Komunikacja zakładu ubezpieczeń z otoczeniem – wyniki badań · 2016. 11. 24. · Zarządzanie marketingowe i otoczenie przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007; procesy i instrumenty

Rozprawy Ubezpieczeniowe. Konsument na rynku usług finansowych nr 21 (2/2016)

3Rozprawy Ubezpieczeniowe. Konsument na rynku usług finansowych nr 21 (2/2016): 3-19Journal of Insurance, Financial Markets and Consumer Protection No. 21 (2/2016): 3-19

Komunikacja zakładu ubezpieczeń z otoczeniem – wyniki badań

Filip PRZYDRÓŻNY1

Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Ekonomii

Streszczenie. Głównym celem opracowania jest sprawdzenie hipotezy badawczej, ja-koby istniała luka komunikacyjna wynikająca z ubytku w sposobie zarządzania komu-nikacją zakładu ubezpieczeń z otoczeniem. Analiza odpowiedzi respondentów pozwala na pozytywną weryfikację hipotezy. Do najważniejszych determinantów przemawia-jących za zweryfikowaniem hipotezy o istnieniu ubytków w zarządzaniu komunikacją ubezpieczeniową należą: brak jakiejkolwiek reakcji zakładów ubezpieczeń na przesła-ną ankietę oraz list intencyjny (58% zakładów ubezpieczeń), struktura organizacyjna zakładów ubezpieczeń (60% zakładów ubezpieczeń nie posiada w swojej strukturze departamentów ze słowem „komunikacja” w nazwie), rozkład zasobów na komuni-kację – respondenci wykazali niedobór zasobów (czas, pieniądz) przeznaczanych na komunikację z otoczeniem, podejście do współpracy z otoczeniem, brak stosowania narzędzi wyceny korzyści z prowadzenia kompleksowego zarządzania komunikacją (75% zakładów ubezpieczeń), sposób zarządzania komunikacją, podejście ubezpieczy-cieli do barier rozwoju komunikacji, brak systemowych procedur komunikacyjnych w zakładzie ubezpieczeń oraz niewłaściwy monitoring mediów.

Słowa kluczowe: komunikacja, ubezpieczenia, interesariusze, usługi finansowe, system komunikacyjny.

Kody JEL: G22, M30.

1. Wprowadzenie

Rynek ubezpieczeniowy w Polsce i na świecie staje się dla jego strony podażowej coraz bardziej wymagający. Nie wystarczy – jak jeszcze kilka lat temu – stworzyć pa-kietu ubezpieczeń, odpowiednio wynagrodzić agenta i wprowadzić produkt na rynek. W ostatnich latach zakłady ubezpieczeń w Polsce w najpopularniejszych produktach ubezpieczeniowych (ubezpieczenia komunikacyjne, ubezpieczenia majątkowe, ubez-pieczenia inwestycyjne) raczej obniżały jakość rynku, konkurując tylko i wyłącznie ceną oraz wypłacaną pośrednikom prowizją. Nie jest to jednak rozwiązanie dobre na

1 Kontakt z autorem: Filip Przydróżny, Wydział Ekonomii, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Aleja Niepodległości 10, Poznań, Polska, e-mail: [email protected]. Artykuł stanowi syntezę części pracy dysertacyjnej autora, dotyczącej badania komunikacji zakładu ubezpieczeń z otoczeniem.

4

Journal of Insurance, Financial Markets & Consumer Protection No. 21 (2/2016)

dłuższą metę i dlatego należy poszukiwać źródeł sukcesu na innych polach działal-ności ubezpieczeniowej. Jednym z kluczowych elementów długookresowej strategii zakładów ubezpieczeń powinna stać się komunikacja z otoczeniem. Każdy zakład ubezpieczeń poprzez swoich pracowników, pośredników, procedury i produkty wysyła codziennie tysiące komunikatów. Rzecz w tym, że nie zawsze są one w pełni kontro-lowane oraz zgodne z długofalowymi celami wizerunkowymi i strategicznymi. W li-teraturze krajowej i światowej brakuje opracowań łączących naukę o ubezpieczeniach z komunikacją biznesową. A przecież powstała potrzeba połączenia tych dwóch do tej pory odrębnych bytów. Komunikacja zakładu ubezpieczeń z otoczeniem stanowi ogromną szansę, a zarazem może być potężnym zagrożeniem dla długoterminowego, stabilnego rozwoju. W opisywanej branży jest ona jeszcze ważniejsza niż w przypadku innych gałęzi gospodarki, ponieważ świat ubezpieczeń oparty jest na zaufaniu i reputa-cji. Bez nich zakład ubezpieczeń nie może funkcjonować.

Współczesne wyzwania stojące przed interesariuszami rynku usług finansowych wskazują, iż dialog i budowanie długoletnich relacji to kluczowy katalizator dalszego postępu. Jak wskazuje J. Przyłuska2, warunkiem niezbędnym funkcjonowania rynku ubezpieczeń jest świadomość ubezpieczeniowa determinowana przez wiedzę, do-świadczenie i cele, które posiada każdy z podmiotów obecnych na rynku. Jednocześnie bardzo istotne jest, by każdy z uczestników rynku prawidłowo rozumiał swoją na nim obecność oraz rolę i strategiczny cel3. Nie jest możliwy wzrost szeroko rozumianej świadomości ubezpieczeniowej, a także zrozumienia ról, jakie odgrywają składowe elementy rynku, bez rozwoju komunikacji. Szczególnie przy subiektywizmie postrze-gania przez konsumentów stopnia realizacji ryzyka ubezpieczeniowego4.

