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La gestione dell’attività di vendita
Appunti di Tecniche di Vendita
Dispensa redatta dal Prof. Marco Galdenzi
ad uso degli studenti del Corso di Laurea di
Scienze della Comunicazione
Anno accademico 2019/2020
Pagina 1
Evoluzione del ruolo del venditore
“La forza di vendita svolge un ruolo essenziale nella formazione di relazioni di
lungo periodo fra buyer e seller. Ciò perché, quale legame primario fra impresa
venditrice ed acquirente, essa è in grado di esercitare una considerevole
influenza sulla percezione del cliente in merito all'affidabilità, alla qualità ed al
valore offerti dal proprio fornitore, e, conseguentemente, sull’interesse di
quest’ultimo a continuare a mantenere la relazione. In effetti, gli acquirenti
manifestano sovente maggiore fedeltà nei confronti dei venditori, piuttosto che
verso l’impresa per la quale essi operano”1.
L’attività del venditore nel tempo è cambiata acquisendo ulteriore centralità, in
conseguenza dell’evoluzione del mercato e del contesto competitivo. In una
indagine riportata da Nardin2 si rileva che tra il 1986 e il 1999 sono state
censite 49 nuove attività svolte dai venditori, in aggiunta alle 121 già registrate,
mentre solo 6 non sono più evidenziate, quindi con un incremento netto di 43
attività.
Tra le nuove attività che sono state censite, le principali riguardano:
comunicazione,
vendita,
relazioni,
lavoro in team,
gestione database
1 WEITZ B.A., BRADFORD K.D. (1999). “Personal Selling and Sales Management: A Relationship Marketing
Perspective”, Journal of the Academy of Marketing Science, vol.27, n°2,, pag. 241 2 G. Nardin, Evoluzione dei processi di vendita, www.slideplayer.it
Pagina 2
In tal senso è possibile individuare una evoluzione del ruolo del venditore in relazione
alle attività che nel tempo è stato chiamato a svolgere, che Nardin3 identifica nei
cinque profili riportati di seguito:
Provider: cura la semplice acquisizione ordini
Persuader: manipolare la comunicazione per indurre all’acquisto
Prospector: ricerca e selezione clienti potenziali per l’offerta dell’impresa
Problem solver: comprendere il bisogno per proporre la soluzione migliore
Procreator: codefinire la prestazione col cliente e adattarla alle sue esigenze
specifiche .
Oggi le aziende hanno la necessità di superare definitivamente gli approcci
focalizzati sul sell in, per far evolvere le relazioni con le imprese distributive in
partnership collaborative, indispensabili per perseguire insieme la soddisfazione
di un consumatore sempre più esigente informato e maturo.
In questo contesto trova perfetta collocazione la figura dell’agente/consulente,
considerata da molti anni la logica evoluzione del ruolo del venditore, a cui
sempre più spesso verrà chiesto di individuare e proporre soluzioni ad hoc per il
singolo cliente o territorio.
Se aziende e distribuzione dovranno collaborare fattivamente per perseguire il
sell out, l’agente , grazie alla conoscenza diretta delle problematiche del cliente
e alla capacità di indagare sulle situazioni competitive locali, dovrà essere in
grado di proporre il giusto mix di prodotti e servizi idonei a perseguire gli
obiettivi comuni. In tal senso sarà necessario che sia in grado di:
lavorare con l’impresa mandante ed i clienti per creare valore per entrambi;
capire i bisogni del cliente e fargli comprendere la qualità della risposta
dell’impresa, rassicurandolo attraverso la costruzione di fiducia e
coinvolgimento tra le due imprese;
facilitare la comunicazione per agevolare la gestione dei conflitti, individuare
soluzioni innovative ai problemi, gestire il rischio degli investimenti ad hoc e
degli adattamenti.
3 G. Nardin, op.cit.
Pagina 3
Il progressivo arricchimento delle attività impone agli agenti di gestire con
crescente attenzione le proprie risorse per ottimizzare il tempo e sfruttare in
pieno le potenzialità dell’area di competenza.
Uno degli strumenti che possono essere utilizzati per ottimizzare la gestione
della attività è rappresentato dal sales funnel.
