Karlstads universitet 651 88 Karlstad

Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60

Information@kau.se www.kau.se

Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT

Karin Granström Welenstrand

Marie von Wachenfeldt

Jakten på den perfekta medarbetaren

The search for the perfect employee

Arbetsvetenskap

C-uppsats

Vt 2010-06-01

Handledare Lars Ivarsson

Examinator Jan Ch Karlsson

1

Sammanfattning

Vi har valt att undersöka rekryteringsprocessen hos fyra företag. Vårt syfte var att jämföra

dessa företags rekryteringsprocess med vad litteraturen rekommenderar vara en framgångsrik

rekrytering samt belysa skillnader och likheter mellan varje företags rekryteringsarbete. Vi

bestämde oss för att samla in information till vår undersökning från en kvalitativ metod där vi

strategiskt valde ut den person inom varje företag som var mest lämpad för vår studie. Med

tanke på att vi valt att granska rekryteringsprocessen valde vi intervjupersoner som besitter

ett rekryteringsansvar. Vår studie fortlöper med ett teoriavsnitt där det redogörs för det

empiriska materialet som låg till grund för vår studie. I slutsatsen framkommer det att

grunden för en lyckad rekrytering är att samtliga ansvariga personer vid denna process är

noggranna, välplanerade samt har goda ramar inom tidsperspektivet. Det är både

tidskrävande samt kan vara kostsamt för företaget med att anställa ny personal. Företagets

fundamentala hörnsten för att bli framgångsrika är att ha duktiga medarbetare.

2

Innehållsförteckning Sammanfattning ................................................................................................................ 1

1. Inledning ........................................................................................................................... 4 1.1 Bakgrund ..................................................................................................................... 4

1.2 Syfte och frågeställningar ............................................................................................ 4 1.3 Kort presentation av företag ........................................................................................ 5

1.4 Avgränsningar ............................................................................................................. 5 1.5 Disposition .................................................................................................................. 5

2. Metod................................................................................................................................ 6 2.1 Val av ämne ................................................................................................................. 6

2.2 Val av forskningsmetod................................................................................................ 6 2.3 Val av ansats ............................................................................................................... 6

2.4 Urval av respondenter ................................................................................................. 7 2.4.1 Presentation av respondenter ........................................................................................... 7

2.5 Förberedelser av intervjuer ......................................................................................... 8 2.6 Genomförande av intervjuer ........................................................................................ 8

2.7 Etiska överväganden ................................................................................................... 9 2.8 Validitet/ Reliabilitet ................................................................................................. 10

2.9 Bearbetning av data .................................................................................................. 10 3. Teoretisk referensram ...................................................................................................... 11

3.1 Personalbehov ........................................................................................................... 11 3.1.1 Intern rekrytering ............................................................................................................ 11

3.1.2 Extern rekrytering ........................................................................................................... 12

3.2 Arbetsanalys och kravprofil ....................................................................................... 12 3.3 Sökvägar ................................................................................................................... 13

3.4 Utformning av annons ............................................................................................... 14 3.5 Sammanställning av sökande ..................................................................................... 14

3.6 Urvalsmetoder ........................................................................................................... 15 3.6.1 Vikten av valet av urvalsmetod ........................................................................................ 15

3.6.2 Urvalsprocessen .............................................................................................................. 15

3.6.3 Intervju ........................................................................................................................... 16

3.6.4 Tester.............................................................................................................................. 17

3.6.5 Olika typer av tester ........................................................................................................ 18

3.6.6 Referenstagning .............................................................................................................. 18

3.7 Bedömningsgrunder .................................................................................................. 19 3.7.1 Bedömningsgrunder vid intervju ..................................................................................... 20

3.7.2 Bedömningscirkel vid rekryteringsprocessen ................................................................... 21

3.8 Introduktion av den nya medarbetaren ...................................................................... 21 4. Resultat och analys .......................................................................................................... 23

4.1 Personalbehov ........................................................................................................... 23 4.1.1 Intern rekrytering ............................................................................................................ 24

3

4.1.2 Extern rekrytering ........................................................................................................... 26

4.2 Arbetsanalys och kravprofil ....................................................................................... 27

4.3 Sökvägar ................................................................................................................... 28 4.4 Sammanställning av sökande ..................................................................................... 29

4.5 Urvalsmetoder ........................................................................................................... 31 4.5.1 Intervju ........................................................................................................................... 32

4.5.2 Tester.............................................................................................................................. 34

4.5.3 Referenstagning .............................................................................................................. 36

4.6 Bedömningsgrunder .................................................................................................. 37

4.7 Introduktion av den nya medarbetaren ...................................................................... 38 5. Slutsats ............................................................................................................................ 40

6. Litteraturförteckning ....................................................................................................... 42 7. Bilaga .............................................................................................................................. 43

4

1. Inledning I detta avsnitt ges en kortfattad introduktion av det ämnet som vi har valt för vår uppsats

samt en redogörelse för vårt syfte och dess frågeställningar. Vidare följs en presentation av

de företag som vi har valt att undersöka vilket sedan mynnas ut i de avgränsningar som

gäller för vår uppsats. Slutligen ges en beskrivning på hur vi valt att disponera de resterande

avsnitt som följer.

1.1 Bakgrund

Arbetslivets utveckling har under 1900-talet inneburit stora omställningar inom

personalpolitiken när det gäller förfarandet vid nyrekrytering. Förr i tiden när man skulle

ersätta en arbetstagare räckte det med att enbart kunna utföra samma uppgift som den tidigare

personen hade haft. I de fall då den nyanställde inte klarade av jobbet fick han gå direkt. Det

fanns därmed mycket dåligt skydd för arbetstagaren. Idag är rekryteringsprocessen mer

framtidsinriktad och mer invecklad. En nyanställning ses nu mer som en viktig bidragande

del till företagets utveckling. En felrekrytering kan därav betyda förödelse för ett företag på

grund av nya lagar som skyddslagstiftningen har tillsätts och auktoriteten från de fackliga

organisationerna, vilket gjort det besvärligare för arbetsgivarens rätt att avskeda någon. Om

man även ser till kraven på en ny medarbetare så är det även stor skillnad där mellan förr och

nu. Förr i tiden var arbetsgivaren nöjd om de anställda var fogliga, friska och hade låg

frånvaro. Men i dagens informationssamhälle ställs andra krav på medarbetarna, förutom

utbildning och erfarenhet så eftersträvas egenskaper som social förmåga, flexibilitet,

initiativförmåga samt att både kunna arbeta självständigt och i grupp (Ahrnborg Swenson

1997:25ff). Författarna förklarar vidare att bedömningsgrunderna vid rekrytering riktats mer

åt den sociala biten där familjeförhållandet som inkluderar det övriga livet kommer bli mer

intressanta vid rekrytering. Det är framför allt på grund av nya anställningsformer samt att

arbetstiderna har förändrats mycket men de menar även att en lugn och harmonisk människa

arbetar med större målmedvetenhet och engagemang (Ahrnborg Swenson 1997:163ff).

En framgångsrik nyrekrytering enligt Kahlke & Schmidt (2002:15f) inträffar när den

nyanställde sköter och klarar av sina arbetsuppgifter på ett förväntat sätt och är produktiva för

företaget och gynnar företagets konkurrenskraft och framgång. Medarbetare hör till företagets

viktigaste resurser och företagets vinst påverkas av att hitta, bedöma och välja ut de rätta

medarbetarna till de rätta positionerna. Konsekvenserna kan bli positiva om företaget lyckas

att välja ut den exakta rätta medarbetare. Detta är angeläget för att kunna skapa en önskvärd

utveckling för organisationen. Rekryteringsprocessen bör därför utföras med precision och

exakthet. Kraven på den anställde måste passa samman med organisationens förväntningar.

Vilket är viktigt för att företaget ska nå de bästa resultaten och på en längre sikt så vinner

företaget på att göra en grundlig bedömning av dem tilltänka medarbetarna.

1.2 Syfte och frågeställningar

Vårt syfte med denna studie är att jämföra fyra företags rekryteringsarbete, hur de går tillväga

när de skall rekrytera medarbetare samt hur ser rekryteringsprocessen ut och även få kunskap

om vad litteraturen anser vara ett effektivt tillvägagångssätt vid rekrytering.

Hur ser rekryteringsprocessen ut hos de fyra företag vi valt att granska?

5

Hur skiljer sig företagens rekryteringsprocess mot vad litteraturen säger är en

framgångsrik rekrytering?

1.3 Kort presentation av företag

Företag 1 är ett företag som arbetar inom processindustrin. Företaget etablerades i Karlstad

1986 och har idag 492 anställda.

Företag 2 är en mediakoncern som bevakar nyheter i Värmland, Västerdalarna och Dalsland.

Organisationen har tolv dagstidningar och arbetar även med gratistidning, internet samt

förvaltning av fastigheter. Företaget har idag 401 anställda.

Företag 3 är ett internationellt möbelföretag. Företaget arbetar med bland annat varuinköp,

distribution, sortiment, detaljhandel samt grossistförsäljning. I Karlstad arbetar runt omkring

200 medarbetare.

Företag 4 är en av de största restaurangkedjorna i världen och endast i Sverige finns det 230

restauranger. Företagets målsättning är att ge gästerna god mat med en snabb och bra service

till låga priser.

1.4 Avgränsningar

Vi bestämde oss för att genomföra vår studie i Karlstad. Detta val var avsiktligt, då vi

eftersträvade att undersöka rekryteringsarbetet på lokal nivå. De fyra företag som vi hade

syfte att granska var alla belägna på lokal nivå och därav underlättade det för oss att begränsa

undersökningen till Karlstad. Detta gav oss möjligheten att träffa de personer med den rätta

kompetensen inom vårt val av forskningsområde. I vår avgränsning har vi valt att ta bort

lagar på grund av att vår uppsats är av en arbetsvetenskaplig inriktning och inte en

arbetsrättslig.

1.5 Disposition

I det första avsnittet ges en introduktion om det ämne som vi har valt, för att läsaren skall få

en översikt för vår uppsats samt förklara syftet. I det andra avsnittet förklarar vi vilka

forskningsmetoder vi använt oss utav samt hur vi har gått tillväga i vår undersökning. I det

tredje avsnittet redogörs rekryteringsprocessen och dess olika steg grundligt utifrån

litteraturen och befintliga teorier. Inom det fjärde avsnittet presenteras de resultat som

framkommit efter våra intervjuer samt förs en analys kopplat till vårt teoriavsnitt. I det femte

avsnittet redogörs en slutsats där vi förklarar vad vi kommit fram till i vår uppsats då vi

besvarar våra frågeställningar.

6

2. Metod I detta avsnitt kommer vi redogöra för vilka metoder vi valt att använda i vår studie, detta för

att ge läsaren en förståelse för hur vi har gått tillväga. I inledningen av avsnittet förklaras

vilken forskningsmetod vi valt som är det fundamentala för vår studie, därefter presenteras

förberedelser av vår undersökning samt bearbetning av våra data. Utöver detta förs det

diskussioner varför vi valde just dessa specifika metoder.

2.1 Val av ämne

Vi började med att diskutera olika ämnen som vi ansåg vara intressanta att skriva en uppsats

om. Tillslut kom vi fram till att begreppet rekrytering var ett område som var lämpat för oss

båda. Det är ett aktuellt ämne för oss med tanke på att vi snart är arbetssökande och därmed

är det intresseväckande att få en inblick om hur företag och deras olika rekryteringsprocess

går till.

2.2 Val av forskningsmetod

Vår forskning kan ses som en kvalitativ fallstudie då vi har bestämt oss för att använda oss av

en kvalitativ forskningsmetod, det vill säga intervjuer. Denna metod kännetecknas som att

upptäcka och urskilja egenskaper och beskaffenheter samt att få en uppfattning och en

djupare förståelse av ett fenomen. Det ger även utrymme för intervjupersonen att svara med

egna ord och denna metod innehar en låg grad av standardisering (Patel & Davidson

2003:78).

Anledningen till varför vi valde att utföra intervjuer är för att få en mer ingående uppfattning

om hur företagets rekryteringsprocess fungerar och för att få rekryterarens framställning av

hur de går tillväga för att rekrytera nya medarbetare. Vi ansåg att denna metod var ett

lämpligt val för vårt forskningsområde. Då vi har läst in oss på litteraturen så kom vi fram till

att en kvantitativ metod som ges via frågeformulär inte skulle ge oss en lika djupgående

uppfattning och kunskap. Inom den kvalitativa metoden är forskaren mer engagerad i

människan och är intresserad av att få ett helhetsintryck från dennes livssfär. Med andra ord är

fokus mer riktat på att få en förståelse av en händelse snarare än statistiska mätningar som avser

tabeller och siffror (Bell 2000:13).

2.3 Val av ansats

Vår undersökning påbörjades med att bestämma hur vi skall relatera teori och verklighet till

varandra. Det finns olika sätt att använda teori och empiri på. En forskare som arbetar

deduktivt kännetecknas av att denne utgår från allmänna principer med andra ord befintliga

teorier och drar slutsatser utifrån särskilda händelser. Ur den befintliga teorin härleds

hypoteser som sedan testas empiriskt. Den induktiva forskningsansatsen kan förklaras att

teorier och begrepp utvecklas utifrån den insamlade informationen med andra ord empiriska

iakttagelser (Patel & Davidson 2003:23f). Vi har valt att använda ett deduktivt förfaringssätt,

då vi har använt befintlig teori som handledning för de områden vi ska granska. Vi läste in

oss på teorier i ämnet rekrytering och med utgångspunkt i dessa har vi fått mer kunskap inom

vårt forskningsområde. Teorin har därmed legat som grund och varit en stöttepelare under

studiens gång.

7

Vår forskning tar ansats inom hermeneutiken. Informationen som vi har fått fram i våra

undersökningar har vi studerat och tolkat. Enligt Patel & Davidson (2006:28ff) kan

hermeneutiken översättas till tolkningslära. Här är avsikten att tolka och förstå människan

samt dess ageranden, forskaren vill här se helheten i problemet. Tonvikten läggs på att

tolkningen är den mest centrala inom hermeneutiken. Hermeneutikern menar att det går att

förstå andra individer genom att tolka dem, existensen kommer då till uttryck i det talande

och skrivna språket som benämns som livsyttringar. Vi har i vår tolkning pendlat mellan vår

egen synvinkel och den intervjuades synvinkel för att få en så representativ förståelse av den

intervjuade. Vi har även använt vår egna förförståelse vid tolkningen av data.

2.4 Urval av respondenter

För att få ett representativt urval till vår studie valde vi företag med omsorg, då vi ansåg att

det är viktigt att lägga tid och stor fokus på val av företag. Efter många diskussioner och

reviderande oss emellan valde vi de företag som vi ansåg vara mest representativa för vår

studie på grund av att det är stora välkända företag. Vi valde att avgränsa oss till fyra företag

inom Karlstad Kommun som alla besitter stor kundkontakt. Dessa är intressanta då de anses

av många personer som en attraktiv arbetsplats samt att de är välkända för sitt goda rykte,

detta enligt i allmän uppfattning, därav fanns intresset att studera deras rekryteringsprocess.

Vi valde att intervjua den person inom varje företag som har ett rekryteringsansvar.

Personerna har valts ut genom ett strategiskt urval. Denna metod går ut på att man väljer ut

ett antal variabler som har en teoretisk betydelse inför undersökningen. Genom detta

tillvägagångssätt att dela in urvalet av intervjupersoner får man tag på det man önskar (Trost

1997:105ff). Vi bestämde oss för stora väletablerade företag i Karlstad, där intervjupersonen

skulle besitta en tjänst som rekryteringsansvarig. Vi kommer vidare att benämna dessa

personer med påhittade namn. Intervjupersonernas ålder varierar mellan 30-60 år.

2.4.1 Presentation av respondenter

Tina är rekryteringsansvarig/rekryteringsspecialist på Företag 1. Hon har arbetat på företaget

i ett och ett halvt år och har sedan tidigare en akademisk utbildning inom personal- och

arbetsliv. Hennes arbetsuppgifter är att vara rådgivande hjälp vid både extern samt intern

rekrytering på företag samt arbetsmarknadsansvarig som bland annat inkluderar studenter och

deras examensjobb, sommarjobb och har även mycket kontakter med andra

rekryteringsföretag.

Björn är redaktionschef på Företag 2. Han har ansvar för rekryteringen av personal samt det

ekonomiska och publicistiska inom företaget. Han har gått den långa vägen, Björn började

som lokalredaktör och han har en utbildning från en Folkhögskolan med medieinriktning.

Lisa är rekryteringsansvarig på Företag 3 och arbetar på personalavdelningen. Hon har

arbetat där sedan 2007. Hon arbetade först som bemanningsansvarig inom företaget, sedan

kombinerade hon den tjänsten med att arbeta med miljöfrågor. Lisa sökte sedan tjänsten som

personalman och sedan januari 2010 har hon börjat jobba som ställföreträdande personalchef.

