Odgovori na pitanja za I kolokvijum iz ULJR

1. Definiite menadment ljudskih resursaPod menadmentom ljudskih resursa podrazumevaju se teorijsko-nauna i nastavna disciplina, kao i upravljake mjere kojima sa obezbeuju, razvijaju, usmeravaju, prilagoavaju i unapreuju znanja, vetine, sposobnosti i drugi potencijali zaposlenih, radi njihovog racionalnog korienja i ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva.

2. Savremeni trendovi menadmenta ljudskih resursaNovi trendovi i novonastale okolnosti imaju direktan uticaj i na menadment ljudskih resursa, a u te savremene trendove spadaju: Rastua konkurencija Upravljanje internacionalnim poslovima Tehnoloke inovacije Poslovanje u skladu sa vaeim propisima Sindikalno delovanje Etika pitanja Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju itd.

3. Menadment ljudskih resursa i rastua konkurencija na tritu dobara i uslugaRastua konkurencija stvara pritisak na samu slubu ljudskih resursa da opravda svoje poslovanje. U sluaju rastue konkurencije preduzee mora ili da sniava cene i tako utie na sektor ljudskih resursa koji moraju da ukinu pojedina radna mjesta i da razviju razne naine inteziviranja samog rada ili da poveaju vrednost odnosno kvalitet proizvoda, a to za sobom povlai potrebu za pronalaenjem i motivisanjem visokokvalifikovanih zaposlenih. Vidimo da koju god strategiju odabrali, to povlai korjenite promene prema zaposlenima.

4. Novi talas tehnolokih inovacija i menadment ljudskih resursaTehnoloke inovacije utiu na nain na koji odelenja za ljudske resurse obavljaju svoj posao, potrebu da se pronau novi naini upravljanja zaposlenima koji rade na poslovima istraivanja i razvoja radi napretka organizacije.Mnogi procenjuju da se celokupno ljudsko znanje udvostruava na svake tri godine i da se u oblasti tehniko-tehnolokog razvoja na svake tri do etiri godine deavaju unapreenja za koja su ranije, obzirom na njihov kvalitet i znaaj, bili potrebni vekovi, to se naminovno odraava i sa svest ljudi, nain poslovanja i nain upravljanja ljudskim resursima.

5. Upravljanje internacionalnim poslovima i menadment ljudskih resursaPosledica globalizacije je porast broja multinacionalnih kompanija to zahtjeva vei broj zaposlenih strunjaka za ljudske resurse koji rade u organizaciji koju posjeduje i kontrolie neko iz inostranstva.6. Etika pitanja i menadment ljudskih resursaOrganizacija moe biti kritikovana zbog nekih etikih pitanja kao to su: otputnje nekog samo zato to je loeg zdravlja, obuka nekih zaposlenih a uskraivanja obuke drugim, diskriminacija na osnovu starosne dobi, pola i dr.

7. Strateki menadment ljudskih resursa i strategija ljudskih resursaStrateki menadment ljudskih resursa zasniva se na generalnoj strategiji preduzea i na strategiji njegovih poslovnih jedinica. Kod stratekog menadmenta ljudskih resursa, ljudski resurs je strateki igra. Strategija ljudskih resursase posrepeno menjala i razvijala. Ona predstavlja politiki i razvojni proces, koji se formira a ne formulie, i koje se menja u skladu sa dogadjajima unutar organizacije i okruenja. Strategija ljudskih resursa se najpre sagledava u procesu implementacije organizacionih strategija.

8. Povezanost organizacione strategije i strategije ljudskih resursa (modeli)Postoji nekoliko moguih odnosa izmeu organizacione i strategije upravljanja ljudskim resursima. Te odnose karakterie 5 razliitih modela i to: Model odvajanja, est je sluaj u manjim organizacijama i u njemu ne postoji nikakva povezanost izmeu Strategije ljudskih resursa i organizacione strategije Model uklapanja, predvia uklapanje strategije ljudskih resursa u organizacionu strategiju i zaposlene vidi kao klju u implementaciji organizacione strategije. Ovaj model zastupljen je u organizacijama koje svoje poslovne ciljeve usmjeravaju sa top menadmenta na nie organizacione celine, ali se i od organizacionih celina, ukljuujui i celinu za ljudske resurse oekuje da predloe funkcionalnu strategiju koja e omoguiti realizaciju organizacione strategije. Model dijaloga, ukljuuje uzajemnu komunikaciju i razmatra druge mogunosti organizacione strategije. Holistiki model, ovaj model ljudske resurse tretira vie kao klju konkurentske prednosti nego kao orue za implementaciju organizacione strategije Model zasnovan na ljudskim resursima, je jo ekstremniji model od holistikog, jer strategiju ljudskog resursa posmatra kao primarnu. Ovaj model je odraz strateke perspektive menadmenta ljudskih resursa koja se zasniva na resursima. Ovaj model se zapravo posmatra kao zaokret ljudskih resursa, od implementatora strategije do pokretake snage u formulaciji strategije.