La gestione del processo di vendita
I clienti sono condotti all’acquisto attraverso un processo articolato su diversi
step. Questo processo può essere rappresentato graficamente attraverso
l’imbuto di vendita. Il ciclo di vendita è rappresentato come un imbuto, dove
dall’ingresso superiore entrano i suspects, ossia tutti i potenziali nuovi clienti
acquisibili. In seguito coloro che manifestano un interesse concreto per
l’azienda o i suoi prodotti, divengono prospects, e quelli che concretizzano
l’interesse fornendo il proprio contatto si trasformano in leads. Infine coloro che
effettueranno un acquisto divengono clienti ed escono dall’imbuto.
Ovviamente il percorso descritto è quello che viene compiuto da un nuovo
cliente.
Pagina 4
L’imbuto può essere arricchito rappresentando al suo interno anche il processo
di acquisto del cliente ed in tal senso consente di monitorare l’evoluzione delle
diverse trattative.
In letteratura sono presenti diverse versioni del sales funnel, anche in relazione
al contesto in cui viene applicato (es. e-commerce) e quindi esistono
rappresentazioni in cui le fasi vengono etichettate con nomi differenti.
In passato il contatto con i suspects per generare interesse verso il
prodotto/servizio, veniva effettuato prevalentemente dal marketing utilizzando
gli strumenti classici quali pubblicità e direct marketing. Una volta ottenuto un
feed back la gestione del contatto passava alla forza vendita che cercava di
qualificarlo e condurlo sino allo stato di cliente acquisito. Oggi grazie alle
opportunità di interazione offerte dall’ambiente digitale, è possibile qualificare
progressivamente un contatto (ad esempio da suspect sino allo stato di lead),
attraverso l’utilizzo degli strumenti di marketing. Questa evoluzione non
consente più una separazione netta tra le attività svolte in via esclusiva dal
marketing o dalle vendite, rendendo pertanto ancora più importante la
collaborazione tra le due funzioni.
Se inoltre si considera che molti agenti gestiscono anche una propria presenza
on line, autonoma rispetto a quella dell’azienda mandante, la situazione diviene
ancor più complessa.
Senza tener conto di questa ultima possibilità, normalmente si inizia cercando
di raggiungere il maggior numero di prospect online. In questa fase gli strumenti
digitali di maggior utilità per i marketer sono i social media e il SEO4.
Secondo una indagine svolta da Marketo5, il 93% dei business buyers inizia il
processo d’acquisto con una ricerca online, questo testimonia l’utilità dei social
media e il SEO per aumentare la notorietà della marca nei confronti dei prospects,
sfruttando le potenzialità di diffusione del contenuto dei social network e
incrementando il traffico intorno al proprio sito web.
4 Per SEO (Search Engine Optimisation) si intendono quelle attività volte ad ottimizzare un sito web per aumentare il
traffico (non a pagamento) proveniente dai motori di ricerca. 5 www.marketo.com
Pagina 5
Più avanti nel ciclo delle vendite, occorre trasformare i prospects in leads.
I mezzi tradizionali per generare leads come ad esempio le fiere e le informazioni
ottenute dalla rete commerciale, sono affiancati e superati da quelli digitali, grazie
alla grandissima mole di informazioni che internet offre per ricercare potenziali clienti.
Le aziende attraverso l’utilizzo di internet possono generare leads, spingendo i
prospects a identificarsi spontaneamente per avere accesso a contenuti di valore, in
armonia con i dettami dell’inbound marketing.
Tanto più i contenuti prodotti e resi disponibili on line (magari previa
registrazione) saranno ritenuti interessanti, tanto più il tasso di conversione,
ossia la percentuale di utenti che, a fronte del contatto con l’azienda, si
trasformano in leads, sarà elevato.
Acquisiti i contatti dei leads, si individuano quelli più interessanti, e si cercherà
di instaurare con essi una relazione sia tramite strumenti on line (esempio
newsletter) ch attraverso rapporti diretti da parte dei venditori.
Questi ultimi, devono concludere il ciclo di vendita, trasformando il maggior
numero possibile di leads in clienti.
Il lavoro del marketing non termina con la vendita: infatti, per fidelizzare i clienti
è necessario coltivare la relazione mantenendo un dialogo continuo.
Nel post vendita, la relazione con il cliente continua ad essere alimentata tramite
newsletter e fornendo un servizio di assistenza al cliente che ne aumenti la
soddisfazione, generando un senso di fedeltà nei confronti dell’azienda.
Come si è detto, il contenuto offerto dall’azienda, è l’elemento essenziale affinché la
produzione di marketing sia ricercata dai potenziali clienti. Il primo passo da fare è
ascoltare il proprio mercato e individuare ciò che può essere interessante e utile per
il cliente in cerca di soluzioni per il proprio lavoro, presentando l’azienda come
portatrice di competenze e di risorse fonte di valore aggiunto.
