanje 5 smještajnih jedinica (soba, apartmana).

3

S ekonomskog aspekta hotel je ekonomska jedinica koja u svrhu stjecanja dobiti pruža određene usluge. S organizacijskog aspekta hotel je samostalni gosp. subjekt ili poslovna jedinica nekog poduzeća.S tehničkog aspekta hotel je objekt s posebnom opremom i uređajima koji omogućuju određeni nivo udobnog smještaja gostiju.

Vrste hotela prema kriterijima razvrstavanja:1. veličina- ako su pansionski: mali (do 100 postelja), srednji (do 300 postelja), veliki

(preko 300 postelja), ako su prolazni: mali (do 150 postelja), srednji (do 400 postelja), veliki (preko 400 postelja).

2. cjelovitost pružene usluge- pansionski (smještaj i 3 obroka), garni (smještaj i doručak), prolazni (smještaj bez usluge prehrane)

3. kontinuitet poslovanja- stalni (cjelogodišnje poslovanje), sezonski (sezonsko poslovanje)

4. lokacija- odmarališni (na moru, planini, toplicama), stanični (uz autobusne, željezničke postaje), aerodromski (uz aerodrome), gradski (u užem središtu grada), usputni (uz velike prometnice)

5. globalna tržišna usmjerenost- turistički (stacionirani boravak gostiju), poslovni (seminari, kongresi), športski (športski sadržaji), gradski (raznovrsna tržišna usmjerenost).

Hoteli se kategoriziraju u 4 kategorije a kategorije se označavaju brojem zvjezdica: 1. kateg. ima 5 zvjezdica, 2. 4 zvj. 3. 3 zvj. 4. 2 zvj.Standardi: Business (poslovni), Meetings (za sastanke), Kongress (kongresni), Club (klub), Casino (kasino), Holiday resort (odmorišni), Coastline holiday resort (priobalni odmorišni), Family (obiteljski), Small & friendli (mali i prijateljski), Senior citizens (za starije osobe), Health & fitness (zdravlje i fitnes), Spa (toplice), Heritage (baština), Diving club (ronilački klub), Motel (motel), Ski (ski).

HOTELSKA USLUGA= skup usluga kojima se gostu hotelskog objekta ispunjavaju potrebe smještaja, prehrane i pića te ostalih usluga koje mu se pružaju i naplaćuju na uobičajen način u hotelijerstvu ali na način da gost zadovolji svoje potrebe i motive zbog kojih je doputovao. Dijele se na:

1. osnovne hotelske usluge - usluge smještaja i usluge prehrane i pića2. ostale hotelske usluge - sve usluge koje gost koristi koje su evidentirane i plaćene

(pomoćni krevet, garaža, pranje rublja...), sve usluge koje nigdje nisu evidentirane, gost ih je koristio nije ih posebno platio već su dio neke druge usluge (usluge zabave, plesa, prijenosa prtljage, informacije...)

HOTEL= kategorizirani ugost. objekt za smještaj u kojem se gostima iznajmljuju sobe ili apartmani te pružaju usluge smještaja i doručka, te druge usluge uobičajene u ugostiteljstvu u zavisnosti od kategorije i tipa hotela.

Povijest i faze razvoja hotelijerstva u Hrvatskoj: 1. Prvobitno hotelijerstvo- (1844-1884), prva masovna putovanja na hrvatskom prostoru,

počeci izgradnje prvih vila, pansiona i objekata za odmor aristokracije. Pravci u

4

arhitekturi: historicizam. 1844. prva Vila Angiolina, Opatija; 1848- prvi hotel- svratište na Hvaru, 1868. prvi hotel na Hvaru.

2. Elitno hotelijerstvo- (1884-1914) prvi hoteli sa jasno definiranim procesnim funkcijama, recepcijom, domaćinstvom i restoranom. Historicizam, secesija. 1884. prvi suvremeni Hotel Quarnero Opatija.

3. Hotelijerstvo između dva svjetska rata- (1918-1939) gradi se malo hotela. Moderna i art deco. 1925. Hotel Esplanade u Zagrebu

4. Hotelijerstvo posije 2. svj. rata - (1945-1966) period obnove i masovnijeg dolaska turista. Moderna, socrealizam. 1961. viša ekonomska škola za ugostiteljstvo, Opatija

5. Razvijeno tržišno hotelijerstvo - (1966-1990) snažna kvantitativna izgradnja duž cijele obale. Prevladavaju hoteli B kategorije. Moderna, postmoderna, hich tech, decontructivizam. 1966. hotel Ambasador Opatija. Značajni hoteli i njihovi arhitekti: Marijan, Split- L. Perković, Ambasador, Opatija- Z. Bregovac, Neptun, Poreč- J. Deluka, Bellvue, Mali Lošinj- Z. Bregovac, Maestral, Brela- L. Deluka, A. Rožić, A. Salaj, Croatia, Cavtat- S. Miličević, Pical, Poreč- L. Deluka...

6. Hrvatsko hotelijerstvo u restrukturiranju - (1991 nadalje), nema izgradnje novih objekata, već rekonstrukcije, adaptacije, sanacije. Postmoderna, liberalizam. 1996, hotel Zagreb, Sheraton, Zagreb, 2000. hotel Millenium Opatija.

HOTELSKI MENADŽMENT je sustav procesa stvaranja, usmjeravanja i usklađivanja svih čimbenika koji utječu na stvaranje hotelske usluge i u kojem pojedinci djelotvorno ostvaruju, unaprijed zacrtane ciljeve hotelskog poslovanja.= skupina rukovodećeg osoblja (menadžera) svih razina menadžmenta koji svojim radom i radom drugih ljudi planira, organizira, vodi i kontrolira poslovanje hotela.

Menadžer u hotelijerstvu mora imati ove vrline: sposobnost udovoljavanja potreba gostiju, odgovornost prema poslu i potrebama gostiju, poštenje i osjećaj privlačnosti. Mora znati slušati i prihvatiti primjedbe i savjete gosta.On mora biti: poduzetniji, maštovitiji, prodorniji, uporniji, strpljiviji. On je predvodnik tima, uvijek na usluzi gostima. On je menadžer grupe, on je menadžer za ljude jer radi s ljudima za ljude.Karakteristike menadžera: emotivan, otporan, stabilan, staložen, realan, prodoran, ambiciozan, uporan, aktivan, poletan, društven, spontan, samostalan, odrešit, uvijek uredan, uvijek točan, praktičan, univerzalan...

5 pravila uspješnog menadžera: 1. analizirati potrošeno vrijeme2. razmišljati o vlastitom doprinosu3. učiniti zalaganje na poslu produktivnijim, znati odabrati prave ljude na koje se može

osloniti4. obavljati važne stvari prije onih manje važnih5. donositi djelotvorne odluke

HOTELIJER= svaka stručna osoba koja radi u hotelu i dio je menadž. tima bez obzira na razinu i stupanj odgovornosti. Mora zadovoljiti tražene potrebe gosta. Mora biti sposoban zadovoljiti. Prima i daje usluge.

POZNATI MENADŽERI U HOTELIJERSTVU: NABROJITI! 1. CESARE RITZ (1850-1918)- u cjelokupnu organizaciju poslovanja unio je: higijenu u

hotele, u svakoj sobi je kupaonica, u restauraciji je bila najbolja francuska kuhinja,

5

posluga je bila izvrsna, ormari u sobama morali su biti veliki kako bi primili mnoštvo garderobe bogatih gostiju, sobe su se bojale, nisu se obljepljivale tapetama, rasvjeta je bila diskretna, namještaj lagan, posteljina lagana, toplih boja i lako se morala prati, prekrivači su morali biti presvučeni navlakom, zavjese lagane, ugodnih boja...

U restauraciji uvodi glazbu za vrijeme ručka.

2. ELLSWORTH STATLER (1863-1928)- poznat po uvođenju standarda u svoje hotele, nudio je bolju kvalitetu usluge po razumnoj cijeni. Uvodi vodu, električnu struju i telefon u hotelske sobe, besplatne novine. Gost za svaku uslugu dobiva standardizirani hotelski račun. U restoran je uveo konobarski ormarić. Prvi je u sobu uveo: pribadače, konac, iglu, sapun... 1915. g. uvodi standarde u sve službenike u hotelu i pokušava sve usluge standardizirati. Prvi je napravio apartman u današnjem smislu. Izradio je sustav stalnog evidentiranja i kontrole troškova. Napisao je Statlerov pravilnik ponašanja.

3. CONRAD HILTON (1887-1979)- prvi međunarodni hotelijer i osnivač hotelskog lanca «Hilton». Razvio je sustav planiranja, stalne kontrole cijene i troškova. Prvi je u hotelijerstvo uveo industrijske metode planiranja i kontrole. Kako bi se postigla maksimalna efikasnost, postavio je 6 čimbenika pomoću kojih se ona ostvaruje: studij vremena, analiza rada, primjena standarda, planiranje prometa, kontrola financijskog poslovanja, izračunavanje cijene usluge. Jedna od njegovih poznatih standarda je maksimalno iskorištenje prostora.

4. RALF HITZ ( 1891-1940)- posvećivao je pozornost komuniciranju s gostima. Uveo je standarde komuniciranja i razvio sustav hotelske reklame. Bio je klasični menadžer koji je svoje osoblje dobro plaćao jer, zadovoljan radnik je dobar radnik.

5. ERNEST HENDERSON (1897-1967)- osnivač međunarodnog hotelskog lanca «Sheraton». Bio je poduzetnik. Sve važne odluke moraju se temeljiti na činjenicama, proračunima i znanju, a ne na osjećajima. Investirao je u profit. Uveo je besplatno korištenje parkirališta za goste hotela, u sobe je postavio upitnike za goste.

6. HOWARD DEARING JOHNSON (1898-1972)- standardizirao je način pripreme hrane i kontrole gotovih jela. Osnovao je veliki američki lanac restorana. Uz mrežu restorana nudio je i mogućnost smještaja (motele). Razradio je sustav menija, koji se odleđuju i pripremaju za cijelu obitelj, bilo pri putovanju, bilo kod kuće.

7. J. WILLARD MARRIOT (1900-1985)- osnivač Marriot International korporacije koja se bavi ishranom i proizvodnjom hrane, a čine ju hoteli, moteli, restorani, klubovi... Otvarao je restorane koji su prodavali hranu za nošenje kući (take away)- hranu za cijelu obitelj. Može se smatrati osnivačem cateringa. Danas je velika hotelska korporacija sa 2300 hotela u 50 država i 63 zemlje.

8. KEMMONS WILSON (1913)- osnivač najvećeg međunarodnog hotelskog lanca Holiday Inn. On je graditelj i tvorac. Pažnju posvećuje čistoći i higijeni. Omogućio je besplatni boravak djeci do 12 godina u hotelima i besplatno parkiranje. Svaki hotel morao je imati bazen, a u sobi telefon i televiziju. Predlaže 20 savjeta za postizanje uspjeha: radi samo pola dana, rad je ključ koji otvara vrata svim mogućnostima, ne boj se prihvatiti šansu, nijedan posao nije težak dok nalaziš nekog tko će ga raditi za tebe, tko ne riskira ne profitira, mogućnosti (šanse) solaze često, prodaj svoj normalni sat i

6

kupi sat s alarmom, izbaci iz rječnika frazu «ja mislim da to ne mogu» i ubaci «ja znam da to mogu»...

Razine menadžmenta u hotelu:1. Menadžment hotela najviše razine (top management)- predstavlja hotel, vodi određeni

tim i zove se najčešće generalni direktor hotela (General Manager). Hotel i njegov menadžerski tim predstavljaju slijedeći menadžeri: izvršni direktor hotela (Executive Manager), direktor prodaje hotela (Sales Manager), direktor hrane i pića (Food & Beverage Manager), direktor banketnog odjela hotela (Banquet Manager), direktor kongresnog odjela hotela (Congress Manager). Menadžer najviše razine ima odgovornost za poslovanje cijelog hotela. Direktor hotela odgovoran je višoj razini.

2. Menadžment hotela srednje razine (middle management)- srednja razina menadžmenta koja se naziva funkcionalni menadžment, odgovoran je za svoj rad menadžmentu najviše razine, a nadređen je menadžmentu najniže razine. Ima trostruku ulogu: podređeni (u odnosu na menadž. najviše razine), ravopravni (u odnosu na menadž. srednje razine), nadređeni (u odnosu na menadž. najniže razine). U hotelu u menadž. srednje razine mogu se razvrstati slijedeći menadžeri: šef kuhinje, šef sale, domaćica, šef recepcije, šef održavanja, šef animacije, šef nabave, šef obračunske službe. Odluke koje donosi menadž. srednje razine obično su programirane i nikad nisu duže od jedne turističke sezone.

3. Menadžment hotela najniže razine (first level management)- naziva se operacijski menadžment. Nalazi se u svim organizacijskim strukturama bez obzira na veličinu i karakter hotela. To su menadžeri koji neposredno vode izvršitelje, tj. radnike. Bez prve razine menadžmenta ne postoji niti jedna vrsta organizacijske strukture. U hotelu su to: šef smjene u kuhinji (prva smjena, druga smjena...), šef rajona u blagovaonici (šef snack bara, šef bara...), nadzornica (katova, soba, bazena, praonice...), šef skladišta, šef objekta (bara, restorana...). donose se odluke najnižih razina, one su kratkog trajanja, donose se za jedan dan, tjedan, dekade ili najviše mjesec dana.

Odnos između razina menadžmenta i potrebnih znanja na pojedinoj razini:Odgovornost i nadređenost preko vrhovnog menadž. spuštaju se do najnižih razina, kako bi informacije i zadaci bili preneseni na izvršitelja koji izvodi izvršni zadatak i neposredno uslužuje gosta hotela. Odgovornost za poslovanje hotela snosi vrhovni menadžment.

4. POGLAVLJE- Poduzetnički menadž. u hotelskom poduzeću

Aspekti određenja hotelskog poduzeća:1. sociološki- poduzeće je skup ljudi koji su se međusobno udružili (sastali) glede

zajedničkih gosp. ciljeva, koji ih zajednički izvode i ostvaruju na tržištu.2. ekonomski- podzeće je ekonomska i tehnološka cjelina u kojoj se ostvaruje prihod na

tržištu sa zadatkom vođenja kontrole nad troškovima kako bi se ostvarila što veća dobit.

3. organizacijski- poduzeće je organizirani samostalni gosp. sustav u kome se organiziraju sredstva i ljudi radi ostvarenja zajedničkih ciljeva.

4. pravni- poduzeće je pravna osoba koja predstavlja samostalnu osobu koja posluje za svoj račun i za svoje zajedničke ciljeve koje ostvaruje na tržištu.

7

Poduzeće je pravna, ekonomska, ljudska i organizacijska cjelina koja pomoću čimbenika proizvodnje stvara proizvode ili usluge nudeći ih na tržištu, a sve radi jednog cilja, a to je profit. Poduzeće je sredstvo putem kojeg trgovačko društvo ili trgovac pojedinac, kojima poduzeće pripada operativno djeluje na tržištu. Samo poduzeće ne može biti nositelj prava i obveza, bez nositelja poduzeća, a to je trgovačko društvo.

HOTELSKO PODUZEĆE je pravna osoba koja obavlja ugostiteljsko- hotelijersku djelatnost na tržištu, radi stjecanja profita i realizacije vlastitih postavljenih ciljeva.

PRAVNI OBLICI PODUZEĆA:

1. individualno poduzeće- (inokosno ili samostalno)- poduzeće u vlasništvu jedne osobe koja samostalno upravlja poduzećem i odgovorna je za sve obveze poduzeća svom svojom imovinom. To su mala poduzeća koja zapošljavaju vlasnika odnosno osnivača poduzeća istodobno kao vlasnika, upravljača, poduzetnika i menadžera. Lako se osnivaju a ne zahtjevaju veliki početni kapital. Vlasniku poduzeća pripada sva dobit ali sav rizik poslovanja snosi sam.

2. partnersko društvo- (ortačko društvo ili ortaštvo)- naziv za pravni oblik poduzeća koje je u vlasništvu dvije ili više osoba. Razlikuju se dva temeljna oblika: - opće partnerstvo- (društvo s neograničenom odgovornošću)- pravni oblik poduzeća u vlasništvu 2 ili više osoba koje upravljaju poduzećem, dijele dobit i za obveze poduzeća odgovaraju neograničeno svom svojom imovinom. Ovdje mora biti više od jednog vlasnika. – ograničeno partnerstvo- (društvo s ograničenom odg.- doo)- razlikuje se od općeg partnerstva samo po odgovornosti partnera. Osim općih partnera postoje «ograničeni partneri» koji za obveze društva odgovaraju do visine svojih uloga koje su unijeli u društvo. Još se nazivaju «spavajući partneri».

3. korporacija- (dioničko društvo- dd)- može biti u vlasništvu od jednog do više tisuća vlasnika- dioničara. Vlasnici dionica odgovaraju za obveze poduzeća samo do visine vrijednosti svojih dionica. Ukoliko je dobro vođena i upravljana, može stalno postojati bez obzira na vlasnike jer se oni mijenjaju prodajom ili zamjenom dionica. Korporacije se razlikuju prema: - obvezi plaćanja poreza: obična korporacija (oporezivanje se odvija 2 puta: najprije dobit korp., a onda dividene dioničara) i korp. s pravom odabira poreza (mala korp.- oslobođena je plaćanja poreza na dohodak, odnosno dobit, samo fizičke osobe mogu biti dioničari ove korp.) - vlasništvu: privatna (osnovana, vođena i u vlasništvu 2 ili više pojedinca), javna (osnovana od strane vlade, tj. države i u vlasništvu je i pod nadzorom države ) - svrhi, razlogu postojanja: profitna (postoji zbog ostvarivanja dobiti), neprofitna (ne postoji zbog ostvarivanja dobiti već su to dobrotvorne, humanitarne, zdravstvene, obrazovne, vjerske i dr. korp.) - dostupnosti za kupnju dionica: zatvorena korp. (čije dionice mogu kupiti vanjski članovi, a najčešće su to obiteljska poduzeća), otvorena (čije dionice može svatko kupiti).

Pravni oblici poduzeća u Hrvatskoj:1. Društvo osoba: Javno trgovačko društvo, komanditno, gospodarsko društvo- pravne

osobe i tajno društvo- nije pravna osoba ne može sudjelovati u pravnom prometu.2. Društva kapitala: dioničko društvo i društvo sa ograničenom odgovornošću.

Trgovačkim društvima smatraju se JTD, KD, DD, DOO.

8

PODUZETNIŠTVO je sposobnost- resurs kreiranja i generiranja novog gosp. poduhvata koji se verificira na tržištu a ogleda se u stvaranju novog proizvoda, usluge ili ideje, to je poduhvatni duh koji stvara nove resurse bez obzira na stvarno vlasništvo nad kapitalom.

To je resurs razvoja i resurs stvaranja novog. Temelji su poduzetništva: nemir, dinamika, težnja za uspjehom, neizvjesnost, pustolovina, naporan rad, realnost, procjena, vještina, sposobnost, moral, motiviranost i borbenost. Poduzetništvo nije zanimanje već splet različitih znanja i sposobnosti. Poduzetničke sposobnosti su prirodni dar, a mogu se donekle poticati i obrazovanjem.

Svakom gosp. poduzeću neophodno je potreban poduzetnik (poduzetnički duh) kao resurs i snaga koja kreira poduzetničku inicijativu. Cilj je svakog poduzetnika uvijek želja da poduzetnički poduhvat rezultira poduzetničkim učinkom koji se mjeri dobitkom (profitom).

PODUZETNIK je osoba poduzetnog duha koja raspoloživim resursima pod prijetnjom rizika poduzima poduzetničku aktivnost kako bi stvorila nešto novo, tj. robu, uslugu ili ideju i tako stvorila novu dobit ili profit. To je osoba koja realizira svoju ideju s pomoću vlastitog talenta, znanja, umijeća i sposobnosti a da mu nitko ne garantira uspjeh. Objedinjava funkcije vlasništva, funkcije kreativnosti, poduzetnosti i menadžera.

Poduzetništvo u hotelijerstvu može biti:

1. individualno poduz. u hotelij.- zasniva se na malim i srednjim poduzećima. To su oblici povezanosti upravljanja, rizika i vlasništva nad hotelom. To su oblici koji se javljaju u hotelima do 50 soba ili apartmana. Struktura kapitala najčešće je stabilna, izvori su obično vlastita sredstva obitelji ili šireg kruga obitelji, pojačana bankom.

2. kolektivno poduz. u hotelij.- javlja se u velikim hotelskim poduzećima. Struktura vlasništva je obično društvo kapitala, a u našim uvjetima to su sva velika hotelska poduzeća koja se upravo pretvaraju iz društvenih poduzeća u oblike društva kapitala.

3. eksterno poduz. u hotelij.- najstariji oblik poduzetništva. Hotelsko poduzeće locirano je u gosp. i političkom okruženju iz kojeg crpi sve elemente potrebite za stvaranje usluge, ali tomu okruženju i pruža svoje usluge.

4. interno poduz. u hotelij.- poduzetnička aktivnost se odvija u samom poduzeću a odnosi se na stvaranje novih hotelskih usluga, podizanje kvalitete, stvaranje novih pogona i proširenje kapaciteta. Kapital može biti vlastiti, tj. od poduzeća ili iz okruženja. Postoji u malim i velikim poduzećima. Ukoliko poduzeće ne može ostvariti postavljene ciljeve kapital ga napušta i odlazi u drugo poduzeće.

PODUZETNIČKI MENADŽMENT je sinteza pojmova poduzetništva i menadžmenta, ali s potpuno novom kvalitetom sadržaja i šireg teoretskog obuhvata. Poduzeće i vlasništvo su prirodni preduvjet za nastanak poduzetništva.

INOVATIVNI MENADŽMENT je skup znanja i sposobnosti, brze prilagodbe promjenama, te moć selekcije važnosti određenih događaja, kako bi, u svakom trenutku hotelsko osoblje bilo sposobno reagirati na način da menadžer osobno ili izvršitelji zadovolje potrebe gosta kako on to očekuje i koji će ga učiniti zadovoljnim. Inovativni menadž. može se prepoznati po posebnostima da je: otvoren, brzo misli, impulzivan, uvjerljiv, zahtjevan, odan poslu, uporan, osjetljiv, radikalan, pun inicijative...

9

Svaki menadžer je inovator ukoliko želi biti uspješniji, utoliko mora biti i veći inovator.Inovator je osoba koja radi nešto na novi način, koja unosi promjene, koja osmišljava nove načine obavljanja postojećih altivnosti ili osmišljava sasvim nove stvari, postupke, aktivnosti.. Odlikuje ga visoka razina kreativnosti i inovativnosti.

Inovativni menadž. bit će prepoznatljivi slijedećim osobinama:- snažna sklonost prema otkrivanju problema- nezavisno mišljenje, vlastiti kriteriji i stavovi- fleksibilno mišljenje, rješavanje problema na konvencionalan i nekonve.

način- samomotiviranost, sposobnost raditi više, duže i bolje od drugih- perfekcionizam- originalnost- inovativnost ne ovisi izravno o znanju, nema stvaralaštva bez znanja- znatiželja i zaigranost, rutina, navika- humor, osjećaj za humor.

OKOLINA HOTELSKOG PODUZEĆA je prirodna sila koja okružuje poduzeće, ukupnost činitelja koji svojim aktivnostima djeluju na poslovanje poduzeća, a koje menadžment mora uvažavati kod donošenja poslovnih odluka.Okolina neprestano stvara: nove prilike za poduzeće i nove opasnosti za poduzeće.Menadž. mora neprestano vršiti nadzor nad svim promjenama koje primjećuje u okolini kako bi unaprijed pripremio mjerodavne odgovore i odluke.

5. POGLAVLJE- Standardi u hotelijerstvu

STANDARDIZACIJA= specifičan postupak utvrđivanja jednakih svojstava materijala, dijelova, sklopova i finalnih proizvoda u pogledu dimenzija, oblika kvalitete, odnosno fizičkih i kemijskih svojstava što ih taj materijal, dio, sklop ili finalni proizvod, usluga moraju imati.= to je postupak donošenja i primjenjivanja standarda, tehničkih normativa i normi kvalitete.

STANDARD= propis kako nešto treba izgledati i što nešto treba sadržavati, odnosno popis karakteristika koje materijal, proizvod ili usluga, trebaju imati ili zadovoljiti. Standard je propisana kvaliteta.

TIPIZACIJA= uži pojam od standardizacije i čini skup standardiziranih proizvoda ili usluga koje imaju zajedničke karakteristike, zajednička tehnička svojstva na način da su svaki proizvod, usluga, materijal ili postupak potpuno identični, a njihova dozvoljena razlika je propisana te se dobiva identičan proizvod ili usluga.

Ciljeve standardizacije razvila je međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO):- pojednostavljenje sve većeg broja varijanti i postupaka u životu čovjeka- sporazumijevanje- opća ekonomičnost- sigurnost zdravlja i zaštita čovjeka- zaštita interesa potrošača i društva- uklanjanje zapreka u trgovini.

Vrste standarda koji se primjenjuju u hotelijerstvu:

10

standardi u izgradnji hot. objekata, opreme i uređaja soba i ostalih prostorija u hotelima, procesa rada u hotelu (nabava, servis, prodaja, proizvodnja), kvalitete ugost. proizvoda i hot. usluga, komuniciranja i poslovne etike, hot. informacijskog sustava, kadrovski (standardi rada), hot. tehnologije i simbola, upravljanja hotelom, ekološki, sigurnosti i zdravlja, ostali.

Standardi su uvijek temelj poslovne uspješnosti hotela, omogućuju sniženje troškova po jedinici usluge, čine gosta zadovoljnim i potiču racionalnije poslovanje, tj. ostvarenje profita. Proces hot. standarda je stalan proces koji zahtjeva timski rad više vrsta stručnjaka, a do standarda se dolazi kroz nekoliko faza: propisivanje standarda, obrazovanje i trening svih radnika u hotelu, realizacija standarda, permanentna kontrola poštivanja standarda i otklanjanje odstupanja, unapređivanje standarda i obrazovanje osoblja i menadžera.

HOT. USLUGE SMJEŠTAJA- žele se standardizirati kako bi se na turist. tržištu snažnije i vjerodostojnije gostu prezentiralo koju vrstu i kvalitetu usluge može koristiti u ugost. objektu.Postoje 2 osnovna nivoa standardizacije:

1. razvrstavanje- podjela ugost. objekata na djelatnosti. Cilj je specijalizacija ugost. ponude. Svi ugost. objekti dijele se u 2 ugost. skupine: ugost. objekti za smještaj i za usluge prehrane i pića. U Hrvatskoj se svi ugost. objekti razvrstavaju u 5 skupina: hoteli, kampovi i druge vrste ugost. obj. za smještaj, restorani, barovi, kantine i pripremnice obroka.

2. kategorizacija- utvrđivanje razine kvalitete najznačajnijih elemenata ponude na temelju propisanih standarda. Kategorizacijom nije moguće obuhvatiti sve elemente ponude zbog toga što za neke elemente nije moguće utvrditi standarde. Svrha kategorizacije je omogućiti kupcu prepoznavanje kvalitete proizvoda, uspoređivanje s drugim sličnim proizvodima na tržištu i utvrđivanje da li cijena odgovara kvaliteti. Dakle, cilj kategorizacije je zaštita potrošača. Kategoriziraju se: hoteli, hotelska naselja, aparthoteli, moteli, apartmanska naselja, pansioni, kampovi, apartmani, kuće za odmor i sobe za iznajmljivanje.

Standardi u području usluge prehrane obuhvaćaju materijalnu osnovu i ljudsku aktivnost uključenu u proces pružanja usluge. Standardima se propisuje kvaliteta usluga prehrane. U standarde prehrane pripadaju:

1. standardi nabavljanja i čuvanja namirnica- menadžment mora uvijek nastojati naći načine i tehnike nabave kako bi poslovanje učinio profitabilnim, a gosta zadovoljnim

2. standardi pripreme i utroška namirnica- javljaju se u procesu preobrazbe sirovina i materijala u finalni učinak ponude jela i obroka. Temelje se na normativima koji predstavljaju interne standarde pripreme i pružanja usluga prehrane.

3. standardi sastavljanja i ponude obroka- u praksi je uobičajeno u obliku jela a la carte, tj. na osnovi jelovnika ili jela koji se nude kao kompletan obrok- menu, tj. na osnovi menu karte. Ponuđeni obrok mora zadovoljavati sa aspekta količine i kvalitete. Mora biti i odgovarajuće kvalitete.

Ugost.objekti za prehranu se ne kategoriziraju, a mogu se kategorizirati na zahtjev ugostitelja.HOTELSKI LANCI= hoteli se mogu pojavljivati samostalno ili povezani u više grupacija, tj. hotel može biti vezan u određene sustave ili se može pojavljivati van sustava ili standarda. Razlikuju se:

- Nezavisni hoteli - nisu vezani uz neki hitelski susatv već samostalno i nezavisno vode svoju poslovnu politiku, marketinšku politiku, politiku prodaje i cijena. Primjenjuju opće poznate standarde, poštuju nacionalne pravilnike o kategorizaciji, ali nemaju neke međunarodno priznate standarde. Veliki hoteli sve teže mogu opstati kao nezavisni hoteli. Danas posluju u

11

velikim gradovima kao mali hoteli nižih standarda i srednje i niže kvalitete. Hotel bez prepoznatljivog imena- brand sve teže može biti isplativi i uspješni.

- Hotelski lanci - sustav povezanih hotela s prepoznatljivim imenom i zagarantiranim standardom iza kojeg stoji tržišno poznato ime (brand). Suvremeni putnik traži zagarantiranu kvalitetu na susatvu Value for money (vrijednost za novac) te uvijek prepoznaje onaj hotel koji ima prepoznatljivu marku. Hotelski lanci su hoteli koji su povezani u hot. lance temeljem franšiznog ugovora, ugovora o menadžmentu, o najmu ili konzorcij o zajedničkim poslovima prodaje i marketinga.

Hotelske korporacije, prvih 10 rangiranih po broju hotela u svijetu 2000:1. Cendant Corporation, Parsippany, N.Y. USA- 6,455 hotela2. Chioce Hotels International, Silver Spring, USA- 4,392 hotela3. Best Western International, Phoenix, Arizona, USA- 4,065 hotela4. Accor, Evry, France- 3,488 hotela5. Bass Hotels & Resorts, London, England- 3,096 hotela6. Marriot International, Washington, D.C. USA- 2,099 hotela7. Hilton Hotels Corp., Beverly Hills, California, USA- 1,895 hotela8. Societe du Louvre, Paria, France- 868 hotela9. Starwood Hotels & Resorts Worldwide, White Plains, N.Y. USA- 738 hotela10. Carlson Hospitaly Worldwide, Minneapolis, Minnesota, USA- 716 hotela.

Hoteli u hotelskom lancu mogu biti povezani:- Potpuno vlasništvo- nositelj standarda je ujedno i potpuni vlasnik hot.

standarda i hotela. Struktura vlasništva samo je vlasnička forma davatelja standarda. Hotel ima brand (može se prevesti kao proizvod ili ime standarda i usluge, prepoznatljiv je na turističkom tržištu).

- Franšizni ugovor- postoje 2 ugovorne strane: vlasnik franšize (franšizor) – to je onaj koji daje standarde (davatelj franšize) i hotel (franšizant)- primatelj franšize. To su dvije pravne osobe koje pravno ostaju samostalne i svoje odnose reguliraju ugovorom: Hilton, Holiday Inn, Mc Donald's... Franšiza je trajni odnos između franšizanta i franšizora u kojemu je ukupna suma franšizorovih znanja, imidža, uspjeha, proizvodnje i marketinških tehnika dana franšizantu uz nadoknadu.

- Ugovor o menadžmentu- postoje 2 ugovorne strane koje su međusobno povezane zajedničkim interesima. To je ugovor između pravne osobe koja je vlasnik hotela i menadžmenta kompanije koji daje standarde, pravila i garantira kvalitetu i zaštitu kvalitet na tržištu, donosi veću zaradu vlasniku hotela ali mu ne daje nikakvu garanciju za stvarnu veću zaradu.

- Ugovor o najmu- postoje 2 ugovorne strane. Hotel se daje u najam najmoprimcu koji je davatelj standarda (branda) te on u potpunosti s njime rukovodi prema odredbama iz ugovora o najmu.

- Hotelski rezervacijski sustavi (konzorciji)- korporacije koje pružaju marketinške i rezervacijske usluge, kontinuirano unapređuju svoje tehnologije i šire globalnu distribuciju. Konzorciji su veliki sustavi koji obuhvaćaju različite kategorije hotela, vlasništva i interesa.

ISO standard (International Organization for Standardization- Međunarodna = međunarodna (svjetska) federacija nacionalnih organizacija koju čini 120 redovnih i 72 pridružene zemlje-

12

članice i koja je zadužena da vodi brigu o normama izm svih područja znanosti, tehnike i tehnologije. Nastao je kao savez nacionalnih organizacija za norme i normizaciju a njen je zadatak priprema, objavljivanje i briga o svjetskim normama.Svaka organizacija za norme (ISO), 1987. g. realizirala je sustav normi pod nazivom ISO 9000ff. Osnova je bila zaštita kupaca i korisnika. ISO bi trebao omogućiti potpunu zaštitu i zadovoljstvo korisnika, ispunjenje ekoloških zahtjeva, najvišu moguću kvalitetu i pouzdanost proizvoda i usluga.

Vrste ISO standarda: (ISO 9000 bila je prva uputa za izbor i primjenu upravljanja kvalitetom i izgradnju sustava za osiguranje kvalitete):

- ISO 9000- standardi upravljanja kvalitetom i osiguranja kvalitete- smjernice za izbor i upotrebu

- ISO 9001-sustavi kvalitete-model osiguranja kvalitete u razvoju, konstrukciji, proizvodnji,instalaciji i servisiranju.Ovaj standard je najpotpuniji inajcjelovitiji

- ISO 9002- sustavi kvalitete- model osiguranja kvalitete u proizvodnji i instalaciji. Razlikuje se od ISO 9001 jer ne postoje zahtjevi za razvoj i servisiranje te se koristi kada kupac nije uključen u proces razvoja

- ISO 9003- sustavi kvalitete- model osiguranja kvalitete u završnoj kontroli i ispitivanju. Najmanje se zahtjeva u odnosu na prethodna 2 a primjenjuje se kada poduzeće opskrbljuje proizvode nepoznatog porijekla sa stajališta osiguranja kvalitete

- ISO 9004- elemnti upravljanja kvalitetom i sustava kvalitete- smjernice. Sadrži smjernice za primjenu organizacijskih, tehničkih, administrativnih i kadrovskih činilaca koji utječu na kvalitetu proizvoda i usluge.

6. POGLAVLJE- Etika i ugled hotelskog menadžmenta

ETIKA= filozofija morala. Pojam etika je širi od pojma moral jer je etika filozofsko i teoretsko poimanje morala odnosno ponašanja i tada ga nazivamo etika, dok je moral ili moralnost konkretni oblik ljudske slobode koji je normiran pisanim ili nepisanim previlima ponašanja među ljudima. Moral je primjena etike.

MORAL= konkretni oblik ljudske slobode, normiran određenim kodeksom ponašanja i djelovanja, dok je moralnost načelo ili skup načela koji moralu daje obrazloženje i opravdanje.

ETIČKE TEORIJE I PRISTUPI:1. Deskriptivna etika- odnosi se na proučavanje i opisivanje morala ljudi, kulture i

društva. Ona komparira različite moralne sustave, zakone, vjerovanja, principe i vrijednosti i time osigurava temeljni materijal potreban normativnoj etici.

