Lean Thinking in Logistics and Supply Chain 8 Nov 13.pdf

แนวคดแบบลน ลอจสตกสและโซอปทานแบบลน คดแบบลน ลดตนทน เพมผลก าไร

ดร.วทยา สหฤทด ารง อาจารยประจ าวทยาลยนานาชาต

สถาบนเทคโนโลยเจาคณทหารลาดกระบง

1

มาท าความเขาใจ Value Chain & Supply Chain กนเถอะ

ลกคา (Customers) คณคา Values

คณคาเชงลอจสตกส (Logistics Values หรอ Move Values)

คณคาเชงผลตภณฑ (Product Values หรอ Make Values)

Distribute กระจาย

กระบวนการธรกจ (Business Process)

Make ผลต

Source จดหา

Move Move Make

คณคาเชงลอจสตกส การจดหาวตถดบมาเตรยมพรอมในการผลต

คณคาเชงลอจสตกส การจดสงใหถงผใชงาน

คณคาเชงผลตภณฑ การแปรสภาพใหตรงกบการใชงาน

โซคณคา

(กระบวนการหรอวธการ)

ผจดหาวตถดบ ผด าเนนการผลต ผกระจายสนคา

โซอปทาน

(ผสรางคณคา)

(ผคดและผท า) (ผคดและผท า) (ผคดและผท า)

ทกครงทลกคารบสนคาไป จะรบไป 2 คณคาเสมอ คอ คณคาเชงผลตภณฑและคณคาเชงลอจสตกส ถาไมมคณคาเชงลอจสตกสแลว ลกคาอาจจะไมไดสนคาไปเมอตองการ ถงแมวาสนคาจะมคณคาตามทคาดหวงไวกตาม

คลงสนคาในการกระจายสนคา ถงแมวาจะไมไดเพมคณคาเชงผลตภณฑ แตมคณคาเชงลอจสตกสในการสรางความพรอมในการตอบสนองตอความตองการลกคา

ทกโซคณคาจะตองม คณคาเชงผลตภณฑและ/หรอ คณคาเชงลอจสตกส

ทกคนในโซอปทานมคณคาเสมอ จะเปนคณคาเชงผลตภณฑหรอ คณคาเชงลอจสตกส

2

ค านยามของ Supply Chain Management ของ CSCMP นน นาจะไดรบความนยมมากทสด ตรงน คอ กระบวนการจดการ โดย

เพม Improve เขาไปดวย ตรงน คอ ผลลพธกระบวน Logistics ทถกจดการ

ลกษณะของลอจสตกส คอ การไหลและการจดเกบของ

สนคาและบรการ คอ สงทไหลซงลกคาตองการ

การไหลของ Information ชวยในการจดการ

ลอจสตกสมองเปนกระบวนการจากตนจนจบ

การจดการลอจสตกสโดยตวมนเองแลวมหนาทในการบรณาการ ซงท าหนาทในการประสานงาน (ขอมลตางๆ) และหาจดทเหมาะสม (Optimized)หรอคมคาของกจกรรมลอจสตกสทงหมดจากตนจนจบ

นอกจากนนยงตองบรณาการกจกรรมลอจสตกสตางๆกบการตลาด การขาย การผลต การเงนและเทคโนโลยสารสนเทศดวย

ช าแหละค านยาม ”ลอจสตกส”

3

ค านยามของ Supply Chain Management ของ CSCMP นน นาจะไดรบความนยมมากทสด

เรองของ Supply Chain Management เปนเรองทครอบคลมไปถง การวางแผน และการจดการของกจกรรมทงหมด (ตรงนแคไหนกไมร) แตบอกวา เกยวกบการจดซอและการจดหาวตถดบ และ .... ( ... คอ อะไร) มาจบดวยกจกรรมการจดการลอจสตกสทงหมด เรองขางในองคกรเปนเรองของการจดการลอจสตกส นนแสดงวา ลอจสตกสเปนสวนหนงของโซอปทาน

จากนนกจะบอกถงกจกรรมการเชอมโยงดวยการประสานงาน (Coordination) และการท างานรวมกน (Collaboration) กบหนสวนภายนอกตามชองทางของการไหลของสนคา เชน Supplier, 3PLs และลกคา เรองภายนอกการเชอมโยงกนระหวางองคกรนน เขาใหมองเปน Supply Chain Management แตผมเองกมองกจกรรมภายในเปน Supply Chain ไดเหมอนกน

โดยแกนแลว การจดการโซอปทานบรณาการการจดการอปสงคและอปทานทงภายในองคกร (Logistics management) และภายนอก (Supply Chain Management) อนนผมเหนดวย ครบถวนกระบวนความจากตนชนปลาย

What is Supply Chain Management? ช าแหละค านยาม ”โซอปทาน”

4

Internal Value Chain

External Value Chain

ผมเอากรอบของ Porter มาใชนะครบ ยงมค านยามอนๆอก จะตางกนกตรงทรายละเอยดและมมทมอง ส าหรบผมนน ผมมองตรงกรอบสแดง ทเปนกจกรรมหลก Value Chain จะเปนตวบอกวา กวาจะไดผลลพธออกมาแลวสงถงมอลกคานนมกระบวนการเพมคณคาอะไรบาง ในModel ของ Porter จะมองกนทงองคกร โดยแบงเปนหลก (Primary)และรอง (Secondary) ยงเขาใกลลกคายงมคณคาเพม ยงมมลคาเพม เสนทางการไหลของคณคา (ทรพยากรในการสรางคณคา) : ลอจสตกสภายในองคกร

Make Move Move Move

กจกรรมหลกใน Value Chain ก คอ Make กบ Move มองเปนกระบวนการจากตนจนจบ ตนน า ปลายน า

เสนทางการไหลของคณคา : ลอจสตกสระหวางองคกร

Company Company Company Company Company Company

Value added Value added Value added Value added Value added Value added

Value added logistics Value added function Value added logistics Value added logistics

มองโซคณคาขยายผลออกจากองคกรไปสทงวงจรชวตจากแหลงวตถดบจนถงการบรโภค

ผมมอง Value Chain เปนกระบวนการ (Process) ขนตอน วธการในการสรางคณคา ทงคณคาเชงการใชงาน (Value added Functions) หรอ Make และคณคาเชงลอจสตกส (Value Added Logistics) หรอ Move ยงไมไดบอกวาใครจะเปนคนกระท า

What is Value Chain? ช าแหละนยาม “โซคณคา” ผมมองเปน ”คณคา” ไมใช “มลคา”

Cu

sto

me

r V

alu

es

5

เหมองทราย รถบรรทกทราย โรงงานแกว รถบรรทกแกว รานขายแกว

(Make) (Move) (Move) (Make) (Move & Store)

เหมองทราย นาย ก.

รถบรรทกทราย นาย ข.

โรงงานแกว นาย ค.

รถบรรทกแกว นาย ง.

รานขายแกว นาย จ.

เหมองทราย นาย A.

รถบรรทกทราย นาย B.

โรงงานแกว นาย C.

รถบรรทกแกว นาย D.

รานขายแกว นาย E.

เหมองทราย นาย มาก

รถบรรทกทราย นาย บ

โรงงานแกว นาง นาค C.

รถบรรทกแกว นาย นอย

รานขายแกว นาง รน

โซคณคา ของแกว

โซอปทาน แกว No.1



โซคณคาและโซอปทาน

แกวNo.1

คณคา ของแกว

กระบวนการสรางคณคาของแกว

ผสรางคณคาตางๆของแกวท างานรวมกน (Collaboration)

ด าเนนการ สรางคณคา

แกวNo.2

แกวNo.3

Better Faster Cheaper



การแ

ขงขน

กนระ

หวาง

โซอป

ทาน

Supply Chain = Process Owners of [ Make (Manufacturing) + Move(Logistics) ]

Value Chain = Process of (Make + Move)

Holistic Management Research Group (hmrg) @ KMITL

ใหพจารณา การบรณาการ

Supply Chain Management : Simplified

การจดซอ Purchasing

สนคาคงคลง Inventory

คลงสนคา Warehouse

การตดสนใจ

เคลอนยายคณคา การเคลอนยาย

คณคา

การจดการลอจสตกส (Logistics Management)

การตดสนใจ การตดสนใจ

เคลอนยายคณคา เคลอนยายคณคา ทรพยากรองคกร

5M+I

การเคลอนยาย สารสนเทศ

การวางแผน ตดสนใจ

การบรณาการ และการหาจดท เหมาะสมทสด

การวางแผนลอจสตกส (Logistics Planning) : End to End

วดสม

รรถน

ะ

การด

าเนนง

าน

วดสม

รรถน

ะ

การด

าเนนง

าน

วดสม

รรถน

ะ

การด

าเนนง

าน

ทรพยากรองคกร 5M+I


การขนสง Transportation


วดสม

รรถน

ะ

การด

าเนนง

าน

เคลอนยายคณคา ทรพยากรองคกร

5M+I

ผลต 1 ผลต 2


สรางคณคา การสราง

คณคา

การจดการผลต (Manufacturing Management)


สรางคณคา ทรพยากรองคกร

5M+I

การ

เคลอ

นยาย

สา

รสนเ

ทศ

วางแผน ตดสนใจ

การวางแผนการผลต (Manufacturing Planning)

วดสม

รรถน

ะ

การด

าเนนง

าน

วดสม

รรถน

ะ

การด

าเนนง

าน


บรณาการ และหาจดท เหมาะสมทสด

ลกคา

คด

ท า

สอ

•การจดซอ •สนคาคงคลง •คลงสนคา •การกระจายสนคา •การขนสง •บรรจภณฑ

เพอทจะเคลอน ยายคณคาไปถงมอลกคาไดอยางถกเวลาและสถานท

•ปญหาลอจสตกส คอ เกดการอปสรรคในการไหลของคณคาทลกคาตองการ •ปญหาในการไหลเกดขนเพราะการจดการของทรพยากร 5M+I ไมสอดประสานกบการไหลของคณคา

ผลตภณฑ และบรการ

การจดการลอจสตกสเปนฟงกชนหนงเดยวทเปนการบรณาการ (An integrating function)

ดงนนมองลอจสตกส ตองมองแบบองครวมแบบเชงกระบวนการ (Process Thinking ) ถามองแบบเปนสวนๆกไมใชลอจสตกส

โดยให บรณาการ

Man Machine Material

Money Method Information

ใหเกดเปนคณคา ทงในเชงการใชงานและเชงลอจสตกส

ตองบอกดวยวา Supply Chain ของอะไร What? คณคาทลกคาตองการ คอ อะไร? สรางมาจาก Process ไหน? จาก End to End ไหน?