In questo senso l’azienda deve identificare quali competenze generano valore per il
cliente, e veicolare questo know-how attraverso la produzione di marketing.
Pagina 6
La regolarità nella produzione di contenuti è importante per aumentare il numero di
utenti potenzialmente raggiungibili, per migliorare il SEO e per dare l’immagine di
un’impresa produttiva, sempre in grado di fornire informazioni di valore al proprio
mercato di riferimento.
Un contributo fondamentale all’implementazione di progetti di inbound marketing è
senza dubbio dato dal social media marketing.
I social media rappresentano uno strumento con forti peculiarità rispetto agli altri del
marketing mix, in quanto consente un controllo solo parziale degli effetti generati.
Infatti da parte dei markter è praticamente impossibile prevedere i risultati del
passaparola digitale che si generano in seguito al messaggio. Ciò impone alle
imprese di gestire la propria immagine online in modo trasparente e di instaurare su
questi media un dialogo effettivo con i clienti, che generi una opinione positiva
dell’azienda, che essi poi diffonderanno.
Inoltre nel B2B, questi strumenti di interazione e dialogo con il cliente sono,
fondamentali dato che consentono di dimostrare le competenze dell’azienda meglio
di quanto sarebbe possibile attraverso i media tradizionali, caratterizzati da una
comunicazione unidirezionale.
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Le specificità del mercato e del rapporto con i clienti rendono il settore del business
to business adatto all’implementazione di una strategia di social media marketing per
diversi motivi.
Innanzi tutto la necessità di creare relazioni di lungo termine, rende fondamentale la
credibilità aziendale presso il mercato e la trasparenza nelle interazioni con i clienti
aspetti che i social network migliorano sensibilmente.
Inoltre la complessità dei prodotti industriali implica spesso un elevato livello di
competenza da parte delle imprese, che se opportunamente elaborate divengono
materiale per la creazione del contenuto di valore per i prospects.
Tutto ciò con un costo contatto decisamente inferiore rispetto agli strumenti
tradizionali.
Le diverse fasi che vengono attraversate all’interno del funnel dal suspect nella
sua evoluzione verso lo stato di cliente acquisito e soddisfatto possono essere
così descritte.
Fase della consapevolezza
In questa fase i messaggi, i contenuti del sito web, del blog debbono essere
ottimizzati in modo che i contatti possano facilmente trovare esattamente ciò
che vogliono conoscere della azienda.
Fase della considerazione
I contatti hanno mostrato interesse ed hanno chiesto informazioni. In questa
fase non sono ancora qualificati, ma si stanno avvicinando a questo stato.
È una delle fasi più importanti in cui bisogna produrre il massimo sforzo per
condurre i contatti verso il basso.
Fase Intent
Quando un lead arriva a questo stadio, le vendite approfondiscono
ulteriormente il rapporto alimentato dal marketing per convertirlo in cliente.
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Azione / stadio di conversione
Il cliente è acquisito. Ora è necessario lavorare sulla sua fidelizzazione, dato
che mantenere i clienti è molto più facile (e meno costoso) di attrarne di nuovi.
Fase dell’evangelizzazione
L'evangelizzazione è la fase in cui i clienti sono così soddisfatti della loro
esperienza con l’azienda fornitrice e sono disposti a condividere con il proprio
network questa esperienza. Questa fase è molto importante perché i clienti
evangelisti aiutano ad aumentare notevolmente la reputazione dell’azienda nel
mercato di riferimento.
Uno altra modalità con cui è possibile descrivere l’evoluzione del cliente dallo status
di potenziale a quello di acquisto, utilizzando come drive il comportamento attuato da
una azienda per favorire questo processo, è quello utilizzato per descrivere le fasi
dell’inbound marketing.
Il termine inbound marketing è stato utilizzato per la prima volta con questo
significato, dalla Hubspot, una software house americana che lo definì come “una
serie di tecniche e strategie di marketing il cui scopo è quello di attrarre importanti
prospect e clienti nella direzione di un business e dei suoi prodotti”.
Il modello creato da Hubspot si articola in 4 fasi illustrate nello schema seguente, in
cui viene anche riportata l’evoluzione dello status del cliente e gli strumenti da
utilizzare. Le fasi sono:
Attrarre
Convertire
Chiudere
Deliziare
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Il sales funnel come strumento di pianificazione e controllo dell’attività di
vendita
Usando l'imbuto di vendita, e quantificando il numero di contatti in ogni fase del
processo, è possibile prevedere quanti di questi nel tempo, diventeranno clienti.