W konsekwencji po zaakceptowaniu poglądu, że komunikacja z otoczeniem stała się dla rynku usług finansowych jednym z głównych czynników stabilności oraz rozwo-ju, należałoby rozpocząć studia nad tym zagadnieniem, aby sprawdzić, w jaki sposób zakłady ubezpieczeń aktualnie zarządzają tym obszarem w swoich organizacjach. Stąd decyzja autora niniejszego opracowania o przeprowadzeniu badań przedmiotowego za-gadnienia wśród podażowej części polskiego rynku ubezpieczeniowego.

2. Badania komunikacji zakładów ubezpieczeń z otoczeniem – uwagi wstępne

Ankietę przygotowano dla wszystkich zakładów ubezpieczeń działających w Polsce, z wyłączeniem tych funkcjonujących jako główny oddział lub oddział spółek zagra-nicznych. Przeznaczona była dla osób odpowiedzialnych w zakładzie ubezpieczeń za

2 J. Przyłuska, Rozwój lokalnego rynku ubezpieczeń na życie w świetle czynników społeczno-ekonomicz-nych, Wydawnictwo KUL, Lublin 2013, s. 75.3 Autorka, z racji tematyki swojego opracowania odnosi się do ubezpieczeń na życie (dział I załącznika do ustawy o działalności ubezpieczeniowej), jednak z całą odpowiedzialnością można tę opinię odnieść do pozostałych ubezpieczeń osobowych i majątkowych (dział II).4 A. Śliwiński, Przestrzenne zróżnicowanie ryzyka ubezpieczeniowego a efektywność ubezpieczeń na ży-cie. Ryzyko-Popyt-Zysk, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2012, s. 163.

F. Przydróżny


5

komunikację z otoczeniem. Jest to na przykład dyrektor do spraw komunikacji w biu-rze komunikacji i promocji.

Kluczowym zagadnieniem był wybór odpowiedniej techniki i metody zbierania da-nych. Z uwagi na optymalizację kilku istotnych czynników (były to m.in. koszt badania, dostęp do jednostek badawczych, eliminacja błędu ankietera oraz opór respondentów przed udzielaniem bezpośrednich informacji), zdecydowano się na przesłanie ankiety pocztą oraz, w dalszej kolejności (w odniesieniu do ubezpieczycieli, którzy nie odpo-wiedzieli na ankietę), kontakt mailowy i telefoniczny. Dodatkowo – w celu maksy-malnej skuteczności w uzyskiwaniu odpowiedzi – zdecydowano również o załączeniu pisma przewodniego. Podkreślono w nim m.in. cel i anonimowość ankiety oraz plano-wane wyłącznie zbiorcze przedstawienie wyników w publikowanych opracowaniach. Cały proces, od tworzenia zarysów ankiety aż po zebranie i analizę danych zwrotnych, został przeprowadzony zgodnie z zasadami rzetelnych opracowań5.

Proces zbierania danych był żmudny i bardzo utrudniony. Niestety, środowisko za-kładów ubezpieczeń jest niezwykle hermetyczne. Z tego powodu proces gromadzenia informacji zwrotnych zajął prawie dwa lata6 i składał się z kilku powtarzających się eta-pów, obfitując w rozmaite formy i sposoby docierania do respondentów7. Ostatecznie jednak udało się uzyskać informacje zwrotne od tylu ubezpieczycieli, by móc stwier-dzić, iż pozyskano dane z ponad połowy rynku ubezpieczeniowego – liczonego zarów-no w dziale I, jak i w dziale II. Oznacza to, że zawarte w artykule wyniki skumulowane reprezentują badane zjawisko w odniesieniu do kilkudziesięciu zakładów ubezpieczeń, generujących kilkadziesiąt miliardów złotych składki przypisanej brutto, co niewątpli-wie podnosi wiarygodność oraz prestiż przeprowadzonych badań8. Sprawdzenie hipo-tezy badawczej odbyło się poprzez analizę materiału źródłowego uzyskanego od re-spondentów, pozwalającego na ocenę wszystkich niezbędnych elementów i narzędzi skutecznego zarządzania. Jeżeli bowiem luka w zarządzaniu komunikacją z otoczeniem

5 Por. przykładowo źródła informacji i sposób analizy uzyskanych informacji: W. Dryl, Audyt marketin-gowy, CeDeWu, Warszawa 2010; uproszczona klasyfikacja metod zbierania danych: S. Kaczmarczyk, Zastosowanie badań marketingowych. Zarządzanie marketingowe i otoczenie przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007; procesy i instrumenty pomiarowe, przedmiot pomiaru, skale i poziomy pomiaru, proce-dura wiarygodności pomiaru, miejsce kwestionariusza w procesie badawczym, a także ogólna klasyfikacja rodzajów pytań kwestionariuszowych: idem, Badania marketingowe. Podstawy metodyczne, PWE, War-szawa 2011, s. 109, 114–117, 132, 138, 140; analiza stanu wyjściowego, zastosowanie badań ankietowych w ocenie wyników: K. Wojcik Public Relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem, Placet, Warszawa 2005, s. 295–316; system badań marketingowych: P. Kotler, Marketing, Rebis, Poznań 2005, s. 128–141.6 Pierwsze ankiety zostały wysłane do respondentów w październiku 2012 r., a ostatnią wypełnioną ankie-tę autor otrzymał w czerwcu 2014 r. 7 Skomplikowany i wymagający był również proces dojścia do ostatecznego kształtu ankiety. Ze względu na interdyscyplinarność zagadnienia i aspekt łączenia działalności ubezpieczeniowej z marketingową oraz publicystyczną należało uwzględnić kilka źródeł opiniotwórczych. Dlatego ankietę budowano w oparciu o poglądy i wiedzę pracowników jednostek reprezentujących Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu (były to: Katedra Ubezpieczeń, Katedra Badań Rynku i Usług oraz Katedra Publicystyki Ekonomicznej i Public Relations), jak i praktyków rynkowych (badania pilotażowe). 8 Przy ocenie wiarygodności uzyskanego materiału źródłowego wykorzystano cztery, znane z literatury statystycznej kryteria: reprezentatywność, jednorodność, zupełność oraz wiarygodność, por. S. Borowski, Kryteria oceny źródeł statystycznych, „Studia Źródłoznawcze” t. X (1965), s. 16.


