Gestione delle risorse umane: il caso ENI

La gestione delle persone nel Gruppo EniSamuel ArrigoVeronica ContiRoberta Di FrancescoFlavia SerafiniNicola Spaltro

sabato 10 dicembre 11


Cos’è l’ Eni? Società per Azioni che si occupa della filiera produttiva del petrolio e dei gas naturali e presente nel settore petrolchimico





Perché il caso Eni? Perchè in seguito a cambiamenti organizzativi ha attivato nuove politiche di gestione delle risorse umane



Perché il caso Eni? Perchè in seguito a cambiamenti organizzativi ha attivato nuove politiche di gestione delle risorse umane



La storia di Eni


La storia di Eni

1953


La storia di Eni

Nasce come ente a partecipazione statale

1953


La storia di Eni


1953 1992


La storia di Eni


1953Si trasforma in Società per Azioni di diritto privato

1992


La storia di Eni



1992 Fine anni 90


La storia di Eni



1992 Fine anni 90Da holding finanziaria a impresa multidivisionale operativa



Privatizzazione


Privatizzazione

Scelte strategiche


Privatizzazione

Scelte strategiche

Razionalizzazione delle risorse


Privatizzazione

Scelte strategiche


Internazionalizzazione


Privatizzazione

Scelte strategiche



Focalizzazione sul core business


Privatizzazione

Scelte strategiche




Riduzione attività non strategiche


Privatizzazione

Scelte strategiche





Acquisizione di oil companies britanniche


Privatizzazione

Scelte strategiche





Acquisizione di oil companies britanniche

Acquisizione totale di altre imprese


Da holding finanziaria a impresa operativa

Micro Macro



Holding Finanziaria

Micro Macro



Holding Finanziaria

Impresa Operativa

Micro Macro



Holding Finanziaria

Impresa Operativa

Micro Macro



Holding Finanziaria

Impresa Operativa

Micro MacroPratiche e comportamenti



Holding Finanziaria

Impresa Operativa

Micro MacroPratiche e comportamenti

Confini organizzativi


Macro: gestione dei confini organizzativi

Capogruppo Funzioni di indirizzo, programmazione e controllo

Divisioni- Area commercio e distribuzione

- Esplorazione e produzione

- Trasformazione

Attività operative/produttive






- Trasformazione







- Trasformazione



Micro: gestione risorse umane

Risposta alle problematiche del

cambiamentoLeva principale per l’integrazione


Micro: gestione risorse umane

Risposta alle problematiche del

cambiamentoLeva principale per l’integrazione


Problematiche del Cambiamento

INTERNAZIONALIZZAZIONE - Globalità mercato del lavoro - Non competitività del

sistema retributivo

PRESENZA DI AREE DI BUSINESS DISTINTE - Responsabilità operativa - Tratti culturali

Causa

Causa




sistema retributivo


Causa

Causa




sistema retributivo


Causa

Causa




sistema retributivo


Causa

Causa

RISCHIO DI PERDITA DI PERSONALE QUALIFICATO




sistema retributivo


Causa

Causa

RISCHIO DI PERDITA DI PERSONALE QUALIFICATO

DIFFICOLTA’ DI COORDINAMENTO E CONTROLLO E OMOGENEIZZAZIONE DELLE DIVISIONI


Risposta alle problematiche

PROGRAMMA RES

(RECUPERO EFFICIENZA E

SVILUPPO)

Obiettivi



PROGRAMMA RES


SVILUPPO)

ObiettiviMarketing interno



PROGRAMMA RES


SVILUPPO)


Decentramento



PROGRAMMA RES


SVILUPPO)


Decentramento

Sviluppo Professionale



PROGRAMMA RES


SVILUPPO)


QUATTRO AREE DI INTERVENTO NELL’AMBITO DELLA GESIONE DEL PERSONALE

Decentramento

Sviluppo Professionale


1° AREA DIINTERVENTO:

ACQUISIZIONE E RITEZIONE RISORSE DI TALENTO

Risponde a

A causa di




Risponde a

A causa di




Risponde a

A causa di

difficoltà nel trattenere personale qualificato




Risponde a

A causa di


Invecchiamento della forza

lavoro




Risponde a

A causa di



lavoro

- Inadeguato sistema

retributivo




Risponde a

A causa di



lavoro

- Inadeguato sistema

retributivo

- No possibilità di carriera


InterventiA) SEGMENTAZIONE DEL

MANAGEMENT

B) PROGRAMMA DEL TURNOVER

Effetto sugli obiettivi di ogni dirigente che si ripercuotono su:

Valutazione performance: -Obiettivo dell’anno-Obiettivi secondari-Capacità di leadership

