Le politiche e le pratiche nella gestione delle Risorse Umane · 4 Venerdì 4 ottobre 7 2013 Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca 2. Le relazioni

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1 Venerdì 4 ottobre 2013

Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca

Le politiche e le pratiche nella gestione delle Risorse

Umane La gestione strategica del capitale umano

fra retorica e realtà

Corso di Gestione delle Risorse Umane dott. Cristiano Ghiringhelli Anno Accademico 2013-14



Alcune domande chiave

1.  Come disegnare le politiche e le pratiche di gestione delle Risorse Umane?

2.  Quali attori intervengono nel processo di gestione delle Risorse Umane e con quale responsabilità?

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L’approccio lineare

Sentieri di carriera Tavole di rimpiazzo Enfasi su valutazione Responsabilità dell’azienda verso gli individui

Strategie deliberate

Ruoli stabili Relazioni fra ruoli Pianificazione sui singoli



L’approccio integrativo

Risorse (formazione); Enfasi su attivazione; Corresponsabilità degli individui nel loro sviluppo

Strategie emergenti

Famiglie professionali Pianificazione su aggregati

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Il ciclo del valore delle risorse umane

PERSONE PRESTAZIONE

RELAZIONI

VALORIZZAZIONE

Fonte: Costa, Gianecchini, Risorse umane. Persone, relazioni e valori, McGrawHill 2005

strategia struttura GRU

contesto

Struttura di governo delle transazioni

Strategie degli attori



1. Le persone

Le persone incorporano un capitale umano e sono caratterizzate da competenze che devono essere:

§ scoperte § stimolate, indirizzate, conservate § difese dall’obsolescenza

Le organizzazioni si differenziano in questa capacità costitutiva, legata a sistemi e prassi ma anche a processi di professionalizzazione “firm specific”

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2. Le relazioni

Il rapporto fra persona e organizzazione configura un complesso contratto “psicologico” e “sociale” I valori di commitment verso l’organizzazione e i colleghi espressi dai singoli sono il risultato di un processo di socializzazione organizzativa



3. La prestazione

Competenze e relazioni esprimono un potenziale che non è necessariamente attivato Il passaggio “dalla potenza all’atto” dipende dalla capacità di stimolo di sistemi organizzativi che diventano una “appropriazione” dei loro utilizzatori

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4. La valorizzazione

Perché il rapporto fra persona e organizzazione sia in equilibrio nel lungo periodo occorre realizzare un bilanciamento fra contributi e incentivi Le organizzazioni di successo trasferiscono valore differenziale alle persone che vi operano



§  Sicurezza dell’impiego §  Selettività nelle assunzioni §  Team semi-autonomi e decentramento

decisionale §  Retribuzioni sopra la media ma contingenti

ai risultati §  Forte investimento in formazione §  Egualitarismo simbolico §  Ampia circolazione di informazioni

Fonte: Pfeffer, The Human Equation, 1998

7 politiche chiave di GRU

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Il caso Southwest Airlines



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I due iniziarono con un’idea semplice: “bisogna fare in modo che i passeggeri raggiungano la loro destinazione in orario ed alla più bassa tariffa possibile… inoltre i passeggeri debbono divertirsi durante il viaggio.”

Rollin King e Herb Kelleher divennero soci con l’intento di dare vita ad una compagnia “aerea differente”.



Continuano Rollin King e Herb Kelleher: “abbiamo iniziato la nostra

avventura nel 1971 con una flotta di tre aerei che collegavano tre città del Texas.

Per così brevi distanze, la maggior parte delle persone percorreva il tratto in auto e non utilizzava l’aereo. D’altra parte la gente aveva l’impressione di sprecare il proprio tempo guidando.

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Grazie a tutto ciò, gli aeromobili sono in grado di “rigirare più velocemente” generando maggior redditività per la Compagnia.

Herb Kelleher CEO Southwest Airlines

E’ per questo che in Southwest Airlines attribuiamo a ciascun aeromobile uno staff snello, di sole quattro persone e non assegniamo i posti evitando perdite di tempo ai passeggeri.

Noi amiamo le persone con senso dello humour. Ci piace condurre il business in maniera differente.

Bureau of Transportation Statistics 2004 Domestic Data and DOT Enplaned passenger data

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Per saperne di più ...

Il contributo delle attività di gestione del personale

al successo di:

Southwest Airlines, Cisco, Men’s Wearhouse, SAS Institute, PSS World

Medical, AES, Numni, Cypress Semiconductors



Se è così, perché non lo fanno tutti?

"   Barriere manageriali "   Pressioni ai risultati di breve periodo "   Carenza di competenze (delega, valutazione delle

prestazioni, coaching..)

"   Difficoltà di implementazione: "   Realizzabilità rispetto a vincoli ambientali "   Coerenza con la strategia competitiva "   Consistenza interna fra le diverse politiche e

pratiche di GRU "   Effetti di bundling e path dependency

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Politiche vs. Pratiche

"   Politiche di Gestione Risorse Umane "   Impostazioni generale dei sistemi "   Principi “universali”

"   Pratiche di Gestione Risorse Umane "   Forme tecniche di realizzazione "   Da progettare in funzione delle situazioni

contingenti



Dalle politiche alle pratiche

Principi

Politiche

Pratiche

Processi

Retribuzioni elevate basate sui risultati organizzativi

Premi Profit sharing Ad personam Stock option

Riduzione dei costi

Innovazione Aumento fatturato

Soddisfazione dei clienti

Misurazioni oggettive

Feedback e coaching

Giudizi dei capi

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Alcune domande chiave

1.  Come disegnare le politiche e le pratiche di gestione delle Risorse Umane?

2.  Quali attori intervengono nel processo di gestione delle Risorse Umane e con quale responsabilità?



Gli attori del processo di Gestione Risorse Umane

"   Direzione RU: responsabilità primaria nella gestione dello sviluppo

§  Orientamento al medio-lungo termine §  Ottica aziendale; standardizzazione

"   Linea manageriale: responsabilità primaria nella gestione delle prestazioni e della motivazione

§  Orientamento al breve periodo §  Ottica locale; comunicazione

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