DipartimentodiImpresaeManagement CattedradiEconomiaeGestionedelleImprese

TITOLO

Gestionedellerisorseumanenell’industriadell’ospitalità

RELATORE

Prof.MatteoGiulianoCaroli

CANDIDATO

Matr.195061

ANNOACCADEMICO2016-2017

Introduzione

1Introduzionedell’industriadell’ospitalitàedelruolodellerisorseumane

1.1Prospettivedicrescita

1.2Principalitendenze

1.3Ruolodellerisorseumanenell’industria

2Gestionedellerisorseumanenell’industriadell’ospitalità

2.1ResourceBasedVieweflessibilitàdellerisorseumane

2.2Sviluppointernodellerisorseumane

2.2.1Gestionedelleperformance

2.2.2Formazione

2.2.3Sviluppodellecompetenzemanageriali

3Discussionedi casiaziendalinelsegmentoalberghiero

3.1FourSeasonsHotelsandResorts

3.2MarriottInternational

3.3PanPacificHotelGroup

3.4Conclusioni

4Nuovesfide:comeaffrontarle

4.1HRMinuncontestointernazionale

4.2Employerbranding

4.3Latecnologiaelasuaintegrazioneconlarisorsaumana

4.4ComecompetereconlaSharingEconomy

4.5Conclusioni

Conclusione

INTRODUZIONE

L’industriadelturismoèincrescitaalivellomondiale.Datiallamano,itassidicrescitadelsettore

turistico sono maggiori di quelli dell’economia mondiale oramai da cinque anni. L’industria

dell’ospitalità, colonnaportantedelmacro-settore turistico, contribuiscea talecrescitagrazieal

successo della sua ampia e variegata offerta di servizi di alloggio e/o di ristorazione. Per poter

continuareatrainareilsettore,l’industriadell’ospitalitàdevecontinuareasfruttarealmassimoi

proprifattoricriticidisuccesso.

Disporrediunpersonaleingradodisoddisfaretempestivamente,efficacementeecordialmentele

esigenze dei clienti nelle modalità in cui si manifestano, rappresenta per l’impresa che opera

nell’industriadell’ospitalitàun,anziil,fattorecriticodisuccessosucuifarleva.Cosìlagestionedelle

risorseumaneaognilivello,acquisisceestremarilevanzastrategicaerappresentaperl’impresauna

dellesfidemanagerialipiùcritiche,mapotenzialmentepiùprofittevoli.

Dopo una breve introduzione dell’industria dell’ospitalità e del ruolo delle risorse umane, nel

capitolo2sarannoanalizzatelafunzioneHRnelsuocomplessoelediverseattivitàfinalizzateallo

sviluppo interno delle risorse umane. Attività che consentono all’impresa di focalizzarsi sulle

esigenzedeidipendenti,lequalirisultanodeltuttocompatibiliconquellelegateallaprofittabilità

dell’impresa stessa e con il soddisfacimento del consumatore finale. L’esistenza di questa

compatibilitàsaràricercataproprioneicasiaziendaliapprofonditinelcapitolo3.Infattisitenteràdi

osservare se un investimento continuo nelle risorse umane e nel rafforzamento della cultura

aziendalepossagarantireomenoall’impresailraggiungimentooilsuperamentodelleaspettative

delcliente,eunvantaggiocompetitivosostenibile.

Infine nel capitolo 4 saranno analizzate le nuove sfide che interessano la gestione delle risorse

umaneeipossibilistrumentidicuil’impresasipuòservirealfinediaffrontarlealmeglio.

Data la vera centralità del personale aziendale nella strategia competitiva d’azienda, l’industria

dell’ospitalitàdovrebbeabbandonaredefinitivamenteildetto“Location,location,andlocation”e

optareperunodeltipo:“People,people,andpeople”.Sesiricercaunamotivazionepiùampiae

approfonditaariguardo,lasipuòtrovareneicapitolicheseguono.Incaso,buonalettura.

1 Introduzione dell’industria dell’ospitalità e del ruolo delle

risorseumane

1.1 Prospettivedicrescita

L’industriadell’ospitalitàrisultaesseretantoincrescitaquantocomplessa,inquantoracchiudeuna

moltitudinedibusinessdidiversotipoedidiversedimensioni,difficiledacircoscrivere.Ingenerale

sipuòaffermarechesonoricompreseinquestosettoretuttequelleattivitàcheoffronoservizidi

ristorazionee/odialloggio.Alfinedichiarirenuovamentelacomposizionedelsettoreoggettodi

questaanalisi,risultaesplicativoilcontributooffertodal“BureauofLaborStatistics”.L’istitutodi

statisticaamericano indicache l’industriadel“tempoliberoedell’ospitalità”ècompostadadue

settori:ilsettoredeltempoliberocheincludequellodell’arte,dell’intrattenimentoedellosvago;e

ilsettoredell’ospitalitàchecomprendeleoffertediservizidialloggioe/odiristorazione1.

Il mercato dell’industria dell’ospitalità e le sue principali tendenze possono essere analizzate

tenendoinconsiderazioneidatirelativialmacro-settoreturistico.Inquestaprospettiva,idatidi

settorefornitidalWorldTravelandTourismCouncil(WTTC),autoritàglobaleperisuoicontributi

economici e sociali sul turismo, sonomolto indicativi. Secondo il Travel & Tourism ECONOMIC

IMPACT2016World,perilquintoannoconsecutivolacrescitadelsettoreturisticonel2015(2,8%)

ha staccato quella dell’economia globale (2,3%) e di tanti altri grandi settori come quello

manifatturieroedelcommercioaldettaglio.Intotale,ilturismohagenerato7,2trilionididollari

(9,8%delPILglobale)ehasupportato284milionidipostidilavoro,equivalentiaunundicesimodei

postidilavoropresentialivelloglobale.

Figura1:EconomicImpact2016;Fonte:http://www.wttc.org/-/media/images/reports/economic-impact-

research/2016/inforgraphic-economic-impact-research.jpg?la=en

1https://www.bls.gov/iag/tgs/iag70.htm

Cosìilprofilodell’industriaturisticanel2016rimanerobusto,nonostantelefragilitàeconomichee

levariecausedivolatilitàriscontratenelmercatoingenerale.SecondolestimedelWTTC,lacrescita

delsettoreinterminidiPILtenderàaaccelerareeasuperareancoraunavoltaquelladell’economia

internazionale.

Iltemadellasicurezzarimarràcentraleancheneiprossimianni.Manonostanteleproblematichee

leminacceriscontrateariguardo,ilsettorerisultaessereresilientegraziesoprattuttoall’attivitàdei

governiinternazionalimirataaassicurareunelevatogradodisicurezzaaituristieaminimizzare,

perquantopossibile,l’impattodipotenzialiminaccecomequelleterroristiche.Cosìl’industriadel

turismohadimostratoinquestiannidiessereforteedisaperrispondereefficacementeaognisfida.

Elofaràanchenelfuturoprossimo.Ilsettoreinfatticontinueràacrescere,acrearenuovipostidi

lavoroeaportarebeneficieconomiciesociali.Bastipensarechel’industriadaràlavoronelmondo,

secondoleprevisionidelWTTC,apiùdi370milionidilavoratorientroil2026.Questeincoraggianti

prospettivedicrescitarichiedonoalledestinazionituristichedituttoilmondodifavorirelacrescita

dell’industria. A tal fine sarà necessario un efficace coordinamento tra le istituzioni pubbliche

internazionalieilsettoreprivato,iqualirisultanoessereisoggettipiùinfluentinelladeterminazione

diun’ampiaecomplessaoffertaturistica(WTTC,2016).

1.2 Principalitendenze

Leprincipalitendenzechesimanifestanonelturismo,ecosìacascatanell’industriadell’ospitalità,

risultanofondamentaliperstudiare il fenomenoturisticodaunpuntodivistaeconomico. Infatti

sono diversi i cambiamenti che hanno modificato l’industria, anche radicalmente, negli ultimi

quindici/ventianni(CDP,2016):

• La fluidità del consumatore, cioè il fatto che il consumatore appartenga a più segmenti

contemporaneamente, rendepiù complessa l’analisidelladomandae l’appagamentodei

bisognidelsingoloindividuospintodafattorisoggettivi,psicologicie\osociali.“Oggiilturista

tendeaessere“infedele”alpropriosegmentoastrattodiappartenenza.Chisceglieunacittà

d’arte non esclude di andare in discoteca, chi va al mare non rifugge le manifestazioni

culturali” (CDP,2016). Inoltre il turistaricercasempredipiùesperienzeunichee intende

avventurarsiinmondichenonconoscemadacuièaffascinato.

• Il progressivo invecchiamentodellapopolazione, ilmiglioramentodell’aspettativaedella

qualitàdivita,unaltopoterediacquistomedioeilmaggiortempoadisposizione,rendeviva

ladomandadapartedeituristiditerzaetà(enonsolo)interessataapacchetticommerciali

dedicati.Perquesta tipologiadidomandahaancoraun ruolodi rilievo il turismodi tipo

organizzativo.

• LemutatecondizionieconomichedimoltiPaesihannodeterminatounapolarizzazionedella

capacitàdi spesadei flussi turistici:daunaparte troviamo laupperclassdelleeconomie

emergenti rivolta al consumo di servizi di ristorazione e alloggio di lusso; dall’altra i

viaggiatorimedidelleeconomiemature iqualihannodiminuito la lorodomandaacausa

dellariduzionedelpropriopoterediacquistoinseguitoallaprofondarecessioneancoranon

deltuttosuperata.

• Sonodiventatideterminantinelladistribuzionedeiflussituristicinonsoloenontantoic.d.

BRIC (Brasile,Russia, IndiaeCina)magliEmiratiarabie ipaesidelFarEastqualiCorea,

IndonesiaeVietnam.

• L’usodelwebedellenuovetecnologieinformatichehannomodificatoprofondamentela

naturadelturismoinquantohannoresoleattivitàdiricercadiinformazioniediacquisto

piùveloceepersonalizzata.Inparticolarelepiattaformesocialhannoun’importanzasempre

maggioreperlevenditeingenerale,perlaraccomandazionediprodottieperlerecensioni.

Quest’ultime infatti consentono ai singoli individui di condividere esperienze, che siano

positiveonegative-conamici,seguacielapiùampiacomunitàonline(EY2016).

• Ipiùfrequenticasidiseparazionetraproprietàimmobiliareegestionedellastrutturahanno

resoilsettorepiùattraenteancheperinvestitoriinternazionali.

• L’avventoeladiffusionedellasharingeconomyhamessoincrisialivelloglobaleitradizionali

modellioperativinelsettorealberghieroedeitrasporti.

• Lavolontàdeigiovanigiocatoridiricercaregiochiinterattiviediutilizzarelelorocapacità

peresercitareilcontrollosuirisultatideigiochistessi,hacausatoildeclinodell’industriadel

giocod’azzardo.Perfareunesempio,ilgradodiattrattivitàdelleslotmachinessièdigran

lunga ridotto. Così gli operatori dell’industria sono alla ricerca di strumenti che possano

andareincontroaquestanuovagenerazionesocialetecnologica(EY,2016).

Tutti questi elementi hanno influenzato profondamente l’offerta turistica sotto diversi aspetti.

Innanzitutto si è verificata una più forte concentrazione nel settore, attraverso accordi e

acquisizioni,eprocessididisintermediazionechehannovistomodificarsiirapportidirelazionetra

fornitoridiservizidibase,distribuzioneeclientefinale(CDP,2016).Unesempioattualeebennoto

di concentrazione, in particolare nell’industria alberghiera, è la fusione tra due colossi come

MarriottInternationaleStarwoodHotelandResortsavvenutanelloscorsoanno.Aseguitodiquesta

operazione,verrannogestitecongiuntamentepiùdi6milastruttureintuttoilmondoappartenenti

a30diversibrandrivoltiadifferentitargetdimercato2.

Questi fenomeni hanno portato a una modifica dei modelli di business: affinché possa essere

raggiuntal’eccellenzainunambientesemprepiùdinamico,ènecessarioadottareunapproccioagile

e flessibile nei confronti delmercato fornendouna solida e personalizzata proposta di valore e

rispondendoadeibisogniincontinuaevoluzione.

Mailcambiamentopiùpervasivohatravoltolastessafilieraturisticaintuttelesuecomponenti.

“Dallatradizionaleconfigurazionepercuiitouroperatorassemblavanoisingoliservizituristiciin

pacchettidiviaggio,chevenivanopoidistribuititramiteleagenziediviaggioaifruitorifinali,siè

passatiaunaconfigurazioneincuiuninsiemediattorisifaconcorrenzae/ointeragiscecercandoin

ognimododiarrivarealconsumatorefinale,semprepiùinformatoeattivo”(CDP,2016).Così,al

finedisoddisfareunadomandacomplessaeesigente,diventanodeterminantinonsololestrategie

competitivemaanchequelledicollaborazionetraimpreseappartenentiallastessafilieraturistica.

Tale cooperazione viene svolta in linea verticale in quanto si attua tra soggetti operanti in fasi

diverseecollegatedallastessafilieraeinunamanierataledafarmuoveretuttiglielementidella

filierainmodosinergico(Fontana,Caroli,2016).

1.3Ruolodellerisorseumanenell’industriadell’ospitalità

Generalmente, l’obiettivo delle imprese operanti in qualunque settore è quello di generare un

vantaggiocompetitivo sostenibileequindidimantenereuna redditività stabilmentemaggiorea

quellamediadeicompetitori(Fontana,Caroli,2016).Atalfine,ècrucialecheiltopmanagement

compia delle azioni decise, e talvolta audaci, in grado di rispondere efficacemente alle forze

competitivechesimanifestanonell’ambienteincuil’impresaopera.Nonsolo.Taliazionidevono

essereingradodianticipareifuturitrenddelmercatoalloscopodicrearevalore,diconsolidarela

propriaposizionecompetitivaediraggiungeregliobiettivistrategicidilungotermine.Maciòche

effettivamentedeterminailraggiungimentodiunvantaggiocompetitivoèillivellodieccellenzache

l’impresaoffrerispettoairivalirelativamenteaifattoricriticidisuccessonelmercatodiriferimento.

HofereSchendel(1984)neilorostudistrategicihannodefinitoifattoricriticidisuccessocome<<le

variabilisullequaliilmanagementpuòagireconlesuedecisioniechepossonoincidereinmaniera

consistente sulla posizione competitiva delle imprese all’interno di un settore>>. Nell’industria

2http://www.repubblica.it/economia/finanza/2016/04/11/news/marriott_e_starwood_ok_la_fusione_arriva_il_gigante_degli_alberghi-137367311/

dell’ospitalità in particolare, disporre di un personale in grado di soddisfare tempestivamente,

efficacemente e cordialmente le esigenze dei clienti nelle modalità in cui si manifestano,

rappresentaperl’impresaunfattorecriticodisuccessointesosiadalpuntodivistadelmercatosia

da quello dell’impresa stessa. Così la gestione delle risorse umane rappresenta una delle sfide

manageriali più critiche e potenzialmente più profittevoli. In un settore dei servizi sempre più

competitivo cheoffreunamoltitudinedi offerte alternative, il consumatore esercita unanuova

influenza,richiedendounaqualitàdelserviziosemprepiùalta.Imanagerdell’impresecheoperano

nell’hospitality devono quindi assicurarsi che le loro decisioni strategiche vengano compiute

focalizzandosi principalmente sul consumatore, il destinatario del servizio, e sul dipendente, il

fornitoredelservizio.Inquestomodovieneosservatolostrettolegamepresentetraladefinizione

della strategiadibusiness, rivoltaalmercato,e la gestionedelle risorseumane, che coinvolge i

dipendenti.

Unamoderna interpretazione offerta da John Storey (2001), definisce la gestione delle risorse

umane come <<un approccio distintivo rivolto alla gestione dell’occupazione e che cerca di

raggiungereunvantaggiocompetitivoattraversoildispiegamentostrategicodiunaforzalavorativa

altamentemotivataecapace,avvalendosidi tecnicheche interessano lacultura, la strutturae i

dipendentidell’impresa>>.Storeysisoffermasucomelepoliticheattinentiallerisorseumanesiano

maggiormenteintegrateconlestrategiedibusiness.Cosìadunagestionedellerisorseumanein

linea con l’ambienteesternoe conquello internoorientatoal cliente, corrispondeunmaggiore

livellodiperformanceeunpiùprobabileraggiungimentodiunvantaggiocompetitivo.Chigestisce

lerisorseumanedevecompierenumerosisforzinell’elaborazionedipoliticheediprocedureinlinea

conlastrategiadibusinessperattrarre,selezionare,sviluppareetrattenereimiglioridipendenti.

Questepraticheriguardantilagestionedellerisorseumanesonodefiniteesviluppateallalucedello

stileedellaculturaorganizzativa,espressionedeivaloridell’organizzazioneestrumentochefunge

dacollantetraisuoimembri.Affinchélaculturarisultiesseresolida,imembridevonocondividere

pienamenteisuoivalori,opinionieconoscenze.Sonoduelefunzioniprincipaliassoltedallacultura

(Daft,2014):

• “integrareimembriinmodocheessisappianocomerelazionarsigliuniaglialtri”(funzione

diintegrazioneinterna);

• “aiutare l’organizzazione a adattarsi all’ambiente esterno” (funzione di adattamento

esterno).

Talvoltal’impresapuòtrarreunenormevantaggiodallasituazioneincuiognisceltastrategicarisulti

essere riflessodella culturaorganizzativa.Unperfetto esempio a riguardo, lo offreuna azienda

americancheoperanelsettoredell’hospitality:In-N-OutBurger.In-N-OutBurgerèunacatenadi

fastfoodconpuntivenditanell’areaoccidentaledegliStatiUniticherifletteivalorielafilosofiadei

fondatoriHarry e Esther Snyder.Gli Snyder hannoplasmato la cultura aziendale sull’idea che il

successodiunaattivitàderivaunicamentedaun’attività:trattarebeneidipendentichestannoa

conilpubblico.LaIn-N-OutBurgerfufondatanel1948,maivaloridellaqualitàdiservizioedella

curadeidipendentisonosemprestatialcentrodellasuacultura,chehacontribuitoacementarela

lealtàdei lavoratoriedeiclienti(Daft,2014).Lacreazionediunacittadinanzaorganizzativafa in

modoche la cultura, i valorie il climaaziendale spingano ilpersonalediprima lineaaadottare

comportamentichevannoaldilàdelproprioruoloedelcontrattodilavoro,abeneficiodelservizio

offerto ai consumatori e quindi dell’immagine dell’impresa (Kotler, Keller, Ancarani, Costabile,

2012).

Nonostante lagestionedellerisorseumanerimangaunadelleprincipali leveper le impreseche

operanonell’industriadell’ospitalità,questafunzionespessononèvistacomeparteintegrantedei

propriprocessistrategicidecisionaliedipianificazione(Tracey&Nathan,2002)siaacausadeltop

managementsiadegliespertiinrisorseumane.Ilrisultatoèchetalefunzioneètipicamentegestita

in un’ottica di efficienza e di minimizzazione dei costi. In un articolo, Tracey e Nathan (2002)

sostengono che la mancanza di un allineamento tra risorse umane e strategia complessiva di

businessrisiedesuduelivelli.Alivellodiformulazionestrategica,leprioritàdellerisorseumanenon

sonopienamenteconsideratenellapianificazionedelpianodibusinesscomplessivoequindinon

esercitanounruoloessenzialenelladefinizionedegliobiettiviaziendali.Alivelloesecutivosièpiù

preoccupatiasvolgereattivitàdiarchiviazione,diaggiornamentodellibropaga,diamministrazione

deibeneficiedigestionedellerelazioniconidipendentipiuttostocheassumereunaforzalavoro

capaceemotivata,fornireopportunicorsidiformazione,implementaresignificativiprogrammiper

lagestionedelleperformanceedegliincentivi.Masoloquest’ultimesonoattivitàcheaggiungono

valoreall’impresaediconseguenzaallasuaofferta.Affinchénonsiverifichiquestodisallineamento,

i manager delle risorse umane hanno il dovere di comprendere maggiormente le esigenze

strategicheeoperativedell’impresaediavvalersididatiaffidabilipercontribuireallaformulazione

eallaesecuzionedellastrategiadell’impresa.Anchenellaprospettivadellaforzalavoro,lafunzione

delle risorse umane risulta essere chiave. In caso di basse retribuzioni, ore lunghe e strazianti,

poverecondizionicontrattuali,stilemanagerialeautocraticononinlineaconisindacati,altotasso

di ricambio della forza lavoro e mancanza di corsi di formazione, i dipendenti dell’industria

dell’ospitalitàattendonorisposterassicurantipropriodaquestafunzioneaziendale.Senzadubbio

nell’eventualitàchequesti fattoridi insoddisfazionenonvenganorisolti,nerisentirà fortemente

l’offertadell’impresadi cui idipendenti, soprattuttoquelli strettamenteacontattocon i clienti,

sono iprincipaliautori (Boella,Goss-Turner,2013). Inconclusione,citando il lavorodiKellihere

Perrett (2001), si può affermare che l’adattabilità strategica delle politiche di business con le

politichedi gestionedelle risorseumane sono chiaramenteunobiettivodifficileda raggiungere

all’internodelsettoredeiserviziingeneralema,inmanierespecifica,nelsettoredell’ospitalità.

2Gestionedellerisorseumanenell’industriadell’ospitalità

2.1ResourceBasedVieweflessibilitàdellerisorseumane

Inpassato,diversimodelliteoricihannotentatodispiegareilruolodellerisorseumaneall’interno

delleorganizzazioni.Lateoriapredominanteariguardoèla“ResourceBasedView”(RBV).Questo

approccio interpretativo si focalizza sui fattori interni all’impresa come fonti di vantaggio

competitivoedescrivecomelerisorseinternepossonocontribuireallosviluppoealmantenimento

ditalevantaggio(Barney,Wright,&Ketchen,2001).InparticolareBarney(1991,1995)affermache

affinchépossanogenerareunvantaggiocompetitivosostenibile,lerisorsediunaimpresadevono

essere:

• divalore,cioèingradodisfruttareleopportunitàediminimizzareleminacce

• rare,quindiscarseepercuiladomandaèelevata

• inimitabili,cioèdifficilidareplicaredatigliunicielementidicaratterestoricoecontestuale

dell’impresacomelapropriacultura.

Tra lerisorseinterne,sidistingueilcapitaleumanocheèarticolato“nell’insiemedicompetenze

detenutedalle persone, nelle loro relazioni e nei valori di cui sonoportatrici.” (Fontana, Caroli,

2013).

Nellaletteraturadellagestionedellerisorseumane,inriferimentoall’approcciobasatosullerisorse,

siassumecheunaparticolarestrategiadibusinessrichiedauninsiemeunicodirequisitirelativial

personale interminisiadiconoscenza,capacitàeatteggiamentisiadipolitichedigestionedelle

risorseumane.Cosìilcapitaleumanodiun’impresapergenerareunvantaggiocompetitivodeve

essere caratterizzato da alti livelli di abilità, di motivazione, di performance e deve essere

supportatodaunaseriedipolitichedigestionedellerisorseumanechesianodivalore,esclusivee

inimitabili. Risulta altrettanto importante sviluppare “un’armonizzazione degli interessi” tra i

dipendenti (Tesone,2008).Quando ilpersonale lavorativohaunelevatogradodiconsensoedi

impegno nei confronti degli obiettivi dell’impresa e è in grado di apprendere e crescere

collettivamente.Alloral’impresapotrebberivelarsipiùagileeflessibileaicambiamenticheaffronta

lungoilsuociclodivita(Boxall,1998).Inoltrelemiglioripraticheriguardantilerisorseumanesono

quelle che sviluppano una forza lavoro diligente e talentuosa, capace di apprendere e crescere

continuamente.Infattiisistemidirisorseumaneefficacisonodinamicieflessibiliinquantononsolo

rispondono ai mutamenti interni e esterni all’impresa, ma aiutano a prevedere le condizioni

competitivefutureeaimplementarepianiappropriati(Tesone,2008).