Compensi:-Salario monetario-Stock grant-Stock options

OBIETTIVI

-Dirigenti top- Dirigenti produzione

chiave- Dirigenti con elevate

capacità gestionali- Altri


Progressiva Internazionalizzazione del management

2° AREA DI INTERVENTO

Non competitività sul mercato globale del lavoro

Problema della settorializzazione delle carriere

Rischio di perdita di personale qualificato

Non attrattività

Effetto

Effetto







Non attrattività

Effetto

Effetto







Non attrattività

Effetto

Effetto


INTERVENTIPolitiche salariali adeguate al mercato del lavoro internazionale

Percorsi di carriera non settorializzati

Utilizzo di strumenti telematici

Centro di ricerca e selezione international staff


INTERVENTI

A) Aumento attratività sul

mercato globale

Politiche salariali adeguate al mercato del lavoro internazionale





INTERVENTI

A) Aumento attratività sul

mercato globale

B) Promozione di maggione

mobilità

Politiche salariali adeguate al mercato del lavoro internazionale






Decentramento della funzione del personale

Maggiore coinvolgimento dei manager di linea



Decentramento della funzione del personale

Maggiore coinvolgimento dei manager di linea

NATURALE CONSEGUENZA DEL DECENTRAMENTO PRODUTTIVO OPERATO NELL’ ORGANIZZAZIONE


Interventi-DELEGA DELLE

DIREZIONE RISORSE UMANE ALLE LINEE

OPERATIVE-DELEGA DAL LIVELLO

CORPORATE ALLE SINGOLE DIVISIONI

-AUTOSVILUPPO E AUTOVALUTAZIONE

DELLE PERSONE







DELLE PERSONE

A livello aziendale







DELLE PERSONE

A livello aziendale

A livello individuale


GESTIONE ORDINARIA E CORRENTE DEL PERSONALE:(assunzioni, licenziamenti e stipendi)

GESTIONE DELLE RELAZIONI INDUSTRIALI

RILEVAZIONE DEI DATI DI SUPPORTO ALLA GESTIONE

INDIRIZZO COORDINAMENTO E CONSULENSA

PREDISPOSIZIONE PIANI DI

FORMAZIONE EAGGIORNAMENTO

ANALISI DELLE COMPETENZE

RICHIESTE PER LE FAMIGLIE

PROFESSIONALI

GAP ANALYSIS


Direzione Gru (corporate)









PROFESSIONALI

GAP ANALYSIS


Direzione Gru (corporate)

Responsabili di linea









PROFESSIONALI

GAP ANALYSIS


Difficoltà nell’attuazione del decentramento



Resistenza da parte dell’area del personale



Resistenza da parte dell’area del personale

Diffusione del Autoapprendimento come

atteggiamento culturale



RISPONDE A: NECESSITA’ DI OMOGENEIZZARE E ACCRESCERE LE COMPETENZE DELLE RU

- Costituzione di un centro di raccolta e censimento capacità e conoscenze - Strumenti al top management per accrescere la qualità delle risorse umane attraverso

interventi formativi mirati- Punto di contatto con mondo accademico



Gestione del patrimonio delle conoscenze






Gestione del patrimonio delle conoscenze




Interventi


Novità per ENIGestione del

Patrimonio della conoscenze

Obiettivo di Marketing interno

Diffusione delle conoscenze


Novità per ENI

Eni Corporate University

Gestione del Patrimonio della

conoscenze




Novità per ENI

Eni Corporate University

My Eni

Gestione del Patrimonio della

conoscenze




Eni CorporateUniversity

Energia e ambiente

Competitività e mercato

Innovazione dei processi

Economia d’impresa

Innovazione delle tecnologie



Nuova unità organizzativa retta da top management di linea Energia e ambiente







Nuova unità organizzativa retta da top management di linea

Strutturata in dipartimenti(centri di aggregazione di conoscenze su temi specifici)

Energia e ambiente







Nuova unità organizzativa retta da top management di linea

Strutturata in dipartimenti(centri di aggregazione di conoscenze su temi specifici)

Obiettivi: sviluppo interno e diffusione di conoscenze e reclutamento dei laureati italiani per tutto il gruppo

Energia e ambiente






My EniStrumento

IntranetPortale di comunicazione

Interna

- accesso ai software applicativi aziendali

- cura dei rapporti con l’impresa - accesso a conoscenze e

informazioni di attualità - personalizzazione da parte

dell’utente - standardizzazione dei supporti

informatici - supporto di sicurezza

informatica

Strumento di business

DIFFICOLTA’ A CAUSA DEI DIFFERENTI SISTEMI INFORMATICI UTILIZZATI TRA LE SOCIETA’


My EniStrumento

IntranetPortale di comunicazione

Interna

- accesso ai software applicativi aziendali

- cura dei rapporti con l’impresa - accesso a conoscenze e

informazioni di attualità - personalizzazione da parte

dell’utente - standardizzazione dei supporti

informatici - supporto di sicurezza

informatica

Strumento di business

DIFFICOLTA’ A CAUSA DEI DIFFERENTI SISTEMI INFORMATICI UTILIZZATI TRA LE SOCIETA’


Conclusioni

L’area del personale assume funzione strategica, nel fronteggiare sia i cambiamenti strutturali sia le debolezze tradizionalmente presenti in ENI.

Attraverso le nuove politiche di GRU si cerca di raggiungere: miglioramento dell’attrattività, maggiore competitività a livello globale, integrazione e coordinamento all’interno del gruppo eni, promozione della crescita professionale e di responsabilità decisionale degli individui.


Riferimenti alleLezioni

RAPPORTO STRATEGIA-STRUTTURA-GRU approccio interdipendente

POLITICHE RETRIBUTIVE PERCORSI DI CARRIERA

percorso di carriera transitorio VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE approccio razional-strategico DEFINIZIONE DI COMPETENZE


Q & A

Entrereste a far parte della nuova Eni?

Come stimolereste l’autoapprendimento e l’autovalutazione del personale?


Q & A

Entrereste a far parte della nuova Eni?

Come stimolereste l’autoapprendimento e l’autovalutazione del personale?


Recruiting & HR

Gestione delle risorse umane: il caso ENI