INSTITUTO DE EDUCACION SUPERIOR PEDAGÓGICOiesppiura.edu.pe/web/publicaciones/librosyrevistas/... · 2017-11-24 · INSTITUTO DE EDUCACION SUPERIOR PEDAGÓGICO PÚBLICO “PIURA”

INSTITUTO DE EDUCACION SUPERIOR PEDAGÓGICO

PÚBLICO “PIURA”

JEFATURA: FORMACIÓN EN SERVICIO

CURSO Nº 02

CALIDAD EDUCATIVA Contenidos : La Pluridimensionalidad del Concepto Calidad –

Marco Teórico Encuadre Teórico de Calidad Gestión de la Calidad Total Educativa en el Perú Modelos de Calidad Total Planes de Autoevaluación y Mejora de Centros Hacia un Modelo de Evaluación Externa y

Mejores en Centros Concepción de la Calidad Educativa en el Perú

Participantes: Estudiantes de la Segunda Especialización “Gerencia

Estratégica “

2012 - 2014

No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo.

Albert Einstein

Misael P. Julca Quispe Director General del IESPPIURA

Gladys Doris Siancas Adanaqué

Jefa de Formación en Servicio

I.E.S.P.P.”PIURA” – FORMACIÓN EN SERVICIO. Módulo Nº 02: Calidad Educativa

Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 3

La Segunda Especialización Gerencia Estratégica es una propuesta aprobada por el Ministerio de Educación con RD. Nº 0226-2012, como parte de la política educativa para la transformación de la gestión escolar y la mejora del logro educativo. Este

proyecto ha sido desarrollado por el Instituto de Educación Superior Pedagógico Público “Piura” e impulsado por el Ministerio de Educación.

Coordinadora del Proyecto: Lic. Gladys Doris Siancas Adanaqué

Contenidos

Gladys Doris Siancas Adanaqué

Diagramación Mabel Córdova Lequernaqué

Digitadora Luzmila Silva Naquiche

Este programa es autofinanciado por los usuarios participantes.

Primera Edición 2012. Imprenta:

Instituto de Educación Superior Pedagógico Público “Piura”



PRESENTACIÓN

En muchos países del mundo se está considerando la importancia de la

calidad educativa y de cómo evaluarla, a través de sus respectivos Ministerios de

Educación e instituciones acreditadoras externas.

En el caso peruano mediante Ley No. 28740 se ha institucionalizado el

SINEACE (Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación Educativa)

del cual se desprenden el CONEAU (universidades), CONEACES (Institutos

Superiores de Educación) e IPEBA (II.EE. de EBR), como entidades responsables de

los procesos de evaluación, acreditación y certificación de la calidad educativa.

Actualmente existen un número considerable de universidades estatales y

privadas, institutos superiores e instituciones educativas de EBR que se encuentran

en proceso de autoevaluación institucional. Introducción:

Hoy en día, todos somos diariamente víctimas de fallos en el nivel de la

calidad, por ejemplo: usamos autobuses que circulan con retraso, asistimos a

espectáculos culturales o sociales que no comienzan a tiempo, o que satisfacción

nos proporcionaría la reducción de la factura de un restaurante, cuando el almuerzo

realizado allí causó un desastre social por culpa de fallos en el nivel de la calidad

(entiéndase por ello mala atención al publico, mala preparación de La comida,

servir los alimentos fuera de hora.) La pérdida siempre la soporta el usuario por la

falta de calidad.

En todo el mundo, los clientes se están volviendo cada vez más intolerantes

respecto a las deficiencias en el servicio. La insatisfacción del usuario exige del que

presta el servicio el cumplimiento de lo que ofrece, sino el cliente buscará otro

lugar. En este sentido la calidad se ha convertido en un arma competitiva

formidable para las empresas.

El proceso empresarial comienza con la satisfacción del cliente, es aquí

donde interviene la gestión de la calidad total, para brindarle al cliente un adecuado

servicio.

para impulsar una mayor calidad de los resultados educativos es necesario la

transformación de las formas de gestión de las instituciones educativas de EBR,



promoviendo la construcción de un modelo de gestión basado en la capacidad

institucional para la toma de decisiones fortaleciendo un liderazgo compartido,

trabajo colaborativo, participación social responsable, promoviendo prácticas

docentes flexibles que atiendan a la diversidad de los estudiantes y una gestión

basada en la evaluación para la mejora continua y la planeación estratégica,

impulsando la innovación educativa. Ponemos a consideración de toda la comunidad

educativa, el presente módulo de trabajo.



TEMA Nº 01: LA PLURIDIMENSIONALIDAD DEL CONCEPTO

CALIDAD MARCO TEÓRICO

MARCO CONCEPTUAL: LOS FILÓSOFOS DE LA CALIDAD

Genichi Taguchi. 1924

Taguchi trabajó como director de la Academia Japonesa de

Calidad entre 1978-1982. Recibió los premios Deming de 1960

por sus contribuciones en el desarrollo de técnicas para la

optimización industrial. Ha desarrollado métodos para el control

de calidad en línea, que constituyen la base de su enfoque al

aseguramiento del control de calidad total.

En 1989, Taguchi fue condecorado por el emperador de Japón con la orden MITI de

listón púrpura, por su contribución a los estándares industriales del Japón. Es ahora

consultor internacional en aseguramiento y control de calidad.

Los métodos de Taguchi incorporan el uso de técnicas estadísticas. Estas técnicas

están planeadas para que los diseñadores e ingenieros optimicen las bases de

productos más duraderos. Éstos métodos estadísticos constituyen una herramienta

de eliminación de impedimentos y resolución de problemas en las primeras etapas

del ciclo de desarrollo de un producto. Además de las variables de control que se

manejan, los métodos de Taguchi permiten que los ingenieros/diseñadores

identifiquen las variables de ruido que, de no controlarse, pueden afectar la

fabricación y el desempeño del producto.

Taguchi define la calidad de un producto cómo la pérdida que dicho producto

imparte a la sociedad desde el momento que se despacha. La pérdida puede incluir

varias cosas tales como quejas del cliente, costos adicionales de garantías,

deterioro de la reputación de la compañía y pérdida de penetración en el mercado.

Imperativos de la Calidad según Taguchi

1. Las pérdidas de calidad resultan de las fallas del producto después de su venta;

"la bondad " de un producto es más una función de su diseño que del control en

línea del proceso de manufactura, por estricto que este sea.

2. Los buenos productos emiten una "señal" fuerte, independientemente del "ruido"

externo y con un mínimo de ruido interno. Cualquier fortalecimiento de diseño,

en cualquiera de sus componentes, originará simultáneamente una mejora de la

calidad total del producto.

3. Es necesario fijar objetivos de relaciones máximas señal-ruido y desarrollar un

sistema que permita analizar los cambios del desempeño total del sistema como



consecuencia de los efectos promedio de las partes componentes, es decir,

cuando las partes se someten a valores, presiones y condiciones experimentales

variables. En los productos nuevos, los efectos promedio pueden evaluarse con

gran eficiencia por medio de " redes ortogonales".

4. Para obtener buenos productos, deben fijarse valores deseados para los

componentes y después reducir al mínimo el cuadrado de las desviaciones para

los componentes combinados, promediados con respecto a las diferentes

condiciones del cliente-usuario.

5. Antes de proceder a su manufactura, es necesario fijar las tolerancias del

producto.

6. Poco es lo que se gana despachando un producto que apenas satisface los

estándares, cumpla con los objetivos y no se conforme con simplemente cumplir

las especificaciones.

7. Se debe trabajar sin descanso para lograr diseños que puedan producirse

consistentemente; se debe exigir consistencia a la fabrica. Las acumulaciones

catastróficas son más probables cuando se presentan desviaciones dispersas de

las especificaciones, que cuando existen desviaciones consistentes en el campo.

Cuando la desviación con respecto a los valores deseados es consistente, el

ajuste es más factible.

8. Un esfuerzo concentrado para reducir las fallas en el campo, reducirá de manera

simultánea las fallas en la fábrica. Debemos esforzarnos por disminuir las

variaciones en los componentes del producto y con ello se reducirán las

variaciones de la totalidad del sistema de producción.

9. Las propuestas competitivas en equipos o en modificaciones del proceso, pueden

compararse sumando el costo de cada propuesta al promedio de pérdida de

calidad, esto es, a las desviaciones que pueden surgir de las propuestas.

Señales y Ruidos

La señal es lo que un producto, una parte o un componente, debe producirle al

usuario.

Los ruidos se consideran como las "interferencias" que afectan a la señal. Los

ruidos provienen de dos tipos de factores que afectan a las características

funcionales de un producto, al impedirle su desempeño de acuerdo a los valores

deseados.

(i) Variables ambientales de operación (factores de ruido externo ), por ejemplo,

temperatura, polvo y humedad

(ii) Factores de ruido interno (dos tipos):

a) Deterioro, desgaste y fallas de proceso;



b) Imperfecciones en la función del proceso y variaciones debidas a desajustes.