Lisa har en treårig akademisk utbildning på personal och arbetslivsprogrammet, där hon

inriktade sig på beteendevetenskap.

Gösta är rekryteringsansvarig på Företag 4. Gösta började arbeta på företaget 1991 och har

sedan dess arbetat som restaurangchef, konsult samt även regionchef inom företaget. Idag är

han licenstagare och driver åtta restaurangenheter som egenföretagare och bedriver ett

personalansvar för dryga 600 anställda.

8

2.5 Förberedelser av intervjuer

Efter att ha valt ut de företag som skall ingå i studien, så var nästa steg att ta kontakt med den

ansvariga personen för rekryteringen på varje enskilt företag. Detta gjordes via e-mail samt

telefon för att se hur stort intresset var hos de utvalda att medverka i intervjun och vi fick

positiv respons. Vi bestämde sedan en tidpunkt för cirka en halvtimmes intervju var och en

för sig. Vi förklarade samtidigt avsikten och vårt syfte med intervjun. De fick själva välja tid

och plats för intervjumötet. Samtliga av våra respondenter valde att bli intervjuade på

respektive arbetsplats.

Enligt Patel & Davidson (2003:82f) är det viktigt att göra grundliga förberedelser inför en

intervju. De förfaringssätt vi har nyttjat är litteratur samt en relevant frågeställning som är

relaterad till teorin. Detta är den teoretiska referensram som kommer att fastställa intervjuns

frågeområden (Lantz 2007:49). Vi utgick från beprövad teori i vår undersökning. Inför

intervjuerna prioriterade vi förberedelserna av intervjuguiden noggrant. Vi formulerade

sådana relevanta frågor som möjligt och därav var det viktigt att ha goda förkunskaper och

vara pålästa inom området och besitta goda kunskaper i hur intervjun skall gå tillväga. Vi

började med att undersöka innehållet i intervjun; har vi täckt alla avseenden i frågeställningen

och har alla områden blivit bearbetade som vi valt att granska i studien. Vi var även

noggranna med att kontrollera den tekniska utrustning som var betydelsefull för

genomförandet av intervjun. Vi utformade en intervjuguide som var passande där vi tog upp

alla de områden som vi har studerat i teorin.

Intervjuguiden innehöll cirka trettio frågor, frågorna var av låg grad av standardisering detta

ansåg vi var bra då det ger utrymme för intervjupersonen att svara med egna ord Patel &

Davidson (2003:78). Vi använde oss också av semistrukturerade intervjuer vilket Bryman

(2006:127,301) förklarar mer ingående som frågor som är staplade som ett frågeschema men

där frågorna inte behöver vara i en specifik ordningsföljd detta ger respondenten även

möjligheten att formulera sina svar.

2.6 Genomförande av intervjuer

Vi startade varje intervjutillfället med att informera respondenterna att deltagandet är

konfidentiellt samt frivilligt. Vi frågade även om deras godkännande att vi fick spela in samt

att föra anteckningar under intervjuns förlopp. Vi använde oss av samma intervjuguide (se

bilaga) till alla fyra intervjuer som innehöll betydelsefulla frågor eftersom vårt syfte var att

jämföra de olika företagen mot varandra. Vi använde oss av en teknik som Patel & Davidson

(2003:74) beskriver som den så kallade ”tratt-tekniken”. Denna variant innebär att intervjun

startas med stora och öppna frågor men som sedan övergår till mer specifika. Positivt med

denna teknik är att intervjupersonen har möjlighet att prata fritt och detta kan leda till mer

motivation och engagemang från dennes sida.

De områden som vi tog upp under intervjun var allmänna bakgrundfrågor som

arbetslivserfarenhet, utbildning och nuvarande befattning. Detta gjordes för att respondenten

skulle känna sig bekväm och avslappnad i situationen så att vi förhoppningsvis skulle få så

ärliga svar som möjligt. Ytterligare områden som vi belyste var synen på intern samt extern

rekrytering och de olika stegen företaget väljer att använda i en rekryteringsprocess. Vi har

försökt undvika ledande frågor då vi anser att det är viktigt att intervjupersonen får större

möjlighet att svara fritt på frågorna. I de fall då vi ansåg att viktiga aspekter inte tagits med

9

valde vi att ställa följdfrågor. I början av intervjun så använde vi oss av mer öppna frågor

men inom vissa områden inom rekrytering valde vi ha mer strukturerade för att vi skulle få en

klarare bild hur företagets rekryteringsprocess fungerar. Innan varje intervjutillfälle bestämde

vi vem som skulle ha det primära ansvaret för att leda intervjun medan den andra förde

anteckningar och kontrollerade vilka frågor som besvarades samt observerade. Eftersom det

är en ovan situation för oss när det kommer till att intervjua så var det bäst att dela upp

intervjun sinsemellan oss. Självklart var vi båda delaktiga med att ställa följdfrågor men det

var lättare för den som förde anteckningar att fokusera på detta. Tiden för varje enskild

intervju varade längre än vad vi hade i beräkningarna, snittet låg på femtio minuter. Intervjun

genomfördes genom att intervjuaren ställde frågorna i den ordning som lämpade sig bäst för

den intervjuade, vilket Patel & Davidson (2003:78) benämner som låg grad av

standardisering.

2.7 Etiska överväganden

I vår studie har vi valt att följa de forskningsetiska grundreglerna som Vetenskapsrådet

rekommenderar vid samhällsvetenskaplig- samt humanistisk forskning. De är viktigt att ta

hänsyn till individen, denne skall kunna vara delaktig samt kunna yttra sin åsikt och kunskap

utan att riskera sin fysiska samt psykiska hälsa. Det sistnämnda benämns som

individskyddskravet och är det självfallna utgångsläget för forskningsetiska principer. Inom

individskyddskravet finns det även fyra fundamentala krav som vi valt att följa i vår studie

när vi utförde intervjuer; informationskrav, samtyckeskrav, konfidentialitetskrav samt

nyttjandekrav. (www.vr.se)

Informationskravet förklarar att det är viktigt att forskaren är tydlig och förklarar syftet med

studien till de som är omnämnda i forskningsuppgiften samt att belysa vilken roll

intervjupersonerna har i denna undersökning. Det är även viktigt att informera vilka

förutsättningar som gäller för deras deltagande, då de har möjlighet att avbryta sin medverkan

när de så önskar samt att deltagandet för intervjun är frivilligt (www.vr.se).

Med samtyckeskravet menas att intervjupersonen alltid har rätt till att själv bestämma om

denne ville delta i undersökningen eller inte. Med andra ord skall forskaren alltid erhålla ett

samtycke från intervjupersonen. Här läggs även tonvikt på den frihet som de medverkande i

undersökningen besitter, att de har rätt att själva bestämma på vilka premisser de skall

medverka (www.vr.se).

Konfidentialitetskravet kan jämföras med frågor som gäller offentlighet och sekretess.

Alla uppgifter som finns i undersökningen om intervjupersonen skall hanteras med sekretess

och det är viktigt att personuppgifter förvaras oåtkomligt för obehöriga personer. Med andra

ord skall det inte vara möjligt för utomstående att identifiera intervjupersonerna som ingår i

undersökningen (www.vr.se).

Nyttjandekravet går ut på att den information som samlats in enbart får användas för

forskningsuppgiftens ändamål. Personuppgifterna får inte användas utan tillåtelse från den

berörda personen. Vidare är forskaren skyldig att se till att forskningsresultatet inte nyttjas på

ett felaktigt sätt och bör verka aktivt för att motverka detta (www.vr.se).

10

2.8 Validitet/ Reliabilitet

Validitet kan även benämnas som giltighet. Det är ett mått på om en undersökning mäter eller

beskriver det som man har för avsikt att undersöka. Reliabilitet handlar om hur tillförlitligt ett

resultat är av en undersökning. Vilket innebär att om man gör ett flertal mätningar vid olika

tillfällen och under övrigt lika omständigheter så skall resultatet bli det samma för varje gång

(Bell 2000:90). Begreppet validitet och reliabilitet står även i en relation till varandra, vilket

innebär att man inte enbart kan koncentrera sig på det ena och låta bli det andra (Patel &

Davidsson 2006:98). Med detta menas att om en viss fråga inte är reliabel, saknar den därmed

validitet men om reliabiliteten är hög behöver således inte validiteten vara det (Bell 2000:90).

Vi kommer att granska den informationen som vi har fått fram i vår undersökning kritiskt för

att avgöra hur tillförlitlig och giltig den är. Vi har även försökt att få ett så representativt urval

som möjligt för att fullgöra målet med denna undersökning. Vi har valt att studera hur

rekryteringsprocessen ser ut och har därmed valt de mest representativa inom varje företag

som arbetar med rekrytering. Under intervjuernas gång så var vi två personer som deltog, en

som intervjuade och en som observerade, detta för att i så hög mån som möjligt kontrollera

reliabiliteten. Vi använde oss även av en inspelare så att vi kan försäkra oss om att vi har

uppfattat allt korrekt och därav kan spela upp intervjuerna i repris för att tillförsäkra oss om

att vi förstått allt rätt.

2.9 Bearbetning av data

Vi har valt att genomföra vår analys utifrån ett Grounded Theory inspirerat synsätt.

Representanter för denna metod menar att teori är något som utvecklas och växer fram genom

ett induktivt förlopp (Aspers 2007:29). Bearbetningen av våra data började med att efter varje

enskild intervju som spelats in transkriberade vi intervjun och skrev in den i ett Word

dokument. Vi upptäckte ett problem med den tekniska utrustningen för vi hade ingen

möjlighet att stoppa bandet därför fick vi upprepa varje intervju fler gånger än vid hade tänkt.

Men samtidigt var det positivt för vi kunde nu vara säkra på att all relevant information

uppmärksammats. Samtidigt som vi valde att ta bort den information som vi ansåg vara

irrelevant för vår undersökning. Vi bestämde oss för att genomföra transkriberingen samma

dag så att intervjun var i färskt minne. När intervjuerna var utskrivna i pappersform läste vi

igenom dessa grundligt för att få en sådan bra förståelse som möjligt. Under tiden vi läste

intervjuerna förde vi anteckningar och när en känsla hos oss eller en intressant idé dök upp

skrev vi detta i kanten så kallade memos så att vi kunde gå tillbaka till dessa senare vid

analystillfället. Alvesson & Sköld (2005:143ff) förklarar att inom Grounded Theory utgår

forskaren från data man fått fram och sammanfattar sedan denna med kategorier, denna

teknik benämns som kodning. Vi valde att koda våra data som vi fått in från intervjuerna

genom att stryka under samt färglägga olika områden med markeringspennor för att på så sätt

få ut relevanta begrepp, detta kan även benämnas som öppen kodning. Sedan jämförde vi

dessa begrepp för att kunna se ett samband mellan alla områden. Slutligen försökte vi urskilja

ett mönster utifrån de begrepp vi valt och på så sätt kunna uppfatta likheter samt skillnader

mellan varje område i alla intervjuer.

11

3. Teoretisk referensram

I detta avsnitt behandlas rekryteringsprocessen djupgående utifrån litteraturen och befintliga

teorier. Rekryteringsprocessens olika steg förklaras och hur företag bör gå tillväga för att

uppnå en god rekrytering.

3.1 Personalbehov

Lindmark & Önnevik (2006:88ff) förklarar att det finns många faktorer som påverkar

rekryteringsprocessen i organisationen och som är viktiga att ha i åtanke. Som till exempel

kostnader då personalavdelningen bör vara väl medveten om hur mycket tid och resurser de

har till sitt förfogande när det gäller att hantera alla ansökningshandlingar med tanke på att

det är ett omfattande arbete. Det tar även mycket tid att sammanställa dessa, vilket kan orsaka

högre kostnader för företaget. Även tidsperspektivet är viktigt då organisationen måste

fundera över när den lediga tjänsten skall tillsättas. Likaså tillgången på arbetsmarknaden är

något som ledningen behöver ha i åtanke.

Rekryteringsarbetet inom en organisation är förenat med det som benämns personalplanering.

För att få en bra jämvikt mellan antalet anställda och olika slag av kompetenser inom

organisationen, bör man tänka på hur personalbehovet ser ut i dagens läge och hur kommer

det att se ut i framtiden. Det är även viktigt att se till vilka kompetenser som generellt saknas

inom organisationen och vilka är det som redan finns. Organisationen får då en helhetssyn på

vilka kompetenser man kan ta tillvara på och utveckla inom organisationen samt vilka

kompetenser man är i behov av på de nyanställda. Det viktiga som företag bör tänka på när de

arbetar med personalplanering är att se till dagens personalbehov i ett mer långsiktigt

perspektiv. Det är betydelsefullt att fundera huruvida personalbehovet man har i dagsläget

stämmer överens med morgondagens krav på organisationen. Något som också inverkar på

personalplaneringen i en organisation är interna och externa faktorer. Då organisationen

beslutar om att en rekrytering bör ske så ska man därefter gå igenom vilka befattningskrav

som finns på den påtänkta tjänsten (Lindmark & Önnevik 2006:79ff). I befattningskraven

redogörs för psykiska och fysiska egenskaper, kunskaper, praktisk erfarenhet samt utbildning

(Granberg 2003:319).

3.1.1 Intern rekrytering

Intern rekrytering innebär att någon som redan är anställd hos företaget får den lediga

tjänsten. En anledning till att inte anställa internt kan bero på om det till exempel är

uppenbart att intern kompetens inte finns för den aktuella tjänsten. Företaget kan dock ha en

betydelsefull policy att först och främst ge företräde åt internt förflyttande ifall det skulle

finnas medarbetare inom egna organisationen som är passande för tjänsten (Granberg

2003:316f). På väletablerade företag är det vanligt att de annonserar ut lediga tjänster internt,

just för att ge anställda tillfället att avancera inom det egna företaget. Ibland söker man även

upp personal inom det egna företaget och rekommenderar dem en tjänst även fast de anställda

inte sökt den men för att ledningen anser att de är passande för tjänsten (Ahrnborg Swenson

1997:135). Internrekrytering är även bra för motivationen hos medarbetarna speciellt då

personer vill klättra i karriärstegen (Hansen 1990:56). Ytterligare beskriver Hansen (1990:56)

att ledarskapets fundamentala hörnsten är att beakta och hålla ordning på interna

befordringspotentialen. Det bör hos varje organisationen finnas underlag för vilka som kan

efterträda X plats om han/hon exempelvis blir befordrad. Och vilka tjänster inom

organisationen kommer Y bli intressant för om han/hon utvecklas i tilltänkt riktning. I varje

12

sökprocess så anser Granberg likaså Hansen och Ahrnborg Swenson att den interna

potentialen bör beaktas och ge möjlighet till intern befordran.

Företagskulturen kan också ha betydelse för internrekrytering, det kan vara så att företaget

vill behålla de som redan är anställda inom företaget som redan identifierar sig med kulturen.

Men det finns också avigsidor med internrekrytering, detta särskilt om det sker ofta.

Konsekvensen med dessa förflyttningar kan bli att man flyttar de anställda till arbetsuppgifter

som de inte har intresse för, eller den rätta utbildningen till eller erfarenhet från. Men en bra

personalpolicy är i det stora hela att ge anställda chansen att söka nyinrättade tjänster inom

organisationen, vilket även kan bidra till att man upptäcker nya förmågor, man kan på så sätt

ta hand om dolda resurser (Ahrnborg Swenson 1997:135).

3.1.2 Extern rekrytering

Extern rekrytering innebär att organisationen tillför en ny medarbetare utifrån (Granberg

2003:316). Om ledningen kommer fram till att det är en extern rekrytering som skall göras så

kan skäl för detta vara att man vill få in nytt ”blod” i organisationen, vilket kan vara för att få

en inblick i konkurrerande verksamheter, eller om det är uppenbart att det inte finns intern

kompetens inom organisationen, eller ett billigare sätt för att få kunnig personal, när

organisationen är i behov av särskild färdighet. En anledning kan vara att man vill tillgodose

ett kortsiktigt behov av medarbetare, detta för att åstadkomma en högre nivå av flexibilitet

och därtill även att säkra åtskilda lagmässiga begär (Granberg 2003:317, Lindmark &

Önnevik 2006:79ff).

I växande tider tvingas nästan företagen att externrekrytera. När det är tider med sämre

ekonomi, då man har minskat behov av arbetsstyrka då nyttjas ofta internrekrytering eller att

företaget köper konsulttjänster (Ahrnborg Swenson 1997:135). Men oavsett så är det

arbetsmarknaden i slutändan som styr hur man väljer att rekrytera. Hög och lågkonjunkturer

har med andra ord en stor inverkan på hur företaget väljer att rekrytera. (Lindmark &

Önnevik 2006:81, Granberg 2003:317, Irving 2004:16) anser även att man bör se till

kostnadsfrågan när man bestämmer sig för att rekrytera externt, då det är dyrt att omsätta

människor med tanke på att det kostar pengar och tar tid att lära upp nya medarbetare.