2. Normativna etika- nastoji sistematski otkriti, razviti i opravdati glavne principe, odnosno temelj moralnih vrijednosti kojima su pridružena moralna pravila. Ona ima 3 zadatka: formirati i povezati u cjelinu različite moralne norme, pravila i vrijednosti društva, pronaći temeljni pristup iz kojega se mogu izvesti posebne ili pojedinačne norme, na različite načine opravdati temeljne principe moralnosti.

3. Metaetika- uključuje deskriptivnu i normativnu etiku, te neke metaetičke aktivnosti. Uključuje i analizu. Dio je opće etike.

13

Čimbenici utjecaja na etički izbor menadžera: 1. individualne karakteristike- karakteristike svake osobe kojom se ona razlikuje od

drugih. Tu spadaju: a) vrijednosti (predstavljaju temeljna uvjerenja o tome što je dobro, a što loše, što

je pravo, a što krivo koja se formiraju u obitelji, školi, društvu...), b) snaga ega (osobna mjera je snage uvjerenja, osobe koje imaju jaku snagu ega

otpornije su na vanjske utjecaje i postupaju prema onome što misle da je pravo),

c) lokus kontrole (atribut ličnosti koji mjeri stupanj vjerovanja ljudi da su gospodari vlastite sudbine. Ljudi s internim lokusom kontrole vjeruju da oni kontroliraju svoju sudbinu, a s eksternim vjeruju da je ono što im se događa u životu rezultat sreće ili šanse).

2. strukturne varijable- ima ih 5: a) formalna pravila i propisi (kroz opise poslova i kodekse ponašanja reduciraju

nejasnoće koje mogu dovesti do neetičkog ponašanja)b) ponašanje nadređenih (snažan utjecaj na ponašanje podređenih)c) sustav procjene rezultata (vrlo je važno kakav je sustav izabran u određenom

poduzeću)d) nagrade (nagrade mogu potaknuti određene aktivnosti za dobivanje nagrada,

izbjegavanje kazne, čime se utječe na etično ponašanje)e) pritisak posla (ukoliko je veliki pritisak u rokovima za dovršenje posla, takvi

pritisci mogu utjecati na menadžera da se ponaša neetično3. organizacijska kultura- jaka kultura koja potiče visoke etičke standarde, snažno i

pozitivno utječe na etičko ponašanje menadžera dok slaba organizacijska kultura nema toliki utjecaj te se menadžeri oslanjaju na subkulturne norme.

SAVJEST= unutarnja odgovornost čovjeka, prema događajima u okruženju, kojima osnov nisu pisana pravila već ga čine osobni stavovi o nekom događaju.= nije norma moralnosti zato što je subjektivna norma jer se ne može reducirati ni na što drugo.= to je slobodna volja svakog čovjeka i nemjerljiva je prema ničemu i ne može biti konačni sud.

S aspekta znanstvenih disciplina etika se može podijeliti u 2 osnovne skupine:- profesionalna etika - pristup etici kao profesiji i traži se odgovor na etična

pitanja čovjeka kao profesionalca. Javlja se kao: etika i znanost (znanost o etici), etika i politika (etika u politici), etika i gospodarstvo (gosp. etika- poslovna etika), etika i medicina (medicinska), etika i ekologija (ekološka), etika i biologija (bioetika)

- primjenjena etika - praktična etika gdje su njezina pitanja vezana uz neku struku ili životnu praksu. Javlja se kao: socijalna etika, etika i pravo, etika i zakon.

POSLOVNA ETIKA=način komuniciranja, sklapanja, koncipiranja i izvođenja poslova u isovremenom skladu sa duhovnim, sociološkim, biološkim i prirodnim zakonitostima čovjeka i okruženja. To je prirodno vođenje poslova, poslovanje u skladu s prirodom.

Tri polja ljudske akcije:- kodificirani zakon- tu su obveze ponašanja ljudi i organizacija propisane zakonom

14

- slobodni izbor- ponašanje ljudi i organizacija je potpuno slobodno- etičko ponašanje- dobro ponašanje nije samo rezultat prisile zakona već je to rezultat slobode izbora pojedinca (menadžera ili cijelog poduzeća).

Vrijednosti i norme:1. Tradicionalne poslovne vrijednosti i norme: Sloboda pojedinca (sačuvati i zaštititi

slobodu svih članova društva), Individualna odgovornost ( njegovati osobnu odgovornost), Rast- proizvodnost (njegovati duh i institucije koje ohrabruju proizvodnju dobara i usluga te ekonomsko zdravlje).

2. Društvene vrijednosti i norme: Dostojanstvo čovjeka (čuvati i podupirati dostojanstvo svih ljudi, pošteno se ophoditi prema ostalima i tretirati ih kao ciljeve, a ne kao sredstvo), Zajedništvo ( ohrabriti ljude da se brinu za druge), Pravednost- jednakost (težiti pravednoj raspodjeli dobara, odgovornosti i moći).

DRUŠTVENA ODGOVORNOST= odnos menadžmenta prema okruženju koje se mjeri pisanim ili nepisanim moralnim pravilima prema kojima se ocjenjuje ponašanje menadžmenta odnosno poduzeća koje vodi. = Obveza menadžmenta da donosi odluke i poduzima akcije koje će jačati i povećati dobit i interese društva u kom djeluje a ne samo organizacije. Odgovoran je za poslovanje poduzeća pred internim i eksternim okruženjem.= podrazumjeva obvezu menadžmenta da pravi izbore i poduzima akcije koje će doprinjeti dobrobiti i interesima društva i poduzeća. Znači razlikovanje pravog od krivog.

4 su opća područja aktivnosti i društvene odgovornosti poslovnih organoizacija:1. sprečavanje i rješavanje okolnih i ekoloških problema2. unapređivanje obrazovanja, umjetnosti i zdravlja zajednice3. doprinos rješavanju općeljudskih i socijalnih problema4. unapređivanje vladine uprave omogućavanjem menadžerima angažman na vladinim

pozicijama.Osnovna odgovornost menadžmenta je maksimiziranje profita i dugoročnih interesa dioničara

10 zapovijedi društvene odgovornosti poduzeća: poduzmi korektivne akcije prije nego što se to zahtjeva, radi s građanima i društvenim grupama na rješavanju zajedničkog problema, radi na uspostavljanju industrijskih standarda i propisa, javno priznaj svoje greške, uključi se u socijalne programe, pomozi u rješavanju problema, prati promjene u društvenoj okolini, uspostavi i poštuj pravila ponašanja, prihvati javne standarde, nastoj ostvariti profit na stalnoj osnovi.

Hijerahija društvene odgovornosti poduzeća:- Ekonomska odgovornost- temeljna ekonomska jedinica u egzistenciji

poduzeća- Zakonska odgovornost- sva poduzeća moraju počivati na pravilima,

zakonima i propisima. Poduzeće mora ispunjavati svoje ekonomske ciljeve unutar zakona.

- Etička odgovornost- uključuje ponašanja koja ne smiju služiti direktnim ekonomskim interesima poduzeća

- Diskrecijska odgovornost- dobrovoljna je i temelji se na želji poduzeća da društveno doprinosi bez obveza u odnosu na ekonomiju, pravo ili etiku.

15

BONTON= skup pisanih ili nepisanih pravila o dobrom vladanju, prikladnom za ponašanje u nekom društvu. To je skup tradicija i običaja zasnovanog na ljubaznosti, etici, logici i savjetu.POSLOVNI BONTON= skup neformalnih pravila i obveza koje proizlaze iz tradicije, kojima menadžer ostvaruje bolju komunikaciju, čime postaje uspješniji u provođenju svojih zadataka.

4 su razine poslovnog bontona:1. predstavljanje- menadžeru čini osobnu prezentaciju kojom on prezentira sebe osobno

kao predstavnika poduzeća kojeg on vodi. Svojom pojavom garantira kvalitete usluge koja se gostu nudi. Hotelsko osoblje i menadžment predstavljaju hotel na način: stavom i govorom tijela (stav, hodanje, frizura...), odjećom (uniforma, čistoća, urednost...), organizacijskom kulturom (raspored radnika, način organizacije...), sredstvima, lokacijom i profilom zaposlenih (sredstva: olovke, mobiteli, računala...)

2. upoznavanje- izmjena informacija između 2 ili više osoba koje se upoznaju glede nekog budućeg interesa. Načini upoznavanja: osobno (kada nema posrednika a menadžer mora razraditi modele pravilnog odabira ljudi koji su mogući budući poslovni partneri), posredno (preko neke treće osobe koja može a i ne mora imati zajedničke interese s osobama koje se upoznavaju), konferencija (kad se 1 osoba- menadžer ili njegovi suradnici upoznaju u istom trenutku s velikim brojem ljudi kao što su novinari...). poslovni ručak je jedan od najintimnijih poslovnih oblika upoznavanja.

3. komuniciranje- oblik prijenosa informacija u funkciji lijepog ponašanja, pri čemu poslovni čovjek- menadžer mora paziti da prenosi informacije na lijep način. prenosi se bezbroj informacija kao kontinuirani proces u kome je uvijek cilj da poslovni partner stekne što bolji dojam od časa upoznavanja pa sve do trajnog uspostavljanja poslovnog odnosa. Gost stalno prima informacije koje mu dolaze iz okruženja. Menadžer komunicira sa svojim okruženjem putem: poslovnih sastanaka (između više poslovnih partnera), poslovnih razgovora ( između 2 ili više osoba), poslovnim dopisivanjem (poslovna pisma, ugovori, ponude...), poslovnim telefoniranjem.

4. uredsko poslovanje- ured mendžera često je slika i prilika osobe menadžera. U uredu se obavlja veći dio poslovnih aktivnosti u kojem se sastaju poslovni partneri i najbliži suradnici.

Poslovni bonton se može podijeliti u 2 skupine: skup aktivnosti poslovnog bontona na radnom mjestu menadžera i skup aktivnosti poslovnog bontona izvan radnog mjesta menadžera.

16

7. POGLAVLJE- Planiranje kao funkcija hotelskog menadžmenta

Planiranje je:a) formalni proces,b) utvrđivanje ciljeva,c) izbor adekvatnih strategija za ostvarivanje tih ciljeva.

PLANIRANJE= izbor adekvatnih ciljeva i akcija za njihovo uspješno ostvarenje. To je složeni proces odlučivanja ili izbor između više mogućih smjerova djelovanja menadžera. Planiranje menadžeru osigurava optimalan pristup menadž. reazilacije ranije planiranog cilja.

Razine planiranja:- Strateške razine- top management definira ciljeve i strategije kojima će se

ciljevi postići; middle management definira doprinos nižih organizacijskih jedinica u ostvarenju ciljeva; first level management usmjeren je na definiranje pojedinačnih zadataka koje treba izvršiti u danom vremenskom razdoblju i uz raspoložive resurse. Da bi se ostvarili definirani ciljevi, strateška razina planiranja utvrđuje strategije kojima definira skup akcija i potrebnih resursa za ostvarenje tih ciljeva. Strateškim planom utvrđuju se glavne odluke o alokaciji resursa, prioritetima i etapama akcija potrebnih za ostvarivanje zadanih strateških ciljeva, a postavljaju ga odbor direktora i top management kada utvrđuju vizije, misije i globalne ciljeve poduzeća. Razvoj strateškog plana obuhvaća: izbor adekvatne strategije, utvrđivanje potrebnih ljudskih potencijala, tehnoloških potreba, financijskih resursa, adekvatne organizacije i menadžmenta. Strateški plan ostvaruje se razradom taktičkih planova.

- Taktička razina- tu strateški planovi postaju viša razina i osnova za taktičke planove. U hotelijerstvu su to planovi koji se odnose na 1 ili najviše 2 turističke sezone. Turistički planovi su specifičniji, neposredniji i konkretniji od strateških planova. Donosi ih viša i srednja razina menadžmenta i imaju kraći vremenski horizont. On je okrenut ljudima i akcijama. Izvode se iz strateških planova a odnose se na neki specifični segment strateškog plana. Njime se točno specificiraju aktivnosti poslovanja i obveze zaposlenih.

- Operativna razina- skup planova i zadataka prve razine menadžmenta koji proizlaze iz taktičkih razina. Usmjerena je na specifične procedure i procese za čije izvršenje je odgovorna najniža razina menadžmenta srednjoj razini. U hotelijerstvu to su planovi koji se odnose na dnevno, tjedno i mjesečno poslovanje. Operativni planovi su usmjereni na ostvarivanje taktičkih planova, razvijaju ih srednje i niže razine menadžmenta te su orjentirani na kratki rok. Detaljno definiraju aktivnosti koje se trebaju izvesti.

Planovi se dijele na: - Kratkoročne - planovi do 1 godine ili 1 turističke sezone, a oni se mogu

podijeliti na kvartalne, mjesečne, dekadne, tjedne i dnevne. To su operativni planovi.

- Srednjoročne - planovi od 1 do najviše 5 godina. Čine skup od 5 godišnjih planova. To su taktičko- strateški planovi unutar 5 planiranih godina.

17

- Dugoročni - planovi od 5 godina na više, a to su uvijek strateški planovi i često se poistovjećuju s misijama ili dugoročnim vizijama.

Tipovi planova u hotelijerstvu:1. prema okruženju: vlastiti planovi hot. poduzeća (planovi koje je izradio sam

menadžment prema kriterijima i ciljevima hotela) i planovi iz okruženja- vanjski planovi (menadžmentu ih nameće okruženje, kao korporacija, turistička zajednica...

2. prema dužini trajanja i slučaja: a) jednokratni (planovi radi izvršenja ciljeva koji se najvjerojatnije neće ponoviti u očekivanoj budućnosti). Dijele se na: - programe- odnose se na izvršenje određenog jednokratnog zamišljenog programa kojim se očekuje izvšenje jednokratnog cilja. Njegovo ostvarenje se očekuje više god. – projekti- vrsta planova koji pripadaju u skupinu izvršenja jednokratnog cilja. Manji su po obimu i vrijednosti programa i nešto su kraćeg vremenskog trajanja. Projekt je uvijek dio programa. b) trajni planovi (planovi tekućeg karaktera i u pravilu određuju zadatke koje će se ponavljati u neodređenom broju slučajeva). Dijele se na: - politike- vrste planova kojima menadžer hotela vodi, usmjerava svoja razmišljanja u donošenju odluka. To su izjave i proizlaze iz skupine politika. – procedure- vrsta trajnih i repetitivnih planova kojima se detaljno utvrđuje način i postupak neke buduće akcije. Skup procedura čini politiku. One su temelj projektiranja organizacijske strukture. – pravila- predstavljaju skup opisanih akcija ili zabrana kojima se dopušta ili zabranjuje sloboda odlučivanja. To su najjednostavniji trajni planovi. Pravila proizlaze iz procedura. c) kontingencijski planovi- odnose se na slučaj, definiraju odgovore hotelskog poduzeća u slučajevima opasnosti ili zapreka. Određuju čimbenike koji se ne mogu kontrolirati. Oni su skup procesa i alternativnih pravaca koji će se poduzeti u slučaju poremećaja.

3. prema predmetu planiranja- dijele se na: a) plan prometa i prodaje (fizičkog i financijskog) sadrži fizičke i financijske pokazatelje, predviđa vrste i količine proizvoda i usluga koje će se realizirati i planske cijene za prodane usluge. Razrađuje se na kraća vremenska razdoblja. b)financijski plan- obuhvaća sve troškove i prihode poduzeća koji se planiraju u odnosu na platni promet, financijski rezultat... Razrađuje se po radnim jedinicama i dijelovima poduzeća. c) plan nabave- izrađuje se primjenom utvrđenih normativa, utroška materijala za pojedine vrste proizvoda i usluga pri čemu uzima u obzir zalihe na skladištu. d) plan kadrova- predviđa koliko će biti potrebno kadrova (radne snage) za ostvarenje planiranog prometa. e) investicijski plan- predviđa dugoročna ulaganja (investicije) u poduzeće koja se mogu financirati iz vlastitih i pozajmljenih sredstava (krediti).

4. prema organizacijskoj strukturi- dijele se na: a) plan odjeljenja smještaja- izrađuje se kao skup operativnih planova za potrebe odjeljenja hotela i hot. poduzeća, za domaćinstvo, prijemni odjel... Sadrži fizičke i financijske pokazatelje. Fizičkim se iskazuju broj noćenja, zauzetih soba... Iskazuju se po objektima, katovima, planirani po danima, mjesecima, kvartalima i gosišnje.

18

b) plan odjeljenja hrane i pića- izrađuje se kao skup operativnih planova za potrebe odjeljenja hrane i pića, prodaje, nabave, tj. za potrebe srednje razine mandžmenta. Sadrži fizičke i financijske pokazatelje. Fizičkim se iskazuju broj obroka, pića i napitaka... c) plan administrativnih službi- izrađuje se kao skup operatvnih planova koji su temelj operativnih planova i poslovnih funkcija a objedinjava operativne planove. d) plan službe održavanja- izrađuje se kao skup operativnih planova kojima se kvantitativnim pokazateljima iskazuju buduće aktivnosti iz skupine procesa održavanja objekata, opreme, instalacija i programa. izražavaju se fizičkim i financijskim pokazateljima. Fizičkim se iskazuju broj i obim elemenata opreme i sredstava koji će se održavati ili zamjeniti, a financijskim se iskazuje obim tekućeg održavanja izražen po sobama i objektima razrađen u vremenskom tijeku. e) plan animacije- izrađuje se kao skup operativnih planova iz sadržaja animacije, programa sadržajnijeg boravka gostiju u oblasti zabave, rekreacije, sporta... Izrađuju se po danima, tjednima i mjesecima za određenu poslovnu godinu. U fizičkom iskazu sadrže potrebne rekvizite, opremu i potrošni materijal a u financijskom se planiraju prihodi od određenih programa.

5. prema resursima- dijele se na: planove ljudskih potencijala, planove materijalnih resursa i planove financijskih resursa.

ETAPE PROCESA PLANIRANJA: 1. situacijska analiza- u njoj se izrađuje SWOT analiza sa svrhom istraživanja eksternih

i internih čimbenika. Moraju se istražiti opasnosti koje prijete poduzeću, povoljne prilike i interne prednosti i slabosti koje poduzeće ima u odnosu na svoje konkurente.

2. postavljanje ciljeva- realno postavljeni ciljevi pokazuju gdje, što i kada poduzeće (hotel) želi ostvariti u budućem razdoblju.

3. razvoj planskih premisa- obuhvaća postavljanje pitanja i odgovora na pitanja koja su važna za izradu odgovarajućih prognoza.

4. identificiranje alternativa- svaki plan može se ostvariti na više načina. Zadatak je planiranja da odabere najbolje rješenje. U hotelskom planiranju utvrđuje moguće alternative koje obećavaju ostvarenje ciljeva koje je postavio menadžer.

5. vrednovanje alternativa- potrebno je provesti vrednovanje svake pojedine alternative dajući prednost onoj najpovoljnijoj. Identificirane alternativne pravce akcija neophodno je vrednovati.

6. izbor alternativa- treba donijeti odluke o konkretnim pravcima akcije. Pri tome je nužno polaziti od određenih kriterija kao što su: kriterij ekonomičnosti, minimalnog rizika, minimalnog čimbenika, elastičnosti.

7. formuliranje izvedenih planova- etapa izrađivanja pomoćnih, podupirajućih planova kojima je cilj osiguranje realizacije osnovnog plana poduzeća. Planovi moraju imati izvedbeni karakter na temelju kojih se izrađuju budžeti.

8. izrada budžeta- središnji planski dokument, sve aktivnosti planiranja rezultiraju u izradi budžeta. On je instrument kontrole koja pokazuje što je a što nije ostvareno u odnosu na planirano. Postupak izrade budžeta naziva se budžetiranje.

U hotelijerstvu odgovorni za planiranje su:- predsjednik uprave hotelskog poduzeća - predstavljaju najvišu razinu

odgovornosti koju snose pred vlasnicima, odnosno predstavnicima vlasnika- izvršni direktori sektora - to su direktori svih sektora koje zajedno koordinira

uprava, a oni pojedinačno vode sektore

19

- direktori hotela ili ugost. objekta - skup direktora koji čine s predsjednikom uprave i izvršnim direktorima sektora kolegij direktora. Oni izrađuju bedžete koje dostavljaju predsjedniku uprave na odobrenje i odobrene budžete izvrštavaju.

- odjel za planiranje - stručna grupa visoko specijaliziranih planera organiziranih kao štapska služba koja ima pripadajuću razinu i odgovornost

- grupa za planiranje - npr. grupe za izradu planova prodaje. To su grupe za izradu posebnih programa, npr. novogodišnji program, program velikih manifestacija...

- planer pojedinac - stručnjak koji se angažira za određeni projekt bez obzira na na njegov tip i razinu. To mogu biti stručnjaci svih struka.

Planiranje čini osnov za menadž. kontroliranje. Kontrolirati se može samo ono što je mjerljivo i što će se u budućnosti dogoditi. Menadž. planiranje i kontroliranje neraskidive su funkcije jer čine početak i kraj međusobnog utjecaja i povezanosti, menadž. kontroliranje bez menadž. planova ne može egzistirati. Planiranje je menadž. funkcija koja omogućava i osigurava standarde kontrole.

8. POGLAVLJE- Vizija, misija i ciljevi u hotelskom poduzeću

VIZIJA= označava predodžbu, odnosno zamisao nekog budućeg stanja ili događaja. U kontekstu menadžmenta vizija označava sliku budućeg stanja poduzeća koja je realna, vjerodostojna i privlačna. Vizijom se odgovara na pitanje: što poduzeće želi ostvariti u budućnosti.Vizija je u hotelijerstvu, sagledavanje neke buduće hotelske usluge koja će biti dostupna velikom broju turista.

ELEMENTI VIZIJE:1. osnovna ideologija- definira prirodu jednog hotelskog objekta, odnosno njegov

identitet u okruženju. Sastoji se od 2 dijela:- osnovna vrijednost - predstavlja sustav vodećih načela i dogmi po kojima se

vodi hotelsko poduzeće i njegovo poslovanje. To su specifičnosti po kojima se jedan hotel razlikuje od drugih

- osnovna svrha - je najvažniji razlog postojanja hotelskog poduzeća jer opisuje dušu hotelskog poduzeća- hotela, odnosno karakter dugoročnog postojanja po čemu će hotel (hotelsko poduzeće) biti prepoznatljiv.

2. predvidiva budućnost- drugi bitan element vizije kojom se predviđaju ciljevi na dugi rok (10-30 godina) te način njihova postizanja. Njome se iskazuje: kako će hotelsko poduzeće izgledati, kakve će biti osobine rezultata i kakve će biti temeljne vrijednosti.

METODE ODREĐENJA VIZIJE HOTELSKOG PODUZEĆA:a) Samoispitivanje - metoda kojom hozelsko poduzeće ispituje samo

sebe, dok ne odredi svoje osnovne vrijednosti kojima mora ostati dosljedno.

b) Sastavljanje „Mars grupe“ - metoda utvrđivanja osnovnih vrijednosti, sastavljanjem posebno izabrane grupe od 5 do 7 osoba koje šalju u imaginarno i totalno izolirajuće idealno stanje.

c) Samoispitivanje zaposlenih pojedinačno - metoda kojom se ispituje pojedinačna odanost osnovnim vrijednostima hotelskog poduzeća zaposlenih u poduzeću.

20

MISIJA (svrha)= osnovni zadatak hotelskog poduzeća. Svaki oblik organiziranog djelovanja koji daje smisao ili odgovor. Osnovna funkcija postojanja hotelskog poduzeća ili hotela, a one se razlikuju od jedne do druge pravne osobe (poduzeća). Misije određuju ciljeve u prostoru i vremenu.

ELEMENTI MISIJE HOTELSKOG PODUZEĆA I HOTELA:1. Svrha- misija mora sadržavati razlog ili svrhu zbog kojega hotelsko poduzeće ili hotel

postoji. Za vlasnika, svrha je uvijek novac- dobit, za dioničare dividenda, za menadžere svrha je zadovoljenje ugovornih obveza i ugovorena plaća... Iznad svrhe postoje interesi, te je svrha šira interesna grupa.

2. Strategija hotelskog poduzeća- strategijom se definira područje u kojem hotelsko poduzeće djeluje, razlozi njegova postojanja, utvrđuju se izvori konkurentskih prednosti, razlikovne sposobnosti koje proizlaze iz tih prednosti...

3. Standnardi ponašanja- svi zaposleni u hotelskom poduzeću, od menadžmenta pa nadalje, moraju se ponašati u skladu s utvrđenim standardima ponašanja. Standardi čine element misije.

4. Vrijednosti- temeljna uvjerenja kao što su marljivost, odanost poduzeću, postignuće, odanost ljudskim resursima i dr., vode sve zaposlene u hotelskom poduzeću, u njihovu radu, odnosno ostvarivanju ciljeva hotela, odnosno hotelskog poduzeća.

U hotelskom poduzeću sadržaj misije odredit će top management u suradnji s vlasnikom ili barem uz odobrenje vlasnika. Sadržaj misije najvećim dijelom biti će određen aktivnostima top managementa, koji mora saznati:1. Potencijal svih resursa- to je određenje svih potencijala raspoloživih resursa, na način, da se troše unutar planiranih veličina ili da se izbjegava smanjenje njihove vrijednosti.2. Buduće moguće događaje- sadržaj misije će biti jasan ukoliko se mogu odrediti tri ključne varijable o nekom budućem poslovnom događaju:- gosti hotela koji će ubuduće posjećivati hotel i njegove sadržaje,- potrebe i želje hotelskih gostiju koje će dovoditi goste u hotel ili objekte,- hotelska tehnologija kojom će se zadovoljavati potrebe i želje gosta i stvarati hotelska usluga.

CILJ MENADŽMENTA U HOTELIJERSTVU= je stvoriti planirani profit, na način da gosti hotela osjećaju da su dobili zadovoljenje svojih potreba i motiva, koji su ih doveli u hotelski objekt i destinaciju, s time da ostvareni profit zadovoljava sve sudionike u menadžerskom poslu, u nekom određenom vremenskom razdoblju.

Na način postavljanja ciljeva najčešće utječu:a) veličina poduzeća (sustava),b) organizacijska kultura,c) stil vođenja i d) žurnost donošenja odluka (plana).

- Utjecaji iz okruženja na način postavljanja ciljeva se odnose na interesne skupine koje imaju potencijalnu i stvarnu moć utjecaja na menadžerske aktivnosti. To su u hotelijerstvu: hotelski gosti, turističko tržište, konkurencija, turističke zajednice, političke stranke...

21

- Utjecaji internih grupa na način postavljanja ciljeva su u pravilu menadžerske strukture samog hotelskog poduzeća ili hotela i svi uposlenici s time da stalni djelatnici imaju zasigurno puno veći utjecaj na kreaciju ciljeva nego sezonski djelatnici, učenici ili praktikanti.

Razlikuju se 4 temeljne koristi izvedene iz postavljenih ciljeva:1. Usmjerenost na odluke i napore. Ciljevi služe za usmjeravanje na organizacijske

odluke i napore kojima se postavljaju očekivanja, koja svatko u hotelskom poduzeću može razumjeti te time i usmjereno raditi na njihovom ostvarenju. Menadžmentu, poznavanje ciljeva, olakšava usmjeravanje na sve one čimbenike koji utječu na ostvarenje tih ciljeva.

2. Pomoć u procesu planiranja. Ciljevi pomažu u procesu planiranja jer je njihovo postavljanje osnova za proces planiranja. Nakon definiranja svih eksternih i internih utjecaja, menadžeri postavljaju ciljeve za čiju je realizaciju potrebno postaviti plan akcija koje treba poduzeti kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi.

3. Motiviranje ljudi i stimuliranje učinka. Ciljevi motiviraju sve zaposlene u hotelskom poduzeću te ako su pravilno postavljeni, unapređuju kvalitetu pružanja turističkih usluga.

4. Pomoć u procjeni i kontroli veličina- osobina. Ciljevi pomažu pri vrednovanju i kontroli svih veličina. Ciljevi imaju karakter standarda ocjenjivanja.

MbO- (Management by Objectiv)- Menadžment pomoću ciljevaMbO- (Management by Objectiv)- Menadžment pomoću ciljeva= sveobuhvatan sustav upravljanja koji integrira mnoge ključne aktivnosti u upravljanju na sustavan način. On je svjesno usmjeren na učinkovito i efikasno ostvarenje organizacijskih i individualnih ciljeva.Menadžment pomoću ciljeva u hotelijerstvu može se definirati kao skup znanja i vještina u kreiranju ciljeva u kojima svi uposleni žele sudjelovati.U realizaciji postavljenog zajedničkog cilja, kao skupa individualnih ciljeva, kojima se zadovoljavaju potrebe i motivi gostiju i tako djelotvorno i efikasno od interesa za sve, ostvaruje organizacijska i individualna skupina ciljeva.

Proces menadžmenta pomoću ciljeva= složen proces u koji je cijela aktivnost menadžmenta integrirana.Menadžerski proces započinje na vrhu organizacijske piramide, ima podršku svih razina menadžmenta ali najviše top managementa koji usmjerava organizaciju, tj. poduzeće.Faze procesa menadžmenta pomoću ciljeva:

1. definiranje ciljeva2. analiza ključnih rezultata- pokazatelja3. praćenje ostvarenja.

1. Definiranje ciljeva- svaki cilj ima 3 osnovna elementa: trenutno (početno) stanje gdje se menadžerski poduhvat nalazi, željeno stanje (konačna točka do koje treba menadžerskim aktivnostima stići) i potrebno vrijeme u kojemu će se prijeći put od početnog do željenog stanja. Redoslijed ciljeva po važnosti:

- profitabilnost - to je skup ciljeva kojima se određuje želja da se ostvari dobit po jedinici uloženog kapitala u određenom razdoblju, obično jedna poslovna godina

- položaj na turističkom tržištu - skup svih prodanih usluga na turističkom tržištu. To je broj prodanih soba i željenog broja noćenja po što realnijoj (većoj) cijeni za noćenje, uvećano za usluge koje nudi hotel

22

- proizvodnost - skup ciljeva kojima se mjeri proizvodnost, tj. količina hotelskih usluga (smještaja, prehrane, pića...) po jedinici rada, tj. po radniku

- financijski i materijalni resursi - skupina specifičnih ciljeva gdje se određuje kvantitativnim veličinama gdje su određeni financijski i materijalni resursi bez kojih se ne može stvoriti usluga

- razvoj ugostiteljsko hotelijerske usluge - skup ciljeva kojima se određuje neko novo stanje hotelske usluge

- razvoj menadžerske strukture - skup pokazatelja moguće školovanje, doškolovanje, uvježbavanje, promjena struktura zaposlenih, sustava nagrađivanja i poticanja kako bi se unaprijedila menadžerska struktura

- motiviranost radnika za izvršenje zadatka - skup pokazatelja i specifičnih mjera kojima se postiže veća zainteresiranost radnika da utječu na povećanje kvalitete usluge, ali i njihovog osobnog standarda i uvjeta rada

- ugled u turističkom okruženju - skup ciljeva kojima se određuje podizanje ugleda hotelskog poduzeća, hotela ili pogona, a ogledaju se u raznim akcijama, promocijama destinacije, sportskim i kulturnim priredbama...

2. Analiza ključnih rezultata- pokazatelja i indikatora- željeno stanje kamo menadžer želi dovesti hotelsko poduzeće ili objekte koje vodi. Obuhvaća:

a) Opis ključnih rezultata- skup nekih budućih zadataka menadžmenta koji bi mogli imati veći utjecaj na uspjeh poslovanja hotela, objekta ili čak jednog cijelog hotelskog poduzeća. To je obično širi broj zadataka iz kojih se odabiru oni zadaci za koje se ocjenjuje da će imati važnu ulogu u uspjehu poslovanja. Proces opisivanja ključnih rezultata provodi se kroz dvije etape:1. izbor ključnih rezultata- sastoji se u postupku selektiranja rezultata točno određenog menadžera koji je odgovoran za uspjeh točno određenog dijela hotela ili hotelskog poduzeća koji predstavljaju jasno određen doprinod određenog dijela poduzeća koji vodi. Ključni rezultati po odjelima poduzeća (hotela):Odjel smještaja (prijemni odjel, prodaja i domaćinstvo):1. produktivnost odjela za smještaj2. profitabilnost odjela za smještaj3. rentabilnost odjela za smještaj4. ekonomičnost odjela za smještaj5. broj zaposlenih po sobi6. broj soba po sobarici7. zaposlenost recepcije8. zaposlenost portirnice9. prihodi od usluga smještaja10. troškovi poslovanja recepcije11. troškovi poslovanja domaćinstva12. troškovi domaćinstva po sobi13. troškovi prijemnog odjela po sobi14. troškovi odjela smještaja po zaposleniku15. struktura gostiju po državama, starosnoj dobi, agencijama...16. struktura prema motivu putovanja17. zadovoljstvo gostiju18. struktura gostiju po načinu plaćanja19. prosječna godišnja stopa iskorištenosti soba20. prosječna godišnja stopa iskorištenja kapaciteta21. prosječan broj gostiju po sobi

23

22. prosječan prihod po sobi23. prosječan prihod po noćenju24. prosječno vrijeme boravka gosta25. room rate

Odjel hrane i pića:1. produktivnost odjela hrane i pića2. profitabilnost odjela hrane i pića3. rentabilnost odjela hrane i pića4. ekonomičnost odjela hrane i pića5. prihodi od prodaje po sjedećem mjestu6. korištenje kapaciteta restorana7. prosječna cijena obroka (zajutrak, ručak, večera, ostali obroci)8. udio troškova namirnica u prihodu (marža)9. udio troškova pića u prihodu (marža), bezalkoholnih pića, alkoholnih pića, toplih i

hladnih napitaka...10. udio troškova rada u prihodu 11. prihod hrane i pića po noćenju12. prihod pića po noćenju13. prihod hrane i pića po danu14. marža hrane i pića

Odjel nabave: Odjel održavanja:1. produktivnost nabave 1. produktivnost održavanja2. ekonomičnost nabave 2. ekonomičnost održavanja3. rentabilnost nabave 3. rentabilnost održavanja4. opremljenost rada u nabavi 4. odnos broja reklamacija po sobi5. struktura materijala nabave 5. odnos utrošenog materijala po gostu6. efikasnost nabave 6. zalihe materijala za održavanje7. specifičnost nabave 7. kvaliteta održavanja8. kvaliteta namirnica 8. utrošena energija9. rokovi nabave 9. koeficjent alternativne energije10. struktura učinkovitosti nabave 10. iskorištenost otpadne energije11. struktura dobavljača 11. struktura usluga trećih lica

Odjel financija: 1. likvidnost2. struktura prihoda i troškova po odjelima3. stupanj pokrića stalno vezanog trajnog kapitala4. stupanj pokrića tuđeg kapitala5. profitabilnost6. ekonomičnost7. rentabilnost8. stupanj pokrića kratkoročnog i srednjeročnog tuđeg kapitala

Odjel kadrova:1. prosječan broj ukupno zaposlenih u hotelu2. struktura zaposlenih (po zanimanjima, odjeljenjima, stručnoj spremi, stažu, spolu,

starosti...)3. struktura stalno uposlenih i struktura sezonskih radnika

24

4. fluktuacija i stalnost zaposlenika5. prosječne plaće po zaposlenom6. obrazovanje, struktura, trošak, vrste obrazovanja7. struktura uposlenika u vlasništvu, struktura menadžmenta...