6


istnieje, to uwidacznia się w co najmniej jednym z atrybutów zarządzania: definicji ob-szaru, który ma być zarządzany, wyznaczeniu osób i departamentów odpowiedzialnych za zarządzanie, przygotowaniu niezbędnych zasobów oraz posiadaniu narzędzi realiza-cji każdego z elementów właściwego zarządzania. Analiza cząstkowych, poszczegól-nych elementów zarządzania pozwala na osiągnięcie podstawowego celu opracowania, tj. sprawdzenie hipotezy badawczej. Jeżeli którekolwiek z powyższych kryteriów nie jest spełnione, to istnieje zjawisko ubytku w zarządzaniu opisywanym zjawiskiem.

3. Badania komunikacji zakładów ubezpieczeń z otoczeniem – weryfikacja

Liczba zakładów ubezpieczeń, które odpowiedziały na ankietę, oraz ich udział w ryn-ku, choć dalekie od potencjału, jednak stanowią o wiarygodności uzyskanych wyników. Decydują o tym dwa czynniki. Po pierwsze, udział zakładów w rynku przekroczył 50% i w związku z tym przeanalizowano sposób prowadzenia komunikacji większości polskie-go rynku ubezpieczeniowego9. Bardzo istotny jest także drugi czynnik. Można bowiem zinterpretować brak reakcji zakładów ubezpieczeń (58% zakładów ubezpieczeń z udzia-łem w rynku na poziomie 35%) jako lukę komunikacyjną. Jeżeli bowiem otoczeniem za-kładu ubezpieczeń jest również otoczenie lokalne – w tym szkolnictwo i uczelnie wyższe – to brak odpowiedzi na oficjalne zapytanie10 należy uznać za pewnego rodzaju ubytek w prowadzeniu komunikacji ze swoimi interesariuszami, co z kolei stanowi podstawę do pozytywnej weryfikacji głównej hipotezy, że istnieje ubytek w sposobie zarządzania ko-munikacją zakładu ubezpieczeń z otoczeniem. Paradoksalnie zatem, przedmiot badania (komunikacja ubezpieczeniowa) i hipoteza opracowania pozwalają w tym aspekcie na realizację założonego celu nawet wobec tych badanych jednostek, które nie wykazały ja-kiejkolwiek aktywności komunikacyjnej. Z tego powodu zakłady ubezpieczeń, które nie odpowiedziały na ankietę, stanowią również źródło poznawcze11. Nie może to być jednak źródło jedyne, a prawdziwą wartość stanowi rozkład odpowiedzi zakładów ubezpieczeń. Można założyć, iż warunek konieczny braku ubytku komunikacyjnego został spełniony (odpowiedź na ankietę została wysłana), ale weryfikacji pozostałych warunków dokonać należy poprzez analizę zebranych danych, co następuje w dalszej części artykułu.

Warto podkreślić, iż na ankietę komunikacyjną odpowiedziało 26 zakładów ubezpie-czeń reprezentujących 65% udziału w rynku, mierzonego składką przypisaną brutto. Dzięki materiałowi źródłowemu uzyskanemu w ramach badania sposobu komuniko-wania się zakładów ubezpieczeń z otoczeniem dokonano zweryfikowania hipotezy. Oznacza to, że istnieje luka komunikacyjna wynikająca z ubytku w sposobie zarządza-nia komunikacją zakładów ubezpieczeń z otoczeniem. Jako punkt wyjścia do oceny

9 Warto podkreślić, iż zakłady ubezpieczeń objęte badaniem generowały w 2013 r. ponad 37 mld zł składki przypisanej brutto (http://www.knf.gov.pl). Te dane pokazują skalę badań, nawet mimo niepełnego udziału w rynku przeanalizowanych systemów komunikacyjnych (dostęp: 01.06.2014). 10 Te spośród zakładów ubezpieczeń, które nie zdecydowały się na odpowiedź, nie skomunikowały się ani z Katedrą Ubezpieczeń Gospodarczych, ani z autorem badania w celu przekazania informacji o braku możliwości współpracy w przedmiotowym zakresie.11 Jednocześnie powyższy pogląd może budzić pewne kontrowersje. Z tego powodu nie będzie traktowany jako samodzielne źródło weryfikacji hipotezy o ubytkach komunikacyjnych w zakładach ubezpieczeń.