9. Teoretske perspektive stratekog menadmenta ljudskih resursaPostoje tri teoretska pristupa i to:1. Univerzalni pristup koji se zasniva na konceptu po kom postoji jedan najbolji nain upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljanja rada. On je baziran na etiri cilja politike ljudskih resursa: Strateka integracija, po kom je menadmenta ljudskih resursa integrisan u strateko planiranje, Posveenost, zaposleni su dio organizacije to pokazuju odnosom prema uinku, Fleksibilnost, struktura organizacije je prilagodljiva, Kvalitet, visoko-kvalitetni zaposleni obezbeuju visok kvalitet roba i usluga

2. Pristup uklapanja ili mogunosti, se fokusira na potrebu usklaivanja politike zapoljavanja i rada sa zahtjevima poslovne strategije tj. ovaj model se fokusira na sredstva za postizanje konkurentske prednosti. Zasnovan je na pretpostavci da e razliiti tipovi strategija ljudskih resursa odgovarati razliitim tipovima poslovnih strategija. On podrazumeva: Spoljanje uklapanje, strategija ljudskih resursa se uklapa u zahteve poslovne strategije i Unutranje uklapanje, sve aktivnosti ljudskih resursa meusobno se uklapaju.

3. Pristup koji se zasniva na resursima, se koncentrie na kvalitet ljudskih resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da ue i prilagode se bre od konkurenata. Sledbenici ovog pristupa istiu potrebu za potpunim uklapanjem sa poslovnom strategijom, usresreujui se na izvor ljudskog kapitala, a ne na dugorono odravanje i opstanak organizacije. Dakle ovaj model se fokusira na same izvore konkurentske prednosti, tj. ljudski kapital.

10. Personalni (kadrovski) menadment i menadment ljudskih resursa (HRM)Preanji naziv menadmenta ljudskih resursa bio je Personalni menadment. Promena naziva oznaila je novu fazu u razvoju discipline fokus se sa trokova rada pomera na shvatanje zaposlenih i njihovih sposobnosti. Na razvoj menadmenta ljudskih resursa uticali su sledei faktori: kolektivno pregovaranje, pojava teorije naunog upravljanja, industrijska psihologija, pojava teorije meuljudskih odnosa i bihejvioristike nauke.Personalni menadment se najrealnije sagledava kao niz aktivnosti koje zaposlenom i organizaciji, koja koristi njihove sposobnosti, pruaju mogunost da postignu dogovor o ciljevima i prirodi radnog odnosa i da poslije taj dogovor provedu u djelo.

11. Uloga organizacione jedinice za ljudske resurse u izradi strategijePotreba za usvajanjem strategijske perspektive menadmenta ljudskih resursa, javlja se i jaa kako organizacija raste i postaje sve kompleksnija. U savremenim uslovima se smatra da funkcija menadmenta ljudskih resursa mora biti strateki odgovorna, to znai da mora da pokae na koji nain doprinosi ostvarenju misije i ciljeva organizacije.Strategijski menadment ljudskih resursa moe se definisati kao nain uspostavljanja veze izmeu menadmenta ljudskih resursa i strategije organizacije integrisanje i sinhronizovanje poslovnih potreba i planova sa svim aspektima upravljanja zaposlenima.

12. Poslovna strategija inovacije i HRM politikaSutina poslovne strategije jeste da se stvari postave tako da se ostvari kontrola situacije. Strategija se takoe moe objasniti i kao akcija koju kompanija preduzima da bi dostigla superiorne performanse. Ili najkrae, strategija podrazumeva donoenje menadment odluka definisanje akcija koje odreuju dugorono poslovanje firme. Strategija inovacija zahtijeva ljude koji su kreativni i rade drukije.