En conclusión Taguchi ha hecho una muy importante contribución a las estadísticas

industriales. Afirmó que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un

costo para la sociedad. Su filosofía fue

Perdida de la función.- Utilizado para medir la pérdida financiera a la sociedad

resultante de la mala calidad.

Fuera de línea de control de calidad.- El diseño de productos y procesos para

que sean insensibles a los parámetros de diseño fuera de la ingeniería de

control.

Innovaciones en la estadística, el diseño de experimentos.

Joseph Moses Juran 1904 – 2008

Joseph Juran fue uno de los más renombrados autores quien

tratara sobre el Control de la Calidad. Nació en Rumanía el 24 de

Diciembre de 1904. Publicó 15 libros y más de 200 artículos sobre

el tema de la Calidad. Una de sus obras más renombradas fue el

llamado “Manual del Control de la Calidad”, publicado en 1951.

Escribió su autobiografía a la que tituló “Architect of Quality". En 1986 nos entregó

su obra “Trilogía de la Calidad”.

Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la

Calidad y la Planificación de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en uno de los

grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno. Afirmó que la alta

administración es la responsable del cambio, abogando por crear el cambio cuando

el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los problemas son

esporádicos.

Logró desarrollar la técnica de los costos de calidad, elaborando un Manual de

Calidad, en donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a la

planeación, organización y responsabilidad. En 1954 fue invitado por el JUSE para

dar conferencias en Japón, por lo que junto con Deming e Ishikawa se les considera

los principales promotores del éxito en Japón.

Kaoru Ishikawa 1915 – 1989

Teórico japonés de la administración de empresas, experto en el control de calidad.

Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en

procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan

por categorías todas las causas de los problemas.



Nació en 1915. Ishikawa se licenció en química por la Universidad

de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el

ejército. A partir de 1949, participó en la promoción del control de

calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas

empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de

desarrollo del Japón de la posguerra. Obtuvo su doctorado en

ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960,

ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.

Participó en el movimiento de calidad japonés, siendo sus principales contribuciones

el Diagrama de Causa y Efecto, conocido también como Diagrama de Pescado o

Diagrama fe Ishikawa. Su hipótesis principal fue que diferentes características

culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad. Las

principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro “¿Qué es el control total de

calidad?: la modalidad japonesa”. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad)

en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos

hasta los empleados más bajos.

En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization),

asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes

empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el

presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de

Tecnología Musashi de Japón. Llegó a obtener el Premio Deming y un

reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Murió en 1989.

Armand V. Feigenbaum 1922

En 1949 se edita por primera vez en Estados Unidos un libro

intitulado "Total Quality Control", en donde introduce por primera

vez conceptos en la calidad que son considerados como el

fundamento de la calidad total que actualmente conocemos.

Feigenbaum es uno de los pioneros del movimiento hacia la calidad

y productividad. Fue conocido por lo Japoneses casi al mismo

tiempo que Deming y Juran ya que como jefe de calidad de General Electric, tuvo

muchos contactos con compañías japonesas tales como, Hitachi y Toshiba.

Fue el primero en afirmar que la calidad debe considerarse en todas las

diferentes etapas del proceso y no sólo en la función de manufactura. Sostiene que

la contribución de la función de manufactura considerada de manera aislada, no es

suficiente para obtener productos de alta calidad, expresó lo siguiente:



"El principio fundamental del concepto de calidad total, así como su diferencia con

otros conceptos, es que, para que sea de una efectividad genuina, el control debe

iniciar por la identificación de los requerimientos de la calidad del cliente y termine

solamente cuando el producto que llega a sus manos produzca un cliente

satisfecho. El control de calidad total guía las acciones coordinadas de personas,

máquinas e información, para alcanzar este objetivo. El primer principio que debe

tomarse en cuenta es que la calidad es responsabilidad de todos".

Feigenbaum sostiene que el curso de los nuevos productos en una fábrica pasa por

etapas similares a lo que él llama el ciclo industrial. Considera tres categorías de

etapas:

Control de nuevos diseños

Control de materiales de insumo

Control del producto o del proceso.

Introdujo grandes avances al estudiar los costos de la calidad, identifica a los

diversos costos en lo que designa como la fábrica oculta, esto es la proporción de la

capacidad total que se dedica de manera específica a los reprocesos y correcciones.

Considera que el tamaño de la fábrica oculta puede llegar a 15-40% de la

capacidad total de la fábrica.

Definición de Control Total de la Calidad (CTC), es un conjunto de esfuerzos

efectivos de los diferentes grupos de una organización para la integración del

desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad de un producto, con

el fin de hacer posibles fabricación y servicio, a satisfacción completa del

consumidor y al nivel más económico.

La totalidad implica tener o dar calidad a partir de todos los elementos de la

organización, es decir, las especificaciones del producto son importantes, pero no

son suficientes, ya que es indispensable el servicio que se ofrece dentro y fuera de

la empresa hacia los clientes, esto es lo que le da el carácter de total y lo que

propicia la satisfacción total del consumidor, que es el gran cambio en el concepto

de calidad, anteriormente cuando se hablaba si un producto tenía o no calidad se

verificaban sus dimensiones contra un plano y si cumplía con las normas se

consideraba que tenía calidad; Feigenbaum al introducir el concepto de la

satisfacción total provoca que ya no sea suficiente cumplir con las especificaciones

de un producto hay que buscar la satisfacción total del cliente a fin de permanecer

en el mercado.

Cuando este autor se refiere "al nivel más económico", está considerando a hacerlo

bien a la primera vez, sin errores, sin retrabajos, hacer el trabajo solamente una

vez y hacerlo bien, este es el compromiso.



Se le reconoce a Feigenbaum tres grandes aportes; el concepto de “calidad total”

que los japoneses recogieron como “TQC”, la promoción internacional de la ética de

la calidad y la clasificación de los costos de la calidad. En 1951 publica el libro

“Control de Calidad: Principios, práctica y Administración”.

William Edwards Deming 1900 – 1993

Nació en Sioux City el 14 de Octubre de 1900. Estudió ingeniería en

la Universidad de Wyoming, posteriormente ingreso a la Universidad

de Colorado donde obtuvo su maestría en física y matemáticas, en

1928 el Doctorado en Física en la universidad de Yale. Inicialmente

su interés principal fue la aplicación de las técnicas estadísticas ya

que se formó en el grupo de Walter Shewart, quién desarrollo los métodos del

control estadístico de la calidad (SQC). Fue Deming quien introdujo en Japón,

después de la Segunda Guerra Mundial, los métodos del control estadístico de la

calidad y que fundamentan el enfoque del control total de la calidad desarrollado

por Kaoru lshikawa.

Conceptualiza y desarrolla el círculo Deming para la mejora (plan, do, check,

action) figura 1, mismo que considera los elementos básicos del proceso

administrativo, siempre consideró que el principal responsable del funcionamiento

del programa para la calidad era la dirección de la organización, a través de

técnicas administrativas.

Figura 1.- Circulo de Deming

En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) lo invitó a Tokio a

impartir charlas sobre control estadístico de procesos. Los japoneses pretendieron

pagarle los derechos de autor de las conferencias, sin embargo Deming rechazó la

oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que

demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías

japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el



número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a

Deming "El padre de la tercera revolución industrial".

En 1982 Deming publica su primer libro sobre la gerencia "Calidad, productividad, y

posición competitiva" así como unos videos en los que aparece explicando las 14

obligaciones de la gerencia. Falleció en 1993.Los japoneses llaman a Deming “El

padre de la tercera revolución industrial”. Dicho renombre es justo ya que les

demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los

recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las

teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por

Japón eran un error.

La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control

estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los

administradores y operadores pueden entender “lo que las máquinas dicen”. Las

variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la

Gerencia de Deming.

Philip Bayard Crosby 1926 – 2001

Crosby desempeñó las funciones de vicepresidente corporativo de

calidad en ITT y es el fundador del colegio Crosby de Calidad, que

ha impartido cursos seminarios para más de 15,000 directivos. Es

también el autor de muchos libros, entre los que se puede citar" La

Calidad es gratis: El arte de asegurarse de la calidad ", que

constituye un texto de aceptación universal. La idea esencial del

movimiento de calidad de Crosby es la prevención. Sostiene que la calidad es

gratis. Sus costos solo están relacionados con los diversos obstáculos que impiden

que los operarios la tengan desde primera vez.

El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe

ser, de acuerdo con Crosby, cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben

prohibirse, pues comprometen el objetivo de cero defectos.

Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que

se deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los

descuidos y las faltas de atención. Los primeros pueden identificarse con gran

facilidad, medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo

gerencial a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes.

Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso

de la alta dirección, y de una filosofía en la que todos los miembros de la



organización comprenden sus propósitos. Lograr calidad sólo es posible a través de

un cambio de cultura de la empresa en donde se le concede al personal la

oportunidad de vivir con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un ingreso

suficiente.