ตองพจารณาจาก End to End

อยภายใน End to End

7

ลอจสตกสและโซอปทานของ “Value” ตองคดอยาง (End to End) เพอใหได Value (ตน-ชน-ปลาย) เพอใหได คณคา

คด

Move

exec

utio

n

perfo

rman

ce

(วางแผน)

ท า (ปฏบต)

คด

Move

exec

utio

n

perfo

rman

ce



คด

Move

exec

utio

n

perfo

rman

ce



คด

Move

exec

utio

n

perfo

rman

ce



คด

Move

exec

utio

n

perfo

rman

ce



Flow of Values (Logistics)

End End

Input Output

Supply Chain Processes ซงท าหนาทในการการสรางคณคาตาม Function การท างานของแตละ Value

Value

•Good •Fast •Cheap

•Better •Faster •Cheaper

การจดการ ลอจสตกสและโซอปทาน

คด

ท า

สอ

ควบคม

ปรบปรง

ของคณคาอะไร จะตองคดภาพรวม (The Whole) ของคณคานน คดในเชง Process ทสรางคณคานน

เปาหมาย คอ ปลายทาง ไมใชแคจบแคฟงกชนใด ฟงกชนหนงของลอจสตกส ขนอยกบคณคาปลายทางทเราก าหนด ส าหรบการจดการลอจสตกสและโซอปทาน

ในกร

อบน

คอ ก

ารจด

การล

อจสต

กสแล

ะโซอ

ปทาน

ตองชนะเกมการแขงขน ไมใชแคยงประตได ตองจบ process ไมใชแคจบขนตอน 8

คดอยางลอจสตกสและโซอปทานของ What (Value)

1. ก าหนด What? – คณคา (Value) ทปลายทางหรอทลกคาจะไดรบ คอ อะไร? 2. ก าหนด Process (End to End) ทสราง Value นน หรอ Value Chain ซงประกอบไปดวย

Functions ตางๆ 3. ก าหนด Actors หรอ Process Owners ทงหลายใน Process (Supply Chain) 4. ก าหนด กระบวนการจดการของแตละ Actors (คน)

1. คอ คด <--> สอ <--> ท า ของแตละ Functions 5. เชอมโยง กระบวนการจดการของแตละ Actors (Supply Chain)

1. คด(1) <--> คด(2) <--> คด(3) <--> คด(4) (Supply Chain Planning) 2. สอ(1) <--> สอ(2) <-->สอ(3) <--> สอ(4) (Information System) 3. ท า(1) <--> ท า(2) <--> ท า(3) <--> ท า(4) (Manufacturing & Logistics)

6. ปรบ Network ของการคด เพอให Flow ของการท า (Logistics (move) และ Manufacturing (Make) สามารถสรางและน าสงคณคาหรอ Value ใหลกคาไดตามทตองการ Su

pp

ly C

hai

n M

anag

em

en

t (L

ogi

stic

s a

nd

Man

ufa

ctu

rin

g M

anag

em

en

t)

9

10

มมมองทแยกเปนสวนๆ กบ มมมองทถกบรณาการแลว

อวยวะ

ชนสวน

แผนกตางๆ

คน

รถจกรยาน

องคกร

ถกบรณาการ

Integrated


Integrated


Integrated

11

การจดการโซอปทาน คอ การวางแผนรวมกนวาจะเลนเพลงอะไร โนตไหนกนบาง

การจดการลอจสตกส คอ การท าใหเสยงเพลงทเกดจากเครองดนตรแตละชนด เลนกนไดอยางลงตว

Logistics Management = An integrating Function

คณคาตางๆเกดจากเครองดนตรแตละชนด



ลอจสตกสมหนาทในการบรณาการ

12

Supply Chain, Logistics Chain and Transportation

13

คนด! ส าคญกวาทกสง แตผลลพธทดนนกตองเกดจาก

กระบวนการทดดวยและคนดดวย

หมายถง คนสรางประโยชนสรางคณคา

บรษท Ford มคนด คนเกงเยอะ แตกระบวนการไมด ผลลพธกเลยออกมาไมดมาก

แต Toyota ไมไดมคนด คนเกงมากเหมอน Ford แต Toyota มกระบวนการทด ผลลพธทได คอ ความเปนเลศ

จากหนงสอ เซนเซกบผม : วกฤตในโรงงานและการเดนทางส “ลน”

ส าหรบ Logistics Model นน ควรจะประกอบไปดวย 3 Model ยอยตามหลก 3 C คอ Decision Model (Collaboration), Information Model (Communication) และ Operational Model (Connection) ซงจะตองเชอมโยงกบ Customer Demand และเนนทการเชอมโยงจาก Decision Model ไปส Information Model แลวจงลงส Operational Model ในแตละชวง Functions ของ Logistics Process จนถงมอลกคา

Volume

Capacity

Cost

Quality Time

Availability

Availability Volume Availability

Capacity

Cost

Quality Time

Availability Capacity

Cost

Quality Time

Availability

Plan

Exec

utio

n

Perfo

rman

ce

Distance

Time Cost

Quality

Mode Distance

Time Cost

Quality

Mode

Plan

Exec

utio

n

Perfo

rman

ce

Plan

Exec

utio

n

Perfo

rman

ce

Logistics Planning


Customer Demand

Serv

ice L

evel

Info

rmat

ion

M

odel

De

cisio

n

Mod

el

Oper

atio

nal

M

odel

Factory Model

Transportation Model

Warehouse Model

Transportation Model

Retail Model

Logistics Model

Logistics Model

กจกรรมใชสารสนเทศเพอใหเกดกจกรรมLogistics และการวางแผน

กจกรรม Logistics ทเราเหนและไดสมผส

กจกรรมการวางแผนรวมกนโดยผานการใชสารสนเทศเพอใหเกดกจกรรม Logistics

Collaboration

Communication

Connection

Logistics Concept

Mfg W/H Transport Port Service

International Transport Custom W/H

Transport Port Service

Custom International Transport

International International Domestic

Tran

spor

t Lo

gistic

s

Port

Lo

gistic

s

Logistics Process

Cu

sto

me

rs A

ลอจสตกสของลกคา A เกดขนเมอ

ลกคา A ไดรบคณคา ทตองการอยาง

ถกเวลา ถกสถานท ถกจ านวน

End-to-End of Logistics Process ของลกคา A (Collaboration : Supply Chain of A process)

กจกรรม 1,2,3,4,5,6 ในการเคลอนยายจดเกบภายใน Logistics Process น

เปนกจกรรมลอจสตกสของลกคา A ทมเปาหมายรวมกนในการท าใหลกคา A

ปลายทางไดรบคณคา

สวนกจกรรมอนๆ 7,8,9,10,11,12,13 ทไมไดอยในขอบเขตทก าหนดของ Logistics Process ทก าหนดขน กจกรรมการเคลอนยายจดเกบทอยนอก Logistics Process ของลกคา A นน ไมถอวาเปนกจกรรมลอจสตกสของลกคา A เพราะวาไมมเปาหมายรวมกนในการท าให

ลกคา A ปลายทางไดรบคณคา

1 2 3 4 5 12 7 6 11 10 9 8 13

Product

& Services

Logistics Concept






Tran

spor

t Lo

gistic

s

Port

Lo

gistic

s

Logistics Process

Cu

sto

me

rs A

ลอจสตกสของลกคา A เกดขนเมอ

ลกคา A ไดรบคณคา ทตองการอยาง

ถกเวลา ถกสถานท ถกจ านวน

End-to-End of Logistics Process ของลกคา A (Collaboration : Supply Chain of A process)

กจกรรม 1,2,3,4,5,6,7,8 ในการเคลอนยายจดเกบภายใน Logistics

Process นเปนกจกรรมลอจสตกสของลกคา A ทมเปาหมายรวมกนในการท า

ใหลกคา A ปลายทางไดรบคณคา

สวนกจกรรมอนๆ 9,10,11,12,13 ทไมไดอยในขอบเขตทก าหนดของ Logistics Process ท

ก าหนดขน กจกรรมการเคลอนยายจดเกบทอยนอก Logistics Process ของลกคา A นน ไม

ถอวาเปนกจกรรมลอจสตกสของลกคา A เพราะวาไมมเปาหมายรวมกนในการท าให

ลกคา A ปลายทางไดรบคณคา

1 2 3 4 5 12 7 6 11 10 9 8 13

Product

& Services

Logistics Concept - 2

Mfg W/H Transport Port Service International

Transport Custom W/H Transport Port

Service Custom International

Transport


W/H Logistics

Transport Logistics

Port Logistics

Custom Logistics

International Transport Logistics

MFG Logistics Process Of Company C

Cu

sto

me

rs A

End-to-End of Integrated Logistics Process ของ Finished Product (Collaboration : Supply Chain of the whole Process)

1 2 3 4 5 12 7 6 11 10 9 8 13

Product

& Services

Out Bound Logistics Process of Company B

Inbound Logistics Process of Company D

ลอจสตกสของลกคา B เกดขนเมอลกคา B ไดรบคณคาทตองการอยางถกเวลา ถกสถานท ถกจ านวน

Cu

sto

me

rs B

Cu

sto

me

rs C

ลอจสตกสของลกคา C เกดขนเมอลกคา C ไดรบคณคาทตองการอยาง ถกเวลา ถกสถานท ถกจ านวน

W/H Logistics

MFG Logistics

Transport Logistics

Port Logistics

Custom Logistics

International Transport Logistics

End-to-End of Logistics Process ของลกคา A (Collaboration : Supply Chain of a Process)

End-to-End of Logistics Process ของลกคา C (Collaboration : Supply Chain of a Process)

End-to-End of Logistics Process ของลกคา A (Collaboration : Supply Chain of a Process)

กจกรรมลอจสตกสของลกคา C กจกรรมลอจสตกสของลกคา B กจกรรมลอจสตกสของลกคา A

ลอจสตกสของลกคา B เกดขนเมอลกคา A ไดรบคณคาทตองการอยางถกเวลา ถกสถานท ถกจ านวน

กจกรรมลอจสตกสทถกบรณาการทงหมด (Total Integrated Activities) ของ Finished Product ส าหรบลกคา A (Users หรอ ผใชงานคณคา)

Logistics Model for Exporter






Exporter’s logistics Model

•Customer location •Order size and frequency •Transport costs •Transport vehicle types •Transport modes •Warehouse (Distribution Centre) size, location, resources, costs…

•Service level requirements •Factory and supplier locations •Ports of entry for imported products •and many more key variables

Logistics Model ถกสรางขนมาเพอใหรายละเอยดของขนตอนการท างานและทรพยากรในการปฏบตงานกจกรรมลอจสตกสจากโรงงานถงมอลกคาโดยมองคประกอบตางๆดงน เพอการตดสนใจ

Logistics Process

องคประกอบของ Model

Logistics Model for LSPs






Logistics Model ถกสรางขนมาเพอใหรายละเอยดของขนตอนการท างานและทรพยากรในการปฏบตงานของ LSPs เพอใหบรการกจกรรมลอจสตกสจากโรงงานถงมอลกคาของลกคาผวาจางโดยมองคประกอบตางๆดงน เพอการตดสนใจ

•Customer location •Order size and frequency •Transport costs •Transport vehicle types •Transport modes •Warehouse (Distribution Centre) size, • location, resources, costs…

•Service level requirements •Factory and supplier locations •Ports of entry for imported products •and many more key variables Logistics Service Providers

Tran

spor

t Se

rvice

s

Port

Se

rvice

Supp

liers

Logis

tics M

odel

for L

SPs

Logistics Process (outsourced)