3.2 Arbetsanalys och kravprofil

I en arbetsanalys skapas de grundläggande stegen som en personbedömning skall byggas på.

De fundamentala hörnstenar som innefattas i en arbetsanalys är de ramar och villkor som

finns runt omkring arbetet, de resultat som skapas i ett arbete, de uppgifter som skall göras

för att resultatet skall nås samt de personkrav som anknyts till kravprofilen. Det sistnämnde

innefattar bland annat de kunskaper, fysiska krav samt personlighetsdrag som sökaren skall

besitta för att kunna fullfölja de uppgifter som tjänsten kräver för att nå önskade resultat inom

organisationen (Kahlke & Schmidt 2002:51f)

När beslut om anställningen skall ske och i vilken anställningsform, så skall kraven på

befattningen stadgas. Enligt Granberg (2003:319f) så ger kravprofilen en kännedom om de

krav som anställningen ställer på den sökande, exempelvis den rätta utbildningen, kunskaper,

praktiska erfarenhet samt fysiska och psykiska egenskaper. I kravprofilen bör det alltså

framgå krav på utbildning hos den sökande, arbetslivserfarenhet, personliga egenskaper,

kunskaper och nyckeluppgifter som är viktiga att kunna nu och framöver samt arbetsmiljö

(Granberg 2003:319f, Prien 1992:14).

13

Det är skäligt att dela upp kraven i kravprofilen i ”skall” och ”bör” krav. Ett frekvent misstag

är att företaget sätter upp för höga krav på den person som skall rekryteras till den lediga

platsen (Zakrisson 2006:24). Därför bör det ställas verklighetstrogna krav samt se till

helheten och till gruppens samlade kompetens. Ett nödvändigt sätt är alltså att utforma en

kravprofil som tar upp de kompetenser som krävs för att kunna välja ut den sökande som är

bäst lämpad för arbetet (Egemeo 2006:13f).

Breaugh (1992) diskuterar de första frågorna som en organisation måste ta itu med att försöka

tillsätta lediga tjänster att få fram de individer som kan vara kvalificerade för tjänsten samt

intresserade av denne. Under årens lopp har flera forskare undersökt användningen av olika

rekrytering källor som finns, detta har skett oavsett om vissa källor är kopplade till

gynnsamma resultat. En studie som utfördes av Ullman år 1966, som var en av de första att

undersöka rekryterings källor. Där hon kom fram till att rekryteringar via formella källor det

vill säga nyhetsbrev, reklam, arbetsförmedlingar hade en högre omsättning av individer.

3.3 Sökvägar

Efter att kraven på befattningen har fastställts är det tid för att utannonsera om den

tillgängliga anställningen. Det finns en mängd olika tillvägagångssätt och faktorer som

påverkar vilken väg arbetsgivaren väljer att gå. Det är viktigt att utgå från anställningens

karaktär sedan är det upp till rekryteraren att bestämma ett sätt eller en kombination av flera

sökvägar som stämmer bra överens för att hitta rätt kandidater. Andra faktorer som kan

påverka vilken metod som är mest lämplig att använda kan vara tiden, i de fall då det är

brådskande och det krävs en nyanställning snarast samt kostnadsaspekten måste även den

vägas in (Ahrnborg Swenson 1997:125f). Några av de vanligaste rekryteringsvägar är bland

annat annonsering i dagstidningar även facktidningar, arbetsförmedlingen och headhunting

genom det personliga nätverket samt annonsering på internet (Lindmark & Önnevik

2006:88).

Internet har medfört en radikal förändring inom annonseringsvärlden. Idag är det vanligt

förekommande att organisationer annonserar ut lediga tjänster på sin egen webbsida, även

dagstidningar har platsannonser på nätet. I takt med att annonseringen växte starkt via

internet startades även rekryteringsföretag på nätet. En av de största idag är

arbetsförmedlingen, där kan personer söka jobb direkt på deras hemsida genom att anmäla sig

på vad de benämner ”platsbanken”, på detta sätt finns det även möjlighet för organisationer

att hålla sig uppdaterade om intressanta arbetssökande (Irving 2004:62). På

arbetsförmedlingen ligger fokus på personlig service kombinerat med olika typer av

platslistor. Utifrån olika databaser kan företagens krav sedan matchas med de arbetssökande

som finns registrerade på arbetsförmedlingen och på så sätt få tag på nya lämpliga

medarbetare till sin organisation (Lindmark & Önnevik 2006:88ff).

Zackrisson (2006:28ff) beskiver headhunting eller ”search” som ett annat tillvägagångssätt

vid rekrytering. Istället för att arbetsgivaren meddelar om den tilltänkta tjänsten genom en

annons så söker denne själv upp en kandidat som skulle passa till arbetet. I en

headhuntingprocess ställs det höga krav på rekryteraren eftersom denne ska se till att hitta

den mest lämpliga personen för tjänsten. I denna situation är det tvärtom jämfört vid

annonsering därför att i detta läge kanske inte den tilltänkta personen är intresserad av den

tjänst som organisationen erbjuder. Huvuduppgiften som rekryterare är då att försöka övertala

personen att det är en intressant tjänst som erbjuds. Fördelar med headhunting är att den

rekryteringsansvarige har ett stort antal personer på arbetsmarknaden att söka sig till och som

14

kanske inte hade sökt tjänsten annars via till exempel en annons. Det bidrar även till att

många personer som kanske aldrig tänkt på att byta jobb, blir uppringda och erbjuds en annan

tjänst. Headhunting är mest förekommande i de fall då det eftersöks mer kvalificerade

medarbetare.

Vidare förklarar Lindmark & Önnevik (2006:88ff) begreppet headhunting som ett sätt för

organisationen att använda sig av personliga kontaktnät för att på så sätt nå ut till personer

med rätt kompetens för den tjänsten. För att göra framsteg inom denna form av

rekryteringssätt så är det bra att höra med sin egen personal och ta reda på om det finns någon

lämplig person i deras kontaktnät som kan passa för organisationen.

3.4 Utformning av annons

För att locka lämpade personer för den lediga tjänsten är det viktigt att annonsen är gjord på

ett tydligt och korrekt sätt. Självklart spelar situationen i sig en stor roll och påverkar hur dess

utformning skall vara så därför är det svårt att ge allmänna råd. Dock finns det vissa

grundläggande riktlinjer som organisationen kan utgå ifrån (Lindmark & Önnevik 2006:88).

Vid till exempel annonsering i dagspress är det positivt då det når ut till stor del av

befolkningen och på så sätt får organisationen många sökande, samtidigt som det blir en god

lansering av organisationens varumärke. Det är dock viktigt att vid skapandet av annonsen se

till arbetsmarknadens behov. I de tider då det är lågkonjunktur och det finns många

arbetssökande så är de viktigt att vara så tydlig som möjligt med vilka krav som gäller för

tjänsten, allt för att begränsa antal sökande och få rätt personer att söka. Detta underlättar det

administrativa arbetet på personalavdelningen när det kommer till att sammanställa alla

ansökningar från de sökande. Då det finns alldeles för många handlingar att gå igenom för att

finna rätt person vilket kan bli mycket kostsamt för organisationen då det tar mycket tid vid

utgallring av ansökningarna. Vid bättre tider på arbetsmarknaden kan det istället vara läge åt

motsatt håll att sänka kraven på de sökande för tjänsten och samtidigt öka tilltänkta förmåner

(Ahrnborg Swenson 1997:127ff).

Organisationen bör skapa en enhetlig annons inom både intern samt extern rekrytering. Detta

visar att ledningen har stor respekt även för de internsökande då de förbereder ett noggrant

arbete inför den nya anställningen, både när det gäller sökande för befattning inom och

utanför organisationen. Annonsens huvudsyfte är att väcka intresset hos de personer som kan

tänkas vara lämpliga för den aktuella tjänsten. Det är svårt att få med all den information som

önskas därför är det viktigt att fokusera på att dra åt sig uppmärksamhet och på den vägen är

det upp till de sökande att välja att gå vidare och undersöka tjänsten mer ingående. Det är

viktigt att annonsen har ett enkelt och tydligt språk som förklarar exakt vad som eftersöks

(Irving 2004:63f). Annonsen skall bland annat innehålla företagets namn och verksamhet,

huvuduppgifter för arbetet, kraven för vad som gäller som utbildning och erfarenheter, samt

namn och telefon nummer bör finnas till den som kan lämna ytterligare information om

tjänsten brukar ofta vara befattningens chef (Granberg 2003:322).

3.5 Sammanställning av sökande

För att få en helhetssyn över de sökande så bör företaget göra en sammanställning av de

sökandes meriter. Detta sätt underlättar sedan grovgallringen av de sökande. I denna

sammanställning ingår uppgifter som, namn, person nr, när personen kan börja anställningen,

löneanspråk, utbildningar, samt tidigare arbetslivserfarenhet och referenser (Lindmark &

15

Önnevik 2006:91). Anledningen till att företaget gör denna sammanställning är för att de

sökande sällan skickar med en klar meritförteckning, utan istället intyg och betyg från skolor.

En tydlig meritförteckning är oftast viktigare än en bunt med bilagor, då en för stor

pappersbunt kan motverka detta syfte. Det väsentligaste är att denna sammanställning

översiktligt åskådliggör meriterna i det kravområde som man redogjort för i

befattningskravsanalysen (Granberg 2003:327). För att ge en positiv bild av företaget bör

ledningen i organisationen skicka en bekräftelse på att företaget mottagit ansökan (Lindmark

& Önnevik 2006:91). Brian Keeley (2007:32ff) framställer att i dagens samhälle är det

värdefullt att ha utbildningen han poängterar att de personer som besitter högre grad av

utbildning är attraktiva på arbetsmarknaden.

3.6 Urvalsmetoder

När sammanställningen är utformad återstår grovgallringen för att få fram de mest intressanta

sökande. Målet med grovgallringen är här att få fram de personer som bäst uppfyller

befattningskraven. Företaget vill hitta de bästa sökande i relation till arbetet. Det finns olika

urvalsmetoder att gå efter och det är betydelsefullt att tänka igenom ändamålet med den

urvalsmetoden som väljs. De frekventaste urvalsmetoderna kan vara av olika former som till

exempel betyg, observationsstudier, provtjänstgöring, intervjuer, tester samt referenser. Vid

användning av flera urvalsmetoder är det beaktansvärt att inte bara se kopplingen till den

dagsaktuella tjänsten, utan även se hur personen kan vara passande för andra tjänster i

organisationen eller i framtida arbete (Lindmark & Önnevik 2006:91f).

3.6.1 Vikten av valet av urvalsmetod

Det viktigaste vid val av urvalsmetoder är att veta vilken information varje urvalsinstrument

ger med andra ord dugligheten att få ut den informationen om hur den sökandes utsikter att

lyckas i den aktuella tjänsten (Granberg 2003:331). Prognosförmågan för hur en persons

förmåga att lyckas i en anställning är relativt låg oavsett urvalsinstrument enligt Granberg.

Detta på grund av att varje urvalsmetod ger endast en liten del av individen (Granberg

2003:346). Viktigt är då att använda de mått som benämns validitet, reliabilitet och relevans.

Begreppet relevans innebär att man har valt de tester som är relevanta för den aktuella

befattningen. Använder man sig av de metoder som anknyter till den aktuella jobbsituationen

bidrar detta till högsta prognosvärde (Granberg 2003:344f). En god urvalsmetod är alltså

reliabel och stabil och har en prognostisk validitet. Med prognostisk validitet menas att

metoden av urval mäter det som den avser att mäta. Företaget skall med denna metod kunna

välja ut de personer som är bra för tjänsten och sålla bort de som är sämre (Kahlke & Schmidt

2002:60f). Urvalsmetoder har olika hög prognostisk validitet. Det är bra att ha ett mångsidigt

bedömningsunderlag om den sökande, ju fler källor som finns desto mer tillförlitligare blir

resultatet. Det är även viktigt att innan se över vad de olika metoderna bidrar med och vilka

som kompletterar varandra, vilket ökar den prognostiska validiteten (Kahlke & Schmidt

2002:112). För att urvalsarbetet ska kunna generera i ett tillfredställande resultat, så är det

viktigt att företaget har arbetat fram en välgrundad kravanalys (Hagafors 1990:88).

3.6.2 Urvalsprocessen

Enligt Granberg (2003:328ff) är första steget vid urval den så kallade grovgallringen.

Företaget gör en grov sortering av de sökande utifrån de befattningskrav som ställts. Detta

görs för att hitta de kandidater som är mest intressanta för den aktuella tjänsten. Denna

16

urvalsprocess av de sökande skall göras stegvis, likaså anser Hagafors (1990:89) och Prien

(1992:16ff). I första steget bör den information som erhålls i ansökan behandlas som bland

annat meriter och arbetslivserfarenhet. Med andra ord läggs inte tyngdpunkten på de egna

värderingarna som personkännedom, detta steg har mer en opersonlig karaktär. I andra steget

beaktas alla sökande ytterligare en gång och det är här som exempelvis bekräftande eller

motsatta aspekter vägs in. I det sista steget jämförs de kandidater som organisationen fått

fram i steg 1 och 2 i jämförelse med varandra. Detta sätt ger ett bra underlag för att sedan få

fram de kandidater som företaget har mest intresse för. Granberg menar dock att

prognosvärdet hos dessa formella krav som finns i första grovgallringen ger en dålig prognos

hur en person kommer att klara av sitt arbete. Förhållandet mellan skolbetyg och hur denne

klarar av sitt arbete visar ett lågt prognosvärde (Granberg 2003:328ff). Ett skolbetyg som

även är gammalt har också ett lågt prognosvärde (Irving 2004:76). Omdömen i arbetsbetyg är

svårtolkade och kan inte avgöra helt om personen kan uteslutas från tjänsten. Därför bör det

göras bedömningar efter saklig grund istället för inkompletta material (Hagafors 1990:91).

Desto större likheten är mellan skolarbete och yrkesarbete så ökar skolbetygets prognosvärde

(Granberg 2003:328ff). Arbetsbetyg eller arbetsintyg har förr setts som huvudkällor men

värdet av dessa är i dagsläget osäkert. Positiva omdömen kan vara ärliga men likväl tvärtom,

även här har betygets ålder betydelse. Företaget bör lägga störst vikt på om personen har

utvecklats under tid (Irving 2004:75f). Enligt Granberg ska dessa intyg tolkas måttligt, då

betyg inte får innehålla negativa omdömen (Granberg 2003:331).

3.6.3 Intervju

Den mest vanligen förekommande urvalsmetoden inom rekryteringsprocessen är

anställningsintervju. Detta anses vara en mycket bra metod för att kunna ge intervjuaren ett

bra underlag för bedömning om vem av de arbetssökande som är mest lämpad för den nya

tjänsten. Syftet med intervju är att rekryteraren skall få en objektiv bild av den sökandes

begåvningar samt erfarenheter och utifrån detta föra ett samtal och registrera all den

information som uppkommer vid intervjutillfället (Fellinger 2002:7). Likaså beskriver även

Granberg (2003:332) syftet med en anställningsintervju att det primära är att få information

om den sökande som bland annat inkluderar arbetslivserfarenhet, utbildning och även det

övriga livet som innefattar familj och intressen. Likaväl är det viktigt att ge den sökande en

överblick hur organisationen ser ut, information om arbetsuppgifter och arbetsplatsen i sin

helhet. Intervjun är ett bra tillfälle att få en personlig kontakt med personen i fråga och

samtidigt ge en positiv bild av organisationen även om just denna person inte får tjänsten. Det

primära vid intervjutillfället är att arbetsgivaren får information om vad personen har gjort

tidigare, detta kan ses som ett komplement till den ansökning som har tidigare har granskats.

Det är även värdefullt att veta hur personen har hanterat tidigare situationer i arbetslivet och

sina arbetsuppgifter. Utifrån denna information skall arbetsgivaren bedöma den sökande och

se om denne har de kvalifikationer som den lediga tjänsten kräver samt passar in på

arbetsplatsen. Vidare diskuteras att människan dömer personer på olika sätt och vi har alltid

olika uppfattning om situationer som uppstår. En arbetsintervju är unik då det uppstår en

personlig kontakt mellan två människor. Därför borde det inte endast vara chefen som är med

på intervjun utan även en medarbetare för att säkerställa bedömningen att det är rätt person

för tjänsten.

Fellinger (2002:7) anser att intervju som urvalsmetod inte alltid kan garanteras som ett bra

urvalsinstrument då utförandet av intervjun har en betydande roll för att få ut det bästa

17

resultatet. Även Granberg (2003:332) hävdar att anställningsintervjuns värde som

bedömningsmetod skiftar väldigt mycket och beror på hur intervjun är upplagd och planerad.