2. Definiranje pokazatelja- indikatora poslovanja- je proces utvrđivanja ispravnosti izabranih ključnih rezultata. Imaju zadatak utvrditi da li je menadžer izabrao adekvatan (ispravan) ključni rezultat. Iskazuju uspješnost odabranog skupa aktivnosti koje je odabrao menadžment. Pokazatelji moraju imati sljedeća obilježja: moraju biti istiniti, potpuni i ažurni.

b) Oblikovanje standarda učinka- skup rezultata koji će se postići u nekom zadanom vremenu ali pod pretpostavkom da se definirani ključni zadaci izvršavaju na način koji daje optimalne rezultate. Postizanje rezultata složen je proces traženja idealnog stanja u kome se želi odmaknuti od štetnih i negativnih aktivnosti i težiti u besprijekorno stanje. Stoga će rezltati uvijek biti realni ako su mjerljivi i stimulirajući. Menadžer mora oblikovati standarde učinka na način da se odabiru posebni pokazatelji koji su ciljani za određeni program na način da se formira skup pokazatelja (veličina).

Benchmarking proces- je postupak mjerenja i uspoređivanja usluga i operacija s najboljima koje se želi oponašati, a to mogu biti hoteli unutar korporacije, slični hoteli u destinaciji ili usporedivi hoteli unutar grupacije, udruženja, države, kontinenta... Uspoređuju se: usluge, troškovi, procesi, gosti, kadrovi, oprema... Uvjet procesa benchmarkinga je autousporedba. Benchmarking mora odgovoriti na dva pitanja:

- Što? (koja korisna iskustva se mogu usporediti a ostvario ih je onaj s kim se uspoređuje)

- Kako? (kako je došao onaj s kim se uspoređuje do tih iskustava)Benchmarking se dijeli u dvije skupine:

Unutarnji benchmarking- proces kada se uspoređuje odjel, određeni proces ili postupak s drugima unutar hotela ili hotelskog poduzeća.

Vanjski benchmarking- proces u kome se uspoređuju određene prakse i procesi koji se koriste u organizaciji u procesu prilagodbe.

c) Definiranje instrumenata kontrole- da bi se ostvario željeni rezultat koji ima numeričku, tj. kvantitativnu i kvalitativnu vrijednost, potrebno je da menadžer definira instrumente kontrole kojima kontrolira ostvarenje postavljenih standarda učinka.menadžerska želja ostvarenja cilja određuje potrebu definiranja odgovarajućeg tijeka informacija u kojemu su najbitniji:

a) izvor podataka- skup postojećih evidencija i dokumentacija b) nositelj podataka- određeni izvještaji koji pokazuju vidljivo stanje i

dinamiku relevantnih veličinac) vrijeme postizanja- određeno je osobinama pojedinih standarda

učinka

3. Praćenje ostvarenja- važnost menadžmenta pomoću ciljeva određena je razvojem raznih procesa i metoda kako doći do ostvarenja traženog stanja. Praćenje ostvarenja, očekivanog cilja, skup je složenih zadataka menadžera koji se još zove sustav instrumenata menadžmenta kojim se osigurava ostvarenje zadatka ali i razvoj menadžmenta.

25

Praćenje ostvarenja menadžerskih ciljeva, vezano je na sustav motivacija i angažiranosti izvršitelja

DOBRE I LOŠE STRANE MENADŽMENTA POMOĆU CILJEVA

a) POZITIVNE STRANE PRIMJENE MbO:1. poboljšanje menadžerskih aktivnosti - polazi od konstatacije da je planiranje početna

funkcija menadžmenta i čini osnov za usmjeravanje k postizavanju optimalnih rezultata. Sustav MbO-a prisiljava i potiče menadžere da razmišljaju o planiranju

2. sklad organizacijske strukture - je stalna briga menadžmenta što mu omogućuje primjena MbO. Određenje organizacijske strukture koja čini osnov za realizaciju ciljeva i sustava poticanja da svi izvršitelji sudjeluju u izvršenju zadataka

3. poticanje kvalitete rada uposlenih - stalna prednost kod menadžmenta koji primjenjuje sustav MbO. Ciljevi su svima jasni i svi izvršitelji uz manje resursa izvršavaju zadatke, ne čekaju instrukcije, smjernice, naloge ili upute jer su svi pojedinci usmjereni ka jasnim ciljevima

4. učinkovita kontrola - kontrola nije moguća bez jasnih ciljeva. Sustav jasnih ciljeva i MbO pomažu i potiču efikasnost učinkovite kontrole, a ne kao sustav kazne i prinude već kao sustav kontrole kvalitete.

b) NEGATIVNE STRANE ORIMJENE MbO:1. nedostatak i nemogućnost učenja primjene MbO - menadžment u hotelskim

poduzećima zbog nejasnih ciljeva, netransparentne odgovornosti i nedovoljne motiviranosti nije naučio sustav MbO ili je prenesen iz netržišnih uvjeta gospodarenja

2. nejasne smjernice za postavljanje ciljeva - svako planiranje da bi bilo učinkovito mora imati sustav jasnih smjernica (vizija) jer u protivnom planovi ukoliko nisu usmjeravani, postaju skup želja koje se ne mogu ostvariti

3. tendencija naglašavanja kratkoročnih ciljeva - polazi od činjenice da je većina menadžerskih timova dezorijentirana čestom promjenom strukture vlasništva, te su planovi kratkoročni pa menadžment kada postavlja sustav ciljeva, postavlja ih na kratki rok jer mu nitko ne garantira stalnost

4. nefleksibilnost i ostalo - ciljevi se prepisuju iz razdoblja u razdoblje, ne daju se novi ključni ciljevi, ne traže se novi rezultati, a MbO svojim tehnikama kompleksnosti ne može poticati menadžment na dugoročnost, već potiče kratkoročne planove vezane za jednu turističku sezonu.

26

9. POGLAVLJE- Menadžersko predviđanjePredviđanje= forecastingMenadžersko predviđanje se uvijek bavi nekim budućim događajem koji se pretpostavlja da će se dogoditi, a planiranje se bavi pitanjima što bi se trebalo dogoditi u budućnosti.MENADŽERSKO PREDVIĐANJE= projiciranje ili procjena budućih događaja ili mogućih uvjeta u kojima će se hotelsko poduzeće naći u nekom budućem vremesnkom razdoblju.

Podjela predviđanja prema Grangeru klasificira se u 3 klase:1. predviđanje posljedica događaja- vrsta predviđanja koja se koristi u

slučajevima kada se želi predvidjeti posljedica nekog budućeg događaja. To je uvijek odgovor na pitanje: Što će se zbiti kada se određeni događaj dogodi?

2. predviđanje vremena događaja- vrsta predviđanja koja se koristi kada se želi predvidjeti vrijeme nekog budućeg događaja, a možda se uopće i neće dogoditi. To je uvijek odgovor na pitanje: Kada će se određeni događaj dogoditi?

3. predviđanje vremenskih serija- vrsta predviđanja koja se koristi kada se želi odrediti buduće vrijeme, u dijelovima vrijednosti utvrđenih u fiksnim intervalima. To je uvijek odgovor na pitanje: Koju će vrijednost imati serija periodičnih podataka u nekoj budućoj točki vremena?

METODE PREDVIĐANJA:

1. METODA EKSTRAPOLACIJE- metode predviđanja koje se grupiraju u zajedničku skupinu i imaju zajedničku karakteristiku da se za predviđanje nekog budućeg poslovnog događaja uzima vremenska serija događaja iz prošlosti, obično je to vremenska serija od najmanje 10 godina kada su u pitanju višegodišnja predviđanja, a kod kretkoročnih predviđanja, to je serija događaja koja se bazira na najmanje 10 ili više događaja iz neke bliže prošlosti. Ove se metode koriste onda kada se događaji iz povijesti i događaji koji se predviđaju mogu izraziti kvantitativno pa se ponekad ove metode i nazivaju kvantitativnim metodama predviđanja.

2. METODE PROCJENE EKSPERATA- metode odlučivanja koje se svrstavaju u skupinu metode eksperata još se u literaturi nazivaju metode konvergentnog usuglašavanja. Zasnivaju se na prikupljanju, analiziranju i usavršavanju odgovora, velikog broja eksperata (stručnjaka), na određena pitanja njihovog interesa. Kao dodatak raznim metodama ekstrapolacije razvile su se nove, tj. intuitivne metode. One su nekvantitativne i adaptabilne na složene zahtjeve prakse, tržišta i ljudskih odnosa. Mogu se podijeliti u 2 osnovne grupe:

- INDIVIDUALNE PROCJENE EKSPERATA- zasnivaju se na postavci da izabrani ekspert (pojedinac) posjeduje znanja iz područja za koje se vrši predviđanje, koji ima dokazane kvalitete i pod pretpostavkom da će sam izraditi predviđanje. Pojedinac će obično koristiti metode manjeg obima, kao što su intervjui.

- GRUPNE PROCJENE EKSPERATA- zasnivaju se na činjenici da često za neke složene gospodarske procjene, a kod kojih se traži visok stupanj pouzdanosti, nije dovoljno mišljenje ili procjena jednog eksperta (stručnjaka). Komisijski način procjene- iznose se ideje, analiziraju

27

potencijalna rješenja i zaključuju moguće pojave, događaji i rješenja. Ukoliko eksperti nemaju međusobnu komunikaciju, onda je to pojedinačni način procjene gdje se jedan od eksperata pojavljuje kao organizator i statističkim modelima obrađuje procjene i donosi zajedničko predviđanje.

3. METODE SIMULACIJE- zasnivaju se na izradi modela koje su skup više varijabli gdje se promjenom jedne varijable simulira ponašanje u budućnosti. Simulacijski modeli pomažu menadžmentu hotela ili hotelskog poduzeća da mogu odgovoriti na razna postavljena pitanja, ali i obrnuto, da si mogu pomoći u prognoziranju svog ponašanja, prema nekoj budućoj poslovnoj godini.

10. POGLAVLJE- Strateški menadžment, strategije i strateško planiranje u hotelskom poduzeću

STRATEGIJA= definira se kao plan, kao obrazac ponašanja, kao perspektiva i pogled u budućnost ili kao skup ciljeva kojima se određuje egzistencija poduzeća s ciljem upravljanja, rastom i razvojem, da bi se maksimizirala dugoročnost profitabilnosti.

Razlikuju se 3 razine strategije:1. korporacijska strategija, na razini cjelokupnog poduzeća2. poslovna strategija, na razini strateške poslovne jedinice3. funkcijska strategija, na razini poslovnog funkcijskog područja

1. KORPORACIJSKA STRATEGIJA- naglašava razinu hotelskog poduzeća kao cjeline, te daje odgovor na pitanje područja poslovanja i razmještaja resursa. To su strategije najviše razine koje se primjenjuju za složene hotelske sustave, npr. Riviera Holding d.d. Poreč, Jadran turist Rovinj, d.d. Rovinj, Istra turist Umag, d.d. Umag... Razlikuju se 2 pristupa:

1. Glavna strategija- predstavlja opći okvir akcija koje se razvijaju na razini složenog hotelskog poduzeća, a razlikuju se 3 njezina tipa:- stabilna strategija- usmjerena je na održavanje uspješne razine poslovanja, te se budućnost poduzeća zasniva na čvrstom kontinuitetu bez većih promjena.- strategija rasta- karakteristična je u onim poduzećima koja nastoje povećati opseg svog poslovanja u svim dimenzijama poduzeća kao cjeline, kao što su rast proizvodnje, prodaje, aktive, tržišta i sl. Razlikuju se 2 osnovne strategije rasta: interna (poduzeće svoj rad zasniva na povećanju obujma porasta broja noćenja i povećanje turističke potrošnje) i eksterna (ostvaruje se ili vertikalnom ili horizontalnom integracijom)- digresivna strategija- (strategija štednje, preobrata)- karakterizira je smanjenje opsega i razine poslovanja poduzeća smanjenjem obima poslovanja. U hrvatskom hotelijerstvu primjenjuju se 3 vrste digresivnih strategija: selektivna ( provodi se redukcija određenih niskopotencijalnih proizvoda- kada se objekti ne prodaju u atraktivnim terminima, zatvaraju se ili rade u glavnoj turističkoj sezoni), kaptivna ( drugima se prepušta donošenje glavnih odluka i time dovodi do smanjenja profita- ugostiteljski objekti koji se zatvaraju jer stvaraju gubitak ili se daju u kratkoročni zakup), i strategija likvidacije ( provodi se likvidacija dijelova, odnosno cijelog poduzeća kad nema mogućnosti da se saniraju poteškoće i zaustavi pad efikasnosti).

2. Poslovni portfolio- karakterističan je za hotelska poduzeća koja imaju mnogo različitih poslovnih područja koja nisu međusobno povezana te je nužan različit pristup svakom od tih područja. Razlikuju se 4 tipa poslovnog portfolia:

28

a) jednostavni portfolio- uređuje poslovanje poduzeća na 4 strateška područja unutar kojih se nalaze strateške poslovne jedinice. Izrađuju se portfolio sadašnjosti u kojem se vidi sadašnja uloga i portfolio budućnosti u kojem se vidi potencijalna buduća uloga svake strateške poslovne jedinice. Pomoću BCG matrice prikazuju se međusobni odnosi svih strateških poslovnih jedinica unutar hotelskog poduzeća, dinamične profitabilnosti strateških poslovnih jednicia, te cash- flow strateških poslovnih jedinica. BCG matrica je portfolio matrica turističkog rasta i tržišnog udjela na turističkom tržištu.b) diferencirani portfolio- određuje se na temelju portfolio matrice između privlačnosti tržišta i konkurentske snage hotelskog poduzeća na 3 strateška područja, a unutar svakog od njih na 3 podpodručja.c) portfolio konkurentskih prednosti- utvrđuje strateške prednosti poduzeća i njegovih strateških cjelina na temelju broja i veličina strateških mogućnosti čime hotelsko poduzeće postaje aktivno u odlučivanju o vlastitom razvoju i razvoju okoline.d) strateški domino- predstavlja paletu potencijalnih strateških izbora za svaku poslovnu stratešku cjelinu ovisno o odgovorima na 2 glavna pitanja: gdje konkurirati? (promatra se cijelo tržište) i kako konkurirati?

2. POSLOVNA STRATEGIJA- usmjeravanje na niže razine korporacije je proces usmjeravanja na poslovne jedinice iz kojih se izvodi strategija poslovnih jedinica, a može se definirati kao poslovna strategija. Poslovna strategija naglašava razinu poslovnih jedinica ili strateških poslovnih jedinica i usmjerena je na konkurentske prednosti. Metode odabira poslovnih strategija:

a) model životnog ciklusa ugostiteljskog objekta ili usluge- temelji na modelu životnog ciklusa proizvoda. Životni ciklus turističkog objekta ili usluge prati 5 temeljnih tipova strategije:

4. faza predkomercijelizacije- inovativna strategija- počinje idejom o novoj turističkoj usluzi ili objektu, a završava početkom njegovog nastupa na turističkom tržištu. Hotelsko poduzeće ulaže, očekujući da se ta ulaganja vrate u komercijelnoj fazi tog turističkog objekta (usluge), te je potrebno provoditi strategiju koja će osigurati najbrži i najveći povrat od ulaganja u novi objekt.

5. faza uvođenja-infiltracija- počinje kada se turistički objekt ili hotelska usluga prvi put ponudi na turističkom tržištu bilo kao novi objekt ili kao usluga što zahtjeva visoke troškove uvođenja i promocije, te je rast prodaje spor, a profit vrlo mali ili negativni. Konkurencija je mala. U razmatranju cijene i promocije mogu se poduzeti 4 različite strategije:

I. STRATEGIJA BRZOG UBIRANJA PLODOVA - novi objekt ili usluga se uvodi na tržište po visokoj cijeni i uz visoku razinu promocije. Visokom cijenom nastoje se pokriti troškovi promocije i ostvariti odgovarajući profit.

II. STRATEGIJA POLAGANOG UBIRANJA PLODOVA - novi objekt ili usluga se uvodi na tržište po visokoj cijeni i uz nisku razinu promocije, postiže se veći profit, ali to je moguće samo ukoliko hotelskom poduzeću ne prijeti konkurencija.

III. STRATEGIJA BRZE PENETRACIJE - novi objekt ili usluga se uvodi na tržište po niskoj cijeni i uz visoku razinu promocije. Obično se provodi u slučajevima kada postoji jaka potencijalna konkurencija.

IV. STRATEGIJA POLAGANE PENETRACIJE - novi objekt ili usluga se uvodi na tržište po niskoj cijeni i uz nisku razinu promocije, što će utjevati na smanjenje troškova, a time i na povećanje profita.

29

6. faza rasta- napredovanje- označava nagli uspon prodaje koji je posljedica porasta broja gostiju. Nužno je provoditi strategiju tržišne ekspanzije na sljedeće načine: - poboljšanjem kvalitete usluga

- otkrivanjem novih turističkih segmenata- otkrivanjem novih turističkih agencija- snižavanjem cijena usluga- agresivnom ekonomskom propagandom- povećanim stimulacijama.

7. faza dozrijevanja (zrelosti)- obrambena- razdoblje u životnom ciklusu objekta ili usluge kada je njegova prodaja na maksimumu, a profit najveći. Traje duže od faze rasta, a sastoji se od 3 etape: rast zrelosti, stabilna zrelost i zrelost u opadanju. Da bi se sačuvala pozicija na tržištu, potrebno je izabrati jednu od sljedećih strategija:

I. STRATEGIJA MODIFIKACIJE TRŽIŠTA - sastoji se u proširenju postojećeg tržišta: povećanjem broja gostiju- turista (preobrazbom lokalnog stanovništva konzumiranjem sadržaja...) i povećanjem turističke potrošnje (češće konzumiranje usluga, poticanje potrošnje kod turista...).

II. STRATEGIJA MODIFIKACIJE USLUGA - sastoji se u izmjeni objekta ili usluge kako bi se privukli novi gosti ili povećala potražnja postojećih gostiju poboljšanjem kvalitete ili poboljšanjem izgleda objekta ili usluge (na bazenu se uvodi usluga novog jela salata od povrća).

III. STRATEGIJA MODIFIKACIJE MARKETING- MIKSA - sastoji se u kombiniranju različitih elemenata marketing- miksa (cijena, distribucija, ekonomska propaganda, unapređenje prodaje, osobna prodaja i usluge) kako bi se potakla prodaja uhodane usluge ili turistički objekt.

8. faza opadanja- povlačenje- završna faza. Nastupa zbog utjecaja različitih čimbenika kao što su povećana konkurencija, zastarjelost usluge ili objekta, promjena potreba gostiju ili motiva posjeta, navika itd. Dolazi do pada profita i pojave gubitaka u poslovanju što dovodi do povlačenja hotelskog poduzeća s tog tržišta. Ukoliko se poduzeće odluči za modifikaciju strategije, može se odlučiti za jednu od sljedećih aktivnosti:

- povećanje ulaganja u postojeći objekt- zadržavanje razine ulaganja sve dok se ne razriješe neizvjesnosti u djelatnosti- selektivno smanjenje ulaganja- ubiranje plodova od ulaganja- brzo ukidanje određenog posla

b) porterov model generičkih strategija- polazi od pretpostavke da je bit strategije u izboru puta za postizavanje konkurentske prednosti. Temelji se na dvije veličine:

- širini tržišta, ovisno da li poduzeće želi vladati cjelovitim tržištem ili samo nekim tržišnim segmentom

- relativna konkurentska prednost, koja pokazuje način ovladavanja tržišta. Tri generičke strategije Porterovog modela su:

I. STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE - naglašava konkurenciju pomoću posebnosti turističkog programa na cjelovitom tržištu. Potrebno je imati izrazite prednosti u istraživačko- razvojnom radu, tehnološkoj razini, marketingu i kontroli kvalitete.

30

Potrebno je voditi računa o troškovima diferencijacije koji mogu biti veći od koristi koja se postižu diferencijacijom.

II. STRATEGIJA VOĐENJA TROŠKOVA - naglašava konkurenciju pomoću niskih troškova na cjelovitom tržištu. Kako bi hotelsko poduzeće imalo što manje troškove, koristi se različitim metodama i tehnikama kao što su:

- tradicionalna metoda upravljanja troškovima proizvoda (TPC- Traditional Product Costing)- prati direktne troškove po nositeljima, a indirektne po mjestima troška.

- Metoda upravljanja troškovima procesa (PBC- Process Based Costing)- prati troškove prema tijeku procesa stvaranja hotelske usluge po njegovim fazama

- Metoda upravljanja troškovima aktivnosti (ABC- Activity Based Costing)- prati troškove svake pojedine aktivnosti

- Metoda dodane vrijednosti (value added/ non- value added method)- sve aktivnosti dijeli na one koji dodaju i one koje ne dodaju novu vrijednost

- Koncept ciljanih troškova (Target Costing)- najprije utvrđuje troškove na konkurentnoj razini, a potom sve aktivnosti poduzeća nastoji svesti na tu razinu ciljanih troškova itd.

- STRATEGIJA FOKUSIRANJA - naglašava konkurenciju usmjerenu na određeni segment tržišta koja se može provoditi posebnim turističkim programima ili niskim troškovima stvaranja hotelske usluge.

3. FUNKCIJSKA STRATEGIJA- usmjerena je na određena funkcijska područja kao što su: marketing, financije, proizvodnja, istraživanje i razvoj, te ljudski potencijali. Glavna pitanja kojima su zaokupljene funkcijske strategije jesu:

- strategija marketinga: segmentacija tržišta, pozicioniranje hotela, pozicioniranje hotelske usluge prehrane, smještaja, marketing mix, prodajna promocija, politika cijena

- financijska strategija: struktura kapitala, akvizicija kapitala, alokacija kapitala, upravljanje aktivom

- strategija hotelske usluge: unapređenje kvalitete hotelske usluge, planiranje hotelskih usluga, kontrola kvalitete

- strategija istraživanja i razvoja: razvoj hotelskih usluga, razvoj hotelske tehnologije, razvoj organizacije, tehnološko prognoziranje, kategorizacija objekata i standardi

- strategija ljudskih potencijala: kvaliteta učinka, politika regrutiranja, razvoj i promocija osoblja, politika plaća.

Navedene strategije izrađuju se za svako hotelsko poduzeće.

ČIMBENICI UTJECAJA NA IZBOR STRATEGIJE U HOTELSKOM PODUZEĆU:1. ANALIZA OPĆE ILI SOCIJALNE OKOLINE- pomoću PEST analize utvrđuje

prilike i prijetnje koje dolaze iz djelovanja sljedećih vrsta okolina: političko- pravne (P), ekonomske (E), socijalno- kulturne (S), tehnološke (T).

ANALIZA POSLOVNE OKOLINE ILI OKOLINE ZADATKA- prigodna je za utvrđivanje određene skupine čimbenika koji utječu na strategiju.

ANALIZA INTERNE OKOLINE ILI INTERNA ANALIZA- istražuje se interna okolina poduzeća, a pritom se dobiva odgovor na pitanja: Da li hot. poduzeće ima pravu hot. uslugu? Da li hot. poduzeće može biti efektivno ili efikasno? Od kojih kritičnih čimbenika zavisi uspješno ostvarenje ciljeva hot.

31

1. Analiza učinka (rezultata) hot. poduzeća- je analiza sposobnosti hot. poduzeća u turističkom okruženju. Procjenjuju se učinci hot. poduzeća kako bi se utvrdilo: da li je poduzeće sposobno ispuniti očekivanja definirana strategijama i ciljevima te se uspoređuju učinci hot. poduzeća s učincima drugih hot. poduzeća.

SWOT- analiza-govori se o analizi strateškog planiranja i strateškog odabira u budućnosti. dolazi iz početnih slova sljedećih riječi:STRENGHTS (S)- unutarnje snage (unutarnje prednosti)- to su snage koje treba iskoristiti u menadžmentu, raznim opracijama, procesima, novčanim tijekovima...WEAKNESS (W)- unutarnje slabosti (nedostaci)- treba ih izbjegavati, a čine skup mogućih slabosti u područjimaOPPORTUNITIES (O)- vanjske peilike (sadašnji i budući uvjeti)- utječu izvana kao ekonomski uvjeti, političko- društvene promjene, nove tehnologije, novi materijali...THREATS (T)- rizici koji se mogu pojaviti kao što su: nedostatak turista, konkurencija i ostala područja...

Suština SWOT analize je u snimanju postojećih stanja i predviđanju budućih razvoja, tj. strategije.

SWOT matrica formira se na osnovi 4 strateške alternative:1. SO strategija: maksi- maksi- najuspješnija strategija, njome se upotrebljavaju

unutarnje snage ili prednosti (S) organizacije da bi se iskoristile vanjske prilike (O). Cilj je prijeći iz svih ostalih položaja na ovaj u matrici.

2. WO strategija: mini-maksi- minimaliziraju se unutarnje slabosti (W) i maksimiziraju vanjske prilike (O). Razvojna strategija prevladavanja slabosti u cilju iskorištavanja prilika iz vanjskog okruženja.

3. ST strategija: maksi-mini- maksimaliziraju se unutarnje snage (S) minimaliziranjem vanjskih prijetnji (T). Uporaba snaga da bi se nosilo s prijetnjama ili da bi ih se izbjeglo.

4. WT strategija: mini- mini- minimaliziranje i unutarnjih slabosti (W) i vanjskih prijetnji (T). Smanjivanje opsega poslovanja, likvidacija ili zajednički pothvat.

Osnov za SWOT analizu je ustroj, tj. sustav formiranja SWOT matrica. Matrice se sastavljaju na temeljuprikupljenih relevantnih podataka prema unaprijed utvrđenom cilju istraživanja, a do traženih podataka može se doći: anketom, intervjuom, panel diskusijom, zapažanjem, promatranjem...

STRATEŠKO PLANIRANJE U HOT. PODUZEĆU- sastoji se iz 6 faza:1. početna faza- može se nazvati kao INPUT koji se definira kao skup početnih podataka

(ulaznih podataka) s određenim ciljevima koje postavlja nositelj strateškog planiranja2. prva faza- određenje točke gdje se u datom trenutku nalazi poduzeće i kao treba

usmjeriti današnje stanje. Vrhovni menadžment određuje osnovnu svrhu poduzeća, tj. određuje prostor na kome će se razvijati neka buduća aktivnost i buduće uvjete koji će vladati na tržištu.

3. druga faza- sastoji se iz analize vanjskih prijetnji i prilika, te kakve će današnje vanjske prilike okruženja djelovati u nekom budućem vremenu.

32

4. treća faza- FAZA STRATEŠKE ALTERNATIVE- proizlazi iz analize vanjskog i unutrašnjeg okruženja. Mora se izraditi više oblika alternativa jer svaka alternativa je rješenje.

5. četvrta faza- VREDNOVANJE I IZBOR STRATEGIJA- iz većeg broja strategija mora se razmotriti ona koja je najprihvatljivija.

6. završna faza- (provedbena faza s kontrolom)- skup primjenjivih srednjoročnih i kratkoročnih planova koji se modeliraju kroz sve faze strateškog planiranja kako bi se uvijek znao konačni rezultat i osigurala stalnost kontrole.

STRATEŠKI MENADŽMENT U HOT. PODUZEĆU- proces kojim se osigurava spremnost hot. poduzeća na adaptaciju okoline koja se stalno mijenja. Ima pogled nad svim aspektima hot. poduzeća, ali s time da može usmjeravati hot. poduzeće prema željenom cilju. Tri su temeljne aktivnosti ili 3 podsustava strateškog menadžmenta:

1. određivanje strategije je proces definiranja misije, ciljeva, strategija i politika hot. poduzeća u skladu s prijetnjama i prilikama koje dolaze iz okoline s jedne strane, te prednostima i nedostacima s druge strane

2. primjena strategije je proces menadžerskog određivanja sustava, procesa i strukture, resursa koji su potrebni da bi se ostvarila zacrtana strategija i postigao zadani, konačni cilj.

3. kontrola i razvoj strategije je proces u kojem se uspoređuje početno utvrđeno stanje i stvarno ostvareno stanje kako bi se pravovremeno provele korekcije.

Proces strateškog menadžmenta:

STRATEŠKI STRATEŠKO IMPLEMENTACIJA STRATEŠKAMENADŽMENT = PLANIRANJE + STRATEŠKIH PLANOVA + KONTROLA

12. POGLAVLJE- Sustav organiziranja

ORGANIZACIJA= svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke s najmanjim mogućim naporom na bilo kojem području društvenog života.

Pojam organizacija upotrebljava se za označavanje: - procesa organiziranja- rezultata organiziranja- organizacije kao institucije- poduzeća ili ustanove- kao znanstvene discipline

Organizacija kao aktivnost razlikuje se od organizacije kao institucije. Organizacija kao aktivnost svjesna je ljudska djelatnost u smislu organiziranja ali isto tako i rezultat procesa organiziranja. Organizacija je sinonim za stabilnost i red u sustavu.

ORGANIZACIJA RADA= svjesna čovjekova djelatnost kojom se usklađuju svi činitelji (materijalni, uslužni i ljudski) proizvodnje (stvaranja usluge) glede postizavanja optimalnih rezultata rada.

33

PROJEKTIRANJE ORGANIZACIJE= proces kojim se tvori optimalna organizacijska struktura i postavljaju potrebne odgovornosti i autoritet menadžmenta svakog sastavnog djela unutar strukture da bi se najbolje ostvarili ciljevi organizacije (hot. poduzeća).

FAZE PROCESA PROJEKTIRANJA ORGANIZACIJE prema Bubleu:1. POKRETANJE POSTUPKA PROJEKTIRANJA ORGANIZACIJE- predstavlja

trenutak kada se donosi odluka o potrebi unepređenja organizacije. Potrebno je razraditi sljedeće stupnjeve: definiranje ciljeva, definiranje zadataka, definiranje resursa, procjena efekata, definiranje organizacije za izvođenje projekta.

2. ANALIZA POSTOJEĆE ORGANIZACIJE- ima zadatak detaljno istražiti činjenice i podvrgnuti kritici postojeće stanje. Treba razraditi sljedeće stupnjeve: definiranje metodike, provođenje istraživanja, analiza prikupljenih podataka, izrada elaborata.

3. PROJEKTIRANJE MODELA NOVE ORGANIZACIJE- izrađuje se projekt i stvara odgovarajuća dokumentacija potrebna za primjenu, odnosno izvođenje (aplikaciju, eksploataciju) projekta. Glavni stupnjevi ove faze su: postavljanje plana projektiranja, izrada projekta (idejni projekt, izvedbeni projekt), testiranje, elaboriranje.

4. APLIKACIJA PROJEKTIRANOG MODELA ORGANIZACIJE- glavni stupnjevi su: planiranje primjene, izrada dokumentacije, obuka kadrova, izvođenje projekta, praćenje projekta u primjeni.

FORMALNA ORGANIZACIJA= formalno uspostavljena organiazcijska struktura koja se javlja kao rezultat procesa organizacijske izgradnje na temelju unaprijed utvrđenog rasporeda poslova i sustava međusobnih veza u određenoj organizaciji. Čini kostur svake organizacije. Njome se utvrđuju sva relevantna pitanja funkcioniranja organizacije:

a) utvrđuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u poduzećub) spajaju činitelji rada u uže i šire skupinec) određuje status ljudi u organizaciji, tj. odnos izvršnih i rukovodećih radnih mjestad) propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji.

METODE ORGANIZACIJE: 1. OPĆE METODE ORGANIZIRANJA- namijenjene su rješavanju

općih organizacijskih problema u poduzeću, tj. onih problema koji se odnose na organizaciju poduzeća kao cjeline ili pak nekog njegovog djela. Opće metode organiziranja mogu se podijeliti:

a) analitičke metode temeljene na analizi kretanja rezultata poslovanja preko raznih indikatora- koriste se odgovarajućim indikatorima poslovanja poduzeća na temelju kojih se zaključuje o globalnoj efikasnosti organizacije poduzeća.

- kompleksna analitička metoda- predstavlja svojevrsnu kombinaciju raznih analitičkih metoda u namjeri da kvantitativnom determinacijom izvrši ocjenjivanje postojeće i oblikovanje nove organizacije. Provodi se u dvije faze, prva se odnosi na ocjenjivanje razine postojeće organizacije, a druga na projektiranje modela nove organizacije,

- provjeravanje naprezanja organizacije prema raznim osnovama,- izrada organizacijske sheme uravnoteženim rasporedom neophodnog

organizacijskog potencijala po oblikovanim organizacijskim jedinicama.b) metoda procesnih funkcija- uvodi pojam procesne funkcije kao važnog dijela

funkcija menadžementa. U tom se smislu razlikuje 9 procesnih funkcija:

34

evidentiranje, obavještavanje, kontroliranje, analiziranje, odlučivanje, planiranje, usklađivanje, organiziranje i izvođenje.

c) grafičko-matrične metode- predstavljaju instrumentarij za razgraničenje nadležnosti i odgovornosti između pojedinih organizacijskih jedinica, te pojedinih radnih mjesta unutar tih jedinica. Najpoznatije od ovih metoda su:

- tabele podjele aktivnosti- grafički prikaz aktivnosti pojedinih radnih mjesta unutar neke organizacijske jedinice,

- funkcijski dijagrami- prikazuju cjelovitost svih nositelja zadataka po njihovom hijerarhijskom položaju koristeći se simboličnim oznakama osnovnih funkcija,

- linearni grafikoni odgovornosti- sličan je funkcijskom dijagramu, a može biti vertikalan i horizontalan,

- dijagramska metoda organizacije- koristi grafičko- matrični oblik prikazivanja organizacijskih odnosa u kojemu se povezuju poslovi i radna mjesta te na taj način oblikuje matrica slična gantogramu.

d) kompleksna matrična metoda- temelji se na raščlanjivanju cjelokupnog poslovanja poduzeća i matrično- grafičkom reguliranju odnosa između nositelja poslova. Najprije se provodi raščlanjivanje poslovanja, zatim grupiranje zadataka i njihovih nositelja, te koncipiranje makro, mezo i mikro organizacijskog modela.

e) POSEBNE METODE ORGANIZIRANJA- namijenjene su rješavanju pojedinačnih organizacijskih problema, tj. onih problema koji se odnose na jedno radno mjesto ili na jedno funkcijsko područje. Jedan dio posebnih metoda jesu tzv. operacijska istraživanja (metode zaliha, redovi čekanja, metode zamjene, simulacija...), zatim tzv. produktivističke tehnike (analiza sustava, opisi poslovanja, procjene poslova...), a neke se mogu naći u literaturi iz organizacije (razna shemiranja, metode raspona kontrole, metode niveliranja, metode komunikacijskih mreža...).

13. POGLAVLJE- organizacijska struktura hotelskog poduzeća

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA= sustav odnosa među ljudima radi izvršenja određenih zadataka, to je najvažniji dio svake organizacije i svakog poduzeća.ORGANIZACIJA je širi pojam od organizacijske strukture, no organizacijska struktura je samo jedan, ali najvažniji, element organizacije.ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA je građa, sastav, struktura poduzeća kao i sastav dijelova koji čini to poduzeće.

ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE HOTELSKOG PODUZEĆA:1. Vanjski čimbenici – na koje ne može utjecati poduzeće već mu se mora prilagođavati2. Unutarnji čimbenici – na koje može utjecati poduzeće te mu se ne mora ili muse djelomično prilagođava.

a) UNUTARNJI ČIMBENICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE HOTELSKOG PODUZEĆA

35

1. Ciljevi i strategija hotelskog poduzeća Ciljevi dijelova poduzeća moraju biti u funkciji cjeline poduzeća. Ciljevi određuju strukturu svakog poduzeća, dakle, organizacijska struktura hotelskog poduzeća se određuje ciljevima. Određenjem ciljeva i strategije utvrđuje se prvi i osnovni čimbenik organizacijske strukture hotelskog poduzeća. Ciljevi moraju biti jasni, izvodljivi i ne mogu se često mijenjati, dok strategija može biti promjenjljiva, ovisno o promjenama drugih čimbenika. Najuspješnije je ono hotelsko poduzeće koje ima razvijenu uspješnu strategiju, a time lakše odabire nove ciljeve i povratno gradi sve bolju i skladniju – optimalniju organizacijsku strukturu.

2. Zadaci hotelskog poduzeća i tehnologija koju primjenjuje u hotelima Iz definiranih i jasnih ciljeva jasno se definiraju zadaci. Zadaci jasno određuju :

- nositelja izvršenja zadatka- strukturu menadžmenta- vrijeme izvršenja- troškove- lako i jasno predvidive rezultate.

Zadatak je zadani posao koji se mora izvršiti.Tehnologija je način da se nešto uradi. U hotelu je tehnologija način kako se primi i ugosti posjetioca, pruži mu usluga smještaja, hrane, pića i napitaka. Tehnologija određuje organizacijsku strukturu, a organizacijska struktura određuje tehnologiju.

3. Veličina hotela i hotelskog poduzećaVeličina hotelskog poduzeća isto tako utječe na organizacijsku strukturu hotelskog poduzeća. Struktura menadžmenta i organizacije hotela ovise o veličini hotela koji se mogu podijeliti u tri veličine :

- mali hoteli- srednji hoteli- veliki hoteli

Kako bi se mogla odrediti veličina hotela, potrebno je korelativno uzimati sljedeće elemente :- broj soba- broj ležaja- broj djelatnika- broj sjedišta ( u restoranima i ostalim objektima )- zemlja u kojoj je hotel- lokacija hotela- sadržaji hotela- kategorija hotela- namjena hotela- broj posjetitelja i noćenja- ukupni promet- emitivna tržišta.

Hotelsko poduzeće s aspekta veličine i zakona o računovodstvu dijeli se na:- mala hotelska poduzeća- srednja hotelska poduzeća- velika hotelska poduzeća

4. Kategorija i tip hotela koji posluje u sastavu hotelskog poduzećaKategorija i namjena hotela bitno utječu na organizacijsku strukturu. Kategorija i namjena hotela mijenjaju se ovisno o promjeni ostalih čimbenika organizacijske strukture.

36

5. Kadrovi u hotelskom poduzećuOsoblje hotela izuzetno je važan čimbenik u organizacijskoj strukturi hotelskog poduzeća i od velikog je utjecaja na promjene i optimaliziranje organizacijske strukture hotelskog poduzeća. Uspjeh hot. poduz. ovisi o skladu organizacijske strukture, odabranim kadrovima i menadžmentu.

6. Struktura hotelskih usluga koje se pružaju u objektima hotelskog poduzećaHotel nudi usluge smještaja, hrane, točenja alkoholnih i bezalkoholnih pića, toplih i hladnih napitaka, te ostale pomoćne usluge. Središte poslovne aktivnosti je pružanje usluga od kojih se ostvaruju prihod i krajnji cilj postojanja svakog poduzeća pa tako i hotelskog – profit. Hotelska usluga važan je čimbenik u izgradnji organizacijske strukture hotela. Hotelske usluge se raščlanjuju na 3 osnovne skupine :

- osnovne hotelske usluge- pomoćne hotelske usluge- ostale hotelske usluge.

7. Lokacija hotela i hotelskog poduzećaLokacija hotela je prostor na kome se smjestio hotel i u kome se obavlja hotelska djelatnost. Lokacija je u svakoj organizaciji veoma važna. Ona uvijek neposredno utječe na hotelsku organizacijsku strukturu. Na lokaciju kao specifičan čimbenik se može samo ograničeno djelovati.

B) VANJSKI ČIMBENICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE HOTELSKOG PODUZEĆAVanjski čimbenici se mogu nazvati jednim imenom, okruženje. Tu spadaju:1. Društveno – političko i pravno okruženje Mjere privrednog sustava, ekonomske politike, zakonska regulativa i propisi, čimbenici su na koje poduzeće ne može utjecati već se mora prilagođavati. Svi ovi čimbenici djeluju iz okruženja, utječući na mijenjanje organizacijske strukture hotelskog poduzeća i njegovih dijelova.

2. Integracijski procesi u hotelijerstvuPromjenom organizacijske strukture poduzeća mijenjaju se svi ili veći broj čimbenika.

3. Turistička infrastrukturaSvaki hotel i hotelsko poduzeće djeluje u turističkom kraju ili gradu. Promjene u samom hotelu ili poduzeću izazivaju promjene i u okruženju turističkog kraja i njegove infrastrukture, a to su : parkovi, kupališta, plaže, javni objekti, šetališta, muzeji, crkve, sportski objekti, objekti za razonodu...

4. TržišteTržište se u hotelijerstvu dijeli na 2 osnovna tržišta :

- turističko tržište ( prodajno )- ostala tržišta ( tržišta radne snage, nabave energeneta, novca...)

Na turističkom prodajnom tržištu hotelsko poduzeće prodaje hotelske usluge. Na ovome tržištu se realiziraju strategija i zadaci.Tržište nabave je važan čimbenik u organizaciji hotelskog sustava, jer se sve promjene na tržištu nabave, tržištu svih potrebnih roba i usluga za hotel, odmah odražavaju na organizaciji.

37

5. Razvoj znanosti i tehnologije u hotelijerstvuZnanost je pokretač promjena u cijelom društvu, pa tako i u hotelijerstvu. Znanost o organizaciji kasni za znanošću u tehnici pa tako kasni i znanost o određenju čimbenika koji utječu na izgradnju organizacijske strukture.

Cilj menadžmenta u hotelijerstvu je optimalnom organizacijom postići maksimalan učinak uz minimalnu potrošnju resursa.

ELEMENTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE: (U najširem smislu organizacijska struktura ima 5 osnovnih elemenata) : 1. operativni dio (čine ga svi radnici )2. strateški dio (čine vrhovni menadžment )3. srednji dio (čini srednja razina menadžmenta )4. tehnostruktura (čine stručnjaci sa stručnim autoritetom i visokim stupnjem profesionalizma koji posjeduju znanja i vještine)5. štabno osoblje (ima zadatak podržavati menadžment ).

Elementi organizac. strukture hot. poduzeća mogu biti određeni skupinom od 5 elemenata:1. Organizacija materijalnih čimbenikaObuhvaća organizaciju materijalnih inputa kojima se priprema, stvara i uslužuje neka usluga u nekom od objekata, pogona hotelskog poduzeća. U osnovi to su podelementi:

- organizacija zgrada, objekata i opreme (organizacija ugostiteljskog objekta i njegovih sadržaja: sobe, restorani, bazeni, skladišta...)

- organizacija materijala, namirnica, hrane i pića te napitaka, energenata i usluga (meso, riba, voće, povrće, vino, pivo, napici, voda, električna energija...).

2. Organizacija ljudskog čimbenika – obuhvaća organizaciju ljudi i to je sustav popunjavanja radnih mjesta, proces integracije pojedinca u radnu grupu, ugost. objekt, hotel...

3. Organizacija raščlanjivanja zadataka – čini sustav raščlambe ukupnog zadatka hotelskog poduzeća na zadatke po ugostitelčjskim objektima i pogonima, te dalje na pojedinačne zadatke.

4. Organizacija upravljanja i menadžmenta – organizacija upravljanja kojim se izvodi ukupni ili neki od pojedinačnih zadataka hotelskog poduzeća.

5. Organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova – obuhvaća sustav istraživanja i organiziranja vremenske usklađenosti svih činitelja pripreme, stvaranja i realizacije hotelske usluge.

VRSTE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE KOJE SE PRIMJENJUJU U HOTELIJERSTVU

Organizacijske strukture razvijaju se pod sljedećim pretpostavkama i uvjetima koji utječu na njihovu moć prilagođavanja:- koja je to okolina koja ih okružuje- koji su to ciljevi koje mora organizacijska struktura ostvariti- odgovornost organizacijske strukture- poticaji organizacijske strukture

38

- poslovna kultura organizacijske strukture (prednosti)- glavni problem organizacijske strukture (nedostaci).

1. KLASIČNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE (neadaptabilne, neorganske- hijerarhijske)- vezane su za hijerarhijske modele koji su se javili u početnim uvjetima industrijskog doba. To je doba masovne proizvodnje roba i usluga koje su potakli razvoj hijerarhije. a) Početna organizacijska struktura – u hotelijerstvu se u početnim oblicima razvoja ugostiteljstva i hotelijerstva najprije javljaju početnt organizacijske strukture ( primitivne organizacijske strukture ).

Menadžer

Hrana i piće Smještaj

Oblik početne organizacijske strukture u hotelijerstvuObilježja početne organizacijske strukture su :

- vrlo plitka hijerarhija - vrlo je stabilna i jednostavna te je tipična za stabilno okruženje- odgovornost je strogo određena hijerarhijskom kontrolom kod menadžera - sigurnost je obično vezana za obitelj kao i raspodjela dobiti- poslovna kultura je vezana za strogo uređene obiteljske odnose- odnos je tipičan birokratski s najnižim stupnjem utjecaja na demokratizaciju odnosa.

b) Funkcijska organizacijska struktura – to je najrasprostranjeniji i najčešće upotrebljavani oblik organizacijske strukture poduzeća. Podjela rada u poduzeću te grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih jedinica, obavlja se prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u poduzeću. Poslovne funkcije se definiraju kao skup povezanih poslova kojima se najsvrsishodnije obavlja poseban zadatak hotelskog poduzeća s ciljem stvaranja turističkog proizvoda odn usluge u hotelijerstvu. Ova organizacijska struktura se zasniva na grupiranju sličnih poslova u poduzeću kao na primjer poslovi vezani za :- pripremu i prigotivljavanje jela- usluživanje jela, pića i napitaka- prijem gostiju- smještaj gosta- nabavu- održavanje- novčane tijekove itd.

Organizacijske strukture s aspekta veličine mogu se podijeliti u 3 prepoznatljiva modaliteta :

39

Konobar Sobarica Kuhar Radnica

- osnovni- standardni- prijelazni

Osnovni oblik funkcijske organizacijske strukture, prepoznatljiv je za hotelska poduzeća koja su strukturirana točno na razini jednog hotela kao ugostiteljskog objekta.

Osnovni oblik organizacijske strukture hotela

Direktor hotela

Menadžer Tajništvokvalitete

Domaćica Direktor Direktor hrane Direktor Direktorrecepcije i pića nabave održavanja

Nadzornica Šef Šef smjene 1 smjene 2

40

Šef kuhinje

Šefsale

Šefslastic

Šefskladi

Šef kućnihmajstora

Šeficapraone

Recepcioner

Recepcioner

Glavnikuhar

Šef rajona

Voditeljenergane

Šef javn. radova

Vratar Vratar Kuhar Konob.-barmen

Slastičar

Vozač – dobavlj.

Kućni majstor

Standardni oblik funkcijske organizacijske strukture karakterizira zajedničko obilježje ostvarenja : jedna funkcija, jedna organizacijska jedinica.

Oblik standardne organizacijske strukture u hotelijerstvu

Prijelazni oblik funkcijske organizacijske strukture je najrazvijeniji. Primjenjiv je u velikim i složenim poduzećima s većim br profitnih jedinica odn hotela gdje je došlo do veće podjele rada.

PEDNOSTI I NEDOSTACI PRIMJENE FUNKCIJSKIH ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA Prednosti :

- ostvarivanje ekonomije obujma - efikasna upotreba resursa- veće mogućnosti zaposlenih za specijalizaciju i produbljivanje vještina- izvrsna koordinacija unutar funkcija- efektivniji nadzor okoline- omogućava organizaciji da izvrši funkcijske ciljeve- najbolja je samo za jedan ili nekoliko proizvoda- visoka kvaliteta tehničkog rješavanja problema

Nedostaci :- siromašna koordinacija između funkcijskih odjela- spor odgovor na promjene okoline- odgovornost za probleme teško je točno odrediti- zamračuje odgovornost za cjelokupni rezultat- rezultira u gubljenju inovacija- vodi osiromašenju horizontalne koordinacije- reducira komunikacije i kooperaciju između odjela- ograničena obuka iz općeg menadžmenta za zaposlene

c) Divizijska organizacijska struktura – karakterizira formiranje organitacijskih jedinica s aspekta objekta pri čemu objekt može biti hotel, grupa hotela, restoran, skupina restorana, ili

41

Hotelsko poduzeće

Sektor razvoja

Sektor nabave

Sektor prodaje

Sektor ugostiteljstva

Financijski sektor

Sektor računovodstva

Kadrovski sektor

Hotel Palme Restoran Školjka Autokamp Ulika

domaćinstvo

recepcija

kuhinja

sala održavanje

kuhinja

sala recepcija održavanje

dr ugostiteljskih objekata, usluga, programa, geografskog područja... Grupiranje se ovdje vrši prema uslugama ( outputu ).Divizijska organizacijska struktura javlja se u različitim modalitetima :

- predmetna organizacijska struktura- teritorijalna organizacijska struktura

1. Predmetna ( proizvodno uslužna ) organizacijska struktura karakterizira grupiranje pojedinačnih zadataka u takve organizacijske jedinice koje su usmjerene na stvaranje i usluživanje jedne usluge ili skupine usluga. 2. Teritorijalna ( geografska ) organizacijska struktura karakterizira grupiranje zadataka prema geografskom području tj prema gradu, županiji, regiji ( destinaciji ) kada se promatra teritorijalni oblik unutar jedne države.

PREDNOSTI DIVIZIJSKIH ORG. STRUKTURA:- osigurava fleksibilnost i brzinu reakcije na promjene u nestabilnoj okolini- njeguje orijentaciju prema cjelokupnom rezultatu i klijentima- pojačava odjelnu koheziju i uključenost u rad- dopušta diversifikaciju i ekspanziju vještina i obuke- razvija vještine općeg menadžemnta

NEDOSTACI DIVIZIJSKIH ORG. STRUKTURA:- duplira resurse i funkcije izmeđi divizija- može promovirati odjelne ciljeve nasuprot ukupnim ciljevima poduzeća- eliminira ekonomiju veličine u funkcijskim odjelima- teško stvara integraciju i standardizaciju izven linija proizvoda- siromašna koordinacija između divizija- postavlja zahtjeve višestruke uloge na ljude i tako stvara stres- vrhovni menadžment gubi kontrolu

2. NEOKLASIČNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ( poluadaptabilne, poluorganske)- umjesto jednodimenzionalnosti dodavala se dvodimenzionalnost kako bi se povećao brži protok informacija, snizile razine menadžmenta i tako dobile nove organizacijske strukture. a) Matrična organizacijska struktura – javlja se kao moguće rješenje povećanja dobrih strana, a kao umanjenje slabih strana funkcijske i divizijske organizacijske strukture. Ovaj oblik ima za cilj afirmaciju prednosti funkcijskog i divizijskog oblika na poznati način uvođenja dvodimenzionalnosti tj na način da nastaje dualni oblik organizacijske strukture.

PREDNOSTI I NEDOSTACI MATRIČNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Prednosti :

- fleksibilnost uporaba ljudskih resursa između proizvoda- dualna karijera vođa omogućava više opcija karijere- proširenje zadataka na zaposlene- interdisciplinarna kooperacija, stručnost raspoloživa za sve divizije- raspoloživost specijaliziranih, funkcijskih znanja za cijeli projekt- može se adaptirati na promjene u okolini isticanjem promjene između projektnog i

funkcijskog aspekta

Nedostaci :- frustracija i konfuzija od dualnog lanca komande- troši vrijeme na tekuće sastanke za rješavanje konflikta – više rasprava nego akcija

42

- potrebna je obuka ljudskih resursa- visoki konflikt između dvije strane matrice- dominacija moći pomoću jedne strane matrice- ohrabruje menadžere koji dijele podređene da se nadmudruju za moć- zahtijeva dualni pritisak iz okoline da održi ravnotežu moći

b) Projektna organizacijska struktura – javlja se kao mguće rješenje u vođenju velikih investicijskih projekata. To je jedan od mogućih odgovora u traženju nove koncepcije organizacijske strukture koja rješava model organiziranja, kojim se uspostavlja realizacija jednog od određenih zadataka, odn projekata, a obično nije trajnog karaktera. Suština ove organizacijske strukture je da se određeni projekt izvede, na način, da se skupe najbolji kadrovi, koji se mogu naći u organizaciji ili okruženju za rješenje složenih ili najsloženijih zadataka, obično zadataka koji se još nikada nisu rješavali. Projektna organizacijska struktura nikada nije osnovna nego je dodana osnovnoj strukturi. Svaki projekt (osim materijalnog oblika projekt može biti i iz sfere dogradnje, projekt izobrazbe, projekt informatizacije itd ) mora imati svoj menadžment, na čelu sa menadžerom projekta te se govori o projekt – menadžmentu.Projektni menadžment – sustav složenih znanja i vještina, kojima se sustavno predviđaju i planiraju aktivnosti za potpuno izbjegavanje ili smanjivanje na najmanju moguću razinu budućeg konflikta; to je skup metoda rukovođenja, um max kontrolu svih mogućih resursa, u uvjetima kratkog trajanja projekta, u kojem se treba izvršiti specifični menadžerski zadatak, kako bi planirani objekt, u cjelosti i u vremenu, bio izveden, na način očekivane kvalitete i zadanih standarda.4 pravca rješavanja problema prema Fangelu:1. razumijevanje- kako najbolje planirati izvršenje zadataka, rokova i kontrole projektnog okruženja2. poznavanje- kako spriječiti pucanje komunikacije prilikom izvođenja zadataka3. izvođenje cjelokupne organizacije projekta i funkcija unutar organizacije4. osiguranje dobrih međuljudskih odnosa

Model individualne projektne organizacije

43

Direktor hotelskog poduzeća

Voditelj projekta „A“

Voditelj projekta „B“

PREDNOSTI I NEDOSTACI PROJEKTNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE:PREDNOSTI:- fleksibilnost promjene ljudskih resursa za ciljeve projekta- raspoloživost specijaliziranih, funkcijskih znanja za cijeli projekt- moguće proširenje zadataka za zaposlene- brzi protok informacija za potrebe i ciljeve projekta- može se adaptirati na promjene u okolini isticanjem promjene iz opsega projekta

NEDOSTACI:- mogući nesporazumi između vrhovnog i projektnog menadžmenta- ne može raditi bez razumijevanja sudionika u projektnom timu- mogući nesporazumi kod odabira ciljeva- potrebna obuka stručnih kadrova što povećava troškove- moguće nerealno prikazivanje važnosti projekta

3. SUVREMENE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE (adaptabilne, organske)- vezane su za promjene koje su izazvale procese potpune adaptabilnosti a izazvane su brzim promjenama suvremenih informatičkih tehnologija.a) Procesna organizacijska struktura – zasniva se na resursima kojima se zadovoljavaju potrebe i motivi gostiju ( kupaca ) koji su se opredijelili ili će se opredijeliti za određeni program ili uslugu ili proizvod u uvjetima globalne konkurencije, dinamičke tehnologije koja se sve brže i brže mijenja te tako stvara kompleksnu okolinu. Dvije su osnovne odrednice procesnih organizacijskih struktura : proces i tim. Proces – skup aktivnosti kojima se uz pomoć visoko specijaliziranih ljudi, pripadajućim metodama i sredstvima ostvaruje transformacija svih ulaznih elemenata ( inputa ), stvara pripadajuća usluga ili proizvod ( output ) kako bi se u potpunosti zadovoljile sve potrebe ili motivi gostiju.

- Procesi potpore zadovoljavaju interne potrebe kao što su potrebe stvaranja usluge, potrebe svih uposlenih i imaju suportivni karakter.

- Središnji procesi ( core processes ) su centralni procesi i određuju rad hotelskog objekta i cijelog hotelskog poduzeća oko kojih se formiraju timovi. U hotelu kao ugostiteljskom objektu to su sljedeći procesi : prijem gostiju, smještaj gostiju, pripremnje i usluživanje jela, pića i napitaka, održavanje hotela, opreme i energenata, servisi i ostale pomoćne usluge.

- Menadžerski procesi su procesi kojima se utječe na skupinu procesa potpore i na sve središnje procese, oni ih kreiraju i dio su menadžerskih zadataka.

Tim – skup specijaliziranih izvršitelja koji brojnim poslovnim operacijama i poslovnim procesima obavljajući pritom sve operativne aktivnosti kako bi poslovni proces bio izveden po zadanim standardima. Timska organizacijska hijerarhija u procesno – organizacijskoj strukturi ustupa sve više prednost horizontalnim vezama čime se stvara plića organizacijska

44

Istraživanje i studij proizvoda

razvoj nabava kadrovi Proizvodnja usluga

prodaja Financije i računovodstvo

struktura i manje hijerarhije te se tako stvara sustav kros – funkcijskih timova ( Cross – Functional Teams ) koji su usmjereni na uslugu tj na gosta.Timovi imaju sljedeće karakteristike:- tim ima pristup resursima (svoj opremi, sitnom inventaru...)- tim mora pokriti sve tražene vještine (priprema jela, dekoracije, zaštite...)- tim je opunomoćen za svim ovlastima iz domene zadatka- imaju slobodu planiranja, rješavanj problema...

PREDNOSTI PROCESNE ORG. STRUKTURE:- usmjerena na resurse zadovoljenja potreba i motiva gostiju- unapređuje brzinu i efikasnost, često dramatično- reducira granice između odjela- pojačava participaciju zaposlenih, a time i njihov moral- smanjuju troškove jer smanjuju režijske strukture

NEDOSTACI PROCESNE ORG. STR.:- može ugroziti srednji menadžment i štabne specijaliste- duplira oskudne resurse- zahtjeva nove vještine i znanja za vođenje lateralnih odnosa i timova- može produžiti donošenje odluka u timovima

b) Mrežna organizacijska struktura – zasnovana je na samoupravnim timovima i samoupravnim radnicima ( self – management workes ) : samoupravni timovi ne odnose se na ideološki pojam samoupravljanja već označava viši stupanj samostalnosti, tj samouprave kao rezultata totalne primjene organskih, adaptibilnih struktura na promjene koje podupire suvremena informatička tehnologija koja osigurava njihovo povezivanje u rezličite oblike mreža. Sve veći br kompanija pribjegava mrežnoj organizaciji gdje nalaze zaštitu od tržišne nesigurnosti, te se mogu razlikovati 2 tipa mreža : - mrežno zasnovane organizacijske strukture poduzeća : usmjerene su na preoblikovanje strukture poduzeća u kojoj dolazi do max redukcije razina menadžmenta ( rightsizing ) i informacijskog povezivanja pojedinaca i timova u organizacijsku mrežu.- mrežno zasnovane organizacije : orjentirene su na preoblikovanje poduzeća u pravcu eksternaliziranja svih aktivnosti u kojima poduzeće nije najbolje ( outsourcing ), a zadržavajući samo one u kojima je lider, te formiranja transakcijske mreže u kojoj su povezani resursi različitih poduzeća radi ostvarenja zajedničkog zadatka. Mrežno organizacijske strukture su izuzetno pokretljive, adaptibilne, stalno mijenjaju razine i centre odgovornosti, a pri tome odlično prate promjene i formiraju se prema stvarnim zadacima, što je tipično u turizmu i ugostiteljstvu kod sljed poslova i zadataka : rezervacijski sustavi za rezervaciju hotelskih usluga, rezervacijski sustavi za rezervaciju avio – karata, prodaja turističkih putovanja, kreditne i debitne kartice...

Moguća struktura virtualnog poduzeća

45

Oblikovanje proizvoda

Proizvodnja

Vodeće poduzeće (Broker)

Najveća prednost mrežne organizacije je u ovladavanju tržišta i povećanju kvalitete proizvoda, kao i u smanjivanju troškova i rizika, smanjivanju vremena potrebnog za obavljanje poslova, smanjivanju vremena do izlaska novog proizvoda na tržište te ubrzanju poslovnih procesa kroz podjelu resursa, kapaciteta itd kao i širokoj primjeni standarda.

PREDNOSTI MREŽNE ORG. STRUKTURE:- omogućava visoku fleksibilnost i adaptivnost na dinamičku okolinu- stvara „najbolje od najboljih“ poduzeća- omogućava globalnu ekspanziju i globalnu konkurentnost- reducira administraciju- može proizvesti sinergične rezultate

NEDOSTACI MREŽNE ORG. STRUKTURE:- otežana je kontrola- teško je upravljanje lateralnim odnosima između članica- lojalnost zaposlenih slabi- održavanje članstva i koristi mogu biti problematični- može se omogućiti članicama pristup vlastitom novom znanju i tehnologiji

14. POGLAVLJE- Organizacija poslovnih i procesnih funkcija u hot. poduzeću

Organizacijska struktura svakog poduzeća rezultat je procesa organizacijske izgradnje u kojem se obavlja proces raščlanjivanja, odnosno podjele zadataka i proces grupiranja, odnosno sinteze zadataka u odgovarajuće organizacijske jedinice u poduzeću, počevši od radnog mjesta pa do organizacijskih jedinica na najvišoj organizacijskoj razini.

Da bi poduzeće moglo uspješno realizirati ukupan zadatak potrebno je izvršiti unutarnju podjelu rada, koja se naziva pojedinačna ili tehnička podjela rada ona raščlanjuje ukupni zadatak poduzeća na posebne zadatke, putem funkcija, te njih na pojedinačne zadatke – poslovne procese, koji predstavljaju najnižu razinu raščlanjivanja zadataka u poduzeću, te se oni, prilikom grupiranja zadataka dodjeljuju radnicima na radnim mjestima, prema različitim organizacijskim jedinicama višeg i nižeg ranga.

1. NAČELA RASČLANJIVANJA ZADATAKA- raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća treba se vršiti na principu određenih načela, tj. pravila. Prema E. KOSIOLU raščlanjivanje zadataka u poduzeću vrši se na temelju 5 načela:

a) Izvršenje: podjela prema vrstama radnog procesa, tj. prema procesnim funkcijama i zadacima u ugost. objektu. Ugost. poduzeće bez obzira na veličinu zadatak raščlanjuje na: zadatak pružanja ugost. usluga, prodaju usluga, nabavu potrebnih roba, financije, kadrove, kontrole kvalitete usluge, održavanje, raščlanjuje prema principu izvršenja zadatka.

b) Objekt: podjela zadataka prema vrstama ugost. usluga, ugost. objektima (hotel A, B, restoran D, H…) ali može i prema segmentima gostiju koji posjećuju ugost. objekte (FKK

46

Distribucija proizvoda

Marketing i prodaja

kamp, autokamp za mladež, bazen za djecu…) Ugost. objekt kao kriterij za raščlanjivanje ukupnog zadatka treba uvijek sagledati u ugost. poduzeću s aspekta gosta i segmentu tržišta kome on pripada. Osnovni princip je princip objekta i izvršenja jer oni čine osnovna obilježja svakog raščlanjivanja.

c) Rang: podjela zadatka zasnovana je na činjenici da određeni djelomični zadatak u strukturi zadataka nemaju isti rang, tj. prioritet. Kriterij ranga izdvaja najmanje dvije razine funkcija: funkcija upravljanja i funkcija izvršenja. U podjeli po rangu uvijek je vlasničko odlučivanje iznad menadžerskog, a menadžersko iznad izvršnog odlučivanja. Zajedničko je svim pristupima raščlanjivanja po rangu da je uvijek vlasničko odlučivanje iznad menadžerskog, a menadžersko iznad izvršnog odlučivanja.

d) Faza: polazi od postavke da se svaki zadatak ili podzadatak sastoji od tri osnovne faze: planiranje, izvršenje i kontrola. Nadovezuje se na princip raščlanjivanja po rangu čime naglašava i važnost raščlanjivanja i prema izvršenju kojoj su polazne osnove planiranje i kontrola.

e) Svrha: čini podjelu zadatka prema saznanju da se u svakom ugost. poduzeću zadaci moraju dijeliti na važne i nevažne. Primarni zadaci su zadaci prijema i smještaja gostiju, usluživanje pića i jela i ostalih ugost. usluga koje se realiziraju na tržištu. Sekundarni zadaci su razni podržavajući zadaci koji olakšavaju i pomažu realizaciji primarnih zadataka, to su održavanje i čišćenje objekata, opreme, inventara itd.

2. NAČELA GRUPIRANJA ZADATAKA: grupiranje zadataka treba sagledati s aspekta razina počevši od radnog mjesta, preko grupiranih radnih mjesta u radne jedinice (odjeli, sektori) pa do najvišeg ranga, a to je cjelovitost poduzeća čime se oblikuje org. struktura poduzeća. Grupiranje u pravilu slijedi zakonitosti raščlanjivanja u horizontalnom i vertikalnom pravcu, te tako sustav projektiranja org. strukture uvijek mora biti isprojektiran za točno određeno poduzeće, njegova obilježja te mora slijediti sve čimbenike koji ga okružuju i utječu na raščlanjivanje i grupiranje zadataka. Načela grupiranja zadataka nekih autora:L. GULICK: a) osnovni cilj koji organizacijska jedinica slijedi; b) proces u kojem se odvijaju djelatnosti, c) zadovoljavanje potrošača ili postupanje s materijalom, d) prostor.

L. ALLEN: a) istovrsnost posla, b) tijesna povezanost odnosno uvjetovanost poslova

H. KOONTZ i O. DONNELL: a) sličnost poslova, b) tijesna povezanost poslova, c) najveća uporabljivost, d) posebni interes, e) natjecateljstvo, f) autonomija i koordinacija

E. KOSIOL: ista načela kao i za raščlanjivanje zadataka (izvršenje, objekt, rang, faza, svrha)

47

FUNKCIJA=zanči vršenje neke službe, djelovanje, djelatnost, obavezu, dužnost ili posao. Grupa povezanih aktivnosti koje doprinose obavljanju ukupnog zadatka i uspješnosti organizacije. Poslovna funkcija je djelatnost sastavljena od niza međusobno povezanih i usklađenih poslova kojima se ostvaruje dio ukupnog zadatka ugost. Poduzeća. To je stalna aktivnost na obavljanju skupine istovrsnih, međusobno povezanih poslova kojima se ostvaruje dio ukupnog zadatka u pripremi i stvaranju hotelske usluge u ugost. pod., a svrha grupiranja istovrsnih i međusobno povezanih zadataka je povećanje efikasnosti poslovanja ugost. pod. i menadžerske učinkovitosti. Organizacijska jedinica je nositelj određene poslovne funkcije ili poslovnog procesa ili operativne aktivnosti.

KLASIFIKACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA: Početne izvršne poslovne funkcije u hotelijerstvu:

Izdvajaju se četiri poslovne funkcije: - planska poslovna funkcija- poslovna funkcija pripreme ugost. usluga- poslovna funkcija pružanje ugost. usluga- poslovna funkcija kontrole.

Ž. KOSTIĆ smatra da postoje tri poslovne funkcije: funkcija upravljanja, funkcija rukovođenja i funkcija izvršenja. Uvažavajući važnost cilja i zadatka sve poslovne funkcije mogle bi se grupirati po sustavu cilja na:Osnovne poslovne funkcije: mogu se ubrojiti raščlanjeni zadaci vlasnika i menadžera, te njihovi odnosi nadređenosti i odgovornosti. Dijeli se na: upravljanje i rukovođenje. Izvršne poslovne funkcije: mogu se ubrojiti izvršni raščlanjeni zadaci izvršioca i grupiranih njegovih zadataka po osnovi raspoložive tehnologije s ciljem zadovoljenja osnovne svrhe postojanja određenog ugost. objekta na tur. tržištu, a to je zadovoljenje potreba gosta. Dijeli se na funkcije: razvoja, kadrovska, marketinga, nabave, pružanja ugost. usluga, financijsku, računovodstvenu, administrativnu, kontrole.

OSNOVNE POSLOVNE FUNKCIJE dijele se na:a) Vlasničko upravljanje: vlasnički aspekt sustava upravljanja treba razlikovati od ostalih aspekata i pojmova upravljanja i odlučivanja jer se on odnosi na vlasničku kontrolu angažiranog kapitala. S vlasničkog aspekta sva se poduzeća mogu podijeliti u dvije skupine: - inokosno poduzeće: odnosi i organizacija upravljanja je veoma jednostavno, jer je vlasnik jedna osoba, pa je ujedno i menadžer, a ponekad i izvršitelj, te izvršava više osnovnih, a ponekad i neku izvršnu funkciju.- partnersko poduzeće: je složeno poduzeće sa složenom organizacijom upravljanja jer proizlazi iz organizacije više vlasnika koji ne moraju uvijek imati iste interese iako su izabrali zajednički cilj, to su trgovačka društva (d.d., d.o.o., komanditno trg. društvo, javno trg. društvo) u kojima su vlasnički interesi i odnosi regulirani statutom te odnosi registrirani u trgovačkom sudu.

48

Planiranje Priprema usluge Pružanje usluge Kontrola

Vlasnici, bili oni inokosni ili organizirani u partnerske odnose, uvijek štite kapital i njihov je interes, da kapital ostvaruje višak vrijednosti u pravilu veći nego bi se ostvario u nekom bankarskom sustavu ulaganja kapitala.

b) Menadžersko rukovođenje: Funkcija rukovođenja proizlazi iz tehničkog znanja i vještina, kojima se koordinira i usklađuju funkcije, kako bi se došlo do skladnih odnosa između svih poslovnih funkcija i došlo do konačnog izvršenja zadatka. Hijerarhija menadžmenta, tj. rukovodstva u ugost. pod. postavljena je na način da slijedi organizacijsku strukturu. To je:a) vrhovno rukovodstvo- obično je to „uprava“ koja ima svog predsjednika koji je za svoj rad odgovoran predstavniku vlasnika, a to je Nadzorni odbor kod dioničkog društva ili direktno vlasniku inokosnog poduzeća.b) srednje rukovodstvo- podređeno je vrhovnom rukovodstvu i njemu su zadani samostalni zadaci u samostalnim poslovnim jedinicama. To su obično u ugost. Poduzećima menadžer nabave, menadžer kontrole, održavanja...c) nadzorno rukovodstvo- podređeno je srednjem rukovodstvu, a to su rukovoditelji koji izvršavaju zadatke s dodijeljenim im izvršiteljima na način, standardima i postupcima koji je unaprijed određen i planiran od strane višeg rukovodstva.

Teoretski se razlikuju tri sustava rukovođenja koji se primjenjuju u ugostiteljstvu:- linijski sustav rukovođenja: viša razina rukovodstva prenosi određene zadatke, prvoj po hijerarhiji podređenoj razini, tj. prvom suradniku, a ovaj sljedećem i tako linijski do najniže razine rukovodstva. Radnik (izvršitelj) prima naloge samo od jednog rukovoditelja.- štabni sustav rukovođenja: rukovodstvo daje naloge preko štabova nižim razinama rukovodstva. Štabno rukovodstvo primjereno je velikim sustavima, a štabovi su specijalisti za određena funkcijska područja i višerazinskih struktura. S aspekta vrsta štabova dijele se na savjetodavni, uslužni i osobni štab.- linijsko funkcijski sustav rukovođenja: povjeravanje općih zadataka ide hijerarhijom od poslovodnog kadra pa do neposrednog rukovodioca tj. radnika, a povjeravanje posebnih specifičnih zadataka vrše rukovodioci pojedinih sektora – funkcija. Metode rukovođenja:- AUTOKRATSKA: metoda po kojoj odluke o formiranju zadataka donosi određena razina rukovodstva, bez prethodnih konzultacija s nižom razinom rukovodstva- DEMOKRATSKA: metoda po kojoj odluke o formiranju zadataka donosi određena razina rukovodstva, u dogovoru s nižim razinama i sa svojim prvim suradnicima.