องคประกอบของ Model

เพลง นกรอง & วงดนตร สอเสยง รานขาย

Supply Chain Transformation Tr

ansf

orm

atio

n

คนฟง

แผนเสยง

เทป

CD

Files

Products

Products

Products

Digital Products

Transportation

Transportation

Transportation

Internet

Record Player

Tape Player

CD Player

iPod Smart Phone

คณคาเหมอนเดม คอ เพลงและความบนเทง โซคณคาเปลยนไปสามารถเขาถงงายขน และโซอปทานเปลยนไปตามบรบทและเทคโนโลย 21

คด(เลก)

ท า(ซอ)

คด(เลก)

ท า(ผลต)

คด(เลก)

ท า(สง)

คด(กลาง) คด(กลาง) คด(กลาง)

คด(ใหญ)

บรษท A

ระยะยาว (ป)

ระยะกลาง (เดอน)

ระยะสน (วน)

3C : Connect, Communicate, Collaboration Internal Supply Chain

Connection

Communication

Collaboration

Collaboration เปนการตดสนใจและวางแผนรวมกนระหวางสมาชกในโซอปทาน เชน แผนกหรอฝาย เพอใหเกดการควบคมและน าไปปฏบตในระดบ Connect

Communication เปนการแบงปนขอมลระหวางสมาชกในโซอปทาน เชน แผนกหรอฝาย เพอรายงานสถานะในระดบ Connect (KPI) และเปนเสนทางขอมลส าหรบการควบคม(Control) เกดจากการตดสนใจรวมกนในระดบ Collaboration

Connection เปนการเชอมโยงการสรางคณคา (Values) จากการจดซอ การผลต จนถงการจดสง ถงมอลกคา ซงเปนผลจากการคดและตดสนใจรวมกนของสมาชกในในโซอปทาน เชน แผนกและฝายตาง ๆ

Connection

Communication

Collaboration

Values

มมมองของโครงรางโซอปทาน

22

External Collaboration เปนการตดสนใจและวางแผนรวมกนระหวางสมาชกในโซอปทานผลตภณฑ (Product Supply Chain หรอ External Supply Chain เชน Retail Distributor Manufacturer Suppliers เพอใหเกดการควบคมและน าไปปฏบตในระดบ Connection ระหวางองคกร (External Logistics)

External Communication เปนการแบงปนขอมลระหวางสมาชกในโซอปทานภายนอก (External Supply Chain) เชน Retail Distributor Manufacturer Suppliers เพอรายงานสถานะในระดบ External Connect (KPI) และเปนเสนทางขอมลส าหรบการควบคม(Control) เกดจากการตดสนใจรวมกนในระดบ External Collaboration

External Connection เปนการเชอมโยงการสรางคณคา (Values) จาก Retail Distributor Manufacturer Suppliers ซงเปนผลจากการคดและตดสนใจรวมกนของสมาชกในในโซอปทานภายนอก External Collaboration

3C : Connect, Communicate, Collaboration External Supply Chain

23

คด(เลก)

ท า(ซอ)

คด(เลก)

ท า(ผลต)

คด(เลก)

ท า(สง)


คด(ใหญ)

คด(เลก)

ท า(ซอ)

คด(เลก)

ท า(ผลต)

คด(เลก)

ท า(สง)


คด(ใหญ)

บรษท A บรษท A

ระยะยาว (ป)

ระยะกลาง (เดอน)

ระยะสน (วน)

Connection

Communication

Collaboration

Connection

Communication

Collaboration

What to be transformed in Supply Chain?

Change

Change

Change

24

The SCOR® Model

Supplier

Plan

Customer

Customer’s

Customer Suppliers’

Supplier

Make Deliver Source Make Deliver Make Source Deliver Source Deliver

Internal or External Internal or External

Your Company

Source

Return Return Return Return Return Return

Return Return

PLAN

DELIVER MAKE SOURCE

Return Return

ความงดงามของ SCOR คอ การบรณาการดวยความเปนมาตรฐานเดยวกนของกระบวนการธรกจ ถงแมวาแตละบรษทในโซอปทานจะสรางคณคาทแตกตางกนออกไปจงท าให SCOR เปน Cross Industry Standard

การน า SCOR มาใชจงเปนการมองออกไปขางนอก แลวท าใหกระบวนการภายในของตวเองใหเปน Standard เหมอนสงคมขางนอก จะไดเชอมกน จะไดคยกน และวางแผนรวมกนได.

ดงนนไมวาบรษทในโซอปทานจะใหญจะเลก กเหมอนกนได เชอมตอทางกายภาพได (Connect) แบงปนขอมลเดยวกนได (Communication) วางแผนรวมกนได (Collaboration)

จะอยดวยกนไดกจะตองประเมนดวยสมรรถนะ (KPIs)ตวเดยวกน

Learn from Pictures with Dr. Vithaya 21 Feb 13

Ideas behind SCOR

•SCOR ดตรงทแตละสวนของโซอปทาน (ผลตภณฑ)ซงหมายถงแตละองคกร และแสดงใหเหนถงผเลนในแตละสวนนน และกระบวนการตางๆทแตละองคกรเหลานนด าเนนงาน และไดแสดงใหเหนถงความสมพนธระหวางกนของกระบวนการเหลาน •ยงมการไหลของวตถดบ การไหลของสารสนเทศ การไหลของเงนทเกยวของกบกระบวนการน

Customers Manufacturer

SCOR ไมไดถกสรางขนมาเพอใหมมาตรวด (Metrics) หรอตวชวดรวมกน (KPIs) เทานน SCOR ไมไดใหความส าคญกบ Metrics และ KPIs แคการวดหรอการเกบขอมลเทานน แตยงใหความส าคญกบการจดการหรอการปรบปรง Metrics และ KPIs ดวย ดงนนหวใจของ SCOR จงไมใชเรองการวด KPIs หรอ Metrics แตเปนการจดการกบ Metrics และ KPIs เหลานนใหดกวาเกาไดอยางไร และถาจะท าได เรากตองจดการกระบวนการตางๆใน SCOR ใหไดอยางเหมาะสมดวยขอปฏบตทดทสด (Best Practices) เราจะจดการความสมพนธระหวางกระบวนการตางๆไดอยางไร


Metric หนงทเปน KPI ในระดบยทธศาสตรส าหรบการ Benchmarking Supply Chain Performance

SCOR ใหรายละเอยดของ Metrics แตละตววามทมาทไปอยางไร ดวยการ Drill Down ลงไปในกระบวนการระดบลางจนถงระดบการด าเนนงาน

โครงสราง Metrics ของ SCOR


ยทธศาสตร ระดบ

กระบวนการ

ยทธศาสตร ระดบแผนก

ว

ยทธศาสตรระดบฝาย

การแบงล าดบชนของ SCOR

ยทธศาสตร ระดบองคกร

ระดบเชงยทธศาสตร (Strategic Level)

โครงสรางล าดบชนของ SCOR

ระดบเชงยทธวธ (Tactical Level)

ระดบเชงปฏบตการ (Operational Level)

กระบวนการในระดบกจกรรม

กระบวนการ ระดบแผนก

กระบวนการระดบฝาย

กระบวนการ ระดบองคกร

มาตรวด ในระดบกจกรรม

มาตรวด ระดบแผนก

มาตรวด ระดบฝาย

มาตรวด ระดบองคกร

1

2

3

4

Strategy Process Metric SCOR Level


ศล-สมาธ-ปญญา : ธรรมะ (ความจรง)ใน SCOR Model

Standard Process

Standard Practices

Standard Metric

My SCOR with Dr. Vithaya 2 July 13

ศล คอ เรองของการกระท าหรอกระบวนการ จะไดผลดกจะตองท าด ท าอยางมมาตรฐาน สมาธ คอ ความมงมน แนวแนทจะท า นนก คอ การตงเปาจาก As-is ไปส To-be ซงจะตองตวชวด ปญญา คอ Standard Practices หรอ Best Practices เปนวธการคดและวธการท าทถกตองหรอเหมาะสมในการท าหรอด าเนนการ

ศล สมาธ

ปญญา รปแบบการด าเนนชวต

กระบวนการ (Process)

Inputs Outputs

Goods

Services

Labor & Capital

Information

structure

Network of

Activities and Buffers

Flow units (customers, data,

material, cash, etc.)

Resources

Process

Management

พนฐานกระบวนการธรกจ กระบวนการธรกจ (Business Process)

ค านยามของกระบวนการ (Process Definition)

กจกรรม (Activities)

ท าดวยมอ (Manual)

ท าดวยเครองอตโนมต (Automated)

ถกก าหนดไวใน

ประกอบไปดวย (composed of)

กระบวนการยอย (Sub processes)

(เปนตวแทนของสงควรจะเกดขน)

(สงทถกท าใหเกดขน)

หนวยของงาน (Work Items) ท าใหเกดงาน (Invoked Apps)

(เปนตวแทนของสงทเกดขนจรงๆ)

ถกจดการโดย

ระบบการจดการ (Management System)

กรณของกระบวนการ (Process Instances) ผานทาง

กรณของกจกรรม (Activity Instances)

(ควบคมในมมมองเชงอตโนมต)

include 1 or more

Basic Process Terminology

Systems

Standards

Instructions

Forms

Skills

SUB - PROCESS

ACTIVITY

TASK

BUSINESS PROCESS

Adapted from : Uma Kumar, Bahar Movahedi, Vinod Kumar and Kayvan Lavassani “MEASUREMENT OF BUSINESS PROCESS ORIENTATION AND ITS CORRELATION WITH ENTERPRISE SYSTEM IMPLEMENTATION” ASAC 2008 Halifax, Nova Scotia

หลายมมมองจากกระบวนการธรกจ

ถก (Cheap) ด (Good)

เรว (fast)

(Value Added Process)

นอกจากกระบวนการหลกในการสรางคณคาในกระบวนการปฏบตการแลว (Operational Process) กยงมกระบวนการในการจดการ (Management Process) และกระบวนการในการสนบสนน (Support Process) ซงจะท าใหเกดเปนผลลพธท ดกวา เรวกวา และถกกวา

Process-oriented

Organization

Siloed Functional

Organization

แนวทางเชงกระบวนการธรกจ (Business Process Orientation : BPO) ท างานแบบ

ตางคนตางท า ท างานแบบเชง กระบวนการ

ไมไดท างานรวมกน ไมม KPI รวม ท างานรวมกน ม KPI รวม

Source : Uma Kumar, Kayvan Miri-Lavassani, Bahar Movahedi, Vinod Kumar, (2011),"Champions in transition: the role of process orientation", The TQM Journal, Vol. 23 Iss: 3 pp. 326 - 342

ระดบของแนวทางเชงกระบวนการ


More Competitive

การประสานงานการจดการกระบวนการธรกจ CEO

Executive Committee

ProcessManagementTeam

DeliveryDepartment

ManufacturingDepartment

SalesDepartment

Customer

Process Architecture

Committee

Sales SupervisorManf.