Laflessibilitàdellerisorseumane

Per le imprese che operano in un ambiente sempre più competitivo e dinamico, la capacità di

disporrediunastrutturaedirisorseflessibilièunfattorenonpiùtrascurabile,anzièunafontedi

vantaggiocompetitivoehauneffettopositivosull’efficaciaesulleperformancedelleimprese.La

flessibilitàèunconcettochefariferimentoall’abilitàdicambiareediadattarsineltempo(Snell,

Shadur,&Wright,2001).BasandosisuglistudidiSanchezecolleghi(Sanchez,1995,1997;Sanchez

&Heene,1997),diWright&Snell(1998)enonsolo,Way(2005)definìlaflessibilitàdellerisorse

umanecomelacapacitàdisviluppare,configurareeimpiegareuninsiemedipratiche,politichee

strutturecheregolanol’acquisizione, losviluppo, ilcoordinamento,e l’impiegodirisorseumane

competenti e che migliorano l’abilità dell’impresa intera di soddisfare e/o generare diverse

domande dimercato dinamiche. I sistemi di risorse umane in grado dimigliorare la flessibilità

possono aumentare l’abilità dell’organizzazione di adattarsi ai cambiamenti ambientali

incrementando la discrezionalità, le KSAs (Knowledge, Skill, Abilities) e il repertorio

comportamentaledelcapitaleumanodisponibileall’organizzazione.Cosìquestisistemiconsentono

alleorganizzazionidiadattarsiefficacementeaicambiamentiambientaliinmanierapreventivae/o

reattiva(Brown&Eisenhardt,1998;Way,2005).

Isistemidirisorseumanevoltialmiglioramentodellaflessibilitàsiconcentranosudueelementi:la

flessibilitàdellarisorsaelaflessibilitàdelcoordinamentostrutturale.

Laflessibilitàdellarisorsadefiniscelamisuraincuiunarisorsapuòessereutilizzataperdiversifini

edaltempoeilcostoassociatoalsuoutilizzo.Iprincipaliaspettichecaratterizzanolaflessibilità

dellarisorsasono(V.Tesone,2008):

• “cognitivestaffing”,fariferimentoallageneraleabilitàcognitivadelpersonalevistacome

indicatore della capacità individuale di portare a termine le mansioni e di assumersi le

proprieresponsabilitàmaanchediapprendereeadattarsianuovesituazioni(Snow&Snell,

1993;Wright&Snell,1998).Sel’abilitàcognitivaèutilizzatacomecriterioperledecisionidel

personale,laflessibilitàdellerisorseingeneralepuòaumentare.

• “Multi-skilltraining”,ovverocorsidiformazioneingradodimigliorarelecosìdetteKSAs,il

bagagliocomportamentale,laproduttività,l’efficienzaelaflessibilitàdellerisorseumane.

Questitipidicorsicreanolegiustecondizioniperlapromozionedell’apprendimentoe/ola

creazione di nuovi comportamenti richiesti dal sistema incrementando così la flessibilità

dellerisorseingenerale.

• “Jobrotation”,praticacheconsistenellarotazioneprogrammataeattuatadelpersonaleper

unapiùampiacondivisionedellecompetenze,delleconoscenzeedelleesperienzeaziendali.

Lagestionedellacarrieraelarotazionedelpersonalesonodiventati,neglianni,duestrategie

fondamentaliper leaziendeche,trovandosiaoperare insettorefortementecompetitivi,

sono costrette a strutturarsi in modo sempre più flessibile, sfruttando al massimo le

competenzeeleconoscenzedellapopolazioneaziendale.Èpossibiledistinguerevaritipidi

jobrotation3:

a) Job rotation orizzontale: la rotazione avviene su ruoli di pari livello organizzativo

all'internodiunospecificosettoreaziendaleconloscopodifaracquisireallarisorsa

maggioricompetenzetecnicheemanageriali,vicinoallaposizioneattuale.

b) Job rotation verticale: sono previsti vari step di promozione in ruoli di crescente

responsabilitàeimportanza;

c) Jobrotationinterfunzionale:larotazioneavvienesupiùareeeruoliaziendaliconlo

scopodifarassumerealcollaboratoreunaconoscenzadelbusinessallargata;

d) Percorsidicrescitainternazionali:èuntipodipercorsopossibilesolonelleaziende

internazionaliomultinazionaliincuiènecessariofavorirepercorsidicrescitainaltri

Paesidelgruppo,favorendo,nellostessotempoancheunaintegrazionepiùampia

tralerisorseumanedistribuite.

• “Involvement indecisionmaking”,valeadire ilcoinvolgimentodellerisorseumanenelle

decisioni aziendali.Wrigth e Snell (1998) suggeriscono che gli ambienti organizzativi che

consentono ai dipendenti di partecipare e di essere coinvolti nei processi decisionali,

possono condurre a un incremento della flessibilità delle risorse umane in quanto tali

ambientidannovitaaunamaggioreconsapevolezzadeipianiedelleprioritàdell’impresa.

Così, la flessibilità delle risorse in generale può essere aumentata attraverso prassi che

includono la partecipazione dei dipendenti a regolari incontri in cui sono presentate e

discusse le problematiche lavorative riscontrate. Questo tipo di coinvolgimento secondo

Herzberg è fonte di grandemotivazioneper i dipendenti insieme ai riconoscimenti per i

3https://www.ebcconsulting.com/rotazione-del-personale-job-rotation.html

risultati raggiunti, all’affidamento di compiti più complessi che richiedono maggiore

responsabilitàeaconcretepossibilitàdicrescitaprofessionaleedicarriera.

• “group-andperformancebasedcompensation systems”,ossia sistemidi compensazione

cheincentivanoillavorodigruppoeilraggiungimentodiobiettiviprestabilitialloscopodi

allinearegliinteressideidipendenticonquellidellaclassedirigente.

• “employmentstability”,aspettocheconsenteall’organizzazionedisviluppare(considerando

i punti precedentemente descritti) le KSAs e il repertorio comportamentale della forza

lavoro. Infatti garantire un’occupazione stabile, di lungo termine, specialmente per quei

dipendenti le cui competenze sono giudicate chiave per il successo dell’impresa, risulta

esserefondamentalesoprattuttointerminidiflessibilitàdellerisorse.

La flessibilitàdel coordinamento strutturale, invece,descrive lamisura in cui le risorsepossono

essere impiegate e reimpiegate, configurate e riconfigurate nei processi interni e nelle routine

dell’impresa.Sonodueglielementichiavechelacaratterizzano(V.Tesone,2008):

• “Contingentworkers”,ossialavoratorichemiglioranoilcoordinamentoelaflessibilitàdelle

risorseumaneinquantopossiedonoparticolaricompetenzeecapacitànonpresentinella

classedirigente e in gradodi risolvereproblemi specifici e di portare a termineprogetti

specialisticiinmanieraopportuna.

• “self-directedteams”,valeadireteamincuilerisorseumane,insituazioniidonee,possono

seguire diversi copioni comportamentali e prendere rapide decisioni anziché seguire le

procedureoperativestandard.

Ilcoordinamentoflessibileèassociatoaunamaggiorequalitàdelservizioeproduttivitàdellavoro,

eaunminorericambiodelpersonalevolontario(voluntaryturnover).

Inconclusione,ilcapitaleumanoèunadellepiùimportantirisorsesucuil’impresapuòfarelevaper

generareunvantaggiocompetitivo.Cosìrisultacrucialecheleimpreseadottinosistemidigestione

dellerisorseumanechenonsoloattraggano,sviluppanoetrattenganotalento,macheabbianoun

gradodi flessibilitàalmenosufficienteperrispondereaglistimoli internieesterniall’impresa(V.

Tesone,2008).

2.2SviluppointernodelleHRnell’industriadell’ospitalità

2.2.1Gestionedelleperformance

Nonostante leprimeanalisi teoricheerano concentrate sullamera valutazionedelleprestazioni

dell’individuo, la gestione delle performance nel tempo si è sviluppata diventando parte di un

sistemaintegratodigestionedelleprestazionichecollegatradi lorogliobiettividiperformance

dell’organizzazione, dei gruppi lavoro e degli individui. Di conseguenza l’attuale interpretazione

dell’espressione“performancemanagement”dovrebbeessereestesaatutteleattivitàchecercano

diallinearegliobiettivieitraguardidell’organizzazioneconquellideigruppidilavoroedeisingoli

dipendenti(Torringtonetal.,2008).

Leperformanceeisuoiobiettivisonolegatialleattivitàdigestionedellerisorseumanecomele

valutazioni delle performance, i corsi di formazione e di sviluppo, i sistemi di pagamento e di

ricompensa,ipianidisuccessione,laculturaorganizzativaeleiniziativedicambiamento.Laprecisa

naturadiquesteattivitàdipendedall’organizzazioneedall’ambienteincuiessaoperaetaliattività

possonoportarea importanti cambiamentia livellodipoliticadibusiness,diposizionamentodi

mercato,diobiettiviedistruttura(Boella,Goss-Turner,2013).

DiversienumerosisonoipuntichedevonoesseretrattatidalladirezioneHRintemadigestione

delleperformance(J.Boella,Goss-Turner,2013):

• ladeterminazionedeglistandarddiperformanceperimanagere/operidipartimentioper

lefunzioni;

• ladeterminazionedeglistandarddiperformancepergliindividuieperigruppi;

• la comunicazione delle politiche, degli obiettivi, dei traguardi e dei piani alle persone

appropriate;

• il coinvolgimento di individui e team nel lavoro dell’organizzazione, avendo stabilito

chiaramenteitraguardi,iruolieleresponsabilità;

• ladisponibilitàdirisorseumaneappropriate,interminidinumeroedicapacità;

• ladisponibilitàdirisorseediassistenzapersupportareilrispettodellepolitichedibusiness,

deipianiedegliobiettivistrategici;

• identificazione dei problemi e delle opportunità attraverso una comunicazione e una

consultazioneappropriata;

• ladeterminazionedicorsidiformazioneedisviluppodeibisognideisingoliedelgruppo,

checombacinocongliobiettividell’organizzazionealivelloindividualeedigruppo;

• la definizione di sistemi di controllo e di valutazione per fornire accurate e tempestive

informazionisulleperformance;

• leopportunitàpergli individuieperigruppidipartecipareneiprocessidirevisionedelle

proprieperformance;

• la revisione dei piani di sviluppo delle risorse umane e la comunicazione di feedback

appropriati;

• l’identificazione delle cause di conflitto e dei casi effettivi di conflitto e lo sviluppo di

procedureperlalororisoluzione;

• ilrispettodeirequisitilegaliadesempiointemadisaluteesicurezza;

Un aspetto considerato essenziale nella gestione delle risorse umane in contrasto con le prime

interpretazionisull’allorachiamatagestionedelpersonaleodellepersone,èlasuaconcentrazione

sull’individuoesulleperformancedell’organizzazione.Insupportoaquestatesi,Holbeche(2001)

affermachelerisorseumaneaiutanoa implementaredellepratichelavorativecheconduconoa

elevateperformance,“attraverso lacreazionediunaculturadisupportoorientataversoelevate

prestazioni…checontribuiscealmiglioramentodellaproduttivitàedellaqualità”.

Conunadirettaepianificatacorrelazioneconisistemidipagamentoediricompensa,lagestione

delle performance può essere vista come un ponte tra la gestione delle risorse umane e il

raggiungimentodegliobiettivistrategiciorganizzativi(J.Boella,Goss-Turner,2013).

Determinareilcontributodellerisorseumanesulleperformanceaziendali

Nonostante fosse risaputo a livello teorico dell’importanza strategica e operativa delle risorse

umane soprattutto nell’ industria dell’ospitalità,mancavano prove di carattere quantitativo che

comunicasseroilvaloredellerisorseumanenelmigliorareleperformancegeneralidelbusinesse

degliindividui.Alfinedisopperireaquestamancanza,alcuniricercatorihannocompiutodeglistudi

conilcoinvolgimentodirettodelleimpresedelsettore.AdesempioHuselid(1995),nellasuaricerca,

haapplicatounaseriedivariabilirelativealleperformancedelbusinesspervalutareilcontributo

dellerisorseumane,selezionandoiltassodiricambiodelpersonalee iltassodiritenzionecome

indicatorichiavedell’efficaciaorganizzativaedellagestionedellerisorseumane.Nelcasodeltasso

diricambiodelpersonale,intendevadimostrarecheadottandounaseriedipraticheeprocedurein

temadigestionedellerisorseumane,sisarebbemanifestatouncalosignificativoeeffettivodel

tassoditurnover.Inquestostudiochehacoinvoltoall’incirca1000aziendeamericane,Huselidha

rilevato dei ritorni considerevoli per gli investimenti compiuti dalle imprese in sistemi di lavoro

orientativersoelevateprestazioni(highperformanceworksystems).Interminiquantitativi,auna

riduzionedel7%deltassodiricambiodelpersonaleècorrispostounaumentodellevenditeper

addettodi27000dollarieunaumentodelprofittoperaddettodi3800dollari.

Nelsettoredell’ospitalitàladiminuzionedeltassoditurnoverèunasfidadaaffrontareseriamente

inquantoataleriduzionecorrispondeancheunaumentodell’impegnodeidipendentineiconfronti

dell’impresa e di conseguenza un miglioramento della qualità del servizio destinato ai clienti.

L’impegno della forza lavoro può avere diversa natura (Boella, Goss-Turner, 2013): “affective

commitment”, cioè l’impegno affettivo sentito da quel personale soddisfatto e ottimista nei

confronti dell’esperienza lavorativa vissuta e desideroso di mantenere la propria occupazione;

“continuance commitment”, che si riferisceall’impegnodeldipendentedimantenere lapropria

posizioneperlaretribuzione,ibeneficielarelativasicurezzalavorativaaccumulatanelcorsodegli

anni;“normativecommitment”,provatodaqueidipendentichevoglionocontinuareasvolgereun

particolarelavoropermotiviconnessiavalorimoralieallerelazionipersonaliconicolleghi.

Unaltro studiocompiutodaEnz,Canina,andWalsh (2006)hamostratocome l’investimento in

capitale umano nell’industria alberghiera sia direttamente collegato a migliori performance

complessivedell’organizzazione.Sonostateconsideratetrecategorieprincipalidicapitaleumano:

i“servicesemployees”,cioèilavoratoricheinprimalineagestisconoipuntidicontattodiretticon

ilclienteeeroganoilservizio;i“professionalemployees”cheoffronounaconoscenzasofisticata

all’organizzazione;i“supportemployees”,iquali,lavorandodietrolequinte,assicuranoilregolare

svolgimentodelleattivitàoperative.Questostudioharaccoltoeanalizzato,dal1998al2001,dei

datidi563hoteldivariedimensionietipologie,echeoffronounserviziopienoolimitato.Aseguito

diquestaanalisisièriscontratocheglihotelchehannomaggiormenteinvestitonelpropriocapitale

umanoattraversosalaripiùcompetitivieprogrammidisviluppo,tenendofermelevariabiliesterne,

hanno realizzato negli anni successivi un reddito operativo più alto. Ciòmostra nuovamente la

relazionepositivatragliinvestimentiincapitaleumanoeilROIinterminifinanziari(Enzetal.,2006).

Per sottolineare ancora una volta il contributo delle risorse umane sulle performance di quelle

impresecheoperanonelsettoredell’ospitalità,èutileprendereinconsiderazioneilmodellodella

ServiceProfitChain.LaServiceProfitChainmostralapresenzadilegamirilevantitralaqualitàdei

servizioffertiaidipendenti;lasoddisfazioneelaproduttivitàdeidipendenti;ilvaloredelservizio

fornitoalcliente;ilsoddisfacimentoeilmantenimentodelcliente;e,infine,iprofittielacrescita

deiricavi(Wilson,2012).

Figura2:ServiceProfitChain,fonte:Wilson,2012.

Idipendentisoddisfattitendonoarimanerepiùalungoinunaorganizzazioneeinquestomodosi

genera un risparmio in termini di costi di assunzione, di selezione e di formazione. Essendo

soddisfatti,idipendentisentonodiavereglistrumentiutilipercompiereillorolavoroefficacemente

ecosìaumentalaloroproduttività.Tuttociòsitraduceinclientipiùsoddisfattiefidelizzatidatoche

talidipendentisonoingradodioffrireesperienzeche,agliocchideiconsumatori,caratterizzano

l’offertadiunadeterminataorganizzazione.Lafidelizzazioneeunpassaparolapositivoconducono

allacrescitadeiricaviedelprofittoequindiaunritornopositivosull’investimentoeffettuatonel

capitaleumanodell’organizzazione(Heskettetal,1994).

Lagestionedelleperformance intende introdurreunsistemarigorosoper ilmiglioramentodelle

prestazioni,correttamenteintegratoconlastrategiaelaculturadell’organizzazione,tramiteuna

serie di fasi interconnesse. Torrington et al. (2008) propone unmodello, dal punto di vista del

dipendente, che vieneapplicatoall’internodel contesto generaledi business. Talemodellopuò

esseresintetizzatoinquattrofasi:

• Fase1:definizionedelruolo,dellasuadescrizioneedegliobiettivi;

• Fase2:pianificazionedei livellidiperformance,degliobiettivi individualiedeipianidi

sviluppo;

• Fase3:controllodelraggiungimentodegliobiettivierevisionedelleperformance;

• Fase4:valutazioneformaleannualelegataallapagaeallericompense;

La fase finale di questo approccio conduce chiaramente a un aspetto della gestione delle

performancerivelatosispessocomelamanifestazionedell’orientamentodelbusinessversoillivello

delleproprieprestazioni:lavalutazioneindividualedelleperformance.

Lavalutazionedelleperformance

Nel cuore della gestione delle performance vi è in pratica il bisogno di stimare e valutare le

prestazionidelpersonaledell’organizzazione.Questoapprocciosistematicorichiedeladefinizione

elavalutazionediobiettividiperformanceaognilivellodell’organizzazione,daltopmanagement

aidipendentiinprimalinea.Sigeneracosìunacascatadiobiettividiperformance,dall’altoversoil

basso,chestabilisceglistandardeleproceduredilavoroquotidianipertuttiidipendenti(Boella,

Goss-Turner,2013).

Lavalutazionedelleperformancenonsidovrebberidurreunicamenteaunasempliceformalitàda

effettuare annualmente. I manager potrebbero svolgere quotidianamente delle forme di

valutazione informale revisionando l’operato del dipendente sulla base di un singolo turno

lavorativo;diconseguenzaconsigliando,elogiandoecorreggendoiproprisottoposti.Tuttaviaper

fornirealdipendenteunresocontodellesueperformancesistematico,razionaleedilungoperiodo,

ilmanagerhabisognodicompiereunavalutazionedelleprestazioniformalegeneralmenteannuale,

ma con la frequenza che potrebbe variare in base a determinate problematiche e circostanze.

Inoltre ilmanagerhabisognodiallontanarsidallaconfusionedelpostodi lavoroediesaminare

oggettivamenteleperformancedelsuoteam.Ildirigentenecessitadicompierequestavalutazione

inquantodovrebbeconoscere le forzee ledebolezzedeipropridipendenti.Anchequest’ultimi

hannobisognodiuntalestrumentopercapiresestannolavorandonelrispettodeglistandarddi

performanceediqualità.Ilmanagerdovrebbeesaminarelaprestazionediognidipendenteallaluce

deipianiedelleaspettativeprestabiliteeallostessotempoanalizzareilloropotenzialeindividuale.

L’industria dell’ospitalità è un settore strutturalmente adatto a questo approccio sistematico in

quantoècostituitodatantidipartimentidifferenti,conmanagerdilinearesponsabilidiunaseriedi

dipendenti. Eppure la valutazione delle performance viene compiuta saltuariamente. Secondo

alcunilacausadiquestofenomenoèlegataalbreveperiododitempoincuiidipendentirimangono

nellostessolavoroequindiall’elevatotassoditurnover(Boella,Goss-Turner,2013).Ilsettoreha

bisognodiassumerepersonechesisentanolegateallavoroeall’ambientelavorativopercuihanno

fattorichiesta;personechesisentanopartediunaorganizzazioneprofittevoleediunambiente

lavorativo positivo. Troppi dipendenti dell’industria dell’ospitalità si sentono insoddisfatti nel

vedereilpropriolavorotemporaneo,umilianteeconbassissimeprospettive.Iltemadellamancanza

dicoinvolgimentoediattaccamentoneiconfrontidell’impresaènotoamoltinell’industriaecosìsi

stannocercandogli strumentiadattiper la risoluzionediquestoproblema (Boella,Goss-Turner,

2013).

Lavalutazionedelleperformanceèfocalizzatasulmiglioramentodelleperformancesiaindividuali

siadell’organizzazioneingenerale.Talescopoèraggiuntoattraverso(J.Boella,Goss-Turner,2013):

• l’identificazionedeipuntididebolezzaediforzadelsingoloedeiteamalfinedicorreggere

iprimi,ediriconoscere,sviluppareeincrementareisecondi;

• l’identificazione di ogni speranza e aspettativa degli individui al fine di discuterne e

realizzarle potenzialmente, laddove non siano in conflitto con gli obiettivi

dell’organizzazione.

Inoltre sono tre le fasi principali da seguireper compiere correttamente le valutazioni (J.Boella,

Goss-Turner,2013):

• effettuareunadescrizionedeltipodilavoro,degliobiettividiperformanceedeicontrattidi

prestazionecherisultinooggettivieaggiornati;

• comparareleperformancedell’individuoconladescrizionedellavoroecongliobiettivioi

contrattidiprestazione;

• comunicare, discutere e registrare il giudizio sulla performance sia del manager sia del

dipendente.

Nell’attività di comparazione delle performance individuali con i loro target però, è necessario

raccogliereilmaggiornumerodiinformazionirilevanti.Interminiquantitativi,sonorilevantiidati

relativialleprestazioni,datistatisticichiave,bilancidiprevisioneestime;interminiqualitativisono

fondamentalileinformazioniinriferimentoallacapacitàdeldipendentedilavorareingruppoedi

eccellerenelservizio(Boella,Goss-Turner,2013).

Ormaièunapraticainmolteorganizzazioniricordarelaparola“SMART”nellafasedidefinizione

degliobiettiviacuilegareleprestazionideidipendenti.Infattitaliobiettividevonoessere:specifici

(specific),misurabili(measurable),raggiungibili(achievable),rilevanti(relevant),opportuni(timely)

(Boella,Goss-Turner,2013).

2.2.2Formazione

I mutamenti delle condizioni economiche e sociali nella società contemporanea sono costanti.

Eventi come il progresso tecnologico e la globalizzazione influenzano le varie industrie e di

conseguenzaquasiognitipodilavoro.Larapidaseriedicambiamenti,apportatadallatecnologia

digitale,daInternet,dallemailedaisocialmedia,chehainteressato,econtinuaainteressare,la

vitalavorativaquotidianasembranonintenzionataafermarsi.Cosìnellacarrieradiogniindividuo,

imparareeacquisirenuoveconoscenze,nuovecapacitàenuoviapproccièdivenutooramaivitale.

Alcunilavorieindustrietradizionalinell’Europaoccidentalesonoscomparsiosisonotrasferiti in

altriPaesidatal’imprevedibilitàelamutevolezzadell’epocarecente.Allostessotempoperòsono

emersinuoviprofilienuoveformediorganizzazione.Fortunatamenteperl’industriadell’ospitalità,

èquasiimprobabilechelapropriaoffertarisultidrammaticamenteeccessivarispettoladomanda

nelfuturoimmediato.Nonostantealcunitipidilavoripossanovenirmenoacausadell’avanzamento

tecnologico o dell’esternalizzazione, l’industria dell’ospitalità tenderà a fiorire nei prossimi anni

principalmentealivellointernazionale(Boella,Goss-Turner,2013).