IZVRŠNE POSLOVNE FUNKCIJE: 1. POSLOVNA FUNKCIJA RAZVOJA: podrazumijeva razvoj ugost. pod. u više pravaca: ekonomskom, tehničkom, tehnološkom, organizacijskom itd. Razvojna funkcija zasniva se na realnim mogućim pravcima razvoja, koja se u osnovi zasniva na misiji, strategiji, i cilju koje postavlja vlasnik i vlasništvo, te politikama i procedurama, programima i budžetima koje postavlja menadžment. Sadržaj funkcije razvoja odnosi se na istraživanje relevantnih čimbenika budućih potreba i motiva, to je skup saznanja o kretanjima u razvoju oblika i sadržaja turističkih putovanja, na svjetskom i domaćem tržištu.Poslovna funkcija razvoja uključuje sljedeće poslove i zadatke:- istraživanje kretanja turist. ponude i potražnje sa međunarodnom i domaćem turist. tržištu;- istraživanje motiva putovanja turista - istraživanje turističke potražnje za strukturom i kvalitetom: smještaja; usluga jela i pića; usluga sporta, rekreacije i animacije; kongresnih usluga; alternativnih oblika ugost. usluga

49

- istraživanje primjene suvremene gradnje i opremanja ugost. objekata- istraživanje primjene i uvođenja novih tehnologija za pružanje ugost. usluga- istraživanje primjene i uvođenja alternativnih tehnologija usmjerenog povećanju i zadovoljenju potreba gostiju- istraživanje mogućnosti financiranja i izvora financiranja- istraživanje mogućnosti razvoja dioničarstva i strukture vlasničkog udjela u strukturi kapitala- analize rezultata provedenih istraživanja, anketa, metoda, tehnologija...- izrada programa dugoročnog razvoja vizije, misije i ciljeva hot. poduzeća- izrada investicijskih projekata i programa- izrada i projektiranje organizacijskih struktura- izrada planova i budžeta tekućeg poslovanja- izrada izvještaja, prijopćenja i espertiza o realizaciji izvršenoga.

2. KADROVSKA POSLOVNA FUNKCIJA: značaj je sadržan u tome da osigurava adekvatan izbor hotelskog osoblja, da stručno vodi brigu o pravilnom odabiru kadrova za izvršenje određenih zadataka, da priprema sustave stalne izobrazbe, da omogući odgovarajuće uvjete za rad i život i stvori pretpostavke za zadovoljnog radnika. Sadržaj kadrovske funkcije ogleda se u cijelom nizu poslova i zadataka u pripremi i odabiru usmjeravanja kadrova za izvršenje zadataka i procesa u ugost. Osnovni poslovni zadaci kadrovske funkcije: - izrada programa i planova za stalnu popunu i realizaciju kadr. politike- izrada plana po kalendarskom tijeku i obimu posla za izvršenje svih zadataka- predlaganje dugoročnih planova i zadataka i izrada dugoročnih planova potrebnog broja kadrova- predlaganje ugovora o školovanju budućih stručnih radnika- izrada dugoročnog plana školovanja, izobrazbe, supstitucije znanja- izrada plana doškolovanja i permanentnog usavršavanja ugost. osoblja- analiza i izrada strukture kadrova- predlaganje plana učenja stranih jezika- priprema sporazuma s kolektivnim i gradskim sporazumom sa sindikatima- analiza zakona i podzakona o radnim odnosima- procesi i postupci kod prijema novih radnika – anketa, intervju, prijava…- procesi i postupci vođenja kadrovske evidencije- procesi i postupci usmjeravanja radnika u mirovinske fondove, plan otpremnina i procesi otpreme u mirovinu- planovi i budžeti o prijevozu radnika na posao i s posla s ekonomskom opravdanošću- planovi, procesi i procedure o rješavanju socijalno nezbrinutih slučajeva i radnika- planovi o nepredviđenim situacijama, nesrećama na radu i elementarnim nepogodama- procesi o brigama i pravilnici o zaštiti radnika na radu- izrada sustava nagrađivanja i kompenzacija uposlenika, menadžerski ugovori…

3. POSLOVNA FUNKCIJA MARKETINGA: značaj je u tome da se cjelokupno poslovanje ugost. pod. usmjeri prema turističkom tržištu. Poslovna funkcija marketinga može biti strukturirana na dva moguća načina: na način da poslovna funkcija marketinga objedinjava procese prodaje i nabave ili na način ta poslovna funkcija organizirana u dvije potpuno odvojene poslovne funkcije. Sadržaj funkcije prodaje (marketinga) sadrži sljedeće operativne aktivnosti i osnovne zadatke:- analiza promjena motiva i sadržaja putovanja turista

50

- analiza svjetskih kretanja u tur. ponudi i potražnji- obrada podataka (informacija) o strukturi domaćih i inozemnih turista- izrada marketinške strategije nastupa na turist. tržištu- analiza i priprema kapaciteta za prodaju usluga smještaja- kalkulacija cijena i izrada prijedloga cijena po tržištima, sezonama i ugovorima,- priprema ugovora- alotmanski ugovori- individualni ugovori- ugovori za grupne aranžmane- prikupljanje obrada i izrada rezervacijskih lista- obrada prispjelih informacija od agencija i prijenos informacija na pogone unutar poduzeća- priprema prijedloga promotivnih aktivnosti- izrada plana nastupa na sajmovima- organizacija konferencija za novinare- izrada plana budžeta nastupa nad turističkim tržištima- izrada sredstava i oblika propagandnih aktivnosti- priprema i izrada programa: sportskih, kulturno – zabavnih, gastro i kongresnih sadržaja- komunikacija s tržištem i komunikološke konstante- priprema, distribucija i obrada anketa- analiza efekata prodajne politike i odabira poslovnih partnera i agencija- prijedlog mjera i akcija za unaprjeđenje procesa prodaje- poslovi obrade i distribucija podataka za rezervacije - analiza naplate usluga- analiza i obrada kreditnih i debitnih kartica- analiza i prijedlog «gratis» usluga, poklona i reprezentacije.

4. POSLOVNA FUNKCIJA NABAVE: poslovi koji su objedinjeni u funkciji nabave može izvršiti vlastita nabavna služba, ili dio neke druge službe (ako je manje poduzeće). Cilj nabavne poslovne funkcije je smanjivanje vrijednosti ulaznih roba, tj. smanjenje troškova, a ogleda se u pravovremenom snabdijevanju, s tendencijom što manje angažiranih sredstava, većem koeficijentom obrtaja. Sadržaj funkcije nabave sadrži sljedeće operativne aktivnosti i osnovne zadatke:- istraživanje tržišta nabave- planiranje nabave- ugovaranje nabave opreme- ugovaranje nabave živežnih namirnica i pića- nabavljanje opreme soba, prodajnih i pripremnih jedinica u objektima za smiještaj- nabavljanje potrebnog: sitnog inventara; sredstva za čišćenje; energenata (plin, voda, struja); suvenira i druge trgovačke robe- organiziranje prijevoza nabavljenih sredstava i robe do skladišta- organiziranje uskladištenja i čuvanje robe u skladištu- vođenje evidencije o nabavljenoj robi i sredstvima- praćenje kretanja zaliha robe u skladištu i koeficijenata obrtaja- prikupljanje zahtijeva o nabavkama od objekata za smještaj- praćenje isporuke ugovorene robe- provjeravanje faktura dobavljača prije njihovog plaćanja- predlaganje mjera za unaprjeđivanje nabave

51

5. POSLOVNA FUNKCIJA PUŽANJA UGOSTITELJSKIH USLUGA: značaj poslovne funkcije pružanja ugost. usluga treba sagledati s dva aspekta: ugost. usluge za smještaj i pružanja ugost. usluga prehrane, pića i napitaka. Sadržaj funkcije pružanja ugost. usluga sadrži sljedeće operativne aktivnosti i osnovne zadatke:- utvrđivanje godišnjeg plana prometa usluga- priprema smještajnih objekata za pružanje planiranog obujma usluga- opremanje i uređivanje: soba i zajedničkih prostorija za prijem gostiju; kuhinja i slastičarnica za pripremu jela i slastica; blagovaonica za usluživanje jela i pića- organiziranje dekorativnog uređenja javnih prostora, restorana, barova, dvorana i ostalih javnih prostorija i soba prigodnim dekorativnim materijalima- angažiranje i pripremanje potrebnog hotelskog osoblja za pružanje posebnih usluga- organiziranje procesa rada u objektima za smještaj, domaćinstvu, praonici rublja- formiranje cijena usluga- prijem i potvrđivanje rezervacija usluga- doček i prijem gostiju na recepciji- smještaj gostiju u sobe- svakodnevna priprema i usluživanje gostiju jelima i pićima- priprema i usluživanje gostiju jelima i pićima u sobi- priprema i usluživanje gostiju jelima u a la carte ponudi- izrada menu karte, jelovnika, vinskih karata, karte pića…- usluživanje barskih mješavina i napitaka- usluživanje alkoholnih pića- priprema i usluživanje jela i pića u banketnom sustavu usluživanja- posebne usluge jela- svakodnevno čišćenje i vođenje brige o higijeni i sanitarnoj ispravnosti soba i opreme- svakodnevno pospremanje soba, zamjena posteljine i ručnika u kupaonicama,- generalno (tjedno) čišćenje i održavanje soba i pripadajućih sanitarija - čišćenje i održavanje javnih prostorije, prolaza, hodnika, lobija...- čišćenje obuće i odjeće gostima- pranje i glačanje rublja gostima- promjena novca gostima- davanje informacija gostima - odnosi sa gostima kao važna usluga povezivanja gostiju s mogućnošću zadovoljenja njihovih potreba- organiziranje i pružanje usluga: zabave i rekreacije; animacije; zdravstvenih i wellness usluga; čuvanje i animacija djece- pružanje usluga čuvanja vrijednosnica (nakit, novac)- pružanje usluga parkiranja, garažiranja automobila - obračun korištenja usluga gostima- naplata usluga gostima- ispraćaj gostiju- prijevoz gostiju- povremeni kontakt sa gostima nakon odlaska- ostale usluge iz djelokruga rada ugost. objekta i poduzećaNositelji pružanja ugost. usluga su stručno i pomoćno osoblje, koje je osposobljeno za izvršenje određenih poslovnih procesa. Oni su obično grupirani u sljedeće povezane orga. jedinice:A) Prijemni odjel i domaćinstvo: pružaju usluge smještaja te u nekim hotelima predstavljaju i jedinstvenu organ. jedinicu u kojoj se nude i ostale usluge informiranja, naplate, prodaje itd.

52

B) Kuhinja i blagovaonica: pružaju usluge jela, pića i napitaka koje se često organiziraju u organ. jedinici Hrane i pića.

6. FINANCIJSKA POSLOVNA FUNKCIJA: dio je operativne djelatnosti prikupljanja, korištenja i plasiranja financijskih sredstava. Sadržaj financijske poslovne funkcije sadrži sljedeće operativne aktivnosti i osnovne zadatke:- pribavljanje novčanih sredstava potrebnih radi normalnog odvijanja poslovanja- reguliranje novčanih tokova i praćenje financijskih odnosa u poslovnom sustavu- izrada novčanog tijeka- predviđanje, praćenje i usklađivanje dinamike priljeva novčanih sredstava s rokovima dospijeća obvezama plaćanja- izrada plana likvidnosti- isplata plaće i drugih osobnih primanja zaposlenicima ugost. pod. - plaćanje računa dobavljačima za isporučena sredstva, inventar, živežne namirnice, pića, suvenire, energente i vodu te izvršene usluge- plaćanje situacija izvođačima radova na gradnji novih objekata za smještaj i rekonstrukciju postojećih,- naplata prodanih usluga smještaja i drugih hotelskih i ugostiteljskih usluga od turističkih agencija- dnevna naplata i podrška kreditnih i debitnih kartica i čekova građana- traveler čekovi, naplata, kontrola vouchera i njihova naplata- zaključivanje ugovora o kreditima s poslovnim bankama- zaključivanje ugovora o zajedničkom ulaganju u izgradnju objekata za smještaj- plaćanje anuiteta bankama za korištenje kredita- korištenje novčanih sredstava u poslovanju- uplata sredstava amortizacije- likvidacija svih novčanih dokumenata- obavljanje blagajničkog poslovanja- kontrola upotrebe novčanih sredstava u sustavu povratne veze- izrada financijskog plana i budžeta

7. RAČUNOVODSTVENA POSLOVNA FUNKCIJASadržaj račun. poslovne funkcije sadržan je u osnovnim poslovima, tj. procesima koji sadrže sljedeće operativne aktivnosti i osnovne zadatke: - prikupljanje, kronološko i sadržajno sređivanje podataka zasnovano na dokumentaciji, a organizirano u okviru analitičkih evidencija, sukladno potrebama operativnih funkcija, te poduzeća u cjelini- evidencija cjelokupne imovine i promjena na imovini ugost. podu.- evidencija rezultata poslovanja ugost. pod.- priprema podataka za izradu računovodstvenih predračuna uz uvažavanje standarda svjetske hotelske industrije- osiguranje relevantnih podataka za djelovanje računovodstvenog nadzora- izrada izvještaja o poslovanju- izrada bilanci dobitaka i gubitaka- prezentiranje relevantnih podataka o odstupanjima ostvarenog u odnosu na predviđeno ili standardno radi njihove analize i ocjenjivanja u službi kontrole- kontiranje- saldakonti (knjigovodstvo dobavljača i kupaca)- materijalno knjigovodstvo

53

- inventure- izrada interne dokumentacije- odnosi s financijskom službom- odnosi s ostalim službama u poduzeću.

8. ADMINISTRATIVNA POSLOVNA FUNKCIJA: odnos između funkcije upravljanja, rukovođenja i izvršenja povezan je administrativnom funkcijom, jer preko nje menadžment povezuje sve poslovne funkcije u zajednički zadatak. Prihvat svih informacija, briga o ugovorima, zakonima, arhivi, priprema sjednica menadžmenta, sjednice Nadzornog odbora, priprema, organizacija i provođenje godišnjih skupština, pravni poslovi samo su dio značajki i važnosti administrativne funkcije. Sadržaj admin. poslovne funkcije sadrži sljedeće operativne aktivnosti i osnovne zadatke:- pripremanje nacrta, pravilnika, standarda, procedura- tumačenje zakonskih propisa- vođenje sporova pred sudom- vođenje arbitražnog postupka- pripremanje materijala za skupštinu dioničara- vođenje knjiga dionica- briga o administrativnoj strani provođenja odluka- vođenje administracije menadžmenta- vođenje administracije Nadzornog odbora i Skupštine- uređivanje i izdavanje informacija za javnost i odnosi sa javnošću- obavještavanje zaposlenih o rezultatima poslovanja i odlukama menadžmenta - zaprimanje, evidentiranje i raspoređivanje prispjele pošte- otpremanje pošte- obavljanje poslova prijepisa- briga o arhivi- vođenje ekonomata s uredskim materijalom- briga o protupožarnoj zaštiti ljudi i imovine- briga o higijensko – tehničkoj zaštiti zaposlenika i gostiju- organiziranje fizičke zaštite objekata i druge imovine

9. POSLOVNA FUNKCIJA KONTROLE: dijeli se u tri grupe: poslovi ekonomske kontrole, poslovi tehničko – sanitarne kontrole, poslovi kontrole kvalitete.Sadržaj ekonomske kontrole sadrži sljedeće operativne aktivnosti i osnovne zadatke:- kontrola provođenja pravilnika i praćenje pravilnika- izrada kalkulacija cijena usluga- kontrola deviznog poslovanja- kontrola knjige dionica- kontrola vođenja knjigovodstvenih standarda- kontrola popisa inventura imovina- kontrola dnevnog poslovanja- kontrola naplata potraživanja- kontrola obveza prema dobavljačima- praćenje likvidnosti i izvršenja plana

Sadržaj tehničko – sanitarne kontrole sadrži sljedeće operativne aktivnosti i osnovne zadatke:- kontrola objekata za smještaj, kontrola građevinske ispravnosti objekta- kontrola električnih, vodovodnih i drugih instalacija u objektima za smještaj

54

- kontrola tehničkih uređaja za pripremanje, čuvanje i pružanje usluga jela i pića- kontrola dizala- kontrola instalacija iznad 5 bara- kontrola uređaja za hlađenje, grijanje i održavanje prostorija- kontrola uređaja za pranje i glačanje rublja, te uređaja za čišćenje odjeće i obuće gostiju- kontrola inventara u sobama i zajedničkim prostorijama- kontrola instalacija, uređaja i opreme u izdvojenom objektima koji pružaju usluge hrane i pića gostima- kontrola instalacija, uređaja i opreme u: objektima za zabavu gostiju kongresnim dvoranama, sportskim objektima- kontrola protupožarnih sredstava- kontrola prometnih sredstava- zdravstvena i higijenska podobnost hotelskog osoblja, osoblja za rukovanje namirnicama, pripremu i pružanje usluga hrane i pića. - zaštita osoblja i gostiju- čistoća odjeće hotelskog osoblja- higijensko stanje prostorija u objektima za smještaj i za pružanje drugih ugost. usluga- čistoća i sigurnost čuvanja namirnica i pića- zdravstvena sigurnost skladištenja i rukovanja namirnicama u skladištu- zdravstvena sigurnost transporta namirnica i pića od skladišta i objekta za smještaj- higijensko stanje plaže- likvidacija otpadaka

Sadržaj kontrole kvalitete sadrži sljedeće operativne aktivnosti i osnovne zadatke:- kontrola provođenja normativa, standarda i procedura rada- praćenje i nadzor ISO standarda- kontrola kvalitete usluga: smještaja, prehrane, pića i ostalih usluga- izrada i kontrola izvršenja operativnih aktivnosti- izrada i kontrola poslovnih procesa i operacija- provođenje i analiza anketa i intervjua i zadovoljstva gostiju- analiza žalbi, pritužbi i reklamacija i provođenje mjera za ispravak- priprema i prijedlog novih sadržaja za poboljšanje kvalitete i sadržajnijeg boravka gostiju.

Menadžment je skup aktivnosti koje su grupirane u 5 menadžerskih funkcija: planiranje, organiziranje, vođenje, kadroviranje i kontroliranje. One čine skup aktivnosti koje menadžment mora obaviti. Ako i jednu menadžersku funkciju ne izvršava nije više menadžment (menadžer). Funkcije menadžmenta su aktivnosti koje mora izvršiti sam menadžment, a poslovne funkcije predstavljaju raščlanjeni zadatak na istorodne ili slične poslove koje izvršavaju suradnici obučeni za određene operativne aktivnosti i poslovne procese. Zadatak menadžerskog računovodstva je priprema informacija za različite razine menadžmenta i pretpostavka bolje kontrole.

CENTRI ODGOVORNOSTI U HOT. PODUZEĆUOrganizacijska struktura hot. poduzeća mora imati unutarnju strukturu dijelova, tj. unutarnje organizacijske jedinice koje se formiraju unutar hot. poduzeća, a pri tom mogu imati različiti ekonomski, pravni ili organizacijski status unutar same strukture.

Unutarnje organizacijske jedinice međusobno se razlikuju prema dva osnovna kriterija:

55

a) tehnološko- ekonomskoj zaokruženosti- vezana je za intenzitet, razinu i tehnološko ekonomsku zaokruženost, te određuje organizacijsku jedinicu unutar hot. poduzeća i tako njezinu razinu samostalnosti i sposobnost nastupa na turističkom tržištu,

b) sposobnost samostalnog razvoja- obilježje organizacijske jedinice da samostalno osigurava razvoj i egzistenciju u tržišnim uvjetima, ostvaruje ciljeve tržišnog karaktera, tj. profit, kojim vlasnika potiče na proširenje poslovnih aktivnosti.

RADNO MJESTO= prostorno ograničen dio organizacije (poduzeća) na kojem se nalazi sva potrebna oprema i materijalni inputi i gdje jedan ili više radnika izvršavaju pojedinačni zadatak obavljajući odgovarajući posao.Radno mjesto čine:

- Čovjek- ne predstavlja samo jednog radnika, ali mora biti prisutan kao element radnog mjesta jer čovjek organizira, projektira, formira radno mjesto.

- Oprema i drugi materijalni čimbenici- predstavljaju element radnog mjesta ako ih čovjek može upotrebljavati, tj. ako su usklađeni sa zadatkom radnog mjesta i s čovjekom koji će na tom radnom mjestu raditi.

- Prostor- mora odgovarati materijalnim čimbenicima i čovjeku, odnosno mora omogućiti njihovu nesmetanu uporabu i stvoriti povoljne uvjete rada: svjetlost, prozračnost, mir, zaštitne naprave...

Ako nedostaje bilo koje od ovih elemenata, ne postoji ni radno mjesto.

PROJEKTIRANJE RADNOG MJESTA sastoji se u usklađivanju elemenata radnog mjesta: čovjeka, opreme i materijala, te prostora s uvjetima rada, tako da se njihovima međusobnim djelovanjem vrši radni postupak koji će omogućiti postizanje optimalnog učinka uz najmanji napor i naprezanje radnika.

Načela projektiranja:- ručni rad na radnom mjestu potrebno je zamijeniti mehaničkim gdje god to priroda

posla dopušta- rad na radnom mjestu treba se odvijati po unaprijed utvrđenom racionalnom

redoslijedu- na radnom mjestu potrebno je obavljati samo onaj rad koji je propisan i koji je

oslobođen svih sporednih ili nepotrebnih poslova- radno mjesto ne smije biti izolirano, već treba biti povezano sa svim ostalim radnim

mjestima- radno mjesto je dinamična kategorija pri čemu se stalno usavršavanje radnog mjesta

nikada ne završava.

Radi svrsishodnije organizacije rada, izbora adekvatnih materijalnih čimbenika, vođenja kadrovske politike, a u određenom smislu i pravilnijeg nagrađivanja pojedinaca obavlja se VALORIZACIJA (PROCJENA) RADNOG MJESTA, odnosno procjena rada na radnom mjestu. Valorizacija se obavlja tako da se pojedina radna mjesta svrstavaju po određenim kriterijima u pojedine kategorije, po unaprijed utvrđenom redoslijedu koji se ostvaruje u 3 faze:

1. popis i opis radnog mjesta- popisom se utvrđuje broj radnih mjesta potrebnih za izvršenje pojedine funkcije, odnosno ukupnog zadatka poduzeća. Opis radnog mjesta sastoji se od niza podataka: o djelokrugu rada i normalnom učinku na radnom mjestu, materijalnim čimbenicima, procesu pripreme, stvaranja i usluživanja određene usluge...

56

2. analiza i stupnjevanje radnih mjesta- postiže se kvalitativnom analizom i kvantitativnom klasifikacijom radnog mjesta. Kvalitativna analiza- može se izvršiti pomoću zbrojne ili analitičke procjene. Prema zbrojnoj metodi promatra se ukupni rad na radnom mjestu, rad kao cjelina i na osnovi toga se procjenjuje težina radnog mjesta. Prema analitičkoj metodi težina rada na radnom mjestu procjenjuje se na osnovi prethodne procjene svakog radnog zahtjeva. Analiza rada i proučavanje metoda jesu temelj čitavog posla. Kvantitativna klasifikacija- može se izvršiti na dva načina: prvi se sastoji u jednostavnom redanju težine rada na pojedinom radnom mjestu, dok se drugi sastoji u određivanju stupnjeva za svaki zahtjev. Svaki rad ili skupina radova uvrštava se u odgovarajući stupanj.

3. bodovanje (rangiranje) radnih mjesta- određuje brojčane vrijednosti za svako radno mjesto. Koja će se od navedenih metoda i postupaka primjenjivati ovisi o veličini i strukturi poduzeća, svrsi koja se želi postići i troškovima koje zahtjevaju.

15. POGLAVLJE- Proces unapređivanja i usklađivanja organizacije

- okruženje je u stalnoj promjeni (mikro, makro i unutarnje okruženje stalno se mijenjaju)

- resursi su ograničeni, niti jedan nije nepotrošiv (prostor, klima, flora, fauna, ljudi...)

Moguće je odabrati jedan od 3 pristupa unapređivanja organizacije:1. KONTINUIRANO UNAPREĐIVANJE ORGANIZACIJE- usmjerena je na tekuće

unapređivanje organizacije, njime se unapređuje organizacija otklanjajući manje poremećaje, kontinuiranog je djelovanja. KONTINUIRANO DJELOVANJE= (japanski kaizen) predstavlja skup aktivnosti kojima se uz sudjelovanje svih zaposlenih stalno traže mogućnosti poboljšanja postojećih procesa i vrši njihovo unapređivanje. Provodi se kroz više koraka:

a) razumjevanje gostiju- proces u kojem treba spoznati kolike su potrebe, očekivanja i želje gosta (turista) zadovoljene, te utvrditi sposobnost poduzeća da ih ispuni. U tom je smislu potrebno: identificiranje finalnog outputa, identificiranje gosta, određivanje potrebe gosta, pretvaranja potrebe u specifikacije, određivanje mjerila efektivnosti, oblikovanje sustava prikupljanja podataka, prikupljanje i analiziranje podataka, postavljanje novih rezultata učinaka za cilj, izvještavanje o nalazima.

b) Procjena uspješnosti- proces u kojem treba utvrditi sposobnost poduzeća da efikasno upotrebi resurse s kojima raspolaže. Potrebno je izvršiti smanjenje troškova, smanjenje varijacija i smanjenje vremenskog ciklusa što se postiže kroz: određivanje mjerila efikasnosti, oblikovanje sustava prikupljanja podataka, analiziranje troškova, analiziranje varijacija, analiziranje vremenskog ciklusa, postavljanje nove ciljne efikasnosti, izvještavanje o nalazima.

c) Analiza procesa- usmjerena je na detaljno upoznavanje s tekućim procesom kako bi se mogle poduzeti mjere njegova unapređivanja, a sastoji se od sljedećih aktivnosti: ocjene stanja procesa, utvrđivanja mogućnosti prioriteta unapređivanja, utvrđivanja mogućnosti prioriteta podprocesa, izbor pristupa unapređivanju, izvještavanje o nalazima.

d) Unapređivanje procesa- ima za cilj uspostaviti takav proces koji će osigurati da se na najbolji način ostvare potrebe kupca, a provodi se

57

na konceptu PDSA (Plan, Do, Study, Act.). Etape: izbor vitalnih problema, dijagnoza korijena uzroka, razumijevanje izvora varijacija, primjena PDSA koncept.

e) Implementacija promjene- faza procesa kontinuiranog unapređivanja u kojoj oblikovana rješenja treba aplicirati, a izvode se kroz 3 temeljne grupe aktivnosti: pilot implementacija, izrađivanje akcijskih planova, implementacija planova.

f) Standardizacija i monitoring- faza procesa kontinuiranog unapređivanja koja se sastoji od 3 temeljne grupe aktivnosti: monitoring rezultata, nagrađivanja sudionika, identificiranja naredne faze.

Za uspješno izvođenje procesa kontinuiranog unapređivanja razvijeni su različiti alati kojima se mjere, vrednuju i korigiraju pogreške u radu:

- Dijagram tijeka- vizualna prezentacija etapa u toku rada ili procesa. - Paretov dijagram- jednostavni gredasti dijagram koji se koristi nakon što su

prikupljeni podaci kojima se prikazuju rangovi uzroka i označava prioritet. Koristi pravilo 80/20 po kojem 80% problema proizlazi iz 20% uzroka.

- Dijagram uzroka-i-efekata- često se koristi kao nastavak na Paretov dijagram, koji identificira probleme dok dijagram uzroka-i-efekata pomaže u objašnjenju razloga i načina prema rješenjima ili unapređenjima. Temelji se na brainstromingu oblikovanom za identificiranje nekih uzroka problema koji se obično kategoriziraju u grupe, kao što su: metoda, radna snaga, materijal...

- Dijagram trenda- jednostavan grafički prikaz dugoročne razvojne tendencije promatrane pojave.

- Histogram- grafički prikaz u vidu pravokutnih površina u pravokutnom koordinatnom sustavu. Koristi se za grafičku ilustraciju kontinuiranih vrijednosti numeričkih obilježja, svrstanih u rasporede frekvencija. Na apscisi se unose veličine grupnih intervala, a na ordinati frekvencije pojedinih grupa.

- Dijagram rasipanja- služi za grafičko prikazivanje dviju varijabli podataka koji se u vidu točaka ucrtavaju u pravokutni koordinatni sustav. Na apscisi se unose podaci koji predstavljaju nezavisnu, a na ordinati podaci koji se odnose na zavisnu varijablu.

- Kontrolna karta- specifičan tip linijskog dijagrama sa statistički određenom gornjom i donjom granicom, a koji se koristi za proučavanje varijacija u procesu. Razlikuju se kontrolne karte za kontinuirane (x-karte) i diskontinuirane (p-karte) vrijednosti karakteristika.

2. BENCHMARKING- usmjeren je na periodično unapređivanje organizacije, njime se otklanjaju poremećaji srednjeg intenziteta, nisu kontinuirani, povremeni su i rezultat su pomaka organizaciji koja se unapređuje povremeno. BENCHMARKING (mjerilo)= metoda unapređivanja rada i poslovanja koja se temelji na promatranju i učenju od drugih konkurenata s ciljem vlastitog poslovnog usavršavanja. To je proces učenja kako postati najbolji. BENCHMARKING PROCES= postupak mjerenja i uspoređivanja usluga i operacija s najboljima koje se želi oponašati. To mogu biti hoteli unutar korporacije, slični hoteli

58

u destinaciji... Uspoređuju se: usluge, troškovi, procesi, gosti, kadrovi, oprema..., ali uvijek s onim koji je po odabiru mjera, tj. uzor. Sastoji se od 4 faze:

a) Pokretanje benchmarking projekta- počinje donošenjem odluke o njegovom izvođenju, a sastoji se od skupa aktivnosti koje se izvode u 3 etape: identifikacija predmeta benchmarkinga, formiranje benchmarking tima, identifikacija benchmarking partnera.

b) Benchmarking analiza- ima za zadatak detaljno istraživanje vlastitog stanja i proučavanja prednosti drugih kako bi se na osnovi usporedbe došlo do spoznaje o promjenama koje treba provesti na temelju Best Practice. Provodi se kroz sljedeće etape: postavljanje metodologije provođenja analize, prikupljanje podataka, utvrđivanje raskoraka.

c) Oblikovanje novih rješenja- ključna faza u kojoj se izrađuje adekvtatno rješenje kojim se treba prevladati utvrđeni raskorak i sustaići najbolja praksa. Provodi se kroz sljedeće etape: projekcija rezultata učinaka, oblikovanje rješenja, testiranje rješenja.

d) Aplikacija benchmarking projekta- faza u kojoj se oblikovan i testiran benchmarking projekt implementira u realnu praksu poduzeća. Provodi se kroz sljedeće etape: razvijanje prioriteta, definiranje konačnih planova, revizija projiciranih rezultata učinka.

Hrvatska turistička ponuda treba promijeniti strukturu i kvalitetu svoje ponude učenjem i uspoređujući se sa svojim prvim, neposrednim konkurentima, kako bi se povećao turistički promet.

3. PREOBLIKOVANJE POSLOVNIH PROCESA (BPR)- usmjeren je na selektivno dramatično unapređivanje organizacije kojim se otklanjaju poremećaji na temelju snažnih intenziteta koje su izazvane korijenitim promjenama. PREOBLIKOVANJE POSLOVNIH PROCESA-BPR ( Business Proces Reengineering)= metodologija koja se primjenjuje kod reorganizacije poslovnih sustava i usavršavanja poslovanja s ciljem dramatičnih poboljšanja temeljnih poslovnih rezultata. Preoblikovanje poslovnih procesa u osnovi počiva na 3 temeljna stupa:

- orijentacija na proces (procesni pristup),- provođenje radikalnih promjena,- postizanje drastičnog poboljšanja.

Faze preoblikovanja poslovnih procesa:a) Priprema za reinženjering- počinje donošenjem odluke o njegovom

izvođenju, a sastoji se od skupa aktivnosti koje se izvode u 4 etape: definiranje vizije, formiranje timova, formalizacija projekta, opunomoćenje timova.

b) Identifikacija poslovnih procesa- sastoji se od utvrđivanja procesa koji će se podvrći reinženjeringu, kroz 4 etape: mapiranje poslovnih procesa, identifikacija VA aktivnosti, mjerenje učinka procesa, definiranje prioriteta procesa.

c) Oblikovanje novih procesa- ključna faza u postupku izvođenja BPR jer se u njoj kreiraju nova rješenja poslovnih procesa, a sastoji se od 4 etape: planiranje projekta, izrada projekta (idejni, izvedbeni), testiranje novog procesa, elaboriranje novog procesa.

d) Aplikacija oblikovanih procesa- faza u kojoj se preoblikovani proces uvodi u realnu praksu, a provodi se kroz 5 aktivnosti:

59

planiranje primjene, obuka osoblja, implementacija, monitoring procesi u primjeni, evaluacija postignutih rezultata.

Način planiranja, organiziranja i provođenja, te uspjeh i kvaliteta BPR u hotelu, prvenstveno ovise o sudionicima i nositeljima te aktivnosti:

- članove najvišeg rukovodstva hotela- rukovoditelje pojedinih poslovnih funkcija i rukovoditelje odjeljenja- rukovoditelja procesa koji se podvrgava BPR.

POŽELJNE OSOBINE SUDIONIKA PREOBLIKOVANJA POSLOVNIH PROCESA:- upravljački odbor (vrhovni menadžment hotela)- služi kao primjer svim

sudionicima u projektu preoblikovanja poslovnih procesa- tim za preoblikovanje poslovnih procesa (rukovoditelji pojedinih poslovnih

funkcija, rukovoditelji odjela, vanjski i unutarnji članovi)- objektivnost; samostalnost u radu; sloboda i tolerancija u komunikaciji; konsenzus u odlučivanju

- rukovoditelj procesa (može biti vođa tima za preoblikovanje poslovnog procesa)- lider; karizmatičan; motivator.

POŽELJNE AKTIVNOSTI SUDIONIKA PREOBLIKOVANJA POSLOVNIH PROCESA:- upravljački odbor (vrhovni menadžment hotela)- pokreće inicijativu; daje

čvrstu podršku; određuje strategiju i kreira politiku; određuje prioritete i nadgleda provođenje

- tim za preoblikovanje poslovnih procesa (rukovoditelji pojedinih poslovnih funkcija, rukovoditelji odjela, vanjski i unutarnji članovi)- organizira realizaciju projekta; donosi nove ideje; potiče inventivnost

- tim za preoblikovanje poslovnih procesa (rukovoditelji pojedinih poslovnih funkcija, rukovoditelji odjela, vanjski i unutarnji članovi)- rukovodi procesom koji je podvrgnut BPR; motivira na promjene; uvjerava sve zaposlene na korisnost procesne transformacije; osluškuje i eliminira napore.

Zadatak upravljačkog odbora svodi se na 2 temeljne aktivnosti: pokretanje inicijative i čvrstu podršku BPR.