Inoltre è utile per valutare e quindi assegnare una scala di priorità alle diverse
opportunità di vendita. In tal senso, ad esempio, si può monitorare il
comportamento dei leads che si ritiene possano essere più propensi ad
acquistare, di quelli che manifestano "criticità" da affrontare con urgenza, quelli
che stanno per prendere una decisione di acquisto, o che richiedono di essere
“curati” per un lungo periodo prima di essere pronti ad acquistare.
Quindi l’imbuto di vendita può essere di aiuto per dare maggiore attenzione,
tempo e risorse alle migliori opportunità di vendita, senza disperdere energie.
Per chi opera in settori in cui le trattative di vendita sono complesse, e quindi
possono svilupparsi in un arco temporale lungo, in alcuni casi anche un anno o
più prima che si concludano, è indispensabile monitorare l’evoluzione del
processo di acquisto, identificando e pianificando i momenti in cui è importante
un contatto con l’organizzazione del cliente potenziale.
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Osservando come cambiano i dati relativi al tasso di conversione nel tempo (da
suspect, a prospect, a lead fino a nuovo cliente), è possibile individuare
eventuali problemi nel processo di vendita e intraprendere le opportune azioni
correttive.
L'imbuto può anche indicare dove devono essere attuati miglioramenti nel
processo di vendita.
Il suo utilizzo può aiutare ad evidenziare eventuali blocchi e rallentamenti, o se
il numero dei nominativi presenti nelle diverse fasi sia sufficiente per
raggiungere gli obiettivi prefissati.
Per un proficuo utilizzo dell’imbuto è fondamentale definire il processo di
vendita. Mentre la successione delle fasi è simile per le stesse tipologie di
ordini (nuovo ordine, riacquisto modificato e invariato), ci possono essere
differenze che dipendono dalla dimensione dell’ordine o dalla complessità del
processo di acquisto che determineranno una maggior o minore velocità del
passaggio da una fase all’altra dell’imbuto e quindi al completamento dello
stesso.
I dati relativi al sales funnel devono essere aggiornati con sistematicità, ad
esempio mensilmente, e dopo un lasso di tempo adeguato (dipende dalla
velocità di attraversamento e dal numero di trattative avviate), si può iniziare a
valutare i tassi di conversione attesi da una fase del processo a quella
successiva.
Confrontando i dati con i propri obiettivi, è possibile iniziare a capire dove si può
o si deve migliorare il processo di vendita. Inoltre è possibile iniziare a
modificare il proprio comportamento e misurare gli effetti di questi cambiamenti
sui tassi di conversione. Ancora meglio sarebbe poter disporre di dati ottenuti
da colleghi che operano nello stesso settore, per poter effettuare confronti.
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Sulla base di quanto esposto le dimensioni dell’imbuto rilevanti per la
pianificazione, gestione ed il controllo dell’attività di vendita sono le seguenti.
L’ampiezza dell’ingresso, questa definisce i suspects che debbono/possono
essere attivati. Essi hanno una relazione diretta con i clienti acquisiti definita dai
tassi di conversione.
L’ampiezza dell’uscita che rappresenta i clienti acquisiti o le trattative concluse
positivamente. Queste possono rappresentare l’obiettivo da raggiungere e
quindi risalendo a ritroso lungo l’imbuto, è possibile determinare il valore
obiettivo che deve essere ottenuto nelle diverse fasi.
La forma. Questa rappresenta l’efficienza del processo di vendita, tanto più la
forma dell’imbuto si rastrema, tanto più i tassi di conversione sono bassi e
quindi il processo meno efficiente.
L’altezza, in particolar modo nelle trattative complesse, identifica le fasi che è
necessario esperire per arrivare alla chiusura. Utile per monitorare lo stato di
avanzamento della trattativa.
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La velocità di attraversamento indica il tempo necessario per trasformare un
suspect in un cliente acquisito e quindi per condurlo da uno stadio intermedio
all’altro. L’utilità dell’indicatore è duplice: esso infatti consente di definire qual è
il limite temporale entro cui un contatto può generare risultati nell’esercizio in
corso. Se ad esempio il tempo medio per trasformare un prospect in cliente è di
tre mesi, tutti quelli con cui si entra in contatto dopo il mese di settembre è
probabile che non genereranno fatturato utile a conseguire l’obiettivo dell’anno
in corso.