F. Przydróżny


7

hipotezy założono, iż w procesie skutecznego zarządzania jakimkolwiek procesem czy obszarem muszą zostać spełnione łącznie cztery warunki:

obszar, który ma być zarządzany, jest zdefiniowany,––osoby odpowiedzialne za zarządzanie danym obszarem są wyznaczone,––odpowiednie zasoby są przygotowane i pozostają do dyspozycji,––narzędzia realizacji każdego elementu właściwego zarządzania (w tym weryfikacji ––realizacji celów) są dostępne.

Jeżeli zatem którekolwiek z powyższych kryteriów nie jest spełnione, to można po-wiedzieć, iż występuje ubytek w procesie zarządzania badanym obszarem. Analiza wy-ników odpowiedzi respondentów wykazała, że praktycznie w każdym z tych elemen-tów istnieje pewnego rodzaju deficyt.

Do najważniejszych determinantów przemawiających za zweryfikowaniem hipotezy o istnieniu ubytków w zarządzaniu komunikacją ubezpieczeniową należą:

3.1. Brak jakiejkolwiek reakcji zakładów ubezpieczeń

Na przesłaną ankietę oraz list intencyjny nie odpowiedziało 35 zakładów ubezpie-czeń z udziałem w rynku wynoszącym 35% (wykres nr 1).

Wykres nr 1. Udział w rynku zakładów ubezpieczeń, które odpowiedziały na ankietę komunikacyjną

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań przeprowadzonych przez autora w latach 2012–2014.

3.2. Struktura organizacyjna zakładów ubezpieczeń

50%12 zakładów ubezpieczeń nie posiada w swojej strukturze stanowiska ze słowem „komunikacja” w nazwie. Jeżeli chodzi o departament (biuro) ze słowem „komunika-12 Ilekroć autor w dalszej części opracowania, omawiając wyniki, będzie podawał określone wartości pro-centowe, będą się one odnosiły do zakładów ubezpieczeń, które odpowiedziały na ankietę. Oznacza to przykładowo, że 50% zakładów ubezpieczeń (spośród tych, które odpowiedziały na ankietę) nie posiada w swojej strukturze stanowiska ze słowem „komunikacja” w nazwie. Nie jest bowiem możliwe odnie-sienie się w badanych kwestiach do części rynku reprezentowanej przez zakłady ubezpieczeń, które na ankietę nie odpowiedziały.


8


cja” w nazwie, to tylko w 41% zakładów ubezpieczeń takie występują (wykres nr 2 i nr 3). Z dużym prawdopodobieństwem można stwierdzić, że bardzo utrudnione jest optymalne prowadzenie komunikacji, jeżeli w ramach struktur organizacyjnych nie występują komórki i osoby odpowiedzialne za to zagadnienie.

Wykres nr 2. Czy w Pani/Pana zakładzie ubezpieczeń występuje/ą dział/biuro/a, które mają w nazwie słowo „komunikacja”?


Wykres nr 3. Czy w Pani/Pana zakładzie ubezpieczeń występuje/ą stanowisko/a, które mają w nazwie słowo „komunikacja”?


3.3. Rozkład zasobów na komunikację

Respondenci wykazali niedobór zasobów (czas, pieniądz) przeznaczanych na komu-nikację z otoczeniem. Ubytek, który uwidaczniał się w różnicy pomiędzy rzeczywi-stym rozkładem zasobów a rozkładem pożądanym (takim, jaki w opinii menedżerów powinien w ich miejscu pracy występować), został stwierdzony w stosunku do każdej grupy interesariuszy. Respondenci wskazywali – w skali od 1 do 5 – ile czasu i pie-niędzy ubezpieczyciel poświęca realnie na komunikację z poszczególnymi grupami

F. Przydróżny


9

interesariuszy, a ile powinien przeznaczać. Różnica łączna (ubytek) w rozkładzie po-między wartościami pożądanymi i rzeczywistymi wyceniona została na 6,6 pkt. O tyle więcej środków zakłady ubezpieczeń chciałyby przeznaczyć na komunikację. Benefi-cjentami tej zmiany byliby głównie pracownicy i klienci (zwiększenie o 0,9 pkt.13) oraz media (zwiększenie o 0,8 pkt.). Po drugiej stronie krzywej zróżnicowania pomiędzy stanem faktycznym a pożądanym są grupy otoczenia, które po uwzględnieniu opinii respondentów zyskałyby najmniej dodatkowych zasobów komunikacyjnych (instytu-cje państwowe oraz konkurencja – wzrost o 0,1 pkt.)14. Pożądany rozkład nakładów komunikacyjnych został przedstawiony na wykresie nr 4.

Wykres nr 4. Pożądany rozkład nakładów komunikacyjnych na grupy otoczenia


3.4. Kluczowe determinanty współpracy z otoczeniem

Zdaniem respondentów odpowiedzialnych za komunikację w zakładzie ubezpieczeń najważniejsze dla otoczenia są kwestie finansowe. Natomiast budowanie relacji tylko dla jednej grupy otoczenia (pośredników) stanowiło istotną zmienną i wyniosło 35%. W przypadku pozostałych interesariuszy w większości wskazywane były kwestie fi-nansowe oraz jakość oferty, a budowanie relacji rzadko było wskazywane jako najważ-niejsze zdaniem respondentów (odpowiednio w przypadku pracowników 18% głosów, natomiast dla klientów, akcjonariuszy i konkurentów było to 12%). Nie jest możliwe budowanie długotrwałych więzi z otoczeniem, opartych na właściwych modelach za-rządzania komunikacją, jeżeli osoby odpowiedzialne za te więzi nie wierzą w istotną rolę tej aktywności. Determinanty współpracy z otoczeniem przedstawiono na wykre-sach nr 5–9.