SupervisorDelivery

Supervisor

Widget Value Chain

Sales

Process

Delivery

Process

Manufacturing

Process

VP

Delivery

VP

Manufacturing

VP

SalesSVP Widget

Process

Widget

Process

การจดการ โซอปทาน

กจกรรมลอจสตกสและการผลต

Business Process Management defined

Source: BPM-4

The Need for a Flexible Business Process

Source: BPM-4


Source: BPM-4


Source: BPM-4


Source: BPM-4


Source: BPM-4


Source: BPM-4


Source: BPM-4

Using Kaizen for Business Process Improvement

Source: BPM-4

การน าเอา SCOR มาประยกตใชในกระบวนการ

Value Chain

Business Process Business Process Business Process

ProcessProcess Process

Sub-Process Sub-ProcessSub-Process

Sub-Sub-Process

Activity Activity

Sub-Sub-Process

Architecture

SCOR Framework

Process Redesign Projects

Business Rule Projects

Six Sigma Projects

IT Automation Projects

SAP Process Models

KPI

KPI

KPI

KPI KPI KPI

KPIs of Strategic Supply Chain

Supply Chain or Business Process

SCOR ทง 3 Levelจะถกน ามาใชตรงน

การปรบปรงกระบวนการ

เมอน า SCOR มาใชแลวจะตองเหนกจกรรมในกระบวนการธรกจของเราอยภายใต SCOR Model

เปนผลมาจากเหตการณในอดต เปนตวบงชวาเปาหมายบรรลผลหรอไม ตวชวดนยากทจะควบคม (Output)

ต.ย. จ านวนสนคาทสงคนในเดอน พ.ย.

องคกรตางๆจดการทจดการโดยใชตวชวดตาม (Lagging KPI)สวนใหญแลวจะเปนองคกรทรอการตอบสนอง (Reactive)

มงไปในอนาคต (ตวเตอนภย) มอทธพลตอตวชวดตาม(Lagging-indicators) ตวชวดนงายตอการควบคม (Input &process factors)

ต.ย. แนวโนมจ านวนค ารองเรยนของสนคาในรายไตรมาส

องคกรทงหลายทมการจดการโดยมฐานจากตวชวดน า (Leading KPI) จะเปนองคกรเชงรก (Proactive)

Lagging KPI’s Leading KPI’s

ความแตกตางกนระหวางตวชวดน าและตวชวดตาม

มองไปขางหลง มองไปขางหนา

ปรบปรง คอ คดเพอทจะใหอยรอด ตองมองเปน Process

ขนตอนในการสรางคณคา (ทลกคาตองการ) เครองทนแรง เครองชวยในการสรางคณคา ทงชวยคนคด ชวยคนวางแผน และชวยคนท างาน

คน(ผน า)คดและน าในการเปลยนแปลง คน (พนกงาน) คดและท าอยใน Process การสรางคณคาในการสรางคณคา

ความสามารถในการเปลยนแปลงเพอทอยรอด

เราตองมองทง 3 มมมองอยางเปนองครวม (Holistic View)

จะตองปรบปรงขนตอนในการด าเนนงานอยางไรใหตรงกบความตองการของลกคา

People, Process, Technology ม Interactions กนอยางไรบาง

Source:

วตถดบ การจดสง การผลต

ผจดหาวตถดบ(บรษท) ผจดสง (บรษท) ผผลต (บรษท)

กระบวนการวสาหกจ กระบวนการวสาหกจ กระบวนการวสาหกจ

กระบวนการธรกจ กระบวนการธรกจ กระบวนการธรกจ

ลกคา


1.ระดบโซคณคา 2. ระดบองคกรขยายผล 3. ระดบกระบวนการวสาหกจ 4. กระบวนการธรกจ 5. กระบวนการปฏบตการ

กระบวนการปฏบตการ กระบวนการปฏบตการ กระบวนการปฏบตการ

ผมมองโซอปทานอยางไร

Adapted from Dennis Korevitski, Brianna Knox “Realizing the Power of Process-Centric Thinking” 2007 Covestic, Inc.

เมอเรามองไปทกระบวนธรกจในมมน เราจะเหนเปนอนกรมของกจกรรมขามสายงาน เชน ตงแตการออกแบบจนถงการด าเนนการ (design to deploy) ตงสงซอจนถงเกบเงน (order to cash) ตงแตจดหาจนถงจายเงน (procure to pay) พรอมกบทรพยากรทงหลายของบรษททไมไดมประสทธภาพเลยซอนอยเบองหลงกจกรรมขามสายงานเหลาน ความไมมประสทธภาพเหลานจะถกก าจดออกไปดวยการน าเอาแนวคดเชงกระบวนการมาใช

เมอน าแนวคดเชงกระบวนการมาใช จงท าใหเราสรางกรอบความคดในการจดการ (Manage)และจดเรยง (Align) กระบวนการธรกจในเชงการท างานขามฝายงาน (Cross-Functional) บนกจกรรมดงเดมโดยการสรางความเชอมโยงระหวางกจกรรมและระหวางสายงานใหเปนทางการมากขน ท าใหเราไดเหนความไมมประสทธภาพระหวางกระบวนการ ความสญเปลาระหวางกระบวนการซงไมไดสรางคณคาตามเปาหมายของกระบวนการ

The transformation to process-level insight

The “Silo” Suboptimization Phenomenon

Source : Kevin McCormack, D.B.A. and William C. Johnson, Ph.D. “BUSINESS PROCESS ORIENTATION: GAINING THE E-BUSINESS COMPETITIVE ADVANTAGE”, 2001

(ตางคนตางท า KPI ของตวเองใหดทสด เอาตวเองใหรอด อยางน เปน Silo ไมใช Supply Chain Thinking)

(ตางคนตางชวยกนให KPI ของกระบวนการหรอ องคกรอยรอด นคอ Supply Chain Thinking)

(ไมเทากบ)

โครงสรางยงเปนล าดบชนเหมอนเดมได มเจานายลกนองเหมอนเดม

แตเวลาท างานนนไมมโครงสรางนน มแตโครงสรางขามฝายงาน นนคอ กระบวนการธรกจเปาหมายคอ ลกคา

General Characteristics of typical PI and BPM deployments

Source : Hegedus, Imre“BPM & PI: Business Performance Partners”, Part 1, BPTrends ▪ February 2008

มองเปนเรองๆ เปนจดๆ มองเปนกระบวนการขององคกร เปนระบบของกระบวนการ เปนองครวมของกระบวนการทงหลาย

Process Improvement Business Process Management (BPM)

จากโซคณคา ส กระบวนการธรกจ

Flow of Values

Where Sales and Operational Planning Fits With Traditional Planning Processes

Source : © 2004 Hitachi Consulting Corporation

คดและวางแผนในระดบยทธศาสตร

คดและวางแผนในระดบดงเดม ยทธวธ

การด าเนนงานในระดบปฏบตการ

คดและวางแผนในระดบ S&OP

Sales & Operations

Planning

Master

Scheduling

Detailed Planning

& Scheduling

C

A

P

A

C I

T

Y

P L

A

N

N

I N

G

F

O

R E

C

A

S

T I

N

G

&

D E

M

A

N

D

Business

Planning

High Level Enterprise Resource Planning Model

Annually

Monthly

Weekly

Daily

Strategic

Planning

2-10 Years

Forecast Only

Forecast Only

Forecast Only

Forecast & Orders

Orders Only

Rough-cut Capacity Planning

Capacity Requirements Planning

Resource Planning

Source : Alan L. Milliken “Sales & Operations Planning – Two Decades of Learning at BASF” /2008

SKU by Customer by Location

SKU by Customer

Stock Keeping Unit (SKU)

Package Size

Model / Brand

Subfamily

Family

Business

Unit

Total

Company

S&OP Levels

Too Aggregated

Too Detailed

Forecasts are more

accurate higher in

the hierarchy

Actual Demand is

collected at the

detailed level.

S&OP in Product Hierarchy

S&OP is usually performed at an aggregated level (e.g. Product Family or Group)


S&OP is a Five-Step Process:

Pre-S&OP and Executive S&OP

may be combined into one meeting


ผมวาตรงนเปนบทบาทของผน าหรอ CEO หรอ MD ทจะตองมาเคาะหรอฟนธง และเปนเครองมอของ CEO .ในการจดการเชงยทธศาสตร

ผมวาตรงนเปนบทบาทดงเดมของการวางแผนขององคกร

ผมวาตรงนเปนบทบาทใหมในเชงการจดการโซอปทาน

57

1902 1920 1938 1949 1951 1956 1969 1984 1986

Sakichi Toyoda ประดษฐเครองทอผา

ทหยดท างานเมอดายขาด (Jidoka)

Ford – River Rouge ผลตจ านวนมาก เพอใหได Economies of Scale

Toyota เรมผลตรถยนต

Edward Deming สอน PDCA

ในญปน Joe Juran

“Quality Control Handbook”

Taiichi Ohno ไดแนวคด JIT

จาก Supermarket ในสหรฐอเมรกา

Dr.Shigeo Shingo พฒนา SMED

Single Minute Exchange of Dies (JIT เรมเปนจรง)

Toyota รวมทนกบ GM กอตง

“The Machine that Changed the World”

Toyota กอตง Toyota Georgetown

@Kentucky USA

1990 2001

The Toyota Way 2001

หนงสอ “Lean Thinking”

1996 2004

หนงสอ “The Toyota Way”

1950

TWI สญปน

เสนเวลาหลกของแนวคดแบบลน

2013

Precise น าแนวคดแบบลนเขามาใช

58

Interchangeable Parts

Eli Whitney

Time &Motion Division of

Labor F. Taylor

Assembly Line

Waste Elimination

System Synchronization

Mass Production

Henry Ford

Standard Costing Model Variety

Mass / Batch Alfred P.

Sloan

TOYOTA PRODUCTION

SYSTEM Taiichi Ohno

Supermarket Replenishment Systems

Jidoka S. Toyoda

Just - In – Time K. Toyoda

Employee Partnership P. Drucker

Quality E. Deming J.M. Juran

Source: 1

ระบบการผลตแบบโตโยตา (Toyota Production System)

59

เรองของ Thinking ของ Lean และ Supply Chain

Lean Thinking คอ การคดในมมของการก าจด waste ในกระบวนการหรอ Supply Chain เพอน าไปสการสรางคณคาและการปรบปรง

คณคาใหตรงกบความตองการของลกคา

Supply Chain Thinking คอ การคดในมมกระบวนการและความ

เชอมโยงเพอสรางคณคาและลด waste ในการปรบปรงคณคาใหตรงกบความตองการของลกคา

มองวธคดไปสกระบวนการในการสรางคณคา คน ไปส ระบบ

มองทกระบวนการไปสวธคดในการสรางคณคา ระบบ ไปส คน

Lean

Su

pp

ly C

hai

n

Change

Change

วธคดแบบ TPS คอ สามารถบงชไดวา...