Vid spontana och osammanhängande intervjuer ses resultatet som ett lågt värde, i andra fall

där intervjun är väl strukturerad och intervjuaren är påläst och har gott om tid så ökar värdet

avsevärt. Det finns en typ av intervjuguide som många rekryterare använder sig av men dessa

formulär varierar. För en osäker intervjuare finns det trygghetskort som tar upp mer allmänna

områden i jämförelse med en rekryterare som är erfaren och skicklig. Denne använder sig av

frågor som är mer aktuella för den specifika tjänsten.

Det är bra om intervjuaren har goda kunskaper i intervjuteknik och genom en rad olika

utbildningar som finns ute på marknaden kan personen förbättras samt få den träning som

behövs inför liknande möten. För att få ut det bästa resultatet vid intervjuer så är det

värdefullt att väga in personliga egenskaper hos intervjuaren, då till exempel verbal- och

analytisk förmåga fyller en viktig funktion. Inom mindre organisationer är det vanligast att

det bara är en intervjuare eftersom att chefen tar hand om det mesta som rör hela

organisationen. Då bland annat rekryteringsprocessen är inkluderat och alla dess steg från

utannonsering av tjänsten till ett beslutsfattande om den nya anställningen. I större

organisationer är det mer vanligt att personal hyrs in för att ta hand om rekryteringsprocessen

eller att det redan finns välutbildade rekryterare inom organisationen. Här arbetar chefen och

rekryteraren tillsammans de kompletterar varandra bra då chefen berättar om

arbetsuppgifterna samt organisationens helhet medan rekryteraren är expertis på

personbedömning samt intervjuteknik (Hintze 1990:99ff). Som Fellinger (2002:7) och även

Granberg (2003:332) berättat om tidigare så anser även Hintze att personlig intervju är den

mest uppmärksammande bedömningsinstrumentet vid anställning, även fast dess värde är

omtalat så är det ett ypperligt tillfälle till personlig kontakt vilket är en betydande faktor inom

rekryteringsprocessen (Hintze 1990:99ff).

3.6.4 Tester

Det som bör funderas över vid användning av tester vid rekrytering är, om dessa kommer att

ha verkan på utgångspunkterna för befattningen. Ett vanligt misstag ledningen gör är att lägga

för mycket fokus och väga in testresultatets betydelse mer än att faktiskt se till personens

helhet som uppkommer vid en intervju. Förtroendet till tester har minskat avsevärt både från

arbetsgivarens sida men även från de arbetssökande. Det är svårt att säga hur utvecklingen av

dessa tester kommer ske framöver. Idag definieras en god rekryterare med att ha den

kompetens som krävs för att kunna få ett omdöme om den sökande genom intervjuer.

Helhetsbilden kan sedan fullständigas med referenser. Den största nackdelen när det kommer

till testing är att de ”aldrig kan bli bättre än den som tolkar resultaten”. Med andra ord spelar

det ingen roll hur bra testet är om inte testaren i sig kan överföra resultatet på ett lämpligt sätt

till den plats som är aktuell för den sökande. Det är av värde att testet men även testaren

besitter hög kvalité, det krävs därför utbildning till alla typer av tester samt erfarenheter. Det

är viktigt att veta när det finns möjlighet att använda ett test, vad det ska mäta, samt att

användandet av tester är helt frivilligt. Det är mest lämpligt att använda sig av ett test när

flera sökande har liknande meriter och det är svårt att skilja på dem och även i de situationer

då arbetsgivaren är osäker på den sökande i en eller flera frågor. Personomdömet kan sättas i

relation till den aktuella rekryteringsprocessen men efter en längre tid kan detta test inte

nyttjas på grund av att en människa förändras och på så sätt finns risken att frågorna besvaras

annorlunda (Ahrnborg Swenson 1997:163ff). Tester handlar mycket om reliabilitet samt

validitet. Uppfattas frågorna på ett likartat sätt av de som utsätts för testet och får man samma

18

svar vid upprepade mätningar oavsett vilken testadministratör det är. Har testet hög validitet,

har det med andra ord dugligheten att förespå om en person kommer att lyckas inom ett

specifikt arbete (Hallen 2005:51).

3.6.5 Olika typer av tester

Aktuellt den senaste tiden har det blivit med kognitiva test, här betonas vikten av en

standardiserad introduktion och att mätningen handlar både om hur snabbt och hur precist

testpersonen arbetar. Med kognitiva tester undersöks tankeförmågan och det finns många

syften med denna typ av test. Bland annat möjligheten till att mäta intelligens, färdighetsprov

som inkluderar läs- och räkneprov samt även anlagstest (Kahlke & Schmidt 2002:231-259).

En motivationsanalys är ytterligare en testmetod som undersöker vilka faktorer som sätter i

gång, styr och bibehåller en persons intresse samt beteende i arbetet. Analysen användes förr

i tiden nästan enbart inom utvecklingssammanhang och vid hjälp med karriärvägar men finns

idag mer etablerat i rekryteringssfären. (Kahlke & Schmidt 2002:231-259)

360graders-bedömningar handlar om att personen bedömer sig själv samt att dennes

omgivning som inkluderar organisationen och omvärlden deltar och lämnar sin information

om personen i fråga. Med andra ord sker en jämförelse med den egna uppfattning personen

har om sig själv jämfört med vad personer i dennes omgivning anser. Syftet med detta är att

personen ska kunna få sig en överblick på sitt eget beteende och en möjlighet till att förändra

detta i arbetet (Kahlke & Schmidt 2002:231-259).

Simulerade övningar är en annan bedömningsmetod som gör det möjligt att beräkna

personens prestationsförmåga samt arbetsmetod. Det finns tre olika typer;

presentationsövningar, inkorgsövningar samt gruppövningar (Kahlke & Schmidt 2002:231-

259). Vid simuleringsövningar får rekryteraren möjlighet att studera personens beteende och

på så sätt kunna dra slutsatser hur denne skulle agera till exempel vid problem på

arbetsplatsen samt även se noggrannhet och förmågan att göra många saker samtidigt

(Granberg 2003:340).

Ett av de vanligaste verktyg för att mäta personbedömningar är personlighetstest.

Användandet av tester kommer oftast in efter grovgallringen samt efter den första intervjun.

Trots att det är en av de mest förekommande bedömningsmetoderna är det stora tveksamheter

hur rättvist värdet blir av dessa tester. Det saknas mycket kunskaper om hur olika

personlighetsdrag har betydelse när det sätts i samband med arbetslivet och detta kan leda till

osäkra tester (Kahlke & Schmidt 2002:199). Syfte med personlighetstester är att ta mått på

personers underliggande motivationer och kvaliteter. Dessa tester brukar delas in i tre

kategorier, projektiva tester, attitydformulär samt personlighetsformulär. Det är

arbetsgivarens uppgift att ha tillsyn över hur dessa tester används då det är viktigt att den

person som genomför tester skall ha lämplig utbildning samt att testinstrumenten skall ha hög

tillförlit (Granberg 2003:340ff).

3.6.6 Referenstagning

Referenstagning kan ses som ett hjälpverktyg i rekryteringsprocessen som gör det lättare att

bedöma om den arbetssökande passar för den nya tjänsten eller inte (Nilsson 1990:125). Vid

en intervju, hur välorganiserad eller grundlig den än är, så uppkommer en väldigt subjektiv

19

uppfattning av personen. Därför kan det underlätta urvalsarbetet med att ta kontakt med en

utomstående som har andra tankar och meningar om den sökande. Men referenstagning kan

även användas för att få tilläggande information samt klargöra vissa funderingar som kan

uppstå längs vägen. När det är dags att ta det slutgiltiga beslutet gällande den nya tjänsten är

det fullt lägligt att kontakt med de personer som den sökande har uppgett. Det är viktigt att

göra detta i slutet av rekryteringsprocessen då rekryteraren har skapat sig en egen uppfattning

om den sökande istället för att referenspersonens omdöme tar överhand. Antal

referenspersoner som bör kontaktas är olika från fall till fall och beror mycket på hur osäker

rekryteraren är men det ska minst vara två men dock inte mer än fyra stycken. De vanligaste

referenspersoner brukar vara chefer på tidigare arbetsplatser men kan även vara aktuellt att

höra med kollegor, dock ett plus att ta referenser på referenterna. Referenserna brukar oftast

vara med i ansökan men arbetsgivaren kan även begära detta från den sökande. Det finns

vissa punkter som är viktiga att tänka på när rekryteraren ska kontakta referenspersonen som

till exempel att ställa tydliga frågor, att försöka få ut så mycket information som möjligt med

användning av följdfrågor för att utveckla samtalet till en djupare nivå samt att låta referenten

prata aktivt alltför att inte missa tydliga signaler då personer ofta hör det dem vill höra. Det är

svårt att tillämpa en viss typ av frågemall som ska gälla vid dessa samtal men det viktigaste

är dock att förbereda samtalet noggrant och vara påläst för att nå det uppsatta målet för

referenssamtalet, det vill säga att få en försäkran om att den uppfattning som rekryteraren fått

av den sökande stämmer, eller tvärtom att de skapas en helt ny bild. Då kompletterande eller

ny information kan vara ett sätt som stödjer den slutgiltiga bedömningen gällande den

sökande och ökar tillförliten (Ahrnborg Swenson 1997:168ff). Men enligt Granberg

(2003:342) så kan referenser tas både före och efter intervjun, han anser att om de tas före

kan man ha ett bra underlag inför intervjun. Kahlke & Schmidt (2002:274f) förklarar att det

varit stora diskussioner om att använda referenstagning som urvalsmetod. Hittills har det

framkommit i undersökningar att referenser är av låg prognostisk validitet på grund av att det

är olika personer som yttrar sina åsikter om samma arbetssökande och att dessa personer

sällan är samstämmiga. Dock har det inte påverkat användandet av referenstagning som

urvalsinstrument.

3.7 Bedömningsgrunder

Det huvudsakliga vid ett urval är att bedömarna skall arbeta efter att göra så träffsäkra

bedömningar som det går när det kommer till arbetskrav och individer. Man eftersträvar att

göra så korrekta bedömningar som möjligt på en individs beteende i kommande

arbetsprestationer (Prien 1992:87).

Innan en bedömning görs av kandidaterna bör en lista över vilka krav som är i synnerhet

viktigast för tjänsten göras inom de olika kompetensområdena, vilket generar i en mer

objektiv och saklig bedömning och ses som ett effektivt hjälpmedel för bedömaren (Hallen

2005:23-37) Genom att göra kontinuerliga uppföljningar på redan gjorda uttagningar, så

säkerställer man hur bra kvalitén på bedömaren är att göra säkra prognoser (Prien 1992:87).

Prien (1992:88f) diskuterar följande prestationer som beroende variabel och oberoende

variabel. Den beroende variabeln benämner han som en individens insats i arbetet. Den

oberoende variabeln är faktorer som används för att förutsäga hur individen kommer att klara

av arbetskrav, prestationer samt arbetsresultat som ställs på denne. Vilken även benämns som

prediktor och följande bedömningsfaktorer lyder under denna variabel; skaffa sig kunskaper i

vad personen tidigare har åstadkommet under skoltiden och eventuella arbetslivet. Ta reda på

så mycket som möjligt under anställningsintervjun, vilket generar i en personlig uppfattning

20

av den sökande. Kontakta tidigare arbetsgivare, för att få reda på hur denne skött tidigare

arbetsuppgifter hos dessa arbetsgivare.

Prien (1992:89) benämner fyra bedömningsfaktorer som brukar användas som prediktorer.

Den första nämns som kapacitet och begåvning och innefattar personens allmänna begåvning

och förutsättningar samt kunskaper, färdigheter och erfarenheter. Den andre åberopar

personlighet som beskriver personens karaktär. Den tredje arbetsmotivation, samt den fjärde

som förväntningar och rollperceptioner, vilken redogör för hur en person förstår sin

arbetsroll.

Ahrnborg Swenson (1997:161f) diskuterar vidare om ytterligare faktorer som har betydelse i

urvalssituationer; de tre P:na; personkemi, personlighet, prognos. En duktig bedömare bör

kunna ställa en framtidsprognos på den sökande, vilket i viss mån kan göras på underlag

genom fakta i meritförteckning, referenser och de svar den sökande ger på de frågor som är

av framtidskaraktär. Dock är det viktigt att nämna att dessa generar ofta som hypotetiska.

3.7.1 Bedömningsgrunder vid intervju

Den person som utför intervjun bör efter varje enskilt möte sammanställa alla de intryck som

uppkommit under anställningsintervjun för att sedan kunna göra en bedömning om den

arbetssökande är lämpad för tjänsten (Fellinger 2002:57). Den information som erhålls efter

en intervju skall sammanställas direkt efter avslutat intervjumöte och sedan strykas med de

anteckningar som förts löpande under intervjun. Eftersom det är svårt att minnas all

information som framkommit är det viktigt att göra detta omedelbart så att ingen

betydelsefull information glöms bort som sedan kan vara avgörande vid beslutsfattandet. Vid

bedömning är det bra att dela upp intervjun i olika delar och då granska varje område var för

sig. Det blir då lättare att jämföra varje enskilt svar och med detta tillvägagångssätt ökar även

träffsäkerheten. Utifrån den information som framkommit vid sammanfattningen av de

anteckningar som förts under intervjun görs sedan en bedömning. Då det finns flera olika

intervjuare med vid samma tillfälle är det viktigt att varje enskild person får göra sin egen

bedömning först och sedan förs diskussion tillsammans om den information som framkommit

om den sökande. I urvalssammanhang finns det två olika förfaringssätt vid bedömning. Inom

den första, humanistiska traditionen, ligger grunden för bedömning på ett helhetsintryck.

Intervjuaren som besitter goda kunskaper i intervjuteknik samt har ett tränat öga för detta drar

sina slutsatser om den sökande utifrån sin skicklighet och tidigare erfarenheter. Motsatsen till

detta handlingssätt är den organiserade bedömningen som utförs efter ett bedömningsschema.

Många granskningar som gjorts visar att det sistnämnda tillvägagångssätt är det som ger bäst

resultat i slutskedet (Kahlke & Schmidt 2002:145ff).

21

3.7.2 Bedömningscirkel vid rekryteringsprocessen

Figur 1. Kahlke & Schmidts (2002:19) bedömningscirkel

3.8 Introduktion av den nya medarbetaren

Introduktion kan definieras med de handlingar som utförs för att underlätta för den

nyanställde med arbetsuppgifterna, arbetskollegorna samt den nya miljön. Introduktionen

avser den process som sker för att välkomna den nya medarbetaren till organisationen och ge

den huvudsakliga informationen för att på ett snabbt och smidigt sätt kunna börja med sina

nya arbetsuppgifter. Målet med introduktionen är att den nyanställde ska känna sig trygg och

bekväm i den nya miljön, att personen skall få en positiv syn på organisationen som gör att

denne vill stanna kvar samt att under den första tiden visa bra resultat i arbetet. Människa

behöver prestera och uträtta något för att tillgodose sitt starka psykologiska behov som

framför allt en nyanställd har. Därför är det viktigt att personen så fort som möjligt blir insatt

i sina nya arbetsuppgifter då denne får känna sig nyttig men samtidigt är detta mål viktigt för

att visa snabba och goda resultat. Den nyanställde har även ytterligare behov under den första

tiden bland annat att få lära känna sina nya medarbetare och få en god samhörighet till

arbetslaget samt få klara riktlinjer av ledningen om dess förväntningar och krav på arbetet.

Introduktion är dock inte bara viktigt för den nyanställde utan det gäller såväl för hela

organisationen. De anställda är en viktig tillgång för organisationen därför behöver de

motiverad och kompetent personal för att uppnå de resultat som organisationen satt upp. Med

andra ord är rekryteringen och likaså introduktionen en viktig del som lägger grunden för att

22

organisationen skall utvecklas. Brister och fel vid rekrytering och introduktion kan leda till att

personalen inte trivs, omsättningen för personal ökar och produktionen blir inte lika effektiv.

Detta bildar tillsammans en ond cirkel som är svår för organisationen att ta sig ur (Granberg

2003:359ff). Det kan vara bra att förbereda ett introduktionsprogram för att kunna strukturera

upp vad som skall göras för den nyanställde. Dagarna innan tillträdesdagen kan det vara bra

att skicka ut information så denne är välförbered hur organisationen ser ut. Det är viktigt att

inte lägga allt fokus i början utan att ha tålamod och låta introduktionsplanen vara under en

lång tid. Det är bra att utse en ansvarig för de olika delarna på arbetsplatsen, så att den

nyanställde får den hjälp och stöd denne behöver i början samt att komma in i gemenskapen

på arbetsplatsen. Uppföljning av introduktionen är kanske den viktigaste punkten, där den

ansvarige för introduktionen fullföljer planen för att se att allt går åt rätt håll (Irving

2004:139ff).