13. Poslovna strategija smanjenja trokova i HRM politikaPoslovna strategija smanjenja trokova predstavlja strategiju proizvodnje uz najnie trokove u odnosu na konkurenciju. Za strategiju smanjenja trokova od zaposlenih se trae vetine koje su im potrebne za delotvornu proizvodnju. Dakle, strategija sniavanja trokova zahtijeva ljude koji rade marljivije.14. Poslovna strategija poboljanja kvaliteta i HRM politikaJedan od zadataka menadmenta ljudskih resursa je poboljanje procesa i kvaliteta rada tj. upravljanje sredstvima i aktivnostima kako bi se ulazni resursi pretvorili u eljene poslovne rezultate. To znai da: treba izbjei greke, da treba raditi samo one stvari koje daju dodatnu vrijednost, a ne i dodatne trokve i da svi u organizaciji djeluju u istom pravcu.

15. Analiza okruenja kao faktor planiranja ljudskih resursaOkruenje, kao kontekst organizacije, je bitno s obzirom na uticaj koji ima na organizacionu strategiju i strategiju ljudskih resursa.Faktori internog okruenja su:1. strateki i biznis planovi,2. raspoloiva zaposlenost,3. stopa fluktuacije zaposlenih, i 4. stopa naputanja organizacijeFaktori eksternog okruenja o kojima treba prikupiti informacije su:1. postojei uslovi i oekivanja u pogledu uslova poslovanja,2. relevantne tehnologije,3. karakteristike konkurencije (direktna konkurentnost, uticaj globalne konkurencije),4. stanje na tritu rada (stopa nezaposlenosti, raspoloivost specifinih zanimanja, starosna i polna struktura),5. uticaj vlade (zakonska regulativa u oblasti rada i radnihodnosa),6. ekonomski uticaji (ekonomski rast, inflacija), i7. geografski uticaji (otpor prema geografskom premetanju,8. nivo migracija iz odreenih oblast i regiona).

Kada se usvoje i analiziraju podaci o okruenju, jedan od najeih naina analiziranja tog okruenja jeste stvaranje mape okruenja, prikazane u vidu kruga.16. Modeli planiranja ljudskih resursaModel planiranja ljudskih resursa, koji se esto naziva planiranjem ljudstva ili radne snage, tradicionalno se odnosio na broj zaposlenih, nivo njihovih sposobnosti i na vrste zaposlenih u organizaciji. U ovom modelu naglasak je na ostvarivanju balansa izmeu predviene ponude i tranje radne snage, u cilju obezbeivanja pravog broja radnika, na pravom mestu i u pravo vreme.Moe se rei da je tradicionalni model ve gotovo potpuno prevazien, obzirom da savremeno planiranje ljudskih resursa iziskuje sagledavanje iz znatno sloenije perspektive. Za razliku od tradicionalnog modela, integrisani model nastoji da objedini sve aspekte planiranja. On ukazuje na to gde elimo da budemo, gde smo sada i ta treba da uradimo da bi smo ostvarili tranziciju delujui u okviru organizacionog okruenja.

17. Model tradicionalnog planiranja kadrovaU ovom modelu naglasak je na ostvarivanju balansa izmeu predviene ponude i tranje radne snage, u cilju obezbeivanja pravog broja radnika, na pravom mestu i u pravo vreme.Moe se rei da je tradicionalni model ve gotovo potpuno prevazien, obzirom da savremeno planiranje ljudskih resursa iziskuje sagledavanje iz znatno sloenije perspektive.

18. Integrisani model planiranja ljudskih resursaZa razliku od tradicionalnog modela, integrisani model nastoji da objedini sve aspekte planiranja. On ukazuje na to gde elimo da budemo, gde smo sada i ta treba da uradimo da bi smo ostvarili tranziciju delujui u okviru organizacionog okruenja.