Crosby destaca que los círculos de calidad y las estadísticas, representan una

mínima parte de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio para

lograr la calidad son : convicción de la dirección, compromiso de la alta gerencia y

de todo el personal y conversión de la cultura organizacional . Por otra parte Crosby

señala que " la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de

los requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe

vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategias administrativas que son:

A) Determinación

B) Educación

C) Implantación

A) Determinación:

Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están

dispuestos a tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen

que sus propias acciones constituyen el único instrumento que permitirá cambiar

las características de la organización. Toman conciencia de los cuatro principios

absolutos, que son el fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la

calidad.

1. La calidad implica cumplir con los requerimientos:

Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar

consciente de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez, pero

para que esto se lleve a cabo, los directivos tienen que establecer

claramente los requisitos que deben de cumplir los empleados; suministrar

los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos, y

dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal.

2. La calidad proviene de la prevención (las enfermedades se previenen con

vacunas).

Este principio señala que es más fácil y menos costoso prevenir las cosas

que corregirlas. La prevención se basa en la comprensión del proceso, por lo

tanto hay que observar el proceso y determinarlas posibles causas de error.

3. El estándar de calidad es cero defectos:

Crosby creó el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal

debe saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben

establecerse niveles de calidad o estándares de trabajo, sino más bien un



estado ideal del trabajo. Cero defectos es hacer lo acordado en el momento

acordado, es hacer bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio

los requisitos Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de

conocimientos y la falta de atención.

4. La medición de la calidad es el precio de la inconformidad:

Aquí se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa,

costeando las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las

cosas mal (incumplimiento de requisitos). Desde Correcciones hasta

reprocesos, el pago de garantías y reclamaciones e incluso la entrega de

nuevos productos por defectuosos.

B) Educación:

Una vez que en la empresa hay la determinación de conseguir la calidad de sus

productos y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de

educación continuo para todo el personal. La educación tiene que ser un proceso

cotidiano para que todos comprendan los cuatro principios absolutos, el proceso

de mejoramiento de calidad, y lo que implica propiciar la calidad total dentro de

la organización. Los cursos de capacitación se impartirán a los siguientes niveles:

Ejecutivos

Gerentes

Personal

De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa que

el desempeño de las compañías es el reflejo de la actitud gerencial con respecto

a la calidad. Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar convencida

de los siguientes pasos:

a) Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar con

ventaja;

b) Que tendrán que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro

principios absolutos de la administración de calidad;

c) Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios

convencionales que causan los problemas.

Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la convicción a la

conversión pero que, tan pronto como empieza el proceso de transferencia, se

inician las mejoras.

C) Implantación:

La implantación consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la

organización en forma metódica, para lo cual Crosby propone catorce puntos.

1. Compromiso gerencial



La alta dirección debe elaborar una política de calidad; el tema principal de

discusión en sus reuniones debe ser la calidad.

2. Equipo de mejoras de calidad

Para formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada

departamento.

Deberá tener alguien que tenga fácil comunicación con la alta gerencia para

Establecer la estrategia general a seguir.

3. Medición de la calidad

Todo personal debe pensar en su trabajo y cómo medirlo, pues así conocerán

Como y hacia dónde van. A través de la medición, los requisitos de cada

actividad o trabajo se van consolidando o definiendo específicamente.

4. Costo de la evaluación de la calidad

Se establece el costo de calidad para indicar de dónde se deben aplicar

acciones correctivas que sean rentables para la compañía.

5. Percepción de calidad

Se debe concientizar al personal por medio de información, de lo que cuesta

hacer las cosas mal y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de

la calidad.

6. Acciones correctivas

Se refiere a establecer un sistema de corrección, el cual se basará en

información relevante del problema y análisis detallado que muestren las

causas que lo originan, para eliminarlo.

7. Formación de un comité adecuado para el programa cero defectos

Elaborar un plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de la

empresa, en el cual participaran oradores que representen a los clientes, los

sindicatos, las comunidades, los empleados y todos aquellos que estén

interesados en la calidad.

8. Entrenamiento de supervisores

Después que los directivos han comprendido y se han comprometido con los

cuatro principios absolutos, se debe educar al personal para concientizarlo ,

para que sea menos tolerante a los defectos y errores, lo que dará como

resultado el mejoramiento deseado.

9. Entrenamiento de supervisores

Debe implantarse un programa formal de orientación para cero defectos, que

debe desarrollarse antes de poner en acción las medidas pertinentes.

10. Establecimiento de las metas

Las reuniones periódicas entre los supervisores y los empleados, ayudan a



que el personal piense en términos de alcanzar las metas y desarrollar las

tareas específicas en equipo.

11. Eliminación de las causas de errores

Se solicita al personal que señale los problemas existentes dentro de sus

actividades o relación laboral, para de esta manera resolver las causas de

error.

12. Reconocimientos

Se establecen programas de recompensas para premiar a los que cumplen

sus metas o desarrollan labores extraordinarias. No es necesario que las

recompensas sean económicas; lo importante es el reconocimiento público.

13. Consejos de calidad

Consiste en reunir a todos los profesionales de la calidad, con el objetivo de

que exista retroalimentación y comenten sus experiencias en la eliminación

de problemas, para que se estimule entre ellos y los empleados la certeza de

alcanzar cero defectos.

14. Hacerlo nuevamente

En el momento en que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el

equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus

responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso e inicie innovaciones

para obtener aún mayores mejoras.

Por ello su definición de calidad es estrictamente una formulación del nivel

uno, en que la calidad de un producto o servicio es equivalente a estar seguro de

medir todas las características de un producto o servicio que satisfagan los criterios

de especificación. Crosby propuso un programa de 14 pasos a los que denominó

“cero defectos”, a través de los cuales hizo entender a los directivos que cuanto se

exige perfección ésta puede lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que

motivar a sus trabajadores. De esta forma planteaba la importancia de las

relaciones humanas en el trabajo.

Walter A. Shewart

En el intento de encontrar sistemas más económicos para controlar la

calidad, se desarrolló el Control Estadístico de la Calidad. En este método se aplican

conceptos estadísticos para analizar y controlar la calidad en los procesos de

transformación permitiendo examinar un número reducido de piezas en una

muestra significativa de un lote, en lugar de tener que inspeccionar el total de la



producción. El método de muestreo fue desarrollado en 1923, cuando la Western

Electric solicitó a los Bell Telephone Laboratories, un procedimiento para controlar

los defectos de su producción, para lo cual se formó el equipo integrado por Walter

A. Shewart, Harold F. Dodge, Henry G. Romig, George G. Edward y Donald A.

Quarles, quienes en varios años perfeccionaron el instrumento de trabajo

denominado Control Estadístico de la Calidad (SQC) mismo que se transformó, en

la piedra angular del proceso industrial japonés. Shewart hace énfasis en la

medición de la calidad y ofrece un concepto pragmático de la misma al indicar que

la medida de la calidad es cuantitativa y puede tomar diversos valores, dicho en

otras palabras, la calidad sin importar cual sea su medición y definición, siempre

será una variable, este concepto está orientado al control estadístico de la calidad,

sin embargo este autor fundamenta a la calidad en tres orientaciones; producto,

manufactura y cliente.

Walter A. Shewhart publicó en 1931, “Economic Control of Quality of

Manufactured Product". Harold F. Dodge y Henry G. Romig, publicaron en 1929 "A

Method of Sampling Inspection" y con la dirección de Dogde, se publicó "Manual of

Presentation of Data" en 1933. En 1941, el Ministerio de la Guerra de Estados

Unidos pidió a la American Standard Society realizar un proyecto para aplicar los

métodos de SQC a los materiales destinados al ejercito; se formó el Emergency

Technical Committee, el cual, bajo la presidencia de Harol F. Dodge y con la

participación de W. Edwards Deming, publicó en mayo de 1941 los American

Standards Z 1.1 y Z 1.2, que fueron utilizados por los proveedores del ejército y de

la marina para fijar las cláusulas en sus contratos de material bélico.

DEFINICIÓN DE CALIDAD

La calidad es el conjunto de características inherentes a un producto o

servicio que cumple los requisitos para satisfacer las necesidades preestablecidas.

(Reglamento de la Ley, D.S. N° 18-2007: Definiciones. Lima - Perú).

La calidad asegura condiciones adecuadas para una educación integral,

pertinente, abierta, flexible y permanente. (Ley General de Educación 28044. 2006.

Lima-Perú, art. 8° (d)

Grado en el que un conjunto de rasgos diferenciadores inherentes a la

educación superior cumplen con una necesidad o expectativa establecida. En una

definición laxa se refiere al funcionamiento ejemplar de una institución de



educación superior. Propiedad de una institución o programa que cumple los

criterios y estándares previamente establecidos en un sistema de evaluación y/o

acreditación. (Red Iberoamericana para la Acreditación de la Calidad de la

Educación Superior RIACES (2004). Op. Cit.)