แลวอะไรคอ... ปญหา

TPS : Toyota Production System

สรางคณคา ไดประโยชน กระบวนการสรางคณคา

ไมสรางคณคา ไมไดประโยชน กระบวนการสรางคณคา

ใชคนมองหาสงผดปกต ใชระบบปองกนความผดพลาด ใชคนสรางความคดสรางสรรค ในการปรบปรงอยางตอเนอง

ปญหาอยตรงไหน ทงทเกดขนแลว และยงไมเกดขน ในกระบวนการสรางคณคา

กระบวนการมปญหา คอ ผดจากสภาพปกต

แลวกจะตองคดถง Better Condition อยเสมอ

เพอสรางคณคาทดกวา ไดประโยชนมากกวา

Waiting คอยนาน

Defects งานผด

Motion เดน เออม หน

Processing ขนตอนไรคา

ความสญเปลา 7 ประการของ Toyota

Inventory สตอกบาน

Overproduction ผลตเกน

Transportation ยายบอย

(Taiichi Ohno’s 7 Wastes)

ระวงนะครบ น คอ มมมองของ Toyota ในบรบทของการผลตรถยนต

แลวความสญเปลาในองคกรของคณมอะไรบางนะ

ความสญเปลาท 8 (Dr. Liker ผเขยนหนงสอ The Toyota Way)

Unused Creativity ความคดสรางสรรค

ทไมไดน ามาใช

ความคดสรางสรรค ทไมไดน ามาใช

กระบวนการท ดอยประสทธผล

ความสามารถ ในการใหการบรการต าลง ความสญเปลา 7 ประการ

แลวเราไดใชประโยชนจากทรพยากรมนษยในองคกรของคณอยางไรบาง โดยเฉพาะการคด เชน KM Kaizen

ไมไดคดแคจะลดความสญเปลาเทานน แตยงสามารถทจะคดถงคณคาใหมๆในการใหบรการแกลกคา

Dr. Vithaya’s view of waste

Cu

sto

me

rs

Sup

plie

rs

Overproduction

Motion

Transportation

Inappropriate Process

Waiting

Waiting

Defect

Inventory

Inventory

Inventory

Unutilized Man

1) Supply Chain Waste 2) Make waste 3) Move waste

Supply Chain Waste

Make waste

Make waste

Move waste

Move waste

Move waste

Move waste

Move waste

Move waste

7 Wastes in System Perspective From Dr. Vithaya’s view หวใจของแนวคดแบบลนไมใชแคการลดความสญเปลาอยางเดยวเทานน

แมกระทงแคประเดนความสญเปลาทง 7 ประการกตามกตองหาความสมพนธกนในเชงระบบ

แตจะตองมององคประกอบทงหมดอยางเปนองครวมหรอเปนระบบดวย

คอ ระบบการจดการการด าเนนงานเพอใหประสบผลส าเรจตามเปาหมาย คอ คณภาพทสงทสด ตนทนต าทสด เวลาน า (Lead Time) สนทสด โดยการมสวนรวมของพนกงานใหส าเรจตามเปาหมาย

Source: Gary Convis, President of TMMK

คอ ทรพยสนในระยะยาว และเพมคณคาโดยทกษะทไดเรยนร

ดานบคลากร

ดานปรชญา

ดานเทคนค •ความสม าเสมอ •JIT •Jidoka •Kaizen •Heijunka

ดานปรชญา •ลกคาตองมากอน •บคลากรเปนทรพยสนทส าคญทสด •Kaizen การปรบปรงอยางตอเนอง •ลงไปคลกคลกบสถานการณจรง

ดานการจดการ •True North •เครองมอตางๆ ทเนนการพจารณา ดานการจดการ •ลงไปคลกคลกบสถานการณจรง •การแกไขปญหา •ทกษะในการน าเสนอ •การบรหารโครงการ •วฒนธรรมองคกรทชวยสนบสนน •ใหความส าคญกบพนทปฏบตงาน

•แนวคดทมประสทธภาพ •สภาพทเปนจรง (กบสภาพทเหนไดจากภายนอก) •การมสวนรวมของคณะท างานโดยรวม (กบเปนรายบคคล)

มมมองของผน า Toyota ตอ Toyota Production System

ทงหมดตองเชอมโยงใหเปนระบบอยางเปนองครวมเพอการจดการ

อกมตหนงของความเปนการผลตแบบลนหรอ JIT Production จากหนงสอ

Flow of Values

Tools ทงหลายจะถกออกแบบอยางเปนระบบและอยางบรณาการกนแลวน าไป Implement ในกระบวนการ

ผานโครงสรางของบคลากรในการน าเครองมอและแนวคดไปใช

Product & Services

TPS House

2 เสาหลก:

1. JIT (Just-in-Time) ซงเปนคณลกษณะทเหนชดและถกกลาวถงมากทสดของ TPS หมายถงการมสนคาคงคลงส ารองไวส าหรบปญหาการปฏบตการไวนอยทสดเทาทท าได และผลตตามจงหวะทลกคาตองการ (Takt Time) การมชนสวนเกบไวนอยจะท าใหรบรถงชนสวนทมปญหาไดในทนท เพอจะไดแกไขไดในทนท

2. Jidoka คอระบบทไมยอมใหมขอบกพรองหรอของเสยผานไปยงสถานงานถดไป โดยหยดแกปญหาทนท (ดงสาย Andon)

ตงอยบนฐานทส าคญคอ Heijunka ซงคอการปรบเรยบ

การผลต (วางก าหนดการผลตใหสม าเสมอ) ซงจ าเปนเพอ

ท าใหระบบด าเนนการอยางมเสถยรภาพ และสามารถม

สนคาคงคลงต าทสด 68

TPS House

• บคลากรเปนศนยกลางของบาน TPS เพราะระบบ TPS ตองการบคลากรในการปรบปรงอยางตอเนอง (Continuous Improvement) เพอใหการปฏบตการมเสถยรภาพ

• บคลากรตองไดรบการฝกอบรมใหมองเหนความสญเปลา (Waste) และแกปญหา (Problem Solving) ทรากเหงา โดยการถามวา “ท าไม” ซ าๆ ถงสาเหตของปญหา (5Whys)

ในหลายครงถงแมวาจะไมมปญหากตาม

บคคลากรกยงจะตองมองหาหนทางในการปรบปรงอยางตอเนอง

69

• TPS : Toyota Production System ถกออกแบบมาเพอใหเกดการกระตนใหแกไขปญหาจากการผานประสบการณการคด ลองผดลองถกอยางซ าแลวซ าเลา นเปนเหตใหชาวโตโยตาเรยก TPS วาเปน Thinking Production System

• TPS ไมใชแคเปนระบบการผลตในบรษทโตโยตา (Toyota’s Production System)

Thinking TPS : Toyota Production System ทจรงตองพดวา ผานการทดลอง

ไมใชลองผดลองถก

แนวคดทอยเบองหลง TPS จะตองถกน าไปประยกตใชในกระบวนการธรกจอนๆในบรษทดวย ทจรงแลว เปนสงจ าเปนทจะน าไปประยกตใชในสวนอนๆขององคกร

แลวท าไมถงน ามาใชในสวนอนๆได การบรการ การขายและโรงงานเหมอนกนอยางไรละ 70


• โดยทวไปแลว TPS คอ วธคด โดยทมงเนนท: – การก าจดความสญเปลา (ซงกจะปรบปรงประสทธภาพของระบบปฏบตการ)

– คณคาเชงการจดการและพฤตกรรมขององคกร (คนและผน า)

– หลกการ TPS (เขาใจแกนหรอนามธรรม น าไปสการปฏบตดวยการเขาใจบรบท)

– เครองมอ TPS (ความเขาใจกระบวนการสรางคณคาในแตบรบท)

Toyota ไดพฒนาและใชระบบการผลตแบบโตโยตาในบรษทและบรษทในเครอ

มามากกวา 50 ปแลว

ความทาทาย การน าไปใช เขาใจความตองการของลกคา เขาใจความเปลยนแปลง เขาใจกระบวนการของตวเอง เขาใจบรบทของการสรางคณคา

71

• วธการทท าใหประสบความส าเรจ

• โครงการหรอโปรแกรมของการจดการ

• ชดเครองมอทใชส าหรบการน าไปปฏบตใช(Implementation)

• ระบบทใชส าหรบการผลตเทานน

• ด าเนนการในชวงระยะสนหรอระยะกลาง

• วถทางทสม าเสมอทางความคด • ปรชญาการจดการโดยรวม • มงเนนความพงพอใจของลกคาทงหมด • สภาพแวดลอมของการท างานเปนทมและการ

ปรบปรง • เปนการคนหาทไมมวนจบเพอหนทางทดกวา • การสรางคณภาพในกระบวนการ • สถานทท างานทถกจดองคกรอยางมระเบยบ

และวนย • มววฒนาการ

ต านาน อะไรทไมใช TPS

เรองจรง อะไรทใช TPS


72

คอ ระบบการจดการการด าเนนงานเพอใหประสบผลส าเรจตามเปาหมาย คอ คณภาพทสงทสด ตนทนต าทสด เวลาน า (Lead Time) สนทสด โดยการมสวนรวมของพนกงานใหส าเรจตามเปาหมาย

Source: Gary Convis, President of TMMK

คอ ทรพยสนในระยะยาว และเพมคณคาโดยทกษะทไดเรยนร

ดานบคลากร

ดานปรชญา

ดานเทคนค •ความสม าเสมอ •JIT •Jidoka •Kaizen •Heijunka

ดานปรชญา •ลกคาตองมากอน •บคลากรเปนทรพยสนทส าคญทสด •Kaizen การปรบปรงอยางตอเนอง •ลงไปคลกคลกบสถานการณจรง

ดานการจดการ •True North •เครองมอตางๆ ทเนนการพจารณา ดานการจดการ •ลงไปคลกคลกบสถานการณจรง •การแกไขปญหา •ทกษะในการน าเสนอ •การบรหารโครงการ •วฒนธรรมองคกรทชวยสนบสนน •ใหความส าคญกบพนทปฏบตงาน

•แนวคดทมประสทธภาพ •สภาพทเปนจรง (กบสภาพทเหนไดจากภายนอก) •การมสวนรวมของคณะท างานโดยรวม (กบเปนรายบคคล)

มมมองของผน า Toyota ตอ Toyota Production System

73

ระบบการผลตแบบลน (Lean Production System)

ในกลางทศวรรษ 1980 โครงการวจย The International Motor Vehicle Program (IMVP) ทสถาบน MIT โดย James Womack และ Dan Jones ไดศกษาวจยความส าเรจของบรษทผผลตรถยนตญปนอยางละเอยด และเรยกแนวทางของ Toyota (ซงไดผลตรถยนตโดยใชเวลาเพยงครงเดยว ใชคนเพยง 2/3 และมของเสยนอยมาก) วา Lean Production เพอทจะอธบายถงระบบการผลตแบบโตโยตา (TPS) ทเปนเลศ และเขยนลงในหนงสอ “The Machine that Changed the World” และพฒนาแนวคดดงกลาวตอมาจนเปนหนงสอ “Lean Thinking” ในป 1996 นเปนปฐมบทของแนวคดแบบลนทถกน าไปใชในอตสาหกรรมอนๆ จากนน Womack และ Jone ลาออกจาก MIT มาตง Lean Enterprise Institute เพอสอนหลกการของแนวคดแบบลน

James Womack

และ Dan Jones

1990 – Auto studies

1996 – roots of TPS

74

หลกการแนวคดแบบลน (Principles of Lean Thinking)

• ระบคณคาจากมมมองของลกคาคนสดทาย • ก าหนดสายธารคณคาของแตละสาย

ผลตภณฑและก าจดความสญเปลา • ท าใหการไหลของผลตภณฑมอยางตอเนอง • ใหลกคา“ดง”ใหสอดคลองกบความตองการ

ของลกคา • แสวงหาความสมบรณแบบ (ขอบกพรอง/

ของเสยเปนศนย/ปรบปรงอยางตอเนอง)

Do this every day in all our activities

Source: Womack & Jones: Lean Thinking

1

2

3 4

5

75

Value Stream

Value Chain

Values

Cust

omer

s Value Stream

Suppliers

Flow of Value (Value Added & Non Value-added)

Perfection

Pull

Dynamic Alignment Adaptive

Extended Value Chain

1 2

3

4

5

หลกการแนวคดแบบลน (Principles of Lean Thinking) Systems Perspective

ถงแมวาแนวคดจะถกแยกออกเปนขอๆเปนสวนๆ แตแททจรงแลวทงหมดถกบรณาการเขาดวยกนเปนหนงเดยว

เราจะตองเหนความสมพนธของทง 5 หลกการของแนวคดแบบลน

76

1. thin; not fat. a tall, lean man.