Organizacijske implikacije preoblikovanja poslovnih procesa:TRADICIONALNA ORGANIZ. TEORIJA PREOBLIKOVANJE POSL. PROCESA

1. Funkcionalni odjeli Procesni timovi2. Jednostavni poslovi (specijalisti) Multidimenzionalni zadaci (generalisti)3. Nadgledani, kontrolirani i upravljani izvršitelji Samostalni i ovlašteni nositelji poslova sa sve

značajnijom autonomijom4. Uska stručna izobrazba za konkretni posao Široko obrazovanje koje omogućuje

fleksibilnost te cjelovitije obavljanje poslova5. Nagrađivanje i mjerenje aktivnosti (broj

odrađenih sati)Nagrađivanje prema rezultatu (uspješnost plasmana usluge na tržištu)

6. Napredovanje na temelju rezultata (dobar stručnjak- loš rukovoditelj)

Napredovanje na temelju sposobnosti (dobar stručnjak- dobar rukovoditelj)

7. Rad za udovoljenje šefu (mjerenje efekata prema unutra)

Rad za korisnika usluga (mjerenje efekata prema van)

8. Menadžeri nadglednici i računovođe Menadžeri treneri i lideri9. Hijerarhijska organizacijska struktura

(tradicionalna piramida)Plosnata organizacijska struktura (ukidanje mnogih razina nepotrebne koordinacije)

60

Poslovni procesi modeliraju se pomoću tehnika i alata, iskazuju se pomoću raznih grafičkih simbola, a najčešće su ti alati i tehnike:

a) Dijagramiranje procesa- jedna od čestih tehmika koja se koristi u unapređivanju organizacije pomoću BPR, a zasniva se na zadaći definiranja procesa i poslovnih tijekova. Česti instrumenti pomoću kojih se provodi analiza tijeka rada jesu izrade karte tijeka rada. Najpoznatiji softverski paketi za izradu karti tijeka rada su: shapeware's visio tm, lotus freelance tm...

b) CASE alati- razni kompjuterski podupirajući alati, služe za automatizaciju i simplifikaciju aktivnosti kod izrade softverskih aplikacija, koriste neku relacijsku bazu i omogućavaju linearnu, statičku i determinističku analizu procesa i izradu modela. Neki od tih alata su: integrated definition, business design facility...

c) Simulacija- kod većine autora se positovjećuje s idealnim sredstvom BPR za unapređivanje organizacije, a ogledaju se u modeliranju stohastičnih procesa te se dobivaju kvantitativne procjene inovacije poslovanja kod primjene novih modela organizacije. Najpoznatiji simulacijski softveri su: service model, simprocess, extended+bpr.

16. POGLAVLJE- Hotelski kadrovi

KADROVIRANJE= skup aktivnosti: znanja o kadrovima i radnim odnosima, popunjavanja i selekcije kadrova, obrazovanja i razvoja kadrova- karijere, kompenzacija i nagrada koje se međusobno isprepliću i povezuju u jedinstvenu aktivnost.

Aktivnosti kadroviranja:- znanje o kadrovima i radnim odnosima- skup znanja o teoretskom

shvaćanju važnosti kadrova s kojim će u međusobnom neposrednom ili posrednom odnosu izvršavati menadžerske zadatke,

- popunjavanje i selekcija kadrova- skup aktivnosti o važnosti planiranja kadrova, te aktivnosti pribavljanja kadrova, zamjene i popunjavanja. To je skup procesa i tehnika o selekciji i pravednom odabiru svojih suradnika i izvršitelja koji će svi zajedno izvršavati planirane zadatke,

- obrazovanje i razvoj kadrova- karijere- skup aktivnosti kojima se prati sustav obrazovanja, usmjerava, obučava (trenira) kadrove da mogu biti sposobni izvršiti traženi zadatak ili proces,

- kompenzacije i nagrade- skup aktivnosti koje se odnose na aktivnosti procjene za učinjeni rad, te aktivnosti oko odabira kompenzacija za izvršeni zadatak

Ljudi, kao najsloženiji čimbenik u procesu pripreme, stvaranja i usluživanja usluga u svojoj osnovi čine ljudski kapital.

Za svakog menadžera jedan od najvažnijih poslova je naći i motivirati ljude. Uspješni menadžer je onaj koji je sposoban i zna izvesti sljedeće aktivnosti s ljudima:

- da znaju izabrati, trenirati, osposobljavati kadrove

61

- da oblikuju i vode sastanke grupa svih vrsta i odnosa- da znaju upravljati svim vrstama konflikta između pojedinaca i grupa- da utječu i pregovaraju na ravnopravnoj osnovi- da znaju integrirati napore različitih stručnih specijalnosti i da ih znaju

usmjeriti ka zajedničkom cilju

O uspješnosti kadrova ovisi i uspjeh menadžera. Poslovi koji se odnose na posebnu poslovnu funkciju u organizaciji zovu se kadrovska poslovna funkcija. Ukupne zadaće organizacije raščlanjivanja i objedinjavanja poslova, procesa i zadaća vezanih za ljude (kadrove), njihov izbor, obrazovanje i druge tehničke aktivnosti, izvodi i organizira kadrovska služba. Ona obvalja poslove kadrovske poslovne funkcije. Kadroviranje kao menadžerska funkcija je nezaobilazna i integralna zadaća i funkcija menadžmenta usmjerena ka organizacijskom cilju, a kadrovska poslovna funkcija je skup zadataka vezanih za kadrove i organiziranih u službi koja izvršava tehničke zadatke (procese) u pripremi i obradi kadrova koji će izvršiti razne procese i zadatke u pogonu i poduzeću.

HOTELIJER= osoba koja gostu organizira pružanje hotelske usluge. Kadrovi u hotelijerstvu moraju imati sljedeće vrline:

- težnja da se udovolji željama i potrebama gostiju- odgovornost za pruženu uslugu kojom će se zadovoljiti gost- poštenje i osjećaj za pravičnost prema pruženoj usluzi i zadovoljstvo koje ta

usluga mora pružiti gostu

Kadrovi u hotelijerstvu teže realizaciji zadovoljstva gosta. Oni moraju biti: - složeni, realni, stabilni- prodorni, tvrdoglavi i ambiciozni- aktivni, poletni i uvijek dobro informirani- društveni i spontani, uvijek spremni na suradnju- samostalni, određeni, odrešiti, cinični (pozitivno)- pronicljivi, zaokupljeni sobom, vole sebe i svoj izgled- uvijek uredni, prikladno odjeveni i uređeni- praktični, zaokupljeni životnim problemima, praktični u rješavanju

problema...Hotelijer mora biti u odnosu prema gostima:

- demokrat, ali i autokrat- gost je uvijek u pravu- akrobat, tj. snalažljiv u svim situacijama

RADNI ODNOS= odnos između radnika- zaposlenika i poslodavca. = dvostrani, neposredan, kontinuiran pravni odnos između radnika i poslodavca, to je odnos koji nastaje na temelju pravne norme između točno određenih subjekata na osnovi akta o zasnivanju tog pravnog odnosa i s točno određenim pravima, obvezama i odgovornostima. Pravno se reguliraju pravnim instrumentima i to: zakonskim, podzakonskim aktima, internim aktima, kolektivnim ugovorima, te ugovorom o radu. Izvori radničkih prava u Hrvatskoj su: ustav, zakoni, podzakonski akti, pravni standardi, tumačenja, te autonomni izvori: kolektivni ugovori, opći akti poslodavca, običaji, pravila ponašanja, moral, standard određene djelatnosti...

Zakon o radu regulira pravo na osnivanje sindikata, sindikalni pluralizam, pravilo socijalnog mira za vrijeme trajanja kolektivnog ugovora dok se on uredno primjenjuje, te industrijske akcije. Zakon o radu uređuje:

62

- pravnu osnovu radnog odnosa- ugovor o radu- radno vrijeme, odmore i dopuste, oblike zaštita majčinstva i posloprimaca

koji su privremeno ili trajno nesposobni za rad- plaće- poslodavac ne smije radniku isplatiti plaću manju od one koja je

određena kolektivnim ugovorom- postupak za prestanak ugovora o radu, odnosno razlozi za redoviti i

izvanredni otkaz- prava radnika u odlučivanju o njihovim gospodarskim i socijalnim pravima i

interesima

Ugovor o radu je oblik materijalizacije obostranog pristanka, osnov nastanka radnog odnosa, bilateralni pravni posao, odnosno ugovor koji se reguliraju radni odnosi i to, individualno, ali su opći uvjeti kojima se reguliraju ugovorne obveze određeni zakonima i granskim kolektivnim ugovorima. Nositelji kolektivnih pregovora i zaključivanja kolektivnih ugovora su sindikati i udruge sindikata.

Tarifni prilog Pravilnika o radu i „Menadžerski ugovor“ su opći akti doneseni na temelju Zakona o radu. Tarifni prilog je prilog Pravilnika o radu kojim se određuju „Platni razredi“ za pojedina radna mjesta poslodavca. Može, a ne mora biti dio Kolektivnog ugovora. Prema Zakonu o radu , poslodavac koji ima manje od 20 radnika nije dužan donositi Pravilnik o radu i ne mora imti klasifikaciju. Menadžerski ugovor sklapa se između poduzeća kojeg zastupa predsjednik Nadzornog odbora i menadžera, odnosno direktora, kao predsjednika Uprave. Ugovor o radu direktora Društva sadrži: opće odredbe, obveze i odgovornosti direktora, prava direktora, raskid ugovora, zabranu utakmice, čuvanje poslovne tajne, te završne odredbe.

SINDIKALNE ORGANIZACIJE= udruženja radnika koja su oformljena s ciljem zaštite njihovih interesa u situacijama koje se odnose na rad. Neovisne su o poslodavcu i pod uvjetom da se registriraju kao neovisne sindikalne organizacije- stječu pravo na pravni imunitet u slučaju kršenja ugovornih odredbi prilikom industrijskih sporova.

Menadžment brani svoje osobne ciljeve, a to je interes da izvrši obveze koje proizlaze iz njegovog ugovora o radu koje je uspostavio s vlasnicima ili predstavnicima vlasnika. Sindikati štite interese svojih članova- radnika, a interesi su sadržani u osnovnom cilju svakog radnika, a to je da zaštiti pravo na rad i pravo da bude pravedno nagrađen za svoj rad. Njihovi odnosi su regulirani ugovorom o radu između samog pojedinca i poslodavca.

17. POGLAVLJE- Sustav pribavljanja i selekcije kadrova u hotelijerstvu

Planiranje ima za cilj da se skupi što veći broj podataka o budućim potencijalnim kadrovima, s jedne strane, ali i da budući kandidati imaju što više informacija o budućem poslu, s druge strane. PLANIRANJE KADROVA= proces anticipacije i stvaranja brige za razvoj zaposlenih u poduzeću i izvan poduzeća, sa svrhom da se osigura dovoljan broj i struktura zaposlenih kao i njihovo optimalno korištenje.

Razlozi planiranja kadrova:

63

- povećanje prednosti poduzeća dobivanjem „pravih“ ljudi za tražene poslove i u traženo vrijeme

- razvijanje jasnog sustava ciljeva bez kojih poduzeće ne može biti efikasnopovećanje sposobnosti poduzeća da se brže i efikasnije prilagodi

2. VANJSKI IZVORI PRIBAVLJANJA KANDIDATA- su tržišta radne snage posredstvom kojih poduzeće osigurava potreban kadar. Dijele se na:a) vanjsko oglašavanje- poduzeća koriste različite medije oglašavanja kao što su:- tisak- poduzeće se obraća najširem krugu potencijalnih kandidata za zaposlenje. Brz i jednostavan način oglašavanja- stručni časopisi- idealni ukoliko se traži stručni kandidat za obavljanje nekog stručnog posla- radio i televizija- ukoliko poduzeće želi ostvariti veliki i brzi učinak na potencijalne kandidate za veći broj slobodnih radnih mjesta- izravna pošta (pismo, e- mail...)- oblik oglašavanja koji se želi privući kvalitetni već zaposleni stručnjaci. Uglavnom se primjenjuju za pribavljanje stručnjaka i menadžera- posebni oglasi na javnim mjestima (posteri)- postavljaju se uz ceste, željezničke i autobusne postaje, aerodrome i sl. kada postoji velika potražnja za kandidatima. Zahtjeva dugotrajnu pripremu- priručnici i bilteni- primjereni su samo u slučajevima stalnih programa pribavljanja kadrova jer nisu pravodobni, ali su dugotrajni- posebni promotivni materijali- koriste se na posebnim događajima u obliku posebnih programa, letaka, audiovizualne prezentacije i sl. Ograničeni su vremenom i brojem potencijalnih kandidata.

b) izravne prijave i preporuke zaposlenih- jeftin način osiguranja kandidata za radno mjesto jer ako organizacija i nema slobodnih radnih mjesta, ima evidenciju kvalificiranih kandidata koje se može pozvati u slučaju potrebe za slobodnim radnim mjestom. Poduzeća koja teško nalaze kvalitetne ljude pribjegavaju preporukama svojih zaposlenika od kojih traže da im pomognu pronaći i zaposliti kvalificirane kandidate.

c) agencije za zapošljavanje- razlikuju se:- državna agencija- u Hrvatskoj je Zavod za zapošljavanje Hrvatske. Obavlja mnoge funkcije vezane za zapošljavanje. Vodi evidenciju i informacijsku bazu nezaposlenih osoba, surađuje s poduzećima u njihovu zapošljavanju, pravi analize i izdaje bilten o stanju nezaposlenosti, osigurava prava koja proizlaze iz nezaposlenosti i dr. Svi nezaposleni ili osobe koje ostaju bez posla moraju se prijaviti na Zavod kako bi osigurali nezaposlenička prava (naknade, zdrastveno osiguranje...)- privatne agencije- još se zovu „lovci na talente“. Oni posreduju u zapošljavanju stručnih osoba, a najčešće menadžera. Posjeduju datoteke uspješnih menadžera te pomažu pojedinim poduzećima u angažiranju onih koji su mu potrebni. Posebno oblik privatnih agencija su agencije koje osiguravaju privremenu pomoć, odnosno ljude za obavljanje niza poslova u poduzeću na dnevnoj ili mjesečnoj osnovi, čime pomažu poduzećima da riješe problem povećane potražnje ili posla bez stalnog zapošljavanja novih ljudi ili osiguraju zamjene za ljude na odmoru, bolovanju...

d) obrazovne institucije- su škole, fakulteti, sveučilišta i predstavljaju najčešći izvor pribavljanja talenata i kandidata za menadžerske i profesionalne (stručne) razine poslova. Poduzeća uspostavljaju veze s tim institucijama tražeći od njih preporuke za najbolje polaznike.

64

e) ostali izvori pribavljanja- su:- sindikati- posjeduju bazu podataka o radnicima, te imaju utjecaja na njih- stručna praksa- omogućava studentima upoznavanje radne situacije i stjecanje praktičnog iskustva, a poduzećima u kojima se obavlja stručna praksa provjeravanje njihovog rada i potencijale u konkretnoj radnoj situaciji- stručni skupovi- okupljanja stručnjaka određenih profesija i zanimanja gdje se na licu mjesta mogu kontaktirati i privući pravi kandidati te predstaviti poduzeće- strukovne udruge- (HUH- Hrvatsko udruženje hotelijera i restoratera...)- imaju razne sekcije, organiziraju razne seminare, strukovna takmičenja... Prikupljaju informacije i stvaraju neformalnu selekciju o potrebnim kadrovima.- kompjuterizirani registri kandidata- temelje se na novoj tehnologiji koja omogućava stvaranje baze ključnih podataka o ljudima koji traže posao, žele promijeniti sadašnji posao, studenata i onih koji su tek diplomirali. Javljaju se specijalizirane agencije koje stvaraju datoteke i pružaju organizacijama usluge njihova pretraživanja kroz kompjuteriziranu informacijsku mrežu.- internet- omogućava brzi o jeftino prenošenje potreba i mogućnosti zaposlenja širom svijeta, čineći tržište rada doista globalnim. Snižava troškove i omogućava brzo pribavljanje potrebnih ljudi brzo i jeftino, omogućava brzu i pouzdanu selekciju štedeći vrijeme i sredstva.

SELEKCIJA (odabir) kadrova= postupak kojim se uz unaprijed utvrđenih i standardiziranih metoda i tehnika izabiru za neki traženi posao oni kandidati koji najbolje udovoljavaju zahtjevima posla.= proces rangiranja, tj. ocjenjivanja kandidata za određeni posao.

2. OSOBINE LIČNOSTI KANDIDATA- LIČNOST= skup karakteristika neke osobe ili općenito ljudi koji su odgovorni za cjelovit oblik njihovog individualnog ponašanja. G. W. Allport razlikuje:- kardinalne osobine- pojavljuju se u svim ili gotovo svim aktivnostima- centralne osobine- smatraju se središnjom točkom oko koje se formira ličnost pojedinca- sekundarne osobine- manje izražene u ponašanju i postupcima pojedincaCattell razlikuje 3 vrste crta ličnosti: crte sposobnosti, crte temperamenta i dinamične crte ili karakteristike.

5 dimenzija ličnosti:1. ekstraverzija- dimenzija koja se odnosi na stupanj u kojem je neka osoba okrenuta prema okolini, socijabilna i otvorena. Osobine koje ju opisuju: društvena, ambiciozna, pričljiva, eksplozivna, impulzivna i agresivna.2. emocionalna stabilnost- dimenzija koja se odnosi na opseg u kom je osoba emocionalno stabilna i prilagodljiva. Osobine koje ju opisuju: emocionalno stabilna, nedepresivna, sigurna i zadovoljna3. ugodnost- dimenzija koja se odnosi na stupanj u kom je osoba socijalno prihvatljiva i kooperativna. Osobine koje ju opisuju: ljubazna, puna povjerenja, dobroćudna, tolerantna, kooperativna, pomirljiva.4. pouzdanost- dimenzija koja se odnosi na stupanj savjesnosti, pouzdanosti, organiziranosti, zainteresiranosti i odgovornosti za postizanje ciljeva i rokova. Osobine koje ju opisuju: pouzdana, organizirana, postojana, temeljita, usmjerena postignuću.5. radoznalost i otvorenost (za iskustvo)- dimenzija koja se odnosi na stupanj u kom je osoba imaginativna, radoznala, fleksibilna, senzitivna, zaigrana, otvorena za nova iskustva i promjene. To su ujedno osobine koje ju opisuju.

65

3. KOMPETENCIJA KANDIDATA- kompetencija je sposobnost uspješnog obavljanja nekog određenog zadatka ili posla. To je sposobnost osobe da demonstrira da može obaviti određene zadatke ili aktivnosti prema zahtjevima standardima.

Temeljne faze u procesu selekcije kadrova: Ekstraverzija i ugodnost- radno umijeće; Pouzdanost i emocionalna stabilnost- motivacija;Radoznalost- učenje i improvizacija

18. POGLAVLJE- Obrazovanje i razvoj kadrova u hotelijerstvu

OBRAZOVANJE ili EDUKACIJA= najširi pojam ukupnih spoznaja, znanja i vještina, te sposobnosti osobe koja se osposobljava za samostalne aktivnosti u životu gdje je izložena procesu samostalnog odlučivanja i djelovanja u veoma različitim, složenim poslovima odlučivanja. Šireg je značaja od pojam obuke. To je proces najšireg stjecanja znanja i vještina kojima se stvara osnov za daljnji razvoj znanja i vještina.

OBUKA= priprema kadrova za kvalitetnije izvršavanje zadataka ili za neke buduće specifične vještine koje će se od tog kadra tražiti, pri čemu je orjentirana na posao, a samo manjim dijelom na osobu. Temelji se na obrazovanju, te se uvijek vezuje uz određeni posao kako bi ga određena osoba mogla bolje izvršiti.

UČENJE= proces usvajanja znanja i vještina, a može biti i navika keroz obrazovanje i praksu

RAZVOJ= proces stjecanja novih znanja, vještina i sposobnosti pomoću kojih pojedinac temeljem nešto složenijih i često novijih poslova ili pozicija bude pripreman za neku buduću zahtjevniju aktivnost koja će možda tek doći. To je odabir ljudi specifičnih karakteristika koji bi mogli izvršiti neke zadatke u budućnosti.

Cilj obrazovanja kao proces stvaranja novih znanja i vještina postiže se usavršavanjem znanja i vještina. Razlikuju se:Opći ciljevi obrazovanja usmjereni su ka podizanju konkurentskih sposobnosti cijele organizacije, a postižu se sustavom stalnog obrazovanja svih zaposlenih. Radna uspješnost jedan je od općih ciljeva, a postiže se znanjima i vještinama svih zaposlenika. Opći ciljevi obrazovanja jesu izbjegavanja zastarjevanja znanja i izbjegavanje usporavanja praćenja novih tehnologija iz određene struke. Opći je cilj upoznati učenike i studente s mogućnošću budućeg zapošljavanja. Posebni ciljevi obrazovanja su skup usmjerenih ciljeva ka specifičnim zadacima koje se odnose na ciljeve određene osobe koja mora izvršiti neki zadatak, te tako mora biti i obrazovan. Dolaze nakon općih ciljeva. Svaki djelatnik mora prihvatiti ciljeve obrazovanja radi svojeg osobnog interesa koji moraju biti u skladu s interesima organizacije.

Obuka kadrova provodi se za potrebe izvršavanja budućih zadataka.

66

POSAO (aktivnost)= neka obaveza što određena osoba radi na svojem radnom mjestu da bi za taj posao dobila plaću.KARIJERA (aktivnost)= neka obaveza koja je plodna, vezana na istraživačku aktivnost, vezana na razvoj i stjecanje nečeg novog i donosi osobno zadovoljstvo.

Razlike između posla i karijere:Posao:

- kratkoročna vremenska perspektiva- neposredni rezultati- određuje ga organizacija- situiran unutar središnje organizacije- zadovoljava organizacijske potrebe- fiksan, ograničen motivacijski sustav (temeljen na novcu i/ili napredovanju)

Karijera: - dugoročna vremenska perspektiva- dugoročni razvoj- određuje ju pojedinac- situirana u profesiju, struku ili djelatnost- ujedinjuje individualne i organizacijske potrebe- višestruki motivi temeljeni na povećanju smisla i značaja za pojedinca

KARIJERA= međusobno povezan, sukcesivan slijed poslova, položaja i radnih iskustava osobe tijekom radnog života koji prati promjene u stavovima, iskustvu i ponašanju pojedinca. Ona ima 2 bitne dimenzije:

- subjektivnu- koja se manifestira u promjeni stavova, interesa, motivacije...- objektivnu- koja obuhvaća promjenu radnih mjesta, položaja i poslova.

Tijek postupka planiranja razvoja kadrova:1. utvrđivanje potreba- poduzeće mora planirati razvoj svojih zaposlenika zbog

ostvarivanja ciljeva poduzeća u novijim uvjetima poslovanja kada se pojavljuju novi zadaci koji traže nove sposobnosti i nova znanja

2. stvaranje klime- ukoliko su dobri međuljudski odnosi u poduzeću i poduzeće uspješno posluje, pojedinac će se prihvatiti složenijih i odgovornijih poslova i obrnuto. Osim boniteta opće klime u poduzeću na razvoj kadrova utječe i kadrovska politika poduzeća. Stav menadžmenta prema razvoju pojedinaca je još jedan važan čimbenik utjecaja na razvoj kadrova u poduzeću.

3. utvrđivanje učinaka posla- način na koji će se utvrditi je analiza posla s 2 temeljna produkta analize: opis posla i specifikacija posla kojima se definiraju učinci posla. Putanja karijere je slijed poslova koje pojedinac obavlja tijekom svog radnog vijeka.

4. utvrđivanje individualnih učinaka- koriste se:- procjena individualnih učinaka - sistematski se procjenjuje koje relevantne

karakteristike ima zaposleni, kako se one manifestiraju, koliko su u skladu s učincima posla, te što se može učiniti na njihovom usklađivanju

- vježbenice - predstavljaju instrument pomoću kojeg zaposleni sami vrše procjenu vlastitih učinaka na adekvatan način

67

- seminari - predstavljaju instrument pomoću kojeg zaposleni uz pomoć voditelja vrše procjenu vlastitih učinaka pri čemu se kompariraju položaji, zanimanja i planovi između sudionika seminara

- savjetovanja - sastavni su dio godišnje procjene učinaka gdje se vrši diskusija sa zaposlenima o njihovim aktivnostima na poslu i učincima, interesu za karijeru...

5. plan napredovanja- predstavlja rezultantu svih naprijed navedenih aktivnosti, a svrha mu je da utvrdi poslove za koje predviđa napredovanje, način napredovanja, rokove u kojima će se ono obaviti i druge uvjete. Na osnovi plana izrađuju se odgovarajući programi za svaku vrstu poslova.

RAZVOJ KARIJERE= proces niza međusobno povezanih i usklađenih parcijalnih individualnih i organizacijskih aktivnosti u kojem se pojedinac i organizacija javljaju kao partneri u unapređenju i razvoju individualne karijere.

Faze u razvoju karijere:1. Istraživanje- započinje prije ulaska u svijet rada. Završava prelaskom iz svijeta škole

u svijet rada. Pojedinci razvijaju brojna očekivanja o svojoj karijeri od kojih su mnoga nerealna, te mogu izazvati frustracije u kasnijim godinama ako nisu ostvarena. Traje do 25. godine.

2. Utemeljenje- započinje traženjem zaposlenja i uključivanjem u svijet rada, dobivanjem prvog posla, učenja o tome kako se radi, te doživljavanja prvih uspjeha ili neuspjeha. To je faza pravljenja grešaka i učenja na tim greškama, te su pojedinci zavisni o drugima, slijede njihove upute... Traje od 25 do 35 godine.

3. Sredina karijere- faza u kojoj se većina ljudi pod utjecajem raznih čimbenika preispituju i provode valorizaciju dosadašnjeg uspjeha. Traje od 35 do 50 godina.

4. Kasna karijera- u ovoj fazi kulminira znanje, iskustvo i mudrost pojedinca stečeni nakon dugogodišnjeg rada. Traje od 50 do 70 godine.

5. Povlačenje- završna faza u karijeri pojedinca. Dolazi do smanjenja aktivnosti, prenošenja ovlasti na planirane zamjene i započinje s pripremama za povlačenje (mirovinu). Počinje od 70-te godine nadalje.

UPRAVLJANJE KARIJEROM= proces kojim organizacija izabire, ocjenjuje, razmješta i razvija zaposlene da bi osigurala kvalificirane ljude koji će zadovoljiti buduće potrebe.

Uspješno upravljanje karijerom sastoji se u visokoj koordinaciji i suradnji menadžera, zaposlenih i kadrovske službe koja imaju kordinatora i onog koji pruža potrebnu stručnu pomoć menadžerima i zaposlenima.Stručni ljudi- evidentiraju, prate, usmjeravaju i educiraju kadrove kao stručna podrška.Menadžer- vodi, motivira, potiče, utvrđuje i predlaže daljnji razvoj osobne karijere pojedincaZaposlenik- osoba koja je osobno zainteresirana za razvoj karijere, a koja je vođena od menadžera i stručnog tima koji podržava proces razvoja svakog pojedinca.

PLANIRANJE KARIJERE= proces putem kojeg pojedinac identificira i primjenjuje korake i aktivnosti za postizavanje ciljeva karijere. To je proces izbora zanimanja, organizacije i smjera koji će slijediti nečija karijera.ORGANIZACIJSKO PLANIRANJE KARIJERE= proces kojim menadžment planira ciljeve karijere za zaposleneINDIVIDUALNO PLANIRANJE KARIJERE= proces kojim svaki zaposlenik planira ciljeve osobne karijere.

68

Planiranje razvoja karijere se kao proces može podijeliti u 7 faza:1. osobna procjena i procjena tržišta rada- način dobivanja slike odnosno svijesti o

sebi, svojim snagama i slabostima, a provodi se samoocjenjivanjem. Kada se procjene vlastite vrijednosti, sposobnosti i interese, potrebno je procijeniti potražnju za dotičnom karijerom budući da je važno koji se poslovi traže danas, a koji će se tražiti u budućnosti

2. postavljanje ciljeva- postavljaju se dugoročni i kratkoročni ciljevi koji se žele postići u razvoju karijere. Kako ljudi rastu, razvijaju nove interese i mijenjaju svoj životni stil

3. utvrđivanje potrebnog znanja i iskustva- potrebno je razmotriti dva područja- prvo je formalno učenje, a drugo je praktično iskustvo. Svaki pojedinac treba početi stjecati iskustva bez obzira na složenost nekog posla, jer svaki posao predstavlja doprinos osobnom rastu i razvoju, te povećanju zapošljivosti

4. identificiranje raspoloživih mogućnosti zaposlenja- različiti su izvori dobivanja informacija o mogućim zaposlenjima, npr. tisak, poslovni časopisi, agencije za zapošljavanje, te osobni i profesionalni kontakti

5. razvoj rezimea i popratnog pisma- efektivan rezime i popratno pismo su dobar početak svakog intervjua. Rezime mora biti koncizan, jasan i izravan, te sadržavati osobne podatke, ciljeve karijere, obrazovanje, dosadašnje iskustvo i druge relevantne informacije, te reference. Razlikuju se 3 tipa rezimea: kronološki, funkcijski i kreativni.

6. procjena ponude posla- vrednuje se ono što poduzeće nudi- visina plaće i druge kompenzacije, lokacija mjesta rada, veličinu poduzeća, tip ljudi s kojima treba raditi i mogućnosti budućeg napredovanja

7. rast/ promjena karijere- planiranje karijere zahtijeva kontinuirano procjenjivanje i vrednovanje.

Čimbenici koji utječu na razvoj karijere:- Osobni čimbenici- interesi, sposobnosti pojedinca za neki posao,

obrazovanje (pojedinac odabire ili odbacuje posao) i iskustvo.- Ekonomski, socijalni i politički trendovi- ekonomski uvjeti, trendovi u

turizmu, tehnologija, pravna i zakonodavna regulativa.- Financijske kompenzacije- plaća, nagrade, beneficije, financijski potencijal.- Tržište rada- socijalni utjecaji, geografska lokacija, veličina poduzeća-

utječu na formiranje tržišta ponude i potražnje, tj. na oblikovanje tržišta rada.

69

19. POGLAVLJE- Menadžerski sustav ocjenjivanja radne uspješnosti kadrova u hotelijerstvu

Radna uspješnost temelji se na znanju menadžera u povezivanju organizacijskih ciljeva i rezultata s individualnim ciljevima i rezultatima rada svakog pojedinca.

Procjene se mogu izvesti na 2 načina:1. sintetički- sustav menadžerskog praćenja radne uspješnosti na temelju jedne ocjene,

tj. na temelju općeg dojma, a obično se izražava: zadovoljio ili nije zadovoljio, dobar ili loš, ostaje na poslu ili dobiva otkaz, izvršio zadatak ili nije izvršio zadatak.

2. analitički- sustav menadžerskog praćenja radne uspješnosti na temelju dekompozicije, tj. raščlambe na određene dijelove koji se procjenjuju pojedinačno. Analitički način procjenjivanja je pravedniji, bolji i pouzdaniji, ali često skuplji i teži. Ocjenjuju se sljedeći elementi radne uspješnosti: točnost, brzina, reklamacije, poštivanje, radno vrijeme, odanost, poštenje, skrbnost, štedljivost, osjećaj za timski rad...

CILJ praćenja menadžerskih aktivnosti je poticanje i povećanje opće organizacijske sposobnosti pojedinca i grupe u ostvarenju strateških ciljeva organizacije.

PRAĆENJE I OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI= kontinuirani proces koji se određenim vremenskim periodima analizira i daje ocjena kako bi se mogle planirati nove aktivnosti za njihovo poboljšanje ili otklanjanje poremećaja (svaki dan se prati dolazak na posao, s posla, dnevni odmor, izvršeni zadaci...).

Proces procjenjivanja radne uspješnosti sastoji se od 3 bitna međusobno povezana koraka:- određivanje posla i kriterija uspješnosti,- ocjenjivanje uspješnosti,- pružanje povratne informacije- razgovor o uspješnosti.

Metode ocjenjivanja radne uspješnosti modu se podijeliti u 3 skupine:1. METODE USPOREĐIVANJA- procjenjuju radnu uspješnost pojedinca

uspoređujući je s uspješnošću zaposlenika, a najčešće ocjenjuju ukupnu radnu uspješnost. Dijele se na:

a) Metoda rangiranja-najjednoxtavnija i najstarija metoda, koristi se za ocjenu ukupne radne uspješnosti, ali koristi se kod relativno malog broja ljudi (10 do 20). Razlikuje se obično rangiranje (kada menadžer članove svoje grupe ili odjela rangira prema njihovoj radnoj uspješnosti od najvišeg do najnižeg ranga, odnosno od najboljeg do najgoreg zaposlenika) i naizmjenično rangiranje (kada se prvo izcvoje različite dimenzije radne uspješnosti pri čemu se ocjenjuju zaposlenici posebno na svakoj dimenziji, te se utvrđuje prosječni rang koji predstavlja jedinstveni rang radne uspješnosti).b) Metoda uspoređivanja u parovima- metoda kojom se uspoređuju suradnici sa svakim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspješnosti, te se u svakom paru odlučuje koji je bolji. Ova metoda je pogodna smao ako se radi o relativno malom broju zaposlenika koji se uspoređuju. c) Metoda prisilne distribucije- korisna je u situacijama kada je jedan procjenitelj koji treba procijeniti veliki broj suradnika, kada je dovoljno grubo razlikovanje te kada se pretpostavlja da distribucija radne uspješnosti suradnika odgovara normalnoj distribuciji. Procjenjivanje se

70

vrši u 5 kategorija radne uspješnosti s time da svaka kategorija ima unaprijed određeni postotak onih koji se u nju mogu svrstati. Ti se postoci određuju na temelju normalne distribucije, pri čemu je najveći broj onih prosječne uspješnosti.

2. LJESTVICE PROCJENE- ocjenjuju se individualne uspješnosti, temelje se na usporedbi s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijem radne uspješnosti. Razlikuju se:

a) grafičke ljestvice - najčešće primjenjivana metoda procjene. Mogu biti kontinuirane i diskontinuirane, odnosno iamti više stupnjeva, upotrebljavati kao oznake stupnja crtice ili znakove, brojeve, verbalne oznake, odnosno pridjeve. Najčešće se upotrebljavaju ljestvice s više stupnjeva koje mogu imati ocjene: nezadovoljavajuća, treba poboljšati, zadovoljavajuća, iznad prosječna, zanimljiva...

b) deskriptivne odnosno opisne ljestvice - daju kraće i detaljnije opise svake dimenzije uspješnosti i stupnjeva ljestvice za njezino ocjenjivanje od grafičke ljestvice. Koristeći deskriptivne ljestvice procjene mnoge organizacije ocjenjuju:

- profesionalnu kompetentnost- stupanj posjedovanja stručnog znanja koje zahtjevaju poslovi različite složenosti i područja

- poslovnu kompetentnost- opće poznavanje vrijednosti i poslovanja organizacije, poslovnu orijentaciju...

- interpersonalnu kompetentnost- važnu za interakcije s ljudima kao što su sposobnost uspješnog komuniciranja, vještine pregovaranja...

c) ljestvice temeljene na ponašanju - nude konkretne primjere ili podrobnije opise ponašanja. U novije se doba upotrebljavaju 2 tipa takvih ljestvica: ljestvica opažanja ponašanja i ljestvica ponašajnih očekivanja.