TEMA Nº 02:

ENCUADRE TEÖRICO DE CALIDAD

CALIDAD DE LA EDUCACIÓN

Es el nivel óptimo de formación que deben alcanzar las personas para

enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su ciudadanía y continuar

aprendiendo durante toda la vida. (Ley General de Educación 28044, 2006. Lima-

Perú, art. 13°).

APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD

Aunque no existe una definición única sobre educación de calidad, un

acuerdo básico es que ésta se refiere al aprendizaje en un sentido amplio, que se

reseña en dos principios6: “el primero considera que el desarrollo cognitivo del

educando es el objetivo explícito más importante de todos los sistemas, y por

consiguiente, su éxito en este ámbito constituye un indicador de la calidad de la

educación que ha recibido”. “el segundo hace hincapié en el papel que desempeña

la educación en la promoción de actitudes y los valores relacionados con una buena

conducta cívica, así como las condiciones propicias para el desarrollo afectivo y

creativo del educando”.

De esta manera, se puede definir calidad educativa como la capacidad del

sistema para lograr que los estudiantes alcancen aprendizajes socialmente

relevantes; y las condiciones y los procesos que hagan posible el logro de los

resultados buscados7.

Estas condiciones y procesos constituyen variables o factores claves que

influyen para una educación de calidad; son de naturaleza diversa y operan en el

aula, en la escuela y más allá de estos espacios también, aludiendo a los contextos

administrativos y socio-económicos en los que tienen lugar los procesos de

aprendizaje (Casassus, p. 119).

Entre los factores que operan en el aula están aquéllos directamente



relacionados con los procesos de enseñanza-aprendizaje como las prácticas

pedagógicas, el desempeño docente, la infraestructura y los materiales educativos.

En la escuela operan variables vinculadas con la gestión, que incluyen no sólo

aspectos administrativos, sino de gran poder pedagógico, en particular para el

desarrollo de actitudes y valores, tales como el clima institucional o los procesos de

participación en la toma de decisiones.

A nivel de contexto aparecen tanto los aspectos socio-económicos que

generan las llamadas condiciones de educabilidad, como las decisiones de política

educativa donde un factor de gran importancia es el relacionado con el

financiamiento de la educación.

Para analizar en qué medida el sistema educativo peruano está encaminado

hacia la mejora de la calidad educativa es necesario contar con información sobre

estas variables; determinando aquellas que puedan ser particularmente relevantes

y de mayor impacto para el país. Lamentablemente no todos los aspectos que son

relevantes cuentan con información, resultando un vacío importante que se

requiere cubrir —como por ejemplo el determinar qué niveles de desarrollo de

valores están logrando los y las estudiantes—.

A continuación se presenta un estado de la calidad educativa del país,

comenzando por la situación en cuanto a logro y calidad de aprendizajes, para

luego revisar algunos de los factores más relevantes y sobre los que se dispone

información, con el fin de orientar las decisiones de política que permitan mejorar

la calidad educativa del país.

1. ¿Qué es una escuela de calidad?

La reflexión teórica sobre calidad educativa es muy extensa y,

evidentemente, responde a las peculiaridades de cada sistema educativo y a sus

concepciones ideológicas; mucho se ha discutido sobre cómo mejorar la calidad de

la educación; sin embargo, al no contar con una definición clara de este concepto

se sigue promoviendo el debate por la calidad educativa.

Almaguer (2000), resalta que esta preocupación es una constante en los

programas gubernamentales y en la reflexión de los estudiosos del tema; enfatiza

que mientras ese debate no se inserte en una cultura nacional por la calidad, los

resultados seguirán siendo magros, con la dificultad agregada de una deficiente



evaluación objetiva, dada la exagerada carga política sobre el proceso educativo.

Es conocido que la inquietud por los resultados educativos trasciende a los

programas sexenales; es un elemento que subyace a las iniciativas en materia de

educación, y se ha visto rebasado por las apremiantes necesidades de expansión de

los servicios escolares en México.

Carlos Muñoz Izquierdo hace un recuento de la calidad educativa mexicana,

donde identifica como constante la cantidad sobre la calidad. Dice: “importa

atender, como sea, a un torrente de nuevos educandos en una mera expansión

lineal del sistema educativo”. (Muñoz: 1983). Se privilegia, de este modo, la

cobertura sobre la eficiencia de los servicios que se ofrecen.

Ornelas (1997) comenta que ya Silva Herzog afirmaba que lo que se había

ganado en extensión se había perdido en intensidad y que por su parte Jaime

Torres Bodet coincidía en que no había una mejoría notable en los resultados

educativos, aunque sí en su expansión. Como resultado de esa mayor cobertura se

reconoce el aumento en la matrícula, descenso en analfabetismo e incremento en la

escolaridad promedio de la población, pero a costa de un deterioro cualitativo de la

educación, siendo el rendimiento escolar y la eficiencia terminal los criterios más

comunes para medir la calidad.

Apunta Ornelas (1997) que en investigaciones realizados por Guevara Niebla

y Sylvia Schmelkes se parte de la premisa de que el mero incremento en la 17

Modelo de Gestión Educativa Estratégica eficiencia terminal no representa mejoras

en la calidad de la educación. En otras palabras, los estudiantes acreditan el año,

pero no los conocimientos. Plantean que la escuela se moviliza hacia la calidad

mediante la corresponsabilidad de directores y maestros cuando éstos tienen metas

y una visión compartidas y cuando participan en el análisis de resultados.

La Oficina Regional de Educación para América Latina y el Caribe, de las Na-

ciones Unidas, reconoce que a partir de la Declaración de Dakar los países de la

región han realizado esfuerzos muy significativos de acuerdo con la obligatoriedad y

cobertura de la educación, así como en desarrollo curricular y formación docente;

sin embargo, también existe una serie de dificultades que inciden aún en los resul-

tados de aprendizaje y la calidad educativa. orealc-unesco, Santiago (2007).



Con estos antecedentes se puede constatar cómo la calidad educativa se de-

fine a partir de múltiples variables, donde el contexto es un asunto relevante. En un

intento por entender más claramente este concepto se parte del análisis de algunas

apreciaciones al respecto:

Schmelkes (1995) plantea que la calidad educativa debe entenderse como la

capacidad de proporcionar a los alumnos el dominio de los códigos culturales bási-

cos, las capacidades para la participación democrática, el desarrollo de la capacidad

para resolver problemas y seguir aprendiendo, y el desarrollo de valores y actitudes

acordes con una sociedad que prevea una mejor calidad de vida para sus habitan-

tes. Esta conceptualización sitúa como centro de la calidad educativa al aprendizaje

de los alumnos y la formación de ciudadanos ante el desarrollo de la sociedad.

Para Latapí (1996) la calidad es la concurrencia de los cuatro criterios que

debieran normar el desarrollo educativo: eficacia, eficiencia, relevancia y equidad,

como paradigma de macroplaneación. En el plano micro, la calidad arranca en la

interacción personal maestro-alumno, en la actitud de éste ante el aprendizaje. Al

respecto, se consideran la gestión escolar y la gestión pedagógica como elementos

interrelacionados.

Es importante tener presente la definición de calidad educativa propuesta

por la Organización de Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

(orealc-unesco Santiago, 2007), que dice:18 Programa Escuelas de Calidad

La educación de calidad, en tanto derecho fundamental de todas las

personas, tiene como cualidades esenciales el respeto de los derechos, la equidad,

la relevancia y la pertinencia y dos elementos de carácter operativo: la eficacia y la

eficiencia (p.34).

En este orden de ideas, ejercer el derecho a la educación es esencial para

desarrollar la personalidad de todo individuo, va más allá del acceso a la escuela;

implica garantizar el desarrollo de competencias para seguir aprendiendo. En este

contexto, la calidad de la educación debe tener presente lo siguiente:

Se establece que una educación es de calidad si ofrece los apoyos que cada

quien necesita para estar en igualdad de condiciones y así aprovechar al máximo

las oportunidades educativas y ejercer el derecho a la educación, con el propósito



de alcanzar los máximos niveles de desarrollo y aprendizaje de acuerdo con sus

capacidades.

En este marco, el PEC define a una escuela de calidad como aquella que

asume en colectivo la responsabilidad por los resultados de aprendizaje de todos

sus alumnos; se compromete con la mejora continua de los procesos y de los

resultados educativos; se constituye en un centro seguro y útil a su comunidad que

cuenta con infraestructura, equipamiento y tecnología de vanguardia; contribuye

con equidad al desarrollo integral de sus alumnos para que desarrollen las

competencias requeridas para alcanzar una vida plena que les permita una

convivencia democrática, su participación en el trabajo productivo y aprender a lo

largo de su vida. Bracho (2009) al respecto comenta:

Considerar que un mayor nivel educativo es fundamental para el desarrollo

humano de un país, tanto para elevar la productividad como para fortalecer la

democracia y alcanzar una mejor calidad de vida.