2. not containing much fat. lean meat.

3. poor; not producing much. a lean harvest

พจนานกรมไทย Lean = ผอม บาง กระชบ

=> การผลตทมงเนนการไหลอยางตอเนองของงานและขจดความสญเปลาตางๆ ทเปนอปสรรคของการไหลออกไป

Lean (ลน) =

77

Lean (ลน) = คอ ปรชญาการผลตทคดอยางมระบบแบบแผน เพอลดเวลาน า (Lead Time) ตงแตการสงซอ จนถงสงมอบผลตผลตภณฑ ใหระบบการผลตเพมคณคา โดยการลดความสญเปลาในกระบวนการ

การผลตแบบดงเดม

การผลตแบบลน

เวลา (ลดลง)

ค าสงซอจากลกคา สนคาผลตเสรจ และสงถงลกคา

ความ สญเปลา

ค าสงซอจากลกคา ความ

สญเปลา

เวลา

สนคาผลตเสรจ และสงถงลกคา

ลองเปรยบเทยบกบการใหบรการรกษาพยาบาล

น คอ หวใจของแนวคดแบบลน หรอการจดการเลยครบ

Admission Discharge

Hospital Patient Flow

การรอคอย (Waiting)

Admission Discharge

Admission Discharge

78

บรษทยคใหม มแนวโนมทใชทรพยากรนอยลงในทก ๆ สวนขององคกร ดงนนแนวคดแบบลนจงสามารถประยกตใชไดกบทกสวนของวสาหกจ

วสาหกจแบบลน (Lean Enterprise) ในองคกรมทงกระบวนการหลกและกระบวนการสนบสนน

แนวคดแบบลน สามารถทจะประยกต ใชในกระบวนการสนบสนนอนๆ ไดดวย

และในขณะเดยวกนก จะตองมององคประกอบ ทงหมดอยางเปน องครวมหรอเปน ระบบดวย

79

Mass Production

Lean Thinking

ตางคน ตางท า ตางความเรวในการท างาน ไมสอดคลองกน จงไมสอดคลองกบลกคา

ทกคนท างานพรอมกน สอดคลองกนในองคดวยความเรวเทากน และสอดคลองกบอตราความตองการของลกคา

Mass & Lean Thinking

Supply rate (Cycle time) Demand rate (Takt time)

=

Supply rate (Cycle time) Demand rate (Takt time)

=

ม Inventory และ Shortage ไมตอบสนองตอความตองการของลกคา

ไมม Inventory และ ไมม Shortage สามารถตอบสนองตอความตองการของลกคา

Learn from Pictures with Dr. Vithaya, 20 Aug 12

Source Presentation of Managing Lean Organisations by David Fillingham, CBE ACC Spring Conference 2008 at the Merseyside Maritime Museum on 31st March 2008

The Toyota Way (2001) ถงคราวท Toyota ตองคดและปรบปรงองคกรครงใหญ เพอทจะกาวไปเปน No. 1

ใหมองไปทการจดการกระบวนการสรางคณคาและการจดสรรทรพยากร

ใหมองไปทการพฒนาความคดสรางสรรคของบคลากร

ท าใหกระบวนการสรางคณคาตอบสนองตอการเปลยนแปลงได

ท าใหเกดการผสานพลงความคดของบคลากรและใชประโยชนจากความเปนมนษยไดอยางมประสทธภาพ

81

The Toyota Way (2001)

โตโยตามวฒนธรรมทไมเหมอนใคร คณคาหลก (Core Value) ไดฝงรากลกอยในวถทโตโยตาด าเนนธรกจ สงเหลานบรรดาชาวโตโยตาเรยกกนวา …The Toyota Way – วถแหงโตโยตา ซงเปนวฒนธรรมองคกรทซบซอน และเปนเอกลกษณอยางแทจรงของโตโยตาเทานน ดงท Mr. Teruyuki Minoura กลาวไววา “สงนนคอ DNA ของโตโยตา” และเปนเรองส าคญของโตโยตาทเราตองเรยนรวธการท าใหองคกรอยรอดและถายทอดไปยงทมงานการผลตรนใหมๆ และสามารถตามตดไปกบการเจรญเตบโตอยางรวดเรวของบรษท สงททาทายทสด คอ การคนหาวธถายทอด “วถแหงโตโยตา”

ถอดความและเรยบเรยงจากปาฐกถาของ Gary Covis – ประธาน TMMK เรอง Toyota : Changes and Challenges - 8 สงหาคม 2001

82

Toyota in The World 2020

Source Presentation of Managing Lean Organisations by David Fillingham, CBE ACC Spring Conference 2008 at the Merseyside Maritime Museum on 31st March 2008

ประเดน คอ การเชอมโยงจากยทธศาสตรสการปฏบตไดอยางไร

กระบวนการสรางคณคา 83

Dr. Jeffrey Liker ตพมพหนงสอ The Toyota Way

ในป ค.ศ. 2004 ระบ 14 หลกการทเปนพนฐานของ

วถแหงโตโยตา ซงจ าแนกเปน 4 กลม ไดแก

The Toyota Way Books

กลมท 1 : หลกปรชญาอนเปนรากฐาน กลมท 2 : กระบวนการทถกตอง จะท าใหผลตผลงานไดอยางถกตอง กลมท 3 : เพมคณคาใหกบองคกร โดยการพฒนาบคลากรและหนสวนพนธมตร กลมท 4 : การแกไขปญหารากเหงาอยางตอเนอง ชวยผลกดนใหเกดการเรยนรขององคกร

ถกน าไปใชในโรงพยาบาลดวย

84

ปรชญาระยะยาว

กระบวนการทถกตองจะท าใหผลตผลงานไดอยางถกตอง

เพมคณคาใหองคกรโดยการ พฒนาบคลากรและพนธมตร

แกไข ปญหารากเหงาอยางตอเนอง

1

2

3

4

14 พฒนาเพอกาวสองคกรแหงการเรยนร โดยผานการพจารณาไตรตรองอยางไมยอมผอนผน และการปรบปรงอยางตอเนอง 13 ตดสนใจอยางรอบคอบดวยฉนทามต พจารณาใหรอบคอบถงทางเลอกทงหมดทมอย และ ด าเนนการในสงทตดสนใจแลวอยางรวดเรว 12 ลงไปคลกคลกบปญหาดวยตนเอง เพอท าความเขาใจสถานการณอยางถองแท

11 ใหความใสใจตอเครอขายหนสวนพนธมตรและผจดสงวตถดบของบรษท โดยทาทายและชวยเหลอพวกเขาในการปรบปรง 10 พฒนาบคลากรและทมงานทโดดเดน ซงเขาเหลานนยดถอปรชญาของบรษท 9 สงเสรมผน าซงมความเขาใจในการด าเนนงานโดยตลอด อกทงซมซบกบ ปรชญาในการด าเนนงาน และสามารถถายทอดใหกบผอนได

8 ใชเทคโนโลยทเชอถอได และผานการทดสอบมาอยางละเอยด ถถวนมาแลวเทานน เพอสนบสนนคนและกระบวนการ 7 ใชการควบคมดวยสายตา (Visual Control) เพอไมใหปญหาถกซอนไว 6 งานและกระบวนการทเปนมาตรฐานเปนพนฐานส าหรบการปรบปรงอยาง ตอเนอง และการใหอ านาจแกพนกงาน 5 สรางวฒนธรรม “การหยดทนทเกดปญหาเกยวกบคณภาพ” เพอใหไดคณภาพตงแตครงแรก 4 ปรบเรยบภาระงาน (ท างานใหสม าเสมอเหมอนกบเตา มใชกระตาย) 3 ใชระบบ “ดง” เพอหลกเลยงการผลตมากเกนพอด 2 สรางการไหลของกระบวนการอยางตอเนอง เพอแสดงปญหาใหประจกษ

1 วางรากฐานการตดสนใจเชงบรหารบนปรชญาระยะยาว แมวาจะเปนภาระแกเปาหมายทางการเงนในระยะสน

The Toyota Way’s Liker Approach : 4P Model

85

ปรชญาระยะยาว

กระบวนการทถกตองจะท าใหผลตผลงานไดอยางถกตอง

เพมคณคาใหองคกรโดยการ พฒนาบคลากรและพนธมตร

แกไข ปญหารากเหงาอยางตอเนอง

1

2

3

4

8 ใชเทคโนโลยทเชอถอได และผานการทดสอบมาอยางละเอยด ถถวนมาแลวเทานน เพอสนบสนนคนและกระบวนการ 7 ใชการควบคมดวยสายตา (Visual Control) เพอไมใหปญหาถกซอนไว 6 งานและกระบวนการทเปนมาตรฐานเปนพนฐานส าหรบการปรบปรงอยาง ตอเนอง และการใหอ านาจแกพนกงาน 5 สรางวฒนธรรม “การหยดทนทเกดปญหาเกยวกบคณภาพ” เพอใหไดคณภาพตงแตครงแรก 4 ปรบเรยบภาระงาน (ท างานใหสม าเสมอเหมอนกบเตา มใชกระตาย) 3 ใชระบบ “ดง” เพอหลกเลยงการผลตมากเกนพอด 2 สรางการไหลของกระบวนการอยางตอเนอง เพอแสดงปญหาใหประจกษ

บรษททเปน “ลน” สวนใหญจะเนนทกระบวนการเทานน โดยมลกษณะดงน

Flow of Value

The Toyota Way’s Liker Approach : 4P Model

อยางนมองไมครบ ไมบรณากรทงองคกร

ไมลน

86

• ค านยาม : การทจะเปนลน คอ กระบวนการในการก าจดความสญเปลา (Waste) ดวยเปาหมายของการสรางสรรคคณคา (Creating Value)

• ค านยามนตรงกนขามกบค านยามดงเดมของลนทมงเนนแตการลด

ความสญเปลา ซงในหลายโอกาสไดถกแปลความหมายไปในลกษณะทเปนอสระตอผลกระทบในการน าสงคณคาไปสลกคา

นยามใหมของ “ลน”

คน คด อยางลน กระบวนการ เปน ลน องคกร ม วฒนธรรมแบบลน

แลวเราจะเปนโรงงานแบบลนไดอยางไร

แลวโรงงานสรางสรรค”คณคา” อะไรละครบ

87

Source : Dr. Jeffrey Liker, Author of The Toyota Way

แลว “ลน” คออะไรแน?