19. Proces planiranja ljudskih resursaProces planiranja ljudskih resursa u organizaciji sastoji se od:1. Predvianja potranje za radnom snagom, ponude za radnom snagom i predvianja vika radne snage (Menader u ovom delu procesa pokuava da ustanovi ponudu i tranju razliitih vrsta ljudskih resursa),2. Postavljanja ciljeva i strategijskog planiranja (Ciljevi moraju poticati direktno iz analize ponude i tranje i moraju imati jasno definisanu vremensku granicu za ostvarivanje),3. Primena i vrednovanje programa (Programi razvijeni u fazi izrade strategije aktiviraju se u fazi primene programa. Kritian aspekt ove faze je postavljanje osobe koja ima odgovornost za njegovo sprovoenje, ali i potrebna ovlatenja i resurse za postizanje zadatih ciljeva).

20. Doprinos i izvodljivost planiranja ljudskih resursaPlaniranje ljudskih resursa je kritian dio upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Ako je loe uraeno, moe se desiti da kompanija ima premalo ili previe zaposlenih. Najbolji dokaz uspjenog planiranja ljudskih resursa jeste postojanje konstantne usklaenosti izmeu raspoloivih ljudskih resursa i potreba poslovanja (organizacije) tokom vremena. Ako je planiranje ljudskih resursa obavljeno dobro, trebalo bi da se pojave slijedee koristi:

1. Vii nivoi menadmenta imae bolji pogled na dimenzije ljudskih resursa u poslovnim odlukama,2. Trokovi ljudskih resursa mogu biti nii zato to menadment moe da uoi debalans prije nego to on dovede do veih potekoa i otea upravljanje,3. Vie vremena je na raspolaganju za lociranje talenata zato to su potrebe uoene i identifikovane prije nego to su se pojavili zahtjevi za regrutovanjem i selekcijom,4. Razvoj menadera se moe bolje isplanirati.

Dokaz uspjenog planiranja ljudskih resursa jeste organizacija u kojoj su ljudski resursi konstantno usklaeni sa potrebama poslovanja.

21. Predvianje tranje za ljudskim resursimaPredvianje je prvi korak u procesu planiranja. Menader u ovom delu procesa pokuava da ustanovi ponudu i tranju razliitih vrsta ljudskih resursa. Njegov cilj je da predvidi podruja organizacije gde e se pojaviti manjak ili viak radne snage. Poslednjih godina razvijeni su vrlo sofisticirani statistiki programi koji daju pouzdanu ocenu potranje radne snage u bliskoj budunosti. Nakon predvianja tranje, potrebno je ustanoviti pokazatelje postojee radne snage. Analiza unutranje ponude (u samoj organizaciji) zahteva da se evidencija sadanjeg broja ljudi, po kategorijama nadogradi promenama koje se oekuju u bliskoj budunosti (promene uslovljene penzionisanjem, odlaskom, premetanjem i dr.) Kada su poznata predvianja ponude i tranje, planer moe da uporedi pokazatelje i da vidi hoe li se pojaviti manjak ili viak ljudi pojednim kategorijama. Sledei korak koji organizacija treba da izvede jeste donoenje odluke ta e uraditi sa potencijalnim problemom.