23

4. Resultat och analys I detta avsnitt presenteras de resultat som framkommit efter våra genomförda intervjuer. Här

görs en redogörelse för hur våra företag går tillväga i deras rekryteringsprocess samt en

analys kopplat till vårt teoriavsnitt.

4.1 Personalbehov

När Företag 1 beslutar om att de behöver rekrytera finns det olika faktorer som påverkar.

Först och främst vilken typ av anställning det gäller, är det en tillsvidaretjänst eller en visstids

anställning. Vidare förs en diskussion om befattningen gäller en ersättningsrekrytering eller

om det är en ny tjänst som skapas.

Efter vår genomförda intervju på Företag 2 så har vi förstått att rekryteringsbehovet handlar

främst om vikarieanskaffning eller att företaget behöver anställa någon för en kortare period.

De vanligaste orsakerna till att det uppstår ett personalbehov är när en medarbetare säger upp

sig, när det behövs en sjukvikarie eller när en person går i pension och att dessa personer

behöver ersättas. Rekryteringen på Företag 2 kan även ske på andra sätt exempelvis att viss

personal flyttas till andra tjänster och det uppstår en omorganisering av personalen vilket

därefter ger upphov till ett behov att tillsätta den gamla tjänsten.

När Företag 3 beslutar om att de behöver rekrytera när ett behov uppstår då det finns en

befintlig tjänst som skall fyllas. Det kan exempelvis vara så att en anställd inom företaget

flyttar på sig och går vidare till en annan tjänst och då måste personens tidigare tjänst fyllas,

som rekryteringsansvarige även benämner som snöbollseffekten. Företage 3 arbetar även

efter LAS (Lagen om anställningsskydd) om en person vill ha företrädesrätt till en tjänst så

måste denne lämna in en ansökan om företrädesrätt till den rekryteringsansvarige. Då får den

anställda berätta om att denne i dagsläget jobbar deltid men är intresserad av att jobba mer.

Även Företag 4 beslutar om att de behöver rekrytera när ett personalbehov uppstår som bland

annat kan vara när en extra tjänst för helgjobb bör fyllas eller om en anställd klättrar uppåt i

karriärstegen inom företaget så behöver dennes tidigare tjänst ersättas av en annan person.

Enligt Lindmark & Önnevik (2006:79ff) är rekryteringsarbetet inom en organisation förenat

med det som benämns personalplanering. Det är viktigt att se till vilka kompetenser som

redan finns inom företaget men även vilka som saknas. På detta sätt får organisationen en

helhetssyn på vilka kompetenser som är viktiga att ta tillvara på och utveckla inom

organisationen samt vilka kompetenskrav som bör ställas på de nyanställda. Ytterligare en

betydelsefull sak att beakta och som inverkar på personalplaneringen är interna och externa

faktorer. Efter våra genomförda intervjuer kom vi fram till att alla fyra företag är väldigt

medvetna om uppbyggnaden av varje enskild organisation. De är väl medvetna vilka

personalbehov som finns idag samt vilka behov som behöver beaktas i framtiden. Det uppstår

ofta en ersättningsrekrytering på Företag 1, Företag 3 och även Företag 4 då en redan anställd

byter tjänst inom organisationen och den tidigare tjänsten måste fyllas. På Företag 2 uppstår

ett personalbehov mer sällan då deras personalomsättning är relativt låg.

24

Lisa förklarar företagets personalbehov på följande sätt:

”Man märker när de behövs, vi går efter en timbudget och kommer fram till ett

försäljningsmål och såhär många antal timmar behöver vi då. Inte behövs det

säga upp någon men kanske inte behöver ta in extra personal men går de bra

med försäljning så kan de finnas mer timmar till de anställda.

Tina förklarar hur beslut fattas när Företag 1 kommer fram till att de behöver rekrytera:

”Systemet att få godkänt för att få anställa, sex chefled innan man sätter igång

en rekryteringsprocess. Landar i Finland tillslut med tanke på att det är en finsk

koncern”.

4.1.1 Intern rekrytering

Tina som är rekryteringsansvarig på Företag 1 berättar att de alltid lägger ut tjänster som är

lediga internt, både nya tjänster samt när det gäller ersättningsrekryteringar. Först och främst

sker det en internannonsering om den lediga tjänsten på deras hemsida. Detta

uppmärksammas med att en nyhetsnotis uppkommer så att de sökande blir medvetna om den

tilltänkta tjänsten. Annonsen läggs även ut på deras infranät så att alla anställda på företaget

även i andra länder kan se den och söka därifrån. Tina förklarar att inom företaget är det alltid

först en runda internt så att de anställda som finns idag inom företaget och som inte är nöjda

med sin befattning skall kunna få chansen att byta tjänst med andra ord ligger fokus på att

behålla befintlig personal. På så sätt blir det även en mer öppenhet inom organisationen då

personalen är medvetna om vilka tjänster som skall tillsättas samt vilka möjligheter dem har.

Rekryteringen på Företag 2 sker oftast internt, detta är framför allt vanligt då nya

chefstjänster skall tillsättas. I första hand undersöker företaget sin egen personal för att se om

det finns någon lämplig person då den nya tjänsten skall tillsättas. Det är ganska sällan som

företaget annonserar ut sina lediga tjänster och detta gäller även vid rekrytering av

semestervikarier. Internrekrytering skiljer sig dock när det kommer till chefspositioner, då

situationen blir annorlunda på grund av att ledningen då oftast känner till vederbörande sen

tidigare. Vid internrekrytering är företaget noga med att ta fram LAS listorna för att se vilka

medarbetare som har förtur. Vidare kontaktas den berörda och får en förfrågan om denne är

intresserad av att exempelvis utöka sitt ansvarsområde. Företag 2 anser att det är värdefullt att

alla anställda har möjlighet att se tjänsten internt men ibland händer det att ledningen

handplockar den tilltänkta personen för tjänsten.

Företag 3 jobbar mycket med internrekrytering. I första hand så sker rekryteringen internt

därför att företaget vill att deras medarbetare skall stanna kvar inom koncernen och att de

skall kunna utvecklas uppåt och i sidled. Medarbetare skall ges chansen att utvecklas båda

individuellt och i deras yrkesroll. Samt att intern rekrytering underlättar då medarbetarna

redan känner till företagets värderingar. Lisa som är rekryteringsansvarig beskriver på

följande sätt hur en rekrytering av en cheftjänst kan se ut, de får en beställning via infranätet,

den rekryteringsansvarige kan då välja om tjänsten skall annonseras ut internt eller externt,

detta sker då oftast internt inom Sverige. När ansökningstiden gått ut skickar denne över de

ansökningarna till respektive chef som ansvarar för den specifika avdelningen där den lediga

tjänsten finns. Företaget jobbar även efter LAS, om en person vill ha företrädesrätt till en

tjänst så måste denne lämna in en ansökan om företrädesrätt till rekryteringsansvarige och

25

förklara sin befattning att personen i fråga exempelvis besitter en deltidsanställning i

dagsläget men gärna vill arbeta mer.

Företag 4 anställer alltid alla sina chefer internt. Företagets grundidé är att vägen skall

genomsyras, alla medarbetare skall få möjlighet att växa och få utbildning inom företaget.

Vidare utifrån intresse samt vad de presterar väljer ledningen sedan ut 25 stycken per år som

har möjlighet att blir arbetsledare inom företaget. Utbildningen innehåller både externt samt

internt material och utbildningstillfällena finns runtom i Sverige men även utomlands. Gösta

förklarar att det blir en variant av headhunting internt. På företaget är de tydliga från början

och förklarar för sina medarbetare att det finns goda möjligheter att växa inom företaget om

så viljan finns.

Granberg (2003:316f) förklarar att intern rekrytering innebär att någon som redan är anställd

inom företaget får den lediga tjänsten. Företaget kan dock ha en betydelsefull policy att först

och främst ge företräde åt internt förflyttande ifall det skulle finnas medarbetare inom egna

organisationen som är passande för tjänsten. Även Ahrnborg Swenson (1997:135) benämner

att det är vanligt inom stora företag att annonsera ut lediga tjänster internt för att de anställda

skall ha möjlighet att avancera inom företaget och Hansen (1990:56) menar att

internrekrytering är ett bra sätt att motivera personalen framför allt de som vill klättra i

karriärstegen. Det finns stora likheter mellan alla fyra företag när det kommer till att rekrytera

internt. Samtliga anser att det är viktigt att ta tillvara på kompetensen i företaget samt att ge

personalen möjlighet att utvecklas inom företaget. Efter vår genomförda intervju med Företag

1 förklarade Tina att det är viktigt att försöka behålla befintlig personal likaså förklarade

Företag 3 och Företag 4 då detta även är en kostsam fråga då företagen bland annat har avsatt

mycket pengar på utbildningar för sin personal.

Lisa förklarade följande om företagets interna process;

”Internrekryteringar går vi mycket efter, utbilda och rekrytera kostar mycket

pengar, värderingsbaserad verksamhet. Våra medarbetare ska få en chans att

utvecklas som individer och i sin yrkesroll så att vi tillsammans skall kunna

skapa en bättre vardag för våra kunder och för personalen”.

Även Företag 2 är intresserade av att bevara befintlig personal men har en relativt låg

personalomsättning som Björn beskriver;

”Det är ingen stor personalsektor, många har varit här och jobbat i 30 år och

så man kan säga att det är en liten omsättning på folk”.

Det är vanligt förekommande att företag även söker upp personal inom det egna företaget och

rekommenderar dem en tjänst även fast de anställda inte har sökt den men för att ledningen

anser att denna person är passande för tjänsten (Ahrnborg Swenson 1997:135). Detta

tillvägagångssätt använde Företag 2 och Företag 4 även Företag 3 (fast inte i lika stor

utsträckning) främst när det gällde tillsättning av en chefstjänst, då företaget handplockade

internt för att de ansåg att den utvalda medarbetaren skulle vara mest lämplig för den nya

chefsrollen.

Björn beskrev följande;

”Rekryteringschefstjänster sker oftast skulle jag vilja säga internt. I första hand

tittar man sig omkring vad har vi för duktigt folk, som skulle kunna klara denna

26

uppgift. Jag måste säga att det är ganska sällan vi annonserar efter personal,

gäller även semestervikarier”

Som Hansen (1990:56) förklarar så är det viktigt att företaget beaktar och håller ordning på

interna befordringspotentialen. Företag 1, Företag 2 samt Företag 3 var tydliga med att

förklara att det inom företaget finns stort fokus och kunnande om den interna processen. De

var noggranna med att ständigt kolla upp lagrum samt kontrollera vilka av de anställda som

hade företrädesrätt till anställning. Under intervjutillfället med Företag 4 framgick det inte

hur deras tillvägagångssätt är kring detta område när det gäller företrädesrätt.

Tina förklara hennes roll när det kommer till den interna processen;

”Jag har inget större mandat att säga ja eller nej till ett anställningsbeslut men

jag har dock mandat om en viss person behöver förflyttas när det gäller internt,

kanske har personen företrädesrätt, en viss tids anställning som kanske ska

fortsätta och så”.

Ahrnborg Swenson (1997:135) förklarar att även företagskulturen har en stor betydelse för

internrekrytering. Det kan vara så att företaget vill ha kvar befintlig personal på grund av att

de anställda redan identifierar sig med företagets kultur. Det var framför allt Företag 3 som

betonade vikten av att följa företagets värderingar. Lisa nämnde upprepade gånger hur viktigt

hon tyckte att det var att personalen följde dessa och det underlättade vid internrekrytering då

personalen redan var rotad i kulturen.

Lisa som är rekryteringsansvarig på Företag 3 menade att:

”De som redan jobbar är inrekryterade med utbildningar och vet företagets

värderingar. Personalen ska uppåt sidledes o inte stå still på samma ställe i 20

år”.

4.1.2 Extern rekrytering

Företag 1 använder sig främst av internrekrytering men i vissa specifika fall händer det att de

även rekryterar externt. Företaget söker nya medarbetare externt till de tjänster som är mer

specifika specialisttjänster och chefspositioner och där ledningen är mer tveksamma om de

kommer hitta kvalificerande sökande.

Även på Företag 3 och Företag 4 är det mer förekommande med internrekrytering, då extern

rekrytering oftast är kostsammare men i de fall då tjänsten avser en chefsroll kan det vara

svårt att hitta en person, då annonseras tjänsten ut externt.

När Företag 4 skall rekrytera chefspositioner sker det 100 procent internt dock finns det

undantag när det gäller en specifik anställning som ekonomidirektör, marknadsföringschef

eller HR-ansvarig, då går företaget ut externt och rekryterar.

Granberg (2003:316) förklarar att extern rekrytering innebär att en ny medarbetare tillförs till

organisation utifrån. Då ledningen kommer fram till att det är en extern rekrytering som skall

göras så kan detta exempelvis bero på att det är uppenbart att det inte finns den kompetens

som behövs för den aktuella tjänsten inom företaget. Det kan även vara så att extern

rekrytering kan bli ett billigare sätt för att få kunnig personal, när organisationen är i behov

av särskild färdighet. Samt ifall man vill tillgodose ett kortsiktigt behov av medarbetare, detta

för att åstadkomma en högre nivå av flexibilitet och därtill även att säkra åtskilda lagmässiga

27

begär (Granberg 2003:317, Lindmark & Önnevik 2006:79ff). Samtliga fyra företag använder

extern rekrytering när de inte kan finna den rätta kompetensen inom företaget. Företag 4

skiljer sig lite åt med tanke på att de alltid rekryterar sina chefer internt, det finns endast

undantag när det gäller befattningar som handlar om ekonomi, marknadsföring eller till

exempel arbetsmiljöfrågor. Med andra ord utomstående tjänster för att på så sätt få kunnig

personal inom dessa områden. Men rekryteringen för alla restaurangchefer sker alltid internt

på Företag 4 medan Företag 1, Företag 2 och Företag 3 först tittar internt men finns det ingen

lämplig kandidat inom organisationen rekryterar de externt.

4.2 Arbetsanalys och kravprofil

Företag 1 använder sig av kravprofiler där varje befattning har en befattningsbeskrivning där

det står vilka krav som är kopplade till den specifika befattningen samt innehållet av

arbetsuppgifterna. Detta menar Tina är utgångsmaterialet innan tjänsten annonseras ut.

Tillsammans med chefen går de igenom befattningsbeskrivningen så att innehållet är okej för

båda parter. Det är vanligt förekommande att det är ett stort omfång av text i profilen så oftast

förkortas den ner till de fem viktigaste punkterna som beskriver vilken typ av sökande de

letar efter.

På Företag 2 så använder de sig av kravprofiler när de skall rekrytera. Innehållet i deras

kravprofil är som standard att personen skall vara noggrann, ha en nyhetskänsla samt besitta

en social förmåga.

Kravprofilen på Företag 3 styrs mycket beroende på vilken tjänst det gäller. Är det en tjänst

inom HR-avdelningen skall den sökande gärna ha läst Personal- och arbetslivsprogrammet

eller är det en tjänst som bemanningsplanerare skall den sökande lämpligen inneha en

akademisk utbildning i ekonomi. Det fundamentala för att arbeta på Företag 3 är att den

sökande besitter handelserfarenhet och detta lägger företaget stor vikt på i kravprofilen.

Värderingar är något som väsentligt för företaget, den sökande måste dela värderingarna som

organisationen har samt att vara ödmjuk och en enkel person.

Företag 4 anser att kraven till en ledig tjänst inte får vara för höga. Det är bättre att lägga

fokus på att nå den rätta målgrupp som befattningen är avsedd för. Ledningen lägger störst

tonvikt i den sociala biten för att hitta rätt människa och går inte enbart efter presentationen.

De fundamentala kraven för få en tjänst på företaget är bland annat att personen skall vara

glad, trevlig, positiv, noggrann, hjälpsam samt ha rätt attityd till att jobba i team.

Kahlke & Schmidt (2002:51f) förklarar att i en arbetsanalys skapas de grundläggande stegen

som en personbedömning sedan skall baseras på. Innehållet som tas upp i en arbetsanalys är

de ramar och villkor som finns kring arbetet, de resultat som skapas i ett arbete, de uppgifter

som skall göras för att resultatet skall nås samt de personkrav som anknyts till kravprofilen.

Vidare beskriver Granberg (2003:319f) att kravprofilen innefattar bland annat de krav som

anställningen ställer på den sökande som exempelvis kan vara utbildning, erfarenhet samt

personliga egenskaper som gäller för den arbetssökande. Zakrisson (2006:24) anser att ett

vanligt misstag företag gör är att de sätter för höga krav på den personen som skall rekryteras

till den lediga tjänsten, det är därför viktigt att ställa verklighetstrogna krav. Företag 4 skiljer

sig mycket från de andra tre företagen. Eftersom de inte ställer lika höga krav i sin kravprofil

då de anser att kraven till en ledig tjänst inte skall vara för höga, i likhet med vad Zakrisson

förklarade ovan. Jämfört med Företag 1 där Lisa berättade om deras befattningsprofil som är

väldigt omfattande och tydlig med vilka krav som gäller för den aktuella tjänsten.