Alcanzar la gratuidad, logrando que el Estado absorba los gastos que de

manera directa inciden en los ingresos de las familias de escasos recursos.

Garantizar el derecho a la no discriminación para que las personas, sea cual

fuere su origen o condición, tengan suficientes oportunidades educativas.19 Modelo

de Gestión Educativa Estratégica

El concepto de calidad en el PEC ha estado centrado en dos direcciones: la

mejora de la calidad del servicio educativo y la mejora de los aprendizajes de los

estudiantes, entendiendo que ambos componentes están altamente relacionados

[…]

Por lo tanto, la estrategia de mejora de la calidad de las escuelas que pro-

pone el programa se encuentra sustentada en la construcción de un nuevo modelo

de gestión escolar con enfoque estratégico, es decir, una noción clara y responsable

del presente y futuro escolar, en un marco de decisiones colectivas centradas en la

escuela (pp. 59-60).



TEMA Nº 03: GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL EDUCATIVA EN EL

PERÚ

¿Qué es la gestión de la calidad total?

Gestión: Conducir a un grupo humano hacia el logró de sus objetivos

institucionales.1

La gestión de la calidad total es básicamente una “filosofía” empresarial que se

fundamenta en la satisfacción del cliente y consta de dos objetivos :

- La concepción esmerada del producto o servicio.

- La calidad en la realización del producto o servicio.

Gestión de la Calidad Total :

Conducir a un grupo humano, toma de decisiones y manejo de información hacia el

logró de los objetivos institucionales ( Mejora Continua, Calidad de Servicio,

Satisfacción del Cliente)

Técnicas avanzadas de gestión de la calidad:

Benchmarking :

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores

prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la

operativa interna de la empresa.

Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en

la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios

elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada

dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro

sector.

Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la

empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como

organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no

sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado,

estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado



sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las

necesidades del cliente.

Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en

las mejores prácticas dentro del sector.

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y

comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-

mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros

mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo

(estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector

(descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando

una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio

(centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación

(Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos

(Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación

de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.

La Reingenieria de procesos:

La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en

profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con

el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente

La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la

organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente

en:

Identificar los procesos clave de la empresa.

Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".

Definir los límites del proceso.

Medir el funcionamiento del proceso.

Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin,

desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de

cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave

del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin



embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de

negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un

método de gestión por procesos.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han

organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos

permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión

integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional

al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres

fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades

(propietarios y equipos).

Las herramientas para la mejora de la calidad:

Tabla de aplicaciones

A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de

mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar

en cada una de las fases y etapas.

Análisis de coste-beneficio

Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios

de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica

frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor

rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos

de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de

solución a una situación determinada.

Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta,

se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se

esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no

resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser :¿Cuál de las

soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en

vez de ¿Qué solución es la más barata?. Además, incluso una solución con una

relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores

más importantes.



Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:

1. Estimar los costes de inversión.

2. Estimar los costes operativos adicionales anuales.

3. Estimar los ahorros de costes anuales.

4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan.

5. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.

6. Calcular los costes operativos anuales netos.

7. Calcular los costes anuales de los costes de inversión.

8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).

Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia

TEMA Nº 04

MODELOS DE CALIDAD TOTAL

MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

1.1. CALIDAD TOTAL (TQM).

Desde aproximadamente 1980 se introduce el concepto de calidad total o

gestión total de calidad (Total Quality Management). Se pretende que la calidad no

sea responsabilidad de un departamento concreto de la organización, sino trasladar

esta responsabilidad a todos los integrantes de la organización. Sólo si se esfuerzan

en lograr la calidad se conseguirá realmente.

No sólo se hace referencia a la calidad del producto, sino que se avanza

hacia la calidad de los procesos y de la calidad de los sistemas. Se reconoce que

para lograr un producto final de calidad, tanto los procesos y sistemas empleados

en la ejecución del producto deben estar enfocados al cliente desplegados de

manera sistemática y mejora de los mismos.

El TQM es la implantación de la calidad en todos los niveles de la

organización, lograr que todos los miembros de nuestra organización tengan como

objetivo el logro de la calidad.

1.2. MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

El desarrollo de la Gestión de Calidad Total a nivel internacional ha dado



lugar a la aparición de varios modelos de gestión de Calidad Total. Estos modelos

están preparados para servir como instrumento de autoevaluación para las

organizaciones. Los organismos encargados de la gestión de estos modelos utilizan

como elementos de difusión de los mismos la entrega anual de unos “Premios a la

excelencia de la gestión”. Los beneficios que pueden derivarse de su utilización para

las organizaciones son:

Como sistema de autoevaluación:

Establecer una referencia de calidad para la organización.

Detectar áreas fuertes y áreas débiles en la organización.

Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el

modelo.

Como candidatos al premio:

Someterse a un diagnóstico realizado por expertos externos que aportan

múltiples ideas de mejora.

Tensionar a la organización para lograr un objetivo

Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo

Existen diversos modelos pero en todos ellos subyacen los principios básicos de

la Gestión de Calidad Total, es decir, las mejores prácticas en el ámbito de la

gestión de las organizaciones. Aspectos comunes:

El diseño y su difusión por parte de las instituciones públicas sirve de apoyo al

incremento de la competitividad de las organizaciones.

Han constituido grandes premios para las organizaciones más excelentes.

El objetivo final es crear una cultura de calidad.

Son modelos que permiten la autoevaluación de la gestión empresarial.

Son modelos que consideran valores y fundamentos similares.

Son modelos que se pueden aplicar a cualquier tipo de organización para lograr

su excelencia.

Son dinámicos por lo que van evolucionando y adaptándose a los cambios que

se producen en el entorno.

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL SEGÚN ISO 9001

La Organización Internacional para la Estandarización (la ISO) es una

federación mundial de cuerpos de normas nacionales de aproximadamente 140

países. La ISO es una organización no gubernamental establecida en 1947.



La misión de ISO es promover el desarrollo de la estandarización y de las

actividades relacionadas en el mundo, con la idea de que facilita el cambio

internacional de bienes y servicios, y la cooperación que se desarrolla en las esferas

de la actividad intelectual, la actividad científica, tecnológica y económica.

El trabajo de la ISO causa los acuerdos internacionales que son publicados

como Normas Internacionales.

La ISO es una palabra, sacada del griego isos, que significa (pensando)

"igual", es la raíz del prefijo "iso-" que ocurre en un anfitrión de

términos(condiciones), como "isométrico" (de medida igual o dimensiones) "y la

isonomía" (la igualdad de leyes, o de la gente antes de la ley).

"De igual" "al estándar", la línea de pensamiento que condujo a la opción

"de ISO" como el nombre de la organización es fácil de seguir. Además, el nombre

la ISO es usado en el mundo entero para denotar la organización, así evitando la

plétora de siglas que son resultado de la traducción " de la Organización

Internacional para la Estandarización " en las lenguas diferentes nacionales de

miembros, por ejemplo. IOS en inglés, OIN en francés (de Organización

internacional de normalización). Independientemente del país, la forma corta del

nombre de la Organización es siempre la ISO.

IMPORTANCIA DE LA ESTANDARIZCION INTERNACIONAL

La existencia de normas estandarizadas de producción de bienes y servicios,

han sentido la necesidad de acordar sobre normas mundiales que ayudan a

racionalizar el proceso de comercio internacional. Esto es el origen del

establecimiento de ISO. La estandarización internacional es bien establecida para

muchas tecnologías en campos tan diversos como la informática y comunicaciones,

el textil, el embalaje, la distribución de bienes, la producción y utilización de

energía, la construcción de barcos, banca y servicios financieros. Además la

educación como servicio no es ajena a la estandarización internacional, tomando en

cuenta que los usuarios tienen más confianza en los productos y servicios que se

sujetan a Normas Internacionales.



MODELO DEMING

El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE

(Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación

práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de

la Calidad en toda la organización.

El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la

implantación del control de calidad en toda la compañía, se hayan obtenido buenos

resultados. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar público.

Este modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de

la organización.

políticas y objetivos

organización y operativa

educación y su diseminación

flujo de información y su utilización

calidad de productos y procesos

estandarización

gestión y control

garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos

resultados

planes para el futuro

MODELO MALCOM BALDRIGE

El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados Unidos en

1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado

estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este

país. En la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las

organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del

Premio Nacional de la Calidad Americano.

La misión de este premio es:

Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión

de Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial.

Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de

aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.



MODELO EUROPEO DE EXELENCIA EN LA GESTION O EUROPEAN

FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT EFQM

Reconociendo el potencial para la obtención de una ventaja competitiva en

Europa a través de la aplicación de la Gestión de la Excelencia, 14 importantes

compañías europeas tomaron la iniciativa de crear la Fundación Europea para la

Gestión de Calidad (EFQM) en 1988.