Inoltre, in modo particolare nelle vendite complesse, eventuali rallentamenti
rispetto alla velocità media, potrebbero evidenziare la presenza di un problema
e quindi suggerire una verifica presso il cliente.
Le evidenze fornite dal sales funnel hanno una base probabilistica e quindi
tanto più il campione su cui si basano sarà ampio, tanto più aumenta la
probabilità che il risultato fornito si avvicini alla realtà. In tal senso è utile
registrare con sistematicità i dati per disporre di uno strumento che nel tempo
aumenti la sua validità.
Dato che il tempo disponibile rappresenta una “risorsa scarsa” nell’attività del
venditore è necessario che questo venga utilizzato proficuamente. In tal senso
risulta importante investire maggiormente nei clienti che offrono migliori
prospettive.
Nardin6 ha individuato alcuni criteri che possono essere utilizzati per valutare
criticamente lo sforzo relazionale e quindi decidere verso quali è opportuno
concentrare i propri sforzi. Questi sono:
la fedeltà
il valore attuale
il potenziale di sviluppo
il valore prospettico (Life Time Value)
6 G. Nardin, op.cit.
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Per determinare la fedeltà dei clienti possiamo classificarli in una tabella a
doppia entrata in cui in ascissa viene considerato il livello di soddisfazione ed in
ordinata il tasso di riacquisto. Dalla combinazione dei due valori si possono
avere cinque diverse tipologie di clientela:
clienti fedeli, sono quelli che uniscono un elevato livello di soddisfazione ad
un alto tasso di riacquisto
clienti abituali, sono quelli che hanno un elevato tasso di riacquisto
associato ad un livello di soddisfazione non molto significativo.
Probabilmente nn acquista prodotti che considera critici o sul mercato non
esistono alternative significative.
clienti occasionali, secondo il modello proposto da Nardin, hanno un tasso
di riacquisto medio, anche se possono rappresentare livelli di soddisfazione
differenti. Nel caso di un basso livello di soddisfazione probabilmente si
tratta di clienti che considerano l’azienda una alternativa ad un loro fornitore
principale e quindi si rivolgono a lei nei casi in cui quest’ultimo non è in
grado di far fronte alle richieste. Oppure si tratta di un cliente che acquista
prodotti non strategici per cui non ha intenzione di avviare un processo di
ricerca di un nuovo fornitore. L’altro caso riconducibile a questa fattispecie è
quella di un cliente che consuma solo occasionalmente il prodotto e di
conseguenza si rivolge all’azienda tutte le volte che ne ha necessità ma
queste non sono frequenti.
clienti inaccessibili, non sono soddisfatti delle performance e non si trovano
nella necessità di servirsi dal fornitore.
clienti acquisibili sono coloro che pur considerando adeguato il livello della
fornitura, non acquistano.
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Il secondo fattore è rappresentato dal valore attuale del cliente che è dato dal
fatturato generato dal cliente ed il margine. Anche in questo caso si può
ricorrere ad una tabella per rappresentare i risultati così da avere quattro
diverse categorie.
cliente star, generano un fatturato elevato con un buon margine di
contribuzione
cliente redditizio, generano un fatturato elevato con un basso margine di
contribuzione
clienti marginale, basso fatturato e basso margine.
clienti aggressivo, sono quelli che generano alti fatturati ma sfruttano
questa loro posizione richiedendo sconti che incidono sulla redditività
dell’azienda e se lo sconto è condiviso, anche dell’agente
Pagina 15
Per valutare il potenziale di sviluppo di un cliente si possono prendere in
considerazione le seguenti variabili. L’analisi può essere utile per valutare il
potenziale di sviluppo di un cliente.
Attrattività del mercato del cliente:
a. Tasso medio di crescita
b. Redditività media
c. Tasso di entrata concorrenti
Competitività del cliente:
a. Quota di mercato
b. Tasso di crescita del cliente
c. Reputazione del cliente
d. Posizionamento del cliente
Infine di un cliente si può stimare il valore che presumibilmente sarà in grado di
generare lungo la durata del suo rapporto. In tal senso il life time value è dato
dalla durata prevista della relazione moltiplicata per il reddito annuale (ad
esempio si potrebbero calcolare le provvigioni attese da un cliente quindi
fatturato medio annuo x provvigione media). Da questo importo debbono essere
detratti i costi di acquisizione cliente ed i costi che debbono essere sostenuti nel
periodo per mantenere attiva la relazione.