28

Kravprofilen på företag 4 är baserad på personliga egenskaper medan Företag 1, Företag 2

och Företag 3 prioriterar mer utbildning och tidigare arbetslivserfarenhet i sin kravprofil.

Men samtliga företag vill ha personliga egenskaper som stämmer överens med företagets

värderingar men det är Företag 4 som sätter detta i fokus i kravprofilen.

Gösta på Företag 4 förklarar kravprofilen på följande sätt;

”Vi anser att utbildning är något som vi kan ge våra medarbetare… Vi tittar

mer på den sociala biten, att hitta rätt människa för tjänsten”

4.3 Sökvägar

När Företag 1 har bestämt sig för att rekrytera externt annonserar företaget oftast ut i

tidningar och när det gäller intern rekrytering så är det alltid genom deras egen hemsida. I

särskilda fall då det är en specialisttjänst eller en chefsposition och de vet från början att det

är svårt att hitta kvalificerade sökande som är rätt kandidat för tjänsten använder de sig direkt

av headhunting och lägger mer pengar där istället för att annonsera.

När Företag 2 har beslutat om att de skall rekrytera externt annonserar företaget ut dessa

tjänster. Detta sker i första hand i deras egna tidningar och även via webbsidan. Den

arbetssökande visar sedan sitt intresse för den aktuella tjänsten genom att skicka ett mail,

vilket görs via sedvanliga ansökningshandlingar.

De personer som söker en tjänst på Företag 3 nås via internet. Det finns ingen möjlighet att

komma in med en ansökningshandling direkt till butiken eftersom detta skulle ta för mycket

administrativ tid. Företaget jobbar istället centralt ifrån deras servicecenter. De sökande

uppmanas alltid att gå in på deras hemsida och läsa om hur det är att jobba på företaget och

om företagets värderingar. Från denna sida kan den sökande sedan lägga upp sina

ansökningshandlingar. Lisa menar att det är viktigt att påpeka att den sökande inte

automatiskt söker alla jobb som läggs ut på webben utan personen måste skicka en

ansökningshandling för varje enskild tjänst. Företag 3 tar hjälp från deras Human Resource

servicecenter när det är gäller större rekryteringar men i annat fall när det är frågan om

mindre rekryteringar sker det mesta i Karlstad.

Företag 4 har ett eget program på deras hemsida som benämns till namnet Reach me.

Härifrån sker all kontakt med de sökande från att en ansökan skickas in till hemsidan till att

möten för intervjuer skall bokas. Innan Reach me fick företaget en mängd ansökningar varje

dag både personligen, på post it lappar samt brev. Men idag hänvisas alla sökande till deras

hemsida och all kommunikation sköts där. Detta anser Gösta vara mycket positivt då de

sparar in mycket tid. Det händer även att företaget går ut och annonserar i media via

arbetsförmedlingen, det är framför allt vid stora rekryteringar som ett samarbete uppstår.

Efter att befattningskraven har fastställts är det nu tid för att annonsera ut den aktuella

tjänsten. Det finns en mängd olika handlingssätt och faktorer som påverkar hur arbetsgivaren

väljer att gå tillväga. Det är viktigt att utgå från vilken typ av anställning det gäller sedan är

det upp till rekryteraren att bestämma vilken eller vilka metoder som lämpar sig bäst för att

hitta den rätta kandidaten (Ahrnborg Swenson 1997:125f). En vanlig sökväg vid

rekryteringsförfarandet är att annonsera ut den lediga tjänsten i dagstidningar samt

facktidningar (Lindmark & Önnevik 2006:88). När Företag 1 beslutar om att rekrytera externt

29

annonserar ofta företaget ut i dagstidningar på liknade sätt gör även Företag 2 då de har den

stora fördelen att de kan annonsera ut i sina egna tidningar.

Lindmark & Önnevik (2006:88ff) förklarar att det har blivit vanligt att företag idag

annonserar ut lediga tjänster på sin egen webbsida. I takt med att det blivit vanligare att söka

lediga jobb över nätet startades även rekryteringsföretag på internet. Det vanligaste sättet att

söka jobb på idag är över internet och då på arbetsförmedlingens hemsida. Här kan den

sökande hitta lediga befattningar genom att anmäla sig på vad arbetsförmedlingen benämner

som ”platsbanken” även företag kan hålla sig uppdaterad utifrån denna sida för att kontrollera

när en intressant arbetssökande träder fram. Efter våra genomförda intervjuer kunde vi

konstatera att samtliga fyra företag främst använder sig av sin egen webbsida när det kommer

till att annonsera ut den lediga tjänsten. Även i denna fråga skiljer sig Företag 4 från de tre

övriga företag då de ibland även väljer att annonsera på arbetsförmedlingens hemsida men

detta gäller främst vid stora rekryteringar.

Gösta på Företag 4 betonar att det är viktigt att individen utvecklas i takt med tekniken;

”Datakunskaper idag är ju betydligt viktigare, brev kommer du ingenstans med

idag. … Det är viktigt att möta dagens behov och den målgrupp som den är

avsedd för. Jag tror att mms kanske kan vara framtiden när man söker arbete

och att man gör allting med mobiltelefonen. Jag tror inte på annonsering i

framtiden, men just nu funkar det.”

Ytterligare ett tillvägagångssätt som används vid rekrytering är headhunting som enligt

Zackrisson (2006:28ff) handlar om att en arbetsgivare själv söker upp en person som skulle

vara lämpad till den tilltänkta tjänsten istället för att annonsera. Den primära uppgiften som

rekryteraren har är att försöka övertala personen om att denna tjänst är intressant. Det som är

positivt med headhunting är att den rekryteringsansvarige har många personer att vända sig

till på arbetsmarknaden och detta ökar chanserna till att det blir en lyckad rekrytering.

Företag 1 använder sig av headhunting när det gäller särskilda tjänster som en

chefsrekrytering eller en specialisttjänst då företaget anser att de har svårt att hitta en

kvalificerad sökande som skulle vara lämpad för tjänsten. Genom att använda sig av

headhunting underlättar det för chefen att snabbt hitta en lämplig kandidat då denne själv får

söka upp de som verkar intressant för den aktuella befattningen.

4.4 Sammanställning av sökande

Det som är mest betydelsefullt för Företag 1 vid sammanställningen av de ansökningar som

kommer in är erfarenhet samt utbildning. Även personligheten är viktigt men det är svårt vid

sammanställningen då de endast har ett brev att utgå ifrån. För att komma på intervju på

Företag 1 så måste de krav som ställts för tjänsten stämma överens med vilka erfarenheter

samt utbildningar den sökande besitter. Ytterligare faktorer som påverkar sammanställningen

är personliga egenskaper som till exempel att en person skall vara kommunikativ som Tina

ansåg vara viktigt. Tina förklarade vidare hur de sammanställer sökande utifrån brev. Det är

viktigt att egenskaperna som beskrivs i brevet stämmer överens med hur övriga brevet är

uppbyggt och den personen som söker.

30

Vid sammanställning av de sökande värderar Företag 2 främst arbetsprover och utbildning.

De anser att folkhögskolor är mest verklighetstillvända än de utbildningar som ger mer

akademiska och teoretiska kunskaper. Företaget värdesätter högt att de sökande har tidigare

arbetslivserfarenhet, vilket oftast ges mer vid folkhögskolor. Björn menar att de personer som

exempelvis kan utföra arbetet praktiskt känns mer aktuella för den nya tjänsten än de

personer som endast har arbetat teoretiskt.

När Företag 3 sammanställer gör företaget detta på ett grundligt sätt. De är noga med att

personalen skall vara jämt fördelade med mångfald, kön samt ålder. Det fundamentala enligt

företaget är att det skall vara en god blandning av personal.

Företag 4 använder sitt egna program Reach me som sköter all typ av sammanställning av

arbetssökande. Här kategoriseras allt utifrån vilken typ av anställning det gäller till vilken

restaurang som söker efter personal. Här finns information om olika restaurangers

personalbehov. Sammanställningen utgår från de uppsatta krav som företag ställt i sin

kravprofil och här ligger mest fokus på personligheten mer än utbildning då det är många

unga sökande och kanske deras första jobb. Som Gösta förklarade tidigare vid utformningen

av kravprofilen att kompetens är något företaget kan ge sina medarbetare men det är svårt att

ändra en personlighet.

För att få en helhetssyn över de sökande så menar Lindmark & Önnevik (2006:91) att

företaget bör göra en sammanställning av de sökandes meriter. Detta sätt underlättar inför

grovgallringen av de sökande. Sammanställningen består bland annat av personuppgifter, när

person kan början anställningen, utbildningar, tidigare erfarenheter samt referenser. Granberg

(2003:327) anser att det mest väsentliga vid denna sammanställning är att på ett översiktligt

sätt belysa meriterna i det kravområde som redogjorts i befattningskravsanalysen. Efter

genomförda intervjuer kunde vi konstatera att samtliga företag är noggranna med att studera

de krav som ställts upp i kravprofilen och sätta samman dessa med de ansökningshandlingar

som kommit in. De sökande som inte var lämpliga inom den ram som kravprofilen avser

sållades bort direkt.

Björn beskriver sammanställningen på Företag 2 på följande sätt;

”Ja det är ju hmm ett gediget arbete och det sitter jag inte och gör själv, då har

jag folk som gallrar in och då är det ju oftast, dels så har vi ju ett antal som vi

känner till sen tidigare som ligger på och vill få in en fot som återkommer hela

tiden, sen tittar vi ju mycket på arbetsprover, utbildning ja de kan ju variera”.

Gösta på Företag 4 poängterar vad han gillar med Reach me;

”Det är det som är bra med reach me, det sköter sig självt, det sorterar in sig

förutsättning att man skrivit rätt såklart.”

Tina förklarar sammanställningen på Företag 1 på nedanstående sätt:

”Vi tittar självklart på de krav som vi ställt upp och det handlar om

utbildningar naturligtvis om personligheten också nu kan det ju vara svårt i ett

brev att få fram men framför allt utbildning och erfarenhet då som stämmer

överens med de vi söker… utbildning och erfarenhet är grunden…”

31

Lisa på Företag 3 förklarar hur de går tillväga vid sammanställning av sökande:

”Förutom våra grunder, klart vi även kollar på kompetens på till exempel

nyckelpersoner att de till exempel har datavana och så vidare men värderingar

rubbar vi aldrig på!”

4.5 Urvalsmetoder

Vid grovgallringen av de sökande försöker Företag 1 att välja ut sex till sju personer detta

beror dock på hur många ansökningshandlingar som kommit in, hur många tjänster det är

som skall tillsättas samt hur många sökande som är intressanta. Det är väldigt individuellt hur

de går tillväga och beror på chefens sätt hur denne vill hantera situationen. I vissa fall så

börjas det med att granska ett fåtal ansökningar och framkommer det ingen intressant för

tjänsten så plockar dem in fler personer. Det är varje chef på varje enhet som är med och

bestämmer vem som skall anställas men det kan även vara så att den rekryteringsansvariga tar

ett beslut i dessa frågor. Vid urvalet av de sökande brukar det ibland vara chefen men även

den rekryteringsansvarige som läser igenom ansökningarna som inkommit och sedan fattas

ett beslut om vilka personer som ska väljas ut. Oftast förs en diskussion kring de personer

som valts ut så att de är överens om beslutet.

Vid första urvalet på Företag 3 brukar de ta hjälp av som tidigare nämnt HRS. Företaget gör

sedan urval på olika kriterier, besitter den sökande handelserfarenhet åker personen med

automatiskt till nästa urval. Företag 3 tittar även efter drömkandidater då de vill att

medarbetarna skall återspegla Karlstads befolkning då det är viktigt för dem att det finns

personer exempelvis i alla åldrar, de granskar så att könsfördelningen är jämt fördelad och att

det finns etniskt mångfald. Detta görs genom att de skickar ut blanketter till cheferna varje år

och kollar hur det ser ut mellan dessa kriterier på respektive avdelning. Även ifall det skulle

vara ofördelat på avdelningar så tar de ändå alltid den sökande som är bäst lämpad för jobbet.

Men om de exempelvis söker efter en kassör så kan ju alla lära sig detta. Värderingar på

företaget gör de aldrig avkall på, personalen måste dela värderingar, ödmjukhet och vara

enkel för att jobba där. Hur de grovgallrar beror på vad de tittar efter på tjänsten, det är upp

till chefen på varje avdelning som skickar rekryteringsbeställningen vad denne vill att de

specificerar denna tjänst på. Vad man skall trycka på i ansökan, exempelvis

chef/ledarpotential men värderingarna är alltid desamma i alla anställningar. Den sökande ska

dela värderingar, återväxt är även viktigt då företaget vill se en utvecklingspotential hos sina

medarbetare, det sistnämnda kan de ge avkall på men helst inte. Lisa anser att kompetens är

viktigt för en sökande exempelvis vid en tjänst där det söks en person med HR-ansvar så

krävs det att denne läst personalutbildning. Mångfald är även viktigt samt flyttbarhet och

flexibilitet. De ser helst att sina medarbetare utvecklas i sidled och uppåt, även att personen

kan tänka sig att flytta runt på andra företag i Sverige samt utomlands.

Med stöd från våra intervjuer har vi kommit till insikt att samtliga företag använder sig av

grovgallring, som är det första steget samt vanligaste i en rekryteringsprocess för att hitta de

intressantaste kandidater för den aktuella tjänsten enligt Granberg (2003:328ff)

Det primära hos samtliga företag vi har intervjuat är att de i första hand ser på vad den

sökande har för meriter, arbetslivserfarenhet och personliga egenskaper samt utbildning och

referenser, vid en tillsättning av en tjänst. Vart tyngdpunkten ligger hos vardera av dessa

formella krav skiljer sig mellan de olika företagen. Granberg anser att informationen i

ansökningshandlingarna, meriter samt arbetslivserfarenhet, bör vara det första steget som

32

skall behandlas men att även dessa formella krav ger ett lågt prognosvärde för hur personen

kommer klara av sitt arbete (Granberg 2003:328ff).

Företag 3 beaktar som ovan nämnt jämställdhet och mångfalden inom organisationen, de

kontrollerar ifall grovgallringens resultat stämmer överens med deras policy, vilket Granberg

(2003:328) rekommenderar. Vilket inte fullt framgår av de resterande företag vi intervjuat.

Ett skolbetyg ger ett dåligt prognosvärde enligt Granberg (2003:328ff) samt om det är

gammalt (Irving 2004:76). Dock är det viktigt att nämna att om det råder större likheter

mellan yrkesarbetet och skolbetyg så ökar skolbetygets prognosvärde (Granberg 2003:328ff).

Granberg förklarar vidare att i det andra steget så jämförs alla kandidaterna som företaget fått

fram mot varandra, vilket samtliga företag vi intervjuat väljer att genomföra.

4.5.1 Intervju

Med tanke på att Tina är rekryteringsansvarig för hela koncernen i Sverige så förklarar hon

att det är praktiskt omöjligt att vara med på alla intervjuer. Mest förekommande är att chefen

tar första intervjun där denne berättar främst vilka kvalifikationer som eftersträvas, vad

arbetet kräver samt söker svar på vad den sökande har för arbetslivserfarenheter samt

utbildning. På Företag 1 förekommer alltid enskilda intervjuer med tanke på att företaget inte

har så många sökande. Med andra ord använder de aldrig gruppintervjuer. Det är chefens

uppgift att undersöka kompetensen på den sökande vid anställningsintervjun. Tina anser att

det skulle vara svårt för henne att sitta och ifrågasätta kompetensen om till exempel en

befattning gällande teknik. Hennes uppgift vid intervjutillfället är istället att försöka få fram

styrkor samt svagheter hos personen samt att på något sätt ”pressa” fram information.

Tillvägagångssättet vid en intervju på Företag 2 är en sedvanlig anställningsintervju, vilket

innebär att de plockar ut de sökande som de är intresserade av och de får komma på en

intervju, en i taget. Varje anställningsintervju tar cirka en halvtimme. Vid intervjuerna deltar

och närvarar redaktionschefen, redaktionssekreteraren och chefredaktören de brukar oftast

vara tre stycken. I anställningsintervju kollar de främst på personliga egenskaper, om den

sökande inger ett förtroende och om denne är seriös i sin framtoning.