In quest’epoca risulta fondamentale che la popolazione lavorativa sia ben equipaggiata per

affrontare un mercato del lavoro sempre più esigente. Così hanno un ruolo chiave quelle

infrastrutture che offrono un’educazione professionale a coloro che concludono l’istruzione

secondariaosuperioreechesiaffaccianoalmondolavorativoconpocaesperienzaallespalle.

In Italia, in termini generali, tali infrastrutture sembrano non svolgere adeguatamente la loro

funzione.IdaticheriguardanoigiovaniNEETdel“BelPaese”,cioèqueigiovani“Not(engaged)in

Education,EmploymentorTraining"sonodrammaticieallarmanti.Nel2016piùdiunapersonasu

quattroinItaliadietàcompresatrai15-29anninonèoccupatanéineducazioneoinformazione

(OECD, 2016). Questi giovani rischiano di essere lasciati indietro nel mercato del lavoro

permanentementesenonsonocompiutepoliticheefficacichericongiunganoiNEETalmercatodel

lavoroechemigliorinoleloroprospettivedicarriera.

Unostudiobritannicorelativoalsettoredell’ospitalità,svoltodal“WorkFoundationbySissionsand

Jones”, mostra il bisogno di una maggiore formazione della forza lavoro indirizzata a una

occupazionenellamacro-industriadei servizi e lanecessitàdiunamaggiore consapevolezzanei

confrontidellecosìdettesoftskills,qualilacuradelclienteoingeneraleilsaperessere.Lostudio

nellaparteconclusivasisoffermasuunasfidacheinteressal’industriadeiservizieinparticolare

quelladell’ospitalità(SissionsandJones,2012):

“Nonostanteitirocinisianodiventatipiùdiffusienumerosiinsettoricomeilcommercioaldettaglio

el’hospitality,èrichiestounmaggiorsforzoperrenderequesteesperienzedeiveriepropripercorsi

professionali in grado di offrire ai giovani una formazione completa, un’occupazione e una

progressionenellalorocarrieraprofessionale.”

L’industriadell’ospitalitàsiritrovaun’enormesfidanell’assicurareallasuavastaforzalavoro,perlo

piùcompostadagiovani,un’adeguataformazionealfinediraggiungereelevatistandarddiqualità

dell’offertaedelservizio.Taleformazionedeveinteressarespecialmentelagestionedelcliente,il

lavorodigruppo,lacapacitàdiproblemsolvingedicomunicazionescrittaeorale.L’industria,gli

istitutiprofessionalieleuniversitàcercanodiaffrontarequestotipodiformazionedalmomentoin

cui il settoredell’ospitalitàglobalediventasemprepiùcompetitivoetalicapacitàecompetenze

sonodiventatefattorichiavenellasocietàcontemporanea.AncheileaderHRdisettoredovrebbero

lavorareinsiemealmondoaccademiconelprogettareleofferteformativeeimaterialideicorsial

finedipromuovereecomunicarelecompetenzenecessarieperileaderdelfuturo(Tesone,2008).

IlreportdiPeople1st(2011)hastimatocheiltassodiricambiodelpersonalegenerapiùdi33milioni

di sterline all’anno in termini di assunzioni e corsi di formazione sprecati. La formazione è un

investimento futuro sull’individuo ma anche sulla prosperità dell’organizzazione solo se il

dipendentemantieneillavoroperunperiodosufficientementelungoperotteneredeiritornidal

consolidamento dell’apprendimento quali un’efficienza, una produttività e un’efficacia di lungo

termine.Daqui sinota la strettaconnessionepositiva tra la formazionedeldipendentee il suo

coinvolgimentoinquantolaformazioneaumentalaprobabilitàdiridurreiltassoditurnoveredi

avereunaforzalavoromotivataeefficiente.Idatoridi lavorohannolapossibilitàdicoinvolgere

pienamente il proprio staff nelle loro attività lavorative, creando un legame tra il lavoratore e

l’impresa.Inquestomodosonomesselebasiperunacarrieraprofessionaledelpersonaleaziendale

cherisultisoddisfacenteedilungotermine.

Tuttavia, la disparata e frammentata natura dell’industria dell’ospitalità ha un’influenza sulla

frequentemancanzadiunaformazioneediunosviluppoadeguatodellecapacitàdelpersonale.

Moltidatoridi lavorodell’industria,specialmentequellidipiccolidimensioni,nonimplementano

deicorsidiformazionepianificatiperdiverseragioni(Boella,Goss-Turner,2013):

• perlamancanzadiunaformaleformazionedapartedimoltiproprietariemanager

e per questo l’inconsapevolezza degli standard e dei benefici che si potrebbero

otteneregrazieapercorsiformativiappropriati;

• perl’interesseunicodeidatoridilavoroversoiproblemioperatividelpresente,e

quindiperl’assenzadiunapianificazionelungimirante;

• per la presenza di business sottocapitalizzati e investimenti in formazione

inaccessibili;

• per la convinzione che quella della formazione di una forza lavoro pronta per il

mercatosiaunaresponsabilitàdelgoverno,dellescuoleedegli istitutieducativia

ognilivelloenondell’aziendastessa.

Nonostanteciò,vièuncostanteaggiornamentonell’industriaeunatendenzaversol’“hightech”,

quindiversolemodernetecnologieeingentiinvestimentifissi;eversol’“hightouch”,quindiverso

uno stretto contatto umano con i clienti che comportano però elevati costi medi. Questo

orientamentorichiedeunamaggioreformazioneediconseguenzaiprincipalidatoridilavorostanno

allocandomolterisorseatalescopo.Lepiùgrandicatenecheoperanonelsettoredell’ospitalità

hannoelaboratodellestrategie,comprendentiattivitàdiformazionealtamenteprofessionale,che

guidanoimanagereidipendentisindall’inizioattraversounaddestramentosulpostodilavoro.Tali

attivitàformativedevonoassicurareilconsolidamentodellaculturaaziendale,oltreaunosviluppo

dellacarrieraprofessionaledeidipendenti(J.Boella,Goss-Turner,2013).

JimSullivan,autoreeconsulentenell’industriadell’ospitalità,hanotatocomemoltimanager, in

manieraerrata,vedanolaformazionecomeunprogettoascadenza.Inrealtàsecondoilconsulente

(Sullivan,2007)laformazionenondeveesserevistainun’otticalineareequindinondeveaveredei

chiaripuntidiinizioedifine.Bensìessadeveconfigurarsicomemodellociclicochenonhaunafine.

Cosìper leorganizzazioniorientateversounmassimosviluppodelle loropiù importanti risorse-

quelleumane-laformazionerisultaesserecontinua.Cisonodiversefasichiavechecaratterizzano

unprocessodiformazioneciclico(Tesone,2008):

1. sviluppoeconduzionedellavalutazionedeibisogni;

2. determinazionedegliobiettivi;

3. selezionedelpersonaledaformare;

4. fasedipre-testingdelpersonaledaformare;

5. selezionedeimetodidiformazioneinbaseagliobiettivi;

6. ValutazionedeirisultatiottenutigrazieallaformazioneedeterminazionedelROI(Returnon

investment)relativoalprogrammaformativo.

Nell’attività di formazione, rientra anche l’orientamento dei nuovi dipendenti che, se ben

pianificato,contribuisceallorosuccessoealloromantenimentoinazienda.Lestatistichedicono

che il tasso di turnover raggiunge i suoi massimi livelli nei primi 30 giorni di occupazione. La

principaleragioneèdovutaalfattocheinuovidipendentinonpartonoconilpiedegiusto.Esistono

duetipidiorientamentoinquestione.I“generalpropertyorientations”sonoorientamentiadatti

alle nuove leve indipendentemente dalla loro specifica posizione lavorativa. Includono la

descrizionedellastoriadell’azienda,dellamissione,degliobiettiviedellastrutturaorganizzativa.

Spessosonotrattateanchelepoliticheeleprocedured’azienda.Invecei“specificjoborientations”

sonodegliorientamentichevengonosvoltialivellodidipartimento.Comprendonolaspiegazione

dellastrutturaedegliaspettioperativideldipartimento(Woods,2006).

Ilfocusultimodeicorsidiformazioneèilcliente,acuil’organizzazioneaffidaungrandepoteree

unagrandeautorità;citandoloslogandell’imprenditorealberghieroCesarRitz:"leclientn'ajamais

tort”,ossiailclientenonhamaitorto.

Le aspettative dei clienti devono essere superate piuttosto che appagate. I dipendenti sono

generalmenteistruitinelsoddisfareglistandarddiservizioedicomportamentodelclientemedio,

ma non sono in grado di gestire lo stress e la pressione legati a clienti e situazioni difficili. I

programmi di formazione devono essere consapevoli che il personale che lavora nell’industria

dell’ospitalità è soggetto a una doppia pressione: una proveniente dall’esigenza di soddisfare il

clienteinqualunquecircostanza;l’altradallanecessitàdiessereefficientieefficaci(Boella,Goss-

Turner,2013).

Leprincipalicaratteristichedellaformazione

Il principale scopo delle esperienze formative è quello di ridurre il divario presente tra le

competenzeeleperformanceeffettivedell’individuoedelgruppo,eillivellodicompetenzeedi

prestazioni richiesto per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Questi obiettivi possono

riferirsiaattivitàdiespansione(tracuioperazionidiacquisizione/fusioneconaziendeestere),di

ritenzionedeiclienti,attivitàdi incrementodeiricavitotali,diaumentodellaproduttivitàquindi

dellaprofittabilitàeattivitàdimiglioramentodeglistandard.Oppurelaformazionepuòessereuno

strumentopermantenerelacarrieraprofessionaledeldipendentenelmercatooperassicurareche

essasiaconformeconnuovelegislazioni(Boella,Goss-Turner,2013).

Alcunisegnalipossonocomunicarealmanagerdellerisorseumanel’esigenzadiimplementaredei

percorsiformativi,quali(Boella,Goss-Turner,2013):

• ilfallimentonell’otteneregliobiettiviprestabilitiinterminidiprofittolordosulciboosugli

alcolici,diricavitotali,dispesemedie,difatturatogeneratopercameradisponibile(RevPar)

edilivellidiprofittonetto;

• lelamenteledeiconsumatori;

• unserviziodifformeinterminidistandardattesiedipuntualità;

• unaumentodeltassodiricambiodelpersonaleeunariduzionedellivellopartecipativodello

staffnelleriunioni;

• iproblemitrailpersonalediunmedesimodipartimentoelamancanzadicollaborazionetra

dipartimenti;

• unelevatonumerodidanni,incidentiesprechi;

• unusoimproprioecostosodeglistrumentiaziendaliedeisistemiinformaticiemaggioricosti

dimanutenzione;

• assenteismoeprovedistressemotivo;

• unbisognodiconformitàallelegislazioniprevalentieainuoviobblighidilegge;

Inparticolare,adottareunapprocciosistematicoorientatoallarapidarilevazioneerisoluzionedelle

lamentele dei clienti attraverso un personale adeguatamente formato e l’applicazione della

tecnologiainformativa,risultaesserediprimariaimportanza.Bastipensarecheinmedia,il40per

centodeiclientichehannoun’esperienzadiservizionegativacessanodirivolgersiaquellaimpresa.

Inaggiuntaleimpresecheadottanoquestoapprocciosisonodimostrateaveremiglioreredditività

(Boella,Goss-Turner,2013).

A riguardo, la catena alberghiera Hyatt Hotels eccelle nella rapidità di risposta ai reclami. Ad

esempio, in un albergo della catena è accaduto che un cliente, dopo aver espresso la propria

insoddisfazionetramiteunquestionarioviatvrelativamenteallacamera,abbiaricevutoin5minuti

unachiamatadapartedeldirettore.Inquestatelefonataildirettoreglicomunicaval’offertadiun

trattamento speciale come risarcimento dell’inconveniente causato. Così analizzando

sistematicamente le indagini sui clienti, i dirigenti di Hyatt possono avvertire i dipendenti dei

problemisegnalatidallaclientela(Kotler,Keller,Ancarani,Costabile,2012).

Sonotregliaspettichel’individuodevecurareecontinuamentemiglioraregrazieancheall’impresa,

affinchépossasvolgereilpropriolavoroefficacemente:laconoscenza(ilsapere),lecapacità(ilsaper

fare)eilcomportamento(ilsaperessere).Dalpuntodivistadell’organizzazionequestitreaspetti

possonoesseresviluppatiomiglioratiattraversoun’efficaceformazione.Laconoscenzapuòessere

perfezionataattraversolezionioriunioni;lecapacitàattraversolosvolgimentopraticodelleattività

operative.Inveceilmiglioramentodellemodalitàdicomportamentodegliindividuineiconfrontidei

capi,deicolleghiedeiclientièpiùdifficiledarealizzare.Perpotenziarequestoaspetto“soft”del

dipendente,possonoessereutilizzatideimanualiedellelineeguidaoppuresipuòfarlevasuuna

culturaaziendaleorientataalservizio.Tuttaviaicomportamentidegliindividuisonodifficilmente

modificabili.Anzichétentaredi formareedicambiareatteggiamenticonfliggenti,risultacosìpiù

efficaceeffettuareunaselezionepianificata,sistematicaeprofessionalediindividuiconattitudini

conformiaglistandardaziendali,nonostantequestaprocedurasiapiùcostosanelbrevetermine

(Boella,Goss-Turner,2013).Inparticolarebisognerebbeassumerequeidipendenticheoffronole

migliori performance nell’interazione con i clienti grazie a: una personale propensione a essere

premurosiconiclienti;aleggereconprecisioneleesigenzedeiclienti;svilupparerelazionipersonali

coniclienti;erogareservizidiqualitàperrisolvereiproblemideiclienti(Kotler,Keller,Ancarani,

Costabile,2012).

Al fine di elaborare programmi di formazione efficaci, si dovrebbero compiere le seguenti

considerazioni(Boella,Goss-Turner,2013):

• laformazionepuòaveresuccessosolosegliindividuisianospintidallavolontàdiapprendere

equindisolosesonoadeguatamentemotivati;

• le persone hanno differenti livelli di conoscenza e di capacità e differentimotivazioni e

attitudini;

• l’apprendimentopuòessereostacolatodasensazionidinervosismo,dipaura,diinferiorità

edimancanzadifiduciainsestessi;

• lelezionidevonoessereimpartiteinsessionibreviefrequentianzichélungheeisolate

• gli individui che sono sottoposti a corsi di formazione devono partecipare attivamente

attraversoladiscussionedicasiesimulazioni;

• devonoessereutilizzatetecnichevarieeappropriatechestimolinononsolol’udito;

• ipartecipantidevonoaveredegliobiettivichiarieiloroprogressidevonoessereverificati

frequentemente;

• la fiducia in se stessi deve essere sollecitata attraverso elogi e incoraggiamenti e non

abbattuta con rimproveri poco costruttivi: l’apprendimento deve essere gratificante dal

puntodivistasiaemotivosiamotivazionale;

• la durata e la frequenzadegli incontri formativi dipendonodal temponecessarioperun

completoesoddisfacenteapprendimentodellenuoveconoscenzeecapacità.

Perquantopossibile, leesperienze formativedovrebberoesseresumisura inbasealleesigenze

degliindividui.Letecnicheformativeutilizzatepossonovariareasecondadell’aspettodapotenziare

edelnumerodiindividui/gruppichecoinvolgono.Idueprincipaliapprocciformativisonoquelli“on-

the-job”e“off-the-job”.

Formazione“on-the-job”

Nell’industriadell’ospitalitàlamaggiorpartedellavorodelpersonaleèsvoltoadirettocontattocon

i consumatori. Per questo motivo la formazione dei nuovi dipendenti viene compiuta

principalmentesulpostodilavoroalfinediotteneredell’esperienzanellagestioneripetutadelle

relazioni instaurateconiclientieconil loropari.Così laformazione“on-the-job”giocaunruolo

vitalenell’approcciodell’industriaallaformazione.Segestitocorrettamente,questoapprocciopuò

esseremoltoefficaceperl’insegnamentodellecapacitàpraticheesociali.Vièperolanecessitàdi

obiettivichiariediistruttoriespertinell’applicazionediopportunetecnichediformazione.

Sfortunatamente,inuovidipendentisonotroppospessoaffiancatidalavoratorid’esperienzama

noningradodiinsegnareepocovolenterosiaaiutarealtridipendentinellorosviluppo.Ancheseil

lavoratored’esperienzafossemotivatoecapacenelformareinuoviarrivati,potrebbenonsapere

qualiaspettispecificipotenziare.Alloraaffinchélaformazionedellenuovelevesulpostodilavoro

risultiefficace, isupervisoridovrebberoimparareaessereprimaditutto istruttori(Boella,Goss-

Turner,2013).

Formazione“off-the-job”

Questotipodiapprocciovieneapplicatoinseparatasederispettoalpiùdirettoambientelavorativo.

Puòessereutilizzataunavarietàdimetodieditecnichemalalorosceltadipenderàdaciòchesi

intendeimpartire.Iprincipalimetodiimpiegatisono(Boella,Goss-Turner,2013):

• leriunioni,utilizzatealmeglioperdiffonderetraidipendenti laconoscenzadellastoriae

dellepolitichedell’impresa,delleproblematichelegali,deiregolamenti,deimetodiedelle

procedure.Possonoesseresupportatedabrevivideod’aziendaedamaterialestampatoper

ipartecipantiperunafuturaconsultazionedegliargomentitrattati.

• le discussioni, in grado di svolgere una funzione ottimale nel caso di elaborazione e

consolidamento dell’insegnamento impartito attraverso altre tecniche, e nel caso di

condivisionedeimigliorimetodipraticilavorativi.

• i casi studio, i progetti e le simulazioni di business efficaci nell’illustrazione e nel

consolidamentodeiprincipidimanagementcomelapianificazioneeletecnicheanalitiche.

• lesimulazionidifrequentiattivitàlavorative,funzionalipersvilupparecapacitàsociali(come

quellediricevimentodegliospiti,digestionedellelamenteledeiclientiecc.)soprattuttose

associatesimultaneamenteacapacitàtecniche.

• video/DVD,presentazioniinPowerPointealtrisupportivisivi,nonsostitutivimadisupporto

alleriunioni,discussioniecasistudio.

• testieprogrammion-lineformativi,utilizzatidaidipendenticonpienalibertà,machenon

devonorivelarsistrumentisostitutivideicorsidiformazione.

Analisidelleesigenzediformazione

Dopoavertrattatodegliobiettividellaformazione,deiprincipidiapprendimentofondamentalie

delleprincipalitecnichedisponibili,occorreoraanalizzarel’attivitàdiprogettazionedeiprogrammi

formativi.Questaattivitàhainizioconlafasediidentificazionedelleesigenzeformativedaparte

deiresponsabilidellaformazioneinaccordoconilmanagementdilinea.Leesigenzediformazioni

nonsononient’altrochequeiproblemiequelleopportunitàcheilmanagementdilineapotrebbe

rispettivamente risolvere e sfruttare grazie a un piano di formazione adeguato. Per identificare

questi bisogni, possono rivelarsi molto utili l’analisi delle valutazioni delle performance e delle

discussioni approfondite come il management di linea. Le necessità di formazione possono

insorgere anche da cambiamenti inattesi delle condizioni del mercato. Le esigenze formative

possonoessereraggruppateintreampiecategorieincuisonopresentiibisognidell’organizzazione,

deiteamedegliindividui(J.Boella,Goss-Turner,2013).

Dalla raccolta delle esigenze individuali di formazione, imanagerdi lineaodelle risorseumane

svilupperannounpianocompositoperibisogniformatividellapiùestesaorganizzazione.Alcune

necessitàdiquestopianosarannoclassificatecome“essenziali”,altrecome“desiderabili”,inbase

aigeneraliobiettiviealleprioritàaziendali.

L’impegnoadavereunpersonalesufficientementeformatoeadattoaipianidiespansioneaziendali

è cruciale per una crescita di successo dell’organizzazione e rappresenta, insieme a un’efficace

assunzioneeselezione, laprerogativadellagestionedellerisorseumanechemaggiormenteè in

gradodiportareall’organizzazioneunvaloreconsistente.Taleimpegnoèancorapiùimportante,

nelcasoincuil’impresacheoperanelsettoredell’ospitalitàintraprendadellefasidiespansionein

territoriinternazionalieintendamantenerefissiglistandardelareputazionedell’impresastessae

dellamarca(J.Boella,Goss-Turner,2013).

Supportodelmanagementdilinea

Risultafondamentalecheilmanagementdilineaappoggipienamentequestafunzionedellerisorse

umane e quindi supporti la formazione rimarcando continuamente la sua importanza e

partecipandoilpiùpossibilealleattivitàformative.Senonèpresentequestosostegno,simanifesta

unadistanzaproblematicatra ipromotoridelle iniziative formativee ilmanagementdi linea.La

gestione delle risorse umane non deve essere considerata comeuna funzione isolata che ha la

responsabilitàunicadellaformazionedelpersonale;bensìcomelafunzionecheelaboraprogrammi

formativiedisviluppoconilfavoreeilcoinvolgimentodeisupervisoriedeimanagerdilinea.Alfine

di sentirsi più coinvolti, tali manager possono frequentare sessioni formative e ricevere delle

responsabilitàspecifichenell’attivitàdiformazione.Ancheiltopmanagementdovrebbedimostrare

regolarmente il suosupportoe lasuapartecipazioneaiprogrammi formativi,presentandosialla

apertura delle sessioni quando possibile e sottolineando l’importanza della formazione per i

dipendentistessimaancheperilbusinessnelsuocomplesso(Boella,Goss-Turner,2013).

Inoltrelagestionedellerisorseumanenondoveessereconsiderataunafunzioneisolatainquanto

collabora,piùomenointensamente,conlafunzionemarketingd’azienda.Infattiilmarketingdei

serviziingeneraleperraggiungerel’eccellenzadeveinterveniresutregrandiaree(Kotler,Keller,

Ancarani,Costabile,2012):

• ilmarketingesterno,checonsistenellenormaliattivitàdipreparazione,progettazionee

erogazionedeiservizi.Sioccupadelladefinizionedellecosìdette4p(product,promotion,

placement,price)

• ilmarketinginterno,cheriguardalaformazioneelamotivazionedeidipendentiinmodo

cheilloroservizioaiclientisiaottimale

• ilmarketinginterattivofariferimentoallacapacitàdeidipendentinell’offrireilservizioai

clienti.Questiultimi, infatti, giudicano il serviziononsoltantoper il risultato tecnicoma

ancheper ilprocessodierogazionechediventa fondamentalequandoprevalgono i così

dettiattributifiducia.

Nelmarketinginterattivoillavorodisquadraèspessounelementochiave,edelegarel’autoritàai

dipendenti in prima linea può consentire una maggiore flessibilità e adattabilità del servizio,

mediantimiglioriproceduredirisoluzionedeiproblemi,collaborazionepiùstrettatraglioperatori

etrasferimentodelleinformazionipiùefficiente(Kotler,Keller,Ancarani,Costabile,2012).

La formazione è uno di quegli strumenti di management che dovrebbero essere utilizzati per

incrementare l’efficienza, la produttività e il focus sul cliente dei dipendenti. Essa consente di

raggiungeregliobiettiviorganizzatividotandoilpersonaledegliatteggiamenti,dellecompetenze,

delleconoscenzeedellecapacitànecessariperlalororealizzazioneeperilsuccessodelbusiness.

Nell’otticamodernadellagestionedellerisorseumane,leattivitàdiformazioneedisvilupposono

in grado di rinforzare l’orientamento al servizio della cultura organizzativa. La funzione HR ha

abbracciatoilsuoruoloformativostrategicoall’internodellepiùimportantiimpresedell’ospitalità

comeunaspettocriticodellapoliticaaziendale,daiprimigiornidiformazionedeinuoviassuntialle

attivitàdisviluppodelmanagement,necessarieperassicurareilmantenimentoeilprogressodelle

competenzedeltopmanagementdelfuturo(Boella,Goss-Turner,2013).