13 Inaczej ubytek – luka pomiędzy stanem pożądanym a faktycznym wynosząca 0,9 pkt.14 Nieznaczne różnice pomiędzy poszczególnymi wynikami są rezultatem zastosowanych zaokrągleń.


10


Wykres nr 5. Determinanty współpracy z otoczeniem – pracownicy


W przypadku pracowników (wykres nr 5) respondenci wskazywali głównie na rozwój (41%) i wynagrodzenie (41%). Niski wynik osiągnęły natomiast relacje z pracodaw-cą (18%). Jak się zdaje, rozkład ten mógłby być rozłożony bardziej proporcjonalnie. Pozytywny natomiast z pewnością jest fakt, że na pierwszym miejscu nie znalazło się wynagrodzenie. W odniesieniu do budowania ścieżki kariery (rozwój) i dobrej atmos-fery w miejscu pracy (relacje z zakładem ubezpieczeń) komunikacja ma bowiem dużo więcej do zaoferowania.

Wykres nr 6. Determinanty współpracy z otoczeniem – klienci


W odniesieniu do kolejnej badanej grupy otoczenia – klientów – rozkład był zbli-żony do zaobserwowanego dla pracowników (wykres nr 6). Dwie kategorie zebrały łącznie 88% głosów: jakość oferty (47%) oraz cena ubezpieczenia (41%). Tylko dla 12% respondentów najważniejsze są relacje. Wynik ten jest niepokojący. Osoby od-powiedzialne za kształtowanie komunikacji powinny pozytywnie zapatrywać się na budowanie – dzięki procesom, którymi zarządzają – długotrwałych więzi i relacji z klientami. Bardzo trudno jest budować wysokospecjalistyczne i jakościowe progra-

F. Przydróżny


11

my komunikacyjne, jeżeli strategia funkcjonowania na rynku bazuje tylko na cenie za usługę. Nie ma co jednak ukrywać, iż wynik uzyskany w badaniu jest zbieżny z sytu-acją rynkową. W ubezpieczeniowej rzeczywistości biznesowej być może jest nawet gorzej. Optymistyczne byłoby bowiem założenie, że argument ceny odpowiada jakości oferty. Bez wątpienia jednak tak niski wynik kategorii relacji może być źródłem po-tencjalnych ubytków komunikacyjnych, z którymi zmagają się współcześnie zakłady ubezpieczeń.

Wykres nr 7. Determinanty współpracy z otoczeniem – konkurenci


Dominacja kategorii finansowych została potwierdzona dla konkurentów (wykres nr 7). Respondenci przeznaczyli prawie połowę głosów na wysokość składek ubezpie-czeniowych (47%). Niewiele mniej (41%) przydzielono jakości oferty. Ponownie zde-cydowanie najgorzej wypadły relacje (12%) – co akurat dla tego elementu otoczenia zakładu ubezpieczeń jest zrozumiałe. W oderwaniu od celów i przedmiotu zaintereso-wań artykułu można wspomnieć o wysokim rezultacie jakości oferty (poziom zbliżony do klientów). Jeśli zestawi się wszystkie grupy otoczenia, które w tym aspekcie były przedmiotem badań, dostrzec można lukę w istotności kategorii jakości oferty pomię-dzy konkurencją i klientami (dla których jakość jest istotna) a pośrednikami (brak zain-teresowania jakością ubezpieczenia). Jest to konkluzja interesująca, która wymagałaby pogłębionych analiz.

W opinii respondentów pośrednicy są odmiennym rodzajem otoczenia w porównaniu z klientami i pracownikami (wykres nr 8). Z jednej strony wzrasta w tej grupie rola pro-wizji15 (53%), z drugiej rośnie również udział tak pożądanej z punktu widzenia przed-miotu opracowania, relacji z zakładem ubezpieczeń (35%) Ofiarą tych wzrostów jest jakość produktów oferowanych przez zakład ubezpieczeń (12%). Silna wiara w pro-wizję, żywiona przez menedżerów odpowiedzialnych przede wszystkim za relację16, 15 Pojęcie prowizji jest w tym aspekcie traktowane umownie. W przypadku np. brokerów chodzi oczywi-ście o kurtaż. 16 Należy jednak zauważyć, że komunikacja nie może wyłącznie być traktowana jako funkcja budowania dobrych relacji w otoczeniu. Ma ona znacznie szersze pole aktywności. Wszak również cenę czy prowizję należy zakomunikować otoczeniu.


12


budzi obawy. Pozytywnym bodźcem jest stosunkowo dobry wynik kategorii relacji, natomiast zastanawia niski wynik jakości oferty. Zaskakujące jest bowiem przekona-nie, że dla osób sprzedających czy oferujących usługi ubezpieczeniowe nie ma znacze-nia ich jakość. Wydaje się, że dla optymalizacji rynkowej lepsze byłoby równomierne rozłożenie poszczególnych kategorii.