En 1991, la organización EFQM junto a la comisión de la Unión Europea y la

European Organization for Quality (EQQ – Organización Europea de la Calidad)

desarrollaron un modelo de gestión de la calidad total llamado a ser el referencial

básico para el continente europeo, el modelo EFQM.

El 21 de abril de 1999 se anunció la última versión, que se adaptó para su

aplicación a los centros educativos en el año 2001.

El European Foundation for Quality Management o modelo EFQM permite

que las instituciones se conozcan utilizando un significativo proceso de

autoevaluación.

El punto de partida fundamental para el éxito de una gestión total de la

calidad es la implicación de la dirección de la organización. Si ellos no se

comprometen realmente con el logro de la calidad, el sistema está condenado al

fracaso.

El modelo inicial fue modificado en 1999 (coincidió en el tiempo con la

transición del concepto de Calidad Total a Excelencia) y pasó a denominarse “EFQM

Model of Excellence”. La EFQM planea revisar el modelo europeo cada dos años

para garantizar de este modo la mejora continua.

La EFQM tiene una doble misión:

Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de

mejora de la calidad y promover la cultura de calidad, que las lleven, en última

instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados,

en su impacto social y en sus resultados empresariales.

Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del

proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en un factor decisivo para

conseguir una posición de competitividad global.



Para ello promueve que las organizaciones europeas efectúen su autoevaluación

con el modelo europeo como referencia puesto que se adapta a todo tipo de

organizaciones, tanto públicas como privadas, industriales o de servicios,

educación, sanidad, administración pública en general, ONG´s.

Criterios y subcriterios del Modelo EFQM y su aplicación en las instituciones

Educativas

El modelo Excelencia Europeo se basa en los resultados conjuntos de nueve

criterios divididos en agentes facilitadores (5) y resultados (4). Cada criterio se

compone a su vez de distintos subcriterios. Cada criterio tiene un peso específico

dentro del modelo y la puntuación máxima que puede lograrse es de 1000 puntos.

De ellos, 500 puntos corresponden a los agentes facilitadores y 500 a los

resultados.

Sus fundamentos, centrados en un principio Humanista, de Liderazgo,

Autoevaluación, Mejora Continua y Calidad Total permiten considerar las

instituciones educativas de manera global en la medida en que integran la gestión

directiva, administrativa, pedagógica y comunitaria y agrupa sus procesos de

gestión en los nueve criterios que se dividen en dos grandes bloques: Agentes y

Resultados.

Criterios Agentes: se refieren a cómo y con qué medios logra la institución

sus resultados. Los Agentes Facilitadores describen los potenciales de la

organización. En este apartado las preguntas se centran en:

¿Qué hace?, ¿cómo procede la organización para el logro de la calidad

total?

Representan los potenciales de la organización, los medios que pone la

organización para lograr los objetivos; es decir, lograr los resultados. Se juzgan las

medidas aplicadas y el grado de implantación de las mismas. Se valora si se sigue

un método sistemático y si se comprueba y evalúa el sistema con periodicidad,

teniendo siempre como objetivo la mejora continua.

Criterio 1: Liderazgo.

Criterio 2: Política y estrategia.

Criterio 3: Gestión de Personal

Criterio 4: Alianzas y recursos



Criterio 5: Procesos

Criterios Resultados: miden la eficiencia y eficacia del servicio educativo,

respectivamente, permitiéndole de esta forma posicionarse como excelente en la

oferta educativa dentro de un ambiente de innovación y aprendizaje. Los resultados

están centrados en:

¿De qué datos e informaciones dispone la organización para juzgar el éxito

de la misma? y ¿qué sistemas tiene para producirlos?. Además interesa conocer

cómo han evolucionado, qué tendencias presentan los datos en los últimos años.

Criterio 6: Resultados en los clientes

Criterio 7: Resultados en las personas

Criterio 8: Resultados en la sociedad (impacto social )

Criterio 9: Resultados Clave del Centro Educativo

Los resultados reflejan el efecto de los agentes facilitadores, lo que ha

logrado la organización en los últimos años y los datos actuales de la misma. Tiene

como objetivo principal el logro de los resultados de la organización a largo plazo, y

éste es únicamente un objetivo alcanzable si contamos con clientes y empleados

satisfechos, y si tenemos también en cuenta los requisitos que nos marca la

sociedad

TEMA Nº 05:

PLANES DE AUTOEVALUACIÓN Y MEJORA DE CENTROS

¿Qué son?: Estrategias de los centros docentes para intervenir de forma

coordinada sobre aspectos de su realidad educativa.

Objetivo : mejorar la organización y el funcionamiento para optimizar los

resultados educativos.

Proceso básico: Evaluación Interna. Impulso de la cultura de la reflexión, el

diálogo, el debate y la intervención conjunto entre los miembros de los centros

educativos.

CARACTERÍSTICAS

Actividad voluntaria de los centros



Compromiso del centro con el centro

Actuación compartida

Coordinación

Liderazgo

Actuación relevante en la dinámica de los centros

CONDICIONES

Necesidad manifiesta de introducir cambios en la dinámica del centro.

Actitud positiva hacia los cambios por parte de los componentes del centro.

Creencia: los cambios son posibles realizarlos con los recursos personales y

materiales del centro.

¿QUÉ ES NECESARIO MEJORAR?

Los procesos educativos para incidir en los resultados educativos.

Ámbitos susceptibles de mejora:

Atención a la diversidad

Convivencia

Incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación

Gestión y organización de los recursos y espacios

Participación

Planificación y organización escolar

Formación del profesorado

Evaluación,...

¿QUIÉNES DEBEN PARTICIPAR?

La comunidad educativa.

Equipo de mejora: coordinación y dinamización del plan.

Composición del equipo de mejora:

-Equipo directivo

-Orientador/a

-Representantes resto profesorado

-Representantes alumnado (en su caso)

-Representantes padres y madres (en su caso)

¿CÓMO REALIZARLO?

Constitución inicial del equipo de mejora

Identificación necesidades educativas del centro



Priorización de las demandas: selección ámbitos de intervención

Identificación de metas u objetivos

Diseño de la intervención

Temporalización

Comunicación continúa comunidad educativa

EVALUACIÓN EXTERNA DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS

La evaluación externa de los centros educativos es de vital importancia. Esta

evaluación debe de ser en todos sus ámbitos, desde sus proyectos y logros hasta

sus estructuras, recursos, dinámica de relaciones y actividades.

Debe de ser responsabilidad de la Inspección Educativa y de los propios centros los

agentes de esta valoración. Esto introduce dos modalidades en la tarea evaluativa:

la evaluación externa y la evaluación interna.

Las instancias políticas entienden esta valoración como un proceso de cara a la

mejora del sistema educativo, donde se unen la evaluación con la calidad

educativa.

Cuestiones previas.

La evaluación externa de los centros debe ser asumida como un elemento

intrínseco del proceso educativo desarrollado en estos; ha de considerarse como

una pieza clave entre las variables de esa cultura, de ese funcionamiento.

La evaluación es un proceso orientado a la búsqueda de unos datos que

fundamenten debidamente juicios de valor de cara a las decisiones a tomar. Con

independencia de cuál sea su focalización espacial (Rodríguez Diéguez, J.L.,

1986:199), esto es, bien se trate de una actividad protagonizada por agentes

externos o internos a la propia institución educativa, la evaluación ha de concebirse

como el proceso de identificar, obtener y proporcionar información útil y descriptiva

acerca del valor del mérito de las metas, la planificación, la realización y el impacto

de un objeto determinado (en nuestro caso, el centro docente), con el fin de servir

de guía para la toma de decisiones, solucionar los problemas de responsabilidad y

promover la comprensión de los fenómenos implicados (Stufflebeam, D. L.,

1987:183).

En coherencia con esa concepción, el citado autor fundamenta la estructura

de su propio modelo (CIPP), que, superando militancias en uno u otro enfoque, nos

da un mensaje universalmente válido para guiar intervenciones valorativas de



cualquier objeto: la evaluación del contexto como ayuda para la designación de las

metas, la evaluación de entrada como ayuda para dar forma a las propuestas, la

evaluación del proceso como guía de su realización y la evaluación del producto al

servicio de las decisiones de reciclaje.

Profundizando en su concepto.

La evaluación educativa tiene el carácter instrumental, pues se evalúa para

decidir acerca del objeto valorado; cuando, en los centros, este proceso es

protagonizado por representantes del poder o por grupos o equipos de expertos

contratados, y si bien les admitimos como fin último la mejora de las mencionadas

instituciones, nos hallamos ante la evaluación externa de las mismas o

heteroevaluación.

Gardner, D. (1977), entre los cinco tipos de evaluación que contempla, se refiere a

la evaluación como juicio profesional, en tanto que centrada esencialmente en la

opinión de expertos o de instancias profesionales. Este concepto de valorar es el

que más sintoniza con el carácter externo a que nos estamos refiriendo.