LaformazioneinSingaporeAirlines(SIA)

SingaporeAirlines(SIA)èlacompagniaaereapiùpremiataalivellomondiale4tantocheottieneuna

quantitàdiriconoscimentitaledadoveraggiornaremensilmenteilpropriositoweb(Kotler,Keller,

Ancarani,Costabile,2012).Nonostanteoperinelsettoredeltrasportoaereo,èutiletrattarelarealtà

aziendale di SIA in questa sede, in quanto ha raggiunto una posizione competitiva di successo

nell’industria non indifferente grazie anche a una attenta formazione dei propri dipendenti. I

successicompetitividiSIAsonostatiottenutinelcorsodegliannigrazieallastraordinariaecostante

devozionedelpersonaleversoleesigenzedeiclientinelleattivitàviaterraeviaaria.Ladedizione

versolenecessitàdellaclientelaèstatarafforzatanell’ultimodecenniograziealprogrammainterno

chiamato Transforming Customer Service (TCS). Questo programma formativo ha interessato

4http://www.singaporeair.com/en_UK/ph/flying-withus/our-story/awards/

l’interaorganizzazione-daipilotialpersonaledivoloediterraecosìvia-conl’obiettivodimigliorare

ilservizioneiconfrontidelcliente.LaspintachehaportatoallanciodiTCSènatadalfattochei

dipendenti eseguivano il loro lavoro in maniera troppo meccanica, seguendo attentamente le

procedure che gli erano state inculcate. Così l’obiettivo del TCS era quello di cambiare rotta,

insegnandoaidipendentidiricercarepersonalmentelediverseopportunitàperservireilcliente,

anche prima della manifestazione delle sue esigenze, e di prendersi le proprie responsabilità

relativamenteallevarieproblematiche.SIAhainvestitofortementenellaformazionedelpersonale

tanto che nel 2001 è stato fissato l’obiettivo di 17,2 giorni di formazione in media per ogni

dipendente (Deshpande,Hogan, 2005). In particolare la società aerea con sede a Singapore, ha

dedicatoededicatutt’oranumeroserisorsenellaselezione,formazioneesviluppodiquelpersonale

astrettissimocontattoconiclientidurantelaloroesperienzaabordo:gliassistentidivolo.Coloro

cheambisconoaquestaposizionelavorativadevonosottoporsiatrecolloquidilavoroeaunatea

partyconilmanagementdiSIAalfinedi identificareeassumeresoloquellepersoneconottime

capacitàcomunicativeeconunatteggiamentopositivoversoillavoroeilservizio.Unavoltadivenuti

assistentidivolo,sisottopongonoacorsibase,delladurataanchedi15settimane,cheoffronouna

formazione“onandoff-the-job”conl’utilizzodistrutturechesimulanolecondizionidivolo.Questi

corsiincludonounavastavarietàdimodulicheriguardanoifondamentalirelativialcomportamento

sociale, la curadell’aspetto fisico, le proceduredi serviziodei pasti, la conoscenzadel ciboe la

degustazione dei vini. Gli assistenti di volo in aggiunta imparano a gestire tutte le categorie di

passeggeri,inparticolareibambini,glianzianielepersoneconproblemidimobilità.Ilpersonaledi

bordoèanchepreparatoaspecificheproceduredisicurezzaduranteicorsibasecheincludonola

rianimazionecardiopolmonare(SIASustainabilityreport,2012-2013).SingaporeAirlineshavoluto

proiettarestrategicamentelapropriaeccellenzanelservizio,nellafiguraidealizzatadell’assistente

divolo:la“SingaporeGirl”,unaragazzaasiatica,bella,graziosaeaffascinatechesuscitaunsensodi

stileemondanità(Deshpande,Hogan,2005).Tutt’orala“SingaporeGirl”èunsimbolodell’ospitalità

asiaticariconosciutoalivelloglobale5.

2.2.3Sviluppodellecompetenzedelmanagement

Nonè pienamente sufficienteper l’organizzazioneuna formazioneorientata al soddisfacimento

immediatodeiclienti,aglielementichiavedellepolitichedibusinessedellestrategiedigestione

5https://www.singaporeair.com/en_UK/ph/flying-withus/our-story/singapore-girl/

dellerisorseumane.L’organizzazionehabisognoanchedimanagercapacidiinterpretareglistimoli

ambientali esterni, pianificare in ottica futura, organizzare e disporre delle risorse, sviluppare e

interpretare le informazioni di business emotivare la forza lavoro. Le capacitàmanageriali e di

leadership all’interno delle attuali organizzazioni rappresentano una sfida significativa in ogni

settore.Perassicurarechetalicompetenzesianodisponibilinelgiustopostoealmomentogiusto,

le organizzazioni hanno la necessità di adottare dei programmi di sviluppo delle competenze

manageriali(Boella,Goss-Turner,2013).

È stato stimato che i manager costituiscono il 29% della forza lavoro che opera nel settore

dell’ospitalità(Wilsonetal.,2006).Questogeneredidipendentirisultafondamentaleealtamente

domandato dalle organizzazioni per essere efficaci e efficienti in un ambiente sempre più

competitivoemutevolealivellointernazionale.Risultacosìessenzialeaveremanager,aognilivello

dell’impresacheoperanelsettoredell’ospitalità,capacidirisolverelequestionichiaverelativeal

gradodicoinvolgimentoediperformancedeidipendenti;dimantenereilpersonalecompetente;e

didimostraregrintaedeterminazioneperpromuovereglielementichecostituisconolaculturadel

servizioedell’organizzazione.Tuttavia l’industriasembraaverecontinuadifficoltànell’assumere,

sviluppareetrattenereimanagerpiùcompetenti(Watson,2008).Daquisievincel’importanzadi

elaborareprogrammidisviluppodellecompetenzemanagerialipercontrastaretalefenomenoe

perpreparareimanagerdelfuturoperlaspecificaimpresaeperl’industrianelsuocomplesso,sia

alivellonazionalesiaalivellointernazionalesenecessario.

Ilsignificatodi“managementdevelopment”

“Managementdevelopment” è divenutanel corsodegli anni un’espressione che si riferisce allo

sviluppodelpersonalemanagerialediunaorganizzazionedurantelalorocarrieraprofessionale,da

una posizione da apprendista a una da direttore esecutivo. Lo sviluppo delle competenze

managerialivienerealizzatoattraversoattivitàdiassunzioneeselezionedeimanagerpiùconfacenti

perl’impresaeattivitàdisuccessivaformazioneesviluppodellafuturaclassedirigenteversoruoli

piùesecutiviedaspecialisti(Boella,Goss-Turner,2013).

GoslingeMinzberg(2003)trattanoitemidisviluppodellecompetenzemanagerialiedileadership

interminidicinquetipidimentalità:

• “reflectivemindset”,mentalitàrelativaallagestionedisestessi;

• “analyticalmindset”,otticacheconsentel’amministrazionedelleorganizzazioni;

• “worldlymindset”,mentalitàcheinteressailgovernodell’ambienteedelcontestopiùampio

delbusiness;

• “collaborativemindset”,chesiriferisceallerelazionilavorative;

• “actionmindset”,otticautileper far verificare il cambiamentoeperportarea termine i

propricompiti.

Daquestoelencosipossononotareilnumeroelavarietàdellecompetenzerichiesteaimanagere

quanto supporto necessita lo sviluppodelle competenzemanageriali. Il tutto senza considerare

quantoilsettoredell’ospitalitàpossaesserecomplessoemultidisciplinare.

Ilmaggioreimpegnodestinatoall’elaborazionedistrategiedisviluppomanagerialepiùsofisticate,

èdovutoaunaseriedi fattoriconnessiall’ambienteesternoe internodelsettorecome(Boella,

Goss-Turner,2013):

• lamaggiore competizioneglobale che conducealla ricercadeimigliormanagerdel

presenteedelfuturo;

• ilmaggiorbisognodideterminatecompetenzeedellorosviluppo;

• leaspettativedeimanagerdiorganizzazionipiattechehannominoriopportunitàdi

promozione;

• l’internazionalizzazionedeimercati,deibrandedeglioperatori;

• i cambiamenti demografici in molti paesi, i quali rendono scarsa la forza lavoro

giovanile,ampiamenteimpiegatadall’industriadell’ospitalitàalivellomondiale;

• il bisogno di una pianificazione della successione di più lungo termine per il top

managementdelfuturo;

• ladiversitàdelsettore,dellaforzalavoroedeilaureaticheentranonell’industria;

• lanecessitàcontinuadiridurreigapinterminidicompetenzemanageriali;

• ricerca di una leadership più efficace grazie allo sviluppo delle attuali pratiche di

gestione delle risorse umane e al miglioramento delle performance e del

coinvolgimentodellavoratorenell’industria;

Sedaunapartevienecriticatoilfattocheiprogrammidiformazioneedisvilupposonopromossi

solo in casodidifficoltà,èanchevero che lepiùgrandi catenenel settoredell’ospitalitàhanno

istituitodelle“managementacademies”alfinediinfonderelaformazioneel’apprendimentodel

managementinunapiùarticolataculturadellosviluppo.L’elevataimportanzaaffidataallacultura

aziendaledaun’impresainsediataalivellointernazionaleconsentedifavorireattivitàepianiperlo

sviluppomanagerialealivellostrategico(Boella,Goss-Turner,2013).

Lapianificazionedellasuccessione

Un’organizzazione ha la necessità di pianificare i naturali rimpiazzi del personale dovuti al

pensionamento, al trasferimento o alla riassegnazione dei dipendenti per assicurarsi che sia

disponibile una classe dirigente sufficientemente competente in caso di eventuali piani di

espansione.Peròinunaorganizzazionesana,questipianidevonoessereestesialsoddisfacimento

delleaspirazioniindividualideidipendenti.Infattipianicheassecondanosololeesigenzedeldatore

dilavoropossonoportareainsoddisfazione,frustrazione,moralebassoealtitassidiricambiodel

personale.Iltopmanagementdiunaorganizzazionedevequindiassicurarelapresenzadipianie

risorse opportuni, finalizzati al reclutamento, alla motivazione, alla formazione, allo sviluppo e

all’ottenimentodiunelevatocoinvolgimentodapartediunteamdimanager.Èimportantenotare

l’altovalorediunpianodisuccessionesistematicoeanchelarecentespintaversopianispecificiper

i dipendenti più capaci. Quest’ultima attività viene definita “talentmanagement” e si interessa

principalmentedellagestionedeitalentid’azienda(Boella,Goss-Turner,2013).

Lapianificazionedella successioneè caratterizzatadadueaspettiprincipali. Ilprimo riguarda le

scelte relative alla classe dirigente del futuro: bisogna così scegliere se affidarsi unicamente a

managercresciutiopotenziatiinternamente,oassumeremanagerd’esperienzaequalificatidaaltre

organizzazioni oppure valutare positivamente entrambe le opzioni. Il secondo aspetto interessa

l’identificazionedelleesigenzea livellomanagerialeedegli individuichepotenzialmentesono in

gradodisoddisfarle(Boella,Goss-Turner,2013).

Unpianodisuccessionevienecompiutoattraversoun’attivitàdicomparazionetrairequisitirichiesti

perifuturimanagereimanagerdisponibilialmomento.Taleattivitàpuòesseresvoltadisegnando

degliorganigrammichemostrinolapropriastrutturanelpresenteeinvariedatefuture.

Le decisioni relative ai nominativi e alle figure professionali inseriti nei piani di successione,

dovrebberoesserefruttodiconsultazionitraidiversilivellidimanagementcoinvolti,sullabasedei

reportrelativiallavalutazionedelleperformance.

Acondizioneche lecausedi rimpiazzodelpersonalesianodovutea regolaripensionamentioa

uscite dall’azienda accidentali o volontarie, i livelli di management che devono essere

opportunamentecoinvoltinellafasediconsultazionesono(Boella,Goss-Turner,2013):

• L’attualelavoratorepercuisistadiscutendoilrimpiazzo;

• l’attualesuperioredellavoratore;

• isuperioridicolorochesonostatiproposticomesostituti;

• unmembrodeltopmanagementchehapienaconsapevolezzadeipianifuturi;

• unospecialistadellerisorseumane.

Nellepiùgrandiorganizzazioni,strutturateindivisioni,ilpericolodilimitareilpercorsodicrescita

deidipendenti talentuosideveesseresventato.Nelleorganizzazionimultinazionali i responsabili

esecutivi di una particolare divisione potrebbero desiderare di trattenere imanager più capaci,

piuttosto che valutarli come risorse disponibili per l’intera impresa. In tal caso si potrebbe

manifestareunsensodifrustrazionetraimanagerchedesideranoveramenteposizionipiùelevate

nella più estesa organizzazione. Per assistere le organizzazionimultinazionali di cui fanno parte

nell’attività di “tracking” dell’abilità e del potenziale dei manager in giro per il mondo, alcuni

dipartimentidirisorseumanehannocompiutodegliinvestimentiinsistemisoftwarecheforniscono

numerosissimidati relativamentealpersonaledell’intera impresautiliper lapianificazionedella

successione(Boella,Goss-Turner,2013).

Lagestionedeitalenti

Igiornaliaccademicieprofessionaliintemadirisorseumanehannotrattatoil“talentmanagement”

comeuninvestimentoeffettuatodall’impresaalfineditracciarerapidamentegliindividuidallaloro

carrieraaccademicainpoi.Ilconcettodigestionedeitalentièstrettamenteconnessoallosviluppo

dellecompetenzemanagerialieabbraccialesfidedireclutamento,sviluppoemantenimentodei

dipendentiaaltopotenziale.Questoconcettopuòessereinterpretatocomeunulteriorepassoin

avantiversounamaggioreintegrazionedellepoliticheelepratichedigestionedellerisorseumane,

con la strategia di business complessiva. La gestione del talento viene realizzata efficacemente

attraverso una selezione di elevata qualità, una formazione ben pianificata e di programmi di

sviluppochesianoallineaticongliobiettividell’organizzazione(Boella,Goss-Turner,2013).Diversi

fattoriinfluenzanoiltalentmanagement:quelliinternicomelaculturaeivalorid’aziendaequelli

esterni come gli standard dell’industria. Christensen Hughes e Rog (2008) fanno riferimento al

concetto di gestione del talento in tema di coinvolgimento e mantenimento dei dipendenti

nell’industriadell’ospitalità.Iduericercatorisostengonofortementel’importanzadell’impegnoda

partedituttal’organizzazioneversoiprogetticheinteressanolagestionedeitalenti.Taliprogetti

devonocoinvolgereognilivelloorganizzativo,daidirettoriesecutiviaidipendentidiprimalinea,e

devonocontribuirealconsolidamentodellamentalitàedellaculturaaziendale.

L’educazionedeimanager

L’industriadell’ospitalitàoffrelapossibilitàaidipendenti,cheinizianolalorovitaprofessionalecon

ruolioperativi,diraggiungerenelcorsodeltempoposizionicherichiedonoresponsabilitàsempre

maggiori.Questorisultatopuòessereottenutograziealdurolavoro,aungrandeimpegnoeauna

propensionenaturaledapartedell’individuoaoperarenell’industria.L’altaeducazionenonrisulta

essere così una barriera alta all’entrata e che ostacola la crescita professionale per coloro che

intendonolavorarenell’industriadell’ospitalità(Boella,Goss-Turner,2013).Rilevanteèilfattoche

lesoftskillscomelacuraeunatteggiamentopositivocostanteneiconfrontidelcliente,hannoun

peso specifico maggiore nell’industria rispetto alle hard skills rappresentate dai titoli e dalle

qualifiche detenute dall’individuo (nonostante queste ultime stiano diventando sempre più

determinantiperilbusiness).

Tuttaviailsistemaeducativooffrenumerosepossibilitàcheconsentonoaigiovanididiventaredei

potenzialilavoratoridell’industriadell’ospitalità.

AdesempionelRegnoUnitovisonodiverseuniversitàcheoffronolaureetriennaliemagistraliin

“hospitalitymanagement”eglistudenticheottengonoquestotipodiqualifichesonomoltorichiesti

dallegrandimultinazionali.

Un’importante ricerca condotta dal Council for Hospitality Management Education (CHME) ha

mostratodegli interessantiaspetti riguardanti lacrescentedomandadipersonalequalificatonel

campione raccolto di imprese leader in tutti i settori dell’industria dell’ospitalità. Le conclusioni

chiavediquestaricercaconfermanol’importanzadellequalificheperunavanzamentodicarriera

verso ruoli di topmanagement; il bisognodi competenzeediqualifichemanageriali a livellodi

ciascuna unità; il collegamento presente tra lo sviluppo interno e i titoli acquisiti all’esterno

dell’organizzazione. Inoltreèconfermata lapresenzadiunapreferenzadapartedellepiùgrandi

impreseperilaureatinelbusinessdell’ospitalitàperilloroimpegnoeperlaloroconoscenzadel

settore.

Ciononostantelaurearsiinquestocamporappresentasolounapartedelpercorsodisviluppodelle

capacitàmanagerialicheconducearuolineltopmanagement.L’altadiversitàdeiruoli,deicompiti,

delleattivitàdell’industriadell’ospitalitàelasuadipendenzadaun’interazioneumanadisuccesso

tradipendentieclienti,richiedonountipodiformazionesìteoricamaanchepratica(Boella,Goss-

Turner,2013).

Unprogrammadisviluppomanageriale,indirizzatoancheaaltidirigenti,deveperciòcontenereun

bilanciamento tra formazione teorica e pratica. I corsi “off-the-job” inclusi in tali programmi

possonopotenziare(Boella,Goss-Turner,2013):

• lecapacitàdisupervisione;

• ilcontrolloelaprevisionedelbudget;

• letecnichediistruzione“on-the-job”;

• lagestionedellepersoneedeiteam;

• letecnicherelativeallaselezioneealcolloquiolavorativo;

• lapianificazionediprogetti;

• laculturafinanziariaperdirigentinondifinanza;

• lecapacitàdivenditaedinegoziazione;

• letecnichedimarketingediattivitàpromozionale.

La scelta di svolgere questi corsi internamente o esternamente, dipendedalle necessità e dalle

risorse dell’organizzazione e dall’individuo.Generalmente, i corsi interni sonomaggiormente su

misurainquantosoddisfanodipiùleesigenzedell’organizzazioneerichiedonouncostoinferiore

rispettoai piùonerosi corsi esterni, rivolti inveceaunmercatopiù ampio (Boella,Goss-Turner,

2013).

3DiscussionedicasiaziendalinelsegmentoalberghieroInquestocapitolosarannoanalizzatediverserealtàaziendalicheoperanonell’industriaalberghiera.

SitrattadiFourSeasonsHotelsandResorts,MarriottInternationalePanPacificHotelGroup.

Sebbenequesteorganizzazioniabbianodifferentibackground,condividonounmedesimoobiettivo

strategico:investireconsiderevolmentenelcapitaleumanoeporrelarisorseumanaalcentrodella

strategia.

Per investimento nel capitale umano si intende: compiere attente e approfondite attività di

selezionedelpersonaleaziendale;garantireaessounacostanteformazioneenuoveopportunitàin

termini di carriera professionale; creare un ambiente lavorativo che punti a massimizzare la

contentezzaelaproduttivitàdeidipendenti.

Inveceporre la risorsaumanaal centrodella strategia significaessere consapevoli di come tale

risorsarappresentil’assetprincipaleadognilivellodell’organizzazione.Significanonconsiderarela

forzalavoromeramenteinterminidicosto,marenderlaprotagonistadellapianificazionestrategica.

Questepratichehannomaggiorsignificatonelsettorealberghiero,incuiidipendentidiprimalinea

sono a stretto contatto con i clienti e determinano in primis l’implementazione degli standard

qualitativipromessiequindiillivellodisoddisfazionedeiclienti.

Ladefinizionedi taleobiettivostrategico,dapartedelle trecatenealberghiere,vieneeffettuata

nellasperanza,anzinellaconvinzione,chepossagenerarenellungoterminemiglioriperformance

aziendalieunvantaggiocompetitivosostenibile.

3.1FourSeasonsHotelsandResorts

FourSeasonsHotelsandResortsèunacatenadialberghieresortdilussofondatadaIsadoreSharp,

unarchitettoecostruttorerivelatosineltempounimprenditorevisionarioeinnovativonelbusiness

alberghiero.IlbrandFourSeasonsèsinonimodilussoerispondeperfettamentealleesigenzedichi

desideraunasistemazionecaratterizzatadalussuosicomfort(Jackson,Naipaul,2008).Lacrescitae

ilsuccessodellacatenapuòessereancheattribuitoallaforzadellasuamarca,datocheifortibrand

e la corrispondente brand equity sono considerati elementi essenziali per avere successo

nell’industria alberghiero (Jiang, Dev, Et Rao, 2002; Prasad Et Dev, 2000). Ma il vero fattore

determinantedellaprosperitàdiFourSeasonsèdatodall’insuperabileleadershipdelsuofondatore,

capace di ridefinire il concetto di lusso nel segmento alberghiero dell’industria dell’ospitalità.

Secondolasuaprospettivail lussoèdefinitononsoloenontantodaldesign,dall’architetturao

dall’arredamento,madalservizio(Jackson,Naipaul,2008).

Ilprimohoteldellacatenafuapertonellaprimaveradel1961nellacittàdiToronto.All’epocaSharp

nonavevaalcunaconoscenzadell’industria.FourSeasonsHotelTorontofuideatoecostruitosulla

basediunsempliceprincipio:trattareogniclientecomeunospitedieccezione6.Sharpapprocciòil

business alberghiero dalla prospettiva del cliente. Sin dall’inizio si pose due domande: cosa

consideranoimportanteiclienti?Cosageneravalorepericonsumatori?Eraconvintocheseavesse

offertoilgiustovalorealcliente,quest’ultimononavrebbeesitatoapagareilgiustoprezzo.Questa

fulabasedellastrategiacompetitivadidifferenziazionetutt’oraadottatadall’azienda(Sharp,2009).

Nell’aprile del 2007 la società diventa unaprivate company: i fondi Cascade Investment (di Bill

Gates)eKingdomInvestment(delprincipesauditaAlwaleedBinTalal)acquistanoil95%delleazioni,

aseguitodiunavalutazionedellasocietàdiquasi4miliardididollari7.Lavenditadellasocietàai

duefondièstatafruttodiunadecisionerazionaledapartedelsuofondatore.Quest’ultimoinfatti,

all’etàdisettantacinqueanni,havolutoassicurarsichel’aziendarimanessecompetitivaeincrescita

anche dopo il suo ritiro da presidente e amministratore delegato della società. Per Shap, era

importante che la nuova proprietà avrebbe desiderato di effettuare un investimento di lungo

termine. In quest’ottica Cascade Investment e Kingdom Investment garantiscono tutt’ora una

continuitàalivellostrategicoediproprietà,graziealleloroimponentirisorsefinanziarie(Jackson,

Naipaul,2008).

Nel 2017 Four Seasons Hotels and Resorts conta 105 alberghi di estremo lusso e di media

dimensione,in43paesi8.

Lamaggiorpartedeglialberghisonogestitisullabasedicontrattidimanagementdilungotermine,

larestantepartesonodiproprietàdellasocietà.GlihotelincuiFourSeasonsoperasonocollocati

nellezonepiùaffluentidellecittàquindi sianeidistretti commerciali sianelleareedi shopping.

Inveceiresortsonopresentiinsicurelocationesotiche.Glihoteldellacatena,perillorosviluppoe

la loro costruzione, costano più di 1 milione di dollari per stanza. Nonostante la società operi

prevalentemente attraverso contratti di gestione, contribuisce allo sviluppo della struttura

alberghieraperassicurarsichevenganorispettatiglistandardaziendali(Jackson,Naipaul,2008).

6http://www.fourseasons.com/about_four_seasons/1960_to_1969/7http://www.google.com/finance?cid=102904708http://www.fourseasons.com/about_four_seasons/

Sharpnel libro “Four Seasons: the storyofabusinessphilosophy” identifica lequattrodecisioni

strategiche chiave che hanno costituito le solide fondamenta della propria catena alberghiera.