Wykres nr 8. Determinanty współpracy z otoczeniem – pośrednicy


W przypadku akcjonariuszy diagnoza jest bezkompromisowa (wykres nr 9). 76% re-spondentów uznało za najważniejszy czynnik finansowy. Na pozostałe dwie kategorie przypadła jedna czwarta głosów (12% jakość oferty i 12% relacje). Wynik kategorii relacji jest niepokojąco niski – ponownie uwidacznia się pewnego rodzaju luka ko-munikacyjna w tym obszarze. Bez relacji trudno jest rozmawiać o długookresowych planach. Myślenie wyłącznie przez pryzmat wyników finansowych stwarza trudności w budowaniu projektów o dłuższym horyzoncie czasowym, które w krótkim okresie generują wyłącznie koszty. Zastanawia także niski wynik jakości oferty, podobnie jak to miało miejsce w przypadku pośredników.

Wykres nr 9. Determinanty współpracy z otoczeniem – akcjonariusz


F. Przydróżny


13

3.5. Stosowanie narzędzi wyceny korzyści z prowadzenia kompleksowego zarządzania komunikacją

Tylko 22% zakładów ubezpieczeń (spośród tych, które odpowiedziały na ankietę) stosuje jakiekolwiek narzędzia wyceny korzyści z komunikacji. Jednocześnie żaden z zakładów nie posiada kompleksowego sposobu tejże wyceny. Jest to jeden z najbar-dziej istotnych elementów pozwalających na dostrzeżenie luki komunikacyjnej. Nie można bowiem w pełni zarządzać czymś, czego nie da się zweryfikować pod kątem wpływu na funkcjonowanie całej organizacji. Rozkład odpowiedzi na pytanie dotyczą-ce oceny wpływu komunikacji z otoczeniem na wyniki finansowe zakładu zaprezento-wano na wykresie nr 10.

Wykres nr 10. Czy w Pani/Pana zakładzie ubezpieczeń dokonuje się oceny wpływu ko-munikacji z otoczeniem na wyniki finansowe?


3.6. Determinanty zarządzania komunikacją

Dla większości respondentów nie ma bezpośredniego przełożenia zarządzania ko-munikacją w badanym obszarze na wyniki finansowe (takiej odpowiedzi przydzielono tylko 2,9 pkt. na 5 możliwych, co było najgorszym wynikiem ze wszystkich zapropo-nowanych korzyści z zarządzania komunikacją w zakładzie ubezpieczeń).

Wykres nr 11. Jaka jest Pana/Pani opinia na temat zarządzania komunikacją?



14


Jeżeli osoby zarządzające w zakładzie ubezpieczeń budową systemów komunikacyj-nych nie widzą bezpośredniego związku pomiędzy tym, co robią, a wynikami finan-sowymi pracodawcy, to można mówić o ubytku komunikacyjnym i w konsekwencji pewnej marginalizacji tego zagadnienie w całości organizacji. Rozkład odpowiedzi przedstawiono na wykresie nr 11.

3.7. Bariery rozwoju komunikacji

Paradoksalnie opinia większości menedżerów (72%), że nie występuje bariera rozwo-ju komunikacji, będąca wynikiem braku departamentów i stanowisk odpowiedzialnych w zakładzie ubezpieczeń za komunikację (posiadających w swoich nazwach słowo „ko-munikacja”), pozwala na zweryfikowanie hipotezy o istnieniu ubytków komunikacyj-nych w tym aspekcie. Jeżeli bowiem nie powstaną w ramach zakładów ubezpieczeń komórki odpowiedzialne wyłącznie za komunikację – i to z każdą grupą otoczenia, a nie jedną wybraną – trudno będzie mówić o kompleksowej komunikacji ubezpieczeniowej. Będzie ona raczej składową komunikacji poszczególnych działów z wybranymi grupa-mi otoczenia, bez wspólnej wizji, a często nawet ze sprzeczną polityką. Rozkład odpo-wiedzi na pytanie dotyczące barier rozwoju komunikacji prezentuje wykres nr 12.

Wykres nr 12. Które z podanych niżej barier rozwoju komunikacji występują w Pani/Pana zakładzie ubezpieczeń?


3.8. Procedury komunikacyjne w zakładzie ubezpieczeń

Mimo iż 78% zakładów ubezpieczeń (spośród tych, które odpowiedziały na an-kietę) stosuje procedury komunikacyjne, praktycznie żaden z nich nie wskazał na kompleksową procedurę (strategię) komunikacyjną z otoczeniem. Stąd wniosek, że żaden nie stworzył pełnego systemu komunikacji bazowej17, który stanowiłby pew-17 Autor rozwija to pojęcie w swojej dysertacji dotyczącej komunikacji zakładu ubezpieczeń z otoczeniem.

F. Przydróżny


15

nego rodzaju rdzeń kontaktu z otoczeniem. Rozkład odpowiedzi na pytanie o stoso-wane w zakładzie ubezpieczeń procedury komunikacyjne zaprezentowano na wy-kresie nr 13.

Wykres nr 13. Czy w Pani/Pana zakładzie ubezpieczeń stosowane są unormowane i for-malne procedury, które wpływają na proces komunikacji z otoczeniem?


3.9. Monitoring mediów

Mniej istotnym elementem umożliwiającym sprawdzenie hipotezy może być kwestia podejścia ubezpieczycieli do monitoringu mediów. Cały czas nie wszystkie zakłady ubezpieczeń stosują takie narzędzia (12% zakładów ubezpieczeń, które odpowiedziały na ankietę, nie prowadzi monitoringu mediów). Te, które nie monitorują informacji w mediach o sobie czy o konkurencji, z pewnością posiadają – świadomie lub nie – lukę komunikacyjną w kontakcie z otoczeniem. Rozkład odpowiedzi na pytanie o mo-nitoring mediów zaprezentowano na wykresie nr 14.