Para Casanova, estamos ante una evaluación externa del centro cuando agentes no

integrantes del mismo evalúan el funcionamiento de éste, que suelen ser expertos

en la materia pero externos, y ajenos, a su funcionamiento habitual, y que, en

consecuencias, no están implicados en la vida diaria del Centro (Casanova, M.A.,

1992)

En los procesos de evaluación externa el objeto valorado y el agente que valora son

diferentes y guardan una relación meramente coyuntural, duradera tan sólo

mientras se desarrolla la intervención.

La metodología en la evaluación externa.

Desde hace relativamente poco tiempo son conocidas las aportaciones en el

ámbito de la evaluación institucional, muchas de ellas promovidas desde dos

grandes áreas de conocimiento en auge en la historia de la ciencia próximo pasada

y aún actual; nos estamos refiriendo a la sociología y al propio desarrollo de la

teoría organizativa.

El paradigma de las escuelas eficaces, por ejemplo, y que constituye uno de

los desafíos a la teoría clásica de las organizaciones, asume como una dimensión

para la eficacia la realización permanente de procesos de diagnóstico, evaluación y

feed-back (Mackenzie, D. E., 1983, citado en Martín-Moreno, Q., 1996:161).

Incorporar, pues, a la cultura del sistema educativo, y de cada centro docente que



lo integra, actuaciones de esta naturaleza se constituye en un factor de eficacia y

de calidad institucional.

Sobre este enfoque, aparecen y se consolidan dos enfoques que se nos

presentan como complementarios; los enfoques cuantitativo y cualitativo.

Para construir conocimiento acerca de las instituciones para mejorar su

funcionamiento y cualificar sus ofertas de formación, toda decisión para intervenir

desde una intención evaluadora habrá que tener en cuenta ambas perspectivas e

integrarlas en un proyecto común.

a. El enfoque cuantitativo emerge desde el paradigma positivista y que enfatiza lo

evaluable y medible, mostrándose muy preocupado por conseguir la univocidad

del dato o de la información que precisa para la fundamentación de sus juicios

de valor. Los puntos clave de este paradigma son:

Aboga por el empleo de métodos cuantitativos.

Positivismo lógico; busca las causas de los fenómenos sociales, con escasa

atención a lo subjetivo.

Medición penetrante y muy controlada.

Objetivo, al margen de los datos; perspectiva desde fuera.

No fundamentado en la realidad, orientado a la comprobación,

confirmatorio, reduccionista, inferencial e hipotético-deductivo.

Orientado al resultado.

Fiable: datos repetibles.

Generalizable: estudio de casos múltiples.

Particularista.

Asume una realidad estable.

b. El enfoque cualitativo, fundamentado desde el paradigma naturalista, concibe

la evaluación institucional situada en una dimensión etnográfica y cuya

intención esencial sería reconstruir la realidad desde una perspectiva crítica,

para lo que aparece como necesario interpretarla, conocer el origen de los

comportamientos, las causas de las diversas actuaciones (Santos, M. A., 1990).

Los puntos clave de este paradigma son:

Aboga por el empleo de métodos cualitativos.

Fenomenologismo y comprensión de la conducta humana desde el propio

marco de referencia de quien actúa.

Observación naturalista y sin control.

Subjetivo, próximo a los datos; perspectiva desde dentro.

Fundamento en la realidad orientada al descubrir, exploratoria,



expansionista, descriptiva e inductiva.

Orientado a los procesos.

Válido: datos reales, ricos y profundos.

No generalizable: estudio de casos aislados.

Holista.

Asume una realidad dinámica.

TEMA Nº 06:

HACIA UN MODELO DE EVALUACIÓN EXTERNA Y

MEJORA EN CENTROS

El Estado Peruano en el marco del cumplimiento del mandato de la Ley

General de Educación 28044 (2003), el Acuerdo de Gobernabilidad del Foro:

Acuerdo Nacional; y, en concordancia con la Resolución Suprema N° 001-2007-ED

que aprueba el Proyecto Educativo Nacional al 2021, comprende en su objetivo

estratégico 5, que la educación superior de calidad se convierte en factor favorable

para el desarrollo y la competitividad nacional, lo que se señala como política 3,

que la acreditación debe ser palanca para que cada institución emprenda un camino

de mejora de la calidad; logrando como resultado 1, un renovado sistema de

educación superior articulado al desarrollo; creando con este motivo, el SISTEMA

NACIONAL DE EVALUACIÓN ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD

EDUCATIVA - SINEACE (Ley 28740)

El establecimiento de un SISTEMA NACIONAL DE EVALUACIÓN,

ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD EDUCATIVA es un mandato de la

Ley 28740, promulgada el 19 de mayo del 2006 y el Reglamento de la Ley -

Decreto Supremo N° 018-2007-ED, del 09 de julio del 2007, normas mediante las

cuales el Estado define su participación con respecto a la calidad de la educación en

el Perú, para todos los niveles educativos y modalidades de estudio, tanto para las

entidades públicas como privadas.

Esta normativa es una respuesta a la necesidad de fortalecer la calidad de la

educación en el Perú y asegurar los niveles básicos de calidad y sobre todo la

mejora continua que deben ofrecer las instituciones a corto, mediano o largo plazo,

preservando así derechos legítimos que en esta materia tienen los usuarios del

sistema de educación y la sociedad global.



La calidad educativa, se refiere a los efectos positivamente valorados por la

sociedad respecto del proceso de formación que llevan a cabo las personas en su

cultura. Se considera generalmente cinco dimensiones de la calidad:

filosofía (relevancia)

pedagogía (eficacia)

cultura (pertinencia)

sociedad (equidad)

economía (eficacia)

Muñoz (2003) explica "que la educación es de calidad cuando está dirigida a

satisfacer las aspiraciones del conjunto de los sectores integrantes de la sociedad a

la que está dirigida; si, al hacerlo, se alcanzan efectivamente las metas que en cada

caso se persiguen; si es generada mediante procesos culturalmente pertinentes,

aprovechando óptimamente los recursos necesarios para impartirla y asegurando

que las oportunidades de recibirla –y los beneficios sociales y económicos derivados

de la misma– se distribuyan en forma equitativa entre los diversos sectores

integrantes de la sociedad a la que está dirigida."

(Graells, 2002) "La calidad en la educación asegura a todos los jóvenes la

adquisición de los conocimientos, capacidades destrezas y actitudes necesarias para

equipararles para la vida adulta."

Además señala que un sistema educativo de calidad se caracteriza por:

• Ser accesible a todos los ciudadanos.

• Facilitar los recursos personales, organizativos y materiales, ajustados a las

necesidades de cada alumno para que todos puedan tener las oportunidades

que promoverán lo más posible su progreso académico y personal.

• Promover cambio e innovación en la institución escolar y en las aulas (lo que se

conseguirá, entre otros medios, posibilitando la reflexión compartida sobre la

propia práctica docente y el trabajo colaborativo del profesorado).

• Promover la participación activa del alumnado, tanto en el aprendizaje como en

la vida de la institución, en un marco de valores donde todos se sientan

respetados y valorados como personas.

• Lograr la participación de las familias e insertarse en la comunidad.

• Estimular y facilitar el desarrollo y el bienestar del profesorado y de los demás

profesionales del centro.

Ing. Manuel Matienzo (2012). La calidad educativa, refiere a un concepto y

http://es.wikipedia.org/wiki/Filosof%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Pedagog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura

http://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa



una nueva mirada a la educación desarrollado por jóvenes de la Universidad

Nacional de Tucuman, que bajo la dirección del Sr. Sergio Manfredo Aguilera;

desarrollaron un portal educativo dado en llamar www.revista-juridica.com.ar. En el

mismo desde el año 2008 se publicaron artículos los cuales generaron una nueva

mirada a la educación en el siglo XXI. Véase artículos como "el sistema educativo

Argentino en crisis" el cual describió de manera doctrinal el porque estaba mal

hecho el sistema educativo EGB aún vigente en la Argentina por esos entonces.

Motivo por el cual tiempo después el Ministerio de Educación Nacional Argentino

decide volver al sistema anterior vigente en la República Argentina el cual dividía la

educación en dos siclos primario y secundario y con una currícula de materias

básicas común a todos los alumnos.

El Instituto Peruano de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad

de la Educación Básica IPEBA, de acuerdo a la Ley N° 28740, Ley del

SINEACE(Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad

Educativa)tiene la competencia de acreditará las instituciones educativas(IIEE)

públicas y privadas de Educación Básica que demuestren capacidad de gestión para

sostener mejoras continuas en el proceso de enseñanza-aprendizaje, así como para

generar oportunidades para que todos los estudiantes alcancen su formación

integral. La construcción del modelo de acreditación que se propone, se ha

realizado de manera participativa, congregando voces y esfuerzos en la perspectiva

de establecerlas bases de un proceso de acreditación que cuente con legitimación

social .Se trata de una propuesta en donde la diversidad es el punto departida y el

derecho a tener una educación de calidad con equidad constituye el punto de

llegada. Ello implica un desafío en un país en donde las oportunidades de acceder a

una educación de calidad están aún mediadas por variables socio-económicas,

culturales, de género, etnia, y necesidades educativas especiales. Es claro que la

responsabilidad de mejorar la calidad de la educación no es una tarea exclusiva de

las IIEE. Se requerirá del trabajo articulado con las diversas instancias de gestión

del Estado y la contribución de la sociedad civil, para brindar el soporte que las IIEE

requieren para fortalecerse .Implica asimismo, orientar las políticas de formación

docente, materiales educativos, infraestructura, acción intersectorial, entre otras, a

responder al mejoramiento de la calidad del servicio que ofrecen las IIEE. Las

metas educativas del Perú como país sólo podrán alcanzarse cuando la educación

sea prioridad de acciones convergentes y estas acciones se basen en una

comprensión sobre los procesos que permiten a las IIEE mejorar.