Questerappresentanoiquattropilastridelmodellodibusiness:qualità,servizio,culturaemarca.

Lavisioneeramoltochiara:darevitaaunacatenadialberghieresortriconosciuticomeimigliori

ovunque fossero collocati. Questa visione è tutt’ora ben definita nella strategia competitiva di

differenziazioneaziendale.

Datalacompetitivitàdelsegmentodellussoalberghiero,ilfondatorediFourSeasonsHotelsand

Resorts ritiene che l’elemento differenziate e inimitabile della propria offerta sia la qualità

eccezionaledelservizioerogato.Taleelementodistintivorisultaessere inimitabile,equindinon

replicabilefacilmentedaicompetitor, inquantol’eccellenzadelservizioèilrisultatodiunaforte

cultura consolidata nel corso degli anni grazie al comportamento e alle azioni del personale

aziendaleattentamenteselezionato(Sharp,2009).

IsadoreSharpreputalacatenaalberghieradaluifondatacome“thesumofitspeople-many,many

good people”. Così la chiave del servizio eccezionale offerto da questa realtà aziendale è

rappresentata proprio dalle risorse umane. Riprendendo una frase di Mr. Scott Woroch, vice

direttoredellosviluppoglobale:“…tutticolorochehannodisponibilitàfinanziariapossonocostruire

unlussuosohotelacinquestelle,maciòchedistinguedavveroFourSeasonsèilservizioelepersone

che lo erogano.” L’importanza delle risorse umane è ulteriormente confermata dall’attuale vice

presidenteesecutivoedirettoredellafunzioneHREdwardA.Evansilqualeafferma:“ilsuccessoo

ilfallimentodiunaorganizzazioneèguidatodallepersone.InFourSeasonsnonvièunfattorechiave

più rilevante del personale aziendale.Quest’ultimoogni giornomette in atto la promessa della

nostramarcadiunservizioeccellente.Assicurarsicherinforziamoesosteniamolanostracultura

autenticaealtamenteperformanteinunmondocontinuamentemutevole,continueràaesserela

nostrafontepiùgrandedivantaggiocompetitivo”9.

Sharpcapìcheaffinchéilorodipendentipotesserooffrireservizipersonalizzatiaiclienti,l’azienda

avrebbedovutotrattareilpersonaleaziendalenellamanieraadeguata.Nellastessamanieraincui

l’aziendasiaspettavacheilorodipendentitrattasseroiclienti.

L’imprenditore alberghiero decise di rivalutare il valore del personale aziendale a ogni livello,

ponendoloalcentrodellastrategiadibusiness.All’epocaquestadecisionestrategicasirivelòun

cambiamento di rotta radicale nella teoria e nella pratica aziendale. Il vero ostacolo era

rappresentatodall’implementazioneditalestrategiaedalrafforzamentocontinuodiunacultura

9http://www.fourseasons.com/about_four_seasons/ed-evans/

aziendaleorientataversounservizioeccezionaleeautentico.Taleculturadovevaesserediffusanon

solotrailmanagement,masoprattuttotraidipendentidiprimalinea:addettiallareception,baristi,

camerieri,cuochi,domesticheelavapiatti.Inmolteaziendequestatipologiadidipendenti,oltrea

esserequellamenoretribuita,eraanchemenomotivatanonostantefossealtamentedeterminante

-eloètutt’ora-peroffrireunservizioacinquestelle.Datocheèproprioilpersonalediprimalinea

ainteragireprevalentementeconiclientiearenderlifedeli,talidipendentinondevonopartecipare

passivamentealprocessodierogazionedelservizioalberghieromasentirsideicontributoriattivi

allaformazionedellacustomerbasedell’impresa.Sharpcosìrealizzòquantofossecrucialeavere

dei dipendenti capaci e volenterosi di individuare, risolvere e eventualmente anticipare le

problematichelavorativequotidiane.Coinvolgereattivamenteidipendentiinprimalineasignificava

delegare loroautoritàe responsabilità inmodotaleda renderlipiù felicidellapropriaposizione

lavorativaequindipiùproduttivi.Lerigideproceduredicontrolloedisupervisionedell’operatodei

dipendenti,secondolasuaprospettiva,fungevanodafattorilimitantidelladiscrezionalitàlavorativa

deidipendentiequindidellaqualitàdelservizio.InoltreSharpintendevafardipendereilsuccesso

deglihotelierdaquellodeilorodipendenti.Secondoilsuopuntodivistalaprincipaleprioritàdei

manager doveva essere creare un ambiente e una struttura che offrisse ai dipendenti ciò che

desideravano,alfinedioperarealmeglioneiconfrontidelcliente.Imanagerdellapropriacatena

alberghieranondovevanoessereconsideratideibossmadeileadercapacidicreareteamvincenti,

sfruttandoilpotenzialediogniindividuo(I.Sharp,2009).

Sharpfupromotorediunaideadigestionedellerisorseumanecherisultòinqueltempoinnovativa

soprattutto per coloro che si riferivano alla forza lavoro unicamente come un costo aziendale

elevatodacontenere.Secondoilvisionarioimprenditoreilibricontabilieranoingradodimostrare

benissimocomeidipendentirappresentasserolaquotapiùampiadeicostimanonquantoglistessi

dipendenticontribuisserodirettamenteallagenerazionedellamaggiorpartedeiricavi;nonquanto

idipendentipiùanzianifosserodeimodelliperinuoviassuntiedeiconsulentiperilmiglioramento

dei sistemi organizzativi, grazie alla loro conoscenza del cliente. In conclusione, l’innovazione

portatadaSharppotevaessereriassuntanellaseguentefrase:“ifemployeesarereallydoingtheir

job,theyarenotacost,theyareanasset,aprimaryasset”.

Sharpvisitòognihoteldellacatenaperverificareseecomequestonuovoapproccioneiconfronti

delle risorse umane veniva adottato da ciascun hotelier. L’obiettivo era quello di allineare il

personale manageriale verso valori comuni aziendali quali il rispetto, l’onestà, la sincerità e la

fiducia.Ognimanagerdovevaessereunmodellocomportamentaleperipropridipendenti.Secondo

l’imprenditoresenzalacondivisioneditalivaloricomuninonpotevaesseresviluppataunapiena

fiduciatrailpersonaleaziendaleequindinonpotevaessererispettatacompletamentelapromessa

divalore(Sharp,2009).

Perfacilitareladiffusionediquestanuovaculturaèstatoformalizzatouncredoaziendalechetutti

all’internodell’organizzazionedovevanoedevonocondividere:“trattaglialtricomevorrestichegli

altrititrattino”.Questocredoènototutt’oracomelaGoldenRuleecostituisceilcuoredellacultura

diFourSeasonsHotelsandResorts.LaGoldenRuleabbracciatuttelepratichedibusinessqualile

risorseumane, leoperations, il design,ufficio acquisti, ilmarketinge le altre funzioni aziendali.

Questa filosofia è rivolta sia internamente sia esternamente e quindi rispettivamente verso i

dipendentieversoiclienti.

Nellibro“FourSeasons:thestoryofabusinessphilosophy”sonoespresselemodalitàilcuil’azienda

intendeaveresuccessodalpuntodivistadelmanagement:“Noiabbiamosuccessoquandoogni

decisione è basata su una chiara conoscenza e convinzione in ciò che facciamo e quando

combiniamoquestaconvinzioneconunasolidapianificazionefinanziaria.Ciaspettiamodigenerare

unprofittogiustoeragionevolealfinediassicurarelaprosperitàdell’aziendaedioffriredeibenefici

dilungotermineainostriclienti,ainostridipendenti,aiproprietaridihotel,eainostriazionisti”.

Reclutamento,selezioneeformazionedeidipendenti

InFourSeasons,leattivitàdireclutamento,diselezioneediformazionesonocrucialipererogare

un servizio costantemente eccezionale e coerente con la visione di Isadore Sharp. Tali attività

possonocontribuireall’allineamentodegliobiettivipersonalideidipendenticonquellidellasocietà

equindiaassicurareunsuccessocomplessivodilungotermine.

L’aziendaesegueunaproceduradiselezionerigorosaeesaustivaalfinediassumerequeidipendenti

chemostranounadeguatoatteggiamentoecheappaionoaltamentemotivati.Cosìtuttiidipendenti

diFourSeasonssisottopongonoaalmenoquattroocinquecolloquiprimadiessereassunti.Per

esempio per le posizioni lavorative dell’hotel di New York, hanno fatto richiesta ben 43000

candidati.Solo17000sonostatiselezionatiperuncolloquioeallafinesolo500sonostatiassunti.

SecondoSharpnonbisognaformarelepersoneaesseremotivate,bensìbisognaassumerequelle

chelosonogià(Sternthal,2002).Infattiunodeimottidell’aziendaè:“hireforattitudeandtrainfor

skills”. La società crede fermamente che solo i dipendenti con un corretto atteggiamento e

altamentemotivati possonooffrire un servizio eccezionale e coerente con i valori attribuiti alla

marca.Cosìsecondol’aziendailserviziodovrebbeessereerogatoinunamanieranaturalechenon

può essere prescritta. Eseguire un intenso processo di selezione, nonmolto diffuso nel settore

dell’ospitalità,haloscopodiverificareiltipodiatteggiamentodelcandidatoelesuemotivazioni.

Laselezionenonvienecompiutainunaprospettivadibrevetermine,anzi:aognicandidatosono

offertedelleposizionilavorativestabilieconopportunitàdiprogressoincoraggiantialmomentodel

reclutamento. Lo screening delle domande di lavoro è seguito da dei colloqui frontali, non

predefiniti.Oltreavalutarelapassataesperienzalavorativaelecapacitàdiinterazioneconiclienti

e congli altri colleghi, imanager chedirigono i colloqui si concentrano sullaposturadel corpo,

sull’aspettoesteriore,sulcontattovisivo,sullecapacitàcomunicativeesullinguaggioutilizzatodal

candidato.Aseguitodiun’attentaselezionedelpersonale,FourSeasonssiimpegnaaformareea

fornire ai propri dipendenti tutti gli strumenti necessari per il consolidamentodegli standarddi

servizioaziendali.Unavoltaassunti,tuttiidipendentisisottopongonoadeiprogrammiformativie

diorientamentochecomunicanolaculturaFourSeasonsechegarantisconounserviziouniformea

livello globale. Durante queste sessioni, vengono insegnati gli standard di servizio e i valori

fondamentaliaziendali(Jackson,Naipaul,2008).

3.2MarriottInternational

Marriott International è una società che opera nell’industria alberghiera attraverso contratti di

gestione,franchisingelicenzeechedisponediunportafogliodinumerosibrandcondifferentilivelli

di prezzo e di conseguenza, di servizio. Data la sua strategia operativa, la società possiede un

numerodiproprietàmoltoinferiorerispettoaquelloincuiopera.Ifondatoridellasocietàfurono

gliamericaniJ.WillardMarriottelamoglieAlice,iqualientrarononelbusinessalberghieronel1957

dopooveroperatonell’industriadellaristorazionepertrent’anni.

AttualmenteMarriottInternationalgestisce,alivelloglobale,ilpiùampioportafogliodibrand.A

fine2016 inumeri sono impressionanti, soprattuttograziealla fusioneconStarwood: la società

operain6080proprietàaventiintotale1190604stanze,distribuitein120paesi(MIAnnualReport,

2016).

IlportafogliodiMarriottInternationalècostituitoda30brand.Ibrandsonoclassificatisullabasedi

diversisegmenti10:

• Luxury: lemarchediquestacategoriaoffronounservizioedeicomforteccezionalie su

misuraperognicliente;

• Premium:lemarchePremiuminveceoffronounservizioedeicomfortraffinatiepremurosi;

• Select:questatipologiadimarcheoffronounservizioedeicomfortsmartesemplici;

10http://www.marriott.com/marriott-brands.mi

• Longerstay:marchecheoffronounservizioedeicomfortcherispecchianolecomoditàdi

casa.

Alorovoltaognibrandappartieneaunmacro-segmento,chepuòessere8:

• Classic:lemarcheclassicoffronoun’ospitalitàradicataneltempoperiviaggiatorimoderni;

• Distinctive:lemarchedistinctiveoffronoesperienzememorabilieuniche.

LaclassificazionedellesingolemarchepuòesseresintetizzatadallaFigura2.

Figura3;fonte:

http://www.marriott.com/Images/Brands/brands_page_2016/global_architecture_images/US_MAR_SPG_brand_architecture.png

Ciòcheaccomunaognibrand,differentitradilorointerminidiservizioequindianchediprezzo,è

lacorporateculture.Ivaloripiùimportantichecaratterizzanotaleculturanonhannosubitoalcuna

variazione, nonostante la società sia stata soggetta a numerosi cambiamenti e a una crescita

considerevole. Ipilastrisucuisipoggia laculturadiMarriott International,coerentementecon i

valoriStarwood,sonolegatiaiseguentiprincipi11:

• “We Put People First”: porre le persone al centro della strategia di business e dare ai

dipendentiun’opportunitàdicrescitaedisuccesso,ènelDNAdellasocietà.

• “WePursueExcellence”: ilraggiungimentodell’eccellenzanelservizioeneirapporticonil

clienteèottenutograziealladedizioneeallacuradiognidettagliomanifestateinqualunque

attività.

• “WeEmbraceChange”: la famigliaMarriottèstatadeterminanteper lamodernizzazione

dell’industriadell’ospitalitàabbracciandocostantementeilcambiamento.Lasocietàtende

11http://www.marriott.com/culture-and-values/core-values.mi

amettereindiscussionelostatusquoeaanticiparelemutevoliesigenzedeiconsumatori

attraversol’offertadinuovemarche,nuovelocalitàinternazionalienuoveesperienzeperi

clienti.

• “WeActwithIntegrity”:lemodalitàattraversocuil’impresaoperasonodiestremarilevanza.

Glistandardeticielegaliinteressanoleattivitàdibusinessquotidiane,lepoliticherelative

aidipendenti,lepoliticherelativeallacatenadidistribuzione,iprogrammielepratichedi

sostenibilitàambientale,l’impegnonelladifesadeidirittiumanielaresponsabilitàsociale.

• “WeServeOurWorld”:lasocietàsupportalecomunitàincuiopera.Letematichesocialisu

cuisifocalizzasono:lariduzionedellapovertà,l’ambiente,losviluppodellaforzalavorodella

comunità,ilbenesseredeibambini,l’integrazioneeladiversitàalivelloglobale.

Il primo pilastro comunica efficacemente il ruolo centrale delle risorse umane all’interno

dell’organizzazione. In Marriott International, i dipendenti (spesso chiamati con il termine

“associate” anziché “employee”) sono valorizzati e sono visti come il fattore chiave per il

successodell’impresa.

Infattiil“MarriottSpirittoServe”,checaratterizzalaforzalavoroalivellointernazionale,èin

grado di offrire delle esperienze personalizzate che spingono i clienti a ripetere l’acquisto.

L’attualevicepresidentedellerisorseumaneGaryDoddshadefinitolafilosofiadello“Spiritto

Serve”comeunfilocheunisceilbusinessingenerale,equindisiaglistandardelevatidiservizio,

sialecomunitàincuilasocietàopera,esialecarriereeleopportunitàofferteaidipendenti.

Tale filosofia risulta ancora solida e diffusa all’interno dell’organizzazione anche attraverso

l’attrazione,losviluppoeilmantenimentodiunaforzalavorodinamica(Pollit,2008).

I principi fondamentali che danna vita alla forza lavoro aziendale a livello globale sono (MI,

PrinciplesofResponsibleBusiness,2012)

• assumere,coinvolgereemanteneredipendentitalentuosie internazionalinelmondo.

Accogliereilorotalenti,leloroprospettiveelaloroformazioneeoffrireunambiente

lavorativo aperto a tutti. Allo stesso tempo creare una forza lavoro che rifletta le

comunitàincuiviveelavora.

• forniredeilivellidiretribuzioneedibeneficicompetitiviperl’industriaeperimercati

localiincuilasocietàopera.Consentireaidipendentidiaccedereaservizichesupportino

illorobenessereecheincoragginolalorocrescitapersonaleeprofessionale.Impegnoal

mantenimento di un ambiente lavorativo sicuro che rinforzi i principi di integrità e

rispetto.

• sostenere e confermare l’eliminazione di qualunque forma di discriminazione e di

sfruttamentodellaforzalavoro.

Come riporta ilMarriott Business Conduct Guide, la società esalta le differenze individuali e si

impegna nel creare un ambiente che promuova il rispetto reciproco, la diversità, e le pari

opportunitànellefasidiavanzamentodellaforzalavoro.Inoltreildocumentosisoffermasucome

la ricca fusione tra cultura, talento e l’esperienza dei collaboratori sia la forza più grande della

società. L’organizzazione promette di raggiungere gli obiettivi condivisi da tutti gli stakeholder

facendo leva sulle sueuniche capacità e prospettive edi lavorareper assicurarsi che la propria

culturasiaappoggiata internamenteaogni livelloaziendale(MI,BusinessConductGuide,2011).

CosìMarriottcredechelacreazionediunambientelavorativosanoestimolantepossarenderepiù

produttiviidipendentiepossacoinvolgerlimaggiormentenelperseguimentodellamissioneedella

visione.

BillMarriott,figliodellacoppiafondatricedellacatenaalberghieraeamministratoredelegatodella

societàdal1972al2012,ribadiscecomel’elementodifferenziantedell’offertadiMarriottrisieda

proprio nella modalità in cui i dipendenti interagiscono con i clienti. Bill è profondamente

consapevoledicomeilvalorenonsiacomunicatoesclusivamentedalprezzo.Selacameradialbergo

è ritenuto la principale componente tangibile del servizio, la cura dei dipendenti verso i clienti

rappresenta il verovaloreoffertodaMarriott.Questovalorepuòessere consegnato solamente

attraendo,mantenendoeispirandogliindividuimigliorichecondividono“TheSpirittoserve”.Atal

fine deve essere offerto valore anche nei confronti dei dipendenti e non solo in termini di

remunerazione(Foucar-Szocki,Cereola&Welpott2004).

In un intervento all’Economic Club of Detroit a ottobre del 2000, intitolato “Our competitive

Strenght:HumanCapital”,BillMarriottcomunicacinqueprincipiguidachederivanodaunsemplice

modellodibusinessideatodalpadreoramai90annifaebasatosullaseguenteaffermazione:abbi

curadeituoidipendentieloroavrannocuradeituoiclienti.Icinqueprincipiguidasono(Foucar-

Szocki,Cereola&Welpott2004):

• “Getitrightthefirsttime”:puntareaassumerepersoneconunospiritoprotesoalservizio

eformarlia lavorare inhotel,piuttostocheassumereindividuicheconosconoilbusiness

alberghieroetentarediinsegnarliaservireiclienticonpiacere.Èmoltodifficileinsegnare

allepersoneasorridere.AncheperquestomotivoMarriottassumedipendentigentilieli

formasottol’aspettotecnico.

• “Moneyisabigthing,butit’snottheonlything”:Ciòchevalepericlientivaleancheperi

dipendenti.Ildenaroèsolounacomponentedelvaloreerogato.TuttaviaMarriottnonsolo

offredelleretribuzionicompetitiveaidipendenti,maancheuneccezionalepostodilavoro

cheincludefattoriintangibiliqualiunbilanciamentotravitaelavoro,leadershipdiqualità,

opportunitàdiavanzamentorelativeallecarriereprofessionali,unsanoesicuroambiente

lavorativo e corsi di formazione. Questi fattori hanno maggior peso rispetto alla

compensazione monetaria nella scelta dei dipendenti di rimanere o lasciare l’azienda.

SecondoBillMarriott,maggioreèiltempoincuiunindividuolavorainMarriott,epiùifattori

intangibiliprecedentementedescrittihannomaggiorerilevanzarispettoallaretribuzione.

• “Acaringworkplaceisabottomlineissue”:lapropostadivalorediMarriottèrappresentata

da una cura, un’affidabilità e un senso di comunità autentici. Il coinvolgimento dei

dipendentièunodeglielementichiavenellacreazionedivaloreperilcliente.

• “Promotefromwithin”:promuovereidipendenticonmaggioreesperienzaversoposizioni

lavorativepiùelevateaiutaatrasmetterel’animadelbusinessaglialtriindividui.

• “BuildyourbrandforyourAssociate”:selagestionedellamarcadeiprodottifacilitalaspinta

del cliente all’acquisto tra unamoltitudine di prodotti, l’utilizzo del BrandMarriott può

essereutileaattrarre ilmaggiornumerodipotenzialidipendenti chea lorovoltahanno

innumerevoliopzionilavorative.

Losviluppodellaforzalavoro

Marriott,nel“2014SustainabilityReport”,sottolineal’impegnocheimpieganelfornireunambiente

ingradodistimolarealmassimoilpotenzialedeidipendenti,illorocoinvolgimentoelalorocapacità

dioffrireunservizioeccezionale.Programmiformativi,opportunitàdisviluppoprofessionale,altre

esperienzecostruttiveelacrescitadelnumerodeglihotelfornisconoaidipendentiunamoltitudine

di opzioni relative alla propria carriera e crescita personale. Nel report viene comunicato che i

dipendentidellasocietàpartecipanoacirca10000 lezioni formativeognianno,dicui4500sono

programmiformali.

Lo sviluppo della forza lavoro è ottenuto tramite un dialogo continuo tra i dipendenti e i loro

manager e valutazioni annuali. Ogni anno è eseguito inoltre un sondaggio riservato chiamato

AssociateEngagementSurveyalivellointernazionale.Imanagersonoresponsabilidicondividerei

risultatidiquestosondaggio,dicompieredellesessionifeedback,eredigeredeipianidiazioniche

possanocondurreacontinuimiglioramenti.

AffinchéMarriottcrescaecontinuiaotteneresuccessi,vièlanecessitàdicoinvolgereidipendenti

nella formazione professionale al fine di ottenere degli avanzamenti di carriera. La formazione

inoltre si rivela uno strumento utile almantenimento di una cultura aziendale rinomata che si

focalizza sul coinvolgimento dei dipendenti, su un management propositivo e su un servizio

notevole. Per incontrare la domanda della crescita globale diMarriott, la società ha bisogno di

continuareainvestirenellosviluppointernodellaleadershipperassicurarsicheidipendentisiano

prontiaassumereruolicherichiedonoviaviaunacapacitàdileadershipmaggiori.Atalfineèstato

organizzatoilProfessionalLeadershipProgram,unprogrammadelladuratadiunasettimanarivolto

ai potenziali leader del futuro provenienti da tutto il mondo. In questo corso i partecipanti

identificanoleloroforzeeleloroareedicrescitael’aziendacreadeipianidiazionepersupportare

unosviluppocostante.“LivingOurCoreValues/LivingOurEmployeePromiseprogram”inveceèun

programmarivoltoaigeneralmanagerdeglihoteldiognibrandMarriottInternationalfinalizzato

all’assistenzanellacostruzionedellecorrettebasiperunpienocoinvolgimentodeidipendenti(MI,

SustainabilityReport,2014).

Unaltroprogrammadegnodi notaè “Marriott’sGlobalVoyageprogram”12 ideatoper studenti

universitari.Diduratacompresatrai12ei18mesi,questoprogrammacomprendespazivirtuali

innovativi,corsiformativispecificion-the-jobediversiincontriconleaderdisettore.Aseguitodi

questi corsi vi è la possibilità per i neolaureati di essere selezionati per occupare posizioni

manageriali all’interno dell’organizzazione. Marriott ha inoltre ideato il programma TakeCare

Wellbeing che mira essenzialmente a assistere la salute dei dipendenti. Le attività possono

focalizzarsi ad esempio sulla nutrizione, sull’esercizio fisico, sulla gestione dello stress, sulla

cessazionedelfumo,sullaprevenzionealcancro,sulbenesserefamiliareemoltoaltro.L’insiemedi

questi programmi sono stati pensati e implementati dall’organizzazione grazie a una chiara

convinzione:se idipendentisonovalorizzatierispettatisottoogniaspetto,essisonoingradodi

avercuradisestessi,deiclientiedellecomunitàequindisonoingradodioffrireilvalorepromesso

(MI,SustainabilityReport,2014).