ลน คอ การเดนทาง (การด าเนนโครงการ) ในระยะยาว ทตองการค ามนสญญา (commitment) ความอดทน (patience) การคดในระยะยาว (long-term thinking) มกรอบความคดและทศนคตในเชงบวก (positive mindset and attitude) และ การปรบปรงอยางตอเนอง (continuous improvement) ซงไดน ามารวมเขาไวดวยกนเพอใหเกดความเปนเลศในเชงปฏบตการและเปนอาวธเชงยทธศาสตรตวหนง

มจดเรมตน ม เปาหมาย ไมมจดจบ

น คอ ความเปนเลศ

นนหมายถง การเปลยนแปลง

88

หลกการคดแบบลน (Lean Thinking) • คณคา Value: - ระบคณคาจากจดยนของลกคาคนสดทาย • สายธารคณคา Value Stream: - จ าแนกแยกแยะขนตอนทมคณคาขามเสนกนเขตแดนของแผนก (ทงสายธารคณคา) และก าจด

ขนตอนทไมสรางคณคา • การไหล Flow: - รกษาการไหลของกระบวนการใหเปนไปอยางราบรนโดยก าจดสาเหตทท าใหเกดการลาชา เชน การ

ท างานเปนชด (batch) และปญหาดานคณภาพ • ระบบดง Pull System : - หลกเลยงการผลกงานไปยงกระบวนการหรอแผนกตอไป ปลอยใหงานและสงทมอยเปนตวดงเมอ

ตองการใช • ความสมบรณแบบ Perfection: - การด าเนนการทจะน าไปสความสมบรณแบบไดนน ท าไดโดยการปรบปรงอยางตอเนอง

Source : Lean Hospitals, Mark Graban foreword by J. Michael Rona, Productivity Press, Taylor & Francis Group 89

(1) Understand Value

(3) Make the Work Flow

(4) At the “Pull” of Customer

(5) In pursuit of Perfection

(2) Indentify the Value Stream

Fundamentally review and agree customer requirement

Define the complete or value stream for the product or service

Move towards continuous, Single piece flow

Allow customer demand to pull production

VOC CTQs

VSM Spaghetti Chart

7 Wastes 5S

One Piece Flow

Standard Work

Jidoka Andon

Heijunka Poka Yoke

Takt Time Kanban

Kaizen TPM

Continuously Improvement

Tools in Lean Thinking

Lean

Th

inki

ng

Pull

90

Business Process


ระบบลนในโรงงาน

Source Deliver

Just in Time Material Flows in Manufacturing Factory wide Q.C.

Stable Master Patient

Schedule

Small-Lot

Operations

คน

กระบวนการ

ดกวา เรวกวา ถกกวา

วฒนธรรม แบบลน

91

1. Value การระบคณคาของสนคา และบรการ เปนการระบวาสนคาหรอบรการมคณคาอยทใด ตรงความตองการของลกคาหรอไม ท าไดโดย Benchmarking โดยมองมมมองของลกคา Customer’s Perspective หรอใชเทคนค Quality Function Deployment – QFD

(วเคราะหความตองการของลกคาเทยบความสามารถของตนเอง และคแขงขน)

5 องคประกอบหลกของ Lean Thinking

2. Value Stream การแสดงสายธารคณคาหรอผงคณคา โดยท า Value Stream Mapping ซงเปนการระบกจกรรมทตองท าทงหมดตงแตรบวตถดบ จนสนคาสงถงประตบรษทของลกคา ซงการท า VSM ท าใหเหนกระบวนการทงหมด

2.1 กระบวนการทมคณคา ซงจะตองท าอยางหลกเลยงไมได Value Added Activities 2.2 กระบวนการทไมมคณคา แตจ าเปนตองท าโดยไมสามรถหลกเลยงได Muda Type I 2.3 กระบวนการทไมมคณคา และสามารถยกเลกไดทนท Muda Type II

5 องคประกอบหลกของ Lean Thinking (ตอ)

3. Flow การท าใหเกดการไหลอยางตอเนอง คอ ท าใหสายการผลตสามารถปฏบตงานไดอยางสม าเสมอตลอดเวลา ถอเปนหวใจของการผลตแบบ Lean 3.1 ลด Idle อยาใหเครองจกรวางงาน 3.2 ลด Breakdown (เครองจกรเสย) และลด Out of Control (ออกนอกการควบคม)

3.3 ควบคมการใชเวลาในการบ ารงรกษาเชงปองกนใหนอยทสด (Preventive M/N) 3.4 ไมขดจงหวะการผลตไมวาดวยเหตใดกตาม 3.5 ลดคอขวด (Bottleneck) จดก าลงการผลตของแตละกระบวนการใหมความสมดลกน (Line Balancing) 3.6 ลดการขนยาย (Transportation) 3.7 ลดการรอคอย (Waiting) 3.8 จดผงโรงงานใหเหมาะสม (Line Layout)


4. Pull การใหลกคาเปนผดงคณคาจากกระบวนการ คอ ผลตเมอลกคามความตองการสนคานน และผลตแคเพยงพอกบทลกคาตองการ เปนการผลตทเขาใกลกบการผลตตามสง (Make to Order) แทนการผลตเพอเกบและรอขาย (Make to Stock) ซงเปนการท างานแบบยอนหลง (Work Backward) ไมใชผลตตามแผนของผผลต (MPS: Master Production Schedule) หรอผลตตามการพยากรณยอดขาย (Sales Forecast)


5. Perfection การสรางคณคาในสนคาและบรการ รวมทงการคนหาและก าจดความสญเปลาอยางตอเนอง หมายเหต: เจมส วอแมก


Flow Business Process

5 S system Visual Management Standardization

Quality at Source TPM

Batch Reduction

POUS

Quick Changeover

Pull / Kanban Takt Time Cellular / Flow

Heijunka

Organizational Development and Culture Change

กรอบเครองมอของโรงงานแบบลน

97

การจดการดวยสายตา Visual Factory การหาตนตอของสาเหตไมใชการแกไขตามอาการ

การท างานเปนทม การบ ารงรกษาแบบทวผล

การลดเวลาของการเปลยนสายการผลต กลไหลของการปองกนความผดพลาด

การจดการดแลความเรยบรอย (Housekeeping)

การประกนคณภาพโดยรวม ระบบคมบง

การสรางสมดลสายการผลต และ การผลตแบบ Cellular

การไหลแบบทละชน

พนฐา

นของ

กา

รผลต

หนทางสความเปนลน “การบงชและก าจดความสญปลา และตอบสนองดวยคณคาทลกคา

ตองการ”

การส

รางก

าลงผ

ลต

ใหเต

มควา

มสาม

ารถ

ปรบป

รงกา

รไหล

แล

ะลดส

นคาค

งคลง

หนทางสความเปนลน

98

Lean Supply Chain (Business Process)

Plan Supply Chain

Plan Sources Plan Make Plan Deliver

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Sources Process

Move Mat’l Mat’l

IN Money Method & Man

Information

Make Process Deliver Process

Machine Mat’l FG

Money Method & Man

Information

Money Move

FG FG

Out Method & Man

Customer

Product Value

Information

Logistics Value Logistics Value


Plan Supply Chain


Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Sources Process



Information


Machine Mat’l FG

Money Method & Man

Information

Money Move FG FG

Out Method & Man

Customer

Value Stream (Value chain) = Business process (Make And Move) Value added and Waste

Product Value Logistics Value

Information

Logistics Value

Business Process Planning


Plan Supply Chain


Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Sources Process



Information


Machine Mat’l FG

Money Method & Man

Information

Money Move FG FG

Out Method & Man

Customer

Value Stream (Value chain) = Business process (Make And Move)

1

2 Value added and Waste Product Value Logistics Value

Information

Logistics Value


Plan Supply Chain


Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Sources Process



Information


Machine Mat’l FG

Money Method & Man

Information

Money Move FG FG

Out Method & Man

Customer



Information

Logistics Value

Flow of Value: No Inventory or Work In Process (WIP)

3


Plan Supply Chain


Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Sources Process



Information


Machine Mat’l FG

Money Method & Man

Information

Money Move FG FG

Out Method & Man

Customer



Information

Logistics Value

4

Flow more Do fast Flow more Do fast Flow more Do fast

Pull


Plan Supply Chain


Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Sources Process



Information


Machine Mat’l FG

Money Method & Man

Information

Money Move FG FG

Out Method & Man

Customer



Information

Logistics Value

Flow Less Do Slow Flow Less Do slow Flow Less Do Slow

Pull


Plan Supply Chain


Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Sources Process



Information


Machine Mat’l FG

Money Method & Man

Information

Money Move FG FG

Out Method & Man

Customer



Information

Logistics Value

Flow more Do fast Flow more Do fast Flow more Do fast

No Pull


Plan Supply Chain


Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Sources Process



Information


Machine Mat’l FG

Money Method & Man

Information

Money Move FG FG

Out Method & Man

Customer



Information

Logistics Value

Flow Less Do Slow Flow Less Do slow Flow Less Do Slow

No Pull No Lean


Plan Supply Chain


Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Sources Process



Information


Machine Mat’l FG

Money Method & Man

Information

Money Move FG FG

Out Method & Man

Customer



Information

Logistics Value

Flow More Do Fast Flow More Do Fast Flow Less Do Slow

No Pull No Lean


Plan Supply Chain


Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Sources Process



Information


Machine Mat’l FG

Money Method & Man

Information

Money Move FG FG

Out Method & Man

Customer



Information

Logistics Value

Flow Less Do Slow Flow More Do Fast Flow Less Do Slow

No Pull No Lean


Plan Supply Chain


Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Stat

us

KP

I

Exec

uti

on

Sources Process



Information


Machine Mat’l FG

Money Method & Man

Information

Money Move FG FG

Out Method & Man

Customer



Information

Logistics Value

5

Zero Defect Zero Defect Zero Defect

Perfection Do it right at the first time

Lean Enterprise

Plan Supply Chain


Stat

us

KPI

Exec

uti

on

Stat

us

KPI

Exe

cuti

on

Stat

us

KPI

Exec

utio

n

Sources Process


IN Money

Method & Man

Information


Machine Mat’l FG

Money Method & Man

Information

Money

Move FG FG

Out

Method & Man

Customer

Lean Manufacturing Lean Procurement Lean Distribution

Lean IT

Lean Supply Chain (Internal)

Lean Enterprise

Plan Supply Chain


Sta

tus

KPI

Exe

cuti

on

Stat

us

KPI

Exe

cuti

on

Stat

us

KPI

Exec

utio

n

Sources Process


IN Money

Method & Man

Information


Machine Mat’l FG

Money Method & Man

Information

Money

Move FG FG

Out

Method & Man

Customer

Lean Manufacturing Lean Procurement Lean Distribution

Lean IT

Lean Supply Chain (Internal)

Lean Enterprise

Lean Extended Enterprise

Total Flow Management

Logistics Loops of Company A’s Supply Chain

A chain of logistics loops

The three main pillars in logistics and supply chains

Total Flow Model

An alternative way of depicting the TFM model

Where Do You Start – Either? Both at once?