Wykres nr 14. Czy Pani/Pana zakład ubezpieczeń prowadzi kompleksowy i cykliczny monitoring mediów?



16


Dla zachowania obiektywizmu oceny należy również podkreślić te elementy odpo-wiedzi, które wskazywałyby na pełne zrozumienie potrzeb i korzyści wynikających z zarządzania komunikacją. Należą do nich: prawidłowa diagnoza możliwości wyni-kających z komunikacji zakładu ubezpieczeń z otoczeniem, świadomość kluczowych cech procesu komunikacyjnego w kontekście budowania korzyści dla inicjatora kon-taktu, posiadanie procedur i kanałów komunikacyjnych dla wybranych grup otoczenia (np. pracowników czy pośredników ubezpieczeniowych).

Warto podkreślić, iż weryfikacja hipotezy dokonana była na zagregowanych warto-ściach uzyskanych od wszystkich ubezpieczycieli, którzy odpowiedzieli na ankietę. Natomiast w poszczególnych indywidualnych przypadkach ubytek komunikacyjny był mniejszy bądź większy od średniej rynkowej. Nie było jednak respondenta, u którego nie stwierdzono by co najmniej jednej ze wskazanych wcześniej przyczyn istnienia luki w zarządzaniu komunikacją. Stąd weryfikacja hipotezy może zostać rozszerzona w większym lub mniejszym stopniu na każdy zakład ubezpieczeń.

4. Podsumowanie

W okresie kryzysu zaufania do szeroko rozumianych instytucji finansowych zarzą-dzanie komunikacją z otoczeniem staje się determinantą kreowania wartości dodanych dla interesariuszy organizacji. Przyszłość całego rynku i jego poszczególnych elemen-tów w sytuacji, gdy liczba potencjalnych scenariuszy rozwoju sytuacji w otoczeniu zaczyna się multiplikować18, w znacznym stopniu jest nierozpoznana. Z kolei prowa-dzenie dobrej komunikacji pozwala na budowanie otoczenia, które będzie niewrażli-we na negatywne zmiany. Dzięki wypracowaniu dobrych relacji zakład ubezpieczeń przejdzie przez perturbacje wewnętrzne i zewnętrzne bez szwanku. Należy bowiem pamiętać, iż złe relacje są możliwe do utrzymania jedynie wówczas, gdy na rynku panuje koniunktura i brak jest istotnych problemów. Natomiast jakikolwiek kryzys czy wyzwanie rynkowe dla ubezpieczyciela, który nie dba o swoje relacje z każdym ele-mentem otoczenia, może stać się przyczyną porażki i uniemożliwić realizację celów statutowych.

Od kilku lat rynek usług finansowych boryka się z kryzysem. W nauce i mediach trwa spór o to, czym jest kryzys finansowy i czy aktualnie rzeczywiście występuje on w gospodarkach na całym świecie lub jego części. Bez względu na sposób kategory-zowania dekoniunktury i destabilizacji rynku usług finansowych należy podkreślić, iż jest on bardzo wrażliwy wizerunkowo. Oznacza to, że instytucje finansowe, jako podmioty najwyższego zaufania publicznego, żyją z tego, że są wiarygodne, a każda próba podważenia tego zaufania i wiarygodności jest dużym zagrożeniem nie tylko dla danej instytucji, ale także całej branży. Komunikacyjny system naczyń połączo-nych w ubezpieczeniach, będących przykładem usługi finansowej, jest odczuwalny. Zła opinia o jednym towarzystwie ubezpieczeniowym jest negatywną wiadomością również dla konkurencji. Społeczeństwo bowiem rzadko zapamiętuje nazwę ubezpie-czyciela, zawsze jednak pamięta o złych impulsach, jakie dotarły na temat ubezpieczeń

18 Por. A. Lubowski, Świat 2040. Czy Zachód musi przegrać?, Znak, Kraków 2013, s. 234.

F. Przydróżny


17

jako takich. Bez względu na to, jak zostanie zdefiniowana bieżąca sytuacja na rynkach wewnętrznych (krajowych) i międzynarodowych (globalnych), należy zauważyć, iż z jednej strony przyczyn kryzysu, a z drugiej – jego skutków, można szukać w ekono-mii behawioralnej19, biorąc pod uwagę czynniki psychologiczne20. Jeżeli współczesne zakłócenia funkcjonowania gospodarek konkurencyjnych rozpoczęte w Stanach Zjed-noczonych są ściśle związane z behawioralnym podejściem do podejmowania decyzji biznesowych i konsumenckich, to jednym ze skutków destabilizacji musi być również powszechna utrata zaufania do podmiotów i instytucji prowadzących działalność go-spodarczą i nastawionych na osiąganie zysku. Jeżeli z kolei ubezpieczyciele działający w takim otoczeniu chcą wygrać z konkurencją i zdobyć zaufanie otoczenia, muszą prowadzić aktywną i prawidłowo zarządzaną politykę komunikacyjną.

Przedsiębiorstwa, które nie poświęcają wystarczającej uwagi budowaniu relacji z otoczeniem, często nie zdają sobie sprawy, że w ten sposób tracą to, co jest głównym celem dla ich akcjonariuszy i władz – możliwość zwiększania wartości całej organiza-cji21.