22. Subjektivne i objektivne metode planiranja ljudskih resursaMtod planiranja ljudskih rsursa dijl s na Kvalitativn (subjktivn) I Kvantitativn (matmatik). Kvalitativn mtod su sledee:1. Mtod nominaln grup - tmlji s na procjni strunjaka i slina j Dlfi mtodi. Dfini je nposrdan i intraktivan rad lanova grup. Mala grupa strunjaka i menadera iz organizacij zajdniki vrdnuj razliit idj. Voa idntifikuj problm koji sam daj uputstva, sudionici ispisuju svoj idj te ih przntuju. Provodi s rangiranj idja.2. Mtoda Simulacij - Spcifina j po modlu koji prdstavlja ralan sistm i opisuj ponaanj sistema u kvalitativnim ali i kvantitativnim trminima. Prdvia fkt promna u spoljnoj i unutranjoj okolini, odnosno prdvia ta s dogoditi ako s izmn uslovi. 3. Mtoda scnarija - kod ov mtod utvruj s redosled i uticaj buduih dogaaja na potrb za ljudskim rsursima. Pisani opis mogu budunosti upotrbljava s kao pomo u odluivanju, opisuj mogu uslove i putev koj organizacija u buducnosti mo izabrati. Scnarij j vistruki. Mtoda scnarija Slina j Mtodi simulacij i Dlfi mtodi.4. Dlfi mtod - tmlji s na upotrbi, kombinovanju i sjedinjavanju nzavisnih miljnja strunjaka. Sastavlja s niz upitnika koji s driviraju jdan iz drugog od opsnih pa sv do spcifinih pitanja. Upitnik nastaj tako da voa idntifikuj i odabir strunjak i problm koji s idntifikuj. Tako nastao upitnik irokog opsga j. On s dalj alj usnicima koji daju svoj prognoz i miljnja. Tokom ov mtod poti s argumntiranj vlastitog miljnja, njna prdnost j da ukljuuj on koji imaju znanj i n zavisi od prolih dogaaja. U Kvantitativn mtod planiranja ljudskih rsursa spadaju :1. Normativna mtoda - najjdnostavnija mtoda j Kvantitativna. Tmlji s na vrmnskim normativima tj. standardnom vrmnu potrbnom za izradu proizvoda ili uslug jdinic. Nadalj s na tom tmlju odruj broj potrbnih zaposlnih. Normativnom mtodom dobiva s gruba informacija o potrbnom broju ljudskih rsursa, n njihovi profili strunosti.2. Analiza trnda - prdvia krtanj zavisn promnljiv zasnovanu na spoznaja o nzavisnim faktorima, odnosno zasnovanu na krtanja zaposlnosti u prolosti, prdviaju s krtanja u budunosti. Mtoda analiz trnda najprikladnija j za dugorono planiranj. Kritian korak kod ovog postupka j prcizno odrivanj tipinih poslovnih aktivnosti za preduz, koji sluiti kao promnljiva.

23. Trenutni i predvidljivi broj zaposlenih (ponuda zaposlenih)Aktuelna ponuda zaposlenih moe se analizirati i u pojedinanom i cjelokupnom statistikom smislu. Predvianje ponude zaposlenih takoe je u vezi sa predvianjem naina na koji e se trenutno ljudstvo promjeniti tokom vremena tj. Koliko ljudi e napustiti radna mjesta, ali i koliko njih e biti interno promovisano ili premeteno. Statistike tehnike se uglavnom mogu podeliti na:1. Analizu osoblja koje naputa organizaciju i2. Analize internih pomjeranja.

24. Obezbjeenje ljudskih resursa i demografski razvojDemografski su trendovi u EU izrazito negativni i veina zemalja ima prirodnu depopulaciju (natalitet je manji od mortaliteta) i sve starije stanovnitvo sa sve veim udjelom osoba starijih od 65 godina i sve manjim udjelom mladih. Takvo negativno kretanje stanovnitva negativno utjee na demografski i ekonomski razvoj (nii rast BDP-a per capita, usporavanje ekonomskog rasta i smanjena konkurentnost, ali i negativan utjecaj starog stanovnitva na socijalne i mirovinske sisteme) i stoga je pitanje migracija, bilo kao naina odravanja stope rasta stanovnitva, bilo kao dopune radnoj snazi, sve znaajnije i svaka zemlja mora donijeti odluku, kako o razini migracija, tako i o natalitetnim politikama.Na svakih 100 stanovnikaima 21% stanovnika starijih od 65 godina.Oekuje seda e poslije 2010 ovaj procenat biti 25%. Naredne godine e dovesti doznatne promjenedemografske strukture radne snage na nain da e cijela populacija postati starija, a vei broj mladih e ostajati due na kolovanju.

25. Strateki aspekti obezbjeenja ljudskih resursaGlavni zadatak menadera za ljudske resurse je pronai i dovesti ljude neophodne zauspjeno funkcionisanje preduzea ili organa javne uprave i to initi planski. Ne moraju svi uposleni biti u stalnom radnom odnosu. Mogu biti spoljni saradnici ili konsultanti. Mogu biti angaovani na puno ili nepuno radno vrijeme ili poslove obavljati povremeno. Kakav e se modalitet odnosa izabrati zavisi od strategije organizacije. Mnoge organizacije nemaju definisanu strategiju obezbjeenja ljudskih resursapa se zato djeluje reaktivno, umjesto proaktivno kako bi trebalo. Pregled aspekata koji mogu initi okvir za izradu strategije obezbjeenja ljudskih resursa:1. Odgovor na trendove na tritu.2. Analiza trita rada.3. Fleksibilni izbori obezbjeenja ljudskih resursa,4. Preuzimanje tuih ljudskih resursa ili razvoj sopstvenih.