3.3PanPacificHotelGroup

PanPacificHotelGroup(PPHG)èunasocietàalberghierainternazionale,consedeaSingapore,che

gestisce un portafoglio di circa 30 hotel, resort e serviced suite, non tutti di proprietà, in Asia,

OceaniaeNordAmercia.Natanel2009,PPHGèpienamentecontrollatadaUOLGroupLimited,uno

deiprimigruppiimmobiliaridiSingapore13.PPHGgesticeduemarchedihoteleresort,coniquali

dàoccupazioneapiùdi10000dipendentieservepiùdiunmilionediospitiediclientiall’anno.Il

12http://www.marriott.com/careers/paths/entry-level-jobs/hospitality-training-programs.mi13https://www.uol.com.sg/about_uol/corporate_profile

gruppoalberghierointendebilanciareleprioritàfinanziarieconlerelazionisostenibilicheinstaura

con l’ambiente, con le comunità in cuioperae con idipendenti.Nel tentativodi gestire “Great

Brand,GreatHotels,GreatPeople,andGreatReletionships”enelsoddisfarelavisioneaziendaledi

creareesperienzealberghierememorabili,PPHGfalevasuunaforzalavorodiversificata,intermini

dicultura,disistemidivalori,diopinioni,diesperienzeedicapacità.Nelladefinizionedeiteam

dirigenziali, ad esempio, la società ricerca elementi che hanno differenti talenti, opinioni e

backgroundesottolinea l’importanzadell’espressionedeipuntidivista individuali (Boella,Goss-

Turner,2013).

Ivaloridelgruppoalberghierodelineanolemodalitàincuilaforzalavorodeveesserecoinvoltae

come questa deve connettersi con i clienti, i partner di business, i proprietari, i fornitori e le

comunità.Infatticollaborare,comunicareapertamente,riconoscereevalorizzareladiversitàsono

degli aspetti chiave che costituiscono i valori di Pan Pacific Hotel Group e che guidano il

comportamentodeidipendenti, indipendentementedallaloroposizionelavorativa(Boella,Goss-

Turner,2013).

IbrandgestitidaPPHGsono:PanPacificHotelsandResortsePARKROYALHotelsandResorts.

PanPacificvendeaipropriclientiviaggisensoriali,offrendoilmeglioche laregionepacificaè in

gradodiregalare. Il“PacificTouch”checaratterizza ilservizioalberghiero,oltreafocalizzarsisui

dettagliesulcaloredell’ospitalità,arricchiscequelleesperienzeesclusivecheravvivano isensie

rinvigorisconol’anima.Maaffinchélestanzeelestrutturepossanooffrireunverotoccopersonale

alcliente,ènecessarioconoscereilpiùpossibilelepreferenzediognicliente14.

Una delle competenze core di Pan Pacific risiede nella capacità di raggiungere una completa

efficienza nelle attività operative alberghiere. Ciò aiuta a soddisfare sia le esigenze dei clienti

attraversounserviziopersonalizzatosiaiproprietarideglihotelgraziearitornifinanziarimaggiori.

Perraggiungerequestaeccellenzaalivellooperativo,vienefattamoltaattenzionesullosviluppodel

capitale umano e sulle nuove tecnologie orientate al cliente. In particolare Pan Pacific crede il

capitaleumanosiaunodeimiglioriassetaziendali.Lerisorseumanesonovitaliperassicurarela

prosperitàdelbusinessnellungotermine.Perquestomotivolasocietàponeunaforteenfasinello

sviluppodeipropridipendentichehaconsentitodistabilirenell’organizzazionelacultura“Weare

PanPacific”.Taleculturaaiutaafareinmodochelaforzalavorosiailpiùgrandeambasciatoredella

marca.Lafrase“WearePanPacific”stimolaognidipendenteasvolgereilpropriolavoroall’interno

14http://www.pphg.com/our_brands.html

dell’organizzazione. È una parte integrante del programma di formazione e diviene il cuore del

serviziopersonalizzatoedell’attenzionealdettagliocheiclientiricevonoinqualunqueproprietà15.

Infine, il brand PARKROYALE opera in hotel, resort e serviced suite posizionati in Australia,

Indonesia, Malesia, Birmania, Singapore e Vietnam alle porte delle città. Ogni PARKROYALE

consenteal clientediviveredelleesperienze localiautentiche,eoffredei servizi chesi rivelano

costantemente moderni e confortevoli. In particolare viene continuamente reinterpretata la

moderna esperienza gastronomica tramite nuovi concept di ristoranti e bar. Il fulcro delle

esperienzealberghiereofferteèrappresentatodaunaforzalavorocalorosaeamichevole.Grazie

allaloropassioneperilservizioelaloroconoscenzadelleareelocali incuiglihotelsicollocano,

aiutanoiclientiaconnettersiconlacomunità.Iclientiinfattipossonofaresempreaffidamentosu

diloronelcasovoglianoscoprireigioiellilocalidicuihannoconoscenzasololepersonedelposto.

Così ciò che meglio simboleggia l’esperienza PARKROYALE sono gli elevati standard di servizio

erogatiedegliattentiecordialidipendenti16.

RisultarilevanteillustrareanchecomeUOLGroupLimited,ilgruppoimmobiliarechecontrollaal

100%PanPacificePARKROYAL,sifocalizzialivellostrategicosulcapitaleumanoecomepoiquesto

focussiriflettanelsegmentoalberghieroincuioperaindirettamente.InfattisecondolaHoldingi

successi aziendali ottenuti nel tempo non sarebbero stati mai raggiunti senza la passione, la

dedizione,ilcoinvolgimento,illavorodigruppoelaprofessionalitàdellaforzalavoro17.Nel“UOL

SustainabilityReport2015”vienedettoespressamentechelepersonecheoperanoall’internodel

gruppo sono identificate come l’asset principale. Per tale motivo l’organizzazione presenta la

necessità aggiornare e sviluppare continuamente i propri dipendenti. Oltre a assicurare il

mantenimento di un vantaggio competitivo a fronte di sfide costanti, sviluppare le abilità dei

dipendentièfunzionaleancheamotivareetrattenereitalenti.Perilgruppoèimportantecostruire

una cultura basata sulla responsabilità dei singoli individui e sul lavoro di gruppo. Il fine

dell’investimentoinformazioneèsìmettereadisposizionedeidipendentiglistrumentigiusti,ma

ancheconsentirelorodiotteneredellemigliorirelazioninellalorovitaprofessionaleepersonale.

Nel2015,UOLGroupLimitedharafforzato leprocedureper l’identificazionee laprofilaturadei

talentiall’internodell’azienda.Ileaderesistentiepotenzialidelgrupposonostatisottopostiaun

“talentassessmentexercise”alfinediavereunapiùprofondaconoscenzadellorotalentoedelloro

potenzialedisviluppo.

15http://www.pphg.com/pdf/PAN0066_PanPacific_Brochure.pdf16http://www.pphg.com/pdf/PAN0066_ParkRoyal_Brochure.pdf17https://www.uol.com.sg/sustainability/people

Aconfermadicomeilgrupposisiafortementefocalizzatonellaformazionedelpropriopersonale

aziendale,trail2014eil2015lamediadelleorediformazionecomplessiveèaumentatadel95%.

Tale crescita considerevole è stata spinta soprattutto dagli ingenti investimenti in programmi

formativiperidipendentichelavoranonelbusinessalberghiero(sivedalaTabella1).

AVARAGETRAINING

HOURPEREMPLOYEE

2011 2012 2013 2014 2015

Group 15.4

16.9

30.5

44.3

86.6

Propertydevelopement

andpropertyinvestments

26.8

17.2

15.5

27.8

23.8

Hoteloperations 13.7 16.9

31.9

45.7 92.1

Tabella1;fonte:riproduzionetabellainUOLSustainabilityReport2015.

Infattiinsoli5anni,leoremediediformazioneperilsegmentoalberghierosonoaumentatediquasi

sei volte, facendounbalzonotevolenell’ultimoanno.Adimostrazionedel fatto chenel2015 il

rafforzamentodellosviluppodelpersonaleaziendaleèstatofissatocomeunaprioritàstrategica.Il

motivodellaportataditaleinvestimentoèilseguente:nelbusinessdell’ospitalitàunaformazione

aaltolivelloperidipendentièessenzialepersoddisfarecontinuamenteiclientitramiteunservizio

diqualitàeperraggiungereallostessotempol’eccellenzaoperativa.

Nel“UOLSustainabilityReport2015”vieneancherimarcatal’importanzacheilgruppoconferisce

all’ascoltodeidipendentieallavalorizzazionedelle loroopinioni,alfinedimigliorarel’ambiente

lavorativoequindi laproduttività. InparticolarePPHG, con l’aiutodiunconsulenteesterno,ha

compiuto nel 2015 un sondaggio annuale di nome “Our People Voices and Views”, rivolto

specificatamenteaidipendentideglihotel.Questosondaggiohaconsentitolorodicomunicareal

Management i loro punti di vista e i loro bisogni in forma anonima. Il riscontro da parte dei

dipendenti è stato molto positivo. Ciò che i dipendenti hanno apprezzato è stato l’impegno a

ascoltareeaffrontareleproblematichepresentatedapartedelManagementaziendale.

Al finedi attrarreemantenere il talentoaziendale,UOLGroup Limited si impegnaa fornireun

ambiente di lavoro positivo, un sistema di remunerazione adeguato e competitivo, nuove

opportunitàeunbilanciamentolavoroevitaprivata.LaHoldingponemoltaenfasinelcostruireuna

culturachenutraunagrandeconsiderazioneerispettoneiconfrontideidipendentiaffinchéquesti

possanotrovarepiacerenellorolavoroequindirimanereecrescereall’internodell’organizzazione.

Ciòsitraducealivelloaziendaleinunadiminuzionedeltassoditurnover.

TURNOVERRATE

2011 2012 2013 2014 2015

Group 42.7% 37.7% 36.8% 38.0% 34.7%Propertydevelopmentand

propertyinvestments19.4% 19.4% 16.1% 14.3% 15.4%

Nationalindustryavarage(RealEstateservices) 38.4%

39.6%

36.0%

40.8% 37.2%

Hoteloperations 44.7%

39.4%

38.4%

39.8% 36.2%

Nationalindustryavarage(Accommodation&Food

Service)50.4%

51.6%

49.2%

51.6% 48.0%

Tabella2;fonte:riproduzionetabellainUOLSustainabilityReport2015.

Come si evince dalla Tabella 2, il tasso di ricambio del personale del gruppo, in particolare nel

segmentohoteloperations,ècalatodal2011al2015,distaccandosinell’ultimoannoquasidi9punti

percentualirispettolamedianazionaledelsettore.

Inoltre alla base del sistema di remunerazione di UOL Group Limited vi è un chiaro sistema di

valutazione delle performance individuali. Il gruppo adotta un sistema di valutazione per i

dipendenti, tramite i quali questi ultimidiscutono i target aziendali e i loroobiettivi di sviluppo

personaleedicarriera.Perogni livellosonoidentificate lecompetenzecoree idipendentisono

valutatiinbaseatalicompetenzealmenounavoltal’anno.Aldilàdell’annualevalutazioneformale,

i dirigenti sono spinti a dare feedback al loro staff con una frequenza continua. Il sistema di

remunerazione è rivisto regolarmente per assicurare che le proprie offerte lavorative siano

importantie competitive. La remunerazioneè taledapremiare sia leperformancecollettive sia

quelleindividuali(UOLSustainabilityReport,2015).

3.4Conclusioni

I contributi offerti dai tre casi aziendali appena analizzati sonomolteplici e confermanoquanto

approfonditonelCapitolo2.Nel tentativodi sintetizzaree generalizzare tali contributi, saranno

descrittelemisurecheleorganizzazioni,operantinelsettoredell’ospitalità,possonomettereinatto

intemadirisorseumane.

L’insiemedellemisureinclude:

• collocareilcapitaleumanoalcentrodellastrategiaaziendaleeconsiderarlononsoloenon

tantouncostoperlasocietà,bensìl’assetdimaggiorvaloresucuifarlevaperraggiungere

unvantaggiocompetitivosostenibile.Inparticolarelecapacitàrelazionalieoperativedelle

risorseumaneinprimalineaeilserviziodaloroerogatodiverrannoneltempounelemento

didifferenziazionenontrascurabileperlastrategiacompetitivaaziendale.

• ricorrereaunarigidaproceduradiselezionechesiconcentriprincipalmentesulsaperessere

del candidato, e quindi sui suoi atteggiamenti, le sue motivazioni, le sue capacità

comunicative,elasuadedizioneallavoro,piuttostochesulsaperetecnicodelcandidatoin

relazioneall’industriadell’ospitalità.Iltuttonellaprospettivadipoterformarelaconoscenza

operativaedibusinessdeldipendenteassunto,manonisuoicomportamentieilsuomodo

d’agire.Ilmotto“hireforattitudeandtrainforskills”riassumequantoappenadescritto.

• affidareunamaggioreresponsabilitàediscrezionalitàaidipendenti,specialmenteacoloro

chesonoastrettocontattoconiclienti.Ciòcomportaunmaggiorecoinvolgimentoequindi

unamaggioreproduttivitàdellaforzalavoro.

• formare continuamente i dipendenti tramite diversi programmi che coinvolgano sia il

capitale umano a ogni livello lavorativo sia quegli individui, come i giovani studenti

universitari,chepossonopotenzialmentediveniredipendentidellasocietà.Laformazione

risultafondamentaleperfacilitarelosviluppointernodiunaclassedirigenzialedelfuturo

altamentecompetente.

• soddisfareleesigenzedegli individuicheoperanoall’internodell’organizzazionealparidi

quelle dei clienti finali. Vi è infatti la convinzione che i dipendenti possano offrire degli

standardelevatidiserviziosoloseiltopmanagementdimostriconcretamentediavercura

di loro, indipendentemente dalla posizione lavorativa. Questa attenzione produce i suoi

migliorieffettinelcasoincuilasocietàriescaacreareunambientelavorativostimolantee

soddisfacentechemigliorilavitapersonaleeprofessionaledelsingololavoratore.

• far sì che l’approccio bottom-up domini quello top-down. Ascoltare i dipendenti, anche

attraversosondaggi,risultacrucialeperilmiglioramentodelservizioeperilsuperamentodi

nuovesfideaziendali.

• ricorrereaunaforzalavorodiversificatachesiaingradodiintegrarsiperfettamenteconle

comunitàincuil’organizzazioneopera.

• definireunsistemadiretribuzionecompetitivolegatoancheavalutazioniformaliannuali.

Questemisure appenadescritte possonoavereun impattopositivo sulle performance aziendali

ancheinterminidi:

• diminuzionedel tassodi turnover. Idipendenti tendonoa rimanere inquellesocietàche

offronounambientelavorativopositivo,un’intesaformazioneeopportunitàprofessionali.

Alla diminuzione del tasso di ricambio del personale segue un maggior ritorno degli

investimenticompiutiinrisorseumane

• incrementodellabrandloyalty.Selaforzalavoroèstimolatapositivamente,inmododiretto

oindiretto,dapartedellasocietà,saràingradodioffrireaiclientiunservizioall’altezzadella

promessa di valore aziendale. Un servizio più che soddisfacente lascia al consumatore

esperienzeesensazionitali,daspingerloaripeterel’acquistoeadaverefiducianelbrande

nellesueofferte.

• diminuzionedeicosti inpubblicità.Quandolafiduciadelconsumatoreneiconfrontidella

marca e dei suoi servizi si consolida nel tempo, aumenta di conseguenza anche ilWOM

(WordOfMouth)positivoeseguitodaiclientistessi.Ciògenererà,aparitàdialtrecondizioni,

undecrementodeicostipubblicitariperlasocietàinquestione.

• employerbranding.Un’organizzazionerinomatapositivamenteperlemoltepliciopportunità

cheoffreaipropridipendenti,è ingradodiattrarreattornoaséunnumeromaggioredi

potenziali lavoratorieditalenti.Perquestolasocietàdevegestireanchelasuamarcada

datoredilavoro,seintendeinfluenzareleambizioniultimedelladomandalavorativa(vedere

capitolo4.2).

NelleTabelle3e4vieneriportato inmanieraschematicaquantoappenadescritto, interminidi

inputedioutput.

L’analisicompiutarelativamenteallagestionedellerisorseumanenell’industriadell’ospitalità, la

descrizione dei tre casi aziendali e la definizione degli effetti positivi dellemisure a favore del

capitaleumanosulleperformancedell’azienda,possonoincoraggiareleorganizzazionicheoperano

nel settore dell’hospitality a riconsiderare definitivamente il ruolo della risorsa umana nella

strategiadibusinesscomplessiva.

Tabella3

Tabella4

OUTPUTDiminuzione del tasso diturnoverIncremento della brandloyaltyDiminuzione dei costi inpubblicitàEmployerbranding

INPUT

Risorsaumanacomeassetalcentrodellastrategiaaziendale.

Rigida procedura di selezione focalizzatasulsapereessere.

Maggiore responsabilità e discrezionalitàaidipendenti.

Formazione continua dei dipendentiattualiepotenziali

Soddisfare le esigenze dei dipendenti alparidiquelledeiclientifinali

Approccio bottom-up che domini quellotop-down

Forza lavoro diversificata in grado diintegrarsiconlacomunità

Sistemadiretribuzionecompetitivo

4Nuovesfide:comeaffrontarleInquestocapitolosarannotrattatelesfidepiùrecenti,intemadigestionedellerisorseumane,che

glioperatoridell’industriadell’ospitalitàsiritrovanoaaffrontareeglistrumentiutiliperaffrontarle

e incasovincerle.Laseguenteanalisi interesseràle impresediognidimensionemainparticolar

modoquellegrandieoperantiinuncontestointernazionale.Leimpreseinfattidevono:

• gestire una forza lavoro diversa, non solo a livello culturale, e in termini nazionali e

internazionali;

• sviluppare il proprio brandnon solo nella prospettiva del clientema anche in quella dei

dipendentiattualiepotenziali;

• disporrediunimpiantotecnologicoalpassocoitempiegestirel’equilibriotrahighteche

hightouch;

• sapercompetereancheconcolorocheoperanonellacosiddettaSharingEconomy.

4.1HRMinuncontestointernazionale

Laglobalizzazionedell’industriadell’ospitalitàelosviluppodigruppicheoperanoalivellomondiale,

comelecatenedialberghiodifastfood,presentanovereepropriesfidechetestanolaqualitàe

l’efficaciadellagestionedellerisorseumaneinuncontestointernazionale.Inprimoluogovièla

sfidadigestireunelevatonumerodidipendenti,diassumeredipendenti localiedifar integrare

questi ultimi con i cosiddetti “expatriatesworkers” (coloro che lavorano in unPaesedi cui non

hanno cittadinanza). In secondo luogo devono essere considerati le tematiche culturali e le

regolamentazioninazionali.Leaziendeinoltredevonoessereconsapevolidelsalarioedeibenefici

attesidaunaforzalavoromobileeinternazionaleedevonopianificareladdovesianecessariouna

formazionedelpersonalechesioccupidellaculturaedellalingua,degliaspettiditassazioneelegali

delPaeseospitante(Boella,Goss-Turner,2013).

Molte tra le più grandi aziende che operano nel settore, sono dei player che operano su scala

internazionale.Lamaggiorpartediesse,inogniPaeseincuioperano,hannounasignificativaquota

diclientistranieri.Cosìmoltideimanageredellostaffincertisettoridell’industriapossonoavere

dellenazionalitàstraniere.InparticolarenelRegnoUnitocircail35%eil20%rispettivamentedel

personaledeiristorantiedeglihotel,sono“migrantworkers”(People1st,2011).

Tra i fattoriche imanagerdell’hospitality incontranonellogestire risorseumane inuncontesto

internazionale, risulta rilevante quello relativo alle differenze culturali. Infatti una profonda

comprensionedelledifferenzeculturalipresentinellaforzalavoropuògenerareoconsolidarequel

vantaggiocompetitivochemolteaziendeintendonoottenereomantenere.

GeertHofstede(1989),autoritànelcampodelmanagementinterculturale,affermachelasensibilità

culturaleèuno tragli aspettipiùdelicatipresentenella competizionedeimercatimondiali e le

impresechesannosfruttarlameglio,hannounnettovantaggiosuipropricompetitor.Lasensibilità

culturalenonsi limitaallacapacitàdiparlareunaopiù linguestraniere,equindidicomunicare

correttamenteinviascrittaeoraleconlostaffeconiclientiattualiepotenziali.Essarappresenta

l’abilitàdianticipare, riconosceree risponderealledifferenzeculturalie l’abilitàdi incontrare le

generali aspettative relative a una determinata cultura. Oltre alla lingua ci sono molte altre

differenzepresentitraculturecomequelleriferiteaivalori,aicomportamenti,allacomunicazione,

aglispazipersonali,allatecnologia,alleabitudinidiabbigliamento,allareligioneecc.(Boella,Goss-

Turner,2013).

ILGLOBE(GlobalLeadershipandOrganizationalEffectiveness)projectèunprogrammadiricerca

cheesaminaleinterrelazionipresentitralaculturadiunasocietàelasuaefficacia,elaleadership

organizzativa.Questoprogettohaelaboratonovedimensioniculturali rispettoallequali levarie

culturesidifferenzianotradiloro18:

• PerformanceOrientation:misuraincuil’organizzazioneincoraggiaepremiaimembridiun

gruppoperperformancemigliorateosvolteinmanieraeccellente;

• Assertiveness:gradoincuigliindividuisonorisoluti,polemici,eaggressivinellelororelazioni

conglialtri;

• FutureOrientation:misuraincuigliindividuisidedicanoaattivitàorientatealfuturoquali

lapianificazione,l’investimentonelfuturoeilrimandodellegratificazioni;

• HumanOrientation:gradoincuil’organizzazioneincoraggiaepremiagliindividuiaessere

onesti,altruisti,generosi,premurosi,egentiliconglialtri;

• InstitutionalCollectivism:gradoincuilepraticheorganizzativeeistituzionaliincoraggianoe

premianoleazionieledistribuzionidellerisorsecollettive;

• In-GroupCollectivism:gradoincuigli individuiesprimonoorgoglio,fedeltà,ecoesionein

famigliaenelleorganizzazioni;

• GenderEgalitarianism:gradoincuilacollettivitàminimizzaledisuguaglianzedigenere;

• Power Distance:misura in cui la comunità accetta e sostiene l’autorità, le differenze di

potereeiprivilegidastatus;

18http://globeproject.com/study_2004_2007#data

• Uncertainty Avoidance: misura in cui una società, un’organizzazione, o un gruppo fa

affidamentosullenormesociali,sulleregole,esulleprocedurefinalizzateall’alleviamento

dell’imprevedibilitàdeglieventifuturi.Maggioreèildesideriodievitarel’incertezza,piùle

personericercanometodicità,coerenza,procedurestrutturateeformalieleggichetutelino

lesituazioniquotidiane.

Inoltre il GLOBE project ha elaborato sei dimensioni di leadership che sono sostenute a livello

culturale18:

• Charismatic/Value-Based Leadership: riflette l’abilità di ispirare e di motivare gli altri a

ottenereottimirisultatisullabasedivalorichiaviacuisièstrettamentelegati.Ciòinclude

sei dimensioni di leadership primarie: visionario, ispiratore, spirito di sacrificio, integrità,

risolutoeorientatoalleperformance.