3. CHECK- LISTE- liste označavanja nastale kao rezultat stalnih nastojanja da se prevladaju nedostaci metoda ocjene te da se uspješnost poveže s konkretnim oblicima radnog ponašanja vezanim uz određeno radno mjesto čime bi se smanjio utjecaj subjektivnog ocjenjivanja. Dvije su osnovne varijante te tehnike:

a) Liste slobodnog izbora- čini niz tvrdnji koje opisuju radno ponašanje važno za uspješno ili neuspješno obavljanje određenog posla, a zadatak je procjenitelja da slobodno izabere, odnosno označi sve one koje najbolje odgovaraju radnom ponašanju osobe koju procjenjuju.

b) Liste prisilnog izbora- sastoje se od niza skupina trvdnji koje opisuju ponašanje vezano uz određeni posao. Tvrdnje sadrže pozitivne i negativne oblike ponašanja. Procjenitelj izabire u svakoj skupini onu koja najbolje i najmanje odgovara za opis ponašanja konkretne osobe koja se ocjenjuje.

KOMPENZACIJE= ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad u poduzeću. Te su naknade izražene u novcu, robi i raznim oblicima pomoći materijalne i nematerijalne naravi.

Financijska kompenzacija koju dobiva pojedinac sastoji se od plaće i dodataka na plaću, te neizravnih kompenzacija i beneficija.Beneficije se isplaćuju kao dio plaće kroz naknade plaće, a to su razne pogodnosti koje poduzeće pruža svojim zaposlenim u različitim oblicima: materijalnim, novčanim i uslužnim.

71

PLAĆA= najznačajniji oblik kompenzacije koja se definira kao iznos novca koji radnik ili službenik prima od svog poslodavca kao naknadu za određeni rad. Može biti dnevna, tjedna, mjesečna...Sastoji se od 5 osnovnih komponenti: osnovna plaća, stimulativni dio plaće i dodaci u plaći- plaća za izvršeni rad; naknada plaće i udio u dobiti- kompenzacije.

Visina plaće podložna je utjecaju većeg broja čimbenika:1. vrijednost radne snage - određuje se društveno potrebnim radnim vremenom za

njezinu normalnu reprodukciju. Pod normalnom reprodukcijom podrazumjeva se održavanje zaposlenika u stanju da može kontinuirano sudjelovati u procesu proizvodnje, što se postiže njegovom potrošnjom određene količine sredstava za život.

2. odnos između ponude i potražnje - ukoliko je ponuda radne snage veća, cijena radne snage po jedinici rada bit će niža što umanjuje visinu plaće i obrnuto.

3. utjecaj sindikata - ogleda se u kolektivnim ugovorima koje sindikati sklapaju u dogovoru s poslodavcima, što predstavlja osnovni instrument regulacije načina plaćanja i visine plaća.

4. utjecaj države - izražava se u propisima koji određuju najnižu razinu plaća, tzv. minimalne ili garantirane plaće. Pruža pomoći nezaposlenima, i onima s niskim primanjima, pruža određene beneficije...

5. radni učinak - izvršavajući radne zadatke zaposlenik može ostvariti različiti opseg tih zadataka pri čemu može utrošiti različiti kvantum živog i opredmećenog rada.

6. poslovni uspjeh poduzeća - utječe kroz različite oblike sudjelovanja zaposlenih u ostvarenoj dobiti poduzeća čime se povećava i interes zaposlenika za povećanjem poslovnog uspjeha poduzeća u kojem radi.

Kompenzacije se mogu podijeliti u 3 osnovne skupine:1. kompenzacije za izvršeni rad- tu spada:

Osnovna plaća- temeljni oblik kompenzacija na kojoj se nadograđuju svi drugi novčani oblici kompenzacija. Razlikuje se 4 postupka vrednovanja poslova:

- postupak rangiranja s jednom rang- listom - karakterizira sumarno rangiranje poslova bez sistematske analize pojedinih, parcijalnih obilježja posla. Izrađuje se rang- lista u kojoj je najviši rang za najsloženiji posao, a posljednji rang za najjednostavniji posao. Postupak rangiranja provodi se opisom poslova, uporabom kartica i usporedbom parova

- postupak platnih grupa - sumarno se rangiraju poslovi unutar prethosno određenog broja platnih grupa, a provodi se kroz etape: pripremanje klasifikacijske skale, određivanje broja platnih grupa, opisivanje platnih grupa, svrstavanje pojedinih poslova u odgovarajuće platne grupe

- postupak rangiranja usporedbom zahtjeva s rang- listom - razlikuju se 2 varijante ovog postupka: ona u kojoj se ne koriste tzv. ključni poslovi i ona u kojoj se koriste tzv. ključni poslovi

- bodovni postupak - analitički pristup utvrđivanja složenosti rada u kojem se nakon izvršenog opisa i analize rada vrši njegova procjena.

Stimulativni dio plaće- onaj dio plaće kojim se stimulira zaposlenike na određene rezultate njihova rada. Utvrđuje se uvijek u zavisnosti o stupnju izvršenja nekog zadanog posla. Razlikuju se:

72

- stimulativni dio plaće po osnovi učinka koji se klasificira u 4 grupe: proporcionalni, degresivni, progresivni i diferencijalni.

- stimulativni dio plaće po osnovi premija- onaj dio plaće koji se obračunava i isplaćuje po osnovi rezultata ekonomiziranja proizvodnim čimbenicima.

Dodaci plaće- onaj dio plaće koji se isplaćuje za obavljanje rada u određenim uvjetima koji mogu imati štetne posljedice za pojedinca i cijelu radnu grupu. Određuju se zakonskim propisima i kolektivnim ugovorima ograničenja takvog rada.

2. kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeću- dijele se na:Naknade plaća- isplaćuje se za vrijeme kada zaposleni ostvaruju plaću kao da su radili, a nisu radili zbog godišnjeg odmora, bolovanja ili drugih slučajeva kada ostvaruju pravo na naknadu plaće prema zakonu, kolektivnom ugovoru ili pravilima poduzeća.Najčešće su sljedeće naknade:

- za vrijeme bolovanja- za vrijeme korištenja godišnjeg odmora- za vrijeme plaćenog dopusta- za vrijeme pritvora- za vrijeme praznika u kojima se ne radi- za vrijeme prekida u radu- za vrijeme suspenzije- za vrijeme službenog puta- za vrijeme sistematskog pregleda- za vrijeme dobrovoljnog davanja krvi...

Novčane pomoći- oblik kompenzacija koje se isplaćuju zaposlenima neposredno u novcu nezavisno od izvršenog rada. To su najčešće:

- za školovanje djece- umirovljenicima- obitelji poginulog ili umrlog- u slučaju socijalne pomoći- saniranju šteta koje su posljedica elemnatrnih nepogoda

Razne beneficije- razne pogodnosti koje poduzeće pruža svojim djelatnicima u različitim oblicima: materijalnim, novčanim i uslužnim, a to su:

- dodjela kredita za izgradnju, kupnju ili adaptaciju stana- pružanje zdravstvenih usluga- prijevoz na posao i s posla vlastitim autobusom- kolektivno osiguranje- jubilarne nagrade- prigodni pokloni za djecu zaposlenih- preuzimanje troškova pogreba- korištenje automobila u službene i privatne svrhe...

3. kompenzacije iz udjela dobiti- postoje 2 osnovna koncepta: jedan koji se temelji na dobrovoljnosti i drugi koje se temelji na obveznosti. Klasificiraju se:

a) sustavi indirektnog udjela u dobiti- temelje se na stimuliranju zaposlenih na ostvarene uštede nezavisno da li je poduzeće ostvarilo dobit. Razlikuju se 2 sustava:

- sustav Scalon- orijentiran na stimulaciju za smanjenje stvarnih troškova, povećanje proizvodnosti rada u odnosu na neku normalnu razinu, pri čemu za

73

ostvarene uštede zaposlenima obično pripada određeni postotak vrijednosti te uštede.

- Sustav Rucker- orijentiran na stimulaciju za smanjenje udjela troškova radne snage u ukupnoj novododanoj vrijednosti, pri čemu za svako povećanje novododane vrijednosti zaposleni ostvaruju premiju u postotku od fonda plaća koji je jednak postotku povećanja novododane vrijednosti.

b) sustavi direktnog udjela u dobiti- temelji se na stimuliranju zaposlenih za ostvarenje što veće dobiti poduzeća s obzirom da im se tek iz ostvarene dobiti isplaćuje odgovarajući dio. Razlikuju se 3 sustava isplate ovog dijela:

- sustav neposredne (jednokratne) isplate- sustav u kojem se jednokratno nakon obračuna dobiti, a neposredno s isplatom dividendi dioničarima, isplaćuje dio i zaposlenima

- sustav tekućih isplata-sustav u kojem se dio dobiti izdvojen za isplate zaposlenicima unosi u posebni fond iz kojeg se tijekom godine isplaćuje zaposlenima, najčešće s ostalim dijelovima plaće

- sustav odgođenih isplata- sustav temeljen na formiranju fonda u kojem se kumuliraju izdvajanja iz dobiti namjenjene za isplatu zaposlenima, a isplate se vrše s vremenskom odgodom ili u određenim slučajevima

c) sustavi dioničarstva zaposlenih- temelje se na tendenciji da zaposleni postanu (su) vlasnici poduzeća kako bi se osigurala što veća uspješnost njihova rada. Razlikuju se:

- sustavi neposrednog dioničarstva zaposlenih- dionice su individualizirane, tj. svaki zaposleni za svoj dio u dobiti poduzeća dobiva dionice što mu omogućava ostvarivanje svih prava koja proizlaze iz posjedovanja dionica i mogućnost da ih proda na tržištu kapitala - sustavi posrednog dioničarstva zaposlenih- dionice nisu individualizirane već njima upravlja kolektivni organ koji upravlja dionicama u ime i za račun zaposlenih, sudjeluje u upravljanju poduzećem na temelju vlasništva nad dionicama, sudjeluje u dobiti...

d) sustavi štednje zaposlenih-poslodavac izdvaja dio dobiti, a zaposleni dio svoje plaće. Ovako izdvojena sredstva imaju status štednje i to u pravilu na duži rok (10 i više godina), a njima se upravlja kolektivno. Mogu se koristiti na različite načine i to: obična štednja, posudba vlastitom poduzeću, kupnja vrijednosnih papira.

MENADŽERSKE KOMPENZACIJE= kompenzacije menadžera koje ne samo da oblikuju ponašanje menadžera nego pomažu u određivanju tipova menadžera koji su zanimljivi za određeno poduzeće. Menadžerske kompenzacije dijele se na:

1. DIREKTNE KOMPENZACIJE- sastoje se od 5 temeljnih komponenti:a) osnovna plaća- najvažniji dio menadžerskih kompenzacija jer je njen udio u

kompenzacijama oko 50%. Utvrđuje se ugovorom o fiksnom iznosute isplaćuje tijekom godine u jednakim obrocima.

b) bonus ili premija- dodatak menadžerskoj plaći koji je povezan s ostvarenom uspješnosti poduzeća, a iskazan je odgovarajućim pokazateljima

c) odgođena kompenzacija- isplata koja je odgođena na neko vrijemejer se traže potvrde.d) stok opcijske vrijednosti- isplaćuje se menadžerima u dionicama po fiksnoj cijeni koja

je jednaka njihovoj tržišnoj cijeni na dan odobrenja.

74

e) ostali oblici kompenzacija- razne vrste kompenzacija u zavisnosti od vrste poduzeća i načina njihova poslovanja.

2. INDIREKTNE KOMPENZACIJE-predstavljaju dodatne pogodnosti na direktne kompenzacije koje menadžeri imaju. Razlikuju se novčane (direktna isplata) i nenovčane (povlastice) kompenzacije.

20. POGLAVLJE- Menadžersko vođenje i ponašanje ljudi u hotelijerstvu

VOĐENJE= kao menadžerska funkcija je složena funkcija jer objedinjava veliki broj aktivnosti, a u izučavanju zakonitosti vođenja primjenjuju se interdisciplinarne znanstvene metode.= proces koji je usmjeren na pridobivanje članova organizacije (poduzeća) da rade složno zajedno, na promicanju zajedničkih interesa organizacije.= sposobnost utjecaja na druge kako bi izvršili zadatak.Ponašanje je složena karakteristika svakog čovjeka koje je uvjetovano fiziološkim, psihološkim varijablama i varijablama okoline koje određuju ponašanje svakog čovjeka.VODSTVO= proces utjecaja na ljude kako bi oni pridonesli organizacijskim i grupnim ciljevima.

EFEKTIVNI VOĐA= onaj pojedinac u grupi koji ima osobine motivacije i inspiracije pokretanja ljudi iz grupe koji ga slijede.EFEKTIVNI MENADŽER= onaj vođa koji obavlja efektivno funkciju vođenja, tj. onaj efektivni menadžer koji umije i može poprimiti sve osobine efektivnog vođe.

Efektivni menadžer (uspješni menadžer) mora u ostvarenju svoje želje obavljati veliki broj aktivnosti koje mora obavljati efektivni vođa, a to su:

- koordiniranje grupnih aktivnosti- aktiviranje i posredovanje u intergrupnim konfliktima- nagrađivanje- integriranje grupe- obnavljanje i razvoj grupe- iniciranje i ubrzavanje aktivnosti- objašnjavanje i sugeriranje rješenja...

Vođenje se sastoji od 4 osnovne grupe aktivnosti koje vođa mora obaviti:- Motiviranje zaposlenih- Vodstvo- Interpersonalni procesi, grupe i konflikti- Komuniciranje

Organizacijsko ponašanje izučava bitne tipove ponašanja ljudi u organizaciji, a to su:- produktivnost (proizvodnost) rada- rezultat rada koji se mjeri odnosom

između stvorenog rezultata i uloženog rada- absentizam- svaki propust zaposlenog da se javi ili ostane na poslu prema

rasporedu, bez obzira na razloge- fluktuacija- proces trajnog odlaska iz organizacije, tj. kretanje zaposlenih iz

organizacije- izučavanje zadovoljstva na radu- proces promatranja stupnja zadovoljstva

pojedinca i zadovoljstva grupe na radu raznim metodama mjerenja zadovoljstva

75

INDIVIDUALNO PONAŠANJE= ponašanje pojedinca kao osobe koja svojim ponašanjem određuje najprije svoj odnos prema drugima u organizaciji, a onda svojim ponašanjem utječe na ponašanje grupe.

Temelj svakog ljudskog ponašanja je individualno ponašanje koje je određeno uvijek s 3 osnovne grupe varijabli:

1. fiziološke varijable obuhvaćaju fizičku i mentalnu sposobnost. Skup su mentalnih i fizičkih sposobnosti menadžera i zaposlenika s kojima može vršiti dizajniranje posla, te selekciju, obuku i razvoj zaposlenih.

Mentalna sposobnost:- fleksibilnost i brzina zaključivanja- fluentnost- induktivno i deduktivno rezoniranje- asocijativno pamćenje- memoriranje- lakoća korištenja brojeva- brzina percepcije- specijalna orijentacija i vizualizacija- verbalno shvaćanje

Fizička sposobnost:- dinamička snaga- opseg fleksibilnosti- koordinacija tijela- ravnoteža tijela- izdržljivost

2. psihološke varijable odnose se na percepciju, stavove, ličnost, učenje i motivaciju.PERCEPCIJA= proces pomoću kojeg pojedinac dobiva spoznaju o svojoj okolini.na percepciju utječu razni čimbenici: stereotipija, selektivnost, poimanje sebe, situacija, potrebe i emocija. Pri promatranju zaposlenika nije dovoljno polaziti od stvarnosti, već se mora uzeti u obzir njihovo opažanje te stvarnosti.STAVOVI= stečeni način interpretacije različitih zbivanja, odnosno način reagiranja na različite objektivne situacije, ljude ili ideje. Mogu biti pozitivni ili negativni, osobni ili socijalni. Na stavove utječu čimbenici: navike, običaji, principi, vjerovanja, osobno iskustvo, znanje, motivi, težnja da se zadovolje određene potrebe i želje, te trajne osobine i struktura ličnosti. ::

21. POGLAVLJE- Motivacija kao poticaj za rad

Menadžer je motivator koji potiče i pokreće, motivira ljude na efikasniji rad i na ciljanu kvalitetu.

Lanac potrebe- želje- zadovoljstvo:POTREBE dovode do ŽELJA koje uzrokuju NAPETOSTI koje dovode do AKCIJA što rezultira ZADOVOLJSTVOM.

76

MOTIVACIJA= jedna od aktivnosti vođenja, tj. menadžerski utjecaj kojim se izaziva, usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi.Treba znati odresiti koji motivator u kojem trenutku pokreće ljudski potencijal.

Motivatori održavaju želje koje se definiraju kao nagrada, tj. poticaj koji pojačava želju za zadovoljenjem početnih želja.MOTIVATORI= sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti suprotstavljene želje i naglasiti jedna potreba na način da joj se odredi prioritet nad drugim potrebama.

POJAČANJE MOTIVACIJE- može se potaknuti promjenama kroz 2 sustava:1. pojačanje motivacije promjenom ponašanja- motivacija se pojačava sustavom

promjena ponašanja. Bihevioristički pristup je pristup kojim se dokazuje da povećanje motivacije uvjetuje ponašanje ljudi te je usmjeren na modifikaciju ponašanja zaposlenih na poslu kroz primjerenu uporabu izravnih nagrada i kazni.

Teorija pojačanja se koristi za modifikaciju ponašanja, setom tehnika i alata, a to su:a) pozitivno pojačanje - zaposlenike pohvaljuje i nagrađuje, ali one koji teže boljem

uspjehub) učenje uklanjanjem - zaposlenik se zbog saznanja da će biti kažnjem ne dovodi u

neugodnu situaciju. Uklanjanje negativnih posljedica još se zove negativno pojačanje.c) Kažnjavanje - zaposleniku se uvijek nameće kazna za negativni rezultat kada ne izvšri

zadatak ili ga izvrši nekorektno.d) Utrnuće - zaposleniku se smanjuje mogućnost da ponovi loše ponašanje, kada se

ponašanje duže vremena nije promijenilo, nije bilo pojačanja i najvjerojatnije se u buduće vrijeme neće dogoditi.

2. pojačanje motivacije pomoću preoblikovanja posla- preoblikuje se posao s ciljem povećanja motivacije. Može se pojaviti kao posljedica: želja za povećanjem produktivnosti, zahtjeva samih izvršitelja, promjene tehnologije, te humanizacije uvjeta rada.

Od raznih opcija i mogućnosti kako preoblikovati posao, primjenjuju se sljedeće:1. preoblikovanje pojedinačnog posla- mogućnost preoblikovanja posla kojeg obavlja

pojedinac, a preoblikuje se unutar određene grupe i stvara novi posao za pojedinca. Zaposlenik se dovodi u novu situaciju gdje stiče osjećaj promjene, novog poleta i nove motivacije. Preoblikovanje pojedinačnog posla može se provesti na 3 moguća načina:

- rotacijom posla - može biti vertikalna i horizontalna- proširivanjem posla - povećanjem djelokruga posla, povećanjem broja

zadataka koje obavlja pojedinac- obogaćivanje posla - porastom dubine posla

2. preoblikovanje grupnog posla- preoblikuje se skupina pojedinačnih poslova, a naglasak je na potrebi međusobnog povezivanja više pojedinačnih poslova u timski rad. Preoblikovanje grupnog posla moguće je provesti na 2 načina:

- integrirani radni timovi - veliki broj zadataka se dodjeljuje timu pri čemu sam tim odlučuje koje će zadatke dodijeliti svojim članovima i odgovoran je za rotaciju poslova. Tim ima svog voditelja koji nadgleda aktivnosti grupe.

- Autonomni radni timovi - produbljuju poslove vertikalnom integracijom. Timu se zadaje samo cilj koji treba ostvariti a potom mu se stavlja sloboda u određenju nositelja pojedinih zadataka i sl.

77

Integrirani radni timovi se razlikuju od autonomnih po tome što autonomni odabiru zaposlenike koji će se uključiti u tim, te uzajamno procjenjuju individualne rezultate rada. Uloga nadzornika postaje nevažna pa se može eliminirati.

MJERENJE MOTIVACIJEDa bi se omogućilo mjerenje motivacije razvijena su određena pravila koja govore o izboru indirektnog puta mjerenja motivacije i primjeni projektivne tehnike. Klasifikaciju svih tehnika moguće je izvršiti na različite načine:

1. dubinske psihološke tehnike- ističu se sljedeće tehnike:- dubinski intervuji- čvrsto usmjeren razgovor o poslu kojeg obavlja

intervjuirani s ciljem da se otkriju neke osobine pozitivne ili negativne- test tematske apercepcije - temelji se na seriji slika crno- bijele tehnike s

ljudskim figurama koje ispitanik razgleda i o svakoj mora napisati ili ispričati priču

- test nedovršenih rečenica - nedovršene rečenice polovično određuju misao koju opisuju, a na temelju nastavka rečenice se utvrđuje stav ili osjećaj ispitanika, prema predmetu poslovanja

- test asocijacije riječi- temelji se na što bržem odgovaranju ispitanika na riječ koju izgovori ispitivač

- rorschachov test mrlja- sastoji se od 10 standardnih mrlja tintom koje su crno- bijele ili u bojama a koje ispitanik mora opisati

- ček- lista svojstava- sastoji se od popisa poslova i popisa radnih osobina ličnosti gdje ispitanik mora među ponuđenim osobinama odabrati one koje najbolje odgovaraju određenom poslu

- testovi vizualizacije- temelje se na opisivanju ponašanja neke druge osobe u određenoj radnoj situaciji

- rosenzweigov test frustracije- sastoji se od 24 slika na kojima je jedna osoba frustrirana, ugrožena ili joj je nanijeta nepravda, te ispitanik u ulozi frustrirane osobe odgovara na riječi osobe koja je uzrokovala tu frustraciju

- semantički diferencijal - temelji se na činjenici da većina riječi ima dvojako znečenje: denotativno- službeno i konotativno- intimno

2. indirektne tehnike-temelje se na pretpostavci da veća motivacija za rad ima za posljedicu veće radne rezultate te se motivacija mjeri mjerenjem radnog učinka. ako radnici rade na normu, izvršenje norme je mjerilo razine učinka. koristi se kao dopuna dubinskoj psihološkoj tehnici.

3. psihološke tehnike zasnovane na samoopisu-usmenom ili pismenom komunikacijom između ispitanika i ispitivača prikupljaju se podaci relevantni za mjerenje motivacije za rad. Razlikuju se 3 tehnike zasnovane na samoopisu:

- tehnike intervjua- način prikupljanja informacija na temelju komunikacije. Formulira se lista pitanja.

- tehnike upitnika ili ankete- pismeno formuliranim pitanjima otvorenog ili zatvorenog tipa na koje ispitanik sam daje odgovore. Sastoji se od 9 faza: 1. planiranje stvaranja i vođenja ispitivanja; 2. utvrđivanje odnosa prema ostalim tehnikama ispitivanja; 3. konstrukcija upitnika; 4. izrada uputstva za ispitivače i ispitanike; 5. predispitivanje; 6. konačna verzija upitnika; 7. aplikacija ispitanika; 8. kontrola dobivenih podataka; 9. obrada dobivenih podataka.

- tehnike skaliranja - postupak pretvaranja kvalitativnih činjenica u kvantitativne serije, a najpoznatije su skale procjene:

78

bogardusova skala socijalne distance- sastoji se od određene dimenzije odnosa procjenjivača prema nekim društvenim pojavama, vrijednostima, grupama ili pojedincimathurstonova skala procjene- sastoji se od niza tvrdnji koje izražavaju stav prema ispitivanoj pojavilikertova skala procjene- sastoji se od određenog broja sudova i 5 mogućih odgovora za svaki sud

Motivacija se odnosi na žudnju i napor, za zadovoljenjem želja ili ciljeva, a zadovoljstvo se odnosi na ispunjenje. Motivacija implicira žudnju za rezultatom, dok je zadovoljstvo posljedica tog ostvarenog rezultata.

22. POGLAVLJE- Vođenje

VOĐENJE = proces utjecaja na razmišljanje i ponašanje ljudi kako bi oni spremno s veseljem, vjerom i entuzijazmom ostvarili osobni cilj ili cilj grupe kojoj pripadaju.

VOĐA= osoba koja utječe na ostale članove grupe, pokreće, planira i organizira akcije, a pri tom i utječe na sudbinu ostalih. Postaje prvi i želi utjevati i pomagati svima u grupi kako bi ostvarili zajedničke ciljeve.Osnovne vještine vođe:a) dijagnosticiranje- sposobnost vođe da razumije situaciju na koju pokušava utjecatib) prilagođavanje- sposobnost vođe da prilagodi svoje ponašanje i ostale resurse kako bi se uskladili s određenom situacijomc) komuniciranje- sposobnost vođe da jasno i razumljivo objasni zadatak kako bi svi članovi grupe prihvatili željeno

Ključne varijable vodstva:- VOĐA- sposobnosti, motivacija, moć; SLJEDBENICI- osobine, znanje i

vještine, motivacija- CILJEVI- ciljevi grupe i poduzeća; SLJEDBENICI- unutarnja i vanjska

okolina

Vođa mora imati adekvatnu:Sposobnost- osobina vođe da vodi skupinu koja se želi voditi ili da vodi sljedbenike, ali pri tom teži ka uspjehu. Uspješni vođa mora imati sljedeće sposobnosti: ovlaštenje, intuiciju, samorazumjevanje, viziju i podudaranje vrijednosti. Svi vođe nisu uspješni što znači da nemaju sposobnosti vođe. Intuicija je prirodna sposobnost vođe u pokretanju određene akcije, da se određeni događaji predvide i usmjere u korist poduzeća i da se pri tom izbjegne rizik ili da se svede na minimum.

Podređeni mogu reagirati na vođu na 3 osnovna načina: potpunim angažiranjem, udovoljavanjem i otporom, sukobom.

Zadaci vođe:- psihološki zahtjevi- nositelj odgovornosti, kriv je za sve

79

- socijalni zahtjevi- organizator, sudac, informator- stručni zahtjevi- rješavanje stručnih problema, savjetom, znanjem...

Razlike između menadžera i vođe:MENADŽER:- djeluje u organiziranim grupama- ne stoji ispred grupe kako bi je inspirirao i motivirao- ne mora biti aktivan- odlučuje samo na temelju dovoljne količine informacija- radi sustavom eliminacije dok ne dođe do cilja- usmjeren je na efikasnost- ne može, a niti mora biti vođa- ima legitimni autoritet-orijentiran na rješavanje problema-dorastao je složenosti- održava poslove- računa na kontrolu- radi stvari na pravi način

VOĐA:- djeluje u neorganiziranim grupama- stoji ispred grupe kako bi je inspirirao i motivirao- uvijek je aktivniji od menadžera- ne čeka da sakupi sve potrebne informacije za odlučivanje- odmah cilja cilju- usmjeren je na efektivnost- ne mora biti menadžer- ima karizmu autoriteta-orijentiran na usmjeravanje poslova- sposoban je snalaziti se u promjenama- razvija poslove- računa na povjerenje- radi prave stvari

OVLAST VOĐE= ograničeno pravo za uporabom sredstava grupe ili poduzeća i usmjeravanja napora ljudi u željenom pravcu.ODGOVORNOST= obveza za izvršenje zadatka uz zadovoljavajuće rješenje.Ovlast i odgovornost određuju 3 osnovna tipa ovlasti:1. linijska ovlast- ovlaštenje se prenosi uvijek s višeg stupnja ovlasti na niži stupanj ovlasti, od nadređenog na podređenog. Nadređeni ima pravo neposredno nadgledati podređenog. Prijenos informacija je neposredan i bez ometanja.2. štabna ovlast- nositelj štabne ovlasti ne donosi odluku već daje savjete vođi u linijskoj ovlasti. Veličina štaba i štabnog osoblja proporcionalna je s veličinom organizacijske strukture. Članovi štaba su specijalisti i visoko specijalizirani stručnjaci za određene funkcije. Najčešći su ovi oblici: savjetodavni, uslužni i osobni štab.3. funkcijska ovlast- kada se s linijske ovlasti na štab prenese ovlast i odlučivanje na nekom području djelovanja na neki zadatak. Kada u organizacijskoj strukturi određene štabne strukture dobiju ovlast i odgovornost da obnašaju određenu funkciju.

80

MODELI VODSTVA:1. MODEL OSOBINA- 3 su faze:

a) teorija velikih ljudi-urođene osobine: inteligencija, osobnost, fizičke karakteristike, sposobnost upravljanja, socijalne osobine... koje se različito odražavaju od jedne do druge situacije u kojoj se vođa nalazi.

b) rani profil osobina-uspješni vođa posjeduje određene osobine te će organizacijska efikasnost biti bolja ukoliko se za vođu izabere osoba koja ima poželjne osobine ili kvalitete. Stogdil je istaknuo 5 ključnih osobina vođe: inteligenciju, učenost, pouzdanost, aktivnost i socijalnu participaciju te socijalno- ekonomski status.

c) suvremeni profil osobina- prema Bennisu: upravljanje pažnjom, značenjem, povjerenjem, i sobom.

Negativne osobine vođe: neinformiranost, nezainteresiranost, krutost, hladnoća, arogancija, nesposobnost.

23. POGLAVLJE- Međuljudski odnosi, grupe i konflikti

MEĐULJUDSKI ODNOSI= odnosi među ljudima, u poduzeću promatrani s aspekta vođenja. Odvijaju se između pojedinca i pojedinca, pojedinca i grupe, te grupe i pojedinca. Međuljudski odnosi se javljaju u svakoj organizaciji i ljudskoj aktivnosti gdje se javlja dvoje ili više ljudi.

GRUPA= skup dobrovoljno udruženih ljudi u interaktivnom odnosu sa zajedničkim obilježjima grupe, kojima je dodijeljena neki poslovni zadatak. To je skup od dvoje ili više ljudi koji su povezani interesno radi obavljanja istog ili sličnog zadatka.

- Tim - skupina ljudi istih ili sličnih karakteristika za obavljanje određenog zadatka. Upotrebljava se za sve oblike i vrste grupa u društvenim djelatnostima, gospodarskim, političkim, sportskim, kulturnim...

- Poduzeće - najveća skupina ljudi koja u pravnom, sociološkom, ekonomskom i organizacijskom smislu čini cjelinu koja je tržišno prepoznatljiva, pravno registrirana da može obavljati cilj. Čini skup više podgrupa (odbora, službi, sektora...). Poduzeće se ne može poistovjetiti s pojmom grupa.

- Odbor - označava skupinu ljudi koja obavlja određeni zadatak profesionalnog značaja (odbor direktora, nadzorni odbor...)

- Pogon - označava skupinu ljudi povezanih i sačinjenih od više manjih grupa (podgrupa) povezanih radi ostvarenja zajedničkog cilja

- Sektor - označava skupinu ljudi koji obavljaju iste ili slične zadatke koji su funkcionalno i stručno međusobno funkcionalno povezani, a obično je to grupa sastavljena od dvije ili više podgrupa

- Služba - označava skupinu ljudi koja je povezana funkcionalno radi obavljanja funkcionalno povezanih zadataka (npr. financijska služba).

Ljudi koji nisu međusobno organizirani ni povezani, te koji nemaju zajednički zadatak, nisu grupa već su samo skupina ljudi. Elementi koji određuju grupu:

- grupa je skup dvoje ili više ljudi- slobodna interakcija između grupe- zajednička prepoznatljivost i identitet- zajednička svrha

Razlika između poduzeća i grupe:

81

- Poduzeće: formalna struktura, temeljna aktivnost je rad, ima jednog člana ili više, interakcija između članova je obavezna, standardizirana i formalna, ima svoje ciljeve koje ne određuju članovi poduzeća već kapital.

- Grupa: neformalna struktura, temeljna aktivnost ne mora biti rad, ima najmanje dva člana ili više, interakcija između članova nije obavezna, nije standardizirana i nije formalna, ima svoje ciljeve koje određuju članovi grupe.

KONFLIKT= nesklad koji se javlja kao rezultat odnosa između dviju osoba ili grupa u nekom poduzeću. To je rezultat odnosa između dviju osoba u nekoj grupi ili rezultat odnosa između grupe i pojedinca i rezultat odnosa između grupe i grupe.

Konflikt u organizaciji obilježen je s 3 točke:- za konflikt su potrebne najmanje dvije strane (dva cilja, dvije odluke...)- strane u konfliktu mogu biti, pojedinci, grupe, poduzeća, interesi...- interesi strana u konfliktu su suprotstavljeni

Na organizacijski konflikt utječe veliki broj čimbenika:a) međuzavisnost - javlja se kada izvršenje zadatka pojedinca ili grupe

ne ovisi o njemu samome, kada je vezan za okruženjeb) razlike u ciljevima- grupu čine ljudi koji imaju svoje ciljeve koji

međusobno ne moraju biti usklađeni, a obično su rezultat ograničenih resursa

c) razlike u percepcijama - proizlaze iz razlika u shvaćanju važnosti ciljeva, vremena izvršenja zadataka...

d) rastuća potreba za specijalistima - rezultat odnosa štapskih i linijskih službi. To je pad autoriteta linijskog menadžmenta, te se traže vanjski specijalisti.

24. POGLAVLJE- Menadžersko komuniciranje

KOMUNIKACIJA= interakcija između dviju ili više osoba pri kojem jedna osoba utječe na ponašanje druge osobe. To je razmjena informacija, ideja i osjećaja verbalnim i neverbalnim sredstvima. Najčešći je osnov i uvjet uspjeha ili neuspjeha međuljudskih odnosa u svakodnevnom ljudskom životu.

Hotelsko poduzeće skup je radnih mjesta organiziranih u organizacijske jedinice koje međusobno moraju biti povezane u informacijski sustav. Poduzeće je određeno s 3 ključne varijable: odlučivanja, izvršavanja i kontrole. To je prijenos informacija preko:

- osjećaja (simpatija, antipatija, privlačnost, odbojnost...)- stavova (kvaliteta, pristup, ukus, boja...)- mišljenja (kvaliteta, odnos...)

82

Sociološka dimenzija komuniciranja određuje mjesto i ulogu svakog pojedinca u grupi:- radna grupa - radno mjesto, odjel, objekt, poduzeće- gosti - gost koji se poslužuje određenom uslugom s izvršiteljem čini grupu

Članovi grupe mogu se podijeliti u 3 karakteristična radna mjesta:1. čovjek koji pretežito daje informacije, a manje prima informacije2. čovjek koji pretežito prima informacije, a manje daje informacije3. čovjek koji jednako daje i prima informacije

Emitor prenosi informacije- poruku 1 drugom pojedincu ili grupi- receptoru. Emitor je izvor imformacija ili inicijator komunikacijskog procesa. Potrebno je kodiranje imformacija. Koder 2 prenosi misli i osjećaje u oblik koji receptoru prenosi značenje poruke na način koji će receptor razumjeti.

Hellriegel/ Slocum navode 5 principa kojih se treba pridržavati prilikom komuniciranja:1. relevantnost- pažljiva selekcija broja riječi, simbola ili gesta2. simplificiranost- poruka se izražava najjednostavnijim izrazima3. organiziranost- poruka se organizira u točkama kako bi se olakšalo njezino

razumjevanje4. repetitivnost- ključne točke poruke se ponavljaju najmanje dva puta5. fokusiranost- usredotočenost na bitne aspekte ili ključne točke poruke.