Per individuare i clienti a più alto potenziale può essere utile utilizzare il principio di
Pareto e suddividere i clienti in tre categorie in funzione del fatturato generato.
Studiando la distribuzione del reddito nelle diverse regioni, l’economista Vilfredo
Pareto alla fine del 1800, dimostrò che pochi individui detenevano la maggior
parte delle risorse. Da questa osservazione nacque la regola dell’80/20 una legge
empirica secondo la quale in un fenomeno, il 20% delle cause generano l’80% degli
effetti. Ovviamente i dati riportati sono indicativi, anche se molti fenomeni sottoposti
ad osservazione hanno dato luogo a risultati in linea con quanto ipotizzato.
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Secondo questa regola quindi, nel portafoglio di un venditore il 20% dei clienti
genererà l’80% del fatturato. Applicando il calcolo sulle quote residue si
possono individuare tre gruppi dei clienti:
Fascia di clientela % sul totale dei clienti % sul totale del fatturato
Fascia A 20 80
Fascia B 16 16
Fascia C 64 4
I dati riportati su un sistema di assi cartesiani, daranno luogo al grafico
seguente.
Una prima informazione che si può ricavare dall’analisi è relativa all’importanza
dei clienti. Ovviamente i clienti appartenenti alla classe A, sono quelli che
incidono in modo determinante sui risultati. Ma un contributo significativo alla
gestione, potrebbe derivare anche da una analisi volta ad individuare le
caratteristiche peculiari dei clienti appartenenti alla prima fascia, che potrebbe
consentire di identificare le specificità dei clienti ad alto potenziale.
Pagina 17
Quindi si potrebbero ricercare tra i clienti appartenenti alle classi B e C, quelli
che prescindendo dai risultati generati, presentano tali caratteristiche ed a cui
può essere opportuno dedicare maggiori attenzioni e tempo attivo per
consentire di esprimere tutto il loro potenziale.
Organizzazione, gestione e controllo dell’attività di vendita
Gli strumenti per una efficace organizzazione e gestione della zona di vendita
sono:
il data base
gli itinerari
piani operativi di lavoro
Il data base clienti, il complesso delle informazioni (schede cliente) in ognuna
delle quali è riassunta la storia dei rapporti con il venditore e con l’azienda che
rappresenta.
Dal data base deve essere possibili desumere in ogni momento lo stato dei
rapporti con il cliente per poter valutare se di ciascun intestatario è stato
sfruttato pienamente il potenziale, sia in termini qualitativi e quantitativi.
Attraverso un data base ben costruito, il venditore può raggiungere i seguenti
risultati:
programmazione e organizzazione analitica dell’attività
preparazione delle singole visite
autocontrollo dell’azione di vendita
Con l’analisi del rendimento di una zona si vuole determinare la differenza
relativa esistente tra varie zone in termini di volumi di vendita e/o di efficienza
commerciale. Questo può essere fatto sia confrontando i risultati ottenuti con
quelli di eventuali colleghi, oppure suddividendo l’area di competenza in sub
porzioni e comparando i risultati ottenuti tra loro.
Inoltre è utile confrontare i risultati con quelli ottenuti in periodi precedenti.
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L’analisi può essere effettuata sulla base di:
quota di mercato e potenziale di vendita
contributo offerto dalla zona fatturato
attività, risultati
L’analisi tende a creare un quadro completo della situazione del cliente.
I dati che solitamente vengono elaborati sono:
quantità/valore acquistate (suddivise per linee e/o prodotti)
confronto con quantità/valore dell’anno precedente
frequenza degli ordini
fatturato confrontato con i due anni precedenti/budget
Presupposto per l’analisi è la divisione della clientela in fasce omogenee di
fatturato (analisi A,B,C), i dati che vengono elaborati sono:
fatturato dei clienti per fasce
quota percentuale di ogni segmento di clientela
numerosità della clientela per segmento
fatturato medio per segmento/cliente
Gli stessi dati sono elaborati anche per i nuovi clienti.
La copertura
Un dato che può essere utile calcolare è la copertura intesa come la quota di
punti vendita serviti sul totale dei punti vendita presenti nell’area. Il dato può
essere elaborato prendendo come riferimento una porzione dell’area gestita
(esempio provincia, regione) per poi raffrontarlo con quello ottenuto nelle altre
porzioni per valutare se ci sono aree che non sono sfruttate pienamente.