Företag 4 använder sig ofta av gruppintervjuer, där varje enskild grupp är mellan fem och sju

personer. Under denna intervju är det alltid två till tre intervjupersoner som är med och deltar,

bland annat restaurangchefen och en medarbetare som sitter med och lyssnar. Vid

gruppintervjuer diskuteras företaget i sin helhet samt teamwork och engagemang. På

gruppintervjuer brukar företaget presentera ett rollspel om olika händelser för att få en

reaktion för hur den sökande hanterar situationen. Grunden till detta är att chefen är ute efter

ärlighet. Ger den sökande en falsk bild av vem man är som person på intervjun kommer

förmodligen denne inte trivas heller. De personer som restaurangchefen anser sig vara

lämpade för tjänsten behöver inte kallas till en andra intervju men de personer som de råder

tveksamhet om får komma till en andra intervju som är ett mer personligt möte med endast

restaurangchefen. På andra intervjun handlar det mycket om att gå efter magkänsla, med

andra ord att personen skall kännas bra.

Vid stora rekryteringar exempelvis inför sommaren, använder sig Företag 3 ibland av

gruppintervjuer. Företaget gör då gruppövningar exempelvis att utföra lättare varianter av

säljsamtal, för att träna att stå inför kunden. Här får de sökande utföra både enskilda övningar

och gruppövningar, som själv presentation, gruppintervjuer och individuella övningar. Här

33

ges det möjlighet att träffa två chefer på varje övning. Sedan när det är dags för

sammanställningen så får alla chefer vara med och säga sitt om de sökande. Lisa påpekade att

alla människor har olika syn och uppfattning om personer därför anser hon att det kan vara

bra att vara fler vid intervjutillfället. Det är både enskilda - och gruppövningar som vägs in i

sammanställningen. Företaget lägger med andra ord ner mycket tid på intervjuerna. Finns det

ett behov av att enbart fylla en enstaka tjänst internt eller externt då sitter man enskilt med

intervjuaren.

Samtliga företag vi har intervjuat använder de sig av anställningsintervju vid tillsättning av

ny personal. Vilket enligt Fellinger (2002:7) är den vanligaste förkommande urvalsmetoden

vid en rekryteringsprocess samt att den ger ett bra underlag för bedömning av vilken sökande

som är bäst lämpad för den aktuella tjänsten. Vid intervjutillfället på Företag 1 beskriver

chefen som oftast tar första intervjun vilka kvalifikationer som eftersträvas, vad arbetet

kräver och försöker även få svar på den sökandes tidigare arbetslivserfarenhet och utbildning.

Fellinger (2002:7) ser det som det primära med en anställningsintervju att få ut information

som arbetslivserfarenhet samt utbildning från den sökande och att denne skall få en överblick

hur organisationen fungerar, likaså hävdar även Granberg samt att intervjun skall ses som ett

komplement till ansökningshandlingarna som de redan granskat (Granberg2003:332). Detta

överensstämmer med hur Företag 1 ser på saker och ting. Granberg (2003:332) nämner även

det ”övriga livet” som innefattar familj och intressen. Detta framgår dessvärre inte av de

utförda intervjuerna hur företagen ser på detta. .

Björn på Företag 2 beskriver vad som granskas i en intervju;

”Men vad man tittar på då när det kommer till en anställningsintervju, då är

det ju oftast personliga egenskaper, det tycker jag är väldigt viktigt, inger

förtroende seriös i sin framtoning”

Även på Företag 4 ser man till de personliga egenskaper, som att vara glad, social, trevlig

samt samarbetsvillig. Man kan inte trycka så mycket på utbildning på företaget då många av

dem som söker är nya i det yrkesverksamma livet. På andra intervjun går den

rekryteringsansvarige mycket efter magkänsla med andra ord att personen skall kännas bra.

Hintze (1990:99ff) anser att det är viktigt att väga in dessa personliga egenskaper hos

intervjupersonen, då författaren menar att verbal och analytisk förmåga ses som en viktig

funktion.

Gösta på Företag 4 beskriver vad som granskas i en intervju;

”Säg vem du är, för vi vill veta vem du är! Vi går efter vår grundmall, hire and

smile, för vi vill ju anställa leendeet”

När Företag 1 utför en intervju så är det vanligast förkommande att chefen för varje

avdelning sköter anställningsintervjun. Detta i och med att Tina ansvarar för hela koncernen i

Sverige så det skulle vara omöjligt för henne att vara med på alla intervjuer.

Tina på Företag 1 förklarar detta på följande vis:

”Ifrån den här ansökningshögen väljer vi ut max 6-7 personer som man sedan

kallar till intervju, men ibland kan det även vara färre det beror på hur många

intressant, samt hur många sökande det är och beror även på chefen visat

tycker kanske att nej det räcker med tre stycken till att börja med andra kanske

34

vill ha många till att börja med. Det är lite olika sätt som cheferna vill jobba på

själv har jag ingen beslutande rätt…. Oftast i och med att jag är ansvarig för

hela koncernen i Sverige som innefattar enheter från Trelleborg till Kiruna som

inkluderar 20 enheter så är det omöjligt för mig att vara med på alla intervjuer

det funkar liksom inte så oftast har vi sagt det att chefen tar första intervjun”

Antalet för hur många sökande varje företag väljer att ta in till en intervju skiljer sig mellan

de fyra företagen. Företag 4 brukar kalla många sökande till den första intervjun.

Gösta förklarar följande;

”Vi vill träffa så många som möjligt, många ska få chansen att komma till en

första intervju. Första intrycket går vi efter direkt”.

Björn på Företag 2 förklarar följande om intervjutillfället;

”En vanlig anställningsintervju, den kan ju vara så att vi plockar in dem som vi

är intresserade av, så kan dem komma hit så kanske vi sitter en

halvtimme/trekvart och känner personen på pulsen”.

Under en intervju på Företag 4 är det alltid två till tre intervjupersoner som är med och deltar

bland annat restaurangchefen och en medarbetare som sitter med och lyssnar. På intervjuerna

på Företag 3 så kan rekryteringsansvarige delta ifall chefen för den avdelningen där

rekryteringen skall ske vill detta. Enligt Fellinger (2002:7) bör det inte endast vara chefen

som är med på intervjutillfällena utan även en medarbetare för att man skall få en så säker

bedömning som möjligt av den sökande. Det är med andra ord positivt att man är fler vid

intervjutillfällena. Hintze (1990:99ff) menar att i mindre organisationer är det vanligt att det

bara är en intervjuare eftersom då tar chefen hand om det mesta som rör organisationen. I

större organisationer arbetar oftast chefen och rekryteraren tillsammans och kompletterar

varandra (Hintze 1990:99ff). Det vi kan återse hos samtliga företagen vi intervjuat, är att

chefen och rekryteraren har ett samspel mellan varandra men dock skiljer sig företagen åt när

det kommer till hur många som deltar under själva intervjutillfället.

Företag 1 använder sig alltid av enskilda intervjuer då de vanligen inte har så många sökande.

Även på Företag 2 används enbart enskilda intervjuer. Däremot på Företag 4 och Företag 3

använder de sig ofta av gruppintervjuer. Framförallt på det sistnämnda företaget när det är

stora rekryteringar och om det är en enstaka tjänst som skall tillsättas så sitter den sökande

enskilt med intervjuaren.

Lisa på Företag 3 förklarar den stora heldagsintervjun på följande sätt;

”summa av kardemumma, då den sökande kanske är bra på att presentera sig

själv men har svårare att stå framför en grupp och tala. Detta ger bättre

möjligheter för den sökande att visa vem den är”.

4.5.2 Tester

Företag 1 använder sig av tester. Vilket test som används beror på vilken tjänst det är som

skall tillsättas men oftast är det personlighetstest samt begåvningstest. Detta är något som

företaget har använt sig av sedan en lång tid tillbaka. Företag 1 anser att begåvningstestet har

större träffsäkerhet än ett personlighetstest. Dock är personlighetstestet en bra utgångspunkt

35

för andra intervjun där man mer pratar personlighet med den sökande och mindre fokus på

kunskapsbiten. Tinas uppgift är att hitta personligheten inför tjänsten och inte kunskapen, det

sistnämnda är det chefen på avdelningen som skall bedöma. Tina har kunskap om både

begåvnings- och personlighetstest samt Opq-test och PAT-test. Hon tydliggör att tester ses

mer som ett redskap att använda för att få en förstärkning av den uppfattning som man redan

fått av personen. Då tester inte stämmer överens med den bilden som erhållits från den

sökande så menar Lisa att det uppkommer en tveksamhet om vem personen egentligen är.

Tester på Företag 2 används aldrig, det är en bedömning som företaget själva bestämt efter

diskussioner tillsammans. Rekryteringsansvarige säger att han har kännedom om att det finns

olika varianter av tester och vid tyngre befattning hade tester kanske varit aktuellt men det är

inget som de använder sig av regelbundet eller rutinmässigt.

Företag 4 använder sig av sina egna tester och det är detsamma över alla restauranger.

Testerna är uppbyggda efter `Hire and smile` som testet heter men att alla restauranger har

en personlig touch. Den rekryteringsansvarige har kännedom om många andra tester men

anser att det är bäst att göra på deras egna sätt.

På Företag 3 så kan det bli aktuellt med tester om någon som redan jobbar på företaget vill bli

chef/ledare. Dessa tester utförs hemifrån och görs via datorn. Lisa anser även att det oftast

inte är någon sanning i dessa tester då den sökande kan svara det som denne kan tros

förväntas vara ett bra svar. Hon tror mer på mötet med människan. Lisa har lite vetskap om

andra typer av tester. Vid tillsättning av chefer vid externrekrytering kan personlighetstest

användas. Men hon uppger även att eftersom de följer sina chefer under en lång period så blir

det väldigt mycket personlighetstester i verkligheten istället.

Vår intervju med Företag 1 uppvisar att de använder sig av både personlighetstest samt

begåvningstest. Testerna görs med anledning för att få en förstärkning av den uppfattning

som man redan fått av personen. De anser att dessa test ökar träffsäkerheten för att hitta den

bäst lämpade personen inför tjänsten. Ahrnborg Swenson (1997:163ff) beskriver vikten av att

ledningen inte lägger för mycket fokus på att väga in testresultatets betydelse mer än att

faktiskt se till personens helhet som uppstår vid en intervju.

Tina på Företag 1 förklarar användandet av test på följande vis;

”Jag skulle vilja säga som så att begåvningstestestet har nog större

träffsäkerhet än personlighetstestet men personlighetstestet är en väldigt bra

utgångspunkt för en andra intervju. När man då ska prata om och diskutera

personlighet mer än kanske kunskapsbiten”..

Lisa på Företag 3 förklarar användandet av test på följande vis;

”Tester nej det har jag aldrig vart med om, det är bedömningen som vi gör

då… det är inget som vi använder oss av.”

Det framgick i våra intervjuer att tester förekommer. Kahlke & Schmidt (2002:199)

diskuterar rättvisan bakom ett personlighetstest, då kunskaper saknas hur olika

personlighetsdrag har bemärkelse när det sätts i relation med arbetslivet vilket han menar kan

leda till opålitliga tester. Granberg (2003:340ff) diskuterar tillförliten bakom dessa tester, då

den person som genomför dessa skall besitta en utbildning på området för att det skall bli ett

högt prognosvärde. Företag 3 och Företag 4 använder sig av sina egna tester, där det

36

förekommer gruppövningar vilket enligt Kahlke & Schmidt (2002:231-259) är simulerade

övningar.

4.5.3 Referenstagning

Tina på Företag 1 är tydlig med att poängtera att de alltid ringer och pratar med de valda

referenspersonerna som den sökande har namngivit. Hon föredrar helst olika typer av

referenspersoner, tidigare chef, tidigare kollega men även om den sökande är aktiv i någon

fritidsklubb så är det intressant information att kunna ringa en referens där. Vanligtvis

kontaktar hon två till tre personer.

På Företag 2 är de mycket noga med att kolla upp och ringa referenser. Framför allt för att få

en bättre kännedom om den sökande i fråga samt exempelvis för att ett arbetsbetyg bekräftat.

Företag 3 kontaktar alltid två referenser då de anser att referenser är jätte viktigt för båda

parternas bästa. Exempelvis om den sökande har skador som chefen borde känna till och

personen söker en lagertjänst hos företag, vilket Lisa menar kan leda till att båda förlorar på

det i längden. Därför anser Lisa att det är värdefullt att få upplysningar av referenser.

Företag 4 anser att det är mycket viktigt att kolla upp referenser tidigt. Personalen är ofta

väldigt ärliga på företaget och berättar om de har en kompis som exempelvis skulle passa

som medarbetare inom företaget. Ledningen går därav mycket efter deras rekommendationer

till första intervjun. Företaget går mycket på första intrycket. Vid samtalet med

referenspersonerna frågas om personen är lämpad.

Sammantaget av alla våra intervjuer visar att samtliga företag anser att det är viktigt med

referenser och vill alltid att dessa ska finnas för att kunna förstärka underlaget när de beslutar

om vem de skall anställa. Nilsson (1990:125) anser att referenser ses som ett viktigt

hjälpmedel för bedömning i rekryteringsprocessen. Han menar att enbart genomföra en

intervju ger en ganska subjektiv bild av personen därav kan det underlätta vid urvalsarbetet

om den rekryteringsansvarige kontaktar en utomstående som har andra tankar och

uppfattningar av den sökande.

Varje företag vi har intervjuat kontaktar i regel två till tre referenspersoner. Med andra ord är

det ingen skillnad mellan företagen, vilket även Ahrnborg Swenson (1997:168ff) anser vara

ett lämpligt antal då det minst bör vara två men inte mer än fyra personer. Företag 1

värdesätter att ringa olika typer av referenser vilket Ahrnborg (1997:168ff) anser vara

betydelsefullt vid ett anställningsförfarande.

Tina på Företag 1 förklarar tillvägagångssättet vid valet av referenspersoner;

”Vi vill gärna ha lite olika typer av referenspersoner, två tre personer brukar vi

ringa, finns det fler så gärna”.

Ahrnborg Swenson (1997:168ff) anser att referenser kan vara betydelsefullt då

kompletterande eller ny upplysning kan stödja den slutgiltiga bedömningen beträffande den

sökande och ökar tillförliten. Även Irving (2004:75f) diskuterar referenser som bland annat

arbetsbetyg som han i dagsläget ser som osäkert. Positiva omdömen kan vara ärliga men

likväl tvärtom, betygets ålder har även betydelse. Likaså anser Granberg (2003:331) att dessa

betyg inte får innehålla negativa omdömen.

37

Björn på Företag 2 förklarar referenser på följande vis;

”Det är ju väldigt viktigt, som ett arbetsbetyg det kan ju se hur bra ut som helst

på papper, sen kanske de inte alls stämmer överens, nej vi är väldigt noga med

referenser”.

Företag 4 skiljer sig en aning från de övriga företagen med tanke på att de kollar på referenser

tidigt. Ledningen på företaget går mycket efter rekommendationer inför första intervjun men

enligt Ahrnborg Swenson (1997:168ff) är det viktigt att ta referenserna i slutet av

rekryteringsprocessen. Detta för att den som rekryterar ska skapa sig en egen uppfattning av

personen innan så inte referenspersonens omdöme tar överhand. Då rekommendationer kan

ses som en typ av referens. Men enligt Granberg (2003:342) så kan referenser tas både före

och efter intervjun, han anser att om de tas före kan man ha ett bra underlag inför intervjun.

4.6 Bedömningsgrunder

På Företag 1 är det alltid chefen som fattar sina egna beslut men den rekryteringsansvarige

har ändå sin rätt att uttrycka sina åsikter samt hjälpa till när det behövs. Tina förklarar att hon

har en rådgivande rätt men ingen beslutande rätt. Med andra ord har hon ingen rätt att säga ja

eller nej vid ett anställningsbeslut men hon har dock mandat om till exempel en viss person

behöver förflyttas internt och personen har företrädesrätt.

På Företag 3 så är det ofta cheferna själv som tar ett beslut om anställning och bestämmer då

för sin egen avdelning. Den rekryteringsansvarige är mest med och tittar på urvalet och

hjälper till då det behövs. Hon är mer aktiv när det gäller internrekrytering samt kontrollerar

alltid vilka som har företräde till timmar. Företaget har även en facklig föreningsklubb som är

engagerad. Facket är då med och säger sitt exempelvis att alla ska ha sin företrädesrätt. Vid

en tillsättning av en chefsposition sker detta möte ofta mellan fyra ögon den högre chefen,

personalchefen samt facket ska träffa den aktuella personen. Ibland kan även medarbetare

vara med om de till exempel skall avancera mot en chefledareposition så kan det vara

betydelsefullt att sitta med och lyssna och på så sätt öva inför kommande processer.

Våra intervjuer visar att både inom Företag 1 och Företag 3 fattar cheferna på respektive

avdelning beslut om vem som skall anställas men rekryteringsansvarige på de båda företagen

är involverade i beslutsfattandet. Rekryteringsansvarige på de två sistnämnda företagen har

med andra ord en rådgivande funktion men har ingen rätt att fatta beslut.

Lisa på Företag 3 beskriver sin rätt på följande vis;

”Jag har ingen beslutande rätt men en rådgivande rätt”.