• Team-OrientedLeadership:enfatizza laformazionediunteamefficacee ladefinizionedi

unoscopooobiettivocomuneperimembridelgruppo.Sonoinclusicinquedimensionidi

leadership primarie: collaborativo, orientato al team, team integrator, diplomatico,

malevolo (dimensione con punteggio inverso), competente dal punto di vista

amministrativo.

• Participative Leadership: riflette il grado in cui i manager coinvolgono gli altri nella

definizione e nella implementazione delle decisioni. Sono incluse due dimensioni di

leadershipprimarie:nonpartecipativoeautocratico.

• Humane-OrientedLeadership:Sonoincluseduedimensionidileadershipprimarie:modestia

eorientamentoumano.

• Autonomous Leadership: si riferisce agli attributi di leadership individualistici di

indipendenzaediautonomia.Èmisuratadaunasingoladimensionedileadershipprimaria

definitacomeleadershipautonoma.

• Self-Protective Leadership: si focalizza nell’assicurare la sicurezza degli individui e del

gruppo.Sonoinclusicinquedimensionidileadershipprimarieetichettatecomeegocentrico,

“statusconscious”,“conflictinducer”,“facesaver”,“procedural”.

Oramai ilcampodellagestionedellerisorseumaneinuncontestointernazionalestacambiando

significativamente e rapidamente. Per questo motivo vi è il bisogno di analizzare al meglio gli

sviluppi che tale funzioneaziendale sta attraversando. Inmateria,notevoli sono i contributi del

“ModelofGlobalHR”,modellochedescrivecomesisviluppalacompetenzaorganizzativaapartire

daifattoriorganizzativichiave.Lafigura4spiegaloschemalogicoallabasediquestomodello.

Figura4:ModelofglobalHR,fonte:Brewster,Sparrow&Harris,2005

Come si evince dalla figura, i fattori organizzativi chiave che hanno creato nuove pressioni agli

specialistidigestionedellerisorseumaneechesonostatipresiinconsiderazionedalmodello,sono

cinque(Brewster,Sparrow&Harris,2005):

• Efficiencyorientation:fattorecheincludedueelementiprincipali:altaesternalizzazionedei

processidibusinessealtacentralizzazione;

• Globalprovision:fattorechefariferimentoprincipalmenteall’estensionedellapresenzasul

mercatoalivelloglobale;

• Informationexchangeandorganizationallearning:fattorechecomprendeiltrasferimento

dellaconoscenza,lagestionedellaconoscenzaelepartnershipstranierestrategiche;

• Corebusinessprocessconvergence,cioèlaconvergenzadeiprocessichiavedibusiness;

• Localizationofdecision-making:fattorecheconsistenellacostituzionediunitàdecisionalia

livellolocale.

Questifattorisonomessiinattodaicosìdefiniti“HRenabler”chesono(Brewster,Sparrow&Harris,

2005):

• HRaffordability,chefariferimentoallanecessitàdiun’organizzazionedi implementarele

strategie di business globali nella massima efficienza, quindi minimizzando i costi. La

metodologia più adatta a soddisfare tale necessità può essere rappresentata dalla

computerizzazioneoesternalizzazionedelleattivitàcommerciali.

• Central HR philosopy, che comprende due elementi: la centralizzazione delle decisioni a

livellodirisorseumaneelaconvergenzadellepraticheHRversoquelledell’industria.

• E-enabled HR and Knowledge transfer, fattore che consiste in tre elementi chiave: lo

sfruttamentodelleconoscenzedigitalidelle risorseumane; la ricercadel trasferimentoe

dellagestionedellaconoscenza;sviluppodellefunzioneHRinterminiglobali.

Infinesarannosoloiprocessirelativiallerisorseumaneaimplementareifattoriorganizzativiea

condurreallacompetenzaorganizzativa.L’analisicondottadalModelofGlobalHRmostracomeil

valoreaggiuntodellafunzionedellerisorseumaneinunaorganizzazioneinternazionalerisiedanella

abilitàdiquest’ultimadigestire ildelicatoequilibrio tra i sistemidicoordinamentogeneralie la

sensibilità rivolta ai bisogni locali, anche in termini di differenze culturali. La gestionedi questo

equilibrio si dovrebbe allineare sia con le esigenze di business sia con la filosofia del top

management(Brewster,Sparrow&Harris,2005).

Inconclusione,glistrumentiutiliperaffrontarelasfidarappresentatadallagestionedellerisorse

umane inuncontesto internazionalesono fondamentalmentedue: losviluppodiunasensibilità

culturaletrailtopmanagementetraimanagerHR;correttagestionedell’equilibriotral’attivitàdi

coordinamentocentraledellerisorseumaneelepraticheHRlocali.

DiversityManagement

Leimpresecheoperanonell’industriadell’ospitalitàspessosiritrovanoagestireunaforzalavoro

costituitidaelementidiversitraloro.Questopuòaccadereinmanieramarcatasel’aziendaoperaa

livello internazionale ma anche se essa svolge la propria attività solo nel territorio nazionale.

L’industria dell’ospitalità e del turismo dà lavoro amolti individui che fanno parte di gruppi di

minoranzacaratterizzatiperlarazza,l’etnia,perorientamentoreligioso,politicoesessuale,sesso,

abilità/disabilità e nazionalità.Nel 2011, Forbes ha dichiarato che la diversità è la chiave per la

crescitadelbusiness.Unaricercaconfermataledichiarazionemostrandoqualibeneficipuòportare

lapresenzadidiversitàsulpostodilavoraall’azienda.Traquestivisono:unpiùbassoturnoverdello

staff,tassidisoddisfazionedeiclientipiùalti,maggiorefacilitàdiaccessoaunapiùlargaediversa

baseclientieunafflussodiideeunicheediverse(Spiers,2008).Così,sebbenesembriessereuna

tematicanonimportantealivellodibusiness,ladiversitàdelpersonaleaziendaleelasuagestione

soprattuttoinuncontestointernazionalepuòrisultarediestremarilevanzastrategica.

4.2EmployerBranding

In un’industria fortemente competitiva come quella dell’ospitalità, lo sviluppo del brand risulta

cruciale per attrarre e mantenere non solo i clienti ma anche i dipendenti attuali e potenziali

d’azienda.L’EmployerBrandingstaraccogliendointeressesianelcampodellagestionedellerisorse

umanesiainquellodelmarketing,daunpuntodivistaaccademicoeprofessionale.Ineffetti, le

organizzazioni dovrebbero orientare le proprie attività dimarketing al fine di gestire le proprie

relazioniconiclientimaanchequelleconlaforzalavorointerna.IlconcettodiEmployerBranding

puòesserevistocomeunnaturalesviluppodellepiùcontemporaneepoliticheepratichedigestione

dellerisorseumane(Boella,Goss-Turner,2013).Comesièanalizzatonelcapitolo2, lamoderna

interpretazioneeimplementazionedelleattivitàdigestionedellerisorseumanesibasasudiversi

fattorichiavecomeunaculturaaziendaleforteeelevatilivellidicoinvolgimentoediperformance.

Fattorinoncentralinellaprecedentevisionedigestionedelpersonaleaziendaleedellepersonein

generale.Seinuovileaderdell’industriadeiservizicredonoeffettivamentenellanuovaprospettiva

di HRM, riconoscono la sua importanza strategica, il suo ruolo nell’assicurare performance dei

dipendentielevate, ilbisognodiuncoinvolgimento totaledei lavoratorie il supportodatodalla

coerenzatraivalorielaculturaaziendale.L’impresapuòattrarrequeidipendentichecondividono

isuoimedesimivaloriecheprovanofedeltàecoinvolgimentonell’ambientelavorativonellostesso

modoincuiattraeiclientichesiidentificanoneglistandardeneivaloripromessidalbrandedalla

offertaaziendale.Ciòconduceaunagestioneintegratadelrapportotraazienda-clienteeazienda-

dipendente che può generare un circolo virtuoso principalmente in termini di attrazione del

personale più confacente alla cultura aziendale, di erogazione di servizi di qualità e di

consolidamentoerafforzamentodellabaseclientiedelbrand.

LosviluppodelconcettodiEmployerBrandinghaorigineallafinedelventesimosecolo,quandosi

èunitoilbisognodiattrarredipendentiallagestionedelbrandorientataalconsumatore,alfinedi

rafforzarepotenzialmentelarelazionetrapersonaleeclienti,cheinsiemepossonoesseredescritti

comeuna“occupationalcommunity”(Sandiford,Seymour,2007).Risultarilevantesottolinearela

coerenzapresentetra ilconcettodiemployerbrandingetuttociòcheèritenutorilevantenella

gestionedellerisorseumanecontemporaneainterminidistrategia,performance,coinvolgimento,

culturaeimportanzadellastabilitàdellaforzalavoro.

Inunarticoloaccademicoespostonel2010allaconferenzadiEuroChrie(traleorganizzazionileader

inEuropachesupportanol’educazioneelaformazionenell’industriadelturismo19),GehrelseLooij

hanno definito l’employer branding come una strategia che un’impresa potrebbe utilizzare per

differenziare ilproprioemployerbrandrispettoaquellodeglialtricompetitor,con l’obiettivodi

assicurare all’organizzazione candidati qualificati e di mantenere il talento all’interno

19http://www.eurochrie.org/about-us/

dell’organizzazione.Ilprincipaleruolodell’employerbrandèfornirealmanagementlapossibilitàdi

semplificareedi focalizzarsisullepriorità,diaumentare laproduttivitàemigliorare leattivitàdi

assunzione,mantenimentoecoinvolgimentodella forza lavoro(BarrowandMoley,2005).Ciòsi

collegaagliostacolichel’industriadell’ospitalitàpresenta(es.altitassiditurnover)ealbisognodi

mantenereidipendentipiùtalentuosieproduttivi.Cosìilconcettodigestionedeitalentitrattato

nelcapitolo2.2.3èstrettamenteconnessoconquellodiemployerbranding,essendodueelementi

cheinsiemefavorisconol’attrazioneeilmantenimentodeimiglioridipendentiinunambientemolto

competitivo.Perdestareinteresseaunnumeroelevatodidipendentipotenziali,l’impresadovrebbe

bencomunicare ibeneficidi lungoterminedellapropriaofferta lavorativacome:opportunitàdi

formazioneesviluppopersonaleeprofessionale;unclimaeunaculturaaziendalecheincoraggiae

promuovelacarrieradellavoratore.

Il Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD, 2007) ha pubblicato degli articoli

accademici che supportano l’adozione dell’employer branding, delineando i motivi per cui le

impresedovrebberotrattareseriamentequestaattività.Traleprincipaliragioni,ilCIPDenfatizzale

seguenti:

• poteresserelaprimasceltadiquegliindividuicheveramentesivuoleattrarre;

• essereingradodiattrarreidipendentipiùadattialivellolocaleeinternazionaleèvitaleper

ilsuccessodell’organizzazione;

• poterguadagnaremaggioripossibilitàdimantenimentodelpersonaleaziendale;

• potercostruireunabuonaeautenticareputazioneaziendale;

Leorganizzazioniperòdevonofaresìchelapromessadivaloredestinataalpotenzialedipendente

abbiaun riscontro realenella loro futura vita lavorativa. In sintesi, l’aziendapuòmanifestare la

propriacoerenzaconilvaloreprecedentementepromessoattraversoleseguentiattività(Boella,

Goss-Turner,2013):

• gestioneottimaledeicanalidiinformazioneedeipuntidicontatto;

• programmidiintroduzioneediorientamentonellaazienda;

• metodidisviluppoediformazioneperidipendentiaognilivello;

• promozionidieventicheconsentonol’interazioneconl’organizzazione;

• strategiedicompensazioneedioffertadibenefici;

• sistemidigestionedelleperformance.

Questo completo approccio non dovrebbe essere considerato una prerogativa per le sole

organizzazioni multinazionali. L’attività di employer branding può essere effettuata anche da

operatori di ridotte dimensioni e può essere determinante nella creazione di una reputazione

positiva,ancheselocale.

Indipendentementedalledimensionidell’impresa,losforzoelespesestrettamenteconnessicon

l’attivitàdiemployerbrandingdevonoesserevisticomeuninvestimento,enonnellameraotticadi

costo.Eallorarisulteràutileimplementaredellemetricheedeisistemidimisurazionesolidialfine

divalutare,interminidirendimento,questoparticolareinvestimentoorientatoalrafforzamento

dellerisorseumane(Boella,Goss-Turner,2013).

Quella dell’employer branding è una sfida che se superata può consentire di gestire al meglio

l’elevata competizione che caratterizza l’industria dell’ospitalità. Di seguito viene riportata una

testimonianzadiunleaderdisettorechesupportafortementel’adozionedeiprincipidiemployer

branding (Gehrels,Looij,2010):“Mentre ladomanda inquestomercatostaaumentando, il calo

delladisponibilitàdiindividuiqualificatirendepiùdifficileperl’industriadell’ospitalità,attrarree

mantenereiltalento,condizionenecessariaperassicurareunacrescitaedeiprofittisostenibili.Gli

hotelleaderhannounacosaincomune:hannounpersonaleeeroganounservizioeccezionale;non

sipuòaverel’unosenzal’altro.Approfonditeevedretecheciònonaccadepercaso.L’erogazione

finale del servizio è supportata da sistemi di formazione, di gestione delle performance, di

reclutamentoediricompensa/riconoscimento,pianificati.”

Siaseessisianolocaliointernazionali,glioperatoridelsettoredovrebberocosìporreparticolare

attenzionesull’employerbranding,concettomoltorecenteeinviadisviluppo.

4.3Latecnologiaelasuaintegrazioneconlarisorsaumana

L’analisi dell’impatto della tecnologia e della sua integrazione con la risorsa umana può essere

compiutaponendol’attenzionesulsegmentoalberghiero.Segmentoincuilatecnologiastaavendo

un’influenza sempre più rilevante. Nonostante ciò, le considerazioni che saranno effettuate di

seguitopotrannoessereesteseall’industriadell’ospitalitàtutta.

PerquestaanalisisaràutilizzatacomefonteprincipaleunreportdiAccenturedel2012intitolato

“GettingPersonalwithDigital”.

Le imprese alberghiere, come viene espresso dal report, si devono preparare a operare in un

mercato caratterizzato da una crescente standardizzazione delle offerte, una maggiore

competizione e da cambiamenti economici, geografici e demografici. Allo stesso tempo, molte

aziendesirendonocontodicomeilmondosistiainnovandoaunritmomaiosservatoprima,grazie

alle nuove tecnologie. Così vi è l’esigenza che gli albergatori rielaborino la propria strategia in

materiatecnologicasfruttandoivantaggichelatecnologiastessapuòapportarealbusiness.Sono

necessariedellenuovestrategieeiniziativenonsolopermantenereilpassodiquestaevoluzione

tecnologica,masoprattuttoperrimanerecompetitivi,perdifferenziarsiepersoddisfareleattuali

esigenzedeiclienti.Esigenzepiùcomplessediunadomandacheguidasemprepiùilmercato.Con

queste premesse, gli albergatori dovranno sviluppare capacità analitiche, seguire i progressi

registrati in termini di mobilità tecnologica e ottimizzare i punti di contatto esistenti al fine di

applicarelatecnologiainmanierastrategicaedicreareperilclienteunaesperienzadifferenziata.

La flessibilità delle nuove tecnologie dà la possibilità di ripensare al modo in cui sfruttare

l’InformationTechnologyper facilitare l’innovazioneeper fornirenuoveoffertechesoddisfino i

bisognideiclienti.

Latecnologiaavràsemprepiùimportanzanelcreareesperienzasumisuraepersonalizzate.Essa

rappresenta la chiaveper la gestionedell’esperienzadel clienteaogni fase:dalmomentodella

pianificazionedelviaggioaquellodelcheck-in,delpernottamentoeperfinooltreallafasedelcheck-

out.Infattiunodeimaggioritrendnell’industriaèquellodipassaredallagestionedellecamereallo

sviluppototaledell’esperienzadelcliente.Latecnologiasaràinoltrecrucialepergestirealmegliole

attivitàoperative,massimizzareleperformancecomplessive,migliorarelevenditeegliapproccidi

marketingeaumentarel’efficienzaattraversolariduzionedeicosti.

Nello sviluppo delle strategie di business e di supporto IT, l’industria alberghiera dovrebbe

interessarsiessenzialmenteasvilupparedatianalitici,ainseguirelamobilitàdeiconsumatoriea

ottimizzareicanalidigitali(Accenture,2012).

Svilupparedatianalitici

Nelladecadepassata, la capacitàdi gestireediutilizzare i dati quantitativi al finedidefinire le

decisioni e i loro esiti è diventata una risorsa chiave di vantaggio competitivo. Grazie a un’IT

praticamenteovunque,leimpresediognidimensionepossonosfruttareidatiinunamanieratale

daapprofondiremaggiormenteicomportamentideiconsumatori,losviluppodelleproprieofferte,

lacatenadidistribuzione,lagestionedeitalentiealtreareedibusiness.

Costruire capacitàanaliticheavanzatenonè semplice,ma inquestomomentoviè ilbisognodi

evitare iniziative isolateedi creare le fondamentaperuna tecnologia flessibile che consentedi

compieredecisionipiùconsapevoliedispiegareleperformanceaziendali.Insintesiunacorretta

gestionedeidatianaliticigeneraconoscenza,laconoscenzaconduceaunamigliorecomprensione

deiconsumatoriedelmercato,cheasuavoltagenera:offertepiùinnovative;unamiglioreattività

di targeting; unmigliore sistemadi prezzi; eunamaggiore crescita sia in termini di ricavi siadi

profitti.

Nelladecadepassata,leimpresealberghierehannoinvestitoinsoluzionitecnologicheperleattività

di reportingedibusiness intelligenceperaumentare la capacitàdecisionale.Più recentemente,

alcuneimpresehannoelaboratoiniziativestrategichepervirareversounutilizzodeidatiintegrato

alivelloaziendale.Masolopochediquestehannosviluppatocapacitàingradodigestireunavasta

quantitàdiinformazionidisponibili(Accenture,2012).

SecondoilreportdiAccenture,glialbergatoripossonosemplificareilloroapproccioneiconfronti

dellagestionedeidatianaliticifocalizzandosisutreareechiave:

• esaminareifattoridecisionalicheattraggonounospecificoclienteaacquistareunservizio

alfinedisviluppareleofferterivolteasegmentitarget;

• far leva sui comportamenti di acquisto e sulle preferenze passati per presentare offerte

interessantiunavoltacheilclienteraggiungelastrutturaricettiva;

• catturare e valutare i dati relativi alla struttura alberghiera per identificare aree di

miglioramentooperativo;

Ognialbergatorepuòaveredifferentiobiettivinellemodalità incui fa levasuidatiesistenti, sui

nuovidaottenere, sul loroutilizzocombinatoal finedimigliorare i risultatiaziendali.Maper la

maggiorpartedeglioperatoridell’industriaidatirestanounassetsottoutilizzatoesottostimato.Il

vero potenziale della gestione dei dati risiede nella sua capacità di andare oltre l’analisi dei

tradizionali programmi fedeltà e di approfondire la conoscenza del cliente per sviluppare una

comprensione più dettagliata del comportamento del segmento, delle sue esigenze e delle sue

aspettative;nellacapacitàdiidentificareisegmentiprofittevolieleloropreferenzediacquistoedi

individuareleopportunitàdiattrarrenuoviclienti(Accenture,2012).

Secondol’analisicompiutadaAccentureglialbergatoridisuccessoporterannoinavantilagestione

quantitativadeidati,utilizzandolaconoscenzadelclienteperpersonalizzareinmanieradinamicai

punti di contatto lungo i canali, come quelli digitali e mobili, e per consentire ai nuovi

prodotti/servizidifornirealclientedelleesperienzedifferenziate.Unagestioneanaliticadeidati

avanzatarichiedenonsolodisapercomprenderetuttiidatiaziendali,madisaperfarlevasuidati

raccoltiestrapolandoquelleinformazionichepossonorivelarsiutiliinterministrategici.

Perconcludere,ilreportvedelagestioneanaliticadeidatinonsolocomeun’attivitàchegeneraun

ROI,macomeunfenomenochecambieràdallefondamentalemodalitàincuisarannocondottele

strategiedibusinesselemodalitàincuisarannopreseledecisioni.

Inseguirelamobilitàdeiconsumatori

I consumatoridioggi si rivelano individuimoltomobili e sempreconnessi tradi loroe conaltri

soggetti.Affinchétaliconsumatoripossanoessereveramentecoinvoltieacquisiti,glialbergatori

hannoilbisognodiadottarelatecnologiachelorousano.Latecnologiamobilepervadeognicosa

chefacciamoeilmodoincuigliindividuilautilizzanostacambiandodrammaticamente.Siosserva

comeiconsumatoriguidinoversoilcambiamentoinunamanieramaggiorerispettoaquantofanno

glialbergatori.Cosìoggilatecnologiamobilesvolgeunruolocrucialenellamanieraincuilepersone

interagiscono e effettuano gli acquisti. Per cercare e per trovare ciò che vogliono, gli attuali

consumatori sono meglio informati, super connessi completamente coinvolti attraverso tutti i

canali, quali lo smartphone, il personal computer, il tablet, i negozi, i social network e così via.

Questotrendcontinuerànelmomentoincuilatecnologiadiventapiùsofisticata.Iconsumatorisi

aspettanodiutilizzareidispositivimobiliperinteragireconleofferteattraversonuovemodalità.Le

aziende al contempo sono alla ricerca di nuove soluzioni in materia per migliorare la loro

produttività.Glialbergatoriavrannoilbisognodirivolgersiallatecnologiamobileinmanieraolistica

alfinedidefinireimodiincuiintegrareefficacementelerichiestesiadeiclientisiadeidipendenti

nellastrutturaorganizzativaelungotuttoilciclodivitadelcliente(Accenture,2012).

Secondol’analisieffettuatadaAccenture,sonoquattroleprincipalisfidecheglialbergatoridevono

affrontareinrelazioneallatecnologiamobile:

• Applicazioni mobili per il cliente. L’industria ha ora bisogno di determinare i migliori

contenutidapoteroffrireaiclientiattraversoleapplicazionimobiliedianalizzarel’operato

eirisultatiottenutidaiprincipalicompetitor.

• Strategia e amministrazione basate su un’architettura tecnologica mobile. L’architettura

tecnologicamobilerisultautileinquantomiglioralastandardizzazionedellepiattaformee

deglistrumentitecnologici,lasoliditàeilriutilizzodeiserviziaziendalielalorosicurezza.

• Offertepromozionaliedifedeltàmobili.Latecnologiamobileèdiventatoilnuovomezzo

per raggiungere il cliente a ogni punto della loro permanenza in hotel. Gli albergatori

voglionoanalizzarecomedifferenziare le lorooffertepromozionaliedi fedeltàrispettoa

quelledeicompetitorecomeandaremeglioincontroalclientedurantelasuapermanenza.

• Testare la tecnologia mobile. La fase di test della tecnologia mobile si sta facendo più

complessadatochecoinvolgeunelevatonumerodipiattaforme,retiedispositivi.

Per proseguire in una chiara direzione, gli albergatori devono elaborare una strategia sulla

tecnologiamobilechesispingaoltre.Losviluppostrategicodovrebbeinteressare l’insiemedelle

funzioniaziendaliesuccessivamente focalizzarsi lungotre lineeprincipali relativealla tecnologia

mobile: dove adottarla per mantenere la propria posizione competitiva nell’industria; come

applicarlaperottenereunvantaggiocompetitivo;comefarlevasudiessaperimplementarenuovi

modellidibusiness.

Unachiarastrategiasullatecnologiamobilepuòaiutareglialbergatoriaottenerebeneficiintermini

diproduttivitàminimizzandogliostacolichesipossonoincontrarenellafasediimplementazione.

In conclusione gli albergatori che sono in grado di innovare e offrire esperienze differenziate

attraversolatecnologiamobilesarannomaggiormentecapacidifidelizzareiclienti,sorpassandoi

competitor.