Kodiranje se postiže u govornim komunikacijama promjenama tona glasa, pauzama u govoru, gestikulacijama ili upotrebom posebnih fraza, a u pisanim komunikacijama podvlačenjem ključnih rečenica, fraza ili izraza. Nakon što se izvrši kodiranje poruke potrebno je odabrati odgovarajući način prijenosa poruke određenim komunikacijskim kanalima. To je put poruke od emitora do receptora. Poruku receptor dekodira u razmljivi oblik. Dekodiranje je postupak prevođenja poruke u oblik koji ima značenje za receptora. Nakon toga receptor šalje povratnu vezu (feedback) emitoru.

Da bi komunikacija bila uspješna između receptora i emitora, podržana je sljedećom skupinom čimbenika koji utječu na nju:

1. razumljivost- emitor mora formulirati poruku tako da je receptor razumije, shvati. Poruka mora biti na razini receptora. Mora biti jasna, jednostavna, oslobođena suvišnih riječi, znakova i simbola kako bi bila razmljiva.

2. zanimljivost- emitor želi potaknuti pozornost što većeg broja potencijalnih receptora. Ima za cilj izazvati reakciju receptora. Svaka informacija koja ne izaziva reakciju nije zanimljiva. Zanimljivost uvijek mora izazvati povratnu informaciju.

3. sažetost informacije- emitor sa što manje riječi, znakova i simbola nastoji prenijeti što veći broj informacija. U turizmu su poznati sljedeći žanrovi: monološki (uvodna riječ, izjava, vijest, komentar...- cilj je davanje informacija), umjetnički (vođenje konferencije, najava određenog događaja, odjava programa...- cilj je davanje informacija što većem auditoriju u ime menadžmenta), dijaloški (pitanja, odgovori, razgovori...- cilj je uvijek dvosmjerno komunicirati)

4. primjerenost primaocu- izuzetno je važno za koga se informacija priprema, komu se daje. Njime se planira budući receptor informacije. Može biti za djecu, djecu s roditeljima, roditelje bez djece, samce...Ima za cilj da potakne povratnu vezu kod svakog potencijalnog receptora.

83

Vrste komunikacija:1. VERBALNA- prijenos informacija gdje je sredstvo riječ (slovo, znak, broj) i

kombinacija riječi. Javlja se u različitim oblicima:a) Razgovor licem u lice- razgovori, referati, interviewi, manji poslovni

razgovori, dogovori...b) Grupni razgovori- sastanci kolegija menadžera, razni poslovni

sastanci, grupne diskusije, rasprave...c) Telefonski razgovori- između dviju osoba, u neposrednoj

dvosmjernoj komunikaciji, omogućava i razgovor s više osoba istodobno

d) Objava pomoću razglasa, radija i televizije- vijesti, obavijesti, priopćenja koja se daju većem broju primatelja.

Prednosti verbalne komunikacije:- veća i neposredna mogućnost prilagođavanja poruke primateljima- diskrecija- mogućnost drugih vrsta utjecaja na primatelja- brzina otklanjanja nejasnoća- mogućnost pitanja- sigurnost prijema poruke- brzina prijenosta usmene poruke- impresija pošiljatelja auditorijumom, pruža povoljne uvjete za pojavljivanje

ideje- usmeno komuniciranje pruža mogućnost sklapanja prijateljstva i kompromisa

2. PISANA, VIZUALNA- prijenos informacija preko određenih medija, a informacija se prenosi pisanom riječju kao što su: pisana slova, pisane rečenice, tekst, brojevi, tablice, grafikon, slike, simboli, poslovna pisma, bilješke, upute, upozorenja, knjiga, brošura, telefaksa, kataloga... Ovoj skupini pripadaju i komunikacijski sustavi kao što su: semafor i morseova abeceda. Svi oblici pisane i vizualne potuke mogu se podijeliti na: tekstualne, tabelarne, grafikonske i slikovne poruke.

Prednosti pisane komunikacije:- mogu se dokazivati- trenutak primanja određuje primatelj, a ne pošiljatelj- daje preglednost, jasnoću i mogućnost ponovnog čitanja- omogućavaju da se komplicirane činjenice izmesu na pogodan način- znatno veća mogućnost prijema poruke- znatno veća izražajnost u odnosu na govornu poruku- omogućavaju selekciju na temelju cjelovitosti poruke

Nedostaci pisane komunikacije:- troši se mnogo vremena- iziskuju veće korištenje resursa i znanj- uvijek traži prijenos (medij)- povećavaju trošak razmjena informacija- povratna veza je u vremenskom raskoraku- povratna informacija je spora i često izostaje

3. NEVERBALNA- proces prijenosa informacija bez riječi, slova, znakova, a javlja se kao prateći efekt verbalnih i pisanih komunikacija. Sačinjavaju je: ponašanje tijela (držanje, pokreti tijela kod sjedenja, stajanja, hodanja...), mimika (čela, obraza, brade...), očni kontakt (pogled, zjenice...), govorno ponašanje (brzina, ritam, jačina glasa...), gestikulacija (govor ruku, radnje), dodirivanje, odijevanje, prostorno ponašanje, vremensko ponašanje, vanjski kontekst.

84

Najčešći žanrovi koji se primjenjuju za neverbalnu komunikaciju jesu: monološki i umjetnički.

Neverbalna komunikacija dijeli se u 2 skupine: a) paralingvistička - oblik prijenosa informacija kroz: osobine glasa

(drhtavi, piskutavi...), intonacija, izgovor riječi...b) kinezička- prenosi se pokretom i položajem tijela ili dijelovima tijela.

To su pokreti ruku, nogu, vrata ili glave.

25. POGLAVLJE- Sustav menadžerskog kontroliranja- upravljanje poslovnim rezultatom

MENADŽERSKA FUNKCIJA= mjerenje i ispravljanje menadžerskog djelovanja s ciljem osiguranja ispunjenja ciljeva hotelskog poduzeća koje je sebi postavilo. Bez ciljeva i planova nemoguće je provesti kontroliranje.

UPRAVLJAČKA KONTROLA FUNKCIJA= proces kojim menadžeri utječu na ostale članove poduzeća kako bi ostvarili strategiju poduzeća. Planirati znači odlučiti što učiniti. Kontrolirati znači osigurati izvršenje planiranih rezultata.

PLANIRANJE= formalni proces donošenja odluke o ciljevima, strategijama, taktikama i alokaciji resursa. Opisuje željena ponašanja i rezultate. MENADŽERSKA KONTROLA potpomaže održavanju ili preusmjeravanju aktualnih ponašanja i rezultata. Menadžeri ne mogu efektivno planirati bez točne, pravovremene i adekvatne informacije i ne mogu kontrolirati rad u poduzeću bez planova.

Suština kontroliranja u svakom poduzeću prema Griffin-u svodi se na 4 osnovne pomoći menadžerskom kontroliranju:

1. Pomoć poduzeću u adaptaciji na promjene uvjeta- kroz funkciju kontroliranja menadžment lakše i efikasnije uočava promjene koje dolaze iz promjenjive okoline. Promjene pravovremeno uočavaju i potiče proces prilagodbe.

2. ograničenje kompliciranja grešaka- kontroliranje omogućava praćenje grešaka i mjerenje njihove tolerancije kako se ne bi male greške pretvorile u velike i dovele cijeli sustav u stanje nefunkcioniranja.

3. pomoć poduzeću da se nosi s kompleksnošću- što poduzeće ima složeniju strukturu, sustav kontroliranja je kompleksniji i obratno.

4. pomoć u minimalizaciji troškova- kontrola troškova osnov je sustava upravljanja poslovnim rezultatom što se ostvaruje kontroliranjem.

KONTROLIRANJE= menadžerska funkcija= skup mjera i aktivnosti upravljanja poslovnim rezulatatom, a ostvaruje se kroz više poslovnih zadataka, odnosno funkcija: planiranja budućeg poslovnog rezultata, utvrđivanja standarda, procesa praćenja obračuna ostvarenja poslovnog rezultata.

Menadžerski proces kontroliranja provodi se i organizira kao sustav nekoliko podsustava (etapa). Prema Weihrich/Koontz-u razlikuju se 3 etape procesa kontroliranja:

1. POSTAVLJANJE STANDARDA- standardi predstavljaju kriterij učinkovitosti. To su točke izdvojene u cjelokupnom procesu planiranja u kojima se provodi mjerenje učinkovitosti, te omogućuje menadžerima da bez nadziranja svakog koraka u procesu

85

pravodobno prime signale o odvijanju pojedine aktivnosti. Mogu se grupirati u 2 osnovne skupine standarda:

a) kvantitativni standardi su mjerljivi :- standardi izraženi u fizičkim jedinicama- nenovčani standardi, koriste se materijali, zastupljen ljudski rad, poslovi se ponavljaju, proizvode se dobra i usluge- standardi izraženi u troškovima- izraženi u novcu, primjenjuju u obliku izravnih i posrednih troškova po jedinici usluge, troškovima rezervacije, troškovima po jedinici prodaje...- kapitalni (novčani) standardi- odnose se više na kapitalna ulaganja poduzeća, povezani su više s bilancom nego s računom dobiti i gubitka- standardi izraženi u prihodima- dobiju se povezivanjem broja i cijene usluge: noćenja, brojem posjetitelja, berojem prodanih ručkova, kava- napitaka, pića...

b) kvalitativni standardi su procjenidbeni :- deskriptivni- odnose se na one veličine koje se nikako ne mogu kvantitativno izraziti, kap što su npr. ljudske osobine- programski standardi- određena poslovna aktivnost ili cijeli program se tretira kao jedan standard- ciljni standardi- izvode se iz zacrtanih menadžerskih ciljeva, a odnose se na one ciljeve koji su nekvantitativni- strateški planovi- proizlaze iz strateškog kontroliranja, a podrazumjeva sustavnu provjeru strateških kontrolnih točaka i moguću modifikaciju strategije onda kada se planovi ne mogu kvantificirati.

2. MJERENJE UČINKOVITOSTI- utvrđuje se da li su postavljeni standardi i planovi ostvareni i u kojem stupnju, potrebno je osigurati odgovarajuće informacije o tome što je ostvareno a što nije. Te se informacije odnose na tržište i prodaju, kapacitete, snabdijevanje i zalihe materijala i sitnog inventara, kvarove i održavanje, radnu snagu, angažirani kapital te uspješnost poslovanja.

3. OTKLANJANJE ODSTUPANJA OD STANDARDA I PLANOVA- vrši ispravak odstupanja od standarda i planova. To je akcija za otklanjanje odstupanja kako ne bi proces izazvao još veće odstupanje.

Sustav kontrole kod menadžera razvrstava se u 2 osnovna sustava kontrole:1. SUSTAV IZVANORGANIZACIJSKE KONTROLE- organizacijski, funkcionalno

i sustavno djeluje izvan hotelskog poduzeća, a vezuje se na razne sustave koji dolaze iz mikro i makro vanjskog okruženja. Temeljm svih ovih utjecaja je tržište. Ova vrsta kontrole provodi se stalno od strane turističkog tržišta. Tržišna kontrola daje menadžmentu informacije zašto, kako i koje promjene izvršiti u poduzeću prema tržištu. Može se nazvati i skup ulaznih podataka. Tržišne kontrole mogu se podijeliti u 3 najčešća pojavna oblika:

a) tržišna cijena dionica- dionica je vrijednosni papir kojim se dokazuje pravo na dio imovine dioničkog društva koja je podijeljena na jednake dijelove. To je vrijednosni papir o uloženim novčanim sredstvima u dionički kapital korporacije, bez unaprijed određenog roka dospijeća. Cijene dionica formiraju se na tržištu pod utjecajem zakona ponude i potražnje, a inputi u toj promjeni jesu: vlasnici dionica, razina potražnje, uspješnost menadžmenta i poduzeća...

b) stopa povrata kapitala- sposobnost poduzeća da u danom roku povrati uloženi kapital investitora. Uloženi kapital može biti investirani kapital i korišteni kapital iz čega rezultiraju i različiti pokazatelji kao što su: stopa povrata vlastitog kapitala (ROE), stopa povrata ukupne imovine (ROA), stopa povrata uloženog kapitala (ROI), stopa

86

povrata ukupnog angažiranog kapitala (ROCE), stopa povrata na dodanu vrijednost (ROVA)... To su pokazatelji kojima se mjeri uspješnost nekog poduzeća kao cjeline u odnosu na neku zadanu veličinu.

c) Transferne cijene- složena poduzeća kao što su holding, korporacije i ostala društva, izražavaju uspjeh svog poslovanja samostalno, tj. njihove godišnje bilance iskazuju neovisno o poslovanju drugog društva. Menadžment mora uspostaviti strategiju cijena kapitala koja prelazi iz jednog dijela u drugi dio poduzeća a koji utječe na poslovanje jednog i drugog. Transferne cijene služe za poticanje određene djelatnosti unutar sustava.

2. SUSTAV ORGANIZACIJSKE KONTROLE- kada su standardi mjerenja i vrednovanja uspješnosti poslovanja određene ili specifične djelatnosti, tada menadžment primjenjuje organizacijsku kontrolu. 2 su tipična oblika organizacijske kontrole:

a) birokratska kontrola- usmjerena je na određenu formalnu organizacijsku jedinicu, karakteristična za organizacijske strukture koje imaju jasnu strukturu i međusobnu odgovornost za poslovni rezultat. Procesi rada su određeni jasnim akcijama i ponašanjem pojedinca ili manje grupe. Određuje pravila ponašanja u kvalitativnom smislu, a u kvantitativnom smislu određena su standardima i budžetima. Primjerena je za niže razine menadžmenta, tj. za menadžera koji direktno vodi pojedinca ili manju grupu. Kako bi se mogla provesti birokratska kontrola potrebno je izraditi unaprijed: pravila i procedure, budžete i standarde ponašanja.

b) Nebirokratska kontrola- oblik organizacijske kontrole koja je neformalna i strukturirana na način da se mogu primjeniti sustavi kontrole nad pojedincem ili grupom, ali ne kod formalnih organizacijskih struktura.

MJERILA POSLOVNE USPJEŠNOSTI POSLOVANJA PODUZEĆA= pokazatelji koji izražavaju učinkovitost poslovanja. Menadžment ima posebnu odgovornost prema interesnim grupama kojima je cilj zaštita svojih interesa. Interesne grupe su obično vlasnici- dioničari, menadžment koji posredno i neposredno imaju interes za uspjeh poslovanja.

Mjerila uspješnosti poslovanja poduzeća:1. mjerila poslovne uspješnosti poduzeća sa stajališta vlasnika- dioničara-

vlasnici (dioničari) su zainteresirani za očuvanje, uvećanje i povrat uloženog kapitala te visinu zarade koju će ostvariti od uloženog kapitala, te su mjerila uspješnosti poslovanja poduzeća.

a) Stopa povrata uloženog kapitala (ROI)- osnovno mjerilo vlasnika (dioničara) kako bi znali kolika je stopa povrata koju poduzeće može zaraditi od kapitala koji je investiran u njega. Najvažniji je. Pokazuje rezultat odnosa između neto dobitka prije poreza u odnosu na ukupnu aktivu poduzeća.

b) Stopa povrata vlasničke glavnice (ROE)- predstavlja odnos između neto dobitka i ukupnog vlastitog kapitala dioničara, odnosno njegove vrijednosti po završnom računu.

c) Dobit po dionici (EPS)- dobije se dijeljenjem neto dobitka poduzeća s brojem običnih (glavnih) dionica. Koristi se na pri procjeni vrijednosti običnih dionica.

d) Dividende po dionici (DPS)- dividenda je dio dobiti dioničkog društva koji se isplaćuje dioničarima, odnosi se na pojedinu dionicu i iskazuje se najčešće u obliku postotka.

e) Dodana vrijednost (ROVA i ROVA/ROI)- prikazuje razliku između kupljenih prihoda i kupljenih dobara i usluga. Stopa povrata na dodanu vrijednost je pokazatelj odnosa između neto profita i dodane vrijednosti. ROVA= neto profit prije odbitka poreza /

87

dodana vrijednost * 100. ROVA je pokazatelj uspješnosti poslovanja poduzeća ali nije uvijek operativna i ne egzistira bez snažne računovodstvene podrške, često je skupa.

f) Dodana tržišna vrijednost (MVA)- predstavlja razliku između ukupne tržišne vrijednosti dionice i investiranog kapitala. Daje odgovor vlasnicima- dioničarima koliko je uložena (investirana) vrijednost kapitala u poduzeće povećana ili smanjena. MVA= ukupna tržišna vrijednost dionice – investirani kapital

Ekonomska dodana vrijednost- EVA- predstavlja neto operativni profit nakon plaćenog poreza. To je razlika između neto prihoda i cijene za kapital.g) Bogatstvo dioničara ili dioničarska vrijednost- suma dividendi plus aprecijacija

dionica. Određuje da li je stopa povrata zarade poduzeća veća nego što je potražnja investitora na tržištu vrijednosnica.

2. mjerila poslovne uspješnosti poduzeća sa stajališta uprave- upravu kontrolira i ocjenjuje za njezinu uspješnost vlasnik neposredno ili posredno preko raznih organa kao što su: Nadzorni odbor, ovlašteni revizori, inspekcije..

Kvalitativna mjerila su: postavljanje strateških namjera, izgradnja menadžerkos tima, kvaliteta vodstva, predviđanje uspjeha, provođenje strategije, međuljudski odnosi, tehničko vodstvo...Kvantitativna mjerila su: EPS od 2 do 5 godina, ukupni povrat kontinuiteta, povrat uloženog kapitala- ROCE, povrat ukupne imovine- ROA, povrat dioničke aktive, tijek gotovine, EPS godišnje, vrijednosti i cijene dionica...EPS je pokazatelj koji se dobije dijeljenjem neto dobitka poduzeća s brojem običnih (glavnih) dionica.

26. POGLAVLJE- Metode i tehnike menadžerske kontrole

Metode i tehnike menadžerske kontrole mogu se grupirati u 4 skupine:

A) METODE FINANCIJSKE KONTROLE- osiguravaju informacije o relevantnim rezultatima koji se uspoređuju sa standardima te na temelju tih odluka donose odluke o eventualnim korektivnim akcijama. Najvažnije metode i tehnike financijske kontrole su:

1. BUDŽETSKA KONTROLA- kontrola budžeta. Budžetiranje je proces planiranja i kontrole učinaka budućeg poslovanja izraženog u financijskim terminima. Svrha izrade budžeta je da se pozitivno utječe na buduće poslovanje.

Vrste budžeta s obzirom na budžetsko razdoblje:a) godišnji budžet- dio strateškog plana poduzeća izražen financijskim izrazima za najčešće jednu godinu, može i kraća razdoblja. Najvažnija vrsta.b) budžet kapitalnih izdataka- odnosi se na razdoblje od 5 do 10 godina, obuhvaća proračun potrebnih investicijskih ulaganja u stalnu imovinu poduzećac) neprekidan (trajan) budžet- stalno se pridodaje naredni mjesec zadnjem budžetskom mjesecu na kraju tekućeg mjeseca te se time odnosi na razdoblje od godinu dana

Vrste budžeta s obzirom na obuhvat razine aktivnosti:a) budžet poduzeća- obuhvaća sve aktivnosti poduzeća kao cjeline, a izražen je u financijskom ili nekom drugom izrazu, odnosi se na dugoročno ili kratkoročno razdobljeb) budžet dijelova poduzeća- obuhvaća samo one aktivnosti koje se odnose na odgovarajući organizacijski dio poduzeća

88

Vrste budžeta s obzirom na njihov sadržaj:a) glavni budžet- sastoji se od međusobno povezanih pojedinačnih budžeta koji prikazuju ukupne aktivnosti budućeg poslovanja poduzećab) pojedinačni budžet- ovisi o vrsti i veličini poduzeća. Najčešće su to operativni, financijski i kapitalni budžetc) budžet za svaki centar odgovornosti- postoje samo ako u poduzeću postoje centri odgovornosti.

Vrste budžeta s obzirom na način izražavanja budžetskih veličina:a) vrijednosno izraženi budžet- najčešći način izražavanja budžetskih veličinab) naturalno izraženi budžet- može se dodati vrijednosno izraženom budžetu, a to može biti npr. budžet radnih sati, količine prodanih usluga, namirnica, sitnog inventara...

BUDŽETSKE KONTROLE:c) budžetska kontrola tekućih aktivnosti- ima karakter preventivne

kontrole jer se odnosi na aktivnosti koje su u tijeku. d) Budžetska kontrola ostvarenih rezultata- ima korektivni karakter jer

se javlja nakon što je aktivnost završena. Prilikom izrade budžeta potrebno je definirati kriterije: utvrđivanje ciljeva kontrole, objekte kontrole i opseg kontrole, dinamiku provođenja kontrole, metode kontrole, analizu odstupanja.

2. FINANCIJSKI IZVJEŠTAJI- pružaju informacije o financijskom položaju, uspješnosti i promjenama financijskog položaja poduzeća. Potpuni financijski izvještaji uključuju:

a) bilancu- stanje imovine dugova i kapitala na određeni dan. To je prikaz aktive i pasive poduzeća u nekoj vremenskoj točki, obično kraj fiskalne godine poduzeća.

- Aktiva - čine ju stalna i tekuća imovina. Stalnu imovinu čine nematerijalna (goodwill, licence, ugovori...), materijalna (zemljišta, zgrade, oprema) i financijska (dani krediti i zajmovi...). Tekuću imovinu čine zalihe, potraživanja, vrijednosni papiri, čekovi, mjenice, blagajnički zapisi i novčana sredstva.

- Pasiva - čine vlastiti i tuđi izvori imovine. Vlastiti izvori su kapital poduzeća, a tuđi izvori jesu dugoročne i kratkoročne obveze.

b) Izvještaj o dobiti- (račun dobiti i gubitka)- sumira prodaju poduzeća u određenom vremenskom razdoblju, prikazujući s jedne strane prihode a s druge strane rashode. Sadrži sljedeće stavke:

- prihodi ostvareni od prodaje usluga smještaja, prehrane, pića...- rezultat od poslovnih aktivnosti- razlika između prihoda i troškova- financijski troškovi- kamate na primljene dugoročne i kratkoročne kredite- udjel u profitu/ gubitku- porezni rashod- dobit ili gubitak iz redovnog poslovanja- izvanredne stavke- manjinski interesi- neto profit ili gubitak razdoblja

Dobit je konačno mjerilo u kojem se mjeri uspjeh poduzeća, te mnoga poduzeća koriste račun dobiti i gubitka za kontrolu svojih odjela odnosno organizacijskih jedinica.

89

c) Izvještaj o promjenama vlasničke glavnice- prikazuje informacije o povećanju ili smanjenju neto imovine. Minimum informacija u izvještaju o promjenama glavnice su:

- neto profit/ gubitak za razdoblje- prihodi, rashodi, dobitak ili gubitak koji direktno utječe na glavnicu- učinci promjene računovodstvene politike- učinci ispravaka temeljnih pogrešaka

d) Izvještaj o novčanom tijeku- daje informacije o povijesnim promjenama novca i novčanih ekvivalenata poduzeća, odnosno informacije o novčanim primicima i izdacima iz poslovnih, investicijskih i financijskih aktivnosti.

Novčani tijek je financijska kategorija koja odražava kretanje gotovine: primitke, izdatke i njihovu razliku. Korisnici zahtijevaju informacije o novčanom tijeku s ciljem oblikovanja mišljenja o: promjenama u neto imovini, financijskoj strukturi poduzeća, solventnosti i likvidnosti poduzeća, sposobnosti poduzeća da utječe na iznos i vrijeme novčanih tijekova, sposobnosti poduzeća da proizvede novac, sadašnjoj vrijednosti budućih novčanih tijekova različitih poduzeća. Razlikuju se:

- operativni novčani tijek- govori o opsegu samofinanciranja poduzeća izvorima novčanog tijeka kao rezultatima osnovne, poslovne aktivnosti

- ukupni novčani tijek- zbroj novčanih tijekova iz poslovne, investicijske i financijske aktivnosti. Obuhvaća unutarnje i vanjsko financiranje

- diskontirani novčani tijek- uvažava vremensku komponentu novca ukamaćivanjem ili diskontiranjem novčanog tijeka.

Izvještaj o novčanom tijeku može se sastavljati na 2 načina: primjenom direktne ili indirektne metode. Prema direktnoj metodi uzimaju se u obzir svi primici i izadci poslovnih aktivnosti, dok prema indirektnoj metodi se polazi od neto dobiti koja se usklađuje za amortizaciju, negativne tečajne razlike, prihode od ulaganja, rashode od kamata...Prema Kreitner-u postoji 6 mogućnosti za ostvarivanje dodatnih profita iz gotovinskih resursa poduzeća:

1. održavanje kretanja gotovine2. koordiniranje tijeka gotovine između organizacijskih jedinica u poduzeću3. konkurencija u bankarskim uslugama4. diverzifikacija kratkoročnih portfolio ulaganja5. iskorištenje prednosti stranih valutnih razlika6. širenje baza pozajmica

e) Bilješke uz financijske izvještaje- pružaju informacije o osnovama za pripremu i odabrane računovodstvene politike, informacije zahtijevane MRS- ovima koje se ne nalaze u financijskim izvještajima

3. FINANCIJSKI POKAZATELJI- predstavljaju različite indikatore koji se izračunavaju na temelju podataka iz financijskih izvještaja. Poslovni pokazatelji ili indikatori čine sastavni dio analize financijskih izvještaja. Poslovni pokazatelji su pokazatelji kvalitete ili uspješnosti poslovanja poduzeća i to vremenski određeni (definirani). Financijski pokazatelji podijeljeni su u 4 skupine:

a) pokazatelji likvidnosti- pokazatelji pri čijem se izračunavanju koristi radni kapital u cijelosti ili njegovi pojedini dijelovi jer se pomoću tog kapitala podmiruju dospjele obveze. Najčešći pokazatelji likvidnosti su:

90

- pokazatelj tekuće likvidnosti- pokazatelj solventnosti (sposobnosti) poduzeća za plaćanje svih računa na vrijeme

- pokazatelj ubrzane likvidnosti- upućuje na sastav tekuće imovine, kvalitetu strukture

- koeficjent obrtaja potraživanja- pokazuje kakva je sposobnost poduzeća za naplatu realizirane vrijednosti prodaje

- koeficjent obrtaja zaliha- što su zalihe veće, manja je količina novca za pokriće obveza

b) pokazatelji profitabilnosti i rentabilnosti- upućuju na dugoročnost poslovanja i mogućnost povećanja dividendi i povrata posuđenog kapitala brže od drugih poduzeća i u većoj svoti. Najčešći pokazatelji su:

- pokazatelj profitne marže- pokazuje koliki je prirast zarade ili profita na jedinicu prihoda od prodaje

- koeficjent obrtaja imovine- upućuje na to koliko je prihoda od prodaje ostvareno na jedinicu vrijednosti ukupno angažiranog kapitala

- rentabilnost ukupne imovine- računa se dijeljenjem neto dobitka s prosječnom vrijednošću ukupne imovine

- rentabilnost vlasničke glavnice- mjeri koliki je dobitak na svaki dolar koji je investirao vlasnik

- dobitak po dionici- omogućava komparaciju dobitka po dionici prodanih dionica

c) pokazatelji dugoročne solventnosti- pokazatelji koji upozoravaju poduzeće na loše poslovanje koje vodi prema likvidaciji poduzeća. Najvažniji pokazatelji dugoročne solventnosti su:

- pokazatelj zaduženosti- upućuje na količinu zaduženosti u strukturi kapitala- koeficjent pokrića kamata- za zajmodavce je pokazatelj stanja sigurnosti, tj.

da će poduzeće plaćati kamate na vrijeme- pokazatelj solventnosti- koeficjent pokrića fiksnih troškova- pokazatelj aktivnosti- koeficjent obrtaja zaliha- koeficjent obrtaja fiksne imovine

d) tržišni pokazatelji- pokazatelji kojima se mjeri vrijednost sionica na tržištu u usporedbi s ostalim dionicama. Najčešći tržišni pokazatelji su:

- koeficjent tržišne cijene dionice- omogućava usporedbu između dionica različitih poduzeća

- rentabilnost dionice- pokazatelj tekućeg povrata investiranih sredstava u dionicu u odnosu na tržišnu cijenu dionice koja stalno varira

- tržišni rizik- pokazatelj koji se koristi pri ocjenjivanju intenziteta promjene dionice određenog poduzeća

4. FINANCIJSKA REVIZIJA- usmjerena je isključivo na kontrolu. Orijentirana je na nezavisnu procjenu računovodstvenog, financijskog i operativnog sustava poduzeća. Razlikuju se:

a) eksterna revizija- provode ju eksterni eksperti da bi utvrdili da li su računovodstvene procedure i financijski izvještaji sastavljeni na objektivan i prihvatljiv način. Provode ih ovlašteni revizori. Obvezatna je za velika i srednja trgovačka društva po zakonu o trgovačkim društvima

91

b) interna revizija- provode je interni stručnjaci u poduzeću i ima isti cilj kao i eksterna, verificiranje točnosti financijskih i računovodstvenih procedura korištenih u poduzeću. Ona naglašava efikasnost i primjerenost upotrebljenih procedura.

B) METODE KONTROLE OPERACIJA U HOTELIJERSTVU- uvijek su vezane za pokazatelje hotelskih operacija poslovanja ugostiteljskog objekta, kao što je hotel, restoran, autokamp... Hotelske operacije su u najužoj vezi s hotelskim uslugama. Dijele se na:

1. osnovne hotelske operacije- skup operacija kojima se pripremaju, stvaraju i uslužuju posjetitelji hotela ili ugostiteljskog objekta usluge smještaja, prehrane i pića koje uvijek doživljava u neposrednom kontaktu. Najznačajniji pokazatelji kontrole osnovnih hotelskih operacija su:

a) pokazatelji efikasnosti usluga smještaja- pokazatelji: - ostvarena prodaja po raspoloživoj sobi- ostvarena prodaja po gostu- ukupni troškovi po zauzetoj sobi/noćenju- troškovi rada po zauzetoj sobi/noćenju- broj sobarica po ostvarenom noćenju- ukupan broj zaposlenika po noćenju- brzina prijama gostiju u hotelu- brzina ispraćaja gosta iz hotela- broj rezervacija po satu rada...

Ključni pokazatelji za analizu uspješnosti procesa pružanja usluga smještaja su:- pokazatelj ostvarenja plana prihoda (ostvareni prihod od smještaja/ planirani

prihod od smještaja * 100)- vrijednost kapitala po sobi (kapital/ broj soba)- pokazatelj ekonomičnosti (ostvareni prihod od smještaja/ ostvareni troškovi

od smještaja)- prosječna cijena sobe (prihod od smještaja/broj prodanih soba * 100)

b) pokazatelji efikasnosti usluga prehrane i pića- - pokazatelj izvršenja plana troškova (ostvareni tr. kuhinje/planirani tr. kuhinje

* 100)- pokazatelj izvršenja planirane marže (ostv. marža od hrane/planirana marža

od hrane * 100)- potrošnja po gostu hotela (prihod od hrane/ broj noćenja)- prosječni račun za hranu (ukupni prihod od hrane/ broj kuvera)...

2. ostale ili podržavajuće hotelske operacije- skup operacija kojima se podržava osnovna hotelska usluga koju gost u pravilu nikad ne doživljava u osobnom kontaktu. Tu spadaju:

a) pokazatelji efikasnosti nabave su: struktura materijala, poznavanje tržišta i efikasnost nabavljanja, poznavanje tržišta nabave, mjera efikasnosti nabave, ocjena organiziranosti nabave...

b) pokazatelji efikasnosti skladištenja i zaliha materijala- koeficjent obrtaja, koeficjent rizika, opremljenost rada, dani vezivanja zaliha, stimulacija rada, ocjena organiziranosti...

c) pokazatelji efikasnosti održavanja- ocjena efikasnosti održavanja, struktura troškova, struktura sredstava rada, struktura sredstava za čišćenje...

92

C) METODE KONTROLE IZVRŠENJA MARKETINGA- usmjerene su na menadžersko kontroliranje poslovne funkcije marketinga u hotelskom poduzeću. Cilj je:- efikasno izvršenje strategije marketinga poduzeća- prikupljanje informacija o zadovoljstvu gostiju i stanju tržišta- pravovremena reakcija prema turističkom tržištu i promjenama potreba, želja, navika gostiju- kvaliteta usluge i zadovoljstvo gosta pruženom uslugom na sustavu „value for money“.

Vrste kontrole marketinga:1. kontrola godišnjeg plana- glavnu odgovornost ima vrhovna uprava i kolegij

menadžmenta. Svrha je ispitati jesu li ostvareni planirani rezultati. Metode: analiza prodaje, tržišnog udjela, turističkih agencija, ugovora, odnos marketinga prema prodaji, financijska analiza, praćenje zadovoljstva gostiju

2. kontrola profitabilnosti- glavnu odgovornost ima menadžer marketinga. Svrha je ispitati u kojim poslovima poduzeće zarađuje ili gubi. Metode: profitabilnost usluge, objekta, gostiju, turističke agencije, veličine grupe gostiju

3. kontrola uspješnosti- glavnu odgovornost ima uprava za opće i operativne poslove i menadžer marketinga. Svrha je ocijeniti i poboljšati uspješnost trošenja i utjecaja izdataka za marketing. Metode: uspješnost ugleda hotela i destinacije na turističkom tržištu, ekonomske propagande, unapređenja prodaje, kanala prodaje, veličine provizije i uvjeta prodaje

4. strateška kontrola- glavnu odgovornost imaju revizor, uprava poduzeća i menadžer marketinga. Svrha je ispitati je li poduzeće iskoristilo svoje mogućnosti u odnosu na turističko tržište. Ocjena uspješnosti marketinga postiže se provjerom marketinga i marketinške strategije.

YIELD MENADŽMENT= u hotelijerstvu je menadžerska tehnika kontrole izvršenja marketinga, a sadrži u sebi postupke i procese planiranja i realizacije optimalne profitabilnosti hotela, odnosno hotelskog poduzeća.Opći prikaz yield menadžmenta može se izraziti na sljedeći način:Yield= stvarno realizirani prihod/ maksimalno mogući prihodYield= stvarno prodane sobe/ maksimalni broj soba * prosječno ostvarena cijena po sobi / prodajna cijena po sobi

D) METODE KONTROLE LJUDSKIH POTENCIJALA- cilj je postizanje očekivane kvalitete hotelske usluge i održavanje visine troškova poslovanja. Najčešće su 4 temeljne skupine pokazatelja:

a) stopa fluktuacije (napuštanje poduzeća)- postotak zaposlenih koji tijekom jedne godine napuste poduzeće. Najvažniji pokazatelji su:

- ukupna stopa fluktuacije- stopa dragovoljne fluktuacije- stopa izbježive fluktuacije- indeks stabilnosti zaposlenih

b) stopa apsentizma- pokazatelj odsutnosti s rada tijekom određenog vremenskog razdoblja (obično jedne godine). Pokazatelji:

- ukupno izgubljeno vrijeme- izgubljeni radni dani po zaposlenom

c) stopa sezonskih oscilacija- pokazatelj raznih struktura sezonskih radnika ili zaposlenika. Iskazuje se u više pokazatelja. To je odnos sezonskih radnika /

93

ukupan broj zaposlenika * 100. to je odnos sezonskih radnika / stalno zaposlene * 100.

d) stopa sastava radne snage- pokazatelj strukture zaposlenih po različitim obilježjima kao što su kvalifikacije, zanimanje, spol, dob, socijalno podrijetlo..., a izračunava se kao udio izabranog obilježja u ukupnom broju zaposlenih.

94