TEMA Nº 07: CONCEPCIÓN DE LA CALIDAD EDUCATIVA EN EL

PERÚ

Concepción de la calidad educativa en el Perú

La Ley General de Educación (LGE) en su artículo 13, establece que la calidad

educativa es el “nivel óptimo de formación que debieran alcanzar las personas para

hacer frente a los retos del desarrollo humano, ejercer su ciudadanía y aprender a

lo largo de toda la vida”. Preparar a las personas para que hagan frente a los retos

planteados supone formarlas integralmente en todos los campos del saber: las

ciencias, las humanidades, la técnica, la cultura, el arte y la educación física

1. El SINEACE tiene la función de garantizar a la sociedad que las instituciones

educativas públicas y privadas ofrezcan un servicio de calidad, a través de la

recomendación de acciones para superar las debilidades y carencias identificadas

en los resultados de las autoevaluaciones y evaluaciones externas. El IPEBA,

órgano operador del SINEACE, ha diseñado el modelo de acreditación de la calidad

de la gestión de IIEE con la finalidad de contribuir al mejoramiento de la calidad

educativa en el país.

Para que la acreditación sea una herramienta que contribuya al logro de este

compromiso, se han planteado los siguientes propósitos que enmarcarán el proceso

de acreditación de la calidad de la gestión educativa de las IIEE en el

país:1.Orientara las IIEE para que gestionen sus procesos y recursos y tomen

decisiones, en función a la mejora permanente del proceso de enseñanza-

aprendizaje y el logro de la formación integral de todos los estudiantes que

atienden.2.Proveer a las instancias del Estado y de la sociedad civil, información

para tomar decisiones orientadas a responder a las necesidades de las IIEE para

darles el soporte que les permita alcanzar la calidad educativa esperada. La

acreditación es tradicionalmente equiparada al reconocimiento público y temporal a

una IE que cumple con determinadas expectativas de calidad educativa. Sin

embargo, la acreditación debe entenderse como un proceso de mejora continua que

se logra mediante un proceso que comprende tres etapas: a)La primera consiste en

la autoevaluación que realiza la propia IE, con la finalidad de reflexionar sobre los

aspectos que facilitan y dificultan sostener la mejora continua del proceso de

enseñanza-aprendizaje. La autoevaluación no es autorreferencial, se orienta por el

modelo establecido, que facilita la identificación de fortalezas y debilidades en la



gestión de la IE, para tomar decisiones de mejora. Los referentes internacionales

indican que esta etapa de implementación inicial puede durar entre seis y doce

meses, siendo menor el tiempo de aplicación, a medida que el proceso se

institucionaliza como práctica sistemática en la IE. Esta etapa culmina en el plan de

mejora que consiste en la planificación de acciones que surjan como propuestas, a

partir del análisis de las causas de las principales situaciones encontradas.

El proceso de autoevaluación seguido, los resultados, el plan de mejora elaborado y

las lecciones aprendidas sobre el proceso, se consolidan en un informe de

autoevaluación que servirá de insumo para el proceso de evaluación externa. En el

caso peruano, la duración de las distintas etapas dependerá de las experiencias que

se trabajen, de la voluntad política de los gobiernos regionales, de la diversidad,

entre otros factores. b) La segunda etapa es la evaluación externa, la realiza una

entidad valuadora que cuenta con autorización del IPEBA por lo que figura en el

Registro de entidades evaluadoras con fines de acreditación. La evaluación externa

se realiza en base al modelo de acreditación de la calidad de la gestión educativa,

al informe de autoevaluación de la IE y la información recogida durante el proceso

de evaluación. La evaluación externa es solicitada por la IE, aporta una mirada

objetiva, ofreciendo recomendaciones al proceso realizado brindando retro

información sobre fortalezas, buenas prácticas y retos que deberá superar para

fortalecer su capacidad de mejora continua del proceso de enseñanza-aprendizaje.

La evaluación externa identifica las necesidades que tiene la IE, señala el nivel de

progreso alcanzado respecto a los estándares establecidos y presenta

recomendaciones al IPEBA. c) La tercera etapa es la acreditación propiamente

dicha. Se otorga a partir del informe de la entidad evaluadora. La vigencia de la

acreditación es temporal, variará en función de cuan cerca se encuentra la IE de

contar con una gestión que permita la mejora continua del proceso de enseñanza-

aprendizaje. El tiempo máximo de acreditación es de cinco años, luego de este

periodo la IE para renovarla acreditación, deberá implementar un nuevo proceso de

autoevaluación y evaluación externa en la perspectiva de mejora continua, como

proceso dinámico A continuación se presenta el cuadro que permite visualizar cada

una de las etapas del proceso de acreditación:

SINEACE: La Autoevaluación

El Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad

Educativa es el conjunto de organismos, normas y procedimientos estructurados de

integrados funcionalmente destinados a definir y establecer criterios estándares y

procesos de evaluación, acreditación y certificación a fin de asegurar los niveles



básicos de calidad que deben brindar las instituciones a las que se refiere la Ley

General de Educación N° 28044, y promover su desarrollo cualitativo.

Con este propósito, el sistema está conformado por órganos que garantizan la

independencia, imparcialidad e idoneidad de los procesos de evaluación,

acreditación y certificación.

La evaluación está a cargo de las entidades especializadas nacionales o

internacionales, reconocidas y registradas para realizar las evaluaciones con fines

de acreditación y por instituciones públicas cuando corresponda.

• Objetivos del SINEACE

Contribuir a mejorar la calidad de los servicios educativos en todas las

etapas, niveles, modalidades, formas, ciclos y programas e instituciones del

país.

Contribuir a la medición y evaluación de los aprendizajes en el sistema

educativo Asegurar a la sociedad que las instituciones educativas que

forman parte del sistema cumplen los requisitos de calidad y realizan su

misión y objetivos.

Acreditar instituciones y programas educativos, así como certificar

competencias laborales y profesionales.

Garantizar el funcionamiento transparente de los órganos operadores.

Desarrollar procesos de certificación de competencias profesionales

Funciones específicas

Propiciar la integración de los procesos llevados a cabo por los órganos

operadores, respetando las peculiaridades del sistema educativo, en sus

diversas etapas, niveles, modalidades, formas, ciclos y programas.

Aprobar los lineamientos de política para el funcionamiento del SINEACE y de

los órganos operadores, a fin de garantizar la calidad del sistema educativo

peruano en su conjunto.

Ejecutar las acciones necesarias para la articulación de los órganos operadores

del SINEACE, respetando la autonomía técnica de cada órgano operador y las

atribuciones que les corresponde de acuerdo a Ley.

Realizar, a través de los órganos operadores, actividades de difusión de los

objetivos del SINEACE, de las funciones de los órganos operadores y de los

resultados de las acciones de evaluación, acreditación y certificación, haciendo

uso de los medios de comunicación masiva, en coordinación con instancias

locales, regionales y nacionales.



Velar por el cumplimiento de las normas que rigen la ética de la función pública

por parte de los órganos operadores y del propio ente rector.

Aprobar y publicar los instrumentos de gestión del SINEACE, a partir de las

propuestas elaboradas por los órganos operadores.

Llevar el Registro Nacional de las Entidades Evaluadoras con fines de

Acreditación y Entidades Certificadoras, de manera diferenciada, a partir de la

información proporcionada por los órganos operadores.

Establecer otras fuentes de ingreso del SINEACE y de los órganos operadores,

además de las establecidas en los literales a) al d) del artículo 7º de la Ley.

Cumplir las demás funciones establecidas en el artículo 16º de la Ley Nº

28044, Ley General de Educación



BIBLIOGRAFÍA CASANOVA, M.A. (1992): La evaluación, garantía de calidad para el Centro

educativo. Edelvives, Zaragoza.

CASANOVA, M.A. y otros (1991): La evaluación del centro educativo. Mec,

Subdirección General de Formación del profesorado, Madrid.

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PÉREZ, R., y MARTÍNEZ, L. (1989): Evaluación de Centros y calidad educativa.

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RODRIGUEZ DIÉGUEZ, J.L. (1986): Didáctica General: Objetivos y Evaluación.

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