Ottimizzareicanalidigitali

Leforzedimercatocheagisconosulconsumatorestannogenerandonuoveaspettativesucomei

clienti interagiscono con la struttura ricettiva data la lunga serie di canali digitali e di punti di

interazionedirettiepersonalichesonodisponibili.Internetrimaneilcanaleprimarioattraversocui

i clienti prenotanoagli hotel.Nonostante ciò, anchegli altri canali stannoacquisendomaggiore

importanza. Dato che i consumatori sono in grado cambiare facilmente il canale digitale che

intendono utilizzare, gli albergatori devono gestire in maniera approfondita l’esperienza del

consumatorelungotuttiicanalialfinedimassimizzareilvaloreofferto.

L’industriaalberghiera,perporrealcentrodellapropriastrategiadibusinessilcliente,dovrebbe

trattarel’attivitàdimarketingcomeunmetodo/filosofiadigestioneenoncomesemplicefunzione

aziendale;dovrebbedarerilevanzastrategicaall’analisidellepreferenzeedeicomportamentidei

consumatori.Inaltreparoleilmarketingdovrebbeabbracciareeguidareinmanieracompletailciclo

divitadell’esperienzadelcliente(Accenture,2012).SecondoilreportdiAccenturel’applicazionedi

questoapprocciosibasasudiversipilastri:

• ripensarealmodellooperativo:perdaremaggioreimportanzastrategicaalconsumatore,gli

albergatorihannobisognodi smantellare la tradizionale funzionemarketinge ridefinire i

modellioperativipercreareun’organizzazioneolistica,incentratasulclienteecheabbraccia

ildigitale.

• connettereicanali:l’elementodifferenziantenonètantoesserepresentiinmanieraforte

suognicanalechemettel’aziendaacontattodirettooindirettoconilcliente,maesserein

gradodicreareunachiaraintegrazionetraicanalistessi.Questaattivitàdiintegrazionepuò

risultareancoradifficilenell’industriainquantomoltioperatorinonsonoancorapreparatia

agireponendoveramentealcentroilconsumatore.

• decifrareicosiddettibigdata.Alfinediconoscereinmanieraattivaecontinualapropria

domanda,glialbergatoridovrebberoinvestireinmodellidisegmentazionicheanalizzanoin

temporealecomecambianoleintenzionideiconsumatoriequalisonoifattoricheguidano

ilprocessodecisionaledelclienteaognifasedelviaggio.Lacreazionediunblueprintsuidati

relativialcliente(schemachecomunicacomevengonogeneratiidatiriferitialcliente)èun

buonpuntodipartenza.Laraccoltaelagestionecontinuadeidatirichiedeun’integrazione

tralenumerosefontedati.

• connettere idatiframmentati:unadellesfidepiùgrandirisiedenellaconnessionedidati

frammentatiinquantoprovenientidaunitàfunzionaliindipendentiedaunaseriedifornitori

di servizi disconnessi che non hanno interesse nel consentire l’integrazione dei dati. Più

un’organizzazionepuòdiventarecentralizzatainterminidigestionedeidati,piùcoloroche

hannopoteredecisionalehanno lapossibilitàdisintetizzareeagiresuidati frammentati.

Inoltreglialbergatoridevonoimpegnarsiaservirsideglistrumentiadisposizione,daisistemi

CRM(CustomerRelationshipManagement)aquellidigestionedeicontenuti,perfacilitare

lagestionediuncomplessogrovigliodidati.

Traicanalidigitali,isocialmediastannoacquisendounruolosemprepiùdeterminante.Infattigli

individuipostanofrequentementesuisitisocialiproprigiudiziversoun’impresaelaloroofferta,e

lafiducianeigiudizistacomplessivamentecrescendo.Inoltre,ilcomplimentarsioillamentarsidel

clientesullepaginesocialdell’impresaèsemprepiùvistocomeuncanalediservizio,incuiilcliente

siaspettaunarisposta.Lafigura5mostracomeMcDonald’sItaliasullapropriapaginaFacebook

rispondadirettamenteallamaggiorpartedegliutentichecommentanoipostrelativialleproprie

offerte,creandounrapportodirettocherafforzal’immaginedelbrandecheavvicinaenormemente

l’impresaaiclientiattualiepotenziali.

Figura5:PaginafbMcdonaldItalia,screencommenti,datapost30/05/2017

Isocialmediastannovelocementediventandouncanalecrucialechepuòessereutilizzatocome

unostrumentodimarketing,pervalutareleesperienzedeiclienti,perscoprireciòcheiconsumatori

diconopubblicamentecircalastrutturaricettivaesucuifarlevaperinfluenzareilcomportamento

deiconsumatori.Perraggiungereilmassimopotenziale,glialbergatoridevonoportareilcanaledei

socialmedianell’organizzazione,gestendoloassiemeaicanalipiùtradizionali.Laverasfidaperle

impresealberghierestanelladeterminazionedellemodalitàtramitecuimonitorareeutilizzare i

socialmediainunamanierastrutturataeefficace.

Così per massimizzare il valore e essere rilevanti sui canali digitali al giorno d’oggi, l’industria

alberghieradeveservirsidiunapprocciobendefinitofinalizzatoallaridefinizionedellafunzionedi

marketing,alraggiungimentoealcoinvolgimentodeiconsumatoriduranteilviaggio.Leaspettative

degliindividuirelativeallapossibilitàdiinteragireattraversonumerosipuntidicontattochefanno

riferimentoadiversicanali,possonosolamenteaumentare.Diconseguenza, lestrategiedevono

interessare quelle capacità e tecnologie necessarie al tracciamento e al miglioramento

dell’esperienzadelclientelungoidiversicanali.Inaggiunta,vièilbisognodifarelevasututtele

vendite dirette e indirette, i canali di marketing e di servizio inmaniera efficace e coordinata,

ponendoalcentroilcliente.

A conclusione di questa trattazione sul ruolo della tecnologia nell’industria alberghiera e per

estensione nell’industria dell’ospitalità, occorre effettuare una precisazione. La tecnologia non

sostituiràipersonalicontattiumanitradipendenteecliente.Piuttostolatecnologiaserveeservirà

come strumento per migliorare strategicamente i processi guidati dalle risorse umane,

equipaggiandoisingolidipendentideimezzitecnologicinecessarialpotenziamentodeiprocessiche

eroganoilservizioecreanoesperienzepersonalizzate.Equestoincidemoltonelsettoredelturismo

ingeneralechedipendefortementedallacreazionediesperienzepersonalipositiveperilcliente

utili a ridurre l’intercambiabilità delle offerte turistiche e a aumentare il vantaggio competitivo

tramitel’erogazionediunservizio,ilcuivalorevienemaggiormentepercepitodalcliente(Neuhofer,

Buhalis&Ladkin,2015).

L’investimentoinhightechdevefacilitarelapersonalizzazione,nonlastandardizzazionedelservizio

erogatodalpersonaleastrettocontattoconilcliente.Infattileimpresedevonoevitaredispingere

tropposullatecnologiaperaumentarelaproduttività,perchéc’èilrischiochediminuiscalaqualità

percepita e si diffonda una percezione standardizzata e spersonalizzazione dell’offerta (Kotler,

Keller,Ancarani,Costabile,2012).

Cosìl’investimentoinhightech(incontatticolclientetramiteunaltocontenutotecnologico)non

deve sostituire ma deve essere complementare a quello in high touch (in contatti col cliente

caratterizzati da un forte interazione umana). Quest’ultimo in particolare è un elemento

indispensabilesoprattuttoperunacrescitasostenibiledeiricavi.Infattisenzacapaciprofessionisti

allareception,nellevenditeenellagestionedeiricavi,lapossibilitàdigenerarericaviaddizionaliè

limitata20. La sfida finale e più complicata risiede quindi nell’integrare inmaniera equilibrata la

tecnologiae la risorsaumanaal finedi risponderepienamenteepositivamentealle semprepiù

complesseeesigentinecessitàdeiconsumatori.Necessitàcherichiedonosiadipoterusufruiredella

tecnologiamobileedidiversicanalidigitalinelrapportocon l’impresaecon ilservizio/prodotto

acquistato, siadientrare in contatto fisicoeumanocon ilpersonaleaziendale (fattorechepuò

incidereancordipiùnell’offertadiun’esperienzapersonalizzataeunica).

4.4ComecompetereconlaSharingEconomy

Nelmondo,unanuovaondatadibusinesspeer-to-peerstadestabilizzandoimodellidibusinesspiù

tradizionali. Sia che si tratti di prestito di beni o di affitto di stanze/case, i consumatori stanno

mostrandoun interessesemprepiùforteper lacosiddettaSharingEconomoy,ovveroeconomia

dellacondivisione(pwc,2015).

AllabasedellaSharingEconomyvisonounaseriedipiattaformesoftwarechesvolgonoilruolodi

intermediario tra acquirenti e venditori privati di un prodotto/servizio, consentendo loro di

condividere le proprie risorse. L’avvento di questa nuova formadi economia è stato accelerato

dall’impattotravolgentechelenuovetecnologiehannoavutosullavitadituttiigiorni.Leimprese

che adottano questi nuovi modelli di business non hanno la proprietà del bene oggetto della

condivisione,bensìisoftwareeglialgoritmicheaiutanoacombinarelapotenzialedomandacon

l’offertaprivata.Questepiattaformesoftwaresonovantaggiosepericonsumatoriinquantooffrono

dei prodotti/servizi a un prezzo inferiore rispetto a quelli fissati dai business più tradizionali e

regolamentati.Questiultimiinfattidevonosostenereunastrutturadeicostipiùelevatarispettoai

privati(Allen,2015).

Lafiducia,laconvenienzaeunsensodicomunitàsonotuttifattorichespingonoinavantil’adozione

della sharing economy. Grazie alla volontà dei consumatori di provare le app, vi sono barriere

all’entratarelativamentebassepercostruirebrandeespandersiinterminidioperatività.Lelancette

20http://hotelexecutive.com/business_review/4475/high-touch-high-tech-and-the-upselling-to-increase-hotel-revenues

dell’innovazionesimuoverannoaunpassoancorapiùvelocenelmomento incui i consumatori

avrannomaggiorfiducianellerelazionilegateaunsentimentosocialeeaunacomunitàdiutenti.

Icasipiùeclatantidisharingeconomynell’industriadell’ospitalitàsonoAirbnbeEatwith.

Airbnbèunportalesulqualelepersonepossonopubblicare,scoprireeprenotarealloggiprivatiin

tuttoilmondo,siadalpropriocomputerchedacellulariotablet21.Eatwithinveceoffrefacilmente

la possibilità di accedere alla cucina tradizionale dei cuochi dilettanti locali e di connettersi con

personecreative,interessantiedimentalitàaperta22.Cosìsonoespresselepropostedivalorenei

rispettivisitiweb.

L’impatto meno trascurabile però è quello che Airbnb esercita sull’industria alberghiera,

considerando anche che nel 2015, solo dopo 7 anni dalla sua fondazione, è stata valutata 25,5

miliardi di dollari23.Un valore che si avvicina alle capitalizzazioni dimercatodelle prima catene

alberghierealmondo.

Nonostante possa avermesso in crisi i piccoli albergatori locali, Airbnbnonha avuto e non sta

avendounimpattofortementenegativosullecatenealberghiereesull’industriaalberghieranelsuo

complesso. Anzi. Ad esempio l’industria alberghiera statunitense rimane in crescita: secondo

un’analisidiSTR(societàchetraccialadomandael’offertaanchenell’industriaalberghiera),iricavi

complessividi5200hoteleresortdistribuitisulterritoriostatunitenseharaggiuntoillivellorecord

di199miliardididollarinel2016;unvalore100voltemaggiorerispettoairicavidiAirbnb24.

Quindi l’industriaalberghieraresisteallaminacciarealeoapparenterappresentatadallasharing

economy.CiòèconfermatodaCristhoperNassetta,presidenteeCEOdiHiltonWorldWide,ilquale

haespressolasuaopinioneariguardo.Inun’intervistaallaCNBCdel2016,Nassettaaffermache

sarebbeingenuonegarecheAirbnbsiauncompetitorsottocertiaspetti;tuttaviadaunaattenta

analisi aziendale, hanno osservato come la startup di San Francisco si rivolga a bisogni del

consumatoredifferenti.Perquestol’impattodiAirbnbsull’impresadaluiguidataloreputaridotto,

data anche lamancanza di prove che attestino un impatto di più ampia portata. Infatti Hilton

Worldwide è continuata a crescere negli ultimi anni.Quindi nella prospettiva della nota catena

alberghiera, Airbnb non ha “rubato” parte della propria quota di mercato ma ha ampliato

semplicementeilmercatoesièimpossessatodiunafettaconsistente.SecondoNassettapertanto

leduerealtàdibusinesssarannoingradodicoesisterenelprossimoenellontanofuturo.

21https://www.airbnb.it/about/about-us22https://www.eatwith.com/brand/about/23https://finance.yahoo.com/news/airbnb-reaches-25-5-billion-143506079.html24http://www.hotelnewsnow.com/Articles/143107/Video-Good-bad-and-whats-next-in-hotel-profitability

InoltreilCeoamericanoesortanell’intervistaaunamaggioreregolamentazionedell’economiadella

condivisionechepossaconsentirechetuttiiplayerdiogniindustriapossanooperarealdisottodi

unmedesimosistemadiregolamentazione.

Sotto una prospettiva completamente diversa, la sharing economy potrebbe offrire

inaspettatamenteanchenuoveopportunitàaglialbergatori.SecondoRemyRein,professorealla

EcolehôtelieredeLausanne(EHL),sono5leareeincuiglioperatoripossonotrovaredelvalore25:

• Opportunità#1:espanderel’insiemedellestanzedihoteldisponibiliperilclienteauncosto

marginale.Glialbergatoripotrebberoprendereinlocazioneperuntempofissoovariabile

alcuniappartamentidiunacasaperaffittarlialmercatolocatariodibreveperiodooppure

potrebbero prendere una commissione ogni volta che presentano potenziali clienti per

colorochevoglionoaffittarealcunestanzedellapropriaabitazione.

• Opportunità#2:gestiregliaffittidibreveperiodoperiproprietaridicasalocali.Lamaggior

parte dei siti di affitto, utilizzati da coloro che intendono dare in locazione i propri

appartamenti,nonoffrononéunatecnologiadirevenuemanagement,cheaggiusterebbei

prezziinbasealladomandadimercato,néunpersonaledivenditachepotrebbeimmettere

sulmercatogliappartamentialleaziendelocali.Alcontrarioglialbergatorisonodotatisiadi

unacapacitàtecnologicasiadiunostaffnecessariallagestionedeiricaviedellevenditeper

gestirequestotipodiservizi.

• Opportunità#3:Offrireaiproprietaridicasaserviziprofessionali.Gliospiticheaffittanole

stanzeperunbreveperiodohannobisognodiservizi.Dibase,hannobisognodeiservizidi

check-inecheck-outesiaspettanoditrovarel’appartamentoaffittatopulito.Inoltrec’èil

problemadelmantenimento.Sesononecessariedelleriparazioniodegliinterventitecnici,

gliospitisiaspettanochequestivenganorisoltiinmanieraveloceeefficiente.Glialbergatori

poichésonomoltofamiliariconquestotipodiproblematiche,iservizichepossonooffrire

potrebberoessereutilipercolorocheintendonomettereinaffittodegliappartamenti.

• Opportunità #4: espandere la base clienti. Cercare di attrarre con i propri servizi quei

consumatorichehannosceltolaconvenienzadell’offertadellasharingeconomy.

• Opportunità#5:Erogareserviziallacomunitàlocale.Vièl’opportunitàperglialbergatoridi

fornireserviziadesempiodiconciergeallacomunitàlocale.

Inconclusione,sièosservatononsolocomelasharingeconomynonrappresentaunaveraepropria

minacciaperilsettorealberghiero,maanchecomequestanuovaformadieconomiapossaoffrire

25http://www.ehl.edu/en/research/hospitality-insights/sharing-economy-opportunities-hoteliers

nuove opportunità a quelle imprese che operano già nell’industria. Nonostante questo, gli

albergatoridifattosiritrovanoacompeterepercertiaspetticonaziendecomeAirbnbehannola

necessità di aggiornare e differenziare ulteriormente la propria offerta per consolidare la loro

posizionecompetitivaerendereilpropriovantaggiocompetitivosostenibile.Unaprimaviaatal

fine,potrebbeessererappresentatadalpotenziamentodeiprogrammifedeltàoffertidallecatene

alberghiere con l’obiettivo di fidelizzaremaggiormente il cliente e di stimolarlo a viaggiare. Per

differenziare l’offerta rispetto aquella diAirbnb l’industria alberghierapotrebbepuntare anche

sullerisorseumane.Inparticolarepotrebberofarlevasulpersonalediprimalineailqualeèastretto

contatto con il cliente e eroga concretamente il servizio offerto e promesso. Infatti il lavoro, la

disponibilità,l’empatiadellerisorseumaneaognilivellomasoprattuttoquellecheoperanoinprima

linea, possono risultare elementi differenzianti dell’offerta alberghiera. Questi fattori possono

esseredeterminantinellasceltadelconsumatoretralastanzadihoteleiserviziconnessi,elastanza

messainaffittodaunprivatosuunapiattaformadigitale.

4.5 Conclusioni

In questo capitolo sono state analizzate le nuove sfide che interessano la gestionedelle risorse

umaneeglistrumentidicuil’impresaoperantenell’industriadell’ospitalitàsipuòservirealfinedi

affrontarle al meglio. Di seguito vengono sintetizzati gli strumenti potenzialmente utili per il

superamentodiognisingolasfidatrattata:

• strumenti funzionali a una efficace gestione delle risorse umane in un contesto

internazionale:

a) laprofondaconoscenzaeconsapevolezzadelledifferenzeculturali;

b) ilraggiungimentodiunequilibriotrasistemadicoordinamentocentraledellerisorse

umaneesensibilitàrivoltaalleesigenzelocali.

• strumentifinalizzatiaun’efficaceattivitàdiemployerbranding:

a) lacomunicazionedeibeneficidilungotermineoffertiailavoratori;

b) unaculturaeun’atmosferadell’ambientelavorativopositiva.

• strumentiutilipersfruttarelenuovetecnologieeperintegrarleconlerisorseumane:

a) l’utilizzodellatecnologiaalfinedifacilitarelapersonalizzazionedelleesperienze;

b) la gestione dei contributi della tecnologia in maniera complementare e non

sostitutivarispettoaquelliapportatidallerisorseumane.

• strumentopotenzialmenteefficacepercompetereconlaSharingEconomy:

a) farlevasullacompetenza,disponibilità,empatiadellarisorsaumanaaognilivello,e

nel rendere questi fattori l’elemento maggiormente differenziante del servizio

offerto.

Latabella5mostrainmanierapiùschematicaquantoappenadescritto.

Tabella5

SFIDA STRUMENTIHRMinuncontestointernazionale -Profonda conoscenza e consapevolezza delle

differenzeculturali;-Equilibrio tra sistema di coordinamentocentraledellerisorseumaneesensibilitàrivoltaalleesigenzelocali.

Employerbranding -Comunicazione dei benefici di lungo termineoffertiailavoratori;-Cultura e atmosfera dell’ambiente lavorativopositiva.

Tecnologiaeintegrazioneconlarisorsaumana -Utilizzodella tecnologiaal finedi facilitare lapersonalizzazionedelleesperienze;-Gestione dei contributi della tecnologia inmaniera complementare e non sostitutivarispettoaquelliapportatidallerisorseumane.

CompetereconlaSharingEconomy -Far leva sulla competenza, disponibilità,empatiadellarisorsaumanaaognilivello,comeelementodifferenziantedelservizioofferto.

CONCLUSIONEDall’analisiappenacompiuta,sievincecomeunimportanteinvestimentonelcapitaleumanoeil

posizionamentodellarisorsaumanaalcentrodellastrategia,possanogenerarenellungotermine

miglioriperformanceaziendalieunvantaggiocompetitivosostenibile.L’investimentosulcapitale

umano, come evidenziato dal capitolo 2, deve interessare la gestione delle performance; la

formazione,checomprendequella“on-the-job”eimetodiformativi“off-the-job”;losviluppodelle

competenze manageriali, necessarie per essere efficaci e efficienti in un ambiente sempre più

competitivoemutevole.

Inparticolare,graziealladiscussionedeicasiaziendali,abbiamoosservatolemisurecheleimprese

operantinell’industriadell’ospitalitàpossonomettereinattointemadirisorseumane(input),e

sono:(i)reputarelarisorsaumanacomeassetalcentrodellastrategiaaziendale;(ii)eseguireuna

rigidaproceduradiselezionefocalizzatasulsapereessere;(iii)affidareunamaggioreresponsabilità

e discrezionalità ai dipendenti; (iv) svolgere una formazione continua dei dipendenti attuali e

potenziali;(v)soddisfareleesigenzedeidipendentialparidiquelledeiclientifinali;(vi)adottareun

approcciobottom-upchedominiquellotop-down;(vii)assumereunaforzalavorodiversificatain

gradodiintegrarsiconlacomunitàlocale;(viii)definireunsistemadiretribuzionecompetitivo.Tali

misuresonopotenzialmenteprofittevoli, inquantohannounimpattopositivosulleperformance

aziendali (output) interminidi: (i)diminuzionedel tassodi turnover; (ii) incrementodellabrand

loyalty;(iii)diminuzionedeicostiinpubblicità;(iv)employerbranding.

Inoltresonostatiricercatiglistrumentidicuil’impresaoperantenell’industriadell’ospitalitàsipuò

servire,alfinediaffrontarealmegliolenuovesfidecheinteressanolagestionedellerisorseumane.

Così conosceree essereprofondamente consapevoli delledifferenze culturali, e raggiungereun

equilibriotra ilsistemadicoordinamentocentraledellerisorseumaneelasensibilitàrivoltaalle

esigenze locali, significapoter gestire efficacemente le attivitàdella funzioneHR inun contesto

internazionale.Comunicareibeneficidilungotermineoffertiailavoratori,edarevitaaunacultura

e un’atmosfera dell’ambiente lavorativo positiva, risulta determinante per l’attività di employer

branding.Utilizzarelatecnologiaalfinedifacilitarelapersonalizzazionedelleesperienze,egestire

isuoicontributiinmanieracomplementareenonsostitutivarispettoaquelliapportatidallerisorse

umane,aiutaaintegrarelatecnologiaconlarisorsaumana.Infinefarlevasullacompetenza,sulla

disponibilitàesull’empatiadellarisorsaumanaaogni livello,erenderequesti fattori l’elemento

maggiormente differenziante del servizio offerto, rappresenta lo strumento potenzialmente più

utilepercompetereconlasharingeconomy.

Dall’analisieffettuataemergonoperòdeilimiti,comel’incapacitàdiosservarenelladiscussionedei

casiaziendaliqualesingoloinputgenerailsingolooutputequindilamancanzadinessicausalidiretti

tra leduevariabili; lanonconoscenzadell’equilibrioottimaletracontattihightechehightouch

nellaprospettivadelconsumatore;l’incapacitàdistimareseequantoilpersonalediprimalineaè

determinante per il consumatore nella scelta di un servizio tradizionale relativo all’industria

dell’ospitalità,anzichédiunooffertodaaziendecomeAirbnb.

Così,alfinedisuperaretalilimitiediavvalorarequantoèstatoanalizzatoinquestolavoro,laricerca

infuturopotrebbespingersinellostudiodelleseguentitematiche:

• lapresenzadieventualinessidicausalitàtraspecificiinvestimentiinrisorseumaneeimpatto

generatosulleperformanceaziendali;

• quando il consumatore ricercaun’interazione tecnologicaequandounaumana,durante

l’esperienzadelserviziodialloggioe/odiristorazioneacquistato;

• quantoincidel’attivitàdelpersonalediprimalineanellasceltadelconsumatoretraservizio

tradizionaleeserviziooffertodallasharingeconomynell’industriadell’ospitalità.

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