Poruszanie problematyki, która nie uzyskała istotnej reprezentacji w opracowaniach z dziedzin pokrewnych (ubezpieczenia, marketing, public relations, zarządzanie przed-siębiorstwem) ma swoje bezwzględne zalety, jest jednak również obciążone pewnego rodzaju mankamentami. Należy do nich m.in. brak możliwości – przy pierwszym opi-sie badanych zagadnień – kompletnego wyczerpania tematu. Z tego powodu zwery-fikowanie hipotezy, jakoby istniał ubytek w zarządzaniu komunikacją z otoczeniem zakładu ubezpieczeń, wymaga z pewnością dalszych analiz, z jednej strony na cało-ści próby (pytania szczegółowe i eliminacja czynników nieistotnych), z drugiej przy udziale poszczególnych ubezpieczycieli i weryfikacji ich indywidualnego stanu komu-nikacji wykazanego w badaniach.

W podsumowaniu należy zauważyć, że kończący się właśnie wywód na temat komu-nikacji ubezpieczeniowej, poza przyczynieniem się do wzrostu zainteresowania tym zagadnieniem, może również stanowić okazję do propagowania sparafrazowanego stwierdzenia badacza historii pieniądza N. Fergusona, że trudno sobie wyobrazić świat bez komunikacji22 na każdym etapie tak życia człowieka, jak i działalności przedsię-biorstwa.

19 Takie przyczyny kryzysu są niewątpliwie uzupełnieniem przyczyn źródłowych, tj. wysokiego poziomu płynności oraz niskich stóp procentowych (por. J. Lisowski, J. Stępień, Zarządzanie płynnością zakładu ubezpieczeń w warunkach perturbacji na rynkach finansowych, Poltext, Warszawa 2013, s. 87), których konsekwencje były dodatkowo wzmocnione i przyspieszone przez nieprawidłowe komunikację i relację.20 Por. A. Wojtyna A. (red.), Kryzys finansowy i jego skutki dla krajów na średnim poziomie rozwoju, Pol-skie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011, s. 14.21 Por. C. Bradford, Corporate Valuation. Tools for Effective Appraisal and Decision Making, The McGra-w-Hill Companies, 1993, s. 1.22 Por. N. Ferguson, Potęga pieniądza. Finansowa historia świata, Wydawnictwo Literackie, Kraków 2011, s. 20.


18


BibliografiaBorowski S., Kryteria oceny źródeł statystycznych, „Studia Źródłoznawcze” t. X (1965).Bradford C., Corporate Valuation. Tools for Effective Appraisal and Decision Making, The McGraw-Hill Companies, 1993. Dryl W., Audyt marketingowy, CeDeWu, Warszawa 2010.Ferguson N., Potęga pieniądza. Finansowa historia świata, Wydawnictwo Literackie, Kraków 2010.Kaczmarczyk S., Zastosowanie badań marketingowych. Zarządzanie marketingowe i otocze-nie przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007.Kaczmarczyk S., Badania marketingowe. Podstawy metodyczne, PWE, Warszawa 2011.Kotler P., Marketing, Rebis, Poznań 2005.Lisowski J., Stępień J., Zarządzanie płynnością zakładu ubezpieczeń w warunkach perturbacji na rynkach finansowych, Poltext, Warszawa 2013.Lubowski A., Świat 2040. Czy Zachód musi przegrać?, Znak, Kraków 2013.Przyłuska J., Rozwój lokalnego rynku ubezpieczeń na życie w świetle czynników społeczno-ekonomicznych, Wydawnictwo KUL, Lublin 2013.Śliwiński A., Przestrzenne zróżnicowanie ryzyka ubezpieczeniowego a efektywność ubezpie-czeń na życie. Ryzyko-Popyt-Zysk, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2012.Wojcik K., Public Relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem, Placet, Warszawa 2005.Wojtyna A. (red.), Kryzys finansowy i jego skutki dla krajów na średnim poziomie rozwoju, PWE, Warszawa 2011.

F. Przydróżny


19

Research on communication of insurance companies with the environment

Abstract. The key objective of the article is verification of the research hypothesis which indicates that there is a gap of unused benefits resulting from defects in the manner the insurance companies’ manage their communication with the environment. Thanks to the source material gathered for this research regarding the way of commu-nication of insurers with the environment, the hypothesis has been positively verified.. This means that there is a communication gap resulting from the defect in the way of communicating of the insurance companies with the environment. The analysis of responders’ answers shows that a kind of defect with regard to various elements can be observed. The basic elements of the research analysis supporting the positive verification of the research hypothesis include: the lack of any response to the research survey (57% insurance companies), organization structure of the insurance companies (60% of the companies do not have departments with the ‘communication’ in the name), distribution of sources for the communication (shortage of dedicated sources indicated by responders), the key determinants of cooperation with the en-vironment, lack of use, by 75% of the insurers, any tools of benefits estimation from proper management of communication, determinants of the communication manage-ment pointed by the responders, the insurers approach to the barriers of the communi-cation development, the lack of a basic communication system and not sufficient media monitoring.

Keywords: communication, insurance, stakeholders, financial services, communica-tion system.JEL Codes: G22, M30.


Documents

Komunikacja zakładu ubezpieczeń z otoczeniem – wyniki badań · 2016. 11. 24. · Zarządzanie marketingowe i otoczenie przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007; procesy i instrumenty