26. Unutranji izvori pribavljanja kadrovaUnutranji izvori pribavljanja kadrova su potencijalni kandidati iz organizacije koji rade na drugim poslovima i radnim mjestima ili u drugim organizacionim jedinicama. Prednosti su:1. Bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata;2. Kandidat bolje poznaje organizaciju, njene jake i slabe strane;3. Pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih;4. Otvara prostor za promociju;5. Percepcija da organizacija brine o dobrim radnicima;6. Koristi dosadanja ulaganja u ljudske potencijale7. Obino je bre i jeftinije.Nedostaci su:Ljudi mogu biti promovisani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao (nivo sposobnosti);1. Unutranje borbe i sukobi za promociju mogu negativno djelovati na moral;2. Moe voditi guenju novih ideja i inovacija;3. Moe uvrivati ustaljeni nain djelovanja te time usporavati pa i sprijeavati promjene

27. Spoljanji izvori pribavljanja kadrovaSpoljanji izvori pribavljanja kadrova su kandidati izvan organizacije na akutelnom tritu rada, u obrazovnim institucijama i drugim preduzeima. Prednosti su:1. Mnogo je vei bazen talenata;2. Unose se nove ideje i uvidi u organizaciju;3. Omoguava promjene;4. Smanjuje unutranje napetosti, rivalitet i sukobe;5. esto omoguava promjenu unutranjih odnosa, naina miljenja i poslovanja.Nedostaci su:1. Privlaenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijalnih radnika mnogo je tee i skuplje;2. Due je vrijeme prilagoavanja i orijentacije;3. Moe izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme meu onim zaposlenima koji se osjeaju kvalifikovanim za taj posao;4. Uvijek postoji opasnost da se izbor pokae pogrenim

28. Analiza trita rada (geografske razlike, zatvorena i otvorena trita, struktura profesija i sl.)Trista rada se razlikuju na nekoliko naina:1. Geografske razlike, za najvei broj poslova u veini organizacija relevantno je lokalno trite rada. Visina nadoknada i mogunosti u karijeri nisu toliko znaajne da bi privukle ljude van oblasti u kojoj se posao nalazi. 2. Zatvoreno i otvoreno trite rada, zatvoreno trite rada je ono u kom je teko regrutovati i zadrati osobllje. Kod otvorenog trita postoje neznatni problem pri pronalaenju ljudi odgovarajuih kvalifikacija. Ako je stopa nezaposlenosti vea to e trite rada biti otvorenije, ali neka trita su zauvek zatvorena jer postoji nedovoljan broj ljudi koji su voljni ili sposobni da se prijave za odreeni posao.3. Struktura profesije, trita rada se razlikuju i po ustanovljenim normama odnosa meu razliitim grupama profesija.4. Generacijske razlike i sl.

29. Preuzimanje resursa ili rad na razvoju sopstvenihOrganizacije su pred izborom: Da li regrutovati radnu snagu sa spoljanjeg trita rada ili raditi na razvoju unutranjih potencijala. Uspeno regrutovanje zahteva briljivo planiranje i koordinaciju koju obavljaju kadrovski strunjaci. Organizacije koje se vie fokusiraju na unutranju ponudu posmatraju ljude vie kao predmet dugorone razvojne vrednosti, nego kao trokove u smislu godinje potronje.

30. Fleksibilni izbori obezbjeivanja resursaFleksibilni izvori obezbjeenja ljudskih resursa su:1. Numerika fleksibilnost, angaovanje osoblja sa kratkoronim ugovorima o radu koji se stalno produavaju, ugovori na kratko vrijeme. Ove organizacije mogu brzo i jeftino redukovati ili poveati broj zaposlenih,2. Temporalna fleksibilnost, odnosi se varijacije radnog vremena u skladu sa potrebama zaposlenih i kupaca, klizno radno vrijeme,3. Funkcionalna fleksibilnost, zaposleni su osposobljeni za obavljanje vie razliitih poslova-horizontalna fleksibilnost karakteristina za proizvodne linije. Vertikalna fleksibilnost osigurava preuzimanje poslova koje su obavljale kolege na veim nivoima.