Change Culture First

Change System First

Lean Enterprise Transformation

117

•แผนผงสายธารคณคา •ผลตแบบทนเวลาพอด •Takt Time •การไหล •ระบบ Kanban •การควบคมดวยสายตา •การปองกนความผดพลาด •งานทมมาตรฐาน •TPM •Kaizen

หลกการของลน ความสญเปลาทง 7 เพมคณคาหรอไมเพมคณคา

ความสามารถ, การปรบตวเขากบสถานการณ, กระตนใหพนกงานท างานในสภาพแวดลอมของการเรยนรเชงวทยาศาสตร

วฒนธรรมและภาวะผน า

สามเหลยมของลน ไมใชเพยง “เครองมอลน” ทส าคญ

118

Change…Change…Change…

ไมใชผทแขงแรงทสด หรอผทฉลาดทสด ...ทจะอยรอด ... แตเปนผทสามารถปรบตวกบการเปลยนแปลงไดเรวทสด

เปลยนวธคด เปลยนวธท า เปลยนชวต (ธรกจ)

ไมเปลยนวธคด ไมเปลยนวธท า ชวตไมเปลยน (ธรกจไมโต) 119

120

Ohno มมมมองวา TPS is Practice, not theory แตผมคดวาสงทเขาท านน คอ การสรางทฤษฎจากการปฏบตนนเอง เพอผลลพธทเกดขนจรง ไมใชผลงานทางวชาการ หรอ ต าแหนงทางวชาการ

Toyota : Learning Organizations

Theory Rules

Doing! Doing!! again

Doing!! again and again

Results : Improvement

Best Practices

Exp

erim

en

ts

Learning Laboratory คอ พนทปฏบตงานนนเอง

Interchangeable Parts

Eli Whitney

Time & Motion Division of Labor

F. Taylor

Mass Production

Henry Ford

Mass / Batch

Alfred P. Sloan

Supermarket

Replenishment Systems

Employee Partnership

P. Drucker

Quality

E. Deming J.M. Juran

มมมองของอาจารยวทยา จากการปฏบต ส ทฤษฎ ส การปฏบต

Continuous Improvement


“บรษททดหลายบรษทพยายามทจะน าเอาไคเซนมาปฏบตใชรวมทงมการน าเอาเครองมอของ TPS มาใชงานดวย แตประเดนทส าคญ คอ จะตองท าใหองคประกอบทงหมดนนเปนระบบ (System) ดวย และมนจะตองถกน าไปปฏบตเปนประจ าทกวนอยางสม าเสมอ ไมใชในลกษณะการโหมทมก าลงไปทงหมด แตควรเปนไปในลกษณะทเปนรปธรรมหรอทเปนจรงไดในพนทปฏบตงาน”

-Fujio Cho, Chairman of the Board, Toyota Motor Corp.

Toyota’s Leader


คนน เปน role model ผมเลย ผมเขาใจวา ทานเปนหนงในผเขยน Paper “TPS” แรกๆทผม Post ไปกอนหนาน ดใน Comment ท 1 ครบ

ดท Value Stream

เปนระบบอยางไร?

ท าไมเอาแคไคเซนไปละ

123

From Strategic to Tactical to Operation Planning for

Toyota Production System

บทความทางวชาการแรกๆของโตโยตาทตพมพเปดเผยสสาธารณชน


กวาจะมาเปน Kanban

เบองหลง TPS คงไมใชแคการมใบ Kanban และคงจะเหน Flowchart ขางแลว กคงจะเหนอะไรๆบางแลววา มนเปน System มากกวา งาน Kaizen เลกๆมารวมกน

Customers

Business Process

รปนเอามาจากต ารา OM เลมไหนกจ าไมไดครบ

Lean System มององคประกอบของลนใหปนระบบทเชอมโยงกนตามระดบและบทบาทหนาท หวใจของ

การจดการ

Ideas เกดมาจากความคดของคน

การจดสรรทรพยากรในเกดความลงตว

ระบบทวานเปนระบบทประกอบไปดวยคนและเทคโนโลยทมความสมพนธเปนหนงเดยว

ตองมองเหน

เทคโนโลย กระบวนการ

บคคลากร

• การไหล • ก าจดความสญเปลา

• แนวคดแบบลน • การมสวนรวมของพนกงาน

• เครองมอทสนบสนนคนและกระบวนการ

Customer Success

โซคณคา


กระบวนการธรกจ

การขบเคลอนของแนวคดแบบลน

126

การแปลงสภาพสลน (Lean Enterprise)

หลกการแนวคดแบบลน (Principle of Lean Thinking

แบบจ าลองธรกจ (Business Model)

คณคา สายธารคณคา การไหล ใชแนวคดการดงจากลกคา ความสมบรณแบบ

Toyota GM •14 หลกการของ The Toyota Way

•5 หลกการของ GMS ท GM ใชอย

วฒนธรรมขององคกร

ภาวะผน าขององคกร

หลกการและขอปฏบต (Principle and Practices)

แบบจ าลองวสาหกจแบบลน (Lean Enterprise Model)

คนหาหลกการของลนทเหมาะกบองคกร

แผนผงเสนทางสลน Precise ตอง Transform ครบ

127

Data, Information, Knowledge, Wisdom

--- ---

SOS

Rescue

Data

Information

Knowledge

Wisdom Land Sea Air

บงชสงทเกดขนหรอก าลงเกดขน

แปลความหมายของสงทเกดขน

รวาจะตองท าอยางไรถงจะเกดประโยชน (Values)

น าความรนนไปใชประโยชนในบรบทอนๆ

สญญาณ

ขอความชวยเหลอ

กภย ชวยเหลอ ชวยชวต

บรบทตางๆของอบตภย

อยาไปหลงกบอดต (ความยงใหญ) จงใชปญญาในการสรางอนาคต

เหตการณหรอสงทเกดขนไปแลว

อธบายถงสถานะของสงทเกดขน

อธบายถงคณลกษณะของสงทเกดขน

อธบายถงกลไกของสงทเกดขน

ปญญา

ประสบการณอยางเดยวไมไดชวยอะไร ถาคดไมเปน เราตองคด ตอยอดจากประสบการณทมอย

สรางอนาคต (ใหม) ดวยปญญา

Think Alternatives Decision Making

Execution Results

Experiences Knowledge

Understanding Context

Feasible Solutions

Selecting from Feasible Solutions

Constraints

Re

qu

ire

me

nts

คดได คดออก ท าได ท าออก

ท าเปน คดเปน

ตองเขาใจบรบท ตองอยภายใตขอจ ากด

ด าเนนงานหรอทดลอง ตามการตดสนใจ

ไดผลลพธ ผลของการคดได คอ

ทางเลอกตางๆทเปนไปได

ปญหา

ผลลพธจากการตดสนใจน าไปสความรและประสบการณ

ผมมองกระบวนการคด (Thinking Process) อยางไร?

Experiments

Adapted from -- http://www.ncmahq.org/files/Articles/CMApr08p22.pdf Learn from Pictures with Dr. Vithaya, 17 Aug 12

คนเราอยากไดประโยชน อยากสบาย แตมองไมเหนประโยชน

คนแบบลน คดแบบ 3R

Routine

Research

Reality

งานประจ า Systemic, Standardized

ตองปรบปรง Innovative, Leadership

ตองประยกตใช Holistic, Leadership

ปรชญา 3R ของผมเองท สถาบนวทยาการโซอปทาน (ป 53-55) มหาวทยาลยศรปทม

Stra

tegi

c P

lan

nin

g Ta

ctic

al P

lan

nin

g O

per

atio

n P

lan

nin

g

Supply Chain Management TQM Strategic Alliance

Balanced Scorecard

Vision and Mission Statement

Lean Enterprise Lean Six Sigma

Benchmarking

Data Analysis

Control Charts

JIT

7 Basic Tools

5-S

PIT Teams

ERP Project Mgt

Malcolm Baldrige Award

Hoshin Planning

ISO 9000

Quality Circles

DOE

PDCA

FMEA

Systems Thinking

Concurrent Design Supplier Development

Customer Relationship Management

Quality Assurance Design

On the job Training

Value Stream Mapping Process Flow Tools

Descriptive Statistics

Reducing Lead Time

Non-Value-Add Cost

5 Whys Cause-and-effect diagrams

Total Productive Maintenance (TPM)

Pull System

Poka-yoke Process balancing Work cell optimization

Visual Process Controls

Rapid Setup Method

Kaizen DMAIC

Knowledge Management

Business Process Management

Decision Support System

Organizational Design

Performance Management

E-commerce

Collaborative Commerce Performance Improvement

Barcode

GPS RFID

Optimizations Methods

VMI Cross-Docking

ECR

SOA Cloud Computing Web-based

Milkrun TWI Kanban

Transportation Mgmt Sys

APS Decision Making Models

Simulation

Systems Dynamics

KPI

Logistics

Activity Based Costing Triz

TOC SIPOC

S&OP CPFR

Complexity Management

SCOR

Logistics Flows on Business Process

Ne

two

rk o

f T

oo

ls f

or

En

terp

ris

e T

hin

kin

g

Discussion Q&A

[email protected] 081-613-6137

https://www.facebook.com/vithayas

133

https://www.facebook.com/vithayas

เกยวกบวทยากร • ดร.วทยา สหฤทด ารง [email protected] 081 613 6137

– อาจารยประจ าวทยาลยนานาชาต หวหนากลมวจยการจดการเชงองครวม (Holistic Management Research Group : HMRG) สถาบนเทคโนโลยพระจอมเกลา

เจาคณทหารลาดกระบง

– จบการศกษา วทยาลยปองกนราชอาณาจกร (วปอ) ป 2553 Ph.D. in Industrial Engineering, Wichita State University, USA และวศวกรรมศาสตรบณฑต (ไฟฟา) จากสถาบนเทคโนโลยพระจอมเกลา

เจาคณทหารลาดกระบง

– อดตอาจารยประจ าภาควชาวศวกรรมอตสาหการ คณะวศวกรรมศาสตร มหาวทยาลยเทคโนโลยพระจอมเกลาพระนครเหนอ และ ผอ านวยการสถาบนวทยาการโซอปทาน มหาวทยาลยศรปทม

– สอนในระดบมหาบณฑต คณะวศวกรรมศาสตร และบรหารธรกจ ในหลายสถาบน อาท มหาวทยาลยรามค าแหง มหาวทยาลยนเรศวร มหาวทยาลยกรงเทพฯ มหาวทยาลยอสสมชญ และมหาวทยาลยเทคโนโลยพระจอมเกลาพระนครเหนอ บรษทและองคกรธรกจชนน า รวมทงหนวยงานราชการอกหลายแหง

– ผกอตง อ.ไอ.สแควร ส านกพมพ เพอผลตหนงสอการจดการสมยใหม และเปนทปรกษาในดานลอจสตกส โซอปทาน แนวคดแบบลน การคดเชงระบบ การคดเชงยทธศาสตร การจดการกระบวนการธรกจ การจดการเชงองครวม ฯลฯ

134

Documents

Lean Thinking in Logistics and Supply Chain 8 Nov 13.pdf