Både Företag 3 och Företag 4 låter även en medarbetare vara med i processen. Om dessa

medarbetare får vara med i bedömningsprocessen på något sätt framgick inte.

Hallén (2005:23-37) anser att en lista över de krav som ses som viktigast för tjänsten bör

göras inom de kompetensområdena som finns, vilket bidrar som ett hjälpmedel för

bedömaren. Det framgår att de olika företag vi har intervjuat använder sig av detta sätt genom

exempelvis kravprofilen. Inför bedömningen av den aktuella tjänsten står de formella samt

personliga kraven för samtliga företag som vi har intervjuat i anslutning till kravprofilen. Ifall

bedömaren inom samtliga företag vi har intervjuat gör träffsäkra bedömningar när det gäller

38

arbetskrav och individer vid en rekryteringsprocess är svårt att urskilja. Då det inte framgick

om företagen gör uppföljningar på bedömaren, som skall säkerställa kvalitén på denne enligt

(Prien 1992:87).

4.7 Introduktion av den nya medarbetaren

Tillvägagångssättet vid introduktionen på Företag 1 skiljer sig mellan varje koncern. Tina

beskriver den introduktion som används på företaget där hon är verksam att planen är

kopplad till vilken tjänst som är berörd. Det finns dock vissa fundamentala saker som

introduktionen omfattar, bland annat skall den nyanställde få ett rum samt en specifik

utrustning som är kopplat till tjänsten. Inom introduktionsplanen nämner hon att det är viktigt

att som ny på en arbetsplats få träffa de medarbetare samt chefer som denne kommer att

samarbeta med på sin avdelning samt få information om andra avdelningar. Med andra ord en

rundgång där personen i fråga själv har möjlighet att få berätta vem denne är. Hon känner inte

till att de använder sig av någon typ av fadderverksamhet.

Målet hos Företag 2 är att den nyanställde skall stanna och utvecklas och att den nya

medarbetaren skall få en god start och en bra introduktion. Introduktion som ges till den nya

medarbetaren följs av en mall som genomsyrar hela företaget från praktiskt till företagets

policy. Den praktiska introduktionen tar cirka en dag och här förklaras hur man kommer in i

datasystem och så vidare. Den nyanställde skall erhålla god information om hur arbetet skall

genomföras, få kontakt med sina nya arbetskamrater och få en bra kännedom i hur företaget

fungerar. Som stöd ges även en checklista ut till närmaste chef/ledarna över de moment som

ingår i introduktionen. Efter fyra veckor ges första uppföljningen för den nyanställde.

Företag 4 börjar med att ha ett långt samtal med den nyanställde. Där de diskuterar vilka

förväntningar som arbetstagaren har på arbetsgivaren och vad arbetsgivaren kan förväntas av

arbetstagaren. Tillsammans går de igenom grundläggande saker som bland annat

anställningsbevis, genomgång av organisationen i sin helhet och dess värderingar, säkerheten,

och arbetsmiljölagen. En viktig sak inom företaget är kamratskap och att alla skall behandlas

lika. Den nya medarbetaren får även en ”Välkommen” folder med de olika regler som gäller

inom företaget. Från den första arbetsdagen finns det en handledare på plats som hjälper den

nyanställde.

Företag 3 har en gedigen introduktion med olika steg vad som skall ske. Bland annat

checklistor, vad som händer efter första veckorna, månaderna och halvår. Chefen ska pricka

av detta så det blir gjort. De har även en introduktionsdag där de nyanställda får träffa en

representant från alla funktioner, säljchef är med denna dag samt även rekryteringsansvarige

som är med och presenterar företaget. Inom en månad efter att personen har blivit anställd ska

denna introduktionsdag ske. Sedan finns det även många andra utbildningar medarbetarna

kan gå på, exempelvis en kurs som heter; Lära mer på Företag 3. Även fadderverksamhet

finns där en person är ansvarig för att den nya medarbetaren ska känna trygghet, så att den

nyanställde skall slussas in i gruppen på ett bättre sätt.

Efter genomförda intervjuer visar det sig att samtliga företag vi intervjuat använder sig av

någon form av introduktion för den nyanställde. Samtliga understryker vikten av att som

nyanställd få kontakt med sina arbetskamrater och en genomgång av hur organisationen

fungerar. Granberg (2003:359ff) belyser vikten av hur betydelsefullt det är för den

nyanställde att få lära känna sina nya kollegor och känna god gemenskap, samt att även få

riktlinjer ifrån ledningen vad som förväntas på dem. Varje företag vill att den nyanställde ska

39

få en god start och en bra introduktion. Samtliga företag har någon form av introduktionsplan

för den nyanställde. Företag 2 samt Företag 3 använder sig även av så kallade ”checklistor”

som ges till chefen/ledaren på respektive avdelning. Vilken innefattar vad som kommer att

ske den närmsta tiden. De båda företagen har även en uppföljning efter fyra veckor för den

nyanställde. Uppföljning av introduktionen belyser Irving (2004:139ff) är den viktigaste

punkten vid nyanställning. Den ansvarige för introduktionen skall följa upp och se att allt går

åt det rätta hållet.

Björn på Företag 2 förklarar sin introduktionsmall på följande vis;

”Då har vi en mall som vi går efter.. där vi går igenom hela företaget, från allt

praktiskt och sånt då, företagets policy och olika frågor”.

Företag 3 förklarar sin introduktionsdag samt intervjutillfället på följande vis;

”Vi har ett gediget intro, vad som skall ske efter första veckorna, månaderna,

halvår, sen finns en kurs som heter ”Lära mer på Företag 3” ambitionen är att

följa denna, men ibland kan det bli så att vi bara jobbar på”.

Från och med första dagen på Företag 4 finns det en handledare för den nyanställde på plats.

På Företag 3 finns en fadderverksamhet där den nyanställde erhålls en person som är ansvarig

för att den nya skall känna sig trygg. Irving (2004:139ff) framställer hur viktigt det är att den

nyanställde får en ansvarig som denne kan få hjälp och stöd av i början av sin anställning.

Granberg (2003:359ff) anser att det är viktigt att den nyanställde skall snarast möjligt bli

insatt i sina nya arbetsuppgifter, för att denne skall känna sig behövd och nyttig men det är

också viktigt för att denne skall erhålla och visa snabba och goda resultat.

Brister om inte introduktionen ges på ett bra sätt kan i sin tur generera till att personalen inte

trivs på företaget vilken kan bidra till ökad personalomsättning och man får en sämre

produktivitet. Det kan bli dyrt för företaget då det kostar mycket att rekrytera och introducera

(Granberg 2003:359ff). Därav är det viktigt att ha en gedigen introduktion samt program så

man vet vad som bör göras för den som är nyanställde (Irving 2004:139ff).

Något som inte har framgått hos något av företagen är utskick av information om hur

organisationen ser ut dagarna innan tillträdesdagen vilket Irving (2004:139ff) tar upp som en

indikation som är betydelsefull vid nyanställning. Granberg (2003:363) menar dock på att

broschyrer delas ut när den nyanställde börjar eller när avtal träffas. Så det råder delade

meningar om vad som bör göras för den nyanställde.

40

5. Slutsats I detta avsnitt besvaras de frågeställningar som vi ställt upp för vår studie, samt en

redogörelse för de mest centrala slutsatserna.

Hur ser de olika rekryteringsprocesserna ut hos de företag vi valt att granska?

Hur skiljer sig dessa företags processer mot vad litteraturen säger är en framgångsrik

rekrytering?

För att få fram skillnader och likheter med vad företagen säger och vad litteraturen föreslår är

en framgångsrik rekrytering, så avslutar vi denna studie med att beskriva kortfattat om

företagen. Vi har i analysen redogjort för samtliga intervjuer med den

rekryteringsansvarige/specialist vi har intervjuat. Metoderna varje enskild

rekryteringsansvarige använder sig av skiljer sig mellan företagen över vad som prioriteras

mer och vad som prioriteras mindre. Hur dessa experter på företagen väljer att lägga upp

rekryteringsarbetet skiljer sig åt, då stegens ordningsföljd kan se olika ut i processen. Då vi

har läst mycket litteratur inom rekryteringsområdet så har vi förstått att det inte finns något

rätt eller fel när det kommer till att rekrytera, dock undantag för de lagrum som måste följas.

Det är svårt att bedöma vilka metoder som är mest tillförlitliga men dock kan vissa metoder

ge olika prognosvärden med andra ord metoder kan visa sig bra eller dåliga för att få fram

den rätta medarbetaren för företaget. Den slutsatsen vi kan dra är att det är viktigt att ha ett

mångsidigt underlag vid tillsättning av en ny tjänst. Rekryteringsansvarige bör granska vilka

metoder som kompletterar varandra vid urvalet. Tiden som läggs ner för varje intervju ökar

värdet för att finna rätt person för tjänsten. Sammanfattningsvis har vår studie visat följande;

Samtliga företag som vi valde att intervjua är väl insatta i organisationens personalbehov

både vad som gäller i dagsläget samt kraven på morgondagens behov. När en ledig tjänst

uppstår så är företagen väl medvetna om hur de skall gå tillväga och vilka aspekter som är

viktiga att ha i åtanke. Det primära för företaget att tänka på vid ett anställningsförfarande är

om det skall rekryteras internt eller externt. Efter våra intervjuer har vi förstått att samtliga

företag är noggranna med att kontrollera företrädesrätten då en ny tjänst skall tillsättas.

Något som även prioriteras är kravprofilen hos företagen. Dessa skall stadgas så noga som

möjligt för att få fram så kvalificerade kandidater som företaget önskar. Hur upplägget ser ut

på kravprofilen och vad varje företag väljer att lägga tyngdpunkten på skiljer sig dock mellan

företagen, samt att kravprofilen varierar beroende på vad det är för tjänst som skall tillsättas.

Internet har blivit den mest attraktiva sökvägen efter lämpade kandidater, då det visade sig att

de företag vi har intervjuat främst använder sig av sina hemsidor för att rekrytera

medarbetare. Det förekommer även andra sökvägar, som till exempel headhunting vid

särskilda specialisttjänster eller chefspositioner.

Gemensamt för alla företag vi har intervjuat är sammanställningen. Denne görs utifrån de

formella krav den sökande besitter samt personliga egenskaper. Samtidigt vägs kravprofilen

in för att få fram de mest intressanta sökandena. Vissa företag satsar mer på personliga

egenskaper och andra mer på kvalifikationer.

Grovgallring förkommer alltid hos samtliga företag, där de sållar bort de personer som inte

anses vara intressanta för den tilltänkta tjänsten. De personer som anses vara attraktiva för

anställningen går ett steg vidare i ledet och ges möjlighet till en intervju. Det förekommer

41

både enskilda - samt gruppintervjuer, beroende på hur många lediga tjänster som skall

tillsättas. Då det är skillnad på personalomsättningen på de olika företagen så är

gruppintervjuer inte alltid aktuellt. Dock använder sig alla företag av intervjuer vid ett

anställningsförfarande fast på skilda sätt. Det skiljer sig även mellan företagen hur många

intervjupersoner som är med och deltar under intervjutillfället.

Den slutsatsen vi kan återge gällande de tester som utförs på de företag vi har intervjuat är att

det finns stor kännedom om olika tester, dock används inte dessa i lika stor utsträckning.

Företag 4 använder sig av sina egna tester och även Företag 3. Begåvningstest samt

personlighetstest förekommer på Företag 1. Företag 2 har gjort bedömningen att de inte vill

nyttja dessa tester då de mer tror på mötet med människan. Efter att ha läst in oss på

litteraturen har vi förstått att tester handlar mycket om reliabilitet samt validitet, har man en

god validitet samt reliabilitet så ökar värdet av att finna denna rätta medarbetaren.

Samtliga företag understryker vikten av referenser för att få kompletterande uppgifter om de

sökande. De anser att referenser kan vara betydande då ny upplysning kan stödja deras

avgörande bedömningen vid beslutsfattande.

Vad vi har kommit fram till efter genomförda intervjuer är att bedömningen kan förflyttas till

den närmsta chef på den avdelningen som är aktuell för den nya tjänsten. Därav är det inte

alltid så att rekryteringsansvarige är med och beslutar om vem som skall anställas utan de har

mer en rådgivande funktion.

Gemensamt för företagen är att ha en gedigen introduktionsplan för den nyanställde, för båda

parternas bästa. Då de anser att detta genererar i en god gemenskap samt att medarbetarna

skall få en positiv bild av organisationen som över tid gör att de vill stanna och utvecklas

inom företaget. Alla företag lägger stort fokus på att bibehålla och värna om sina

medarbetare.

42

6. Litteraturförteckning Ahrnborg Swenson, Suzanne (1997) Rekrytering i fokus, Svenska förlaget liv & ledarskap:

Stockholm

Alvesson, Mats & Sköldberg, Kaj (2008) Tolkning och reflektion, Studentlitteratur: Lund

Aspers Patrik (2007) Etnografiska metoder, Liber AB: Malmö

Bell, Judith (2000) Introduktion till forskningsmetodik, Studentlitteratur: Lund

Bryman, A. (2006) Samhällsvetenskapliga metoder, Daleke Grafiska AB: Malmö

Egemo, Jerry (2006) Guide till en bättre rekrytering, Liber AB: Malmö

Fellinger, Åsa-Mia (2002) Intervjuteknik vid urval, Studentlitteratur: Lund

Granberg, Otto (2003) PAOU – personaladministration och organisationsutveckling,

Bokförlaget, Natur & Kultur: Stockholm

Hallen, Nils (2005) Rekrytera rätt, Liber AB: Kristianstad

Hintze, Anna, Hagfors R, Hansen, Nilsson mfl (1990) Rekryteringshandboken, Svenska

Dagbladets Förlags AB: Borås

Irving, Knut (2004) Anställa rätt, Kommentus Förlag: Stockholm

Kahlke, Edith & Schmidt, Victor (2002) Arbetsanalys och personbedömning,

Studentlitteratur: Lund

Keeley, Brian (2007) Human capital, How what you know shapes your life, OECD

Publishing

Lindmark, Anders & Önnevik, Thomas (2006) Human Resource Management,

Stundentlitteratur: Lund

Patel, Runa & Davidson Bo (2003) Forskningsmetodikens grunder, Studentlitteratur: Lund

Prien, Lars (1992) Rekrytering och urval, Studentlitteratur: Lund

Zackrisson, Linus (2006) Headhunting, guide till kvalificerad rekrytering, Thomson Fakta

AB: Stockholm

Internet

http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf

Artiklar

Breaugh, J. A. (1992). Employee Recruitment: Theory and Practice. Boston: PWS-Kent

Publishing. 384 pages

43

7. Bilaga Intervjuguide

Förklara syftet med intervjun samt att det är frivilligt deltagande.

Berätta hur lång tid intervjun kommer att äga rum

Förklara vilka områden vi kommer vidröra

Fråga om det är okej att vi spelar in intervjun samt kompletterar med anteckningar

Berätta att intervjun kommer att vara anonym, den intervjuade får även avbryta intervjun när

denne så önskar

Bakgrundfrågor

Vad är din bakgrund, som till exempel utbildning, arbetslivserfarenhet?

Vad är din befattning/ roll i dagsläget?

Vad består dina arbetsuppgifter av?

Hur länge har du arbetat med rekrytering?

Varför valde du att arbeta med rekrytering

Rekryteringsprocess

Hur kommer ni fram till att ni behöver rekrytera?

Hur värdesätter ni intern rekrytering då beslut om nyanställning skall ske?

Hur når ni de sökande?

Använder ni er av kravprofiler? Om ja hur?

När ni fått in alla ansökningar, hur går ni tillväga för att sammanställa dessa?

Hur grovgallrar ni för att få fram de mest intressanta?

Vad är det ni tittar efter i de olika stegen i rekryteringsprocessen?

Vilka urvalsmetoder/instrument lägger ni vikt vid på vid en ansökan för att hitta rätt person?

T.ex. meriter? Arbetslivserfarenhet? Utbildning? Referenser?

Vilka av de sökande får sedan komma på intervju?

Vilket tillvägagångssätt har ni när ni intervjuar? Grupp/ enskild

Använder ni er av tester i rekryteringsprocessen?

Om ja:

Vilka tester använder ni er av?

Varför använder ni er av tester?

44

Hur länge har ni använt dessa tester

Tycker du att testet ger större träffsäkerheten när ni beslutar om anställning?

Hur värdesätter ni testresultat när ni beslutar om anställning?

Har du kännedom om andra tester än de ni utför?

Hur fattar ni beslut om vem som ska rekryteras?

Hur bemöter ni de sökande som inte får tjänsten?

Hur introduceras den nyanställde?

Ser rekryteringsprocessen annorlunda ut beroende på vilken typ av anställningsform det

gäller?

Är det något som du skulle vilja förändra när det gäller er rekryteringsprocess?

Finns det en beräkning om hur mycket en felrekrytering kostar hos er?

Tack för din medverkan